ESCUELA DE POSTGRADOUNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

PROYECTO DE INVESTIGACIN1. TITTULOCLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS QUE PERTENECEN A LA RED UNIDOS EN ACCIN DEL DISTRITO DE CHIRINOS PROVINCIA DE SAN IGNACIO- CAJAMARCA.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA2.1 Planteamiento del problemaMantener un clima organizacional favorable es algo fundamental para los recursos humanos que laboran en una determinada organizacin, empresa o Institucin Educativa, y es un tema que ha ganado la atencin de muchos superiores y/o personal directivo, ya que diagnosticarlo a tiempo y adecuadamente permite resolver y evitar problemas a corto y largo plazo.

Peinado y Vallejo (2005) sealan que los factores intrnsecos como la comunicacin, la motivacin, liderazgo, toma de decisiones y las relaciones interpersonales de la organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros de la misma y la forma del ambiente, en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que los miembros tengan (pp. 19, 20).

Por lo que se puede sealar que para un estudio del clima organizacional de una determinada institucin resultara importante tomar en cuenta factores como: liderazgo, toma de decisiones, comunicacin, relaciones interpersonales y motivacin, los cuales consideramos son fundamentales para mantener un buen clima en instituciones educativas y en otras organizaciones.

Sherman (2001) define el trmino liderazgo como la influencia que ejerce una persona sobre un grupo de personas para lograr un objetivo (p. 419).El liderazgo es la capacidad de dirigir a las personas para lograr las metas deseadas. El estilo de liderazgo (paternalista, autocrtico, o participativo) puede que influya en el clima organizacional y por ende en el xito o fracaso de una institucin educativa. Los miembros de una organizacin pueden percibir el clima organizacional de manera positiva o negativa, de acuerdo con el estilo adoptado por los gerentes en los diferentes niveles de las instituciones o dependencias.Un buen lder es adems un gran comunicador organizacional, es por ello, que el proceso de comunicacin es importante para obtener un liderazgo efectivo dentro de la institucin, y es considerado como otro factor que influye en el clima organizacional.Chiavenato (2002) define la comunicacin como un puente que permite que la informacin pase de una persona a otra o de una organizacin a otra (p. 520). La comunicacin implica la transmisin de un determinado mensaje. Los elementos que conforman el proceso de la comunicacin tienden a conseguir la eficacia de la informacin.La comunicacin en una organizacin implica mltiples interacciones que abarcan la transmisin de ideas, opiniones e inquietudes; por lo que juega un papel muy importante para el buen desempeo de las organizaciones, ya que as los sujetos conocen mejor sus actividades o tareas, logrando un mejor desempeo en sus labores.

Segn Guizar R. (2004) la toma de decisiones se basa en la suposicin de que el xito de una decisin depende no solo de la naturaleza de esta sino tambin en el proceso mediante el cual se haya llegado a esta. Para tomar cualquier decisin es necesario que el grupo est bien dirigido por un supervisor hbil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solucin elegida (p.161)La toma de decisiones est orientada a la oportunidad que debe tener un trabajador en participar en la toma de una decisin, as como tambin la orientacin que pueda tener por parte de su jefe inmediato superior La toma de decisiones se puede entender como la evaluacin de la informacin disponible y utilizada que se toman en el interior de una organizacin as como el papel de los empleados en dicho proceso.

Otro de los factores que influye en el clima organizacional es el referido a las relaciones interpersonales. Pacheco (citado por Peinado y Vallejo, 2005) define las relaciones interpersonales como la habilidad que tienen los seres humanos de interactuar entre los de su especie (p. 55).Las relaciones interpersonales estn referidas al trato, contacto y comunicacin que se establecen en diferentes momentos; por lo tanto, en el clima organizacional implica el tipo de atmsfera social y de amistad que existe en una determinada organizacin. Es muy difcil proyectar una imagen favorable de la organizacin si las relaciones interpersonales de sus integrantes se ven afectadas.

La motivacin es otro factor que influye en el clima. Segn Solana (1993) la motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera (p. 208).La motivacin podemos describirla como una disposicin psicolgica del empleado hacia su trabajo; es decir, lo que piensa de l y se puede decir que est relacionada con el clima organizacional de la empresa y el desempeo laboral, ya que las caractersticas que el empleado tenga de la organizacin intervienen en las percepciones que tiene el trabajador hacia su ambiente de trabajo.

Iris Mendoza (2011) en su trabajo de investigacin cuyo problema general: Cmo influye el Clima Organizacional en la Gestin Institucional de la InstitucinEducativa Pedro A. Labarthe de Lima?, al trmino del anlisis y la interpretacin de los resultados lleg a las conclusiones siguientes, entre otras: El clima organizacional no solamente influye en el desarrollo de gestin pedaggica y administrativa sino tambin en el proceso de aprendizaje-enseanza de la institucin.

Las entidades superiores educativas deben impulsar la aplicacin de este tipo de programa personal de la I.E. sino tambin repercute en los estudiantes.

El personal directivo debe brindar facilidades para crear un ambiente adecuado a su personal impulsando estos programas para mejorar la calidad educativa

El personal directivo debe promover actividades de integracin que favorezcan las relaciones de afiliacin e identidad institucional necesarios para el fortalecimiento del clima organizacional.

Se sugiere a la Direccin, fomentar foros de participacin interna y externa de trabajadores, que sean lugar de reflexin y debate con el propsito de mejorar las relaciones humanas e influyen en el clima organizacional de la Institucin Educativa.(http://recursoshumanosucvsjl2011.blogspot.com/.../clima-institucional-y-organizacional_12.html#!/2011/11/clima-institucional-y-organizacional_12.html[18/01/2014 12:34:37 p.m.])2.2 Formulacin del problema2.2.1 El problema centralDe qu manera el clima organizacional se relaciona con el desempeo de los docentes en las instituciones educativas que integran la Red unidos en Accin del Distrito de Chirinos?2.2.2 Problemas derivados(especficos)De qu manera el TIPO DE liderazgo del Director se relaciona con el desempeo de los docentes en las instituciones educativas que integran la Red unidos en accin del Distrito de Chirinos?

De qu m2anera LA comunicacin del Director se relaciona con el desempeo de los docentes en las instituciones educativas que integran la Red unidos en accin del Distrito de Chirinos?

De qu manera la toma de decisiones del Director se relaciona con el desempeo de los docentes en las instituciones educativas que integran la Red unidos en accin del Distrito de Chirinos?

De qu manera las relaciones interpersonales del Director se relacionan con el desempeo de los docentes en las instituciones educativas que integran la Red unidos en accin del Distrito de Chirinos?

De qu manera la motivacin del personal hecha por el Director se relaciona con el desempeo de los docentes en las instituciones educativas que integran la Red unidos en accin del Distrito de Chirinos?

2.3 Objetivos de investigacin2.3.1 Objetivo generalEstablecer la relacin del clima organizacional y el desempeo de los docentes en las instituciones educativas que integran la Red unidos en accin del Distrito de Chirinos? 2.3.2 Objetivos especficosEstablecer la relacin del TIPO liderazgo de los directivos con el desempeo de los docentes en las instituciones educativas que integran la Red unidos en accin del Distrito de Chirinos?

Establecer la relacin ENTRE LA comunicacin de los directivos con el desempeo de los docentes en las instituciones educativas que integran la Red unidos en accin del Distrito de Chirinos?

Establecer la relacin de toma de decisiones de los directivos con el desempeo de los docentes en las instituciones educativas que integran la Red unidos en accin del Distrito de Chirinos?

Establecer la relacin entre la motivacin del personal hecha por los directivos, con el desempeo de los docentes en las instituciones educativas que integran la Red unidos en accin del Distrito de Chirinos?

3. MARCO TERICO3.1 Antecedentes a) Bustamante Oliva, Giannina (2007). En su tesis titulada La comunicacin interna en una organizacin escolar y sus implicancias en el proceso de gestin educativa, aborda los factores que intervienen en el proceso de comunicacin interna en las organizaciones educativas.En esta investigacin descriptiva se aplic tres instrumentos: un cuestionario, una encuesta tipo entrevista y una lista de control.Se concluye en la necesidad de dar ms nfasis a la comunicacin interna en las organizaciones educativas por la importante influencia que tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos de la institucin, proponiendo mejoras del sistema de comunicacin interna a travs de un programa de comunicacin. Esta investigacin abre perspectivas para nuevos estudios que enfoquen la comunicacin interna, el clima y la cultura organizacional como temas que influyen en una mejor gestin de las organizaciones educativas. (http://recursoshumanosucvsjl2011)

b) Gonzales, I. (2009: 2) considera que una comunicacin es efectiva cuando rene caractersticas, tales como: a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos. b) La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta esperado en el receptor. c) Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al mensaje enviado (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar. d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal. e) Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada. c) Arteaga, en el ao 2005 ejecut una investigacin titulada Grado de relacin entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la Institucin Educativa Nacional del Per, el cual concluy que: El liderazgo autocrtico es predominantemente percibido como bueno por los trabajadores de la Institucin Educativa Nacional en estudio, pero para un 38% de trabajadores no lo es, lo que significa que no hay una adecuada valoracin al personal ni muestran ser proactivos. Las relaciones interpersonales predominantes percibidas por los trabajadores de la Institucin Educativa Nacional en estudio son regulares, que lo tipifican como deficientes. El clima organizacional predominante percibido por los trabajadores de la Institucin Educativa Nacional en estudio es regular, lo cual perjudica a la Institucin Educativa ya que afecta el comportamiento del personal.

