cip journal 1

nº 01 / 2009

Conselho EditorialO CIP Journal tem como proposta a publicação de Resumos Executivos de artigos científicos pesquisados pelo grupo de pesquisadores do Projeto CIP E&P, de Textos para Discussão da Comunidade Científica e empresarial e artigos científicos inéditos ou não de articulistas convidados que representem um avanço efetivo à inovação, produtividade gestão do conhecimento e avaliação de desempenho. Está aberta a trabalhos de áreas afins, embora priorize, em sua política editorial, os seguintes temas, que constituem os núcleos principais de sua abordagem: Inovação, Produtividade, Gestão do Conhecimento e Avaliação de Desempenho. As opiniões expressas nos textos para discussão e nos artigos são de responsabilidade exclusiva do(s) autor(es) que, ao submeterem artigo para publicação do CIP Journal, concordam que o CIP Journal passe a ter os direitos de publicação do artigo, por mídia impressa ou eletrônica. O idioma oficial deste periódico é o Português. No entanto, serão também considerados artigos escritos em Inglês e Espanhol.

EDITORJosé Rodrigues de Farias FilhoCoordenador do Projeto CIP E&P / UFF (TEP)

CONSELHO EDITORIALJosé Rodrigues de Farias Filho Coordenador do Projeto CIP E&P UFF (TEP)

Gilson Brito Alves LimaCoordenador do Projeto CIP E&P UFF (TEP)

Luiz Antonio CampagnacAssessoria Internacional - UFFMoacyr FigueiredoUFF (TEP - Rio das Ostras)

Ruben H. GutierrezUFF (TEP)

Fernando VieiraUFF (STA)

Sergio MecenaUFF (TEP)

Débora HerkenhoffMestranda em Engenharia de Produção UFF

Lúcia RabeloDoutoranda em Engenharia de Produção UFF

Nissia BergianteMestre em Engenharia de Produção UFF

Carlos PaisMestrando em Engenharia de Produção UFF

Ana Carolina OlivéGraduanda em Engenharia de Produção UFF

Sandro LordeloGraduando em Engenharia de Produção UFF

Fernanda ElvasGraduanda em Engenharia de Produção UFF

Felipe GramachoGraduando em Engenharia Mecânica UFF

DESIGN GRÁFICO E EDIÇÃOFelipe GramachoSandro Lordelo

Rafael Arantes Bastos(Graduação UFF)

Política Editorial

Realização:

O Projeto CIP E&P - Centro de Inovação e Produtividade em Exploração e Produção tem a satisfação de apresentar para a sociedade o CIP Journal, que tem como foco principal veicular pesquisas sobre Inovação, Produtividade, Gestão do Conhecimento e Avaliação de Desempenho. A idéia central deste veículo é possibilitar aos pesquisadores nacionais e internacionais o acesso a um instrumento científico ancorado nas boas práticas da condução de jornais científicos. O CIP Journal se subdivide nas seguintes partes: 1) Resumos Executivos dos Artigos científicos selecionados na fase de exploração bibliográfica e 2) Artigos científicos elaborados por pesquisadores brasileiros já publicados ou não em congressos, simpósios e demais eventos de cunho técnico e científico. O lançamento do CIP Journal no momento atual de crise ecônomica e dificuldades no setor de óleo e gás se faz muito oportuno. Sua importância justifica-se, principalmente, pela divulgação dos conhecimentos gerados pelo CIP E&P através de seus pesquisadores nas áreas de Inovação, Produtividade, Gestão do Conhecimento e Avaliação de Desempenho, colocando o CIP E&P como centro inovador e difusor de conhecimento no setor de óleo e gás. Acreditamos que, desta forma, parte deste acréscimo de conhecimento no setor se dará pela produção nacional de tecnologias de gestão e pela consciência da importância que as ditas tecnologias de gestão têm no aumento da produtividade. Para superar esse desafio, várias ações estão sendo tomadas com este intuito, dentre elas, a de lançar e gerenciar um Jornal científico que acreditamos ser uma das mais relevantes. Assim, ficaremos um pouco mais tranquilos em sabermos que estamos conseguindo realizar algo em prol da geração de conhecimento nas áreas de estudo do CIP E&P, que vise fazer a diferença para os profissionais e, em consequência, para as empresas. Conclamamos assim que os Pesquisadores e os demais Profissionais da indústria encaminhem artigos e textos para a discussão a fim de possibilitarmos um fluxo contínuo de conhecimento para todos. Outro fato da mesma relevância é a garantia do acesso de toda a sociedade aos conteúdos produzidos. Isso será possível em função do CIP Journal ter caráter eletrônico, ser divulgado para todos que se cadastrarem na página eletrônica do Projeto, podendo ficar disponível para download na referida página. Enfim, espero que aproveitem a nossa iniciativa e tenham boas experiências a partir da leitura e que esta frutifique com retorno de sugestões para a melhoria do nosso CIP Journal.

Boa Leitura!

Editorial

Sumário01 ............... Conselho Editorial01 ............... Realização01 ............... Apoio01 ............... Política Editorial02 ............... Sumário02 ............... Editorial04 ............... Resenhas Críticas25 ............... Artigos Científicos43 ............... Agradecimento

ContatosCentro de Inovação e Produtividade em E&PPraça Nilo Peçanha, 15 - São Domingos - Niterói - Rio de Janeiro - CEP 24.210-260Tel: 3027-2301www.labceo.uff.br/[email protected]

Resenhas Críticas

Resumos Executivos

inteligence developments. However, more important changes are expected in people--centric practices to build, apply, and deploy knowledge and understanding for support of innovative and effective knowledge-intensive work. Much remains to be done. Next generation KM methods will still de crude. Our understanding of knowledge and how people use it to work has a long way to go. We need a “ theory of knowledge” and perhaps a new theory of the firm to create a solid foundation to create future KM. Still, users can expect significant benefits from KM as it develops over the next decades.

What future knowledge management users may expect

AutoresWIIG, K. M.JournalJournal of Knowledge ManagementAno1999

Proposta Central do Artigo

Diante do contexto de que as empresas automatizam muitas funções de rotina, organizam seu trabalho de forma a entregar produtos com alta qualidade e serviços mais efetivamente, faz-se necessário discutir como as atividades de gestão do conhecimento podem melhorar a efetividade do trabalho e assim reduzir custos operacionais, gerando sucesso para a organização. Nesse sentido, o artigo busca estudar como é realizada essa transferência do conhecimento no âmbito das empresas, mostrando que as pessoas são os reais agentes intelectuais e seus comportamentos contribuem muito mais para o sucesso da empresa do que os ativos convencionais.

Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no Artigo

Utilizou-se uma abordagem qualitativa. Nesse aspecto, a pesquisa buscou

Abstract Globalization has placed busnesses everywhere in new and different compatitive situations, where knowledgeable, effective behavior has come to provide the competitive edge. Enterprises have turned to explicit and systematic knowledge management (KM) to develop the intellectual capital needed to succeed. Further development are expected to provide consirable benefits resultingfrom changes in the workplace and in management and operational practices. Changes will partly come from informations technology and artificial

Palavras-chave Intellectual capital, Knowledge management, Organizational learnig, Teamwork.

PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:

PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA:

REVISÃO DA RESENHA:

Sandro Lordelo(LabCEO)

Fernando Vieira(STA/UFF)

CÓDIGO DO PROJETO:CIP E&P

04CIP Journal nº 01 / 2009

Núcleo Gestão do Conhecimento: Fernando Vieira, Nissia Bergiante e Sandro Lordelo

José Rodrigues de Farias Filho(TEP/UFF)

interpretar os dados coletados, com base no referencial teórico de diversos pesquisadores e do próprio conhecimento do autor e de sua percepção do mundo empresarial. Foi realizada uma pesquisa teórica mostrando a importância da gestão do conhecimento nas empresas. Para o autor, as organizações têm tornado a gestão do conhecimento de forma explícita e sistemática para buscar o desenvolvimento do capital intelectual necessário para seu sucesso. Então, para atender esse novo objetivo é preciso que se crie uma “teoria do conhecimento” que permita essa mudança na organização.

Quais são os Achados ou Resultados Descobertos pelo Processo de Pesquisa?

A pesquisa sugere que a utilização da gestão do conhecimento gera muitas expectativas de benefícios referentes às perspectivas estratégicas, operacionais e táticas na empresa.

Para o nível estratégico, faz-se oportuno observar que: • A empresa consegue realizar serviços e produzir e entregar produtos com mais conhecimento do que os anteriores; • Amplia a capacidade de criar e entregar novos produtos e serviços em novos mercados.

Dentro da abordagem tática, registra-se • Aprendizado mais rápido da empresa com experiências pessoais e organizacionais através da melhor captura, retenção e utilização de inovações e novos conhecimentos; • Menos perda de conhecimento por atrito ou deslocamento de pessoas;• Empregados obtêm maior compreensão de como seus objetivos pessoais coincidem com os objetivos da empresa.

Já ao nível operacional, cabe ressaltar:• Redução do retrabalho e dos erros operacionais nas áreas operacionais; • Maior reutilização do conhecimento.

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Pode-se salientar também que as práticas de gestão do conhecimento mudam o local de trabalho, destacando: • Maior ênfase no desempenho do trabalho usando interdisciplinaridade da equipe com foco em apurar quais os melhores mix de competências e entendimento serão aplicados rapidamente;• Aprimoramento da expertise das equipes para manter e melhorar a competitividade individual; • Bom entendimento de que é preciso contar com fortes associações e conhecimento conceitual para guiar a direção do trabalho; • Aumento da compreensão dos empregados em como a entrega de trabalho eficaz os beneficiará pessoalmente.

Os FCS são agrupados segundo essas variáveis.

Quais são as Limitações e/ou Implicações no Âmbito Científico e Metodológico de Pesquisa?

O artigo é de 1999, podendo estar defasado em relação às necessidades atuais das empresas. Além disso, não apresenta as ferramentas necessárias para a execução de seu objetivo. Embora o autor afirme que é preciso criar uma nova teoria do conhecimento e que o foco das organizações deva ser as pessoas, ele não discute, nem indica caminhos de como fazê-lo, limitando-se apenas a apresentar os problemas, e não soluções. Cabe ressaltar que os problemas discutidos ajudam ao leitor na compreensão mais ampla do fenômeno estudado e que os mesmos são uma grande contribuição à pesquisa do núcleo de gestão do conhecimento.

Quais são as Implicações Práticas Advindas da Pesquisa?

A Gestão do Conhecimento proporciona desenvolvimento em diversas áreas da empresa assegurando cada vez mais

a entrega de produtos com qualidade. Segundo a o autor: • O futuro das práticas e métodos de gestão do conhecimento será sistemático, explícito e relativamente dependente das tecnologias avançadas em diversas áreas;• Gestão e práticas operacionais irão mudar para facilitar a gestão do conhecimento. Incentivos serão introduzidos e fatores desmotivadores serão eliminados para promover inovação, partilha efetiva de conhecimento, aprendizagem e aplicação de conhecimento em todas as situações de trabalho;• Muitas organizações vão criar efetivas abordagens para transferir o conhecimento pessoal para o capital intelectual estrutural.• Uma considerável área de grande valor será o desenvolvimento global e integrado dos processos para o desenvolvimento, captura, transformação transferência e aplicação do conhecimento;• A tecnologia da informação continuará trazendo consideráveis mudanças em muitas áreas da gestão do conhecimento. Isso incluirá “escritórios portáteis”, sistema de comunicação que organizam, resumem, priorizam, e em muitos casos, respondem as comunicações recebidas; agentes inteligentes que não somente vão adquirir informações e conhecimento relevantes e desejados, mas irão dar sentido a estes em qualquer situação em questão; • A empresa será beneficiada porque a tomada de decisão será realizada com maior eficiência e rapidez, uma vez que a transferência do conhecimento acontecerá entre os trabalhadores, gerando maior acesso aos ativos do capital intelectual.

Qual é a Originalidade e/ou Valor da Pesquisa Realizada?

As necessidades do mercado, no qual as empresas sofrem pressão por uma demanda crescente, sofisticada e customizada, impõe às pessoas o desenvolvimento de uma capacidade de tomar decisões de forma rápida. Todo este cenário faz com que haja cada vez mais dependência de práticas

operacionais eficientes, de melhoria da tecnologia da informação e da criação de poderosas técnicas e práticas de inteligência artificial. Nesse sentido, o autor prevê que será necessária a criação de uma “teoria do conhecimento”, que transforma e motiva os funcionários, além de criar um ambiente de trabalho propício para a transferência e o compartilhamento do conhecimento com suas melhores práticas na empresa.

Quais são os Conceitos-chaves Adotados pelos Autores na Pesquisa?

Aprendizagem organizacional, trabalho em equipe, capital intelectual e gestão do conhecimento.

Qual a Tipologia do Artigo?

É um artigo de pesquisa teórica, no qual o autor, baseado em sua experiência, conhecimento, percepções do mundo organizacional, além de referenciais teóricos de diversos pesquisadores, prevê como se dará o desenvolvimento da gestão do conhecimento e o que as pessoas podem esperar de sua aplicação nas empresas.

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STEPS: A Knowledge Management Maturity Roadmap For Corporate Sustainability

AutoresROBINSON, H.S.; et al.JournalBusiness Process Management Journal Ano2006


A proposta do artigo é discutir o papel da gestão do conhecimento na promoção da sustentabilidade corporativa e apresentar um roteiro de avaliação de maturidade em Gestão do Conhecimento. Esse roteiro denomina-se STEPS (Start-up – início, Take-off – crescimento, Expand - expansão, Progress – progresso e Sustain

Abstract Purpose – The paper seeks to focus on the role of knowledge management in promoting corporate sustainability in the construction industry context. It proposes a maturity roadmap – STEPS to facilitate the implementation of a knowledge management strategy.Design/methodology/approach – Two research methods were used. The first consisted of a postal questionnaire sent to the top 170 UK construction firms consisting of engineering design and construction contractor firms. The organisations were selected because they were considered the

Palavras-chave Construction industry, Corporate strategy, Sustainable developement, Knowledge management, United Kingdom




Nissia Bergiante(LabCEO)

Fernando Vieira(STA/UFF)


José Rodrigues de Farias Filho(TEP/UFF)


Núcleo Gestão do Conhecimento: Fernando Vieira, Nissia Bergiante e Sandro Lordelo

most influential organisations in the UK construction sector. The second research method involved 28 case study interviews with eight construction firms to investigate their approach to knowledge management and performance improvement. The results of the questionnaire survey and the case studies were used to develop the STEPS maturity roadmap.Findings – The paper found that knowledge management is inextricably linked to corporate sustainability, but a methodical approach is required for successful knowledge management implementation. With this in mind, the STEPS maturity roadmap was developed to provide a structured approach to implementing and benchmarking knowledge management efforts.Practical implications – This will allow companies to understand where they fall within the STEPS maturity roadmap and to devise a strategy to be developed to attain higher levels of knowledge management maturity.Originality/value – This paper provides a mechanism for organisations to benchmark their knowledge management activities and to develop a knowledge management strategy that would improve their activities.

– sustentação?), cujo principal objetivo é facilitar a implementação de uma estratégia de gestão do conhecimento.


Este artigo foi produto de um projeto de pesquisa fomentado pela EPSRC (Engineering and Physical Science Research Council) e por alguns colaboradores do setor industrial, no Reino Unido, que visava investigar a relação entre gestão do conhecimento e o desempenho de negócios, em organizações do ramo de construção.O roteiro proposto, que foi construído com base na revisão de literatura e em debates com diversos parceiros industriais, contemplou a utilização de dois métodos de pesquisa. O primeiro envolveu o envio de um questionário para 170 empresas do ramo da construção civil, localizadas no Reino Unido (algumas nacionais enquanto outras, internacionais). Essas empresas foram selecionadas por causa da sua importância neste setor. O segundo método utilizado foi o de entrevista, contemplando cerca de 30 profissionais de oito empresas de construção, também localizadas no Reino Unido para investigar a abordagem utilizada em gestão do conhecimento e melhoria de processos. Quais são os Achados ou Resultados Descobertos pelo Processo de Pesquisa?

