Ledelsesspænd på

daginstitutionsområdet

Christina Holm-Petersen

LEAP LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE

Samarbejde med LEAP projektet Ledelsesadfærd og performance Hvordan motiverer ledere medarbejderne til at opnå organisationens mål? Et eksperimentelt studium af grundskoler, daginstitutioner, gymnasier, skattekontorer og bankfilialer 600 ledere og ca. 20.000 medarbejdere, diverse målinger før og efter systematisk træning af lederne (opdelt på ledelsesstrategier) Se også www.leap-projekt.dk

Forskningsspørgsmålene i rapporten

1. Hvad er sammenhængen mellem størrelsen af ledelsesspændet og

pædagogernes oplevelse af trivsel?

2. Hvad er sammenhængen mellem størrelsen af ledelsesspændet og den

medarbejderoplevede faglige kvalitet af det pædagogiske arbejde?

3. Hvilket samspil er der mellem ledelsesspænd og ledelsesstil i forhold til trivsel

og medarbejderoplevet faglig kvalitet?

3

Ledelsesspænd

Medarbejdertrivsel

Medarbejderoplevet faglig kvalitet

Ledelsesstil (transformationsledelse,

transaktionsledelse, passiv ledelse)

Anvendte metoder

› Interviews i 16 integrerede institutioner.

› Observationsstudier i 8 integrerede institutioner

4½

Ledelsesspænd: Det antal medarbejdere, som en leder har direkte ledelsesret over

6

Ledelsesspænd: Resultater

› Ikke store forskelle i hverken trivsel eller oplevet faglig kvalitet, hvis vi kun

sammenligner lille ledelsesspænd og stort ledelsesspænd

› Mellemstort ledelsesspænd (ca. 14-20) kommer positivt ud på en række

parametre fx trivsel og brugen af transformationsledelse

› Ledelsesspænd især vigtigt via samspillet med ledelse › Ledere med mellemstort ledelsesspænd bruger transformationsledelse mest

› Men det virker faktisk allerbedst i institutioner med lille ledelsesspænd (og uanset om vi spørger

lederne eller medarbejderne til ledelsesstrategien).

› Samme konklusioner i kvantitativ undersøgelse af både medarbejdere og ledere

8

9

Ledelsesspænd

Medarbejderoplevet faglig kvalitet

Ledelsesstil (transformationsledelse)

Hovedresultatet

Medarbejdertrivsel

Hvilken ledelse?

Ledelse rettet mod at nå målsætningerne forstået ud fra to dimensioner:

Transaktionsledelse:

› Betinget pengemæssig belønning (løn knyttet til indsats og resultater)

› Betinget ikke-pengemæssig belønning (især ros og feedback)

› Betinget opfølgning (krav til medarbejderne følges af konsekvens, fx påtale og

ultimativt fyring)

Transformationsledelse

› Tydeliggørelse, deling og fastholdelse af organisationens vision

SLIDE 10

Det handler om, at alle arbejder i samme retning. Det dur jo ikke, at vi alle er individualister, der bare vælger, at ”jeg vil arbejde med det”, og ”jeg vil arbejde med det” (interviewcitat)

Transformationsledelse: Visionen som retningsgiver

› Hun er styrmand her i huset…Vi er ikke i små både længere, og det er egenskab

hun har i at fange os.

› Det at [institutionslederen] er så engageret i sit arbejde, og hun er god til både at

motivere os og udvikle os, det gør altså også bare, at man har gejst. Altså du,

man bliver ikke træt på en eller anden måde bare af at være pædagog, fordi

man føler hele tiden, at der er nye tiltag, og der er nye ideer

› [Institutionslederen] gør, at man er pavestolt af at være i [institutionens navn], og

man er stolt af at være pædagog, og man føler, man kan bidrage med noget.

Ikke ledelse (ingen tydelig retning)

› Det er meget rart at vide, hvilken retning man går i. Det får jeg ikke noget at vide om, hvis jeg ikke selv kommer og spørger. Hun har heller ikke nogen føling med, hvad der sker på stuen. (Medarbejder i gruppen af institutioner med større ledelsesspænd)

› Når tingene bliver udvandet, og det bliver svært at finde vej, så går vi alle hver vores vej. Og så bliver vi mange små ledere. Så går vi og passer os selv i de små grupper, hvis ikke vi har et virkeligt tydeligt mål, der er bøjet i neon … Så gør man lige det, der passer i de forskellige huse, og det er ikke nogen ond mening. Det er jo ikke oprør mod ledelsen, men vi skal bare have dagene til at fungere. (Medarbejder i gruppen af institutioner med mellemstort ledelsesspænd – tredelt)