d) Flores Jaime, J. (2007) en su tesis titulada Aplicacin de los estmulos organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional: caso Laboratorio Farmacutico Corporacin Infarmasa S.A.. En el que afirma que para alcanzar el potencial productivo y creativo de una empresa se debe dar un mejoramiento continuo del ambiente sin descuidar el recurso humano. Se recomienda establecer programas de higiene laboral tomando en cuenta el ambiente fsico de trabajo, la aplicacin de ergonoma y la salud ocupacional; enfatizando en el desarrollo organizacional y conformacin de equipos de trabajo.(http://recursoshumanosucvsjl2011.blogspot.com) As mismo se toma como antecedente el trabajo de Palma. S. (1999) Mster en Administracin de la Educacin. En su tesis de psicologa titulada Aspectos psicolgicos del Clima Laboral. Texto IX Titulacin Profesional Extraordinaria. Lima: U.N.M.S.M. nos dice que El clima organizacional y la motivacin son dos importantes indicadores del funcionamiento psicolgico del recurso humano en las organizaciones. Las investigaciones vinculadas al tema, reportan una directa asociacin entre estas variables y un nivel ptimo de funcionamiento en cada una de ellas en entidades exitosas (Kolb, D.); adems se ha vinculado estos elementos con el desempeo y la satisfaccin en el trabajo Forman parte de nuestra cultura organizacional, se erigen como principios fundamentales que forman el cdigo de tica y que convocan a todos los miembros de una institucin para una adecuacin accin corporativa, concordante con los lineamientos y polticas institucionales; representan convicciones bsicas respecto a que forma de conducta es preferible adoptar en funcin a las necesidades, exigencias y retos que plantea el contexto, en el marco de objetivos y propsitos, previamente establecido. En ese sentido nuestra sede institucional adopta los siguientes valores institucionales, los mismos que se definen en los siguientes trminos:-Responsabilidad - Democracia - Honestidad - Solidaridad - Tolerancia - Lealtad - Justicia Verdad - Prudencia - Flexibilidad - Puntualidad - Perseverancia-El concepto clima organizacional constituido la base del presente estudio y siendo difcil definir con precisin, porque an, no hay homogeneidad conceptual entre los investigadores del constructo, se encuentran aspectos coincidentes que procuraremos rescatar para llegar a una aproximacin del concepto clima organizacional, tratando de buscar su correlacin con el tema de Gestin Institucional. En la mayora de estudios realizados sobre el clima se considera a Kurt Lewin el introductor del concepto clima. Pero segn Badillo Len I. (1995: 645) es Halpin y Croft quien en 1963 fue el pionero de todo estudio sobre clima escolar. Al respecto Martinez Guilln, M. (2003:70) dice que: El clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin.... Y sostiene que las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Generando consecuencias en la productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Da Silva, R. (1995: 425), respecto al clima organizacional seala lo siguiente: es el ambiente psicolgico que resulta de los comportamientos, los modelos de gestin y las polticas empresariales, y que se reflejan en las relaciones interpersonales.(http://recursoshumanosucvsjl2011.blogspot.com/.../clima-institucional-y-organizacional)e) Juliana Flores Jaime, Aplicacin de los estmulos organizacionales para el mejoramiento del Clima Organizacional. Tesis para optar el grado de Magister en Maestra en Administracin en Mencin: Gestin Empresarial, en el ao 2007, en La Institucin: UNMSM Per.En este trabajo, se puede concluir que el Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin para as alcanzar un mejoramiento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. Esto no ocurre en muchas empresas y de aqu que para llegar a un nivel donde los empleados alcancen todo su potencial productivo y creativo es necesario la aplicacin de los estmulos organizacionales en el trabajador mejorando el clima organizacional de la empresa farmacutica e incrementando la productividad y el rendimiento laboral. Es por este motivo que se desarrolla en una empresa farmacutica llamada Corporacin Infarmasa S.A. Los resultados de esta investigacin revelan que la percepcin de los empleados con respecto al ambiente fsico es el adecuado, as mismo que hay una deficiencia en la comunicacin, en relacin a las expectativas, actitudes y aptitudes del personal, tambin se concluye que el personal tiene la suficiente autonoma para desarrollar su trabajo y se siente totalmente identificados con la empresa.Por otro lado recomienda a la empresa establecer programas de higiene laboral tomando en cuenta el ambiente fsico del trabajo, la aplicacin de ergonoma y la salud ocupacional, tambin se debe aplicar el desarrollo organizacional orientando a la estructura orgnica funcional, estructura empresarial y procesos industriales.De igual modo se debe establecer el trabajo en equipo en el que se incluya la cooperacin, la asistencia, disciplina y conflicto. El departamento de relaciones humanas debe de encargarse del desarrollo, capacitacin, evaluacin y proyeccin del personal para garantizar el conocimiento de las metas polticas y procedimiento. De la misma forma, recomienda a la empresa mantener los incentivos monetarios y no monetarios al igual de promover el desarrollo potencial creativo del personal. As mismo se recomienda desarrollar diversas actividades de la empresa que ayuden al mantenimiento del clima organizacional.

f) Carlos Alberto Pulido Cavero Construccin, validacin y aplicacin de una prueba que mide el Clima Organizacional de organizaciones empresariales privadas y su aplicacin para la psicologa de la Salud. Tesis para optar el Grado: Maestra en Psicologa, en el ao 2002, en la Institucin: UNMSM PerEs una investigacin que trata sobre la construccin de un instrumento que mide Clima Organizacional, establece las demarcaciones tericas del mismo y propone su aplicacin en diversas organizaciones. Su aporte cientfico radica en proponer una prueba validada y que extrapola los datos desde una explicacin de carcter organizacional.Esta prueba mide las categoras del Clima Organizacional en empresas. Se plantea un modelo para el estudio de la cultura organizacional, fundamentado en los diferentes tipos de Clima Organizacional, que consta de cuatro variables: Cultura Ad hoc, estrategias, estructura y sistema de informacin; las cuales son parte del modelo de transformacin organizacional. En el planteamiento del estudio menciona las definiciones de Clima Organizacional de: TOFFER, 1970; SENGE, 1990; SAKAIYA, 1994; IDALBERTO CHIAVANATO (Introduccin a la teora general de la Administracin 3era edicin); MEGRAW HILL, 1989; R.M HOD GETTS Y S. ALTMAN (Comportamiento de las Organizaciones, 1era edicin1989).Trabajar con APA (VER TODO EL DOCUMENTO)g) Shirley Yissela lvarez Velarde, La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de Oftalmologa, para optar el Grado Licenciada en Comunicacin Social, en el ao 2002, en la Institucin: UNMSM- PerEn esta investigacin se destaca la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal en el sector salud (INO). El objetivo general es analizar la importancia de la cultura y el clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal en el Instituto de Oftalmologa, identificando los principales problemas laborales y su influencia en el grado de satisfaccin del paciente. Sus objetivos especficos son: definir los trminos cultura, clima organizacional y eficacia; identificar los elementos culturales que inciden en la eficacia del personal, entre otros.La investigacin desarrollada pertenece al modelo de estudio prospectivo debido a que se realiz durante un lapso de cuatro meses y fue en el mismo perodo donde se fueron dando las intervenciones. El diseo fue no experimental de tipo descriptivo-explicativo que permite entender la cultura y clima organizacional que determinan la imagen actual de la institucin. Se tom en cuenta el estudio de problemas con el propsito de ampliar y profundizar el conocimiento. EL nivel de investigacin es descriptivo.La muestra de la investigacin se realiz en dos tipos de pblicos: internos (trabajadores) y los externos (pacientes). El universo es de 228 de trabajadores la cual se realiz en el 60% 137 trabajadores. En el pblico (externo) fue la cantidad de pacientes atendidos en el mes de mayo del ao2000, lo cual es 1302 pacientes y la muestra fue 300 pacientes encuestados.La recoleccin de datos en los trabajadores fue sobre la base de un cuestionario modificado de Justo Villafae, en donde este autor utiliza todos los aspectos del diseo del cuestionario de Likert, el cual se aplica de manera annima. La relacin de datos de los pacientes fue sobre la base de un instrumento cualitativo: una encuesta de ocho preguntas, elaboradas exclusivamente para el levantamiento de informacin en pacientes del INO. Se aplic a 303 pacientes.Entre los resultados obtenidos por la aplicacin de instrumentos tenemos que la poltica administrativa es considerada por el 67.6% como poco resaltante y la frecuencia tuvo un porcentaje mayor en los administrativos, de sexo femenino y de condiciones laboral nombrados. Dos de las principales causas que inciden en el resultado anterior son: la falta de comunicacin oportuna (81.8%) y la mala orientacin hacia los recursos humanos del INO (57.3%) todos los factores aunados dan como resultado un clima organizacional apropiado.

h) Sonia Palma Carrillo, publica en la Revista de Investigacin en Psicologa.Ttulo del artculo Motivacin y Clima Laboral en personal de EntidadesUniversitarias, en el ao 2000, en el Instituto de Investigaciones Psicolgicas/UNMSM Per.Este trabajo estudi la motivacin y el clima laboral en trabajadores de instituciones universitarias. La muestra tuvo conformada por 473 trabajadores a tiempo completo entre profesores y empleados administrativos de tres universidades privadas de Lima, Per. Los instrumentos empleados fueron dos escalas de motivacin y clima laboral bajo el enfoque de McClelland y Litwing. La validez y confiabilidad de dichos instrumentos fueron debidamente demostradas. Los datos fueron procesados con el programa del SPSS. En la ciudad de Lima se han encontrado escasos trabajos relacionados con estilo de liderazgo del director y el desempeo docente.