A pesquisa procurou levantar a relação existente entre gestão do conhecimento e sustentabilidade corporativa. Além de ter atendido ao que se propôs, a pesquisa também revelou que há uma grande necessidade do estabelecimento de uma metodologia sistemática quando se pretende implementar um sistema de gestão do conhecimento.Seguem os principais resultados da aplicação dos questionários:1. As principais razões ou motivações para a gestão do conhecimento são:

(1) compartilhar conhecimento tácito entre funcionários-chave; (2) disseminar melhores práticas; e (3) reduzir o retrabalho.2. 77% das organizações estão cientes dos benefícios da gestão do conhecimento. 3. Em torno de 42% têm uma estratégia de GC enquanto 32% estão planejando uma estratégia no curto-prazo. 4. Cerca de 74% identificaram a intranet como a principal ferramenta usada para suportar a estratégia.5. E 1/3 das organizações usam comunidades de prática ou algum outro tipo de rede técnica relacionada.6. Acima de 85% das organizações utilizam uma combinação de indicadores financeiros e não financeiros para avaliar a o desempenho do negócio. E os principais resultados levantados pela entrevista:1. Para a maioria das empresas, o interesse principal, que sustentava o uso da GC, era a melhoria de desempenho e o aumento de lucro.2. Nenhuma organização possuía um esquema de recompensa pelo compartilhamento de conhecimento.3. A principal barreira identificada estava relacionada com a cultura organizacional. Outra barreira, levantada pela pesquisa, era a dificuldade em se disseminar os reais benefícios da GC na organização.4. Muitas organizações entendiam a necessidade da implementação de GC, mas possuíam dificuldades em demonstrar seus benefícios pois não conseguiam alinhar seus projetos de gestão do conhecimento à estratégia de seus negócios.Diante deste cenário o autor propôs um roteiro de maturidade em GC. Esse roteiro é composto de cinco estágios definidos da seguinte maneira:

Estágio 1: Início. Organizações classificadas por:• um entendimento do conceito de GC, diferentes perspectivas do tema e suas implicações práticas;• um entendimento, inicial, pelo

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menos, dos benefícios da GC;• reconhecimento do potencial da GC de construir os ativos do conhecimento, importantes para a melhoria contínua; e• a determinação da necessidade da GC e a disposição de compartilhar conhecimento.

Estágio 2: Crescimento.• estabelecimento de objetivos de GC;• exploração de opções estratégicas;• desenvolvimento de uma estratégia de GC que inclua a definição de atividades;• estabelecimento de lideranças e identificação de recursos de consultoria e suporte;• identificação de barreiras e riscos associados à estratégia e a possibilidade de mudanças;• experimentação da GC no modelo ad hoc, de modo localizado e em pequena escala.

Estágio 3: Expansão. Caracterizada por:• refino da estratégia de GC, alinhando-a aos objetivos do negócio;• aumento da visibilidade da liderança de GC e alocação de recursos;• atuação contra os riscos e barreiras identificados;• implementação de iniciativas de GC de modo estruturado e coordenado, identificando as ferramentas apropriadas para lhe dar o suporte;• aumento das iniciativas de GC em outras unidades de negócio, projetos e escritórios;• introdução de medidas de avaliação de desempenho de GC e comunicação dos benefícios dos ativos do conhecimento.

Estágio 4: Progresso. Caracterizada por:• integração da GC à estrutura de avaliação estratégica;• estabelecimento de critérios e alvos para a medição do impacto dos ativos do conhecimento e justificativa das iniciativas em GC;• introdução de um prêmio de recompensas e incentivos associados às

atividades de GC; • aumento de visibilidade e comunicação dos benefícios das atividades de GC.

Estágio 5: Sustentabilidade. A GC já está institucionalizada e é caracterizada por:• alinhamento a todos os objetivos do negócio;• difusão das práticas de GC em toda a organização;• fixação da GC na cultura organizacional, no comportamento dos funcionários, nos processos de negócio e no desenvolvimento do produto;• difusão do desempenho dos ativos do conhecimento suportando a sustentabilidade corporativa.Este modelo foi aplicado em oito empresas. Foi solicitado que cada uma delas avaliasse, baseada em suas percepções, o seu nível de maturidade. Esses níveis foram tabulados. Depois, os pesquisadores, com base no roteiro proposto, fizeram suas avaliações dessas empresas. Como resultado, verificaram que quatro organizações superestimaram seus níveis de maturidade, uma o subestimou e as três restantes avaliaram corretamente e se classificaram tais como os pesquisadores as haviam classificado.Os autores pontuaram que a aplicação do roteiro seria então, uma grande ferramenta de gestão, pois permitiria a uma organização, avaliar seu nível de maturidade, visualizar melhor seus pontos fracos, e a partir deles, estabelecer planos de melhoria, realizar as ações necessárias e conseqüentemente alcançar seus objetivos.


A pesquisa foi realizada com empresas do ramo da construção civil o que pode ser limitador das considerações obtidas. Embora o autor defenda a idéia de que o roteiro pode ser aplicado em qualquer outro setor industrial, seria fundamental verificar a sua aplicabilidade nestas áreas,

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através de uma pesquisa complementar, de modo a confirmar se as necessidades de um setor podem ser, de fato, associadas, às de outro.


O roteiro proposto é uma ferramenta administrativa que pode ser de grande ajuda para uma organização que deseja implementar um projeto de gestão do conhecimento. Neste sentido, suas principais contribuições são: 1) identificar fraquezas a respeito dos fatores essenciais à implementação da GC; 2) facilitar o desenvolvimento de um plano de ação, que possibilite a melhor visualização de quais as principais mudanças que a organização deve fazer de modo a disponibilizar recursos para suportar a implementação de um projeto de GC e para avaliar os seus resultados.


A proposta do artigo é interessante porque estabelece um roteiro de avaliação de

10maturidade em gestão do conhecimento, com objetivo de ajudar as organizações a estruturar e implementar a GC e fazer benchmark de seus esforços de implementação. Além disso, esse roteiro foi construído com base nos resultados de uma pesquisa de campo, realizada com empresas do ramo de construção civil, no qual o foco principal era avaliar o papel da gestão do conhecimento na promoção da sustentabilidade corporativa.


Os conceitos-chave abordados são: Indústria da Construção, Estratégia Corporativa, Desenvolvimento Sustentável, Gestão do Conhecimento.


É um artigo de pesquisa de campo, que propõe, através dos resultados encontrados, um roteiro de avaliação de maturidade em gestão do conhecimento.

What to benchmark? A systematic approach and cases

AutoresCARPINETTI, L. C. R.; DE MELO, A. M.JournalBenchmarking: An International JournalAno2002


Apresentar uma proposta para definir, de forma sistêmica, o que deve ser melhorado numa organização para competir, neste contexto priorizar e selecionar os projetos de benchmarking. O artigo apresenta uma série de passos para orientar o processo e sua implementação. A proposta baseia-se em levantar e alinhar os processos críticos que devem ser analisados visando melhorar as dimensões competitivas e estratégicas da organização. O artigo também enfatiza o benchmarking como forma de melhoria contínua.


O artigo baseou-se numa pesquisa bibliográfica, sobre o assunto, e após discussão chegou à sistemática proposta. Finalmente, se aplicou esta sistemática a dois casos selecionados, e se levantaram as considerações finais.


O artigo ajuda a entender, organizar, e nortear mapeamento dos processos críticos da empresa; ou seja, do que deve ser priorizado para melhoria (benchmarking). A partir de uma discussão em cima da pesquisa bibliográfica, o artigo esclarece o que é um processo complexo e multivariado envolvendo aspectos qualitativos e quantitativos.


Abstract This paper presents an approatch for systematically defining the object of study of benchmarking based on deriving improvement actions from customer expectations and strategic contribute to strategic objectives. It is based on management concepts such as business process mapping, performance measurement and other tools. After some introductory theoretical background and discussion of the proposal, a set of steps to guide the implementation of such an approach is presented and detailed. Finally, two cases of application are presented to illustrate the validity as well as to make some considerations based on the potential benefits and limitations of this proposal.

Palavras-chave Benchmarking, Kaizen, BPR, TQM



Ruben H. Gutierrez(TEP/UFF)

Gilson Brito Alves Lima(TEP/UFF)


CIP Journal nº 01 / 2009 Núcleo Produtividade: Ruben H. Gutierrez,

Lúcia Rabelo e Felipe Gramacho

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As limitações do artigo estão relacionadas com a “universalidade” do teste. Foram estudados dois casos, o primeiro caso tratando uma empresa de médio porte Brasil e o segundo tratando de uma empresa de pequeno porte no Brasil. No segundo caso se desconhece a medida referencial dos ganhos e no primeiro, a medida referencial de ganhos aplicada, foi o fato de a empresa ter recebido um prêmio. Outras informações, tais quais quantitativos de testes, e ganhos não foram comunicados.


Este artigo apresenta compatibilidade com o processo de melhoria contínua e também com o de benchmarking, objeto de estudo por um dos núcleos do CIP.


O artigo apresenta uma pesquisa qualitativa muito importante; com contribuição ao processo de nosso trabalho de pesquisa. A pesquisa foi realizada no Brasil, o que tende a minimizar “gaps” de contexto e necessidades de tropicalização.


Os conceitos-chaves são: competitividade, benchmarking, “benchmarks”, processos, melhoria contínua (kaizen), priorização de melhorias, alinhamento estratégico, projetos de melhoria, sistematização, BPR – Business Process, TQM – Total Quality Management.


A pesquisa é do tipo Teórica-Metodológica com Estudo de Caso.

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Managing context in business process management systems

AutoresRAMESH, B.; JAIN, RJournalRequirements Engineering Ano2005


O objetivo deste artigo é identificar os fatores de sucesso para um Business Process Management System (BPMS) apresentando, a aplicação desses fatores na ferramenta KOPeR, destacando o uso do KOPeR aperfeiçoado como ferramenta para melhoria de processos.


O artigo tem como base uma pesquisa bibliográfica, como suporte teórico para formulação da proposta teórica e conceitual apresentada e a respectiva aplicação num estudo de caso para ilustrar as funcionalidades do sistema proposto.


São apresentados os seguintes fatores que o autor considera críticos para o

Abstract Businesses need to continuously focus onchange and innovation in order to survive in dynamic environments. The ability of an organization to deploy appropriate business processes requires that the fit between business processes and systems that support the management of these processes is continuously maintained and evolved. Acquisition and use of the knowledge about the context in which business processes are defined, modified, and implemented can help maintain this fit. We identify requirements

Palavras-chave Knowledge-based system, Business process management, Business process improvement, Contextual knowledge, Agile business process



Felipe Gramacho(LabCEO)

Ruben H. Gutierrez(TEP/UFF)


REVISÃO DA RESENHA:Gilson Brito Alves Lima(TEP/UFF)

for a business process management system (BPMS) capable of managing contextual knowledge. Based on these requirements, we have enhanced KOPeR, a knowledge-based system for business process improvement, with an explanation facility that can acquire and maintain knowledge about the context behind process definitions and design choices. A case study that illustrates the functionalities ofthis system which is designed to improve the fit between business processes and BPMS is presented.


Núcleo Produtividade: Ruben H. Gutierrez, Lúcia Rabelo e Felipe Gramacho

sucesso de um BPMS:• O ambiente no qual operam os processos, onde ocorrem às tomadas de decisão ou aonde as novas estratégias são implementadas, precisa estar explicitamente vinculado aos processos;• Os designers de processos devem ter acessos aos conhecimentos relevantes sobre os processos a fim de tomar as melhores decisões no redesenho de processos;• O BPMS deve oferecer múltiplas alternativas para a adaptação dos processos, juntamente com o conhecimento contextual das adaptações;• O BPMS deve manter o conhecimento contextual atualizado para garantir o ajuste entre os processos e seus sistemas onde se encontram.

O artigo também fala da importância da representação do contexto, no qual os processos operam, através de explanações do mesmo.


Com a intenção de tornar a ferramenta o mais abrangente possível a KOPeR aperfeiçoada não apresenta uma base de conhecimento tácito e explícito específico.


Baseado nos achados da pesquisa o autor realizou uma melhoria na ferramenta KOPeR, acrescentando à mesma um módulo de explanação de contexto que ajuda a manter e atualizar o conhecimento utilizado no (re)desenho e no uso dos processos de negócio.


O valor agregado da pesquisa está no uso do conhecimento como base para o (re)

desenho de processos e suas melhorias. O autor faz uso do conhecimento contextual adquirido como base para o tratamento de processos.


O autor utiliza os conceitos de BPMS, Gestão do Conhecimento, Melhoria de Processos, Business Process Re-engineering.

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Supply chain reengineering using a core process analysis matrix and object-oriented simulation

AutoresCHANGCHIEN, S. W.; SHEN, H.-Y.JournalInformation & Management Ano2002


O artigo propõe um arcabouço teórico integrado, para executar a reengenharia de processos de negócio, visando à melhoria de desempenho de uma cadeia de suprimento. No arcabouço proposto, identificam-se os principais processos de negócio a serem redesenhados, utilizando matriz de análise de processos que avalia o grau de importância de cada processo. Um esquema de simulação orientada a objeto é proposto e integrado na estrutura de reengenharia de processos de negócio, visando à análise e comparação da provável influência da reengenharia na implementação dos processos.O trabalho dos autores utiliza um estudo de caso baseado na reengenharia de cadeia de suprimentos de um fabricante de motocicletas.


Abstract To satisfy and respond quickly to customers’ demand, many companies are now agressively focusing on supply chain management in order to strengthen their competitiveness. This paper proposes an integrated business process reengineering (BPR) framework for improving performance. There are several steps in this framework: creating vision, identifying core processses to be redesigned, analuzing current core processes, designing for innovation, evaluating the new processes, selecting the best, and transforming and implementing the resulting design. Acore processe analusis matrix is proposed for

Palavras-chave Suppy chain management, Business process reengineering, Strategic alliances, Object-orientaded simulation.



Carlos Pais(LabCEO)

Sérgio Mecena(TEP/UFF)


CIP Journal nº 01 / 2009 Núcleo de Inovação: Ségio Mecena,

Carlos Pais e Ana Carolina Olivé

REVISÃO DA RESENHA:Fernando Vieira(STA/UFF)

identifying the critical processes. System simulation is useful in measuring the performance and predicting the effect of change in the system. To reduce risk of BPR, an object-orientaded framework is developed for evaluating and analyzing the reengineering proposals. This paper uses a case study to show the value of the method.

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O artigo estabelece um arcabouço teórico para o desenvolvimento da Reengenharia de Processo de Negócios (BPR) de 7 passos: 1)criar a visão, 2)identificar os processos essenciais, 3)analisar o processo atual, 4)inovar o fluxo do processo (criando alternativas de novos processos, 5)avaliar as alternativas de processos geradas, 6)selecionar o novo processo e 7) implementar o processo escolhido.Os autores introduzem no artigo apresentações de conceitos como gestão de cadeia de suprimentos, reengenharia de processos de negócio e alianças estratégicas e relações inter-organizacionais. Com o objetivo de determinar os processos essenciais, avaliam o índice de importância para os processos de negócio, utilizando métodos de análise multi-critério. Para o entendimento do processo atual e seleção da melhor alternativa gerada a partir da reengenharia, utilizam método de simulação e modelagem orientada a objeto. Aplicam os conceitos citados utilizando uma metodologia de estudo de caso, avaliando e selecionando novos processos e alianças estratégicas.


O artigo se destaca pelo esforço no desenvolvimento de uma metodologia com ferramentas integradas que visam à seleção, e o redesenho e à melhoria do processo.A partir da avaliação de cinco membros do grupo de decisão, utilizando a matriz de análise de processos no estudo de caso, chegou-se a conclusão dos principais processos a serem considerados.A simulação em si permite comparações de políticas de alianças estratégicas, nas quais os resultados mostram que uma melhor utilização de capacidade e uma menor perda de pedidos são alcançados.

Quais são as Limitações e/ou Implicações

no Âmbito Científico e Metodológico de Pesquisa?

O texto só considera a questão de inovação do processo, a partir da ótica das tecnologias de informação e comunicação, não abordando as questões relativas a novas tecnologias que são vinculadas à própria natureza do negócio.Apesar de indicar os sete passos para o desenvolvimento do arcabouço de BPR sugerido no texto, o estudo de caso em si e o modelo teórico desenvolvidos concentram-se apenas nas questões de classificação da importância dos processos e na seleção dos processos. Pouco ou nada é explicitado em especial sobre as etapas de inovação e implementação do processo.A respeito da simulação orientada a objeto não são apresentados muitos detalhes no estudo de caso. A amostra das avaliações na matriz de análise de processos é relativamente pequena.


A primeira fase do projeto de pesquisa do núcleo de inovação é a construção de um modelo de maturidade de inovação, que permita avaliar processos quanto ao seu desempenho e identificar lacunas nestes, a fim de que estas sejam preenchidas com a utilização do método de redesenho de processos inovadores.O artigo em questão tem sua aplicabilidade na construção desse modelo de maturidade, já que permite avaliar processos de negócio de acordo com seu grau de importância. Outro fator relevante é que o artigo apresenta um estudo de caso firmando a aplicabilidade do modelo exposto.


