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Christoph KDlbeck Zukunftsperspektiven des Beratungsmarktes
~ Wirtschaftswissenschaft
Christoph Kolbeck
Zukunftsperspektiven des Beratungsmarktes Eine Studie zur klassischen und systemischen Beratungsphilosophie
Mit Geleitworten von Prof. Dr. Reinhard Pfriem und Prof. Dr. Rudolf Wimmer
Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH
othek - CIP-Einheitsaufnahme
th: en des Berotungsmarktes : eine Studie zur •stemischen Beratungsphilosophie / Christoph ·itw. von Reinhard Pfriem und Rudolf Wimmer. Jaden : Dt. Univ.-Verl., 2001
(DUV : Wirtschaftswissenschaft) Zugl.: Oldenburg, Univ., Diss.,2000 ISBN 978-3-8244-0577-0
1 . Auflage Mai 2001
Alle Rechte vorbehalten
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2001
UrsprOnglich erschienen bei Deutscher Universitats-Verlag GmbH, Wiesbaden 2001
Der Deutsche Universităts-Verlag ist ein Unternehmen der Fachverlagsgruppe BertelsmannSpringer.
www.duv.de
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Gedruckt auf săurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.
ISBN 978-3-8244-0577-0 ISBN 978-3-663-07919-4 (eBook) DOI 10.1007/978-3-663-07919-4
Geleitwort
Die praktische Relevanz betriebswirtschaftlicher Dissertationen, so gut sie im Theoretischen
auch gelungen sein mögen, fällt bekanntermaßen recht unterschiedlich aus. In der vorliegen
den Arbeit von Christoph Kolbeck ist bei des hervorragend miteinander verknüpft.
Der Beratungsmarkt brummt, die Branche boomt. Christoph Kolbeck hat vor diesem Hinter
grund nicht nur mehr Licht ins das bisherige analytische Dunkel gebracht, sondern gestützt auf
eine empirische Untersuchung auch einen hervorragenden konzeptionellen Bogen geschlagen.
Der genauere Blick des Beobachters auf die verschiedenen Strömungen von Beratern und Be
ratungsunternehmen führt zu präziseren Unterscheidungen dessen, wozu Unternehmensbera
tung dient und welche Erwartungen und Funktionen sie erfüllen kann - oder eben nicht. Ins
besondere an der vom Verfasser als inhaltsorientiert bezeichneten Expertenberatung mehrt
sich die Kritik.
Die systemische Organisationsberatung scheint demgegenüber eine vielversprechende Alter
native darzustellen. Christoph Kolbeck leuchtet diese Konzeption aus, ergründet die theoreti
schen Grundlagen, analysiert Organisationsverständnis, Beratungsphilosophie sowie Bera
tungsprozessverständnis und gelangt auf diese Weise zu einer schlüssigen Abwägung der
Möglichkeiten und Grenzen. Die ausführliche empirische Untersuchung, die Christoph Kol
beck vorgenommen hat, liefert interessante Aufschlüsse über Selbst- und Fremdbeschreibun
gen bei Berater- und Klientensystemen und die sich daraus ergebenden Spannungen. Die da
bei für unterschiedliche Beratertypen verwendeten Metaphern sind nicht nur sehr illustrativ,
sondern haben auch einen hohen analytischen Wert.
Auf solche Doktoranden stolz sein zu können, bereitetet dem betreuenden Gutachter immer
viel Freude. Die nun in Buchform veröffentlichte Oldenburger Dissertation von Christoph
Kolbeck ist Praktikern wie Theoretikern gleichermaßen ans Herz zu legen. Praktiker müssen
mehr denn je erfolgreiche Unterscheidungen treffen im Wust der Beratungsangebote. Und
Theoretiker müssen sich mehr denn je kritisch auseinandersetzen mit den Versuchen, theoreti
sche Erkenntnisse "trotz" allem in die Praxis zu transferieren.
