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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
La stratégie et la réflexion stratégique ce débat millénaires continue toujours, engage plus
d’adeptes et suscite un intérêt général a plusieurs niveaux.
Le développement économique qu’a connu le monde a déclinés les théoriciens économiques
et les chefs d’entreprise vers la stratégie militaire en imitant les champs concurrentiels aux
champs de bataille est les entreprises aux armés dans un but d’élargir les part de marché qui
permettrez a ses entreprise de tirer le maximum de profit le plus longtemps possible.
La stratégie doit permettre aux entreprises d’atteindre leurs objectifs en termes de
compétitivité et de profit. C’est une démarche entre l’entreprise et son environnement qui
implique l’allocution des ressources nécessaires sur le plan matériels, financière et humains,
est la traduction de la politique de l’entreprise qui rassemble les membres de l’entreprise
autour du même projet.
Dans ce contexte la recherche des outils et méthodes pour l’entreprise a été au cœur de la
réflexion stratégique dans le but de donné a ses entreprise les moyens pour gérer les mutations
et les bouleversements qui surviennent.
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Section I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise.
Karl Von Clausewitz déclenche le débat concernant le rapport existant entre la
guerre et l'économie dans son livre De la Guerre. « La guerre n’appartient pas au
domaine des arts et des sciences, mais à celui de l’existence sociale. Elle est un
conflit de grands intérêts, réglé par le sang. C’est seulement en cela qu’elle
diffère des autres conflits. Il vaudrait mieux la comparer plutôt qu’à un art
quelconque, au commerce qui est aussi un conflit d’intérêts et d’activités
humaines " 1 .
1-historique et définitions de la stratégie :
1-1 HISTORIQUE :
« la notion de stratégie trouve son origine du mot grec stratos qui signifie armée et strategos
qui signifie chef d’armée et date de 500 ans avant jésus avec le théoricien Sun Tsu en
CHINE , Machiavel au 17eme siècle et « son art de la guerre) ou encore le générale et
théoricien prussien Clausewitz » 2.
Foch fut (1851-1929) 3 maréchal de France le premier qui a formulé les principes de la
strategie qui sont :
- la concentration des forces,
- l'économie de moyens
- la liberté d'action
1 Philoleau Yves H et Barboteu-Hayotte Denise, le Marketing de Combat la Force de Savoir
le Pouvoir d’Agir, Dy-lab. éditions paris 2010, p15.
2François coulomb, management des entreprises, ellipses édition (2007),paris, p360 .3Martin MOTTE «Un penseur militaire Ferdinand FOCH (1851-1929) », Cahiers du CESAT Le
Ministère de la défense (France) n° 26 Décembre 2011, p 8
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Pour lui La stratégie est comme la conjugaison de ses 3 principes :
- Pour le premier principe on doit attaquer le point le plus faible de l’adversaire en
mobilisant les forces c’est a dire il faut être meilleur sur un terrain limité mielleux que
médiocre sur le terrain.
- pour le principe d’économie des moyens : on ne doit utiliser que les ressources
nécessaires et suffisantes.
- le principe de mobilité : a pour but de préserver l’action (choix du lieu, du moment et
de l’opportunité à combattre.
En 1955 « Peter Drucker le célèbre auteur consultant en management hésitait a utiliser
le vocable stratégie par crainte d’effrayer les dirigeant d’entreprise » 1 .
La stratégie d’entreprise a été formalisée comme domaine de pensée dans les années 60,
Pour (Henry Mintzberg, 1998), "une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager
consiste en la détermination de la stratégie de son organisation - ou du moins dans la supervision
des processus par lesquels d'autres personnes et lui-même élaborent une stratégie..." 2 . En plus il
considère que " L'élaboration de la stratégie est un processus fascinant, qui s'étend bien au-delà du
simple ensemble de directives que l'on nomme plan et qu'on lui associe traditionnellement".
Selon (Peter Drucker, 1999), "Adopter le bon état d'esprit n'est que la première étape.
Ensuite, vous et l'organisation que vous diriger devez vous dotez des bonnes compétences,
notamment en matière de communication, et développer des aptitudes à créer la synergie"3 .
Dans ce cadre là, (Christian Marmuse, 1 996) prévoit que « la stratégie est au coeur du
comportement social des individus et des organisations. Parce que son comportement est, par
nature, intentionnel, tout individu développe (souvent de manière non consciente) une ou des
stratégies dans son action quotidienne » 4 .
1 François coulomb, Ouvragé Précédemment Cité, p353.
2 Mintzberg.Henry, Le management : Voyage au centre des organisations, Edition d'Organisation,
paris,1998, P46.
3 Drucker.Peter, Fondation Drucker : ouvrez les entreprises!, Edition Village Mondial, 1999,
P154.
4 Marmuse. Christian , Politique Générale : Langages, Intelligence, Modèles et choix Stratégiques, Edition Economica, 1996, P48.
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Selon H.mintzberg(1994) : « l’objet de la stratégie est d’assuré l’adéquation du profil de
l’entreprise aux exigences de son environnement » 1.
Le concept de stratégie selon mintzberg :recense se qu’il appelle les 5 p
- P comme plan ,soit un type d’action voulu consciemment .
- P comme pattern (modèle) :un type d’action formalisé structuré
- P comme ploy (manœuvre) : action destinée a réaliser un Object précis
- P comme position :la recherche d’une localisation favorables dans l’environnement ,
pour soutenir durablement la concurrence
- P comme perspective :une perception de la position dans le futur
1-1- Définitions :
Il ya plusieurs définitions pour la stratégie j’ai retenue quelques une cité ci dessous :
Selon A.D Chandler « la stratégie consiste a déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux a long terme d’une organisation puis choisir les modes d’action et d’allocation
des ressources qui permettront d’atteindre ces butes et objectifs » 2
Selon Michel Marcbesnay « la stratégie est l’ensemble constitué de par les réflexions, les
décisions les actions ayant pour objet de déterminer les butes généraux puis les objectifs, de
fixer les choix et les moyens pour réaliser ces buts de mettre en œuvre des actions et des
activités en conséquence de contrôler les performances attachés a cette exécution et a la
réalisation des buts » 3
Pour M porter "La stratégie consiste à définir les orientations générales permettant à
l'entreprise de détenir un avantage concurrentiel durable".
1 Idem,P5
2 K.CHIHA, Gestion et Stratégie Financière ,Editions Distribution HPOUMA,ALGER
2005,248P3 Mecheal .Marbesnay, Management Stratégique, les éditions d’organisation, 1997, P6
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Selon STRATEGOR « élaborer la stratégie de l’entreprise ,c’est choisir les domaines
d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon a
ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe . » 4
A la lumière de ses définitions je peux dire que la stratégie stratégie pour l’entreprise est
l’ensemble des actions formulés par l’allocation des moyens et ressources nécessaires pour
réaliser les objectifs de l’entreprise dont le but est tiré un profit particulier.
Trois auteurs de référence reviennent systématiquement, ceux d’Alfred Chandler,
H.I .Ansoff et M.Porter :
- L’historien américain Alfred D.Chandler de la Harvard Business School a apporté une
réflexion base sur les structure les choix stratégique et leur performances des
entreprises Américaines il développe la figure du chainage bien connu Environnement
–Strategie_Structure(A.chandler 1962)
- H.Ighor Ansoff considéré comme le premier grand théoricien de la stratégie
d’entreprise met en places les étapes de la réflexion stratégique
- Michael Porter a révolutionné l’analyse de la concurrence et des choix stratégique il
met en évidence de véritables outils d’analyse pour la stratégie d’entreprise.
A partir de l’impact de l’environnement (chandler et ansoff) des auteur de la Harvard business
school (learned christensen,andrews et guth 1960) propose la fameuse matrice LCAG ou appeler
aussi SWOT initiales de (strengh,weakness,opportunitieset threats)
2- La réflexion stratégique au sein de l’entreprise
La réflexion stratégique part d’un double diagnostique (interne et externe) suivant les
objectifs de l’entreprise –formalisation de diagnostique-choix des orientations stratégiques-
ensuite la mise en œuvre des choix
2-l- Intérêt de la stratégie :
La stratégie dans les entreprise dessine le futur dans le quelle l’entreprise s‘engage
Pour les grandes entreprises elles disposent généralement de stratégie exprimée dans leur
communiqué annuelle et leur action quotidienne,
Pour les petites entreprises un grand nombre prétendent qu’il faut exercer bien son
métier et survivre le jour après jour dans un environnement incertaine caractérisé par des
clients volatils d’un gouvernement qui augmente les charges financières et complique la
réglementation.
