chapter 1 2 case st.mary

8/17/2019 Chapter 1 2 Case St.mary

1/20

STRATEGY MAPS

CASE: ST. MARY’S DULUTH CLINIC HEALTH SYSTEM

KELOMPOK 1 MM 43 Akhir Peka :

Gra!e R"#h $414143%3$$&

Ari' (ah)i $414143%3$1$

I#a *aki+a#", $414143%3$13

Ria-ri Prak/ $414143%3$&$

Kar0a a/#ari $414143%3$&3

Er2i P"i (iria# $414143%3$3&

5ei'er N0a,ia $414143%3$34

Ma6i/#er Maae)e (ak",#a/ Ek)i 7 i/i/

Ui0er/i#a/ Air,a66a S"raa+a

&$1%

0


2/20

S#ar#e6+ Ma8/

Semua organisasi saat ini menciptakan sustainable value dari pemanfaatan asset

tidak berwujud mereka seperti human capital: sistem database dan sistem informasi;

respons dan kualitas proses; merk dan hubungan pelanggan; kemampuan inovasi; dan

budaya. Tren dari ekonomi yang didorong oleh produk, mengacu pada asset berwujud,

berubah menjadi ekonomi yang didorong melalui pengetahuan dan jasa, mengacu pada

asset tak berwujud. Dan perusahaan dituntut untuk mengukur titik kritis yang

merupakan cerminan dari strategi penciptaan nilai jangka panjang. Tanpa penjelasan

strategi secara komprehensif, para pengambil keputusan tidak bisa dengan mudah

mengkomunikasikan strategi tersebut kepada pegawainya. Tanpa berbagi pemahaman

atas strategi tersebut, pengambil keputusan tidak bisa membuat pendapat melalui hal

tersebut. Dan tanpa keselarasan, pengambil kebijakan tidak bisa menerapkan strategi

mereka untuk menghadapi perubahan lingkungan persaingan global, deregulasi,

kepuasan pelanggan, teknologi terbaru, dan keunggulan kompetitif yang dihasilkan

melalui asset tak berwujud terutama modal manusia dan informasi.

onsep kerangka dasar !alance Score "ard #!S"$ meliputi % elemen penting di

antaranya :

• inerja keuangan

• Customer value proposition

• &roses internal

• Learning and growth

• 'ubungan sebab akibat dari ( perspektif

&erbedaan antara !S" organisasi non profit dan organisasi swasta terletak pada

beberapa hal yang mendasar adalah definisi sukses dari organisasi non profit dan kinerja

mereka dalam mencapai tujuan tersebut. )rganisasi swasta yang termasuk di dalamsektor industry dapat menggunakan perspektif keuangan yang sama rata yakni

meningkatkan nilai pemegang saham. Sedangkan untuk organisasi non profit bertujuan

memenuhi harapan para pemilik kepentingan.

S#ra#e6i Ma8/ : Mee,a/ka a6ai)aa Per"/ahaa Me!i8#aka Ni,ai

1


3/20

Dari pengalaman dan pengetahuan yang ada, kita mempelajari bagaimana Balanced

Scorecard mengawali proses pengukuran intangible asset dari perusahaan yang

digunakan untuk mendeskripsikan dan mengimplementasikan strategi perusahaan.

*mpat perspektif model digunakan untuk menjabarkan nilai perusahaan dalam

menciptakan strategi yang digunakan dalam proses bisnis perusahaan. eempat

perspektif ini tidak dilihat secara terpisah melainkan sebagai satu kesatuan yang saling

berhubungan, dimana untuk mendukung hal ini diciptakanlah strategy map.