As avaliações e simulações apresentadas podem ser aplicadas na tomada de decisões no redesenho de processos e

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estabelecimento de parcerias estratégicas.Consideramos três fatores de originalidade: 1) o esforço em definir um conjunto de ferramental integrado e quantitativo para redesenho de processos, 2) a visão de que o processo perpassa toda a cadeia de suprimentos, e 3) os setes passos de definição de desenho de processos.


São utilizados os seguintes conceitos-chaves no trabalho:• Reengenharia de processos de negócio (BPR);• Gestão de cadeia de suprimentos (SCM);• Simulação orientada a objeto (OOS);• Organização virtual (VO).


O artigo se enquadra na seguinte modalidade: Pesquisa Teórica-Metodológica com Estudo de Caso.

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Two-stage process analysis using the process-based performance measurement framework and business

process simulation

AutoresHAN, K. H.JournalElsevier Ano2009 Proposta Central do Artigo

O trabalho propõe a integração de dois métodos de análise de processos: avaliação do desempenho do processo através de um método de simulação e análise em dois níveis, macro e micro processos, com a finalidade de analisar a eficácia e eficiência dos processos de negócio.O método proposto é um diagnóstico para o processo de (re) desenho utilizando uma estrutura de medição do desempenho de processo (Process-based Performance Measurement Framework - PPMF) e simulação de processos empresariais (Business Process Simulation - BPS). A análise de macro processo é realizada para identificar a influência de um processo de negócio em um indicador de

Abstract Many enterprises have recently been pursuing process innovation or improvement to attain their performance goals. To align a business process with enterprise performances, this study proposes a two-stage process analysis for process (re)design that combines the process-based performance measurementframework (PPMF) and business process simulation (BPS). The two-stage analysis consists of macro and micro analyses of business processes. At the early stage of business process analysis (BPA), macro process analysis is conducted to identify

Palavras-chave Business process analysis, Business process management, Business process simulation, Performance measurement.



Ana Carolina Olivé(LabCEO)

Sérgio Mecena(TEP/UFF)


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REVISÃO DA RESENHA:Fernando Vieira(STA/UFF)

the influence of a business process on a target key performance indicator (KPI) or the contribution of a target KPI to other KPIs. If target business processes that need improvement are identified through the macro process analysis and to-be processes are newly designed, micro process analysis using simulation is conducted to predict the performance. The proposed method is validated by application to a real business process within the setting of a large Korean company.By using the proposed, two-stage process analysis, company staff involved in process innovation projects can determine the processes with the greatest influence on enterprise strategy, and can systematically evaluate the performance prediction of the newly designed process.

CIP Journal nº 01 / 2009 Núcleo de Inovação: Ségio Mecena,

Carlos Pais e Ana Carolina Olivé

desempenho (KPI) ou a contribuição de um determinado KPI para outros KPIs. Caso os processos empresariais que necessitam de melhoria sejam identificados através da análise de macro processo, a análise de micro processo, com o uso da utilizando simulação, é realizada a fim de se avaliar o desempenho no nível detalhado. É apresentado também um estudo de caso na empresa Company S na Coréia com a finalidade de demonstrar a aplicabilidade do modelo.


Foram desenvolvidos os modelos de medição do desempenho de processo (Process-based Performance Measurement Framework - PPMF) e simulação de processos empresariais (Business Process Simulation - BPS). Estes são capazes de analisar os processos de negócio, em um nível inicial (macro), utilizando as ferramentas de indicador de desempenho (KPI) e nível de processo (PM); e posteriormente detalhá-lo no nível micro, com a finalidade de agregar valor (por exemplo, redução de custo) e permitir seu redesenho, após este último nível, com o valor já embutido.


O trabalho expõe métodos para a avaliação de processos para o redesenho destes. A estrutura PPMF é constituída de três sub-modelos: Modelo KPI, Modelo de processos e Modelo K-P. Os dois primeiros definem os indicadores de desempenho e os processos, e o último descreve o relacionamento entre os dois primeiros. Esses três modelos são relacionados um a um e integrados formam um modelo de avaliação de desempenho de processos. Esse modelo tem a estrutura de uma pirâmide.O modelo KPI define os indicadores de desempenho e suas correlações. Neste, os indicadores são hierarquicamente classificados em três níveis: nível estratégico

19KPI (SKL), nível tático KPI (TLK) e nível operacional KPI (OLK). O modelo de processos é classificado em níveis: nível empresarial, nível de processos e nível de subprocesso. O subprocesso consiste de uma rede de atividades. Para análise do nível de subprocesso, é utilizada a simulação. O modelo de K-P representa a relação entre KPI e processos de negócio. Níveis de empresa, processos e subprocessos no modelo de processo corresponde ao SKL e OKL no modelo KPI, respectivamente. O estudo de caso na Coréia na empresa Company S foi a aplicação do modelo PPMF. Neste caso, foi focado na produtividade SKL.


O trabalho exposto servirá de base para a construção do modelo que a equipe irá desenvolver. A partir da avaliação de processos do PPMF e do modelo de simulação apresentado será desenvolvido o projeto. Porém, o trabalho apresenta limitações quanto à profundidade do modelo PPMF apresentado, logo, é necessário a união de outros conceitos para o desenvolvimento do projeto e/ou aprofundamento na busca bibliográfica sobre o modelo.


A primeira fase do projeto de pesquisa do núcleo de inovação é a construção de um modelo de maturidade para inovação, o qual permita avaliar processos quanto ao seu desempenho e identificar lacunas nestes, a fim de que estas sejam preenchidas com a utilização do método de redesenho de processos inovadores. O artigo em questão tem sua aplicabilidade na construção desse modelo de maturidade, já que permite avaliar processos de negócio de acordo com sua performance. Outro fator relevante é que o artigo apresenta um

estudo de caso firmando a aplicabilidade do modelo exposto.


A originalidade do trabalho se encontra no desenvolvimento de um método quantitativo de analise de processos indo de uma visão estratégica ao detalhe do processo. O importante do método é o esforço por estabelecer um ferramental integrado para este desenvolvimento e avaliação.


São utilizados os seguintes conceitos-chaves no trabalho:• Gestão de processos de negócio (Business Process management – BPM);• Simulação de processos de negócio;• Avaliação de desempenho;• Estrutura de medição do desempenho de processo (Process-based Performance Measurement Framework - PPMF).


O artigo se enquadra na seguinte modalidade: Pesquisa Teórica-Metodológica com Estudo de Caso.

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Process management tasks: a conceptual and practical view

AutoresPAIM, R.JournalBusiness process management journal Ano2008


A proposta do artigo é contribuir para definição das atividades necessárias para o gerenciamento de processos, considerando uma visão conceitual e prática.


Revisão bibliográfica das atividades mencionadas como tipicamente necessárias para o gerenciamento dos processos, adicionado a pesquisa de campo envolvendo profissionais que trabalham em gerenciamento de processos. A análise dos dados foi realizada através de análise descritiva e freqüência estatística com validação através do teste t. Para avaliar a confiabilidade dos constructos foram utilizados Cronbach alpha e a correlação de Pearson. E aplicaram o teste Kolmogorov-Smirnoff para verificar adequação da distribuição.


A revisão bibliográfica produziu um conjunto de atividades que foram agrupadas conceitualmente em “desenho de processos”, “gerenciamento de processos do dia a dia” e “promoção do aprendizado relacionado a processo”. A pesquisa de campo produziu duas descobertas: primeiro sublinhando a importância prática das atividades identificadas como necessárias para o gerenciamento de processos e segundo demonstrando que muitas organizações na qual os estudantes

Abstract The purpose of this paper is to contribute to defining the tasks necessary to processmanagement, considering both conceptual and practical views.

Palavras-chave Process management, Process control, Performance management



Débora Herkenhoff(LabCEO)

Moacyr Figueiredo(TEP/UFF)


REVISÃO DA RESENHA:Sérgio Mecena(TEP/UFF)


Núcleo Avaliação de Desempenho: Moacyr Figueiredo, Débora Herkenhoff e Fernanda Elvas

participantes trabalham são estruturadas funcionalmente, mas possuem práticas de coordenação laterais para gerenciamento de processos que permeiam várias funções ou “processos de fim a fim”. Além disso, um fato relevante é que em comparação o resultado apresentado pela pesquisa de campo (profissionais) difere do resultado apresentado pela bibliografia (autores). No grupo de tarefas relacionadas à família “Desenho de Processos”, as praticas que são as mais importantes, no âmbito dos autores, são: patrocínio do stakeholder para mudanças, ferramentas de modelagens, métodos para identificar e solucionar problemas, desenho da gestão de processos e práticas e introdução de processos,. No entanto para os profissionais são considerados importantes os processos de: construir os requisitos dos clientes e o redesenho do processo “to be” .Para o grupo de tarefas relacionadas “A gestão do dia a dia do processo” para os profissionais a tarefa mais importante é: a habilidade de implementar mudança no processo no curto prazo, não sendo considerada pelos autores, que se focam mais em questões como componentização, workflow, etc.. (nos parece haver aqui um foco na comercialização de produtos de TI). Para os profissionais também é importante o controlar dos processos, visando as adequações aos modelos de referências e certificações existentes.No grupo de “processos relacionados com o aprendizado” uma das grandes preocupações dos profissionais é colocar em repositório as lições aprendidas para uma futura reutilização. Para os autores a avaliação da performance do processo é a tarefa mais importante.


Há variação significante nas posições de trabalho e setores ocupados pelo grupo estudado e a amostra não é aleatória, dado que todos estão matriculados em programas

de pós-graduação de gerenciamento de processos e, portanto compartilham de interesse no assunto.


Organizações podem identificar atividades que são necessárias e importantes para o gerenciamento de processos e possuírem um instrumento (questionário) para decidir como melhor gerenciar processos. Onde gerenciamento funcional de processos que permeiam várias funções é encontrado, recomenda-se desenvolver soluções organizacionais para aprimorar a capacidade de coordenação entre atividades sem necessariamente introduzir mudanças na estrutura organizacional.


O artigo descreve um estudo inédito e ajuda a clarear o que é necessário fazer para gerenciar processos. O esforço do artigo está em identificar quais as tarefas necessárias para a boa gestão de processos e como estas estão sendo implementadas nas organizações.


Gerenciamento de processos, controle de processo e gerenciamento de performance.


Pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo (survey).

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The Process Audit

AutoresHAMMER, M.JournalHarvard Business Review Ano2007


A proposta central do artigo é apresentar um modelo que seja capaz de auxiliar as empresas a planejar a transformação baseada em processos, monitorar seu progresso e identificar obstáculos ao seu avanço. Apresentar um modelo de analise de maturidade dos processos e da empresa para receber tais processos.


O artigo possui como enfoque principal a apresentação de um modelo de maturidade. Para isso mostra a sua percepção em relação as empresas que adotaram transformações baseadas em processos. Assim, descreve as principais dificuldades encontradas nas mudanças com essa característica.De acordo com essas dificuldades e o contexto observado o autor apresenta seu modelo que pretende servir de arcabouço, ajudando executivos a entender, planejar e avaliar iniciativas de transformação baseadas em processos. Esse modelo e dividido em dois aspectos, características necessárias para que o processo de negocio funcione de forma ideal e capacidades organizacionais necessárias para que a empresa adote essa visão por processos.Para exemplificar o modelo proposto são apresentados casos em que ele foi adotado, apresentando os benefícios proporcionados.


Palavras-chave Commerce, Efficiency, Organizational, Management Audit, Organizational Innovation, United States



Fernanda Elvas(LabCEO)

Moacyr Figueiredo(TEP/UFF)


CIP Journal nº 01 / 2009 Núcleo Avaliação de Desempenho: Moacyr Figueiredo,

Débora Herkenhoff e Fernanda Elvas

REVISÃO DA RESENHA:Sérgio Mecena(TEP/UFF)

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Abstract O artigo não possui abstract.

executivo a planejar e avaliar iniciativas baseadas em processos. Esse modelo gira em torno de cinco características que garantem um bom desempenho para um processo e quatro capacidades organizacionais que permitem ao processo fincar raízes na organização.


Esse artigo possui grande valor por descrever um modelo de maturidade de maturidade de processos que pode ser implantado em empresas de todos os setores. Isso porque ele identifica as características que todo processo e toda organização deveriam ter para projetar e implementar um processo de alto desempenho. Além disso, o PEMM é caracterizado por sua simplicidade e objetividade que proporcionam uma avaliação passível de comprovação feita pelo próprio pessoal da empresa, sem a necessidade de consultores ou especialistas.


Modelo de Maturidade, PEMM, processos.


O artigo pode ser classificado como um artigo teórico, que ao término apresenta dois pequenos estudos de casos.

Nas empresas examinadas pelo autor do artigo era comum observar que mudanças fundadas em processos são bastante complexas. Para fazer um processo funcionar, a empresa deve intensificar o treinamento para permitir que o pessoal tome decisões contemplando a visão do processo como um todo e seus resultados. Além disso, é necessário reformular a cultura organizacional para frisar o trabalho em equipe, a imputabilidade pessoal e a importância do cliente; redefinir papéis e responsabilidades para gerentes monitorem processos, não atividades e cultivem o pessoal em vez de supervisioná-lo; e realinhar sistemas de informação para que ajudem processos transfuncionais a correr sem problemas, em vez de simplesmente dar suporte a departamentos.


O autor apresenta no artigo seu modelo de maturidade. Este é composto por 5 (cinco) aspectos que representam os viabilizadores de processos e 4 (quatro) capacidades organizacionais necessários a organização para adotar uma transformação por processo. Apesar de o modelo apresentar a descrição desses atributos e sua importância, ele não mostra a maneira que as empresas podem adotar esses aspectos e aumentar seus níveis de desempenho. Infelizmente, o artigo não detalha o procedimento de construção em si do modelo, nos parece faltar uma estruturação metodológica melhor e validada. Por exemplo: Como garantir que não foi esquecido nenhum critério a ser avaliado? E o porquê destes critérios?


Através da pesquisa o autor observou a dificuldade das empresas em adotar uma transformação baseada em processos. Assim, elaborou um modelo que ajuda os

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Resenhas Críticas

Artigos Científicos

Planejamento Estratégico, Avaliação de Desempenho e Gestão por Processos em empresa pública de transporte em massa

Gustavo V. Meneses (UFRGS), Cláudio J. Müller (UFRGS)

1. Introdução

Apesar de definida em muitos dicionários de língua portuguesa apenas como “a qualidade de que ou de quem é competitivo” (HOUAISS, 2005), a palavra competitividade possui um caráter bem mais complexo. Segundo Müller (2003), ser competitivo é atendersimultaneamente aos requisitos de mercado/clientes – fatores competitivos – e aos requisitos internos da empresa – objetivos estratégicos. Atender a esses mercados e a esses clientes vem se tornando mais complexo com o tempo e é um assunto que continua sendo foco de diversos estudos. O simples fato de entrar em um determinado mercado já exige de uma empresa alguns critérios competitivos qualificadores que devem estar em um patamar mínimo exigido (PAIVA et al., 2004). Nesse cenário de disputas por mercados e clientes, um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial. Isso acontece porque o ambiente empresarial se tornou mais turbulento e complexo, o que impõe uma melhor compreensão e um efetivo gerenciamento das atividades da empresa, envolvendo o seu planejamento e controle (MÜLLER, 2003).Como parte importante na gestão, o planejamento estratégico se mostra uma ferramenta adequada de auxílio à empresa no que diz respeito a contribuir na definição do seu posicionamento frente ao mercado. Porém, apesar de um planejamento estratégico ser ingrediente fundamental à capacidade de resposta a mudanças nas organizações, o mesmo não produz ações diretas nem mudanças visíveis na empresa – sua resultante é apenas um conjunto de planos e intenções (ANSOFF, 1983). Esses planos são operacionalizados ao nível dos processos e precisam ser convenientemente avaliados.Unindo isso ao fato de que apenas 10% das estratégias formuladas são implantadas com êxito (KAPLAN; NORTON, 2001), Müller (2003) desenvolveu um modelo que integra o Planejamento Estratégico, o Gerenciamento de Processos e a Avaliação de Desempenho nas organizações. Tal integração, segundo o autor do modelo, incorpora de forma balanceadaesses três itens.Como muitos outros, esse modelo foi desenvolvido dentro de instituições de natureza privada. Porém, surge nas organizações públicas a necessidade de renovar seus métodos de gestão. Segundo Osório (2003), a administração pública centralizadora e burocrática está esgotada.

Palavras - Chave: Estratégia, Indicadores, Processos.

ResumoA gestão de empresas privadas é foco de diversos estudos nos grandes centros acadêmicos do país. No caso da gestão pública, a lógica do negócio é particular e necessita de estudos específicos que atendam a suas especificidades. Pretende-se mostrar nesse trabalho a implementação de um modelo de gestão adaptado que atenda as necessidades das organizações públicas no que tange o desenvolvimento da estratégia, a avaliação de desempenho e a gestão por processos, elementos importantes na gestão moderna.