4 STRATEGOR .Politique générale de l’entreprise. DUNOD, 4eme édition, 2004, P11
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
D’autre grandes entreprises prétendent qu’il ne faut pas trop instrumentaliser la stratégie
et de laisser l’avenir a son jour, elles préfèrent se concentre sur leur problème immédiate
(productivité concurrence, qualité)
Selon porter la réussite d’une stratégie dépend de l’efficacité opérationnel de l’entreprise
« une entreprise ne peut surpassé ses rivales qu’a condition de creuser un écart qu’elle puisse
conserver .elle doit apporter d’avantage de valeur a ses clients, ou une valeur comparable pour
un cout inferieur ou les deux » 1.
Les entreprises devront prendre en considération l’environnement qui change très vite ce qui
implique que la stratégie doit adapter les différents situations comme :
- les consommateurs n’on pas le temps de choisir leur produit pars que sitôt acheté un
produit devient obsolète
- la capacité de se transforme est la force des firmes les plus dynamique il faut s’adapté
en temps réel avant ses concurrents (adaptation, innovation)
- la spécialisation peut être un moyen d’adaptation en évitant la dispersion de ses efforts
- la compétitivité de l’entreprise implique des taches et des intermédiaire inutiles,
organisation du travaille au sein de groupe autonome.
Les entreprises se trouve dans des situations qui implique l’analyse stratégique approfondie
qui aide a anticiper l’évolution de l’environnement même l’influencé parfois, fixe les priorité
en matière d’allocation des ressources financières, matérielle et humaines, élabores les
objectifs.
3- La procédure de formulation d’une stratégie face la concurrence :
1 M porter, la concurrence selon porter, édition village mondiales, 1999, paris, p48.
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
« Selon porter qui concernent les étapes de la démarche stratégique pour
l’entreprise sont » (2) :
3-1-La position de l’entreprise : connaitre la position de l’entreprise
repose sur la question suivante : que fait aujourd’hui l’entreprise ? qui necessite
2 éléments :
3-1-1-Identification : connaitre la stratégie actuelle de l’entreprise
3-1-2-Hypothèse sous-jacentes : quelles hypothèses faut ‘il faire sur la
position relative de la firme, sur ses forces et faiblesses, sur ses concurrent et sur l’évolution
du secteur pour que la stratégie actuelle ait un sens ?
3-2- L’évolution de l’environnement : repose sur l’analyse de l’environnement
et la réponse de la question suivante comment évolue l’environnement ? par l’analyse des
élément suivants :
3-2-1- Les facteurs clés de succès :quelles sont les facteurs clés de sucées
pour réussir face a la concurrence, quelles sont les possibilités importantes offertes au
secteur ,quelles menaces présent sur lui ?
3-2-2- Analyse des concurrences :
Repose sur l’identification des concurrents par la réponse à la question suivante :
Quelles sont les possibilités et limites des concurrents actuels et potentiels et dans quel sens
probable évolueront –ils ?
3-2-3- Analyses de la société :
c’est l’étude du microenvironnement par la réponse a la question suivante :
Quelles possibilités, quelles menace faut-il attendre des principaux facteurs politique, sociaux
et gouvernementaux ?
3-2-4- Forces et faiblesse :
Quelles sont les forces et faiblesses de la firme par rapport a ses concurrents présents et
futurs ?
3-3- la stratégie de l’entreprise :
2 7 Michael, E. Porter, Choix stratégique et concurrence, édition économica, 1982, paris p.
XVI.
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Repose sur la réponse a la question suivante : quelles devrait être la stratégie de l’entreprise ?
ce ci implique l’étude des éléments suivants :
3-3-1-vérification des hypothèses et des stratégies :
C’est le repérage des variables de ‘environnement par apport a la stratégie actuelle de
l’entreprise et repose sur la question suivante
Que révèle la comparaison entre hypothèses qui sous –tendent la stratégie actuelle et
l’analyse de l’évolution de l’environnement ci-dessus ?la stratégie satisfait-elle aux tests ?
3-3-2- les différents stratégies possibles :
cette étape nous permettre de d’établir les stratégie possibles A la lumière de l’analyse
qui précède par la réponse a l questions suivante : quelles sont les différentes stratégies
possibles ?
3-3-3-les décisions stratégiques :
C’est le choix de développement parmi les stratégies possibles par la réponse a la
question suivante : quelles est la stratégie qui corresponde au mieux a la position de la
l’entreprise par apport aux possibilités et aux menaces ?
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Section II : La démarche stratégique de l’entreprise : a la lumière de
ce qui a été dit par le model (LCAG)à et celui de porter on peut prévoir 5 étapes pour
pouvoir formuler une stratégie pour l’entreprise :
- la segmentation stratégique
- le diagnostique stratégique
- OPTIONS STRATEGIQUES
- CHOIX DE STRATEGIE
- le choix d’une voie de développement
1- La segmentation stratégique
La segmentation stratégique a été recommandé par MCKINSEY au sein de général
Electric dans les années 1970, il s’agissait de découper l’entreprise en unité indépendante, ses
unités sont appelé strategic busness unit (SBU) ou domaine d’activité stratégique (DAS).
1-1- Intérêts de la segmentation stratégique :
La segmentation a pour but de :
- Définir une unité avec précision.
- Aide le dirigeant à connaitre le champ concurrentiel.
- Effectue le découpage pour allouer les ressources.
1-2- A quoi aboutira la segmentation stratégique :
La segmentation stratégique aboutit au segment stratégique qui est le domaine d’activité
de l’entreprise et qui se caractérise par des facteurs clés de succès propre au segment qui
représente un avantage concurrentiel sur le quel se fonde l’entreprise
Les produits qui se caractérisent par les mêmes compétences regroupe les même FCS
et ont les même concurrents forment un même segment stratégique
1-3- Segmentation marketing :
La segmentation marketing concerne un secteur d’activité et s’appui sur le marché qui
n’est pas homogène (acheteur différent dans leur comportement leur mode d’achat et leur
besoin) elle permet d’optimisé les actions commerciales en fonction des cibles
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Tableau(1) de comparaison entre segmentation marketing et stratégique
Segmentation marketing Segmentation stratégique
-Concerne un secteur d’activité de l’entreprise.
-Vise a divisé les acheteurs en groupes
caractérisé par les mêmes besoins, la même
habitude, les mêmes comportements d’achat.
-permet d’adapter les produits aux
consommateurs, sélectionner les cibles
privilégiées, de définir le marketing mix.
-provoque changement à court et moyen
terme.
-Concerne l’activité de l’entreprise en
ensemble.
-divise l’activité en groupe homogène qui
révèle la même technologie, même marché,
des mêmes concurrents.
- révéler les opportunités de création pou
d’acquisition de nouvelles activités, et les
nécessités de développement ou d’abandon
d’activités actuelles
Provoque des changements à moyen et long
terme.
Source(http://www.Strategie.tunet.tn)
1-4- Segmentation par découpage ou regroupement :
- par découpage : fondé sur la déférence entre les activités de l’entreprise en prenant
en compte (les clients concernés, circuit de distribution la concurrence, technologie,
les couts)
- par regroupement : basé sur la consécration des produits pour les segmenté selon les
critères de (substialité, et le partage des ressources)
1-5- Le marché pertinent : chaque segment a ses limite qui sont soit
locales ,régionales ,nationales ou internationales, l’entreprise devra connaitre le périmètre de
son activité pour pouvoir allouer les ressources nécessaires .
La segmentation doit être révisée périodiquement selon les changements de
l’environnement car le développement de la recherche influence le mode de
consommation, de productions et de commercialisation.
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
2 – le diagnostic stratégique d’une activité :
Introduit par le modèle L .C.A.G proposé par 4 professeurs de la HARVARD
BUSINESS SCHOOL (LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS et GUTH en 1969) appelé
aussi (SWOT) qui implique la confrontation forces faiblesses dans l’interne et menaces
opportunités dans l’externe.
Selon Gerard Brown « Le diagnostic apour objectif de déceler les points faibles les points
forts de l’entreprise pour corriger les prmeirs et exploiter au mieux les second » 1.
2-1-Repérage des facteurs clés de succès (FCS) :
Définition des facteurs clés de succès :
Un facteur clés de succès est un élément stratégique que l’entreprise doit maitriser afin
d’être compétitif.