Strategy map ialah gambaran visual dari hubungan sebab akibat dari komponen+

komponen dalam strategi perusahaan seperti halnya balanced scorecard. Strategy map

harus menyajikan cara yang konsisten dan seragam dalam menjabarkan strategi

perusahaan sehingga tujuan dan pengukuran dapat dicapai dan dikendalikan. Strategy

map harus dilengkapi dengan ceklist normartif untuk komponen+ komponen strategi dan

hubungannya satu dengan yang lain. Strategy map dibuat berdasarkan beberapa prinsip :

. Strategi harus mampu menyeimbangkan usaha+ usaha yang saling bertentangan"ontoh : -nvestasi pada aset intangible untuk tujuan peningkatan pendapatan

jangka panja biasanya bertentangan dengan pengurangan biaya untuk tujuan

performa financial jangka pendek sehingga diperlukan strategi yang dapat

menyeimbangkan kedua tujuan ini.. Strategi didasarkan pada perbedaan proposisi nilai pelanggan

!agaimana menciptakan strategi yang dapat memuaskan pelanggan dengan

segmen target yang beragam. &endekatan yang biasa dilakukan yaitu : lower

total cost, product leadership, complete customer solution , dan system lock-in./. 0ilai diciptakan melalui proses bisnis internal

&erspektif finansial dan customer menunjukan dari tujuan akhir yang diharapkan

untuk dicapai perusahaan. Sedangkan perspektif internal process dan learning

and growth mendeskripsikan bagaimana perusahaan mengimplemantasikan

strategi. &roses internal yang efektif dan selaraslah yang mementukan

bagaimana nilai perusahaan diciptakan sehingga perusahaan harus lebih fokus

dalam proses internal. &roses internal dikelompokkan menjadi ( kluster, yaitu:. Operational management : produksi dan pengantaran produk1 jasa pada

customer . Customer management : membangun dan memanfaatkan hubungan dengan

customer /. Innovation : 2engembangkan produk, jasa, proses dan hubungan yang baru

(. Regulatory and social : 2ematuhi aturan dan harapan masyarakat dan

membangun komunitas yang kuat2


4/20

(. Strategi terdiri dari hal yang simultan dan saling komplemenTiap cluster dalam proses internal mendeliver manfaat+ manfaat yang berbeda di

tiap waktunya. &eningkatan pada proses operational menyebabkan penghematan

biaya dan peningkatan kualitas. 2anfaat customer relationship proses

manajemen pelanggan. Innovation mampu meningkatkan pendapatan dan

keuntungan perusahaan. &enguatan regulatory and social mampu meningkatkan

kredibilitas perusahaan di mata masyarakat.%. Strategic alignment menentukan nilai dari intangible aset

&ada perspektif keempat !alanced Scorecard strategy map yaitu learning and

growth, mendeskripsikan intangible asset perusahaan dan peranannya dalam

strategi. Intangible asset dikelompokkan menjadi / kategori yaitu :

• uman capital : kemampuan karyawan, bakat dan pengetahuan

• In!ormation capital : database, sistem informasi, jaringan dan

infrastruktur teknologi

• Organi"ation capital : budaya, kepemimpinan, employee alignment ,

kerja sama tim, dan pengetahuan manajemen3da / pendekatan untuk menyelaraskan intangible asset perusahaan dengan

dalam strategi, yaitu :. Strategic #ob !amilies yaitu menyelaraskan human capital dengan strategi. Strategic I$ porto!olio yaitu menyelaraskan in!ormation capital dengan

strategi/. Organi"ation change agenda yaitu mengintegrasikan dan menyelaraskan

organi"ation capital dengan strategi untuk continuous improvement

3


5/20

STRATEGY MAP

&erusahaan saat ini harus berfokus pada pengembangan intangible asset dalam dalam

rangka penciptaan value yang sustainable. !alanced Scorecard Strategy 2ap merupakan

framework yang menunjukan bagaimana strategi menghubungkan intangible asset

dengan penciptaan value. !S" pertama kali diciptakan pada tahun 44 oleh aplan

dan 0orton dan sempat mengalami beberapa revisi sampai tahun 55(. 2enurut 6uis

dan !iromo #557,p8$, !S" merupakan suatu alat manajemen kinerja yang dapat

membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan

memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non+finansial yang kesemuanya

terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.Dalam !S", terdapat ( perspektif yang memiliki hubungan sebab akibat antara lain:

. 9inancial perspective2erupakan hasil dari pelaksanaan strategi yang dituangkan dalam bentuk

keuangan karena secara umum organisasi memiliki tujuan yang berhubungan

dengan keuangan.. "ustomer 9ocus

!erisi value proposition yang diberikan kepada pelanggan. %alue proposition

menunjukkan bahwa intangible asset dapat memberikan value kepada

4


6/20

pelanggan. ika kepuasan pelanggan tercapai, maka akan meningkatkan sales

dan loyalty dari customer dan akhirnya berdampak pada keuangan perusahaan./. -nternal !usiness &rocess

!erisi critical process yang akan menciptakan dan mengkomunikasikan

Customer %alue &roposition. &roses dalam -!& ini akan mengubah intangible

asset menjadi customer financial outcomes. Setiap perusahaan memiliki cara

atau proses bisnis yang berbeda+beda walaupun tujuannya sama persis.(. 6earning


7/20

semua lini, yaitu dapat diketahui value apa yang akan diciptakan dan bagaimana value

tersebut diciptakan.


8/20

(. &erspekti! pertumbuhan dan pembela#aran ialah bagaimana kita dapat

meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus,terutama dalam

hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.

eempat perspektif memiliki tujuan yang dihubungkan oleh hubungan sebab+akibat

#cause-and-e!!ect relationships$.

Financial Perspective (Perspektif finansial)

Dua dimensi strategi keuangan yaitu strategi pertumbuhan produktivitas. &erusahaan

dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang tergantung pada hubungan dengan

pelanggan dan dengan menjual produk1layanan yang baru. Dengn strategi produktivitas

perusahaan dapat mengurangi biaya dengan menurunkan biaya langsung maupun tidak

langsung dan perusahaan dapat memanfaatkan aset keuangan dan fisik mereka lebih

efisien. Tindakan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan # Revenue growth$

umumnya memakan waktu lebih lama dibandingkan tindakan untuk meningkatkan

produktivitas. adi, strategi pertumbuhan adalah dimensi jangka panjang dan strategi

produktivitas adalah dimensi jangka pendek.

Customer Perspective

'asil dari strategi yang dirumuskan dan di implementasikan dalam "ustomer

&erspective adalah:

. epuasan pelanggan. >etensi pelanggan/. 3kuisisi &elanggan(. &rofitabilitas pelanggan%. &angsa &asar # 'arket Share$8. &angsa &elanggan # (ccount Share$

Sebuah perusahaan yang dapat memahami siapa pelanggan nya akan dapat

mengidentifikasi tujuan dan ukuran value proposition yang ditawarkan. %alue

proposition harus mengkomunikasikan apa yang diharapkan perusahaan untuk

dilakukan kepada pelanggan dengan cara yang lebih baik atau berbeda dibandingkan

dengan pesaingnya.

Internal Perspective

7


9/20

Tujuan dalam perspektif internal serta pembelajaran dan pertumbuhan menjelaskan

bagaimana strategi yang akan dicapai. -nternal proses mencapai komponen penting

dari strategi organisasi:

. 2emproduksi dan memberikan value proposition bagi pelanggan.. 2emperbaiki proses dan mengurangi biaya yang terkait dengan komponen

produktivitas dalam perspektif keuangan.

&roses internal )rganisasi mempunyai ( cluster:

• &roses manajemen operasi

• &roses manajemen pelanggan

• &roses inovasi

• &roses regulasi dan sosial

Value-Creating Processes:

3dalah proses yang fokus pada menciptakan value proposition pembeda dan yang

paling penting untuk meningkatkan produktivitas dan mempertahankan bisnis organisasi

untuk tetap beroperasi.

Pr/e/ Maae)e Pe,a66a.

2anajemen pelanggan harus:

#$ 2emilih pelanggan,#$ 2emperoleh pelanggan,#/$ 2empertahankan pelanggan,#($ 2enumbuhkan hubungan dengan pelanggan.

