25 DE OCTUBRE DE 2011

La noción más básica decalidad se asocia alcumplimiento deespecificaciones técnicas y dediseño, es decir, a buena omala fabricación o a excelentesmateriales. Sin embargo, hoy elconcepto es más amplio:decimos que algo es decalidad en la medida en quesatisfaga los requerimientosdel usuario.

Hace décadas comenzó adifundirse una visión degestión centrada en el tema dela calidad, conocida como“Calidad Total”: la calidaddebe darse a lo largo de todoel proceso productivo.

CLIENTES INTERNOS

El sistema productivo puedeser visto como una red deprocesos en donde cadaelemento es cliente oproveedor de otro, y ahí debedarse el “aseguramiento decalidad”. Si un operario de unproceso productivo es clientedel anterior que fabrica lascomponentes sobre las cualesdebe trabajar, y en esa etapaexisten problemas de calidad,posiblemente el trabajo nopueda realizarsecorrectamente.

El impacto de la mala calidadinterna suele ser, a veces,

despreciado, ya que noafectaría necesariamente a lacalidad final, pero esteargumento no es más que unatrampa, como ilustra elsiguiente ejemplo.

Supongamos que en unaetapa de un procesoproductivo se realiza soldadurade piezas. Una vez soldadas,las piezas son enviadas a lasiguiente etapa para serpintadas, pero si la soldaduraes incorrecta, no se las puede

pintar. Una posibilidad esdesechar las piezas malas.Otra, devolverlas a la etapa desoldadura para rehacer eltrabajo. Esto se llamareproceso (Ver Figura 1).

Supongamos que lasórdenes por piezas a soldarllegan a un promedio de 5 porhora, para un día de ochohoras y que la estación escapaz de procesar hasta 6órdenes por hora. Es decir, aúntiene una “holgura” de tiempo

de 17%. Supongamos que el15% de las piezas estándefectuosas. Si sondesechadas, la tasa neta deproducción de piezas buenases de sólo 4,25 por hora, o de34 al día. Si se ha prometidoentregar 40 órdenes al día, nose podrá cumplir con losclientes.

Si las piezas defectuosas sonreprocesadas, las que regresandesde pintura aumentan lademanda de la estación desoldado. Se puede estimar quelas órdenes nuevas más las dereproceso aumentan la tasaneta que llega a la estación desoldado, en 18%, a 5,9 órdenespor hora promedio, lo que dejaahora menos de 2% de holgurade capacidad. Esto puede serun serio problema, ya que haymuy poco espacio paraabsorber variaciones y podríahaber muchas órdenes enespera, retrasando lasentregas. Más aún, el aumentode la carga de trabajo puedegenerar “estrés”, querepercutirá negativamente enla calidad del proceso.

CONTROL Y MEJORA

CONTINUA

Una buena política sobreeste tema debe considerarmecanismos de medición decalidad, los cuales debenpermitir la rápida detección deproblemas.

El desarrollo de técnicas

estadísticas de control decalidad ha permitido que esosea así. El enfoqueprincipalmente usado seconoce como ControlEstadístico de Procesos. Elprincipio es medir y monitorearcontinuamente unacaracterística de calidad,mientras se fabrica.

El proceso, bajo condicionesnormales, debiera mantenersedentro de ciertos límitespreestablecidos, y cuando lasmediciones salgan de esos

límites es una señal de alertade que hay problemas y debentomarse acciones correctivas.

Si se mide la calidad en losmismos procesos, es posibleestablecer un modo de acciónen el cual, tan pronto sedetecte una desviación opotencial problema, seinvestigan de inmediato lascausas raíces de éste. Una vezidentificadas, se iniciará unaacción inmediata de correccióndel problema.

La organización estará en un

ciclo constante en que controlasus procesos, detectaproblemas, identifica suscausas raíces y pone enpráctica soluciones. Esteconcepto se conoce comoMejoramiento Continuo, y hasido adoptado, con uno u otronombre, por muchasempresas, con consiguientesahorros en costos y mejoras ennivel de servicio.

La evolución de estosconceptos, unido a lasistematización de la mediciónde la calidad, ha llevado a lanoción más reciente de6-Sigma. En todos estosesfuerzos, el compromiso,involucramiento y participaciónde los empleados esfundamental. Las empresasexitosas ven en su capitalhumano el mejor aliado parauna excelente política decalidad.

Otra ramificación relevanteen el tema de calidad es suconexión con los temas deseguridad, salud ocupacional ymedio ambiente.