Il est toutefois difficile de définir exactement ce qu’est un facteur clés de succès dans la
mesure où ils dépendent du secteur d’activité de l’entreprise. Ainsi, un prix faible peut être un
facteur clé de succès si l’entreprise est sur un marché de grande consommation. A l’inverse, la
notoriété est un facteur clé de succès pour une entreprise dans le secteur du luxe.
Identification des facteurs clés de succès
Afin d’identifier les facteurs clés de succès d’une entreprise, il faut se poser les
questions suivantes:
- Quels sont les attentes des clients (tant au niveau des fonctionnalités du produit ou du
service, de la qualité que du prix) ? Est ce que l’entreprise (le produit ou le service)
répond à ces attentes ?
- Ces questions permettront de savoir si l’entreprise répond correctement aux attentes
des consommateurs sur le marché dans lequel elle se lance et constituera alors un
facteur clés de succès.
- Que proposent les concurrents ? Quelles sont leur part du marché, leur structure de
coûts, leur rentabilité ? Il peut être intéressant de réaliser un benchmarking afin
d’identifier les meilleurs pratiques des concurrents et de déterminer les avantages
concurrentiels de chaque (avantages de coûts comme la localisation, les méthodes de
1 LASARY, DIAGNOSTIC ET REDRESSEMENT D’ENTREPRISES, édition Elothmania ,
Alger ,2007,P 15.
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
production, la technologie, la productivité, les relations avec les fournisseurs ou
avantages de prix comme la notoriété du produit, la marque…). Copier ou s’inspirer
des meilleurs pratiques constituera alors un facteur clés de succès.
2-2- Diagnostique externe : comprend principalement l’étude du macro
environnement et du microenvironnement.
2-2-1 Macro environnement (PESTEL):
Comprend l’ensemble des plus grand tendances de la société il s’agit de l’ensemble des
contraintes de l’environnement sur le quel l’entreprise doit subir (politique, économique,
sociale, technologie, écologique, légale).
- Politique : doit permettre d’étudier la politique fiscale, réglementions du commerce
Extérieure, dispositifs de protection sociale, la stabilité politique.
- Economique : repose sur l’études de l’évolution du PNB, le taux d’intérêt, la politique
monétaire, l’inflation, le taux de chômages, les revenues disponible, la disponibilité et
le cout d’énergie.
- Socioculturel : étudie la démographie, la distribution des revenus la mobilité sociale,
le changement du mode de vie, les attitudes par rapport au travail, le consumérisme, le
niveau d’éducation.
- Technologique : étudie les dépenses de l’état dans le recherche et développement,
l’implication des entreprises étatique et privée a investir dans les technologies, les
nouvelle découvertes la vitesse du transfert technologique, le taux d’obsolescence.
- Ecologique : étudie les lois sur la protection de l’environnement, le retraitement des
déchets, la consommation d’énergie.
- Légale : étudie les sur le monopole, droit du travail, législation sur la santé, norme de
sécurité.
2-2-2- Micro environnement :
Permet de mettre en évidence l’attractivité du secteur par apport à la concurrence basé sur
l’analyse des 5 forces de porter.
1. Les cinq forces de Porter 1980 :
l’approche Porter prend en compte 5 forces qui influencent la concurrence : la rivalité entre
les firmes les pressions des fournisseurs ,les pressions des clients ,les nouveaux concurrents et
les produits de substitution .
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
« L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de
l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux
pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une
entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui
se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance).
Cet outil est particulièrement intéressant mais, dans sa première version, il
néglige une autre force qui influence la compétitivité des entreprises d’un
secteur : l’état et son rôle de législateur. En effet, le modèle décrit par M. Porter
n’est vrai que pour un cadre légal donné. Dans une même industrie, les
entreprises concourent les une contre les autres mais leurs actions doivent
respecter les lois définis par chaque état. C’est pourquoi les derniers livres et
articles sur le sujet parlent des 5+1 forces de Michael Porter » 1
1 http://strategies4innovation.wordpress.com du 20/01/2013 a 10 :31 du matin
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Nouveaux entrants
Produit remplacent
Concurrents du secteur
ClientsFournisseurs
Menace de nouveaux entrants
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation des
clients
Menace des produits ou services de
remplacements
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Figure(1) les 5 forces de porter
source(http://strategies4innovation.wordpress.com/)
-La rivalité entre concurrent existent : évaluation de l’intensité de la rivalité selon
- Le nombre et taille relative des concurrents
- Taux de croissance de l’activité
- Différenciation des produits
- Importance des charges fixes
- La technologie
- Les barrières de sortie
-menaces des nouveaux arrivants : dépend de l’existence des barrières à l’entrée
- Economie d’échèle et effet d’expérience
- Accès a la technologie, matière première, localisation, aides des pouvoirs publiques
- Différenciation et image de marque
- La distribution
- Les politiques gouvernementales
- Technique de reposte
- Maintien de bas prix de vente
- Innovation en produit et son processus de fabrication
-la menace des substituts : dépend de l’évaluation :
- Evolution technologique et l’usage de produits
- Cout rapport qualité prix
-pouvoir négociation fournisseurs : dépend de :
- Leur concentration relative
- La quantité des produits achetés
- La qualité de la matière première de fabrication
- Des spécifications techniques
- Possibilité d’intégration en aval
-le pouvoir négociation clients
- Concentration relative
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
- Quantité de produits achetés
- Qualité matière première de fabrication
- La spécification technique
- L’intégration en amant
-pouvoir négociation clients : dépend de :
- Leur concentration relative
- La quantité de produits achetés
- L’influence de la matière première de fabrication
- La différenciation des produits service
- L’importance des couts de transferts
- Possibilité de l’intégration en amont
Boston consulting Group (BCG) :
Cette matrice permet de précisé les caractéristiques dominantes de la concurrence elle
est basé sur :
- Le nombre de source de différenciation concevable
- L’importance de l’avantage concurrentiel
Figure (2) La matrice BCG Avantage concurrentiel
Possibilité Forte
De
Différenciation Faible
Faible FORT
Source (J-P.HELFER, Management stratégie et organisation)
La matrice BCG (Boston Consulting, Group) présente 4 situations concurrentielles :
- Volume : l’essentielles des efforts porte sur la gestion des couts partagé, le critère de
réussite c’est la part de marché
- Spécialisation : l’existence de source spécifique qui permet de différencier le produit
la compétitivité est basée sur le cout
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Fragmentation Spécialisation
Impasse Volume
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
- spécifique
- Les impasses : des systèmes concurrence ou ni le volume ni la différenciation ne
donne avantage, pas de barrière a l’entrée, technologie facile et la taille ne donne pas
avantage
- Fragmentation : la taille engendre un effet négatif
3-Diagnostic interne :
Repose sur l’évaluation du profil sur un segment stratégique qui permet d’identifie les
capacités de l’entreprise sur ce segment en combinant les forces et les faiblesses
3-1 La chaîne de valeur de porter :
C’est un outil qui permet de détailler les différent fonctions de production de l’entreprise, se
qui permet d’identifier les compétences nécessaires pour chaque étape de production ou
fonction, l’interaction des compétences requises et détenues met en évidence les forces et les
faiblesses ce qui permis d’identifier les sources d’avantages concurrentiels accessible de
l’entreprise la chaine de valeur peut être divisé en 4 principale composantes apportant de la
valeur :
- la définition produit.
- la fabrication du produit.
- la distribution du produit.
- la stratégie de mise sur le marché.
La chaîne de valeur permet d’évaluer et de gérer les coûts de chaque fonction, le
principe de la chaîne de valeur consiste à divisé les activités de l’entreprise a :
3-1-1 Des activités primaires (de base) :
- la logistique d’approvisionnement (réception, stock, distribution des matières
premières)
- fabrication (transformation de la matière première en produits finis)
- la logistique de commercialisation (distribution aux clients)
- le marketing et la vente (permet de connaitre le produit finis)
- les services (entretenir le produit, SAV)
3-1-2 Des activités de supports :
- gestion des RH
- service R §D
- les achats (les besoins des activités primaires)
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Figure(3) la chaine de valeur de porter
source (livre de Michael Porter "l'Avantage concurrentiel")
3-2 Etude des ressources et compétences de l’entreprise :
C’est l’évaluation des déférents fonctions de l’entreprise (ressources humaines,
système de management, organisation, technologie, la production, les produits et
performance financière) sur une échelle de 1 a 5
3-2- 1- ressources humaines :
- la gestion prévisionnelle des RH (plan de carrière, recrutement, formations ….)