i) RINCON (2005,84), efectu un estudio de investigacin acerca de la Relacin entre Estilo de Liderazgo del Director y Desempeo de Docentes del Valle del Chumbao de la provincia de Andahuaylas; sobre una muestra estratificada que ha sido considerada proporcionalmente de los 9 colegios que conformaron el universo, teniendo diferentes muestras de docentes y alumnos en cada colegio. Siendo en total la muestra 165 docentes y 377 alumnos. El mayor nmero de muestras de docentes y alumnos siendo de la I.E. Juan Espinoza Medrano. El estudio se realiz en el Valle del Chumbao de la provincia de Andahuaylas en la cual en el resultado de su investigacin el autor llega a las siguientes conclusiones: 1. Los datos evidenciaron que entre el estilo de liderazgo del director y el desempeo docente existe alto grado de correlacin (0,76 de correlacin de acuerdo al coeficiente de Pearson es una correlacin positiva considerable) en las instituciones educativas del valle del Chumbao de la provincia de Andahuaylas. 2. Se ha hallado que en las instituciones educativas del valle del Chumbao los estilos de los directores que predominan son el estilo anrquico y el autoritario, lo cual evidencia que no ha habido innovaciones significativas en el estilo de direccin pues existe evidencia de que se contina con estilos tradicionales de gestin por parte de los directores de las instituciones educativas. 3. Finalmente respecto al desempeo de los docentes la investigacin concluye de que en la mayora de las instituciones educativas del valle del Chumbao existe un bajo nivel de desempeo docente porque est afectado por el estilo de liderazgo de los directores.

3.2 Bases tericas Las bases tericas permiten orientar la bsqueda y ofrecen una conceptualizacin adecuada de los trminos que se utilizarn en la investigacin.

Segn Arias (2006) Las bases tericas implican un desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado (p.107). El concepto central es clima organizacional y las variables inmersas en esta investigacin son: el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin, relaciones interpersonales y la motivacin; los cuales son elementos bsicos para la descripcin del clima organizacional.

3.2.1 Clima organizacionalEl clima organizacional puede considerarse como un medio para el xito de una determinada organizacin, muchas organizaciones han demostrado que este tema representa un mtodo que permite conocer el curso de su organizacin en relacin a ciertos criterios importantes. Los orgenes tericos de esta definicin no estn siempre claros en el desarrollo de muchas organizaciones. El significado de clima se ha extendido al mbito de las organizaciones, para referirse a las caractersticas del ambiente de trabajo. Por lo tanto se puede percibir un mal o un buen clima en una empresa o parte de ella. Por otro lado, Goncalves (1999) define clima organizacional como un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin. ((http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/climaorganizacional.htm). ) (htt1) (Elc)El clima organizacional constituye una configuracin de las caractersticas de una organizacin que implican una serie de factores que se suman para formar un ambiente laboral particular; dotado de caractersticas propias que determinan la personalidad de una institucin e influyen en el comportamiento de un individuo en su trabajo.

Chiavenato (2002) se refiere al clima organizacional como la calidad del ambiente de la organizacin que es percibido o experimentado por sus miembros y que influye ostensiblemente en su comportamiento. El clima organizacional entraa un cuadro amplio y flexible de la influencia del ambiente en la motivacin (p. 345). Por consiguiente, el clima organizacional se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, las cuales son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese ambiente, y tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Es favorable cuando satisface las necesidades personales de los participantes y eleva su estado de nimo. Es desfavorable cuando despierta la frustracin por no satisfacer esas necesidades. Moos (citado por Reig, Fernndez y Jauli, 2003) dice que el clima se basa en caractersticas de la realidad externa, de tal como sta es percibida o vivida (p.74). Segn este autor, el clima es una cualidad relativamente duradera del ambiente total que es percibida por sus ocupantes e influye en sus conductas, y puede ser descrito en trminos de valores. El juego est en la interaccin entre los individuos y los grupos y de ellas se desprende el sistema fsico y social del ambiente. Los individuos tendrn comportamiento en determinadas direcciones, en funcin de la percepcin que tengan sobre el clima social. En otras palabras, para Moos, de la suma total de percepciones de la gente que resultan de la interaccin, se generarn supuestos que, a su vez, determinarn el clima de una organizacin.

Segn Reig y otros (2003), otra interpretacin del clima se deduce de la siguiente manera: en qu medida los objetivos de la organizacin coinciden o divergen de los objetivos de los trabajadores? Eso es clima. En trminos del modelo de mscara, el clima a ese nivel resultar de la convergencia entre las expectativas superficiales de los trabajadores y las de la empresa, mientras que el clima profundo resultar del grado de coincidencia entre las expectativas reales y profundas de la gente y de la empresa. Lo que realmente estamos haciendo y queremos con lo que realmente est haciendo y queriendo la empresa. Los estudios del clima son muy utilizados como barmetro de las relaciones dentro de una empresa. Generalmente, en estos complicados estudios se mide la comunicacin, el liderazgo, la motivacin y algunos otros factores, de esa forma el clima se convierte en un gigantesco diagnstico del estado de la organizacin percibido por sus trabajadores (p.74) El clima organizacional implica el conjunto de caractersticas de la organizacin en la que se desempean los miembros de estas. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los sujetos que laboran en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.

3.2.2 Teora del clima organizacional de LikertExisten tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una institucin; que se consideran que intervienen en la percepcin individual del clima. Las cuales se describen a continuacin: Las variables causales: Tambin son conocidas como variables independientes. Este tipo de variable est orientada a seguir la direccin o sentido en que una determinada institucin evoluciona y logra sus resultados. En este tipo de variables interviene la estructura de la organizacin y su administracin, reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si se modifica una variable independiente se modifica el resto de las variables. Las variables intermedias: Este tipo de variable evidencia el estado interno y la salud de una organizacin y conforma los procesos organizacionales de una institucin. Entre estas intervienen la motivacin, la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones.

Las variables finales o variables dependientes: Este tipo de variable derivan del efecto de las variables independientes y de las intermedias, por lo que se considera que interviene de los logros de la organizacin o de la empresa. (La productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las prdidas).La combinacin de dichas variables establece dos tipos de clima organizacional:

1. Clima de tipo autoritario: En este tipo de clima ubicamos el clima de tipo autoritario explotador y el clima de tipo autoritario paternalista.En el clima autoritario explotador el personal de alto rango jerrquico no les tiene confianza a los trabajadores. Las decisiones y los objetivos son tomadas por los directivos de la institucin. Los trabajadores se ven obligados a trabajar dentro de un ambiente de miedo, de castigo y de amenazas y en ocasiones recompensan; las relaciones entre los superiores y los empleados se establecer con cierto temor y la comunicacin que existe entre ellos slo existe en forma de instrucciones.En el clima de tipo autoritario paternalista; es aquel en que la direccin tiene una confianza condescendiente con los empleados. La mayora de las decisiones son tomadas en la cspide de la institucin aunque en algunas situaciones son tomadas en escalafones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima la direccin juega con las necesidades sociales de sus empleados sin embargo se refleja la impresin de trabajar en un ambiente estable.2. Clima de tipo participativo: En este tipo de clima ubicamos el clima de tipo participativo consultivo y el clima participativo en grupo.En el clima de tipo participativo consultivo los superiores tienen confianza en sus trabajadores. La mayora de las decisiones son tomadas en la cspide de la organizacin pero en ciertas situaciones los trabajadores de niveles ms bajos tambin pueden hacerlo. Las recompensas y los castigos son estrategias motivacionales. Se percibe un ambiente dinmico.En el clima participativo en grupo; los directivos de la institucin tienen confianza en sus trabajadores. El proceso de toma de decisiones suele darse en toda la institucin; la comunicacin ocurre de forma ascendente, descendente y lateral. Sus estrategias motivacionales son la participacin, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los mtodos de trabajo. La direccin junto con el personal subordinado conforma un equipo para alcanzar las metas y los objetivos.

3.2.3 Medicin del clima organizacional segn LikertLikert diseo un cuestionario utilizado para medir el clima organizacional tomando en cuenta los siguientes aspectos: Los mtodos de mando: Referido a la capacidad que tiene el lder de influir en el grupo. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales: Referentes a las estrategias motivacionales que son utilizadas por la institucin.

Las caractersticas de los procesos de comunicacin: Referido a los diferentes tipos de comunicacin que se encuentra en la organizacin y como se llevan a cabo Las caractersticas del proceso de influencia referido a la relacin supervisor-subordinado para establecer y lograr las metas. Las caractersticas del proceso de toma de decisiones: Implica de qu manera se delega el proceso de toma de decisiones en los diferentes niveles jerrquicos. Las caractersticas de los procesos de planificacin: La forma en que se establece la fijacin de objetivos o directrices. Las caractersticas de los procesos de control: Referente a la ejecucin y distribucin del control en las diferentes instancias organizacionales. Los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Referidos a la planificacin y formacin deseada.El desarrollo de esta investigacin est basada en las dimensiones consideradas por Likert adecuadas para medir el clima organizacional tomando en cuenta los siguientes factores: Liderazgo, toma de decisiones, comunicacin, relaciones interpersonales y la motivacin.