Prof. Dr. Reinhard Pfriem
Geleitwort
Der Markt für Beratungsleistungen ist nach wie vor eine faszinierende Branche, auch wenn in
der jüngsten Vergangenheit der Themenkomplex E-Business etwas mehr öffentliche Auf
merksamkeit auf sich ziehen konnte. Die Faszination, die vom Beratungsgeschäft unvermin
dert ausgeht, verdankt sie zweifelsohne den hochambivalenten Zuschreibungen, die diese Art
von Tätigkeit in ihrem Umfeld zu mobilisieren vermag. Einerseits zählen gerade die großen
international tätigen Beratungsunternehmen zu den ganz besonders attraktiven Arbeitgebern
für junge ambitionierte Talente. In der Zwischenzeit ist der Kampf um die knappe Ressource
"Potentialträger" ja voll entbrannt. In dieser, in den kommenden Jahren eminent wichtigen
Wettbewerbsauseinandersetzung besitzen vor allem die etablierten Unternehmen dieser Bran
che eine ganz ausgezeichnete Position, auch wenn viele von ihnen die Anziehungskraft der
New Economy mit ihrem Gründerboom und den glaublichen Zukunftsversprechen zu spüren
bekommen haben. Gleichzeitig nimmt das Unbehagen am wachsenden gesellschaftlichen Ein
fluß von Beratern zu. Die Kritik an ihren Vorgehensweisen und Geschäftspraktiken ist un
überhörbar, in den betroffenen Unternehmen wie in den Medien, ohne daß diese Kritik jedoch
einen Rückgang der Nachfrage nach solchen Dienstleistungen zur Folge hätte. Bislang ist das
Gegenteil der Fall. Die Branche boomt wie eh und je. Dies ist zweifelsohne ein erklärungsbe
dürftiges Phänomen. Hier wird ganz offensichtlich durch solche Dienstleistungen ein tiefer
liegendes Bedürfnis gestillt, das sich dem freien Auge nicht sofort erschließt.
Aus meiner Sicht verdankt sich der Bedeutungszuwachs von Beratungsdienstleistungen unter
anderem der schleichenden Erosion jener Autoritätsressourcen, die Organisationen für die
effektive Bearbeitung ihrer Entscheidungslasten letztlich benötigen. Die ständige Dekon
struktion von Autorität, denen sich Entscheidungsträger heute in Organisationen ausgesetzt
sehen, verlangt nach einer Kompensation.
An der Frage, wie diese Kompensation zu erbringen ist, scheiden sich in der Beratungsbran
che die Geister. Die klassische, expertenorientierte Unternehmensberatung bietet sich an, die
sen Erosionsprozeß durch den Import von reputationsgestützter Beraterautorität, die auf dem
besseren inhaltlichen Problemlösungsknowhow externer Instanzen beruht, von Fall zu Fall zu
unterbrechen. Demgegenüber hat sich in den beiden letzten Jahrzehnten eine alternative Be
ratungsphilosophie und Interventionspraxis herausgebildet, die auf die permanente Selbster-
VIII Geleitwort
neuerung der organisationsinternen Autoritätsressourcen zielt. Für diese Art der Beratung hat
sich innerhalb der Profession wie in der einschlägigen Forschung der Begriff der systemischen
Organisationsberatung als Markenzeichen durchgesetzt. Christoph Kolbeck kommt das große
Verdienst zu, dieses neue Segment der Beraterbranche einer eingehenden empirischen Unter
suchung unterzogen zu haben. Damit wird erst mal nachvollziehbar, wie Kunden dieses Be
ratungsangebot erleben, wie sie es nutzen und in welcher Weise sie es selbst gegenüber der
klassischen Unternehmensberatung unterscheiden. Wohl eine der wichtigsten Erkenntnisse
dieser hochinteressanten Doktorarbeit liegt in der Beobachtung, daß die langgediente Diffe
renz von Fach- und Prozeßberatung ihre Aussagekraft verloren hat. Die systemische Organi
sationsberatung setzt an den jeweiligen existentiellen Systemproblemen der zu beratenden
Organisationen oder Subeinheiten an und versucht einen Bearbeitungsprozeß zu designen und
zu realisieren, der diesen Systemproblemen sowohl in ihren komplexen sachlichen Dimensio
nen wie in ihren vielfach latenten, hochangstbesetzten zwischenmenschlichen Implikationen
gerecht werden kann. Vor diesem über aus aktuellem Hintergrund einer entscheidenden Aus
differenzierung der Beraterbranche ist dem vorliegenden Buch eine intensive Rezeption zu
wünschen.
Prof. Dr. Rudolf Wimmer
Vorwort
Die vorliegende Arbeit ist das Ergebnis einer theoretischen und praktischen Auseinanderset
zung mit dem Thema der systemisch orientierten Beratung, die in Wien zu Hause ist. Es war
und ist für mich fachlich wie persönlich sehr spannend und lehrreich, ein wenig in diese Welt
einzutauchen. Meinen Dank möchte ich daher der Organisationsberatung OSB in Wien und
hier insbesondere dem Geschäftsführer Prof. Dr. Wimmer aussprechen. Die außerordentliche
Kooperalionsbereitschaft hat es mir ermöglicht, durch Teilnahme an Klausuren und Inter
views mit renommierten Kunden einen vertieften Einblick in die systemische Beratung zu
bekommen.