- le climat social de l’entreprise
- la pyramide des âges
3-2-2 le système de management :
- la culture managériale et le niveau de décentralisation et délégation
- l’exercice du pouvoir de décision : style de commandement, procédures décisionnelles
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
3-2-3 L’organisation :
- l’analyse de l’organisation (formelle)
- l’organisation informelle (voie de communication, et circulation de l’information)
- sources de performance et c’elles de dysfonctionnement dans l’organisation actuelle
3-2-4 la technologie : sera évaluer selon
- le patrimoine technologique de l’entreprise, maitrise du métier, des technologies de
pointe
- la surveillance des technologies émergentes
3-2-5 la production :
- type de production (série, atelier, sur site, continue, sur commande….)
- système de gestion de la production (mode de gestion et outils)
- du contrôle qualité
- de intensité capitalistique (ratio capitale /travail)
- système de gestion des stocks
Les produits :
- la gamme de produit de l’entreprise
- leur adéquation sur le marché
- leur part de marché
- leur image
Les performances financières
- analyse bilan compte et résultat
- l’appréciation de quelque ratio relatif a :
- structure financière
- capacité de remboursement
- taux de croissance du chiffre d’affaire
- recouvrement des créances
- Aux données boursières
3-3 L’étude des interactions les 7S de McKinsey :
l’organisation est un ensemble de variable interconnectées qui conditionnent sa
performance et ses capacités de changement : la structure, les systèmes (formel et
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
informel), savoir-faire, le style de management, le personnel et les valeurs
partagés
- shared value : valeurs partagés qui définissent l’organisation et ses valeurs
- structure : comment l’organisation est structurée et comment elle est liée à ses
composants
- style : culture de l’entreprise, comportement des dirigeants
- staff : personnel (effectif, profils…)
- skills : capacités et compétences de chacun et de l’ensemble du personnel
- strategy : capacité de l’entreprise a comprendre les changement extérieurs et allouer
des ressources par rapport aux objectifs a atteindre.
- Systems (Systèmes) : C'est l'ensemble des procédures formelles et informelles qui
permettent le fonctionnement de l'entreprise au jour le jour. C'est-à-dire le budget, le
contrôle de gestion, la comptabilité, etc., ainsi que les réunions.
figure(4) les 7S de McKinsey
Source (http://www.luxinnovation.lu/ ,le 15 /01/2013)
3- OPTIONS STRATEGIQUES :
Selon M Porter existe trois options stratégiques à savoir :
3-1- domination par les coûts :
avantage des coûts grâce à la technologie, mains d’ouvres, bon marché, amortissement faible
de l’usine des achats moins onéreux par la mise en place d’installation sophistiqué ,la
réductions des couts que permette l’expérience, la minimisation des frais
généraux ,l’élimination des mauvais clients , toute l’attention du dirigeant est orienté vers
l’obtention des couts les plus faibles .
L’entreprise qui se dote de ses moyennes peut faire face aux concurrents les plus agressives
En plus elle est à l’abri des forces de négociation des clients, et aussi a l’abri des forces de
concurrences des fournisseurs en matière de production
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Cette stratégie nécessite une grande part de marché et une multitude de produit qui ont la
même méthode de fabrication ou d’autres avantages comme l’accès rapide aux matières
premières
Cette stratégie présente des limites comme :
- la technologie de pointe qui amortisse l’investissement et l’apprentissage
- le degré d’investissement des nouvelles entreprises qui accélèrent leur apprentissage
- la concentration sur le cout peut négligée l’évolution du produit et sa
commercialisation
- cette stratégie représente un risque sur l’image de marque par l’inflation des couts
3-2- différenciation :
avoir des caractéristiques unique et défendable contre les concurrents la différenciation peut
se faire sur la technologie, marketing, conception du produit, la production, le service après
vente.
L’entreprise opte pour la création de l’exception qui caractérise les produits (réseau de
distribution, disponibilité des pièces de rechange, les mesures de sécurité), la différenciation
met l’entreprise dans une situation adapté aux cinq forces de la concurrences par la fidélité
des clients, elle permet une marge plus élevé due aux caractéristiques unique des produits.
Cette stratégie présente des limites comme :
- la concurrence dans le cout fait de l’entreprise qui se différencie plus forte ce qui
engendre un effet rétrograde pour les clients en renoncent a quelques particularités.
- technologie qui fait révolutionner le mode de consommation.
- la maturité d’un secteur.
3-3- CONCENTRATION (NICHE) :
La stratégie de niche cible des segments où la concurrence n’est pas installée (petite activité)
par la concentration sur un groupe de client particulier, une gamme de produit, un marché
géographique la concentration s’organise autour d’une cible particulière pour laquelle on est
très attentive a leur exigence, cette stratégie repose sur la limitation du champ d’activité pour
le quel on alloue toute les ressources nécessaire.
Cette stratégie présente des limites comme :
- les grandes firmes qui peuvent influencer les cibles de la firme concentré .
22
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
- la marge de différenciations peut se rétrécir pour l’ensemble du marché .
- le marché concentré peut être une cible pour les concurrents par la découverte de sous
marché.
4- CHOIX DE STRATEGIE :
L’activité est segmentée en DAS (domaine d’activité stratégique) qui peuvent faire
l’objet de stratégies différentes
4-1- Evaluation des options stratégiques :
Certaines segments pouvant continuer mais d’autres devront être abandonnés pour cela il
faut Connaitre la phase de vie de l’activité et du produit.
Le marché, l’activité ou le produit se caractérise par 4 phases (démarrage, croissance,
maturité et le déclin) :
- Démarrage :
Certaine produits vont réussir d’autre vont disparaitre rapidement on dépense plus
d’argent pour le lancement d’un produits les cash-flows sont souvent négatifs
- Croissance :
Il y a une forte augmentation des ventes et une diminution des coûts grâce à des
économies d’échelle. on commence à réaliser des bénéfices et le produit a trouvé sa
place sur le marché et donc les clients deviennent fidèles au produit. Cependant la
concurrence se lance aussi sur le produit. L’entreprise doit donc investir et utiliser son
expérience pour prendre le plus de parts de marché et pour maintenir un avantage
concurrentiel.
- Maturité :
La croissance des ventes se ralentit, on a atteint un maximum. Les concurrents se
multiplient et le prix du produit a tendance à baisser. C’est la phase la plus longue du
cycle de vie. La rentabilité est maximale car les coûts de développement sont amortis.
De nombreuses variantes du produit voient alors le jour.
- Le déclin :
Les ventes diminuent et de nouveaux produits mieux adaptés à la demande du marché
sont commercialisés. La rentabilité de l’entreprise diminue et elle doit faire un choix:
-Relancer le produit en améliorant nettement le modèle.
23
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
-Arrêter la production pour se positionner sur d’autres produits.
Figure (4) Phase de vie d’un secteur économique
Source (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com, le 15/O6/2013)
Figure (5) Différentes variations de courbes de vie de produits ou de marchés
24
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Source (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com, le 15/O6/2013)
4-2- Effet d’expérience :
On observe que le coût baisse au fur et à mesure que la production cumulé augmente
L’effet d’expérience et la cause de :
- Economie d’échelle
- Une nouvelle technologie
- La qualité et l’amélioration du management
4-3- Les matrices d’analyse dans les options stratégique
4-3-1-La matrice de BCG :
Prend en compte le taux de croissance annuel et la part de marché relative de l’entreprise
(ratio de part de marché de l’entreprise /part de marché du concurrent principal) la matrice se
compose de 4 parties
- vache a lait :
Faible croissance, segment murs ou en déclin n’exige pas d’investissement si
l’entreprise occupe une bonne position elle est rentable dont le cash-flow peut être
réutilisé dans d’autre activité prometteuse
- poids mort :
25
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Activité peu consommatrice de capitaux, rentabilité faible, ces activités doivent être
abandonnées
- dilemmes :
Croissance élevé qui exige des investissements importantes avec une mauvais
rentabilité pour l’entreprise qui doit avoir une bonne positionne concurrentielle
- vedette :
Croissance rapide bonne position de l’entreprise et bonne rentabilité l’entreprise doit
maintenir sa position.
Figure(6): matrice BCG
Source (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com, le 15/O6/2013)
26
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
4-3-2- Matrice Arthur de little ADL :
Il prend en compte deux variables :
- degré de maturité de l’activité
- la position concurrentielle de l’entreprise dans le domaine d’activité
Les besoins financier sont importants dans les deux premières phases et déclinent après.