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No cenário atual, onde a competitividade e as exigências dos cidadãos, usuários e clientes passa a obrigar o governo a pensar na sustentabilidade, impõem-se novas formas de se conceber o Estado e de conduzir o interesse público voltando-se para o cidadão-usuário, tendo como pressupostos a eficiência e a eficácia dos serviços prestados.Esse trabalho tem por objetivo apresentar a implementação de um modelo de gestão que integra Planejamento Estratégico, Avaliação de Desempenho e Gestão por Processos dentro de uma organização pública de transporte coletivo em massa considerando suas particularidades.

2. Estratégia, Indicadores e Processos

Igor Ansoff, um dos estudiosos de estratégia empresarial, fez a seguinte analogia (ANSOFF, 1977): “Estratégia é quando você está sem munição, mas continua atirando para que seu inimigo não saiba”. Já em 1981, esse mesmo autor definiu estratégia como expressões operacionais de políticas, no sentido de que, dentro de um sistema de administração, elas definem critérios operacionais sobre os quais “programas estratégicos” são concebidos, relacionados e implantados.Outros autores vinculam a estratégia à necessidade de se obter vantagem competitiva (HENDERSON, 1998; PORTER, 1996). Isso pode ser admitido à luz da realidade das empresas privadas que disputam participação de mercado e têm objetivos financeiros em primeiro plano, o que não é o caso das organizações públicas. Essas últimas têm como objetivo contribuir para que o Estado atinja suas metas, as quais normalmente estão vinculadas ao atendimento das necessidades da sociedade.A estratégia é traçada, normalmente, seguindo um processo formal de Planejamento Estratégico. Segundo Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), o Planejamento Estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o

27sucesso, e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró-ativo, considerando o seu ambiente atual e futuro.Existem diversas metodologias de Planejamento Estratégico. Uma delas é abordada por Luce e Rossi (2002) que apresentam um modelo de planejamento estratégico compreendendo três momentos seqüenciais: (i) Filosófico, (ii) Analítico e (iii) Decisões e Ações, detalhados a seguir:a) filosófico: aqui é definido o negócio da empresa, caracterizada a sua ideologia e os seus valores centrais com a missão e os princípios, e adicionada a dimensão de longo prazo com a intenção estratégica;b) analítico: neste momento se dá sustentação a todo o conjunto de decisões estratégicas subseqüentes, englobando o cenário de trabalho, a análise SWOT e a definição das questões estratégicas;c) decisões e ações: que é a etapa mais concreta e culminante do plano estratégico, pois define o conjunto de decisões e ações estratégicas da empresa.O fato do resultado do Planejamento Estratégico ser um conjunto de planos de ação torna-o algo que pode se limitar ao nível estratégico da organização. Dessa forma é importante o seu desdobramento até o nível operacional (processos) e o efetivo controle e reavaliação das estratégias e metas organizacionais. Por isso a avaliação de desempenho e a gestão dos processos são necessárias para a construção de uma sistemática de gestão que permeie toda a organização desde o nível estratégico até o operacional.A avaliação de desempenho, atualmente fortemente representada pelo Balanced Scorecard (BSC) criado por Kaplan e Norton (1992), é bastante utilizada no ambiente acadêmico e empresarial. Dividindo a estratégia da organização em perspectivas, o BSC consegue estabelecer uma lógica de causa e efeito entre os objetivos da organização que são monitorados por indicadores estratégicos. A arquitetura original do BSC está representada com as perspectivas sugeridas por seus criadores na Figura 1.O que deve ficar claro quando se trata do BSC


Figura 01 - Perspectivas do Balanced ScorecardFonte: Kaplan e Norton (1992)

para organizações governamentais e/ou sem fins lucrativos é que a perspectiva financeira não deve ser priorizada à de clientes. Além disso, o objetivo maior da organização não é lucratividade ou aumento de faturamento, apesar disso ser importante para a sustentabilidade da organização. Conseguir fazer valer a missão da empresa é que deve ser o foco da estratégia e do BSC da organização.Para o caso de organizações públicas e sem fins lucrativos, Kaplan e Norton (2001) sugeremoutra arquitetura (Figura 2).Os objetivos com seus indicadores geram iniciativas para se atingir as

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metas. Essas iniciativas geram projetos para melhoria dos processos. Dessa forma, os processos estão intimamente ligados ao BSC que por sua vez tem forte relação com a estratégia da empresa.A gestão por processos, apesar de ser uma tendência predominante na administração estratégica, ainda é visto como algo muito lento e complicado pelas organizações. Isso ocorre também devido ao seu caráter não intuitivo. Por mexer com a cultura das organizações ao mudar o modo como os funcionários são avaliados e como eles devem pensar a lógica empresarial, a gestão por processos, apesar de eficaz, é também vista


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como grande desafio das organizações modernas (MÜLLER, 2003).Gonçalves (2000) define processo como qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.Os processos empresariais são muitas vezes interfuncionais. Pouco adianta então um desempenho excelente de uma área ou departamento; o cliente é atendido por processos interfuncionais (HRONEC, 1994) e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos. O desempenho ótimo de uma área será invalidado pelo desempenho ruim de outra que participe de determinado processo.Em suma, a integração desses três módulos (Planejamento Estratégico, Avaliação deDesempenho e Gestão por Processos) ocorre da seguinte maneira:a) O planejamento Estratégico traça as diretrizes para o futuro da organização;b) A avaliação de desempenho desdobra a estratégia da organização em objetivos que geram os indicadores;c) Os indicadores são obtidos dos resultados dos processos;d) Os processos são alvo de melhorias geradas pelas ações oriundas do Planejamento Estratégico e da Avaliação de Desempenho.

3. MEIO (Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações)

Devido à necessidade de maior integração entre o PE (Planejamento Estratégico), a AD (Avaliação de Desempenho) e a GP (Gestão por Processos) já citada anteriormente, Müller (2003) criou o MEIO (Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações), com o objetivo de incorporar de forma balanceada esses três elementos da gestão.Validado dentro de instituições privadas, o MEIO é composto de quatro partes, cada uma delas divididas em respectivas fases, como mostra a Figura 3.As fases do modelo estão relacionadas segundo a Figura 4, que representa uma idéia do modelo ideal. No entanto, para

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cada caso em particular, deve-se optar por utilizá-lo em sua plenitude ou não. Esse modelo foi aplicado em uma empresa de serviços de engenharia, umamindústria metal-mecânica e uma indústria calçadista (Müller, 2003). No entanto, devido às particularidades de cada tipo de organização, são necessárias adaptações, mesmo quen mínimas, na sua estrutura, principalmente neste caso onde a empresa objeto do estudo se trata de uma Sociedade de Economia Mista que é de caráter público.Neste sentido, é importante ressaltar a flexibilidade do modelo quanto a empresas que já possuem alguns dos módulos implementados. Para que a empresa implemente os demais módulos, podem ser necessárias também algumas adaptações ou, em alguns casos, uma nova implementação dos módulos já existentes na sistemática de gestão da empresa para garantir uma melhor aderência do modelo.

4. Aplicação

A organização que é objeto deste trabalho é a TRENSURB S/A, Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre, uma empresa pública, caracterizada por Sociedade de Economia Mista, vinculada ao Ministério das Cidades, Governo Federal, criada pelo decreto 86640, em 25 de abril de 1980, porém iniciou sua operação comercial somente em 1985. A empresa tem como acionistas a União – Governo Federal – (99,21%),

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o Governo do Rio Grande do Sul (0,61%) e a Prefeitura Municipal de Porto Alegre (0,17%).A empresa tem por objeto social, conforme o artigo no. 4, capítulo II de seu estatuto, a construção, implantação e exploração de um serviço de trens urbanos na RegiãoMetropolitana de Porto Alegre (RMPA), no Estado do Rio Grande do Sul.A TRENSURB S/A já possuía uma estratégia traçada que atendia às exigências do MEIO. Após a elaboração de seu Planejamento Estratégico, ao qual foi dado um caráter participativo, sendo assim chamado de PEP (Planejamento Estratégico Participativo), passou a ter a seguinte identidade organizacional (TRENSURB, 2005):

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a) missão: contribuir para a promoção da mobilidade urbana, consolidar-se como empresa pública estruturadora do transporte de passageiros na Região Metropolitana de Porto Alegre, prestar um serviço eficiente, com qualidade e responsabilidade social, buscar o aperfeiçoamento tecnológico permanente, a inclusão social, a valorização e o respeito às pessoas;b) visão: empresa sob gestão pública, sustentável, referência no transporte sobre trilhos, em permanente expansão e atualização tecnológica, estruturadora de mobilidade urbana, atuando com responsabilidade e inclusão social, em harmonia com o meio ambiente e valorizando seu quadro funcional;c) valores: ética nas relações, responsabilidade social, respeito ao meio-ambiente, transparência administrativa, democracia participativa, espírito público, capacidade técnica, incentivo à criatividade, valorização do quadro funcional, atualização tecnológica, gestão operacional.Tendo conhecimento da estratégia da empresa, deu-se início à primeira parte deimplementação do modelo onde foi definida a equipe responsável pela preparação do

projeto, as expectativas em relação ao modelo e o lançamento do projeto. Ainda na parte preparatória, foram reunidos os chefes dos setores da empresa para a realização de um treinamento nos módulos do modelo. Após esse treinamento foi definido o cronograma e as equipes executivas, as quais se reuniram semanalmente dando continuidade ao processo de implantação.O mapa do negócio da empresa foi definido e se mostra na Figura 5.Um fator interessante deste caso é a questão do Estado ficar numa situação de difícil classificação, quando ao mesmo tempo em que se mostra como fornecedor, tem características de cliente. Isso ocorre pois a TRENSURB recebe recursos ao mesmo tempo que fornece serviço para o Estado. Essa particularidade foi responsável pela antecipação da elaboração do mapa do negócio.O sistema processador está detalhado no Macroprocesso (Figura 6) envolvendo 13 processos. São eles: (i) Atendimento aos clientes, (ii) Gestão do Relacionamento com o Mercado, (iii) Gestão da Operação, (iv) Gestão da Segurança, (v) Gestão de Suprimentos, (vi) Gestão da Manutenção,



(vii) Orçamento e Gestão Financeira/Controladoria (viii) Planejamento e Coordenação Geral, (ix) Gestão de Pessoas, (x) Jurídico, (xi) Serviços Gerais, (xii) Gestão de Informática e (xiii) Projetos. Esses processos, quando mapeados, se mostram com muitas restrições legais frente às melhorias potenciais. Dentro desse aspecto, tentou-se tornar o trabalho da parte burocrática mais fácil, focando as melhorias na capacitação de funcionários e na mudança das etapas iniciais dos processos, evitando problemas em etapas posteriores.À luz da estratégia elaborada pelo PEP e dos processos agora detalhados, na parte de avaliação de desempenho fez-se uma adaptação do mapa estratégico já existente na organização. Esse mapa foi ajustado para uma nova arquitetura mais adequada ao tipo de organização como mostrado na Figura 2 e ficou estruturado como mostra a Figura 7. A empresa já possuía alguns indicadores que foram relacionados com

os objetivos do novo mapa. Para alguns objetivos foram criados novos indicadores com base nos processos definidos.Atualmente a empresa está interconectada em termos de estratégia, indicadores e processos. O projeto de implementação foi finalizado no ano de 2006, para o qual estão previstas eleições presidenciais. Por ser uma organização pública, existe o risco do trabalho ser abandonado pela nova gestão caso haja troca de Governo. Porém, graças ao trabalho da fase preparatória que ensina os funcionários a entender a organização dentro dos módulos do modelo, foi criada uma cultura que leva à adoção de ferramentas necessárias para a continuação do processo de melhoria de gestão da TRENSURB S/A.A criação de um setor responsável pela manutenção/gestão do modelo dentro da empresa e os investimentos realizados em TI foram fatores fundamentais para o sucesso do processo por não exigir que os demais setores mudassem bruscamente

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a sua rotina. Logicamente, os próprios gestores passaram a sentir necessidade de buscar informações dentro dos seus setores, criando indicadores operacionais que contribuem para o alcance das metas vinculadas aos objetivos do mapa estratégico.

5. Conclusões

Dadas as particularidades da organização, a implementação do modelo foi sendo adaptada na medida do necessário e dentro das limitações legais para se alterar a sistemática de gestão. O treinamento dos funcionários em todos os módulos do modelo de uma só vez foi de fundamental importância para que fosse transmitida uma visão sistêmica do MEIO, facilitando a compreensão do mesmo. Os envolvidos na implementação se tornaram disseminadores das técnicas do modelo ao mesmo tempo em que apresentavam suas atividades desenvolvidas durante o processo em reuniões mensais.Apesar de estar implementado, o modelo ainda encontra-se em fase de avaliação, onde os módulos implantados são colocados em funcionamento para verificação do comportamento da empresa e do modelo.Mesmo em fase de análise, o modelo já se mostrou aderente à realidade da empresa. Todos os módulos conseguiram ser implantados em quase sua plenitude, ou seja, as adaptações são pequenas, necessárias, mas não estruturais.

6. Referências

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Modelagem de processos organizacionais utilizando a matriz de estrutura baseada em atividades

Rafael D’Ávila (UFRGS)

1. IntroduçãoDiversas organizações estão aderindo gradualmente às práticas de reengenharia de seusprocessos de negócio, a fim de obter ganhos de desempenho e redução de custos. A reengenharia de processos organizacionais (BPR) consiste fundamentalmente em observar os processos através de uma análise crítica, pensando em soluções otimizadas e desenhando-os novamente, com o intuito de incrementar medidas de desempenho como custo, tempo, qualidade e velocidade (HAMMER; CHAMPY, 1997). Estas otimizações são voltadas principalmente para os processos de interesse estratégico da organização ou que possuam um elevado valor agregado e incluem alterações nos recursos e nas estruturas organizacionais que os suportam.Deste modo, faz-se necessário desenvolver um entendimento correto de como aplicar a BPR na melhoria da competitividade da organização, compreendendo o impacto que as iniciativas de reengenharia representam sobre o desempenho da organização como um todo. Devido a isto, a modelagem e análise das ações de BPR desempenham um importante papel, provendo as informações necessárias à tomada de decisão, demonstrando diferentes cenários alternativos e o seu respectivo impacto global sobre a organização.A reengenharia de processos requer a modelagem dos mesmos, utilizando diferentes técnicas como a simulação, modelagem IDEF, modelos de redes, teoria das filas, entre tantas outras pertencentes aos domínios da ciência administrativa e da pesquisa operacional, todas desempenhando um importante papel no entendimento e na implementação da BPR(GUNASEKARAN; ICHIMURA, 1997).O presente artigo ter por objetivo apresentar um método que visa nortear a modelagem eotimização de processos organizacionais. Neste método, utilizam-se os conceitos de modelagem IDEF0 e da matriz de estrutura de processos (DSM), baseando-se no princípio da melhoria e otimização contínuas, até a obtenção da solução almejada. A matriz de estrutura de processos utilizada é orientada à atividades, dada a natureza dos processos organizacionais ao qual o método destina-se.A seção 2 deste trabalho aborda a definição da reengenharia de processos organizacionais, os princípios da modelagem IDEF0 e o conceito de utilização das matrizes de estrutura de processos baseadas em atividades (DSM). Na seção 3, é apresentado o método proposto,

Palavras - Chave: Modelagem Organizacional; Otimização de Processos; Reengenharia.

ResumoO objetivo deste trabalho consiste em apresentar um método para a modelagem e otimização de processos organizacionais, com o intuito de obter sucesso em iniciativas de reengenharia de processos (BPR). O modelo apresentado neste trabalho suporta a construção do fluxo de dados entre as atividades de um determinado processo e as técnicas necessárias para otimizar o arranjo utilizando os conceitos de modelagem IDEF0 e da matriz de estrutura de processos (DSM). Para validar o método proposto, o mesmo foi utilizado na otimização de um processo existente em uma empresa de tecnologia e prestação de serviços.


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detalhando sua composição e o uso das ferramentas abordadas na seção anterior. A quarta seção ilustra a aplicação do método visando aperfeiçoar um processo organizacional real de uma empresa de tecnologia e prestação de serviços. Por fim, são apresentadas as conclusões do autor sobre o estudo efetuado.