Zu ganz besonderem Dank bin ich zudem meinem Doktorvater Prof. Dr. Pfriem verpflichtet,
dessen Betreuung - über umfassende konzeptionelle Unterstützung hinaus - auch während der
gesamten Umsetzungsphase eine bedeutende Leitwirkung hatte.
Diese Dissertation wäre allerdings nicht ohne die Unterstützung meiner lieben Freunde, mei
ner Familie und Sabine in dieser Form zustande gekommen. Schön, daß es Euch gibt.
Christoph Kolbeck
Inhaltsverzeichnis
A Einleitung
BAlIgemeiner Beratungsmarkt
Geschichtliche Entwicklung des Beratungsmarktes
2 Besonderheiten der Dienstleistung Unternehmensberatung
2.1 Eine Profession ohne Professionalisierung
2.2 Probleme der Evaluierung
3 Der dynamische Markt der Unternehmensberatung
3.1 Beratung wird zur Selbstverständlichkeit
3.2 Gründe für die Inanspruchnahme von Beratung
3.2.1 Wissenstransferfunktion
3.2.2 Wirtschaftlichkeitsfunktion
3.2.3 Neutralitätsfunktion
3.2.4 Legitimationsfunktion
3.2.5 Bisherige Untersuchungen
3.3 Beratungen schaffen sich ihre eigene Nachfrage
3.3.1 Beratungen sind maßgeblich an der Produktion von
Managementwissen und -moden beteiligt
3.3.2 Lean Managementkonzepte
3.3.3 Intensivierung des internen Wettbewerbs
3.3.4 Intensivierung des Wettbewerbs
4 Die sich formierende Kritik an der inhaltsorientierten Beratung
4.1 Kritik an den von Beratungen mitinduzierten Managementmoden
4.l.l Modische Sprunghaftigkeit der Konzepte
4.1.2 Theoretische Stringenz
4.1.3 Praktische Wirkung
4.2 Standardisierung von Beratungsprodukten und -projekten
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XII
4.3 Implementierungsschwäche
4.4 Neue Entwicklungen in der inhaltsorientierten Beratung
Inhaltsverzeichnis
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5 Organisationsentwicklung als traditionelle Antwort auf die Kritik an der