Figure(7) : matrice Arthur de Little
27
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Source (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com, le 15/O6/2013)
La prescription varie selon les zones de la matrice (Figure8) :
développement, naturel en engageant des ressources
sélection : trouver une position meilleure
redressement
abandon : pas de rentabilité
Figure(8) : prescription stratégiques d’Arthur de Little
28
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Source (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com, le 15/O6/2013)
4-3-3-matrice de McKinsey :
La matrice McKinsey représente le domaine d’activité à partir de deux critère :
- les attraits de chaque domaine
- Les atouts de chaque domaine
4-3-3-1- les attraits du domaine :
Les attraits du domaine dans la matrice McKinsey sont identifier les critères d’attraits selon :
- marché : la taille du marché, taux de croissance, cycle de vie
- forces et contraintes principale dans le domaine : l’offre, la demande, les forces
externes du marché
29
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
- rentabilité des opérateurs : bénéfice /CA*CA/capitaux nécessaire elle peut être
minimale, moyen, maximale, potentielle
- facteur de rentabilité (immédiate court terme, a long terme) : effet d’expériences,
l’influence des prix sur les ventes, qualité, performance, distribution, service,
technologie
- la valeur ajoutée : innovation, production, vente
- barrière d’entré : couts, importance des barrières
- la spécificité de l’entreprise (complémentaire par d’autre entreprise)
4-3-3-2-les atouts :
Les attraits du domaine dans la matrice McKinsey sont identifier les critères d’attraits selon :
- marché (position part du marché).
- situation financière : (ratios du bilan et du compte résultat).
- management : qualité du management, profit de capacité (des différents fonctions),
qualité de gestion (plan stratégique, veille), la capacité d’innovation.
- production : l’outil et sa valeur.
- produits : par apport aux concurrents.
- force de vente : couverture du marché, compétence, structure).
- clients : nombre et type de client.
30
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Figure(9) : matrice de Mac KINSEY (Jacques QUIBEL, www.cfcopies.com/)
5- CHOIX D’UNE VOIE DE DEVLOPEMENT :
L’entreprise suivra une voie de développent en prenant compte de ses capacité
financières, technologiques et managériales par apport a leur position concurrentielle
L’entreprise a le choix de stratégie de spécialisation dans son domaine d’activité ou stratégie
de diversification en entrant d’autres domaines
5-1-La spécialisation :
« la spécialisation s’inscrit dans le cadre exclusif d’un domaine d’activité particulier sur le
quel l’entreprise concentre tous ses efforts et se donne comme objectif d’atteindre dans cette
activité le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentielle
décisif » 1
Se concentre sur le domaine d’activité et ignorer le potentiel de diversification accroitre
l’expérience sur les facteurs clés de succès
La spécialisation peut être mené par :
- L’expansion : augmentée la part du marché de l’entreprise
- Géographique : élargir le marché pertinent au domaine d’activité
- markéting : choisir des produits nouveaux pour les clients actuels au des les clients
nouveaux pour les produits actuels
5-2-La diversification :
Se sont les mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de segment
stratégique
La diversification peut adoptée
- La diversité géographique : la recherche d’un marché ou les facteurs clés de sucée sont
différent par apport a son marché
1 STRATEGOR. OPC, P197.
31
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
- La diversification verticale :( intégration verticale) l’entreprise cherche a s’intégré en
amont (fournisseur) ou en aval (client)
- La diversification horizontal (totale) :l’entreprise entre un domaine différent de son
domaine principale sur le quel elle possède un savoir faire minimum.
La diversification peut etre liée ou non liée :
- La diversification peut être liée : l’entreprise possède des compétences managériales
ou fonctionnelles (distribution, technologie, opportunités et actifs) communes.
- La diversification non liée : domaine d’activité différent pratiquant une politique de
conglomérat avec un savoir faire basé sur la gestion d’organisation
Conclusion du chapitre
La création de la très petite entreprise, petite e et moyen entreprise et petite et moyen industrie
(TPE/PME/PMI ) occupe une position de premier plan dans le processus de développement
algérien, ce qui explique un phénomène démographique important dépassant la barre de 606 737
entreprises en 2010(1).
Selon le conseil consultatif des PME « la mortalité des entreprise en Algérie est de 30000
PME qui ont met la clé sous le paillasson en 2011 à l’origine de cette mortalité ce responsable
citera le facteur humain et l’environnement des affaires » 2.
Devant un environnement où tout change, les normes se trouvent basculées, les
données incertaines, les alternatives infinies, les indices économiques effrayants.
Continuer à opérer avec la confiance et la sérénité d’hier, où toute erreur pouvait être
gommée et les défaillances pardonnées, devient, pour toute entreprise une tentative de
suicide ,dans ce contexte la stratégie devienne pour chaque entreprise qui désir le
succès et le progrès un élément essentiel pour faire face aux mutations de
l’environnement et implique les dirigeant a investir leur entreprise dans une logique de
démarche stratégique pour tracé son chemin avec confiance et sérénité pour le futur.
1 Samia gharbi LES PME/PMI EN ALGERIE : ETAT DES LIEUX CAHIERS DU LAB.RII N°=238 MARS 20112 Journal Alwatan page économie samedi 07 janvier 2012.
32
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
CHAPITRE II : La démarche stratégique de la société GLOBAL FEED
Introduction.
Assuré l’autosuffisance alimentaire dans le domaine des viandes et des denrées
alimentaire d’origine animal passe par la maitrise des nouveau concepts de la nutrition animal
c’est l’objectif principal de la société
La société GLOBAL FEED est une petite entreprise privé spécialisé dans la nutrition
animales actuellement fait le conditionnement des additifs vitaminiques qui est un très petit
marché au contraire du marché des CMV qui est en pleine développement estimé
actuellement a (1OOm$)
Les missions :
Déterminer le marché des CMV
Connaitre les concurrents sur le marché
La conception d’un plan de distribution
Déterminer les perspectives du marché
Mon travaille consiste a étudie les perspectives du CMV pour l’entreprise avant de
lancer la gamme VETINA CMV je voulais connaitre les perspective de cette activité et la
démarche a suivre, c’est le but de mon travaille pour cette raison j’ai étudié :
le marché des CMV: analyse du marché, caractéristiques de l’environnement, force de
changement, situation de l’offre et la demande
La stratégie souhaitable pour l’entreprise
conclusion
33
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Section I: diagnostic stratégique de la société GLOBAL FEED
1- Présentation de la SARL GLOBAL FEED:
La SARL GLOBAL FEED a été crée dans la perspective de développé le secteur
d’élevage en vue une meilleur performance dans la production des viandes rouges, blanche et
aussi la production laitier par la satisfaction de la nutrition animal en élément nutritionnel
nécessaire, dans l’objectif d’assuré un produit meilleur prix et qualité et défendable devant les
sociétés étrangères.
L’entreprise fait le conditionnement des additifs vitaminiques sachant que le marché des
additifs est un sous segment des CMV dont le marché est très limité mais pour s’introduire
dans le marché des CMV il faut bien commencé par les additifs ,l’entreprise fait sa propre
gamme VETINA des additifs vitaminique destiné a différent espèce (aviaire ,bovin ,ovin)
1-1 La gestion :
Le gérant : qui assure les différentes fonctions en relation avec l’administration
Le chef de production : qui cordonne les différentes opérations de productions
Le personnel : entre 3 et 5 qui assure les opérations de production (mise en sacs, étiquetage,
soudage, manutention, chargement, déchargement
1-2 Objectifs de la SARL GLOBAL FEED:
- lancer une gamme CMV en gardant le même nom de la gamme des additifs(VETINA)
- Atteindre 5%du marché
- Formation d’une équipe spécialisé pour assisté les éleveurs et fabricants d’aliments
- Maitrise du cycle de production
2- Analyse de l’environnement et des forces de changement :
2-1 Analyse de l’environnement :
Politique : le Credoc comme l’unique moyen du commerce extérieur a handicapé les petites
entreprises surtout qui avaient une marge de manœuvre par les crédits a terme avec leur
fournisseurs, le crédit documentaire assure e les fournisseurs par la banque n’assure pas les
entreprises dans la qualité de la matière première.
34
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Economique : l’évolution du PNB,
Tableau (2) Evolution du produit national brute (PNB) en Algérie
Country 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Algérie 147,6 171 177 167 196 212,3 235,5 250 222,3 232,9 241 251,1
Source :( www.indexmundi)
L’évolution positive du PNB constitue un élément important qui engendre
l’investissement et induit la consommation.
Socioculturel : l’augmentation de la démographie et le mode de consommation (religion,
coutume) encourage le développement de l’activité
Technologique : l’Algérie reste en retard dans le domaine de la conception des CMV, la plus
parts des operateurs sont des Français, la qualité de la matière première représente un élément
important.