3.2.4 Importancia del clima organizacionalEl clima organizacional refleja los valores, actitudes y creencias de los miembros de una organizacin, que debido a su naturaleza se transforma en elementos claves del clima. Es as como los gerentes ven la importancia de analizar y diagnosticar el clima organizacional de una institucin.Segn Amors (2007), la importancia del clima organizacional radica en que las personas toman decisiones y reaccionan frente a la realidad de la organizacin no por esta misma sino por el modo como la perciben y se la representan (p. 244).Por lo tanto, una misma realidad empresarial puede ser percibida de manera diferente por cada una de las reas de la empresa y de los empleados, segn su antigedad en ella, su nivel de educacin, gnero, etc. Es relevante, entonces, conocer esa percepcin colectiva de los empleados llamada clima, para entender sus acciones y reacciones.Goncalves (1999) plantea que la importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes sino que depende de las percepciones que l tenga de estos factores.((http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/climaorganizacional.htm).)Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias de cada miembro con la corporacin. De ah que el clima organizacional refleja la interaccin entre las caractersticas personales y administrativas. La estructura (comunicacin, divisin de trabajos y los procedimientos) tiene gran efecto sobre la manera cmo los empleados visualizan el clima de la institucin.

La importancia del estudio del clima organizacional en el Liceo Bolivariano Creacin Cantarrana es permitir que los directivos y dems entes involucrados en el proceso educativo conozcan los factores que influyen en el ambiente laboral, y, a la vez, los efectos de los mismos, para que as inicien un cambio en el clima, de tal manera que puedan administrarlo lo ms eficazmente posible en su organizacin y as sus integrantes se preocupen, respeten y confen unos con otros. Por ello, es 26 importante conocer las percepciones de los directivos, docentes, personal administrativo, personal obrero y dems miembros sobre las caractersticas que le afectan y que les modifican el ambiente general en el cual interactan.

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan de una gran variedad de factores o variables; es por ello que en los procesos de desarrollo organizacional es muy importante considerar estos factores como lo son: liderazgo, toma de decisiones, comunicacin, relaciones interpersonales y motivacin; elementos bsicos

3.2.5 Factores que influyen en el clima organizacional

En primer lugar, se debe de tener en cuenta que el clima y ambiente laboral de una organizacin formada por seres humanos, personas empleadas en ellas, es bastante subjetivo e influido por multitud de variables. Y, adems, estas variables o factores interaccionan entre s de diversa manera, segn las circunstancias y los individuos. La apreciacin que stos hacen de esos diversos factores est, a su vez, influida por cuestiones internas y externas a ellos.

Los factores de la organizacin, segn Bustos (2004) influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la misma y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores((http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm).)Los factores organizacionales repercuten en el comportamiento de los miembros de una institucin y dependen de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos elementos. Estas apreciaciones derivan en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organizacin.Los aspectos psquicos, anmicos, familiares, sociales, y otros, que rodean la vida de cada individuo, en cada momento de la misma, influyen en su consideracin del clima laboral de su empresa.Segn el estudio de Peinado y Vallejo (2005), uno de los criterios ms aceptados en la aplicacin de metodologa de desarrollo organizacional para la descripcin del clima, establece que en tales procesos se requiere considerar factores como: comunicacin, motivacin, liderazgo, toma de decisiones y relaciones interpersonales (p. 29).Es por ello que los factores que influyen en el clima organizacional o laboral son las piezas claves para el xito de una empresa, porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Para la presente investigacin consideraremos los siguientes factores: liderazgo, toma de decisiones, comunicacin, relaciones interpersonales, y motivacin.

3.2.6 LiderazgoEl liderazgo juega un papel central en una determinada empresa puesto que es el lder quien dirige hacia el logro de metas. Los lderes deben tener la capacidad de planear y de dirigir pero el papel central de un lder es influir en los dems.Segn Montalvn (1999) la etimologa de la palabra es de origen ingls y su significado nos lleva a la idea de conduccin, gua, influencia, autoridad (p. 34).Stoner, Freeman y Gilbert (1997) definen liderazgo como el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo (p.514).Para Martnez (2003) el liderazgo se entiende como el proceso de influir en las actividades que realiza una persona o grupo para la consecucin de una meta (p.237).Montalvn (1999) lo define como una funcin que realizan algunas personas que ejercen autoridad sobre otras (p.34).De acuerdo con estas definiciones, se podra sostener que el liderazgo es uno de los aspectos ms importantes de la administracin, pero no lo es todo. El xito de una organizacin depende fundamentalmente de la calidad del liderazgo, pues es el lder quien frecuentemente dirige hacia la consecucin de metas. Los gerentes deben tener la capacidad para planear y organizar, pero el papel fundamental de un lder es influir en los dems para tratar de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos, los lderes deben tener presente que las personas tienden a seguir a quienes les proporciona los medios para lograr sus propios deseos, anhelos o necesidades. Por lo que se podra sealar que es posible que el tipo de liderazgo tenga un fuerte impacto en el clima organizacional.3.2.6.1 Funciones del liderazgoLas funciones de liderazgo son las relativas a las tareas, o a la solucin de problemas, y las funciones para mantener el grupo, o sociales. Es por esto que la necesidad de un lder es evidente y real. Estas dos funciones se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo.Segn Stoner y otros (1997):Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectiva y dada en forma satisfactoria. Se concede ms importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccin personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo ms orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales muchas veces pueden participar en las decisiones que les ataen. La mayor parte de los gerentes aplican cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapi en las tareas o en los empleados (p. 518).El liderazgo es uno de los elementos fundamentales para la calidad de vida de una organizacin; el xito del liderazgo requiere de un comportamiento que una y estimule a los seguidores hacia la consecucin de metas definidas en situaciones especficas.3.2.6.2 Tipos de liderazgoExisten varios tipos de liderazgo a continuacin se describe algunos tipos de ellos: Autocrtico: Ha demostrado eficiencia. Asume por completo la responsabilidad; se caracteriza por dar rdenes y espera el cumplimiento de las mismas por lo que se basa en el uso de la fuerza. Suele acompaarse de un sistema legal que lo apoya, aunque en muchos casos, resulta una condicin innecesaria. Decide las actividades y se asegura que los trabajadores lleven a cabo su labor basndose en amenazas y castigos. Paternalista: Es una modalidad del tipo de liderazgo autoritario. Se escuda en la benevolencia y en el aparente inters por el beneficio de la gente y la preocupacin expresada por el bien de las personas, los justifica de todo lo que hagan.Este tipo de liderazgo es frecuente en las empresas de corte familiar. La historia los ejemplifica adems con las famosas familias de las mafias, verdaderas organizaciones de alta rentabilidad, manejada en forma eficiente, bajo un sistema autoritario de corte paternalista. Permisivo: Se puede describir este tipo de liderazgo como aquel que evita usar su poder y responsabilidad. El lder no se preocupa por lo que est sucediendo, no obliga a los trabajadores a ejecutar sus labores. Predomina un exceso de confianza. Otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. En la prctica no funciona puesto que propicia el relajamiento, la indisciplina y la baja productividad. Democrtico: Este tipo de liderazgo se caracteriza por descentralizar la autoridad y funciona en determinadas organizaciones. Supone un sistema de igualdad de derechos y de deberes. Existe participacin de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones por lo que el lder y el grupo acta como una unidad social. Se informa a los subordinados sobre las condiciones que afecta su empleo para que se le tome en cuenta en las tareas que ellos mismos van a ejecutar. Situacional: Es el liderazgo ms adecuado, efectivo y conveniente para una determinada organizacin. Su caracterstica principal es que se ejerce de acuerdo con las circunstancias que se presentan. Requiere de una gran capacidad de adaptacin y un excelente manejo de recursos personales, para el ejercicio de la autoridad. Su sustento es de orden prctico.Las fuentes de influencia o un puesto gerencial en una organizacin pueden adoptar varios tipos de liderazgo. Sin duda un buen liderazgo es indispensable para el logro de los objetivos previstos. Los gerentes deben tener la capacidad para planear y organizar. As el liderazgo exitoso depende del comportamiento, habilidades, acciones apropiadas y no de las caractersticas personales de cada gerente, las cuales son fijas. 3.2.6.3 Importancia del liderazgo para el xito de las organizacionesLos lderes son personas indispensables ya que son los conductores de las organizaciones y son ellos los que deben orientar a los subordinados a conseguir el xito de la misma.Segn Boland, Carro, Stancatti, Gismano y Banchieri (2007) las organizaciones existen para lograr objetivos imposibles o extremadamente difciles de lograr en forma individual. La organizacin en s misma es un mecanismo de coordinacin y control, sin embargo, no hay normas ni regulaciones que puedan reemplazar al lder experimentado en la toma de decisiones rpidas e importantes.El liderazgo es el proceso por el cual una persona obtiene consenso y aceptacin de otras personas (sus seguidores) y logra que stas trabajen en pos de los objetivos fijados por la organizacin.De acuerdo con lo expresado anteriormente, el liderazgo involucra uso de influencia y es agente de cambio de las conductas de los seguidores.Es importante destacar que la esencia del liderazgo es contar con seguidores, lo que convierte a una persona en un lder es la disposicin de persuadir a los dems. Ahora bien, esa disposicin de los dems de seguir al lder no es casual sino que, en general, las personas tienden a seguir a quienes creen que les proporcionarn los medios para lograr satisfacer sus necesidades, expectativas, deseos y aspiraciones. De ah, la importancia del tiempo que dediquen los lideres a conocer y comprender las necesidades de su gente (pp.76-77).Actualmente el rol de un lder es de vital importancia para la supervivencia de cualquier organizacin por ser el jefe quien debe guiar, dirigir y lograr que todo camine con xito. Una institucin puede tener una planeacin adecuada de control y procedimiento de una organizacin pero puede tener un desequilibrio por la falta de un ideal apropiado.3.2.7 Toma de decisionesA diario nos vemos obligado a tomar decisiones y algunas de ellas tienen gran importancia en el logro de objetivos personales. En muchas instituciones y organizaciones el proceso de toma de decisiones juega un papel fundamental para la productividad de la misma.Daft (2005) define la toma de decisiones organizacionales formalmente como el proceso de identificar y resolver problemas (p. 446).La toma de decisiones implica un proceso en el que se escoge entre dos o ms alternativas siempre con el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la opcin que satisface de modo efectivo el logro de una meta o la resolucin de un problema.Munch (citado por Peinado y Vallejo, 2005) define toma de decisiones como la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas (p. 50).La toma de decisiones es la seleccin de varias acciones. En las organizaciones se debe decidir racionalmente para alcanzar las metas que no se pueden lograr sin accin. Este proceso es sin duda una gran responsabilidad, ya que se tiene que decidir lo que debe hacerse.