Per/8ek#i' i#era, 9i,ai -i!i8#aka Me,a,"i 8r/e/ i/i/ i#era,$

Tujuan dari perspektif pelanggan adalah menggambarkan strategi bagi pelanggan dan

proposisi nilai yang ditargetkan yaitu dalam konsekuensi pendapatan, pertumbuhan laba

dan produktivitas. Tujuan perspektif internal menggambarkan bagaimana strategi akan

dicapai melalui perspektif pelanggan. perusahaan mengelola proses internal yaitu

dengan memperhatikan perkembangan pelanggan, informasi dan modal untuk

memberikan nilai yang membedakan proposisi strategi.

omponen penting proses internal dari strategi organisasi yaitu :

. 2emproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan

8


10/20

.2eningkatkan proses dan mengurangi biaya untuk komponen produktivitas dalam

perspektif keuangan.

Pr/e/ i#era, -i a6i )ea-i e)8a# !,"/#er +ai#" :

1. Pr/e/ Maae)e O8era/i

&roses manajemen operasi adalah dasar, dimana perusahaan memproduksi produk

dan jasa dan mendistribusikannya ke pelanggan. &roses manajemen operasi

perusahaan manufaktur meliputi:

+ 2emperoleh bahan baku dari pemasok

+ 2engkonversi bahan baku sampai barang

+ 2endistribusikan barang jadi ke pelanggan

+ 2engelola >isiko

&. Pr/e/ Maae)e Pe,a66a

&roses manajemen pelanggan yaitu memperluas dan memperdalam hubungan dengan

target pasar. dapat dilakukakn empat proses untuk mengidentifikasi dalam proses

manajemen pelanggan yaitu :

+ &ilih pelanggan sasaran

+ 2endapatkan pelanggan sasaran

+ 2empertahankan pelanggan

+ 2engembangkan bisnis dengan pelanggan

Segmen dapat didefinisikan oleh pendapatan, kekayaan, usia, ukuran keluarga dan

gaya hidup, berkomunikasi dengan pelanggan baru yang potensial sehingga dapat

memilih produk entry level, penentuan harga produk, dan dimana saatnya menuntup

ptongan harga atau diskon. >etensi pelanggan adalah hasil dari pelayanan prima dan

responsif terhadap permintaan pelanggan. pertumbuhan bisnis pelanggan dengan

perusahaan dapat dilakukan dengan mengelola hubungan secara efektif,

3. I0a/i Pr/e/

&roses inovasi yaitu mengembangkan produk baru, proses dan jasa sering

memungkinkan perusahaan untuk menembus pasar baru dan segmen pelanggan.

2engelola inovasi dapat dilakukan dengan empat proses yaitu:

+ 2engidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru

9


11/20

+ 2engelola portofolio penelitian dan pengembangan

+ 2embawa produk dan layanan baru ke pasar

Desainer produk dan manajer dapat menghasilkan ide+ide baru dengan memperluas

kemampuan produk dan jasa yang ada, menerapkan penemuan dan teknologi baru, dan

belajar dari saran pelanggan. Dengan proses inovasi perusahaan dapat mencapai tingkat

yang ditargetkan dari penjualan dan produksi pada tingkat tertentu yaitu fungsi produk,

kualitas, dan biaya.

4. Pr/e/ re6",a/i -a S/ia,

&erusahaan harus mengelola dan melaporkan peraturan dan kinerja sosial mereka

bersama sejumlah dimensi penting yaitu:

+ 6ingkungan 'idup

+ eselamatan dan kesehatan

+ &raktek &ekerjaan

+ -nvestasi komunitas

>eputasi yang sangat baik dalam dimensi kinerja peraturan dan sosial membantu

perusahaan dalam menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi.

2engurangi insiden lingkungan dan meningkatkan keselamatan dan kesehatan

karyawan meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya operasi. &erusahaan

dengan reputasi yang luar biasa umumnya meningkatkan image mereka dengan

pelanggan dan dengan investor.

S#ra#e6+ C/i/#/ ' /i)",#ae"/ !)8,e)e#ar+ #he)e/

&enekanan pada salah satu dari empat cluster proses internal perusahaan harus

mengikuti strategi yang seimbang dan berinvestasi dalam meningkatkan proses di

keempat kluster, hal ini dapat memberikan keuntungan finansial dari perbaikan proses

dalam empat tema perspektif internal yang terjadi selama periode waktu yang berbeda.