Ecologique : l’activité ne constitue pas un danger pour l’environnement (tout les ingrédients
font parti de la nature).
Légale : manque de réglementation pour luté contre le monopole et l’informel, la lourdeur
administrative.
2-2-Analyse des forces de changement :
35
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Figure(1) les 5 forces de porter
source(http://strategies4innovation.wordpress.com/)
2-2-1-Les concurrent :
Les sociétés qui s’intéressent au marché du CMV en Algérie se devise en sociétés
publiques et société privées :
- Les sociétés publique : le seul et unique operateur est l’ONAB qui possède deux usine
l’un à l’est et l’autre à l’ouest, toute sa production est destiné à sont propre élevage en
plus son mode de fabrication repose sur l’importation des différant ingrédients du
CMV, on peut dire que l’ONAB est un intégrateur qui représente 40% du marche
nationale.
- Sociétés privé : la plus parts des operateurs algérienne travaille avec les sociétés
estrangère essentiellement françaises.
- MG2X (France)
36
Nouveaux entrants
Produit remplacent
Concurrents du secteur
ClientsFournisseurs
Menace de nouveaux entrants
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation des
clients
Menace des produits ou services de
remplacements
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
- IDENA (France)
- NUTRISTAR (France)
- SAFANA (France)
- autre (petites entreprises algériennes)
- Le nombre et taille relative des concurrents : l’ONAB est une des plus grandes
entreprises en Algérie sauf que sa production est destinés généralement a ses propre
unités mais il faut signaler que la production dans l’informelle constitue 80% du
secteur privée.
- Taux de croissance de l’activité : activité en pleine croissance 29%en 2010 et 45,5%
en 2011 (tableau 7)
- Différenciation des produits : le service du suivi technique et disponibilité représente
un facteur très important
- Importance des charges fixes : charge de production
- La technologie : la même technologie (France)
- Les barrières de sortie : problème de crédit clients qui représente un danger pour les
sociétés
Ses sociétés françaises active dans le conditionnement des CMV importé en pour le
conditionnement ou en noyau préparé a être dilué par l’incorporation des autre ingrédient
(phosphate bicalsique).
Le marche de CMV est difficilement accessible de par sa spécificité est son importance sur
le secteur des viande rouge et blanche (investissement lourd).
Pour la production à part l’ONAB qui dispose d’un savoir faire important toutes les
sociétés privés travaillent dans l’importation ou le conditionnement, la différence n’est
aperçue que dans la composition du produit.
2-2-1-1-Les produits :
Le CMV est destiné pour être utiliser dans l’aliment de bétails pour chaque espèce animales
(dinde, poulet de chaire, poule pondeuse, vache laitière, ovin et bovin d’engraissement),leur
importance est très remarquable dans le développement du secteur des viandes rouge et
blanche sur le plan de la qualité des viandes et sur le pan de rentabilité en en minimisant
l’indice de consommations des aliment de bétails .
37
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Tableau(3) liste descriptive des CMV GLOBAL FEED
CMV Conception Type de produit
Dinde Formule spéciale dinde Compliment alimentaire
Poulet de chaireFormule spéciale poulet de
chaire Compliment alimentaire
Poule pondeuse Formule pour la pondeuse Compliment alimentaire
Vache laitière Spéciale la vache laitière Compliment alimentaire
Ovin d’engraissementPour les ovins
d’engraissementCompliment alimentaire
Bovin d’engraissementPour les bovins
d’engraissementCompliment alimentaire
Source : SARL GLOBAL FEED
2-2-1-2-Le prix : les concurrents pratique les mêmes prix.
Tableau(4) liste des prix des CMV GLOBAL FEED
CMV Prix Da/Tonne Min Max
Dinde 180.000,00 178500 180500
Poulet de chaire 180.000,00 178500 180500
Poule pondeuse 180.000,00 178500 180500
Vache laitière 220.000,00 219500 220500
ovin d’engraissement 221.000,00 220500 221500
Bovin d’engraissement 221.000,00 220500 221500
Source : SARL GLOBAL FEED
38
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
2-2-1-3-La communication :
Le CMV s’adresse généralement aux éleveurs et fabriquent d’aliment mais la spécificité
implique le vétérinaire comme l’agent principale vue son rôle quotidienne aux prés des
éleveurs.
La communication se fait par :
- la vulgarisation en étroite collaboration avec les vétérinaires, fabriquant d’aliment et
éleveurs.
- par les journées et salons spécialisés
- assistance techniques des éleveurs
2-2-1-4-La distribution :
- équipe technico-commerciale : travaille avec les éleveurs directement son rôle est
trouvé des solutions technique pour l’élevage au même temps un rôle commercial par
la vente direct des produits de la société.
- les grossistes : c’est un moyen très efficace lorsque le produit est bien apprécier
- Le vétérinaire : comme nous l’avons dit précédemment le vétérinaire représente
l’agent principale vue son dans l’assistance technique des éleveurs
2-2-1-5-La promotion :
La promotion est l’ensemble des manœuvres par les quels l’entreprise augmente son
chiffre d’affaire, on peut cité les éléments suivants :.
- La distribution exclusives : la société choisi 3 ou 4 distributeurs.
- Les ristournes : se sont les offres annuels par les quels la société donne une ristourne
(5 a 10%) après un chiffre d’affaire réalisé a la fin de l’année.
- Opération spéciale : la société lance 2 ou 3 fois par an des offres promotionnelles
limitées (1 a 3 mois) dans le temps conditionner par des chiffres précis et récompensés
avec des cadeaux et des voyages.
2-2-2-Les fournisseurs :
39
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
- Leur concentration relative : les fournisseurs des CMV sont tous installé en tant
que concurrent que nous avons abordé dans le thème (concurrents)
- La quantité des produits achetés :
- La qualité de la matière première de fabrication : être a l’écoute des éleveurs est
facteur protecteur pour la qualité des CMV.
- Des spécifications techniques : même technique (des mélangeurs pour assure une
bonne homogénéisation des CMV)
- Possibilité d’intégration en aval : les fournisseur cherchent a être présent sur le
marché
Pour la société GLOBAL FEED : elle dispose d’un fournisseur français lui-même
concurrent sur le domaine des CMV
La société a un fort pouvoir de négociation avec le fournisseur par le savoir faire de son
équipe dirigeante et par la capacité d’avoir d’autre fournisseur en cas de problème
Il ya pas de condition préalable du fournisseur le seul handicape est le Credoc imposé
par l’Algérie et qui représente une faveur pour le fournisseur alors que nous travaillons a 3
mois d’échéance avons la loi du crédit documentaire
2-2-3-Les produits de substituions :
jusqu’a maintenant les produits de substituions ne représente pas un alternative réale pour les
CMV, malgré les efforts pour le développement des produits naturels.
2-2-4-Les clients :
- Leur concentration relative : il n ya pas de clients spécialement pour les CMV mais
c’est des clients qui active dans le domaine vétérinaire
- La quantité de produits achetés : l’équipe technique influence les clients par la
satisfaction du consommateur directe
- L’influence de la matière première de fabrication : un produit de qualité influence
les clientèles à se fidéliser
- La différenciation des produits service : disponibilité du produit et ristourne sur
achat global
- L’importance des couts de transferts
- Possibilité de l’intégration en amont : les clients ne font pas exclusivement les CMV
se qui n’encourage pas l ‘ intégration
Pour les clients CMV on peut cité :
40
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
- les vétérinaires
- les grossistes des médicaments vétérinaires
- les fabricants d’aliments :
- les établissements d’élevages
Sans une équipe technique sur le terrain le pouvoir de négociation est très faible
2-2-5-Les nouveaux entrants :
- Economie d’échèle et effet d’expérience : augmentation de la production implique la
diminution des charges se qui rend l’accès difficile pour les nouveaux entrants
- Accès a la technologie, matière première, localisation, aides des pouvoirs publiques :la
technologie repose sur l’homogénéisation du produits (un produits homogène est un
produit de qualité) aussi l’assistance technique une entreprise qui ne dispose pas
d’équipe technique c’est une entreprise qui ne peut pas avancé, pour la matière
première l’interdiction pour certain pays (CHINE ) constitue un handicape pour le
développement malgré que beaucoup de composants de CMV européens viennent de
ce pays .