3.2.7.1 Etapas de la toma de decisionesLa toma de decisiones es un proceso que ocurre o transcurre alrededor de varias etapas.Segn Daft (2005) el proceso de toma decisiones contiene dos etapas principales: En la fase de identificacin del problema, se vigila la informacin sobre las condiciones ambientales y organizacionales, para determinar si el desempeo es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las insuficiencias. La fase de solucin de problemas, tiene lugar cuando se consideran cursos alternativos de accin y se selecciona e implanta una opcin (p. 446).Algunas decisiones tienen una gran importancia en el desarrollo de las organizaciones. Es necesario identificar el problema y seleccionar la opcin adecuada entre las diferentes alternativas y opciones que deben ser revisadas y evaluadas.

3.2.7.2 Componentes de la decisinLa tcnica de tomar decisiones est basada en cinco componentes esenciales: Informacin: Las cuales se recogen con el propsito de definir sus limitaciones. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las situaciones que rodean el problema o de una circunstancia similar, entonces, stos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. Experiencia: Se refiere cuando una persona soluciona un problema ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin problemas similares. Anlisis: En ausencia de un mtodo o procedimiento para analizar un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes, si estos fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.

Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el propsito de seleccionar el curso de accin apropiado.El proceso de toma de decisiones est basado en cinco componentes primordiales (informacin, conocimientos, experiencia, anlisis y Juicio) que son considerados necesarios para identificar, estudiar, seleccionar las diferentes alternativas y opciones que permita llegar a una conclusin valida y que la eleccin sea la correcta.

3.2.7.3 Importancia de la toma de decisionesLas decisiones son el resultado de corrientes de hechos independientes en la organizacin. La toma de decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir, segn las diferentes alternativas y operaciones.El proceso de toma de decisiones en la institucin es importante ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y, por ende, su eficiencia. Considerar un problema y llegar a una conclusin vlida significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.Con regularidad se dice que la toma de decisiones en las organizaciones es la fuerza que rige a una determinada corporacin y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier institucin y por ende en el desarrollo de un ambiente laboral grato.

3.2.8 ComunicacinEl proceso de comunicacin en una determinada organizacin abarca varias interacciones; desde conversaciones informales hasta sistemas de informacin complejos. La comunicacin juega un papel primordial en el desarrollo de las organizaciones y de las relaciones interpersonales. Adems es el vnculo que propicia el entendimiento, la aceptacin y la ejecucin de proyectos organizacionales.Segn Gmez (1999), El termino comunicacin proviene del latn comunicativo que significa poner en comn, compartir, y el elemento que se pone en comn es la informacin (p. 213).Boland y otros (2007) definen la comunicacin como el proceso de transferir significados en forma de ideas e informacin de una persona a otra, a travs de la utilizacin de smbolos compartidos, con el fin de que sean comprendidos e intercambiados(p.82).Martnez (2003) define comunicacin como un proceso dinmico y de influencia recproca, donde el receptor tambin tiene la oportunidad de modificar el punto de vista del emisor (p.3).De acuerdo con Da Silva (2002) la comunicacin es el proceso de transmitir informacin y de entender su correspondiente significado (p.33).De acuerdo a lo antes mencionado la comunicacin es la transferencia de acuerdos que implica la transmisin de informacin y comprensin entre dos o ms personas. Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional, en el cual se emite y se obtiene informacin, adems se transmiten modelos de conducta y se ensean metodologas. Una buena comunicacin tambin permite conocer las necesidades de los miembros de la empresa. En fin, a travs de una comunicacin eficaz, se pueden construir, transmitir y preservar los valores, la misin y los objetivos de la organizacin. Por lo que se considera que para mejorar un ambiente laboral de una institucin educativa es necesario estudiar el proceso de comunicacin ya que un mejor entendimiento entre los integrantes mejorar la motivacin y el compromiso generar altos rendimientos positivos de los trabajadores. 3.2.8.1 Procesos de comunicacin La comunicacin se logra mediante un proceso que consta de los siguientes elementos: Emisor o fuente: Es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para alguien (el receptor).

La codificacin del mensaje: Es el formato que permite expresar las ideas en forma de mensaje. Se trata de convertir el mensaje en smbolos verbales o no verbales: las palabras habladas o escritas, acciones, imgenes, seales de humo, etc.El mensaje: Es el propsito a transmitir y surge como resultado del proceso de codificacin del mensaje.El canal de transmisin: Es el medio a travs del cual el mensaje viaja, se transmite, enva o se distribuye.El receptor del mensaje o destinatario: Es la persona, cosa o proceso hacia el que se enva el mensaje. La transmisin no sucede a menos que la otra parte reciba realmente el mensaje.Decodificacin del mensaje: Implica dar significado a los smbolos que llegan al receptor. Supone interpretar el mensaje en base a sus anteriores experiencias y marco de referencias.Retroalimentacin a la fuente: Es la respuesta del receptor una vez recibido y decodificado el mensaje. Esta respuesta puede ser un nuevo mensaje, una accin, un cambio de conducta o un gesto determinado y permite al comunicador establecer si el mensaje se ha recibido, interpretado y si ha dado lugar a la respuesta buscada.Los elementos que forman el proceso de comunicacin tienden a conseguir la eficiencia de la informacin. A travs de este se transfieren las ideas, sentimientos y funciones entre las personas y juegan un papel importante en el crecimiento de las organizaciones.3.2.8.2 Canales de comunicacinLos canales de comunicacin son el medio por el cual se transmite el mensaje. Dentro de la empresa hay una infinidad da canales de comunicacin, ya sean formales o informales; el canal debe asegurar el flujo de la comunicacin eficaz.Segn Boland y otros (2007), teniendo en cuenta la utilizacin o no de redes de comunicaciones establecidas por la organizacin, puede hablarse de comunicacin de tipo formal o informal:La comunicacin formal es aquella que sigue la cadena de mando o autoridad y fluye por los canales formales establecidos, ya sean verticales, horizontales o diagonales.En contraste, la comunicacin informal surge de los comportamientos espontneos e informales de los miembros de una organizacin, generados por la interaccin entre ellos. Esta ltima, usualmente conocida como chisme, rumor o informacin de pasillos, es libre de moverse en cualquier direccin y saltar niveles de autoridad, ya que no est sujeta a reglas o canales definidos previamente. Este tipo de comunicacin informal cumple con una serie de propsitos, como satisfacer las necesidades personales y sociales de los miembros de un grupo trabajo, contrarrestar los efectos de la monotona y aburrimiento, influir en el comportamiento de otros, y una de las ms importantes es que sirve como fuente de la informacin que no haya sido proporcionada por canales formales de comunicacin (p. 88).Son los canales de comunicacin el medio donde viajan las seales contenedoras de informacin que se dan entre los emisores y receptores. Cada canal de transmisin es adecuado para algunas seales concretas. Los canales son los medios fsicos a travs del cual fluye la comunicacin.3.2.8.3 Flujo de la comunicacin en la organizacinEl proceso de comunicacin puede fluir en varios sentidos (comunicacin descendente, comunicacin ascendente y comunicacin cruzada).Segn Noguera (2000) en una organizacin la comunicacin fluye en varias direcciones:Comunicacin descendente: La comunicacin descendente fluye desde las personas ubicadas en niveles altos hacia otras que ocupan niveles inferiores en la jerarqua organizacional. Esta clase de comunicacin existe especialmente en organizaciones con ambiente autoritario. Los medios usados para la comunicacin oral descendente incluyen rdenes, discursos, el telfono, los altoparlantes e incluso los rumores. Ejemplos de comunicacin descendente escrita son los memorndums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de polticas, procedimientos y tableros electrnicos de noticias.Comunicacin ascendente: La comunicacin ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y contina ascendiendo por la jerarqua organizacional. Desafortunadamente, con frecuencia este flujo es obstaculizado en la cadena de comunicaciones por administradores que filtran ellos mensajes y no transmiten toda la informacin a sus jefes, en especial las noticias desfavorables. Sin embargo, la transmisin objetiva de informacin es esencial para fines de control. La alta direccin necesita conocer especficamente los hechos sobre el desempeo de la produccin, la informacin de la mercadotecnia, la informacin financiera, lo que piensan los empleados de niveles inferiores, etc.Comunicacin cruzada: La comunicacin cruzada influye el flujo horizontal de informacin entre personas de niveles organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal, entre personas de niveles diferentes que no tienen una relacin de dependencia directa entre s. Esta clase de comunicacin se usa para acelerar el flujo de informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos de la organizacin. Una gran parte de la comunicacin no sigue la jerarqua organizacional sino que atraviesa la cadena de mando(pp.57-59).Las comunicaciones pueden fluir en diferentes sentidos y de diferentes formas. Las cuales pueden llevar a una determinada organizacin se eficientes y eficaz al transmitir las funciones, metas de la manera ms adecuada. El flujo de la comunicacin se da en forma ascendente, descendente y cruzada. 3.2.8.4 Barreras para la comunicacin Existen barreras que influyen en el proceso de comunicacin provocando que el mensaje recibido por el receptor no sea el que el emisor pretenda transmitir.Chiavenato (2002) seala que las barreras de la comunicacin pueden ser de naturaleza personal, fsicas y semnticas:Las barreras personales son las interferencias que se derivan de las limitaciones, emociones, y valores de cada persona; las barreras ms comunes en situaciones de trabajo son los hbitos deficientes para escuchar las percepciones, las emociones, las motivaciones y los sentimientos personales. Las barreras personales pueden limitar o distorsionar la comunicacin con otras personas.Las barreras fsicas son las interferencias que se presentan en el ambiente donde ocurre el proceso de la comunicacin; hechos que pueden distraer, por ejemplo, una puerta que se abre en el transcurso de la clase, la distancia fsica entre las personas, un canal saturado y congestionado, paredes que se interponen entre la fuente y el destino, ruidos de esttica en la comunicacin por telfonos, etctera.Las barreras semnticas son las limitaciones o distorsiones que se derivan de los smbolos a travs de los cuales se realiza la comunicacin. Las palabras u otras formas de comunicacin (como gestos, seales, smbolos, etc.) pueden tener diferente sentido para las personas involucradas en el proceso y pueden distorsionar los significados. Un ejemplo es la diferencia de los idiomas, los cuales constituyen barreras semnticas entre la comunicacin (pp. 423-424).Las barreras personales, fsicas y semnticas obstaculizan o impiden la comunicacin entre las personas. Se trata de variables no deseadas que intervienen en el proceso y lo afectan en forma negativa, provocando que el mensaje recibido sea muy diferente del enviado.3.2.8.5 Importancia de la comunicacin en las organizacionesLa comunicacin organizacional se da entre los miembros que integra la organizacin; en donde los canales utilizados, los contenidos y los objetivos pretendidos, tienen que ver con la institucin.Ayn (2006) seala que la comunicacin en una organizacin es de gran importancia, ya que gracias a sta el trabajo en equipo es ms eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral donde los malentendidos disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las diferentes reas. En consecuencia se tiene una alta productividad en las mismas, lo que se resume en una organizacin fuerte, slida y en crecimiento ((http://genesis.uag.mx/revistas/escholarum/articulos/negocios/organizacional.cfm).)La comunicacin organizacional es aquella que tiene lugar en el seno de las organizaciones y que tanto como los agentes participantes, los canales utilizados, la naturaleza de los contenidos, los objetivos pretendidos tienen que ver con la organizacin. Cuando las personas conocen las estrategias, los objetivos, sus responsabilidades y las de los dems, se crea un clima laboral que facilita la coordinacin de esfuerzos en beneficio de las metas planteadas; lo que influye en el desempeo eficiente de los trabajadores y en la satisfaccin de personas o grupos en la organizacin.