&enghematan biaya dalam proses operasional dapat memberikan manfaat yang sangat

cepat #dalam waktu 8 ? bulan$. &ertumbuhan pendapatan dari peningkatan hubungan

pelanggan timbul dalam jangka menengah # + ( bulan$. &roses inovasi umumnya

memakan waktu lebih lama untuk menghasilkan perbaikan pendapatan dan margin #( +

(@ bulan$.

10


12/20

Leari6 a- Gr2#h : S#ra#e6i! A,i6)e# ' I#a6i,e A//e#/

Learning and growth perspective menjelaskan intangible asset dan perannya dalam

strategi organisasi. Intangible asset digolongkan dalam tiga kategori #lihat 9igure +4$,

yaitu:

. uman capital : ketersediaan skil, bakat, dan know-how yang dibutuhkan untuk

mendukung strategi.

. In!ormation capital : ketersediaan sistem informasi, network , dan infrastruktur yang

dibutuhkan untuk mendukung strategi.

/. Organi"ation capital : kemampuan organisasi untuk memobilisasi dan menopang

proses perubahan yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi.

a,a!e S!re!ar- : Ti-aka Tar6e# Da Ii/ia#i' Meere)ahka S#ra#e6i Ke

Da,a) Ti-aka

. Strategy map menjelaskan logika strategi, menunjukkan dengan jelas sasaran untuk

critical internal process yang menciptakan nilai dan intangible asset yang

dibutuhkan untuk mendukungnya.

. Balanced Scorecard menerjemahkan staretgy map ob#ectives ke dalam ukuran dantarget. >encana tindakan yang mendefinisikan dan menyediakan sumber daya untuk

11


13/20

strategic initiatives harus aligned di sekitar tema+tema strategik, dan harus

dipandang sebagai suatu integrated bundle dari investasi sebagai ganti dari sebuah

kelomok standalone pro#ect .

/. &ada figure +5 mengilustrasikan sebuah rencana tindakan dan kasus binis untuk

tema A)uick ground turnaround B dari sebuah low-cost airline. -nti tema ini

adalah untuk low total cost customer value proposition .


14/20

Ke/i)8",a

. strategy maps menyediakan kerangka kerja visual untuk mengintegrasikan

ob#ective organisasi ke dalam empat perspektif !S".

. strategy maps mengilustrasikan hubungan sebab akibat yang mengaitkan hasil

yang diinginkan dalam perspektif pelanggan dan keuangan untuk penampilan yang

mengagumkan dalam critical internal processes Cmanajemen operasi, manajemen

pelanggan, inovasi, dan regulatory and social processes.

STUDI KASUS: SISTEM PELAYANAN KESEHATAN KLINIK DULUTH

ST.MARY

La#ar e,aka6

linik Duluth St. 2ary #S2D"$ merupakan layanan kesehatan terbaik yang terletak di

daerah timur laut 2innesota dan isconsin. S2D" ini memiliki 5 klinik, /%5 tempat

tidur di pusat medis tingkat tersier, komunitas rumah sakit, dan fasilitas penanganan

spesialis. Tim medis di S2D" lebih dari /85 dokter dan 55 penyedia layanan

13


15/20

kesehatan bekerja dengan staf yang berpengalaman yang lebih dari 8,555 orang untuk

memberikan perawatan utama, pelayanan khusus, dan teknologi medis untuk para

keluarga di komunitas mereka. &endapatan tahunan S2D" adalah E 8%5 uta.

Tujuan S2D" ini adalah untuk memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat

2innesota dan isconsin yang dekat dengan rumah mereka. 2isi S2D" adalah

sebagai pelayan kesehatan daerah yang berkomitmen untuk meningkatkan kesehatan

masyarakat dengan cara:

• 2empromosikan pentingnya kesehatan bagi semua orang,

• 2emberikan pelayanan medis terbaik didukung oleh perawatan yang terbaik dan

inovasi

•

2enciptakan nilai kepada para pasien dan pelanggan melalui kerja sama tim danmelakukan perbaikan berkesinambungan

• 2endemonstrasikan kepemimpinan dalam pendidikan kesehatan dan penelitian

• 2enghargai setiap orang dengan bermartabat dan hormat.