- Différenciation et image de marque : avoir de nouvelle formule spécifique pour
l’entreprise pour se différencier des concurrents
- La distribution : réseau de distribution représente le premier handicape pour l’accès
aux clients sa présence fait gagné temps et argent a l’entreprise
- Les politiques gouvernementales : la dérogation d’importation représente un obstacle
pour les sociétés
3- Analyse du marché et Analyse SWOT:
3-1 Analyse du marché
Définition :
Les CMV sont des complexe minéral vitaminique incorporé dans l’aliment de bétail
pour subvenir aux besoins nutritionnelles essentiels, les formule de CMV ont été développé
pour assisté l’élevage industrielle ,les additifs vitaminique au contraire sont facultative pour
l’aliment .
Composition des CMV
- Minéraux: g/kg MS P. Ca
- Oligo-éléments: mg/kg MS et g/kg MS
- Vitamines A, D, E, K, thiamine, riboflavine, acide folique (p.p.), μg/kg MS
41
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
- Facteurs de croissance: antibiotiques + AA méthionine choline lysine
- Récemment les probiotique , encore non utilisé et mal connu.
Origine des matières premières entrant dans la composition du CMV:
- Vitamines et facteurs de croissance: biotechnologie.
- Ca << carbonate de calcium << craie
- P et Ca << poudre d'os
- Phosphate dicalcique
- Minéraux chimie
- Oligoéléments
Le développement de la recherche a permit de mettre en évidence des formules
nutritionnelles adéquat pour chaque espèces dans le but principale et d’avoir une production
suffisante, de qualité dans un temps meilleur
L’augmentation de la consommation implique une augmentation de la
productions ,l’Algérie a enregistré le taux le plus faible d’indice de consommation pour les
viandes et les poissons a comparé avec ses voisins malgré le développement qu’a connu le
secteur et l’augmentation de la production des viandes qui a enregistré selon UGCAA et la
FAO 300 000tonnes de viandes rouges et 250000 tonne de viandes blanche
Pays Algérie Maroc Tunisie Egypte
1990 29,54 31,94 34,05 30,14
2005 29,67 38,45 45,20 42,57
croissance 0,4% 20,40% 32,75% 41,20%
Tableau(5) : indice de consommation au nord d’Afrique
(Source http://www.fao.org/index_fr.htm)
3-1-1 L’offre :
Les CMV sont en augmentations permanente c’est en prenant compte des importation
des société privés nous pouvons remarquer l’importance du marché dans le tableaux et
l’évolution du marché dans le tableau .
42
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Tableau(6) l’importation des CMV en Algérie
Année Importation CMV (M$)
2009 34 196 971
2010 44 025 157
2011 49 755 769
Source : CNIS
Tableau(7) évolution de l’importation des CMV
Année importation Evolution en %
2009 34196971 /
2010 44025157 29%
2011 49755769 45,5%
Source : CNIS
3-1-2 La demande :
L’élevage en Algérie se caractérise par l’anarchie et l’informelle se qui ne permit pas de
connaitre la demande exacte sachant que les éléments recueillez au prés des différents
organismes concerné ne dispose que des statistiques déclaré alors que l’activité informelle
constitue 10 fois l’activité formelle
On va prendre les statistique du ministère de l’agriculture et du développement rurale
(MADR) pour pouvoir mesuré l’évolution de la production national je prends la production
du poulet de chaire et de la dinde
La production du poulet de chaire a vue un développement remarquable on passant de
29M sujet en 2009 a 43M en 2010 pour atteindre 49 M en 2011 avec un taux d’évolution de
48 ,27% en 2010 et 68,96% en 2011.
43
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
FIGURE(10) : EVOLUTION DE LA PRODUCTION AVIAIRE (POULET DE CHAIRE)
FIGURE(10) : EVOLUTION DE LA PRODUCTION AVIAIRE (POULET DE CHAIRE)
Million De Sujet
Source ( tableau 9, 10,11 MADR)
Pour la dinde la production est de 1988O13 sujets en 2009 a 6093785 sujets en 2011
avec un taux d’évolution de 206%.
44
Années
Million De Sujet
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
FIGURE ( : EVOLUTION DE LA PRODUCTION AVIAIRE (DINDE)
(Source : tableau 9, 10,11 MADR)
La contribution de la filière avicole dans la croissance de la production agricole et de 10
% dans les dernière années (conférence sur la filière aviaire a Ecole National Vétérinaire
d’Alger le moi du mai2012).
Le CMV est incorporé dans l’aliment de bétail a raison de 1 a 1 ,5% avec la spécificité
des besoins pour chaque espèce animal sachant que 80% du CMV est orienté vers la filière
aviaire ceci et due a la spécificité des élevages on peut dire que la filière aviaire est
industrialisé et ne nécessite pas de grand espace avec un cycle d’investissement court (2mois
pour le poulet de chaire et 4 mois pour la dinde ), par contre l’élevage bovins et ovins
nécessitent un lourd investissement et de grandes espaces .
Sur le marché on peut classer les CMV selon l’espèce :
CMV Dinde : le changement du mode de consommation a met l’élevage dindes dans les
premiers rangs de la filière aviaires en raison de leur rentabilité et du risque par rapport au
poulet de chair
CMV poulet de chaire :le développent permanent de cette filière met du CMV un élément
important l’éleveur cherche un produits qui répond aux besoins nutritionnelle qui permit une
diminution de l’indice de consommation de l’élevage et augmente la rentabilité
CMV bovins : destiné pour la vache laitière dans le but et l’augmentation de la production
laitière.
45
Années
Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
CMV veaux : c’est pour l’engraissement des veaux de boucherie et la production de la viande
bovine.
CMV ovins : destiné pour l’engraissements du cheptels ovins pour qui représente un marché
très important.
CMV poule pondeuse : assuré une meilleure performance dans la production d’œufs .
Autre produit : la société peut également selon la demande du marché développé des
produits nouveaux pour un besoin exigé.
Autres produits de CMV sont commercialisé comme pour les petits animaux et l’élevage des
poissons (pisciculture).
3-2- Analyse SWOT :
La confrontation forces faiblesses et menaces opportunités de la SARL GLOBAL FEED fait ressortir le tableau Suivant :
Tableau(8) Analyse SWOT de la SARL GLOBAL FEED
Forces Faiblesses
- Réseau de distribution : la présence d’un
réseau de distribution accorde a l’entreprise un
avantages par apport a d’autre concurrents
- l’activité de conditionnement des additifs
minimise les frais de production pour les
CMV
-la présence d’une équipe technico-
commerciale : représente un avantage pour
l’entreprise
- le CREDOC entrave l’approvisionnement
des petites entreprises
- la qualité de la matière première
- la qualité et la disponibilité de l’emballage
Opportunités Menaces
-Avantages accordés pour le développement
de l’élevage
-l’augmentation de la production des viandes
-accès facile aux outils de production
-Les créances clients
-la présence de grandes entreprises étrangères
-le changement de la réglementation
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
-la simplification des outils de communication
(internet)
(Source : SARL GLOBAL FEED)
Les forces et les opportunités sont plus importantes que les faiblesses et les menaces,
l’entreprise dispose des moyens de bas pour s’introduire dans la commercialisation des CMV
en plus c’set le même protocole de fabrication que celui des additifs vitaminiques .
Section II. : ORIENTATIONS et politiques de l’entreprise
1- orientation de la société
1-1- Objectifs de l’entreprise : l’entreprise a été crée dan le but de trouver
des solutions pour la nutrition animale avec comme objectifs :
- Atteindre 5% du part du marché de CMV qui représente 100M $
- Conception d’une gamme CMV qui porte le même nom de la gamme des additifs
- Formation d’une équipe spécialisé pour assisté les éleveurs
- Développer un réseau de distribution sur le territoire national
- Maîtrise des concepts de fabrication pour une éventuelle production
1-2- Stratégie :
Se spécialisé c’est la meilleur façon pour se positionné sur le domaine de la nutrition
animal
La stratégie de spécialisation : par la mise en place d’une équipe spécialisée pour assisté
les éleveurs
La stratégie de concentration : de l’entreprise permet de mobilisés les ressources et
efforts pour ce segment
1-2-1- Stratégie de distribution :
Stratégie d’exclusivité régional dans le démarrage : les entreprise se charge de distribué
le produits (durée une année)
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Stratégie des délégués commerciale : l’assistance technique peut être déclinée vers le
commerciales
Stratégie de développement : différent type d’emballage
1-2-1-La stratégie du prix :
L’entreprise se met au prix de marché avec la prise en compte :
- des charges :la société fait les additifs vitaminique et c’est le même principe pour les
CMV ce qui lui donne un avantage concurrentielle pour les charge de productions
- marge bénéficière
2 - politique produit et prix
2-1- Mix produit proposé :
Le produit :
La gamme VETINA CMV est une formule de l’entreprise avec un fabriquant français
conforme aux normes des CMV :
- Formule nutritionnel qui répond aux besoins de l’élevage
- Ingrédient sur une étiquette colée sur l’emballage
- Les produits sont soumis aux tests avant d’être vulgarisé
- L’équipe assistante suive l’utilisation du produit a fin de prévenir un problème qui
peut survenir
La dimension de la gamme :
L’entreprise se concentre sur la gamme VETINA CMV avec 2 ligne de production
destiné :
La ligne ruminants
- les bovins
- les ovins
- la vache laitière
La ligne aviaire
- la dinde
- le poulet de chaire
- la poule pondeuse
Avec la possibilité d’avoir deux autres lignes de production :
- poissons
- petits animaux.