3.2.9 Relaciones interpersonalesLas relaciones interpersonales son aquellas interacciones que describen el trato, contacto y comunicacin que se establece entre las personas en diferentes momentos.Pacheco (citado por Peinado y Vallejo, 2005) define relaciones interpersonales como la habilidad que tienen los seres humanos de interactuar entre los de su especie (p.55).Zaldvar (2007) seala que las relaciones interpersonales van a jugar un rol fundamental en el desempeo de la actividad humana en los diferentes mbitos sociales en que los que sta se desarrolla, y tiene por base la comunicacin ((http://genesis.uag.mx/revistas/escholarum/articulos/negocios/organizacional.cfm).)Segn estos planteamientos, las relaciones interpersonales son aquellas interacciones que se establecen diariamente con los semejantes, llmense compaeros de trabajo, de oficina, entre otros. Las relaciones interpersonales agradables reducen la intimidacin y permiten un cambio de orientacin hacia los objetivos del grupo. Por lo general, las personas tienden a respetarse y estimarse mutuamente una vez que se conocen mejor; pero es muy probable que existan barreras que se opongan a unas relaciones sociales efectivas.Las relaciones interpersonales es un factor determinante en el establecimiento del clima organizacional de una determinada institucin; pues stas se refieren a la atmsfera social que se vive en esta; ya que las caractersticas de los integrantes pueden influir en las relaciones entre los miembros lo que podra tener un gran impacto en el funcionamiento de la misma.

3.2.9.1 Tipos de relaciones interpersonalesExisten varios tipos de relaciones interpersonales, los cuales se van a originar en funcin del mbito o contexto. En el caso del mbito empresarial, se relaciona con la capacidad que tienen los trabajadores de colaborar y trabajar con sus compaeros.Segn Delgado y Ena (2005) a grandes rasgos podemos hablar de dos tipos de relaciones interpersonales dentro de la estructura organizativa:Las relaciones informales son aquellas que surgen espontneamente como consecuencia de las comunicaciones interpersonales entre las personas que integran la empresa, estas relaciones configuran la denominada organizacin informal, la cual estara fuera del control de la direccin de la empresa; las relaciones informales surgen debido a la amistad, proximidad en el trabajo o similitud de objetivos personales. Un elemento importante de las relaciones informales es la existencia de lderes naturales, es decir, personas con carisma y atractivo que ejercen influencia sobre los dems.Mientras que las relaciones formales son aquellas que han sido previamente definidas por la direccin y comunicadas al resto de los miembros de la organizacin; configuran as la denominada organizacin formal. Un ejemplo de relacin formal integrada en la organizacin formal de la empresa sera la que mantiene el jefe del Departamento de Administracin con los diferentes administrativos que trabajan en dicho Departamento. A su vez, las relaciones formales pueden ser de diferentes tipos: lineales, que son las relaciones de autoridad o jerarqua entre jefe y subordinado; y de staff, que son las relaciones de asesoramiento entre especialistas y directivos (pp.7-8).

El factor que ms influye en el desarrollo eficiente de las instituciones es la calidad de las relaciones interpersonales de los trabajadores. Lo ideal es que la gerencia propicie y facilite la evolucin de los grupos de empleados para que se convierta en equipos de trabajos; sin embargo, es importante que los lderes tomen en cuenta cules son esos tipos de relaciones interpersonales que existen. Es recomendable formar equipos de trabajo ya que pueden mejorar las relaciones interpersonales.

3.2.9.2 Importancia de las relaciones interpersonalesLas relaciones interpersonales entre los integrantes de una organizacin constituye un factor primordial en la institucin, y guarda una estrecha relacin con el proceso comunicacional que existe entre el personal de la organizacin.Segn Llaneza (2006) en el medio de trabajo las relaciones interpersonales van a jugar un papel tanto ms importante cuanto ms afectadas estn de un carcter generalmente coercitivo: no se elige en general, a los colegas en el trabajo, ni a quienes ejercen unas funciones jerrquicas. Estas relaciones interpersonales en el medio de trabajo van a constituir elementos esenciales de la satisfaccin en el trabajo (p. 444).El logro de los objetivos en una institucin est asociado al buen manejo de las relaciones interpersonales ya que es un factor que involucra a todo el personal de una institucin, supervisores y a quienes tomen una labor fundamental en la motivacin del personal subordinada.

3.2.10 MotivacinLa motivacin est relacionada con los factores que logran una determinada conducta en los miembros de una institucin, por lo que resulta un factor primordial para el beneficio de la organizacin.Robbins (2004), define la motivacin como "los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta" (p. 155).

Segn Amors (2007), la motivacin se refiere a las fuerzas que actan sobre un individuo o en su interior, y originan que se comporte de una manera determinada, dirigida hacia las metas, condicionadas por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual(p.81).De acuerdo con las definiciones anteriores se puede deducir que la motivacin implica el conjunto de aquellos factores que desarrolla una determinada organizacin capaz de provocar, mantener y dirigir un determinado comportamiento de los trabajadores.

3.2.10.1 Tipos de motivacinLa motivacin consiste en buscar una razn por la que hacer las cosas. Ahora bien, esta razn puede ser interna o externa, o lo que es lo mismo, tratarse de una motivacin intrnseca o de una motivacin extrnseca.Segn Muiz (2006), existen dos tipos de motivacin:Motivacin intrnseca: Es aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente automotivado.Motivacin extrnseca: Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico. ((http://www.marketing-xxi.com/teorias-de-la-motivacion-90.htm).)Segn lo sealado; si la empresa logra que su estructura est motivada tanto intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de integracin y satisfaccin, logrando un clima laboral que repercutir beneficiosamente en su nivel de rendimiento, lo que redundar en logros de las metas y productividad para la organizacin.3.2.10.2 Teoras de motivacin-Teora de Maslow: Esta teora estable una serie de necesidades experimentadas por el individuo y origin la pirmide de necesidades. Segn esta teora, la satisfaccin de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarqua. Maslow indic en un principio cinco niveles de necesidades y los clasific por orden de importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o primarias, y en la cspide las de orden psicolgico o secundarias.Necesidades bsicas. Se encuentran en el primer nivel y su satisfaccin es necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido.Necesidades de seguridad. Estn situadas en el segundo nivel, son la seguridad y proteccin fsica, orden, estabilidad.Necesidades sociales o de pertenencia. Estn relacionadas con los contactos sociales y la vida econmica. Son necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones.Necesidades de estatus y prestigio. Son necesidades de respeto, prestigio, admiracin, poder.Necesidades de autorrealizacin. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus mximas aspiraciones personales.Teora de los factores de Herzberg: Esta teora considera que existen dos factores que explican la motivacin de los trabajadores en la empresa:Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el contenido del trabajo. Entre estos factores tenemos: La realizacin de un trabajo interesante, la responsabilidad, el reconocimiento, la promocin.Factores de higiene. Estn relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo. Entre estos tenemos: las condiciones de trabajo, el sueldo, las relaciones humanas, la poltica de la empresa.Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfaccin, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por s solos provocar la autntica satisfaccin. La satisfaccin se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensin. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilizacin por parte de los directores de los equipos de trabajo.3.2.10.3 Importancia de la motivacin en la organizacinLa motivacin de los trabajadores es uno de los factores internos fundamentales que requiere una mayor atencin para alcanzar el xito empresarial, ya que de ella depende en gran medida el comportamiento del personal y desarrollo profesional de los individuos, lo que influye en la consecucin de los objetivos de la organizacin generando a su vez un mejor rendimiento de la misma. La motivacin en la empresa debe ser tomada en cuenta por los gerentes; por lo que resulta indispensable conocer las necesidades de los empleados, creando un ambiente laboral adecuado con un buen sistema de recompensas que induzca alcanzar las metas institucionales