Se reconoce hoy que lasempresas que aplican fuertesprogramas de calidad generantambién un ambiente másseguro y grato de trabajo parasus empleados, además depoder aplicar mejorescontroles en sus procesos máscontaminantes. Esto esconsecuencia, entre otras, dela constante mirada a losprocesos y sus posibles fallas.

¿CÓMO ESTÁ LA CALIDAD?ES UNA TRAMPA CREER QUE LA CALIDAD INTERNA NO AFECTA AL PRODUCTO FINAL O AL CLIENTE.

EN LOSPROCESOS

Ritz-Carlton: destaca no sólo por su equipamiento sino también por la calidad en la “fabricación” de la atención.

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SÁBADO / CLASE 4 DE 10

Otro ámbito de grandesarrollo en los conceptos decalidad es el de las empresasde servicios. Estos presentan aveces características“intangibles” que hacen difícilla medición. A demás, en lasoperaciones de servicio elcliente suele ser parte de losprocesos (no podemos hacerun corte de pelo sin un clientea quien cortárselo).

Muchas operaciones deservicios, sin embargo, poseenlo que se llama un “núcleomanufacturero”, una parte dela operación que es análoga alas operaciones industrialestradicionales, y ahí pueden seraplicables los conceptos decalidad que vienen del ámbitomanufacturero. Por ejemplo,en un restaurante, la cocina esuna “operaciónmanufacturera”.

EMPLEAD OS E INTANG IB LES

Sin embargo, el proceso deatención de los clientes tienemuchos elementos intangibles,como por ejemplo, lapercepción de la rapidez deservicio. D esde luego, unotiene diferentes expectativasde un restaurante de “comidarápida”, que de uno“gourmet”, donde uno asumeque debe esperar por unabuena comida. Sin embargo,uno no debiera esperar muchopor la cuenta y el pago.A spectos como éstos hanllevado al desarrollo demodelos especiales para elámbito de los servicios y quese basan en las “brechas” quesuelen existir entre lasexpectativas y laspercepciones.

Una mirada profunda a losprocesos permite identificarfactores que tienen impacto enla percepción final de calidad.Los empleados son centralesen estos esfuerzos, ya que enmuchas operaciones deservicio son los que están“encima” de los clientes ypueden hacer una diferenciasignificativa.

EL CASO D E RITZ-CARLTON

La cadena hotelera de lujoR itz-Carlton ha sido un ejemploadmirado y estudiado decalidad en los servicios. Laempresa ha ganado en dosocasiones el premio MalcolmBaldrige, que se otorga enEstados Unidos aorganizaciones que hanmostrado un gran desarrollo ensus operaciones, enfocados enla calidad. D esde luego, se

puede fácilmente pensar queuna cadena de hoteles de lujodebe ser de calidad, entonces¿cuál es la gracia?

R itz-Carlton ha logradoponer en práctica una serie deelementos que le hanpermitido sobresalir frente a lacompetencia, y esto no es sólo

la calidad del equipamiento,sino más bien de todo elproceso de “fabricación” de laatención.

D esde que un cliente llega aun hotel, un completo sistemade calidad está detrás. Estesistema es puesto en prácticafundamentalmente por los

empleados, a cargo decualquier necesidad de losclientes. Estos mismosempleados son responsablesde observar, anticiparproblemas y, en caso de que sepresenten, existen plazosestrictos para abordarlos ygenerar soluciones.

D e este modo, el hotelimplementa el ciclo demejoramiento continuo. Lacadena maneja un programade selección y entrenamientode su personal, que garantizael compromiso de todos en losobjetivos de calidad, con unsistema de incentivos quereconoce los mejores aportes.

Igualmente, esos empleadosestán “empoderados” para

tomar decisiones rápidas,incluso gastando fondos parapoder resolver algún problemacon un cliente. A demás, lacadena ha usadointeligentemente como apoyolas tecnologías de información.Todas las características yrequerimientos habituales delos clientes son mantenidos enbases de datos disponibles entodos los hoteles de la cadena.A sí, cuando un cliente llega aotro R itz-Carlton, este últimoya conoce sus requerimientos ytambién sus “mañas”.

¡Hasta el sábado! ¡Matrículasabiertas!

EN LOSSERVICIOS

Los em pleados son centrales en losesfuerzos por dar un buen servicio.

Ciclos constantes decontrol y m ejora de

los procesos.