Si#"a/i

&ada bulan anuari 447 S2D" bergabung dengan Duluth "linic, sebuah klinik

multispesialis besar. eduanya memiliki finansial yang baik pada saat merger. 2erger ini diharapkan dapat membawa kekuatan stabilitas ekonomi dengan mengurangi

duplikasi dan kemungkinan entitas baru untuk bersaing pada kualitas dan jangkauan

pelayanan. 0amun dampak dari perubahan di bidang medis dan penggunaan biaya atas

keputusan tersebut menghabiskan anggaran FS3 untuk tahun 447, serta beban

keuangan yang tak terduga dari merger, menyebabkan organisasi S2D" dalam keadaan

defisit.

Strategy Map

2enyadari bahwa kesehatan strategi formulasi lama tidak bekerja, S2D" siap untuk

pendekatan baru. etika "*) &eter &erson membaca Balanced Scorecard . -a percaya

bahwa ia telah menemukan suatu pendekatan yang akan membantu dia mencapai dua

tujuan penting yaitu:

. 2emperkuat margin S2D"

14


16/20

. 2elayani pasien lebih baik.

-a berniat menyampaikan ke manajemen untuk menjalankan Balanced Scorecard .

&roses dari &elaksanaan !S" dalam membangun strategi map khususnya membantu

S2D" melihat sendiri bahwa hal tersebut adalah sebuah bisnis. Tim eksekutif

menargetkan pertumbuhan dengan membantu mendukung wilayah yang tidak

berkembang. Subsidi silang memungkinkan S2D" untuk mempertahankan layanan

yang diperlukan namun kurang menguntungkan bagi pasien. &roses !S" juga

membantu S2D" mendefinisikan tiga sudut pandang yang berbeda dari pelanggan dan

memberikan proposisi nilai yang benar untuk masing+masing pelanggan.

Strategy 'ap S2D" mengartikulasikan nilai+nilai dari tiga set dari para pelanggan.

2endefinisikan proposisi nilai untuk masing+masing kelompok pelanggan dalam

menyediakan kejelasan strategi. Sebagai contoh dalam kasus ini:

. &rimary "are &atient, perawatan pasien kelas primer memerlukan strategi

keintiman pelanggan Akebutuhan &asien harus diketahui agar mereka tidak perlu

terus mengulang setiap kali mereka dating atau

menghubungiB catatan 2ary ohnson, "hief )perating )fficer S2D".

. Specialty "are &atient, perawatan pasien khusus dan penyedia rujukan dan

dokter dikelompokkan bersama karena sering adanya rujukan pasien perawatan

khusus ke S2D". elompok ini menilai keunggulan klinis dan teknologi

terdepan dan keahlian, kata ohnson. Fntuk itu, pendekatan kelompok S2D"

ini adalah dengan strategi produk kepemimpinan., mereka Amenilai keunggulan

klinis dan teknologi terdepan dan keahlianB

/. &ayers atau pembayar, dimana orang tersebut membeli layanan di S2D".

elompok ini menginginkan pelayanan dengan harga murah serta program

kesehatan yang inovatif. 2ereka ingin menawarkan kepada karyawan dan

pelanggan mereka agar uang mereka lebih bernilai. 'al ini disebut sebagai

strategi Alow total cost B. : Amenginginkan pelayanan dengan harga murah serta

program kesehatan yang - inovatifB

&roses internal S2D" secara perspektif mengartikulasikan proses dengan memberikan

proposisi nilai yang tepat untuk setiap tiga kelompok pelanggan. S2D" berfokus:

. untuk perawatan pasien primer pada: proses yang menyediakan layanan

pelanggan yang luar biasa

15


17/20

. untuk pasien perawatan khusus dan pasien rujukan dokter: proses yang terus

mengembangkan pelayanan klinik

/. untuk para pembayar dan karyawan: proses yang berusaha untuk memberikan

operasional terbaik

S2D" sekarang merupakan penyedia terbesar di daerah Duluth. -tu digunakan untuk

proses internal yang secara perspektif berfokus pada proses untuk membuat pelayan

kesehatan pasien tingkat primer dapat diterima dan tersedia di kota kecil, dan

masyarakat lokal dapat merasakan skala manfaat tersebut sebagai peningkatan akses dan

penerimaan teknologi. 'al tersebut dapat berguna juga untuk mendukung perawatan

khusus untuk pasien dan pasien rujukan dokter. S2D" menggunakan proses internal

untuk memusatkan perhatian pada teknologi klinis yang baik memberikan keunggulan

kompetitif dan menarik bagi dokter yang menggunakan teknologi setiap harinya. Dan

bagian keunggulan operasional dari strategi map, S2D" untuk terus dapat menjaga

secara fokus pada proses operasi para tenaga medis dan aktivitas administrasi lebih

efisien. seperti penjadwalan staf dan manajemen pembayaran. sehingga mengurangi

biaya dan secara kreatif dalam melayani pengguna layanan dan para pemilik.

3khirnya, S2D" berfokus pada pembelajaran dan perkembangan tujuan yang akan

mengoptimalkan karyawan dan kemampuan organisasi merubah dan memperbaiki.

S2D" percaya bahwa pembelajaran dan pertumbuhan secara perpektif memungkinkan

dua arah+AkontrakB dengan seluruh karyawan. S2D" berjanji mampu mendukung dan

mengharapkan &eningkatan komitmen dan kinerja. S2D" percaya bahwa hanya dengan

komunikasi yang jelas pada strategi nya dan membantu staf untuk memahami peran

mereka dalam pelaksanaan strategi yang dapat mengoptimalkan kinerja organisasinya

saat bekerja pada tempat yang terbaik. Tujuan dalam pembelajaran dan pertumbuhan

secara konstan mengingatkan apa yang diperlukan untuk membuat dua cara kontrak

yang memungkinkan. Tujuan akhir dari strategi map akan dicapai hanya dengan

investasi yang tepat dalam pembelajaran dan pertumbuhan. Sebuah pemahaman yang

jelas dan dialog berkelanjutan tentang tujuan ini telah bersinergi ke seluruh organisasi.

Rea,i#a I)8,e)e#a/i

Setelah mengembangkan dan mengeluarkan scorecard dan strategy map perusahaan,

S2D" menurunkan poin+poin !alanced Scorecard di seluruh organisasi,

menyelaraskan semua lini pelayanan #baik daerah berkembang dan daerah tidak

16


18/20

berkembang$, kelompok klinik, dan departemen support. Tim !S" menerapkan strategi

kampanye akan kesadaran untuk berkomunikasi di seluruh organisasi. S2D" juga

mengaitkan strategi dengan proses penganggaran, dan telah menggunakan !S" yang

memfokuskan pada pertemuan tinjauan strategis operasi bulanannya. S2D" sekarang

merupakan tahun ketiga -mplementasi !S", yang sedang berlangsung,dan proses yang

terus berkembang.

Tiga tahun setelah peluncuran !S", S2D" telah mendapatkan hasil yang signifikan. Di

tahun fiskal 55, S2D" mencapai:

• &eningkatan profitabilitas sebesar E/ juta, termasuk perputaran E@ juta pada

tahun pertama implementasi

• estabilan biaya meskipun terjadi peningkatan obat dan biaya gaji.

• &enurunan piutang sepuluh hari untuk klinik dan delapan hari untuk rumah sakit• emajuan / persen pada ketersediaan klinik perawatan primer

• &eningkatan % persen pada kepuasan pasien rumah sakit secara keseluruhan

• &eningkatan persen pada kepuasan pasien klinik secara keseluruhan

17


19/20

S2D" Strategy 2ap

18


20/20

S2D" !alanced Scoredcard

19

chapter 1 2 case st.mary

Documents