3.2.11 Desempeo docentePiaget (2002) expresa que:"El desempeo del docente debe basarse en la comunicacin, colaboracin y construccin del conocimiento, este debe de ser capaz de guiar a los estudiantes en las actitudes ambiguas como las tareas, solucin de problemas, descubrimientos de formacin de conceptos, etc. Y ms a un ser capaz de establecer con los estudiantes las conversaciones de aprendizaje transformador." Pg.20

Por su parte Marcelo (2006) dice que:"El maestro debe promover en los alumnos una identidad propia, con capacidad de aprender, ser responsables y de emprender creando un aprendizaje autorregulado, generando a los alumnos un estilo propio de implicarse en la resolucin de tareas, planteando sus propias estrategias para evaluar el grado de cumplimiento de metas entonces podemos decir que el desempeo del docente debe ser sobre todo un gua cuyas destrezas estn mas enfocadas hacia el estmulo del aprendizaje." Pg. 175

En wikilegring.com establece que"Hoy el docente no es quien ensea, sino quien facilita, promueve, gua y orienta en el aprendizaje del dicente. Quien tiene la responsabilidad de ensear debe tener una notable capacidad de comunicacin, no solo desde el punto de vista oral, sino tambin desde el punto de la escritura, la no verbal, la gestual e incluso el propio dominio de tcnicas de comunicacin como por ejemplo las audio visuales, todo esto es adaptado para la necesidades y condiciones de sus pupilos. Crear las condiciones para facilitar los procesos, contenidos, adems debe de acompaar y dirigir al que aprende, estos son elementos que adquieren una relevancia notoria si comparamos las intervenciones didcticas que se les demandan hoy adems son las que utilizaban nuestros maestros en el pasado."(http://www.monografias.com/trabajos70/desempeno-academico-docente-ciencias-sociales/desempeno-academico-docente-ciencias-sociales.shtml#marcoteora#ixzz2qbPi7L7Q)

Rolf (2006) expresa queEl actual profesional exige competencias metodolgicas que para quienes aprenden ofrecen mltiples accesos a los temas de enseanza, especialmente bajo la perspectiva de que en base a las informaciones recibidas ellos mismos estructuren sus conocimientos y los integren a las redes neuronales de su cerebro. Como lo demuestran los estudios empricos, quienes aprenden suelen tomar a sus maestros como ejemplos, especialmente en cuanto al uso de mtodos. El uso demostrativo de estrategias de planificacin y estructuracin de las materias puede ser til para que los estudiantes organicen mejor sus procesos de aprendizaje.

Brophy (1986) establece que"El desempeo en el rol del docente debe de tenerse un gran dominio de la materia (mbito Cientfico), dominio en la tcnicas didcticas y de enseanza (mbito Pedaggico), deben estar al da de los resultados y hallazgos de las investigaciones. Tambin necesita poseer diferentes saberse a fin de contar con marcos de referencia tericos explcitos, que le permitan fundamentar su prctica a partir de la reflexin cotidiana sobre su tarea y la dinmica institucional."

Woolfolk (1999) expresa que"El maestro tiene muchas facetas que lo hacen eficaz aunque la principal es de llegar a todos los nios sin importar lo que cueste. Los buenos maestros modifican el programa y la instruccin para que los nios de todos los niveles tengan xito y para fomentar un ambiente de aprendizaje que aumente la autoestima de sus estudiantes. En el mundo actual el maestro es un profesional crtico y para cumplir su funcin debe de realizar un esfuerzo continuo de crecimiento y de desarrollo profesional, ya que esforzarse por adquirir nuevas ideas y habilidades es un elemento valioso en cualquier saln de clases."(http://www.monografias.com/trabajos70/desempeno-academico-docente-ciencias-sociales/desempeno-academico-docente-ciencias-sociales2.shtml#ixzz2qbQFByjj)(http://www.monografias.com/trabajos70/desempeno-academico-docente-ciencias-sociales/desempeno-academico-docente-ciencias-sociales2.shtml)

3.2.12 Dimensiones del desempeo docenteRol Facilitador. Esta funcin del desempeo docente, se considera como la capacidad para mediar en el desarrollo del proceso de enseanza, entre los objetivos propuestos en los diferentes programas y el logro de los mismos en los alumnos. Por consiguiente, el profesor plantea y aplica estrategias dirigidas a estimular la comprensin de los estudiantes, en una relacin de aprendizajes significativos e integradores. Dentro de esta perspectiva, Izarra, D., Lpez, M. y Prince, E. (2003) afirman lo siguiente: El educador debe contribuir con el desarrollo cognitivo de sus estudiantes, ampliando cada da el campo del saber, diseando estrategias apropiadas, estimulando la lectura y desarrollando el pensamiento lgico y creativo (p. 146). En otras palabras, el profesor propone herramientas y situaciones didcticas, para favorecer la construccin personal de los procesos de pensamiento, el inters y el gusto de cada estudiante hacia los contenidos y los objetivos de la asignatura que imparte.

- Rol Planificador.La funcin de planificador, como una dimensin del desempeo docente, se define como una capacidad integrativa, que demuestra el educador, para disear, proponer y aplicar proyectos educativos, con alternativas reales y viables a sus estudiantes, tomando en consideracin los aspectos educativos, sociales y econmicos. Dentro de este marco, Graterol (2001) hace el comentario siguiente:El docente lograr sus objetivos, una vez que planifique las actividades que va a realizar. De lo anterior se infiere que es necesario que el docente planifique con antelacin las actividades, que se perfeccione, estimule y trabaje cooperativamente a fin de que su accin sea ms flexible y se desarrolle eficientemente. (p. 27) De este modo, la planificacin es concebida como un proceso real y posible; por esto, no deben planificarse estrategias didctica y actividades que no puedan ser culminadas satisfactoriamente, para evitar sentimientos de culpa y frustraciones existenciales a los docentes y a los alumnos. Visto de esta forma, la planificacin debe partir, del programa de la asignatura, de su contenido y mtodo de evaluacin, con la finalidad de optimizar los logros de los objetivos, y favorecer el crecimiento personal de todos los involucrados en el proceso educativo. En referencia a la finalidad de la planificacin, Spranger (1984) seala: Toda forma de enseanza esconde para el educador la pregunta: Cmo pongo en movimiento el conocer pensante? Y tras toda medida educativa en el sentido estricto se esconde esta otra: Cmo pongo en movimiento el querer y hacer pensante? (p. 45). Dicho de otro modo, la planificacin es modo responsable de asumir la tarea educativa.

- Rol Investigador.La funcin de investigador es la fuente de la que debe nutrirse todo educador. En efecto, la investigacin es una de las dimensiones fundamentales del desempeo docente, se define como un conjunto de indicadores de actitudes intelectuales, creativas, innovadoras, que fomentan el hbito vital y necesario de la investigacin constante, como forma de ser y de hacer del educador. Este rol, muchas veces no es considerado como funcin a exigir al personal docente de los Colegios Universitarios y Tecnolgicos. De esta manera, el educador que investiga constantemente, en funcin de su tarea educativa, logra vivir el proceso sistemtico de identificar y resolver problemas concretos y reales, que se presentan durante el desarrollo de la accin educativa.En relacin con la importancia del proceso de investigacin, como un elemento del desempeo docente, Peroza (2000) seala: El docente debe poseer, para el desempeo de este rol, conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que le permitan conocer la realidad socio-educativa e incorporarse efectiva y permanentemente a la investigacin (p37). Evidentemente, la funcin de investigador es una forma del ser de todo educador. Por esto, solamente aquel profesor que ha desarrollado a fuerza de trabajo constante y sistemtico, el hbito de la investigacin como una forma de ser, y no como una obligacin, est en la capacidad de superar el tener que investigar, y sentir el deseo y la necesidad de investigar, como un elemento esencial de su ser educador y de su crecimiento personal. Dentro de este marco de anlisis, Talavera y Fernandez (2001) afirman lo siguiente: El Sistema Educativo Venezolano, especficamente el nivel de Educacin Superior, exige que se diseen proyectos de investigacin acordes con el momento actual (p. 89). De esta manera, el profesor estar en la capacidad profesional adquirida, gracias a su actividad como investigador, de poder determinar diferentes alternativas de accin para la prevencin y la intervencin oportuna de las posibles dificultades en el proceso de aprendizaje de los alumnos.