2. BPR e ferramentas utilizadas na implementação do método

A idéia de segmentar o trabalho em tarefas seqüenciais e encadeadas surgiu no princípio do século passado, baseada na perspectiva clássica da teoria administrativa fundamentada pelo engenheiro francês Henri Fayol. Este conceito provavelmente tenha sido o primeiro a dar origem ao que hoje é conhecido por processos de negócios. Para Rummler e Brache (1995) e Hammer e Champy (1997), processo de negócio pode ser definido como um conjunto de atividades que produzem conjuntamente um resultado de valor para o cliente.Por outro lado, para Harrington (1991), o conceito define um grupo de tarefas que, logicamente interligadas, utilizam recursos organizacionais para a obtenção de resultados que apóiem os objetivos da organização. Por fim, Davenport (1993) apresenta o conceito de processos de negócios como sendo a organização de um conjunto de atividades que contém início e fim e com entradas e saídas bem definidas.Através desses enunciados, compreende-se que a BPR consiste, em sua essência, domapeamento dos processos organizacionais utilizando-se de uma visão crítica, buscandosoluções aperfeiçoadas para os processos de negócio da organização, objetivando ganhos de desempenho.Para tanto, este mapeamento de processos deve estar fundamentado sobre o princípio de dividir para conquistar, utilizando-se da segmentação do processo principal em partes menores e de mais fácil entendimento, buscando identificar as relações de dependência existentes entre os subsistemas. Esta tarefa é apoiada

pela modelagem IDEF0, que contempla o mapeamento das diversas etapas de um processo organizacional, identificando as dependências entre suas atividades, estando esta embasada diretamente nos conceitos de Harrington (1991) e Davenport (1993) sobre processos de negócios.

3. A modelagem IDEF0

O padrão para modelagem funcional de processos denominado IDEF (Integration Definition for Function Modeling) corresponde a um conjunto de métodos utilizados para a modelagem estruturada e hierárquica das atividades que compõem um determinado processo, bem como dos dados que suportam a conectividade das mesmas (COLQUHOUN, 1993), baseados na Técnica de Análise e Projetos Estruturados (SADT).A literatura reporta dezesseis métodos IDEF, os quais oferecem um alto grau de visibilidade aos processos de negócios, através de uma notação bastante simples, cada qual abordando a modelagem sob diferentes aspectos. Neste estudo utiliza-se o IDEF0, que trata da representação hierárquica do processo decomposta em atividades ou funções, estabelecendo a quantidade de níveis necessária para obter-se o grau de detalhamento desejado. No IDEF0 o processamento de cada atividade dá-se através do modelo ICOM (Input, Control, Output, Mechanism), conforme ilustra a figura 1.

Figu

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Como pode ser observado na figura 1, cada função ou atividade é descrita através de uma caixa retangular, podendo esta ser decomposta em diversos níveis. Assim, trata-se de uma representação gráfica dotada de terminais que a alimentam ou para que possa alimentar outras ICOMs.As setas que definem “controle” referem-se às condições de como a atividade deve serexecutada para que possa gerar a saída correta e esperada, após processar as entradas recebidas. Por sua vez, as setas que definem os “mecanismos” indicam o responsável pela execução da atividade em questão, podendo referir-se à pessoas, máquinas, equipamentos ou até mesmo outras organizações.O IDEF0 consiste, portanto, de um modelo atemporal e alheio à organização, ocupando-se da modelagem das atividades de processos de negócios, exercendo funções diferentes de organogramas ou diagramas de fluxo e, ainda que o modelo obtido em uma análise de processo possa não refletir a opinião consensual da equipe, através da sua utilização é possível fomentar o trabalho da mesma de forma mais coordenada e disciplinada.

4. Matrizes de estrutura de processos baseadas em atividades

Com as informações obtidas através da modelagem IDEF0 é possível decompor o modelo em um grafo que represente as relações de precedência e conectividade entre as diferentes atividades mapeadas, através de fluxos de informação. Deste modo, um fluxo de informação ( tij ) é representado por um arco, e a atividade por um nodo no grafo, conforme a figura 2.

Figura 2 - Fluxo da Informação

Deste modo, a atividade tij representa o tempo de operação requerido pela atividade i, o que indica que cada fluxo de informação tij é definido por um par de atividades (i,j). Assim, o grafo originado das relações entre processos de negócio pode ser definido como P(V, A), onde V é o conjunto de atividades e A o conjunto de fluxos de informações do grafo.Se K é um grafo com um conjunto de vértices {v1, v2, v3, v4,...,vn}, então a matriz adjacente de K é a matriz n x n G(K) = (gij), onde gij é o número de conexões unindo gi a gj. Existem outras matrizes associadas a K. Por exemplo, se as conexões de K são {e1, e2, e3, e4,...,em} então a matriz de incidência binária de K é definida pela matriz n x m A(K) = (aij). Dada uma matriz binária de atividades A(K) = [aij]nxm, onde

, sendo 1 quando a atividade i for utilizada para processar a atividade j, (1) a solução ótima para a decomposição da matriz A seria transformá-la em sub-matrizes mutuamente exclusivas A1, A2, A3, A4,..., At. Alguns algoritmos são utilizados com o intuito de transformar uma matriz inicial (1) em uma forma mais estruturada, através da permutação de suas linhas e colunas, com o intuito principal de agrupar os elementos diferentes de zero em sub-matrizes, formando um agrupamento.As matrizes de estrutura de processos (DSM) baseiam-se neste conceito matemático, no qual as diversas atividades que compõem um determinado processo são representadas em uma matriz, onde as células valoradas indicam haver relações de troca de informações entre as atividades, e a disposição destas células na matriz permite identificar se estas são relações sequenciais, paralelas ou de troca mútua (Figura 3).As células valoradas em uma única linha da DSM indicam todas as atividades cujas saídas são requeridas para a execução da atividade pertencente à linha em questão. De maneira análoga, percorrendo uma



Figura 3 - Relações de interação entre atividades na representação DSM

única coluna encontram-se todas as atividades que dependem de informações da tarefa em questão para que possam ser executadas. Caso a ordem dos elementos na matriz represente uma seqüência temporal, as células valoradas que se encontram abaixo da diagonal representam fluxos de informação normal. Por outro lado, as células valoradas acima da diagonal representam fluxos de retorno de informação das atividades posteriores para suas predecessoras.A DSM baseada em atividades provê um formato conciso e visual para o entendimento e análise destas relações entre as atividades que compõem um determinado processo. Considerando que esta é baseada em tempo, a DSM torna-se especialmente útil para ressaltar interações de feedback e de troca mútua entre atividades, uma capacidade que as tradicionais técnicas PERT/CPM não possuem (BROWNING, 2001).No primeiro momento, a DSM baseada em atividades apenas descreve as relações de entradas e saídas entre as diferentes atividades, demonstrando a estrutura de dependência do processo considerando-se o fluxo de informações necessário. Na seqüência, a DSM re-arranjada pode prescrever arquiteturas de processo alternativas, oferecendo melhoria ao processo atual, visto que a informação é gerada no tempo certo e as interações consideradas não necessárias ou não intencionais são minimizadas. Pode ocorrer ainda que, após a aplicação dos algoritmos de particionamento na DSM original, a sequência das tarefas permaneça inalterada, porém a nova DSM apresentará a divisão das mesmas em agrupamentos, o que facilita o entendimento, a visualização

e a compreensão dos aspectos importantes de cada tarefa e das possíveis melhorias a serem implementadas ou pontos de atenção a serem observados.

5. O método de otimização proposto

O método proposto neste estudo baseia-se na utilização de ferramentas aparentementedesconexas, porém convergindo para o uso comum dos benefícios apresentados tanto pela modelagem IDEF0 quanto pela análise de otimização através da DSM. A primeira ferramenta é empregada com o intuito de auxiliar no mapeamento das atividades componentes de um processo em particular e na visualização das diversas interações existentes entre estas, a fim de não excluir ou considerar parcialmente qualquer etapa do processo abordado ao longo da análise que resultará na sua melhoria. A análise e melhoria, por sua vez, apoiam-se principalmente no uso da DSM e de um algoritmo adequado para a reorganização da matriz.As etapas do método proposto podem ser observadas na figura 4.A aplicação do método pressupõe a modularização de suas atividades, portanto pode-se priorizar uma ou mais etapas do método conforme o interessa da organização em um ponto específico (Ex.: otimização ou modelagem e entendimento do processo). Para a etapa de otimização recomenda-se a utilização de uma heurística baseada em algoritmos de particionamento, como o algoritmo de Path Searching (GEBALA; EPPINGER, 1991), o algoritmo das potências da matriz adjacente ou o método da triangularização (KUSIAK; LARSON; WANG, 1994).



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De qualquer modo, como todos os métodos baseados nos princípios da modelagem e da reengenharia de processos, a etapa de maior importância constitui-se, sem dúvida, da análise e avaliação dos resultados obtidos a partir do mapeamento, os quais permitem o entendimento e otimização do processo. Através da capacidade de compreensão e discernimento das informações fornecidas pelas ferramentas de modelagem (IDEF0 e DSM) e otimização (heurísticas), torna-se possível aplicá-las ao processo inserido no contexto real da organização.

6. Aplicação do método

Com o intuito de ilustrar o método proposto neste estudo, analisou-se um determinadoprocesso de uma empresa do segmento de tecnologia e prestação de serviços. A empresa opera com uma área de serviços de campo que baseia seus atendimentos na abertura de ordens de serviço, atuando na

instalação, retirada, troca e manutenção de equipamentos em estabelecimentos clientes. O processo abordado nesta aplicação do método refere-se especificamente ao caso de troca de um determinado equipamento.Algumas áreas operacionais são envolvidas neste processo, abordadas como subcomponentes:a) Back-Office (BO): responsável pela identificação e análise do serviço requisitado, abertura da Ordem de Serviço, atribuição à uma empresa terceirizada e pelo controle de execução do serviço através da auditoria;b) Produção (PRD): coordena o controle do estoque da empresa e de terceiros, analisando a necessidade de produzir novos equipamentos ou componentes e encaminhando os mesmos para as empresas terceirizadas;c) Empresas Prestadoras de Serviços (EPS): executoras das Ordens de Serviço abertas,responsáveis pelo contato com o



estabelecimento cliente e pelo registro de conclusão das solicitações recebidas.Definido o processo a ser analisado utilizando o método proposto, e identificados os subcomponentes, foi efetuada a modelagem IDEF0 observando as interações entre as tarefas executadas pelos sub-componentes do processo. Assim, foi possível gerar o modelo DSM apresentado na figura 5.Aplicando uma heurística baseada em um algoritmo de particionamento que utiliza o método do Path Searching (GEBALA; EPPINGER, 1991), procurou-se otimizar as relações estabelecidas no primeiro modelo e identificar possíveis agrupamentos lógicos de atividades.Os agrupamentos apontados pelo algoritmo possibilitam uma análise mais simplificada doprocesso, como pode ser visto na figura 6.

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Analisando-se os resultados obtidos com a aplicação do algoritmo sobre a DSM, pode-se observar a formação de três agrupamentos bem definidos de atividades, os quais foram nomeados de Abertura de OS, Suprimentos e Execução do Serviço. As atividades quelocalizam-se nas extremidades da diagonal de cada agrupamento são de alta criticidade para o desempenho do processo, visto que representam a transição física e lógica entre as áreas operacionais da organização (Ex.: Atribuir OS a uma EPS, no agrupamento de Abertura de OS) ou então atividades que podem sinalizar a necessidade de retrabalho (Ex.: Auditar OS, no agrupamento de Execução do Serviço).O agrupamento denominado Abertura de OS caracteriza as ações desempenhadas pela área de Back-Office durante a abertura da solicitação de serviço, de maneira isolada, enquanto o segundo agrupamento, denominado de Suprimentos, contém as tarefas relacionadas à manutenção dos estoques (da empresa e de terceiros) e à produção de equipamentos e componentes propriamente dita.O terceiro grande grupo, aqui denominado de Execução do serviço, a execução do serviço direcionado pela área de Back-Office para a empresa terceirizada prestadora de serviços, sendo assim, o agrupamento de atividades efetivamente de campo do processo, sendo completada pelo processo de auditoria, que trata do controle e da aferição da qualidade do serviço prestado. Percebe-se que o agrupamento de Suprimentos desempenha neste processoum papel de alta criticidade, devendo receber uma grande atenção da Organização, visto que pode vir a tornar-se um gargalo na liberação de equipamentos se os estoques e a produção não possuirem um bom grau de integração e controle, assim como pode impactar diretamente na qualidade do serviço prestado e nos prazos de cumprimento do nível de serviço (SLA, do inglês Service Level Agreement) acordados com os estabelecimentos clientes.É notável também que caso o fluxo de informações e produção siga de maneira

eficiente no agrupamento de Suprimentos, reduz-se a probabilidade de haver retrabalho após o processo de auditoria, executado novamente pelo Back-Office.

7. Conclusões

O método apresentado neste artigo oferece uma seqüência de passos adequada para amodelagem, entendimento, análise e otimização de processos organizacionais, utilizando-se para isso: (i) a notação IDEF0 para a modelagem de processos, (ii) as matrizes de estrutura de processos (DSM) baseadas em atividades e (iii) heurísticas baseadas em algoritmos de particionamento. Através do exemplo aplicado apresentado neste artigo, foi possível comprovar que as ferramentas utilizadas correspondem às expectativas, auxiliando efetivamente na compreensão e mapeamento de processos organizacionais, ainda que estes envolvam diferentes áreas da empresa. Um dos algoritmos de particionamento disponíveis na literatura (Path Searching, proposto por Gebala e Eppinger, 1993), quando aplicado sobre a DSM obtida no estudo prático, facilitou a formação de agrupamentos de tarefas, o que auxilia no gerenciamento e na tomada de decisão sobre processos e áreas funcionais da organização.Para o futuro, pretende-se ampliar o método visando oferecer mais uma ferramenta de análise de atividades dos processos, contemplando a elaboração de gráficos de Gantt a partir das atividades, utilizando métricas como duração, precedência e prioridade de cada uma. Em conjunto com as ferramentas apresentadas neste artigo, este acréscimo irá auxiliar a consolidar uma abordagem orientada a projetos na análise dos processos.

8. Referências

BROWNING, T. Applying the Design Structure Matrix to system decomposition and integration problems: a review and new directions. IEEE Transactions on Engineering Management, v.48, n.3, 2001.



DAVENPORT, T. Process innovation. Harvard Business School Press. Boston., 1993.

GEBALA, D.; EPPINGER, S. Methods for Analyzing Design Procedures, Proceedings of the ASME Third International Conference on Design Theory and Methodology, p. 227-233, 1991.

GUNASEKARAN, A.; ICHIMURA, T. Business process reengineering: Modelling and analysis. International Journal of Production Economics n.50, p.65-68, 1997.

HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the corporation. Nicholas Breadley Publishing. London, 1997.

HARRINGTON, J. Business process improvement. McGraw-Hill. New York, 1991.

KUSIAK, A.; LARSON, N.; WANG, J. Reengineering of Design and Manufacturing Processes. Computers and Industrial Engineering, Vol. 26, No. 3, p. 521-536, 1994.

RUMMLER, G.; BRACHE, A. Improving Performance. Jossey-Bass. San Francisco, 1995.



Gestão do conhecimento: pesquisas realizadas e novas oportunidades

Mírian Oliveira (MAN/FACE/PUCRS), Vanessa Goldoni (MAN/FACE/PUCRS), Fernando Constantino (MAN/FACE/PUCRS)

1. Introdução

A gestão do conhecimento, embora não possa ser considerado um tema novo, tem despertado cada vez mais a atenção de acadêmicos e empresários. As pesquisas têm sido conduzidas considerando diferentes aspectos (conceito, tecnologia, processo, etc.), sejam elas discussões teóricas (por exemplo, tipos de conhecimento, modelos de implementação) ou empíricas (por exemplo, práticas utilizadas na implementação, sistemas de informação adotados).O interesse pela gestão do conhecimento (GC) é impulsionado nas organizações pela busca de vantagem competitiva, considerando um ambiente globalizado, com alta competitividade, constante mudança na demanda dos clientes, entre outros aspectos. O conhecimento é considerado uma fonte de vantagem competitiva (GRAY; MEISTER, 2006), e a sua gestão um aspecto crítico para a sobrevivência das organizações (BLOODGOOD; SALISBURY, 2001; MÄRTENSSON, 2000). As organizações identificaram que a vantagem competitiva baseada somente na tecnologia não é sustentável, mas que a organização deve também reter, desenvolver e utilizar as competências de seus funcionários.A gestão do conhecimento envolve três elementos básicos: indivíduo, processo e tecnologia(CARRIÓN; GONZÁLEZ; LEAL, 2004). Segundo Spring (2003), o conhecimento está acumulado na mente do indivíduo, devendo a organização propiciar uma cultura de compartilhamento. Os processos devem estimular a integração dos indivíduos, auxiliando na identificação do conhecimento crítico para a obtenção de vantagem competitiva

Palavras - Chave: Gestão do conhecimento; Oportunidades; Pesquisas.