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
L’entreprise choisie la gamme VETINA composé de 6 produit avec concentration sur
CMV aviaire, la concentration sur les produit aviaire tableaux (9, 10,11) est du aux forts
développements du secteur qui permit d’atteindre le chiffre d’affaire souhaitable, la forte
demande minimise les problèmes de stock engendré par les produits a faible rotation et
permettrai le développement et la vulgarisation de ses produits (CMV Bovin et CMV Ovin).
Tableau(9) Production aviaire au niveau des régions 2009
R.Dinde R.Ponte R.Chair Poule.P P.Chair Pss.P Dinde
Centre 70415 334571 1121621 2473775 7206046 1740796 4520045
Est 14600 109723 973323 4817519 20899425 4330334 593250
Ouest 4000 105530 2781857 1589606 21389177 3273844 1457290
(source : MADR)
R.Dinde R.Ponte L R.P Imp R.Chair L R.C Imp Poule.P L P.Chair L Pss. P L
Centre 78683 68600 108431 632271 778952 2844314 6008394 2524712
Est 53800 65674 476644 232290 2905555 16608488 3434541
Ouest 90991 1439297 1195453 1620066 19619778 2971135
Tableau(10) Production aviaire au niveau des régions 2010 (source : MADR)
R.DR.P
Loc.P Jups R.C Loc
R.C
Imps
Poule.
PLP.Chair L Pss. P L Dind L
Centre 21272 33950 59344 695403 401312 1489255 4542115 1787294 935163
Est 436069 150478 450653 2862170 10445391 4323759 1230520
Ouest 119133 1421191 369963 1103074 15262578 3048727 371030
Tableau(11) Production aviaire au niveau des régions 2011 (source : MADR)
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Mais l’inconvénient reste dans l’évolution des formules nutritionnelles, et la force de
distribution attribuée pour un nombre réduit de produit
2-2-Fixation des prix de vente :
Le prix de vente proposé devra couvrir les charges plus une marge bénéficière pour
l’entreprise en prenant compte du prix du marché sachant que l’entreprise dispose d’une
manœuvre de jeux qui concerne les charges de transformations pour les CMV estimé a 5%
La fixation du prix permet :
- rentabilité : une entreprise rentable c’est une entreprise qui tire profil de ses produits
- le prix permet a l’entreprise de se positionné sur le marché en prenant compte les
concurrents
- un prix étudier permet de gagné une part de marché
3 - politique de distribution et communication
3-1-présentation des différents circuits :
3-1-1-les vente : nous pouvons dire que la filière aviaire représente 80% des ventes avec une
évolution de la vente remarquable du marché de CMV dinde.
3-1-2-Circuit de distribution
1- distribution régionale : l’entreprise vent ses produits a un distributeur qui s’engage a
vendre le produit dans la région
2- Vétérinaire : représente la méthode classique utilisée par les sociétés qui active dans
la distribution des produits vétérinaires
3- Fabriquant d’aliment : ce circuit est très intéressent pour la vulgarisation des
nouveaux produit
4- Assistance technique : l’entreprise peut avoir ses propres réseaux de distribution par
la formation d’une équipe qui assiste les éleveurs
A mon avis le circuit des vétérinaires reste le choix le plus favorable pour les petites
entreprises pour le rôle que joue le vétérinaire dans l’assistance technique
3-2-PUBLICITE :
La publicité pour les CMV devra ce concentré sur les ingrédients et leur origine, la loi
algériennes stipule pour les produit destiné a la nutrition animales l’utilisation des graisse
d’origine naturels au lieux des graisse d’origines animales (le problèmes de la vache folle)
3-3-LES ACTIONS PROPOSEES :
Prenant compte des différents variables nous proposons pour la commercialisation des
CMV
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
- Equipe technico commercial : dans son rôle principal est :
1- d’assisté les éleveurs et trouvé des solutions l’élevage
2- la vente du produit dans un premier temps
3- La traçabilité du produit et les résultats obtenue
4- Collections d’informations des autres concurrents
5- Disponibilité du produit
- Site internet : possédant un site internet est l’image de réussite d’une société :
l’objectif est de tissé de nouveau liens que nous ne pourrons pas les atteindre avec les
méthodes classiques.
- L’organisation des journées qui regroupe les operateurs de l’activité pour présenté les
nouveaux produits directement aux clients.
3-4-La promotion des ventes : La promotion des vente vise a influencé les clients par :
Les ristournes en fin d’année : l’entreprise donne des ristournes en fin d’année sur un
chiffre d’affaire
Les offres : l’entreprise fait des offres au cours de l’année par des cadeaux, voyages …
Conclusion du chapitre :
L’entreprise dispose des moyennes techniques pour lancer la gamme CMV sur un domaine très attractifs, la présence de l’entreprise sur le domaine des aditifs lui attribut un avantage dans la distribution et dans la production puisque l’entreprise va utiliser les mêmes moyens que ceux employer dans la production des additifs, la présence d’équipe qui assiste les élevages lui donne un facteur clés de succès pour fidéliser les clients.
Se concentrant sur ses compétences clés (réseaux distribution, équipe technique), l’entreprise peut s’adapté en présentant des produit de qualité.
La présence d’une démarche ne remplaça pas la persévérance des dirigeants et du personnel mais sert à les mettre au courant du développement de l’environnement pour pouvoir faire les bonnes décisions.
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Conclusion Générale
La Coévolution entre l’individu et l’entreprise ne se fait pas sans heurts. Certains freins viennent de l’entreprise elle-même : poids historique des structures, myopie des dirigeants, distanciation hiérarchique (ceux qui pensent et ceux qui exécutent), communication interne insuffisante, ressources financières et matérielles insuffisantes, inertie due à des équipements existants et non transformables immédiatement... D’autres freins sont liés au comportement des individus : tendance naturelle par peur à résister au changement, doute concernant le bien-fondé des décisions de la direction... D’autres, enfin, viennent de l’extérieur : pouvoirs publics, syndicats... Le contexte de stratégie intervient de façon cruciale en tant qu’outils pour faire face aux bouleversements de l’environnement et des mutations qui s’imposent par l’analyse de l’entreprise et l’étude du marché. Dans ce cadre l’entreprise devra se doté d’une démarche stratégique pour pouvoir s’imposé dans un environnement incertaine marqué par les mutations a tout moment Le développement des entreprises algériennes ne se fait pas par les avantages matériels que l’état leur donnent mais le vrais défit est la formation que doit avoir leur dirigeant qui permettre d’avoir la vision et la stratégie d’agir dans leur environnement, c’est la qualité du dirigeant qui fait la grandeur de l’entreprise et pas la grande entreprise qui fait le dirigeant Il faut retenir que la stratégie n’est pas une fin mais un moyen sa valeur est liée à la qualité des dirigeants et aux actions qui en découle.
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Chapitre I : stratégie et réflexion stratégique au sein de l’entreprise
Il reste cependant de dire que la réflexion stratégique pour l’entreprise doit être intégré pour les dirigeant d’entreprise visant la capacité d’adaptation et le développement liées a la diversité de l’environnement . Nous venons de démontré l’importance pour l’entreprise de connaitre les étapes nécessaires pour son développement et les moyennes et outils utilisé pour faire face aux mutations. L’assistance des entreprises en matière d’encadrement permettra la création d’entreprise solide capable de faire face aux multiples bouleversements de l’environnement. Le travaille que j’ai fait ma donné une opportunité de lire des livres et articles dans le domaine de stratégie et de l’entreprise. Cette formation a été très bénéfique pour mois en me permettant de connaitre les outils d’analyse stratégique dans l’entreprise et la démarche de l’entreprise dans son environnement.
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