12

Men dobbelthed i forhold til selvbestemmelse

› Jeg synes, det er rigtigt dejligt, at man selv kan bestemme. Men der skal også være en tydelig ledelse for at samle op. (Medarbejder i gruppen af institutioner med større ledelsesspænd)

› Jeg vil jo rigtig gerne have en leder, der selvfølgelig giver mig plads til at gøre ting selv. Men jeg vil også gerne have en ledelse, der er synlig, og i nogle ting, hvor situationen spidser til eller er svær, siger: ”Det tager vi ansvar for. Det bestemmer vi. Nu er det sådan her, det ser ud” [mens hun slår i bordet]. Ikke at jeg vil have det trukket ned over hovedet, men altså nogle gange må de jo godt tage de der [beslutninger]. De må godt være synlige, hvad det angår. (Medarbejder i gruppen af institutioner med større ledelsesspænd)

13

Ledelsesspænd og ledelsesstil (de 16 institutioner)

14

› Der er store ikke forskelle, hvis vi kun sammenligner mellem grupper med små og store

ledelsesspænd (op til 17 – fra 18)

› Hvis vi opdeler i tre empiriske grupper, ser vi en tendens til større variation i brugen af

transformationsledelse i gruppen med mellemstort spænd

Ledernes brug af transformationsledelse. Klassificeret ud fra samtlige interviews og

observationer afholdt i institutionerne

Lav Middel Høj Meget høj Total

Lille spænd 1 2 1 0 4

Mellem spænd 2 1 1 1 5

Stort spænd 1 6 0 0 7

Total 4 9 2 1 16

Medarbejderoplevet faglig kvalitet De 16 institutioner

Trivsel

Jeg mangler at være fuldtidsleder, og det er ikke, fordi jeg ikke vil være ved børnene, for det

er jeg alligevel, men jeg mangler friheden til at kunne planlægge, hvornår det giver mening

at være ved børnene. Og hvornår det er meningen, at jeg skal høre noget og ikke høre noget.

…Det kan være rigtig svært….at få fordybelsen til at tænke de større strategiske tanker.

(Institutionsleder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd)

17

Hvorfor mindre transformationsledelse, når ledelsesspændet er lille? Institutionsledernes ”børnetid”: Jo større institutionerne er, jo mindre er institutionslederen en fast del af normeringen

Det kan være vanskeligere at opbygge og fastholde en lederidentitet

Hvorfor mindre transformationsledelse, når ledelsesspændet er stort?

Medarbejderne tilbringer mindre tid sammen med lederen

– de ser i mindre grad lederens aktive ledelse

Fordele og ulemper ved størrelser

Hovedfordel ved store institutioner/stort spænd: Fleksibilitet og robusthed

› Der skal så lidt til, før korthuset falder sammen i en lille institution. I perioder har jeg ageret vikar i

UALMINDELIGE mængder af timer (Institutionsleder med lille ledelsesspænd)

› Det giver mange flere muligheder at være et stort sted faktisk, hvor der er mange personaler.

Der er mulighed for at lave flere forskellige ting. Og låne lidt personale fra hinanden. Fleksibilitet.

(Medarbejder i institution med stort ledelsesspænd)

Hovedfordelen ved små institutioner/lille spænd: Ledelsesnærvær

› Måske kan man godt lede noget på afstand. Det er jeg jo også nødt til selv i det store hus her,

jeg kan ikke være inde i hver lille detalje. (Institutionsleder med stort ledelsesspænd)

› Man kender sine medarbejdere meget bedre, man ved, hvem og hvad, man har med at gøre.

(Medarbejder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd)

› Jeg har et mere personligt kendskab til mine medarbejdere, end hvis du har 30 eller 40

medarbejdere. (Institutionsleder i gruppen af institutioner med mindre ledelsesspænd)

18

De vigtigste konklusioner

Ledelsesspænd – især vigtigt i samspil med ledelsesstrategi Medarbejderes og lederes bud på det optimale ledelsesspænd er 14-20 Betydningen af ledelsen: Tilsyneladende temmelig stor – og der kommer snart mere eksperimentel evidens (via LEAP) Lovende ledelsesstrategier: › At opstille, dele og fastholde en vision. Retningsgivende › At tydeliggøre for medarbejderne, om de bidrager til målsætningerne,

ved at belønne (fx rose) stor indsats og gode resultater