ResumoA gestão do conhecimento tem sido estudada considerando diferentes aspectos como, porexemplo, tipos de conhecimento, relação com a obtenção de vantagem competitiva, etapas do processo, métricas para identificação de resultados, entre outros. O processo de gestão do conhecimento (criação, armazenamento, disseminação, utilização e medição) envolveaspectos tecnológicos e humanos. No intuito de traçar um panorama do que está sendo pesquisado sobre gestão do conhecimento, e assim identificar áreas pouco exploradas, este artigo apresenta uma revisão dos artigos publicados em periódicos (nacionais e internacionais) e congressos (nacionais) durante o período de 2003, 2004 e 2005, sobre gestão do conhecimento. Os artigos selecionados foram classificados segundo o ano de publicação, título, palavras-chave, objetivos, método de pesquisa, segmento de aplicação,foco (tecnologia, pessoas, processo), e estágio do processo (criação, armazenamento, disseminação, utilização e medição). Como principais resultados destacam-se as seguintesoportunidades de pesquisa: discussão teórica sobre a abrangência e os elementos da gestão do conhecimento; relação da gestão do conhecimento com outros tópicos de pesquisa; avaliação dos resultados dos investimentos em gestão do conhecimento; participação dosstakeholders no processo de gestão do conhecimento, entre outras.


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sustentável. A tecnologia é um suporte para a gestão do conhecimento, podendo ser considerada um facilitador do processo.No intuito de traçar um panorama do que está sendo pesquisado sobre gestão do conhecimento, e assim identificar áreas pouco exploradas, este artigo apresenta uma revisão dos artigos publicados em periódicos (nacionais e internacionais) e congressos (nacionais) durante o período de 2003, 2004 e 2005, sobre gestão do conhecimento. As principais contribuições deste artigo são: uma vasta revisão da literatura; sugestões de temas relacionados com a gestão do conhecimento ainda pouco explorados.Os periódicos e congressos, fonte dos artigos utilizados nesta pesquisa, foram selecionados através dos seguintes critérios: periódicos e congressos nacionais - classificados como A pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior; periódicos internacionais - 25 periódicos mais citados no Journal Citation Report com a palavra Management no nome e fator de impacto superior a 1.0.A tabela a seguir apresenta os periódicos e congressos consultados, o número de artigos identificados com GC no título ou resumo, assim como o número de artigos que foi possível conseguir uma cópia completa. O número de artigos analisados corresponde a 50% do total de artigos sobre GC identificados nos periódicos e congressos considerados nesta pesquisa.Este artigo está estruturado da seguinte maneira: gestão do conhecimento, conceito eprincipais características (seção 2); análise das publicações sobre gestão do conhecimento(seção 3); conclusões (seção 4).

2. Gestão do conhecimento: conceito e principais características

Os tópicos relacionados com a

gestão do conhecimento apresentados nesta seção são: tipos de conhecimento; definição de gestão do conhecimento; etapas do processo; elementos críticos para a gestão do conhecimento; e mensuração do processo e de seus resultados.Os dados ou fatos brutos são identificados nas organizações em abundância. Estes ao serem organizados, com um propósito relacionado a um determinado contexto, originam a informação. Quando a informação é associada com a experiência, contexto, reflexão, interpretação dos indivíduos se obtém o conhecimento (MÄRTENSSON, 2000).O conhecimento é classificado na literatura de diferentes formas, por exemplo, explícito e tácito por Nonaka e Takeuchi (1997), pessoal e de processo por Amaravadi e Lee (2005), individual e organizacional por Bhatt (2002), individual, coletivo organizacional e embutido na cultura organizacional por Cecez-Kecmanovic (2004). Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento explícito é facilmente expresso, podendo ser disponibilizado, por exemplo, em arquivos

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Tabela 1 - Relação dos periódicos e conferências


e manuais. Por outro lado, o conhecimento tácito é difícil de ser articulado e transferido, podendo, por exemplo, ser manifestado em insights ou crenças dos indivíduos. Por ser mais difícil de ser imitado, o conhecimento tácito pode se tornar um diferencial competitivo para a organização. Amaravadi e Lee (2005) consideram que o conhecimento pessoal é na maioria tácito, e o de processo é na sua maioria explícito. Bhatt (2002) divide o conhecimento em individual, expresso através da criatividade e atitudes dos indivíduos, e organizacional, refletido nos produtos e serviços oferecidos pela organização ao mercado. Estas três classificações possuem uma lógica semelhante, embora possuam nomenclatura diferente. Já a classificação de Cecez-Kecmanovic (2004) apresenta uma lógica diferente, embora também parta do indivíduo. Este autor divide o conhecimento em três tipos: individual – criado a partir de treinamento, experiências ou socialização; coletivo – criado a partir da interação entre indivíduos que realizam atividades em conjunto; organizacional –transmitido aos membros da organização através de políticas, normas, etc., sem que os mesmos tenham participado na sua criação; embutido na cultura organizacional – criado e transmitido através de práticas sociais e experiências compartilhadas.A classificação do conhecimento em diferentes tipos é relevante para a gestão do mesmo. No entanto, da mesma forma que em relação aos tipos de conhecimento, a literatura não apresenta um consenso sobre o conceito de gestão do conhecimento. Darroch (2003, p.41) considera a gestão do conhecimento como “um processo que cria e localiza conhecimento e gerencia suadisseminação e uso dentro e entre organizações”. Lee e Yang (2000, p.784) consideram a gestão do conhecimento como “uma coleção de processos que governam a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir aos objetivos organizacionais”. No conceito apresentado por Darroch (2003) observa-se a consideração do ambiente interno e

externo à organização. Já Lee e Yang (2000) focam na associação com os objetivos da organização, não mencionado na definição de Darroch (2003).Segundo Choin e Lee (2003), a gestão do conhecimento não é uma atividade trivial. Segundoo autor, as organizações podem focar no gerenciamento do conhecimento explícito, priorizando a capacidade de criar, armazenar, transferir e utilizar este tipo de conhecimento; no gerenciamento do conhecimento tácito, enfatizando o seu compartilhamento pela interação interpessoal; ou em ambos. No entanto, as organizações necessitam considerar tanto o fator humano quanto o tecnológico, pois é preciso combinar o conhecimento explícito e o tácito, ou seja, ser intensiva em comunicação.O processo de gestão do conhecimento é dividido em diferentes etapas, por exemplo, Bose (2004) considera a criação, captura, refinamento, armazenamento, gerenciamento, e disseminação; Darroch (2003) considera aquisição, disseminação e utilização; Burk (1999) considera criação, organização, compartilhamento e utilização ou reutilização; Ahmed, Lim e Zairi (1999) apresentam uma visão do processo de gestão do conhecimento relacionada com ociclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar e Agir). Ao analisar os diferentes autores, sãoidentificadas pequenas diferenças, ou seja, alguns dividem em um maior número de etapas (por exemplo, BOSE, 2004), enquanto outros agregam atividades (por exemplo, DARROCH, 2003). Considerando os diferentes autores, esta pesquisa irá considerar as etapas de: criação – adição de novos conhecimentos e ajuste no conhecimento existente; armazenamento –codificação do conhecimento para seu armazenamento em bancos de conhecimento; disseminação – comunicação ou distribuição do conhecimento dentro da organização; utilização – aplicação do conhecimento; mensuração – avaliação das etapas do processo de gestão do conhecimento e do resultado obtido.Independente das etapas que a gestão



do conhecimento for dividida, segundo Märtensson (2000), os elementos críticos a serem considerados são: relacionar com os objetivos da organização, considerando os benefícios que a organização espera obter; existir o suporte da alta gestão, a qual deve encorajar as iniciativas; desenvolver a comunicação; relacionar com a criatividade; desenvolver uma cultura organizacional propícia, a qual estimule o compartilhamento do conhecimento; criar os incentivos adequados para as pessoas compartilharem e aplicarem o conhecimento; alocar tempo para as pessoas aprenderem; desenvolver uma sistemática de mensuração.A medição do impacto causado pela gestão do conhecimento nas organizações ainda é umavárea complexa (MÄRTENSSON, 2000). Segundo Bose (2004), sem a mensuração, os gestores não têm como saber se a gestão do conhecimento está produzindo resultados positivos ou não, onde estão os gargalos, e como o processo pode ser melhorado. O custo da gestão do conhecimento é um aspecto pouco abordado mesmo quando o assunto é avaliação do processo (CHOIN; LEE, 2003). No entanto, deve ser considerado na discussão sobre ovalor que a gestão do conhecimento agrega para a organização.A importância de mensurar o processo de gestão do conhecimento é destacada por diversos autores (AHMED, LIM, ZAIRI, 1999; DEL-REY-CAMORRO et al., 2003). Ahmed, Lim e Zairi (1999) salientam como benefícios da mensuração: a possibilidade de identificar o que pode ser melhorado; e a possibilidade de comparar-se com as demais organizações ou comparar o próprio desempenho organizacional através do tempo.Os indicadores relacionados com a gestão do conhecimento podem ser classificados em de processo e de resultado (AHMED, LIM, ZAIRI, 1999). Os indicadores de processo são aqueles relacionados com as etapas do processo de gestão do conhecimento, também são chamados de indicadores de esforço (DEL-REY-CAMORRO et al., 2003).

Os indicadores de resultado podem ser financeiros ou não financeiros, mas devem estar alinhados com os objetivos de negócio da organização (DEL-REY-CAMORRO et al., 2003).

3. Publicações sobre gestão do conhecimento

Os 99 artigos analisados foram classificados segundo sua abordagem nos elementos da gestão do conhecimento: processo – 51 artigos (52%); tecnologia - 26 artigos (26%); indivíduo – 22 artigos (22%). Mais da metade dos artigos analisados está focado no processo e na sua relação com outros aspectos de gestão como, por exemplo, inovação e tipos de conhecimento. A tecnologia da informação associada à gestão do conhecimento também recebeu destaque nos artigos analisados, considerando, por exemplo, a criação ou avaliação de sistemas. Em relação ao indivíduo, os artigos analisados privilegiaram, por exemplo, comprometimento, confiança, aprendizagem individual. Os artigos cujo foco principal seja o indivíduo possivelmenteestejam mais associados ao tópico capital intelectual.O objetivo de 32 artigos foi explicitamente associado a uma ou mais etapas da gestão do conhecimento: criação – 12 artigos; transferência – 13 artigos; utilização – 2 artigos; avaliação – 5 artigos. Artigos focando especificamente o armazenamento do conhecimento não foram identificados. Embora os artigos que tenham abordado aspectos de tecnologia não tenham citado uma etapa específica da gestão do conhecimento, os sistemas de informação são mais facilmente associados às etapas de armazenamento e transferência. Os artigos analisados cujo foco foi o indivíduo podem ser em sua maioria relacionados com as etapas de criação e transferência.Assim como na pesquisa realizada por Märtensson (2000), a maior parte dos artigos analisados foi de natureza prática (69 artigos – 70%) e não teórica. No entanto, acredita-se que ainda exista necessidade



de reflexões teóricas relacionando gestão do conhecimento com outras disciplinas, e mesmo sobre o entendimento da abrangência deste tema. Em relação ao indivíduo, a gestão do conhecimento poderia, por exemplo, ser relacionada com a aprendizagem organizacional e com a gestão de competências. Em termos de tecnologia da informação, a relação da gestão do conhecimento com a gestão da informação ainda necessita ser discutida, assim como a relação com a qualidade da informação, e os diferentes tipos de tecnologia que poderiam ser apropriados pela gestão do conhecimento, e principalmente sua integração com os demais sistemas utilizados pelas organizações. No âmbito da organização e processos, ainda não esgotou ou talvez se possa ousar em dizer que está apenas começando a reflexão das contribuições da gestão do conhecimento para o desempenho organizacional, assim como avaliar a sua efetiva contribuição.As palavras-chave foram identificadas em 43 (43%) dos artigos analisados. Palavras-chave relacionadas com o processo como, por exemplo, inovação organizacional, gestão contemporânea, desempenho corporativo, foram citadas em 21 artigos (49% dos 43 artigos). A tecnologia da informação esteve presente nas palavras-chave de 17 artigos (40% dos 43 artigos), sendo que foram relacionadas 28 palavras sobre este elemento como, por exemplo, data mining, sistemas de informação, tecnologia. As palavras-chave focando no indivíduo como, por exemplo, competição interna, time de trabalho, comprometimento do usuário foram identificadas em 5 artigos (12% dos 43 artigos). Considerando os três elementos, processo, indivíduo e tecnologia da informação, nesta análise percebem-se um menor número de artigos preocupados com o indivíduo do que com a tecnologia da informação ou com o processo, diferentemente do que mostrou a classificação dos artigos em relação aos elementos da gestão do conhecimento. Isto em parte pode ser explicado porque vários artigos com foco no indivíduo não

apresentavam palavras-chave.A palavra-chave mais citada foi gestão do conhecimento (28 vezes), sendo que isto era esperado uma vez que os artigos foram selecionados por possuírem no título ou resumo estas palavras. A palavra conhecimento foi citada 25 vezes sozinha ou associada a outro termo, sendo que 11 vezes estava relacionada a etapas do processo de gestão do conhecimento.O método foi apresentado explicitamente em apenas 1 (20%) dos artigos publicados em revistas brasileiras, 32 (78%) dos artigos publicados em congressos, e 23 (43%) dos artigos publicados em revistas internacionais. Os métodos de pesquisa citados foram: 19 qualitativos e 6 quantitativos; 22 estudos de caso, 1 pesquisa-ação, 13 surveys e 0 experimento; 10 exploratórios, 0 explanatório e 5 descritivos; 6 outras classificações; 43 não apresentam o nome do método adotado de forma explícita. O método de pesquisa mais utilizado foi o qualitativo do tipo estudo de caso, embora seja necessário considerar que um número muito elevado não apresentou de forma explícita o tipo de método de pesquisa adotado. Os estudos qualitativos foram em maior número o que corrobora o fato de que a gestão do conhecimento é um tema em exploração, onde as pesquisas buscam o entendimento sobre determinado aspecto.Os artigos foram desenvolvidos analisando aspectos da gestão do conhecimento emorganizações de diferentes segmentos como, por exemplo, hospital, banco de leite humano, indústria farmacêutica, empresa fabricante de software, organização de ensino, fábrica de automóveis, organizações públicas, indústria de embalagens. Isto mostra que a gestão do conhecimento não é uma preocupação somente de empresas de tecnologia, mas que ela pode ser incorporada por organizações de qualquer segmento.

4. Conclusões

A gestão do conhecimento ainda é um tópico



polêmico, sobre o qual muitos aspectos devem ser pesquisados. O futuro da gestão do conhecimento está na propagação de novas técnicas e ferramentas que estimulem a criação, o armazenamento, a transferência e utilização do conhecimento, promovendo verdadeiras culturas do conhecimento. No entanto, o valor agregado às organizações através da gestão do conhecimento precisa ser mensurado para que os investimentos nesta área possam continuar.Esta pesquisa analisou um conjunto de 99 artigos sobre gestão do conhecimento publicados em um conjunto de periódicos e conferências, nos anos de 2003, 2004 e 2005, sem a pretensão de mapear todas as publicações sobre gestão do conhecimento. O intuito do artigo foi gerar idéias e oportunidades para futuras pesquisas a partir da análise de um conjunto de artigos. O método de pesquisa mais identificado nos artigos analisados foi o qualitativo. O método de pesquisa qualitativo é mais apropriado para estágios iniciais onde o objetivo é entender fenômenos, gerar idéias e hipóteses, para posteriormente passar para a construção de teorias a partir da

prática ao utilizar métodos quantitativos.Ao analisar o foco dos 99 artigos, verificou-se uma diversidade de aspectos sendo pesquisados: Choin e Lee (2003) apresentam estilos de gestão do conhecimento e a relação com a performance da organização; Majchrzak, Cooper e Neece (2004) relacionam a gestão do conhecimento com a inovação; Lee, Lee e Kang (2005) tratam da mensuração da gestão do conhecimento; Shaw e Edwards (2005) analisam o comprometimento do usuário na implementação da gestão do conhecimento.A figura a seguir mostra que os clientes, competidores, fornecedores podem ser inputs externos à gestão do conhecimento, enquanto os empregados podem ser considerados input interno. Estes também podem avaliar o processo, por exemplo, os clientes através da aceitação de produtos e serviços da organização. Em relação aos competidores, a gestão do conhecimento pode gerar um diferencial competitivo, desde que esteja alinhada aos objetivos de negócio da organização, no entanto, isto necessita ser avaliado. A

48

Figura 1 - Gestão do conhecimento: elementos e processo


mensuração é um dos tópicos ainda muito pouco explorados em relação à gestão do conhecimento. Organizações investem na gestão do conhecimento, mas não possuem instrumentos para verificar os resultados efetivos destes investimentos.A tabela 2 relaciona alguns tópicos pouco explorados na literatura, associando os mesmos com as fases da gestão do conhecimento e seus elementos (processo, tecnologia e indivíduo). A partir dos artigos analisados, considera-se que existe a necessidade de uma reflexão sobre o entendimento da abrangência da gestão do conhecimento e de sua relação com outras áreas como, por exemplo, recursos humanos, sistemas de informação, estratégia, entre outras.Como prioridades para reflexão e aprofundamento destaca-se: alinhamento da gestão do conhecimento com os objetivos de negócio da organização, mencionado por Lee e Yang (2000); relação da gestão do conhecimento com a obtenção de vantagem competitiva sustentável

(SHER; LEE, 2004); análise conjunta de aspectos humanos, tecnológicos e organizacionais relacionados com a prática de gestão do conhecimento (CHOIN; LEE, 2003); entendimento da aplicabilidade das tecnologias para suporte da gestão do conhecimento (SAITO; UMEMOTO, 2005); implicações da cultura organizacional na gestão do conhecimento (MÄRTENSSON, 2000); mensuração da gestão do conhecimento, dando continuidade às pesquisas existentes (BOSE, 2004; LEE; LEE; KANG, 2005).