inhaltsorientierten Beratung 54
5.1 Unterschiedliche Entwicklungsstränge der Organisationsentwicklung 55
5.2 Grenzen des traditionellen Verständnisses von Organisationsentwicklung 64
C Systemische Organisationsberatung 71
Theoretische Grundlagen 71
1.1 Radikaler Konstruktivismus 71
1.2 Kybernetik erster und zweiter Ordnung 74
1.3 Autopoiesekonzept nach MaturanaJ Varela 76
1.4 Neuere Systemtheorie nach Luhmann 79
1.5 Systemische Familientherapie 86
1.5.1 Historische Entwicklung 86
1.5.2 Das Mailänder Modell und seine Weiterentwicklung 90
1.5.3 Das Konzept des Heidelberger Institutes für Familientherapie 100
1.5.4 Interventionstechniken der systemischen Familientherapie 103
1.5.5 Unterschiede zwischen Familie und Organisationen 112
2 Organisationsverständnis, Beratungsphilosophie und Beratungsprozeß 114
2.1 Organisationsverständnis 115
2.2 Beratungsphilosophie 125
2.2.1 Interventionsverständnis 125
2.2.2 Beobachtung erster und zweiter Ordnung 128
2.2.3 Prinzip der Allparteilichkeit 132
2.2.4 Rolle des systemischen Beraters im Beratungsprozeß 136
2.3 Beratungsprozeß 139
2.3.1 Kontexte des Beratungssystem 139
2.3.2 Reflexionsschleifen 141
2.3.3 Interventionsmethoden 152
3 Möglichkeiten und Grenzen 157
Inhaltsverzeichnis XIII
D Eine qualitativ empirische Untersuchung zu den Zukunftsperspektiven
systemischer Beratung 161
Forschungsinteresse: Formulierung von Hypothesen 161
1.1 Wahrnehmung der systemischen Beratung in Fremd- und Selbstbeschreibung 161
1.1.1 Rolle des systemischen Beraters als Co-Piloten 161
1.1.2 Untrennbarkeit von Problembeschreibung und -lösung 162
1.1.3 Abnahme der Standardisierung von Beratungsprojekten und -produkten 162
1.2 Veränderung der Wettbewerbssituation in dem zukünftigen Beratungsmarkt 163
1.2.1 Zukünftige Herausforderungen betonen die sog. weichen Faktoren 163
1.2.2 Professionalisierung der Beratungsauswahl 164
1.2.3 Konvergenz von Fach- und Prozeßwissen 166
2 Empirisches Forschungsdesign 167
2.1 Grundprinzipien 167
2.2 Interviewform 171
2.3 Interpretationsverfahren 181
3 Ergebnisse der Untersuchung 189
3.1 Wahrnehmung der systemischen Beratung in Fremd- und Selbstbeschreibung 189
3.1.1 Rolle des systemischen Beraters als Co-Piloten 189
3.1.2 Untrennbarkeit von Problembeschreibung und -lösung 198
3.1.3 Abnahme der Standardisierung von Beratungsprojekten und -produkten 202
3.2 Veränderung der Wettbewerbssituation in dem zukünftigen Beratungsmarkt 206
3.2.1 Die zukünftigen Herausforderungen betonen zunehmend die sog.
weichen Faktoren in Organisationen
3.2.2 Professionalisierung der Beratungsauswahl
3.2.3 Konvergenz von Fach- und Prozeß-know-how
E Schluß betrachtungen
F Literaturverzeichnis
206
213
224
227
235
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: 'Spin-offs' der General Consultants 10
Abbildung 2: Die zehn größten Unternehmensberatungen in der BRD 16
Abbildung 3: Elemente des Wissensmanagement bei den klassischen Beratungen 19
Abbildung 4: Anspruchsgruppen der Unternehmen 22
Abbildung 5: Managementmoden 29
Abbildung 6: Einflußfaktoren der Nachfrage nach Beratungen 34
Abbildung 7: Ziebetzung und Zielerreichung beim BPR 41
Abbildung 8 : Integrationsverständnis der klassischen Beratungen 53
Abbildung 9: Diagramm des Aktionsforschungsprozesses 59
Abbildung 10 : Integrationsverständnis der OE-Beratung 68
Abbildung 11: Integrationsverständnis der systemischen Beratung 69
Abbildung 12: Standpunkte zur Übertragung des Autopoiesekonzeptes 79
Abbildung 13: Formen der Selbstreferenz 84
Abbildung 14: Historische Entwicklung der Familientherapie 88
Abbildung 15: Richtlinien für die Leitung einer familientherapeutischen Sitzung 92
Abbildung 16: Verschiedene Phasen des Mailänder Modells 99
Abbildung 17: Konstruktion der Wirklichkeit 101
Abbildung 18: Veränderung der inneren Landkarte 102
Abbildung 19: Ebenen der systemischen Beratung 115
Abbildung 20: Informationen als systemrelevante Ereignisse 122
Abbildung 21: Unternehmen - Innere Umwelt - Äußere Umwelt 123
Abbildung 22: Das Beratungssystem 126
Abbildung 23: Zielebenen der systemischen Beratung 128
Abbildung 24: Inhaltsotientierte Beratung: Beobachtung 1. Ordnung 129
Abbildung 25: Systemische Beratung: Beobachtung 2. Ordnung 131
Abbildung 26: Beratung als Wissens'injektion' 137
XVI __________________________________________________ ~A=b~b~ild~u=n~gs~v~er~ze~ic~·h=n~is
Abbildung 27: Reflexionsschleifen
Abbildung 28: Architektur eines systemischen Beratungsprojektes
Abbildung 29: Reflecting Team
Abbildung 30: Das systemische Portrait
Abbildung 31: Problemlösungszwiebel
Abbildung 32: Quantitative versus Qualitative Forschung
Abbildung 33: Forschungsdesign
Abbildung 34: Bilder zur Beschreibung der Rolle externer Berater
Abbildung 35: Rolle der OSB-Berater
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Abbildung 36: Positionierung der Metaphern im Hinblick auf den Grad der Einflußnahme 193
Abbildung 37: Bilder in Verbindung mit genannten Begriffen 195
Abbildung 38: Rolle der klassischen Unternehmensberater
Abbildung 39: Positionierung: Klassische Berater - Systemische Berater
Abbildung 40: Systematisierung des Diagnoseverhaltens
Abbildung 41: Einordnung des Diagnoseverhaltens der OSB
Abbildung 42: Standardisierungsgrad
Abbildung 43: Standardisierungsgrad der Beratungsprojekte der OSB
Abbildung 44: Konzepte der Zukunft
Abbildung 45: Was verbinden die Klienten mit der OSB?
Abbildung 46: Wofür steht die OSB nicht?
Abbildung 47: Auswahlkriterien für externe Beratung
Abbildung 48: Triade: Interne Beratung - Management - Externe Beratung
Abbildung 49: Gegenüberstellung von interner und externer Beratung
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