- Rol OrientadorLa funcin de orientador, se comprende como una dimensin importante que conforma el perfil del desempeo docente ideal, se asume como esa capacidad vocacional y especial, que en primer lugar apunta hacia el conocimiento de s mismo de cada educador; y luego, le hace posible establecer relaciones de comunicacin eficaz con todos los miembros de la comunidad educativa, principalmente con los alumnos; a fin de considerar las caractersticas particulares de los estudiantes y establecer acciones concretas, para favorecer el crecimiento acadmico y personal de todos los participantes en el proceso educativo.Dentro de este orden de ideas, Ramos (1999) afirma lo siguiente: Educar, requiere guiar, conducir, pero conducir desde dentro de la persona, desarrollando su moral autnoma, ayudando a formar actitudes que hagan de cada ser humano, la persona adecuada para vivir en sociedad y hacer de esa sociedad un lugar para vivir felizmente. Todo esto se puede lograr a partir de desarrollo de procesos educativos adecuados. La adecuacin debe hacerse no slo a las corrientes del momento, sino tambin y esto es an ms importante, debe adecuarse a la persona que se tiene que educar. Estas razones traen como consecuencia la necesidad de formarse tericamente para luego poder aplicar en la prctica, los conocimientos adquiridos, pues bien se dice popularmente que nadie da lo que no tiene (p. 119) Por esto, la funcin de orientador, le exige al profesor el desarrollo de su autoestima, como condicin indispensable. De all pues, que la tarea de orientar, se convierte en la dimensin del desempeo docente, que ms influye en los procesos de crecimiento personal del educador y del educando. Dentro de este orden de ideas, Marcano y Trestini (1998) afirman lo siguiente: El orientador propicia actividades que contribuyen a la formacin de hbitos de estudio, a la valorizacin del trabajo y al desarrollo de alternativas para una mejor toma de decisiones, promueven actividades que permiten al educando lograr el conocimiento de s mismo, proporciona a los alumnos atencin como persona y fomenta el cultivo de valores concernientes a la persona, familia y nacin (p. 176) Es por ello, que la profesin docente se transforma en una tarea de crecimiento desde lo ms ntimo del ser personal de cada educador y de los alumnos, porque tiene que ver con lo esencialmente humano.

3.2.12.1 Bases pedaggicasLos Cuatro Pilares de la EducacinEn el siglo XXI, ofrecer recursos sin precedentes junto a la circulacin y el almacenado de informaciones. La educacin debe estructurarse en torno a cuatro aprendizajes fundamentales llamados los pilares del conocimiento.Aprende a ConocerEste tipo de aprendizaje, que tiende menos a la adquisicin de conocimientos clasificados y codificados que al dominio de los instrumentos mismos del saber, puede considerarse a la vez medio y finalidad de la vida humana. En cuanto al medio, consiste para cada persona en aprender a comprender el mundo que la rodea, al menos suficientemente para vivir con dignidad, desarrollar sus capacidades profesionales y comunicarse con los dems. Como fin, su justificacin es el placer de comprender, de conocer, de descubrir.El incremento del saber, que permite comprender mejor las mltiples facetas del propio entorno, favorece el despertar de la curiosidad intelectual, estimula el sentido crtico y permite descifrar la realidad, adquiriendo al mismo tiempo una autonoma de juicio.Aprender a HacerA fin de adquirir no slo una calificacin profesional sino, una competencia que capacite al individuo para hacer frente a gran nmero de situaciones y a trabajar en equipo. Pero, tambin aprender a hacer en el marco de las distintas experiencias sociales o de trabajo que se ofrecer a los individuos, espontneamente a causa del contexto social o nacional, gracias al desarrollo de enseanza por alternancia.Aprender a conocer y aprender a hacer son, en gran medida indisociables. Pero lo segundo est ms estrictamente vinculado a la cuestin de la formacin profesional.Aprender a Vivir Juntos, aprender a Vivir con los Dems.Es una tarea ardua, ya que, como es natural, los seres humanos tienden a valorar en exceso sus cualidades y las del grupo al que pertenecen y a alimentar perjuicios desfavorables hacia los dems.Cmo mejorar esta situacin? La experiencia demuestra que, para disminuir ese riesgo, no basta con organizar el contacto y la comunicacin entre miembros de grupo diferentes (por religiones). Por el contrario, si esos grupos compiten unos con otros o no estn en una situacin equitativa en el espacio comn, ese tipo de contacto puede agravar las tensiones laterales y de generar conflictos. En cambio, si la relacin se establece en un contexto de igualdad y se formulan objetivos y proyectos comunes, los prejuicios y la hostilidad subyacente pueden dar lugar a una cooperacin ms serena e, incluso, a la amistad.Parecera entonces adecuado dar a la educacin dos orientaciones complementarias. En el primer nivel, el descubrimiento gradual del otro. En el segundo, y durante toda la vida, la participacin en proyectos comunes, un mtodo quizs eficaz para evitar o resolver los conflictos latentes.Aprender a SerEste imperativo no es solo de naturaleza individualista: la experiencia reciente demuestra que lo que pudiera parecer nicamente un modo de defensa del ser humano frente a un sistema alienante o percibido como hostil es tambin a veces la3.2.12.2 Bases SicolgicasViendo la gran importancia del Clima Organizacional para el desarrollo de las actividades y funciones dentro de la comunidad educativa; se organiz un programa para que genere un clima de armona y respeto entre los miembros de la institucin, basndose en las siguientes teoras:Teora humanista de Carl RogerNos dice que una persona debe desarrollarse en un ambiente amistoso e informal, donde parte del temor y ansiedad desaparecen a medida que se socializa.La teora de MaslowNos da a conocer sobre las relaciones y comportamiento humano dentro de una organizacin, en que se pueda manifestar que un clima organizacional favorable contribuir para que los directores, docentes y administradores desempeen su labor educativa de manera eficaz, eficiente y ofertando as una educacin de calidad en un ambiente positivo.Teora de McClellandLa teora de las necesidades que se enfoca en tres: necesidad de logro, de poder y de afiliacin, que se define como sigue:Necesidades de logro: El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener xito.Necesidad de poder: Necesidad de hacer que las otras se conduzcan como no lo habran hecho de otro modo.Necesidad de Afiliacin: Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas. Teora de Relaciones Humanas De Vctor Murillo donde trata de grupos pequeos como unidad organizacional no se puede dejar de conocer, en cuanto que su formacin, funcionamiento, dinmica, estructura interna y liderazgo efectivo. Quiere decir que la estabilidad y supervivencia de cualquier organizacin se ve afectada por cambios imprevistos por la sociedad de nuestros das por otra parte las relaciones humanas promueven la reflexin crtica sobre el sentido de la vida y nos prepara para enfrentar la satisfaccin de las necesidades existenciales axiolgicas mediante la reflexin, asuncin, prctica de valores y su relacin con su propio ser, con los otros y con el mundo.

3.3 Definicin de trminos bsicos Clima organizacionalUn conjunto de propiedades del ambiente de trabajo, percibidas directa o indirectamente por las personas que viven y trabajan en ese ambiente e influencian su motivacin y su comportamiento. (Litwin y Stringer).Desempeo:La medida de que tan eficiente y eficaz es cualquier individuo para realizar las labores que le corresponden. Que tan bien logran los objetivos pertinentes. (Stoner y Freeman 1995, p. 747).Liderazgo:Proceso de dirigir e influir en las actividades con relacin a las funciones de los miembros del grupo. (Stoner y Freeman 1995, p. 506).Estructura:La percepcin de los miembros de la organizacin acerca de las reglas, procedimientos, trmites y limitaciones a las cuales se ven sometidos en el desarrollo de su trabajo. (Litwin y Stringer, 1968).Motivacin:Refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. (Dessler 1994, p. 202).Productividad:Relacin mensurable entre el producto obtenido (resultado o salida) y los recursos empleados en la produccin. (Chiavenato 1998, p. 300).Satisfaccin en el trabajoLa actitud de mayor inters para el comportamiento organizacional sea la actitud general hacia el trabajo o hacia un empleo, lo que suele denominarse satisfaccin en el trabajo. (Hellriegel, Slocum y Woodman 1999, p. 53).Percepcin:Manera en que los estmulos se seleccionan y agrupan a fin de que sean significativos para la persona. (Hodgetts y Altman 1983, p. 51).Conflicto:El sentimiento de los miembros de la organizacin de que tanto iguales como superiores, acepten las opiniones discrepantes y no teman a enfrentar y solucionar los problemas, haciendo nfasis en sacar a la luz los problemas y no permanezcan escondidos o se disimulen. (Litwin y Stringer 1968).Calor HumanoLa percepcin, por parte de los miembros de la organizacin, acerca de la existencia de un ambiente de trabajo agradable, grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares, como entre jefes y subordinados. (Litwin y Stringer1968).Desempeo acadmico de los docentes:El Desempeo Acadmico de los Docentes se define conceptualmente como la medida de que tan eficiente y eficaz es cualquier docente para realizar las labores que le corresponden en la EBR.Delegacin de funciones.Referida a la desconcentracin de tareas. Lo proponemos como criterio especialmente importante en nuestra institucin, porque creemos que delegar permite confiar a los colaboradores la responsabilidad de realizar una labor concedindoles la autoridad y libertad necesarias. Permite agilizar la dinmica administrativa.Trabajo cooperativo.Es necesario considerarlo como base de un trabajo productivo, eficaz, dinmico e integrador de suma de esfuerzos en funcin de consolidar un trabajo en equipo y cumplir con los objetivos del proyecto innovadorTrabajo cooperativo.Es necesario considerarlo como base de un trabajo productivo, eficaz, dinmico e integrador de suma de esfuerzos en funcin de consolidar un trabajo en equipo y cumplir con los objetivos del proyecto innovadorLiderazgo HELLRIEGEL (2005