5. Referências

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Inovação de Processos - um estudo comparativo sobre suaimplementação

Débora Perereira de Macedo Soares (COPPE/UFRJ), Rogério de Aragão Bastos do Valle (COPPE/UFRJ), Roquemar de Lima Baldam (COPPE/UFRJ), Tema Dias Ragonezi (ADM Brasil Consulting)

1. Introdução

A partir da década de 80, as organizações vêm sofrendo pressões crescentes, decorrentes de mudanças radicais e contínuas no ambiente organizacional. Segundo Nadler & Tushman(2000), três pontos críticos do ambiente organizacional influenciam o funcionamento das organizações. Primeiro, o ambiente faz exigências à organização; ele pode, por exemplo,exigir certos produtos ou serviços, com certos níveis de qualidade e quantidade. Segundo, o ambiente pode impor restrições à ação organizacional, pode limitar as atividades a que uma organização se dedica. Essas restrições, segundo os autores, vão desde as impostas pela escassez de capital ou tecnologia até a proibição pelos regulamentos governamentais.Terceiro, o ambiente oferece oportunidades a serem exploradas pela organização.Diante desse cenário, o sucesso de uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de resposta a essas pressões do ambiente. Conforme destaca Senge (2000), osucesso da organização dependerá do grau em que ela conseguirá sustentar seus processos de mudança e transformação. De acordo com Daft (2002), tais mudanças podem se focalizar em: mudanças nos produtos e serviços; mudanças nos processos e na tecnologia; mudanças na estratégia e na estrutura organizacional; e mudanças na cultura organizacional.Nesse novo contexto de mudança nas organizações, diversos autores citam que a inovação de processos - termo atualmente mais empregado à antiga reengenharia de processos denegócios, assume papel de destaque para o seu sucesso. Hammer (1997) destaca que, a partir de 1985, muitas empresas perceberam que seus métodos tradicionais de desenvolvimento de produto, fabricação, venda e assistência técnica já não se mostravam compatíveis com a concorrência global e com clientes cada vez mais exigentes, assim como as ferramentas e técnicas disponíveis para melhorar a qualidade e a satisfação dos clientes e reduzir custos não estavam apresentando resultados satisfatórios. Muitas dessas empresas decidiram implementar a inovação de processos. Davenport (1994) observa que a inovação de processos é um veículo fundamental para a implementação de

Palavras - Chave: Mudanças organizacionais; Inovação de processos; Organizações.

ResumoNum ambiente globalizado de intensa competição e de mudanças constantes e complexas,caracterizadas por exigências cada vez maiores em termos de rapidez, qualidade, baixo custo, flexibilidade e satisfação do cliente, o sucesso de uma organização reside na sua capacidade de responder adequadamente a essas exigências, através de inovações contínuas em seus produtos, processos e serviços. Neste contexto, este trabalho analisa as premissas, as motivações e os impactos causados pela Inovação de Processos, nas organizações que utilizaram esta estratégia como forma de obter um diferencial competitivo no mercado. Para alcançar os objetivos pretendidos, apresenta-se uma revisão bibliográfica sobre o tema e em seguida comparam-se os resultados depreendidos de alguns estudos de casos.

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estratégias de redução de custo, aumento da velocidade e satisfação do cliente, tornando-se importante fonte de vantagem competitiva para as organizações.Por outro lado, a aplicação da inovação de processos apresentou uma série de problemas nas organizações. Porter (1997) salienta que muitas organizações aplicaram a inovação de processos indiscriminadamente, isto é, movidas mais pelo entusiasmo do que pela compreensão de como aplicar seu conceito, o que levou a uma alta taxa de fracassos. Manganelli (1995) ressalta que uma das razões pelas quais os projetos de inovação de processos fracassam é a sua interpretação equivocada como automação, reorganização ou downsizing.Considerando os aspectos supramencionados, infere-se que a inovação de processos é um tema bastante controvertido, motivando que se analisem as questões mais relevantes sobre sua implementação nas organizações.Com esse intuito, este estudo tem como objetivo verificar em relação à inovação de processos: as principais motivações (ou objetivos pretendidos) para a adoção desta técnica; com quais aspectos ela contribui para o alcance destes objetivos; os principais fatores que facilitam sua implementação (com destaque para a metodologia utilizada e o gerenciamento da mudança); e as influências desta técnica no desempenho das organizações.

2 A inovação de processos

2.1 Conceitos básicos

Davenport (1994) conceitua a inovação como uma alteração de processo que provoque uma mudança importante e radical, ou seja, esta técnica modifica a estrutura das atividades do processo, visando “resultados visíveis e drásticos”. Sob esta ótica, o autor salienta que a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos, que visa um nível mais superficial de mudanças.

Segundo Hammer e Champy (1994), a reengenharia de processos de negócios significa uma reestruturação radical dos processos, com o objetivo de alcançar melhorias drásticas em indicadores de desempenho como custos, qualidade, atendimento ao cliente e velocidade.Dos conceitos citados pelos autores, conclui-se que a reengenharia de processos de negócios é um esforço organizado para reestruturar integralmente os processos inerentes aos tipos de negócios de uma organização, visando proporcionar ganhos significativos em indicadores de desempenho, tais como: custos, qualidade, velocidade e satisfação do cliente, bem como obter vantagem competitiva.

2.2 As principais motivações para a adoção da inovação

Davenport (1994) salienta que a inovação de processos sustenta estratégias de: satisfação do cliente – redução do tempo de ciclo do processamento do pedido, melhoria da qualidade do produto/serviço e agilidade da solução de reclamações; redução de custos e do preço do produto/serviço – eliminação de atividades que oneram os custos dos produtos e serviços erepasse dos ganhos ao cliente; inovação de produtos – redução do tempo de ciclo de desenvolvimento e maior retorno sobre o investimento em inovação; e aumento da receita, melhoria da lucratividade e aumento do percentual de participação do mercado – como conseqüência das estratégias anteriores.Segundo Morris e Brandon (1994), a inovação de processos é adotada quando uma organização busca alcançar metas importantes para o seu sucesso, tais como: redirecionar a operação – significa eliminar operações redundantes, melhorar o fluxo do trabalho e das informações e aprimorar os sistemas de apoio, proporcionando maior eficiência, flexibilidade e qualidade às operações; reduzir os custos – através da medição e da avaliação da eficácia dos



esforços da inovação, podendo contemplar os custos de mão-de-obra (eliminação de atividades desnecessárias), informação (relacionados a obtenção, guarda, processamento e disseminação das informações para a tomada de decisões) e materiais (melhor integração entre a empresa e seus fornecedores, resultando em menores custos de aquisição); melhorar a qualidade – agrega valor aos produtos/serviços e ao cliente, reduzindo desperdícios e custos e aumentando a confiabilidade de atendimento do pedido do cliente e dos projetos de desenvolvimento de novos produtos/serviços; aumentar a receita – mediante a alteração de fatores como a elevação da quantidade produzida decorrente da diminuição dos custos e conseqüente repasse ao preço do produto/serviço, redução do tempo de ciclo de fabricação e aumento da velocidade de inovação nos produtos/serviços; melhorar a orientação voltada para o cliente – a percepção que o cliente tem da empresa e dos seus produtos está intimamente relacionada com o diferencial dos serviços que ela oferece; e melhorar a lucratividade – a redução de custos, o aumento da receita e a melhoria da satisfação do cliente levam ao incremento da lucratividade.Analisando o descrito acima, pode-se dizer que as motivações (ou objetivos pretendidos) que levam as organizações a adotarem a inovação de processos estão relacionadas com a implementação de estratégias que visam melhorar seu desempenho e conquistar vantagem competitiva.

2.3 Os principais fatores que facilitam a implementação da inovação

Habilitadores (ou facilitadores) são condições que, quando satisfeitas, facilitam a implementação de uma determinada mudança, permitindo que ela atinja seus objetivos.Chiavenato (1998) cita que a inovação necessita de habilitadores para alcançar os

objetivos propostos, assim como Davenport (1994) cita que os projetos de reengenharia de processos de negócios necessitam de “habilitadores específicos” para alcançar os resultados desejados.Bergamaschi (1999) aborda o conceito de fatores críticos de sucesso em projetos de reengenharia de processos de negócios, destacando que certos fatores considerados críticos, quando presentes na implementação da inovação, facilitam de forma relevante a implementação desta técnica.Morris e Brandon (1994) identificam como habilitadores da inovação de processos: comprometimento da alta administração – fornecer todo o apoio necessário e assumir responsabilidades para que a inovação seja bem sucedida; alinhamento com a estratégia – a inovação deve ser utilizada como apoio para a implementação das estratégias que possam agregar valor para o cliente; metodologia para a inovação – sua implementação deve ser conduzida segundo uma abordagem sistemática; gerenciamento da mudança – refere-se a um esforço coordenado para minimizar resistências; suporte de Tecnologia da Informação – a Tecnologia da Informação pode melhorar a eficiência dos processos de negócios; e equipes de engenharia – devem ser utilizadas equipes multidisciplinares e autogeridas para serem responsáveis pela condução dos projetos de inovação.É importante ressaltar que, no que se refere aos habilitadores da inovação de processos, a metodologia utilizada e o gerenciamento da mudança são fatores críticos de sucesso. Tais habilitadores são analisados a seguir:

2.3.1 Metodologia utilizada na implantação da inovação

Davenport (1994) cita a falta de uma metodologia adequada como uma das razões para o fracasso das iniciativas da inovação de processos em diversas organizações.



Morris e Brandon (1994) ensinam que uma abordagem sistemática para a inovação deve abranger as seguintes fases: definir o posicionamento da organização – analisar o ambiente externo para detectar oportunidades e ameaças para o negócio, confrontar essa análise com a atual situação do ambiente interno da organização, identificar seus pontos fortes e fracos e definir objetivos, estratégias e prazos para que a empresa aumente sua competitividade no mercado; estabelecer um novo ambiente na empresa – identificar as mudanças a serem implementadas, tendo em vista o novo posicionamento estratégico da organização e substituir os atuais paradigmas que não se adequarem a esse novo posicionamento por outros quepossibilitem obter uma vantagem competitiva sustentável; mapear os processos atuais – levantar informações sobre os processos existentes na empresa para compreender suas funcionalidades, níveis de desempenho e interligações internas e externas, identificar quais os processos vitais para o negócio e, partindo destas informações, definir a ordem de prioridade dos processos a serem aprimorados; redesenhar o processo – o mapeamento dos processos atuais (item anterior) fornece as bases para que o processo-alvo da inovação seja analisado em detalhes e um novo modelo de processo seja desenhado; e implantar e monitorar o novo processo – deve ser providenciada a infra-estrutura necessária para que o novo processo entre em operação, abrangendo aspectos como aquisição dos recursos de hardware e software, modificações em lay-outs e treinamento das pessoas envolvidas na estrutura organizacional.

2.3.2 Gerenciamento da mudança

Pereira (1999) destaca que as mudanças ocorrem de forma contínua e independente da nossa vontade, implicando a necessidade de incorporar coisas novas e renunciar a outras, de forma que as mudanças acabam

gerando resistências que devem ser administradas.Tendo em vista que a inovação de processos contempla mudanças altamente complexas e de grande impacto sobre a organização – especialmente sobre as pessoas – é necessário que ela seja conduzida de acordo com um esforço coordenado que promova a mudança de atitudes e minimize as resistências às mudanças, ou seja, um gerenciamento coordenado da mudança.De acordo com Lewin (1947), para que o processo de mudança nas organizações seja bem sucedido, deve seguir três etapas: descongelamento do padrão atual de comportamento – as antigas idéias e práticas são desfeitas e desaprendidas, dando lugar a outras novas, que deverão ser aprendidas, sendo fundamentais o entendimento e a aceitação da mudança pelas pessoas; mudança – novas idéias e práticas são experimentadas e aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e agir de acordo com a nova maneira; e recongelamento – as novas idéias e práticas aprendidas são incorporadas definitivamente ao comportamento das pessoas.Quando as forças positivas superam as negativas, a mudança é bem sucedida; caso contrário, a mudança não ocorre, retornando-se à situação antiga. Para que a mudança realmente aconteça, devem ser adotados mecanismos que aumentem as forças positivas e diminuam as negativas.Conforme convenientemente define Covey (1996), tais mecanismos devem estar centrados nos seguintes aspectos: conscientização – convencer as pessoas sobre a necessidade e a direção da mudança; envolvimento – fazer com que as pessoas compartilhem a missão da organização e analisem e aceitem os impactos da mudança; segurança interior – criar um ambiente seguro, de forma que as pessoas considerem a mudança como uma oportunidade de crescimento e não como uma ameaça; responsabilidade pelos resultados – convencer as pessoas sobre



a sua responsabilidade pelo desempenho da organização e pelos resultados da mudança; mente aberta – incentivar as pessoas a serem receptivas às novas idéias e à inovação contínua; sinergia – estimular o trabalho em equipe, para que ocorra uma soma de conhecimentos e se obtenha a melhor alternativa de solução para os problemas; e interesse coletivo – estimular as pessoas a colocarem os interesses gerais da empresa acima dos individuais, visando à interação do grupo.

2.4 As influências da inovação de processos no desempenho das

organizações

Baseando-se no estudo de várias empresas norte-americanas que adotaram a inovação,Hammer e Champy (1994) identificaram algumas características que são freqüentemente encontradas nestas organizações: vários trabalhos (empregos) são combinados em apenas um; os trabalhadores tomam as decisões; os passos no processo são realizados na ordem natural; os processos têm múltiplas versões; o trabalho é realizado onde ele faz mais sentido; as verificações e os controles são reduzidos; a reconciliação de informações é minimizada; um gerente de caso (case manager) provê um único ponto de contato com o cliente; e as operações centralizadas são descentralizadas.Quanto às mudanças efetuadas pelas empresas que implementaram a inovação de processos, estes autores também observaram os seguintes pontos: as unidades de trabalho se alteram de departamentos funcionais para times/grupos de processo; o tipo de trabalho realizado pelas pessoas muda de tarefas simples para um trabalho multidimensional; o papel da força de trabalho evolui de um estado controlado para uma situação autônoma (empowerment); a preparação para o trabalho se altera de treinamento para educação; as medidas de desempenhoe a forma de compensação das pessoas mudam do foco na atividade/tempo para

o foco na obtenção de resultados; os critérios de encarreiramento também sofrem alterações, passando de promoções baseadas no desempenho para promoções baseadas nas habilidades; o sistema de valores da organização passa de protetivo para o produtivo; o papel gerencial, visto anteriormente como de supervisão, passa a ser de auxiliar, de mentor; as estruturasorganizacionais deixam de ser altamente hierarquizadas e passam a ser mais planas; e os executivos assumem a função de líderes ao invés de controladores de índices de desempenho econômico.Como mencionado anteriormente, a inovação de processos demanda que a empresa opere sob um novo conjunto de paradigmas organizacionais, humanos e tecnológicos.

2.5 Considerações importantes sobre a inovação de processos

Aqui, apresentam-se diversos conceitos relevantes e pertinentes à inovação de processos, extraídos de artigos indexados, como parte integrante da pesquisa bibliográfica realizada neste trabalho:

2.5.1 As melhores práticas da inovação de processos

Reijers & Mansar (2005) definem as melhores práticas da inovação de processos com base na experiência que obtiveram em grandes organizações ou firmas de consultoria com implementações de inovação. Estas melhores práticas direcionam-se para: clientes, com foco na melhoria de contatos; operação de processos de negócio, com foco em como implementar o fluxo de trabalho; organização, considerando tanto sua estrutura quanto os recursos envolvidos (tipos e número); informação, descrevendo melhores práticas referentes à tecnologia que os processos de negócios utilizam; e ambiente externo, tentando melhorar a colaboração e a comunicação entre os elementos a cadeia de valor da organização.



2.5.2 Elementos de mudança organizacional na inovação de processos

Teng et al. (1996) identificou, segundo sua visão, os elementos da mudança organizacional que devem ser monitorados para viabilizar o sucesso de uma implementação de inovação, mediante o encadeamento de cinco aspectos apresentados a seguir e ilustrados na figura 1 a seguir: motivação organizacional para a inovação – promoção de um ambiente de inovação, planejamento da estratégia corporativa e planejamento da estratégia de TI; iniciando a mudança de processo – analisar a dinâmica da mudança, formular a estratégia de mudança, assegurar o comprometimento dos stakeholders e estruturar o processo de mudança; selecionar os habilitadores de mudança – habilitadores da estrutura organizacional, habilitadores do sistema gerencial, habilitadores de recursos humanos e habilitadores da Tecnologia da Informação; gerenciar a implementação

da mudança – analisar os problemas de implementação, gerenciar a política de implementação, aplicar as técnicas de implementação e avaliar as condições de implementação; e direções da mudança organizacional – a dimensão estrutural, a dimensão gerencial e a dimensão dos recursos humanos.

3. Exemplos de aplicação e resultados obtidos

Nesta seção, são mostrados de forma comparativa na tabela 1 a seguir os resultados da implementação de inovação – estudos de caso – em quatro organizações, citando brevemente as motivações para a adoção da inovação e seus impactos em cada organização, sendo dois os casos de sucesso e dois os de fracasso.

4. Conclusão

A inovação de processos é um termo bastante amplo e tem sido objeto de

Figura 1: Inovação de Processos - Elementos de mudança oraganizacionalFonte: Extraído de Teng et al. (2006)



estudo de diversos autores. Neste artigo, o objetivo foi discorrer sobre os conceitos desta técnica e sintetizar as principais motivações (voltadas para a satisfação do cliente e melhoria do desempenho operacional através de preços/processos/produtos), os principais facilitadores da estrutura organizacional, da tecnologia da informação ou de recursos humanos, bem como apresentar a importância de utilizar um método e um gerenciamento coordenado da mudança provocada, como forma de melhorar o desempenho da organização e promover a criação e a manutenção de uma vantagem competitiva. Foram abordados também os resultados observados por alguns autores nas organizações que implementaram a inovação.Mediante isto, cabe observar que o sucesso da implementação da inovação de processos está intimamente ligado à estratégia empresarial e às diretrizes estabelecidas pela organização.Nesta reestruturação radical das atividades do negócio, é necessário que todos estejam comprometidos com as atividades, com o desempenho e com o resultado esperado na implementação desta técnica, para atingir os objetivos almejados pela organização.

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Sabedoria das Massas: Predição do preço de energia no mercado brasileiro

Martius Vicente Rodriguez y Rodríguez (UFF), Mauricio Abreu (Sumnet Consultores)

1. Introdução

Os grupos – sob certas condições – têm provado serem extraordinariamente habilidosos para encontrar soluções e até prever acontecimentos futuros .Nas eleições presidenciais americanas entre 1988 e 2000, as previsões eleitorais realizadas pela empresa Iowa Electronic Markets (IEM), às vésperas do pleito, erraram por uma média de apenas 1,37%, sendo este resultado mais preciso que o das pesquisas e avaliações realizadas pelas mais proeminentes empresas de pesquisa dos EUA. As previsões da IEM foram feitas por um grupo aberto e desorganizado de aproximadamente 738 participantes sem um líder, pesquisador, mestre ou estrategista político determinando o resultado final. A IEM utilizou como fundamento os conceitos da sabedoria das multidões ou inteligência coletiva.A maioria das organizações acha absurda a idéia de o “coletivo” lidar com decisões corporativas importantes, porém esta visão, desconectada da realidade, pode trazer grandes problemas para as mesmas. No final de 1998 a Caltech e a Hewlett-Packard (HP) desenvolveram um projeto conjunto o qual estabeleceu um mercado interno de comercialização dentro da HP para realizar a previsão de vendas para as impressoras. Como resultado do primeiro teste, esse “mercado” de inteligência coletiva errou por 6%, contra 13% da previsão oficial da HP. Nos três anos seguintes este mercado de previsão experimental teve um desempenho melhor que as projeções da companhia em 75% das vezes.Na Siemens, infelizmente, a não percepção do enfoque sobre a Sabedoria das Multidões levou a empresa a um fracasso. A Siemens criou um mercado interno de inteligência coletiva para prever sua capacidade de cumprir o prazo de um projeto-chave. A diretoria

Palavras - Chave: Sabedoria, Conhecimento

ResumoCom base nos conceitos da sabedoria das multidões , foi desenvolvido um ambiente de previsão de preços de energia para o mercado brasileiro, que considera as premissas a seguir: diversidade de opinião, independência, descentralização e capacidade para resumir opinião. Embasado nestas premissas, o ambiente de previsão de preço de energia foi construído dentro dos seguintes parâmetros: comunicação equilibrada, nenhuma identificação dos participantes na previsão, impossibilidade de edição dos comentários realizados, gestão do conhecimento, colaboração e premiação para motivar os participantes do grupo.O objetivo do ambiente desenvolvido é a melhoria da predição de preços de energia no mercado brasileiro. A evolução da predição do preço de energia se dará a partir da incorporação deste conhecimento em um sistema de gestão do conhecimento, com o uso de mapas mentais e a descoberta do conhecimento a partir dos dados.

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executiva previu sucesso, porém o mercado de previsão coletiva previu fracasso. No final do projeto o resultado obtido foi que a Siemens não cumpriu o prazo.Com esses exemplos, fica claro que experiências desse tipo podem desencadear o conhecimento coletivo dos grupos para prever os resultados futuros de modo acertivo. O que os ambientes de previsão coletiva, com sucesso fez foi canalizar um conjunto diverso e independente de opiniões e imparcialmente agregá-las. Essas são as chaves para canalizar o poder do conhecimento de grupo, ao mesmo tempo em que evitam-se os problemas do pensamento em grupo.

2. A importância da diversidade

Entender as condições necessárias para a implantação da prática de inteligência coletiva e saber e como aproveitá-la dentro das restrições das estruturas corporativas são coisas diferentes e bem desafiadoras. Mesmo em uma época de tecnologia da informação, obter informações francas e completas de funcionários é, na verdade, quase impossível.Quase tudo no ambiente corporativo pesa contra o livre fluxo de informações, apesar do crescimento das ferramentas de colaboração (BLOG, Wiki, Fórum, etc.), intranets e produtos de código aberto, até mesmo organizações horizontais com políticas de portas abertas possuem dificuldades em agregar informações sem estarem contaminadas por alguma tendência. Não importa se a organização é centralizada ou distribuída, ou se tem uma cultura cooperativa ou competitiva, será sempre um grande desafio para qualquer uma delas canalizar a inteligência coletiva e o saber nas organizações.O primeiro pré-requisito da sabedoria coletiva, que é o pensamento diversificado, é pouco levado em consideração. As equipes gerenciais se fundamentam na idéia do senso comum de que um grupo de pessoas inteligentes deveriam, normalmente, se

sair melhor que um grupo de pessoas com níveis aleatórios de inteligência.

3. A Sabedoria das Multidões

A idéia central da Sabedoria das Multidões gira em torno de dois elementos essenciais:- A tomada de decisão em si; e- Dois dos maiores erros de julgamento que quase todos cometem quando tomam decisões:

• Groupthink: tendência dos grupos de tomarem decisão em torno de um simples ponto de vista comum (senso comum do grupo). Quando o grupo acredita em alguma coisa, geralmente não acreditando em mais nada que venha a contrariar suas crenças;

• Arrogância: tendência dos grupos em acreditar no poder de influência das suas experiências ou sentimentos, as quais seriam mais confiáveis que o consenso de especialistas, grupos focais ou dos próprios clientes.Muitos executivos se orgulham de suas habilidades em tomar decisões críticas mesmo com informação incompleta e que pedir a informação completa é desnecessário ou mesmo um sinal de fraqueza da liderança.Para prevenir a ocorrência do Groupthink, podem ser utilizadas as seguintes estratégias:

• Diversidade intelectual do grupo;

• Independência dos membros do grupo; e

• Balanceamento nas questões de centralização e descentralização do grupo.Um grupo com estas características tem muito mais capacidade de discernimento, inteligência e uma forma de julgamento mais sofisticada, informada e fidedigna se comparado com o processo de decisório centralizado normalmente utilizado.



4. Visão de um Ambiente para Tomada de Decisão com base na Sabedoria das

Multidões

Um ambiente, para atender estas características de tomada de decisão, não deve ter uma comunicação excessiva pois, poderá causar uma disfunção de grupo causada pela paralisia da análise em função do excesso de informação. Outra questão que ainda poderá ocorrer é o excesso de consenso ou de acordo entre os membros do grupo produzindo soluções fracas, devido ao fato de que visões adversárias, as quais devam ter uma base de convicção, não são adequadamente expostas e levadas em consideração.O conhecimento que os indivíduos colocam para o grupo não deve ser editado ou selecionado por indivíduos ou grupos menores pertencentes ao grupo geral, também não deve ser filtrado. O conhecimento colocado para o grupo deve ser apresentado sem edições ou comentários.O conceito de Sabedoria das Multidões não é um referendum, pois neste caso as “multidões” simplesmente ratificam ou rejeitam uma solução que um especialista está apresentando. Neste modelo a “multidão” realmente determina qual é a melhor solução, eliminando do processo, através de sucessivas rodadas de análise, soluções que sejam derivadas de falsos entendimentos sobre os assuntos e soluções secundárias.Cada membro do grupo deverá agregar à solução um pouco do seu valioso conhecimento (geralmente tácito) ou perspectiva, e qualquer erro no mesmo, será descartado pela contraposição de outros membros do grupo, com isso é bem provável que o conhecimento coletivo, trabalhado pelo grupo, seja extremamente preciso, fidedigno, inteligente e preditivo.Um grupo muito grande e com características bem amplas pode ser um convite à anarquia, pois seriam muitas respostas e seriam necessários vários meses para serem compiladas, com isso o número de idéias

se tornaria não gerenciável e nunca seria possível encontrar a “agulha no palheiro”. Para tratar grandes volumes de respostas, caso seja necessárioà tomada de decisão, poderiam ser utilizadas técnicas de mineração de dados (data mining ou text mining), com a finalidade de extrair conhecimento a partir de grande volume de informações.Deste modo, um modelo de inteligência coletiva deve levar em consideração os seguintes aspectos:• Em muitos casos o grupo necessitaria de um conjunto discreto e quantificado de possíveis soluções (respostas) sobre as quais cada membro do grupo só pode escolher uma e apostar nela (bolsa de apostas);• Ter muito cuidado na qualificação e escolha dos membros do grupo;• Cada membro do grupo tem que entender do problema;• Cada membro do grupo deve ser diversificado em suas perspectivas;• O grupo deve ser independente das tendências de conformidade (groupthink);• Cada membro do grupo deve ter a capacidade de trazer um pouco de conhecimento, sem igual, para solucionar o problema (colaboração de conhecimento); e• O ambiente deve proporcionar algum incentivo para que as pessoas participem do grupo (premiação).Com base nas visões apresentadas ,é possível traçar o perfil de um ambiente desta natureza que utilizasse Internet ou Intranet como suporte de operação:• Para minimizar as questões de cognição deve ser utilizado um ambiente de gestão do conhecimento orientado para compartilhamento do mesmo;• Com relação à questão de coordenação deve ser constituído um grupo de moderados;• Para trabalhar a cooperação podem ser utilizados os grupos de ferramentas: BLOG e Wiki; e• Caso seja utilizado o conceito de bolsa de apostas deve ser utilizado um ambiente



de votação (Poll).Antes do desenvolvimento de um ambiente tecnológico com estas características é necessária a construção do modelo que atenda às necessidades de tomada de decisão. Este modelo deve ser desenvolvido com base nos aspectos da Sabedoria das Multidões.

5. O Ciclo virtuoso do conhecimento.

Utilizando a arquitetura apresentada na Figura 1, abaixo, verificamos as etapas do processo de transformação do conhecimento, seguindo o ciclo de transferência do conhecimento, como podemos observar a seguir:

• Socialização: Representa a primeira etapa do processo de geração do conhecimento, por meio de pequenos grupos, de até tres pessoas, que irão debater e a partir da diversidade de opinião e independência de pensamento serão capazes de formular “apostas” com possíveis preços de energia, assim como, a justificativa que o grupo identificou para chegar naqueles preços;

• Externalização: Neste momento o grupo explicita a sua proposta inserindo no sistema o preço futuro de energia e também a justificativa embasada para ter sido utilizado este valor;

• Combinação: Com base no valor registrado no sistema e também a sua justificativa, estes dados são armazenados e identificados. Posteriormente, estes dados serão utilizados a partir de uma mineração do conhecimento com a extração de regras de negócio;

• Internalização: Com a inserção das regras de negócio nos sistemas de predição já disponíveis, os tomadores de decisões farão uso deste conhecimento para a tomada de novas decisões de compra/venda de energia no mercado,

fechando assim o ciclo de geração de conhecimento, conforme apresentado na Figura 1.

A lógica do sistema como um todo pode ser verificada a partir da Figura 2, abaixo, quando são utilizados os seguintes elementos baseados no conceito de sabedoria das multidões: • Balanceamento do processo de decisão

entre coordenação, moderadores e comunidade votante;

• Não identificação dos membros do grupo no momento da inserção das previsões (“apostas”);

• Impossibilidade de edição dos comentários por outros membros do grupo;

• Gestão sistêmica do conhecimento, indo desde a participação tácito-tácito, tácito-explícito, explícito-explícito e fechando em explícito-tácito;

• Criação de um ambiente colaborativo e cooperativo e ao mesmo tempo desafiador;

• Fundamentação com base em uma realidade próxima e disponível para todos, ao mesmo tempo promovendo um resultado econômico para a organização;

04 - 17© Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, DSc

SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO

INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO

Figura 1 – Fases de Conversão do Conhecimento



• Premiação para incentivar a participação das pessoas e o espírito de competição saudável.

6. Conclusão

A sabedoria das massas parte do princípio de que várias pessoas podem contribuir mais assertivamente para a solução de problemas do que apenas uma pessoa. Certamente, há divergência de opiniões sobre este fato, mas se tivermos problemas adequados ao nível de conhecimento médio do grupo, esta afirmativa tende a ser sempre verdadeira. Raciocinando pelo extremo, teríamos, com bastante dificuldade, um nível positivo de acertos se o grupo nunca tivesse ouvido falar de preços de energia.Assim, os modelos baseados na sabedoria das multidões devem ser construídos com base nos seguintes critérios:

• O time que irá participar da solução do problema deve ter pessoas que conheçam formas de resolver o problema, mesmo que de forma empírica, parcial, analítica,

ou qualquer outra forma fragmentada de obter-se a solução;

• Problemas que demandam um pensamento sistêmico são ideais para que um time multifuncional desenvolva soluções e compartilhe com os demais do grupo;

• Parte do grupo poderá ser de pessoas que não entendem absolutamente do problema em si, mas que possam contribuir com outros conhecimentos que levem à solução;

• A diversidade de opiniões é um fator crucial para o processo. Pessoas diferentes irão trazer contribuições diferenciadas, que somar-se-ão às demais na construção da solução do problema, de forma muito mais rica e precisa;

• A independência na formação da opinião própria é uma virtude que deve estar presente de modo a garantir a



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individualidade no momento em que cada pessoa fornece uma determinada contribuição;

• A descentralização do processo de contribuição, onde ninguém é dono da verdade absoluta e onde as pessoas podem se especializar e se utilizar do conhecimento local;

• A capacidade de agregar à opinião de outras pessoas e resumir idéias e soluções no momento de transmitir aos demais. Esta habilidade importante para que se chegue ao veredicto.

Desta forma, o ambiente para a construção de um conhecimento coletivo deve estar aberto a opiniões, informações, julgamentos

64dos mais diversos, onde o único objetivo é o de construir uma solução de consenso, porém resultante das divergências, para o problema identificado a partir do múltiplo conhecimento das pessoas.

7. ReferênciasSurowiecki, James, The Wisdom of Crowds, DoubleDay, NewYork, 2004.

Rodriguez, Martius, Gestão Empresarial – Organizações que Aprendem, Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 2002.


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