chaine marketing d’aquaculture oso farming lga...
TRANSCRIPT
REPOBLIKAN’I MADAGASIKARATanindrazana-Fahafahana-Fandrosoana
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MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE ------------------------------------------ UNIVERSITE DE TOAMASINA ------------------------------------------
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE ET DE GESTION -------------------------------------------
DEPARTEMENT GESTION -------------------------------------------
OPTION : COMMERCE « MARKETING » ET GESTION DES ENTREPRISES AGRO-INDUSTRIELLE -=-=-=-=-=-=-=-o O o -=-=-=-=-=-=-=-
OSO.LGA-Siège :12, Avenue de l’Indépendance Antananarivo 101, MADAGASCAR
Société Anonyme au capital de 22 437 100 000 MGA
Agence Antsiranana, Unité de production à Ankarana /Ambilobe
22 Août 2009
Overseas Seafood Operations
��������������Monsieur Roger MARTIAL
de spécialité Marketing Management
Professeur d’Universités
Faculté de Droit, d’Economie et de Gestion
Université de Toamasina
� ���������������Monsieur Rhodia DRAKOTO
Directeur des Ressources Humaines
Groupe OSO-MADAGASCAR
Sous la Direction
MEMOIRE DE MAITRISE es SCIENCES EN GESTION
THEME
CHAINE MARKETING D’AQUACULTURE
OSO FARMING LGA S.A/Ambavan’Ankarana
« Société Anonyme –Les Gambas de l’Ankarana »
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Agence-02,Rue Lavigerie-ANTSIRANANA
Ambilobe-Région Diana
Madagascar
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RANDRIANARIVELO Tojo Honintsoa
Promotion : 2006/2007
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CHAINE MARKETING
D’AQUACULTURE OSO
FARMING LES GAMBAS
DE L’ANKARANA S.A
Agence-02 Rue Lavigerie-
ANTSIRANANA Ambilobe-
Région DIANA
Madagasacar
RANDRIANARIVELO Tojo
Honintsoa
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SOMMAIRE
PARTIE I – OSO FARMING LGA S.A :GLOBALITE ENTREPRENEURIALE
Chapitre I : Localisation Opératoire
Section 1 : Madagascar- Ile de l’Océan Indien
11. Situation Géographique
12. Richesse d’Exploitation Maritime
Section 2 : Nord Malagasy - Région Diana
21. Territorialité Locale
22. Identification Site OSO FARMING
Section 3 : Millénium – Optique Madagascar
31. OMD - Croissance / Développement
3.2 Scénarios d’Accroissement
Chapitre II : OSO FARMING Les Gambas de l’Ankarana-Initiative d’Opération
Section 1 : Fondement Statutaire
11. Historique Entreprenante
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12. Structure Juridique
Section 2 : Pratique Organisationnelle
21. Groupe OSO - Madagascar
22. OSO FARMING- Structure Opérationnelle
Section 3 : Responsabilité Structurelle
31. Organisation des Activités
32. Distribution Fonctionnelle
Chapitre III : Marché de l’Aquaculture – Crevetterie- Concurrence
Section 1 : Secteur d’Approvisionnement/Production
11. Aliments des crevettes / Pêche
12. Outils/Matériels - Moyens de Production Ferme
Section 2 : Domaine d’Exportation/Distribution
21. Pays de l’Europe/autres Pays Cibles
22. Auxiliaire Marketing
Section 3 : Rayon Concurrentiel
31. Localité de Production/Fournisseurs
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32. Compétitivité Franche de Proximité /Continentale
PARTIE II – OSO FARMING LGA S.A :PLAN D’ACTION STRATEGIQUE
Chapitre I : Politique d’Approvisionnement- Produits/ Services
Section 1 : Fiche Technique Produits
11. Description des Produits
12. Caractérisation des Services
Section 2 : Système de Commande
21. Processus de Recherche/Choix - Point de Livraison
22. Fournisseur Local/Etranger
Section 3 : Pratique de Stock - Stockage
31. Procédure Scientifique / Pratique
32. Catégorie de Produits / Matériels
Chapitre II : Politique de Production – Distribution
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Section 1 : Opération de Pêcherie
11. Système de Pêche / Transport
12. Conditionneur - Stockeur
Section 2 : Structure de Culture Crevettière
21. Larverie / Ecloserie
22. Elevagerie Crevettes
Section 3 : Pack/Packaging
31. Norme / Qualité - Traçabilité
32. Conditionnement / Emballage
Chapitre III : Politique de Communication – Coût / Tarif – Prix
Section 1: Pull/Push- e.Marketing
11. Scénaris d’Auxiliaire Transporteur
12. Marketing Direct
Section 2 : Structuration Coût / Revient
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21. Investissement en Matières/Matériaux
22. Fonds Investis/ Cultures Crevettes
Section 3 : Modulation Prix/Tarif
31. Fluctuation Périodique
32. Variation des Cours
PARTIE III – OSO FARMING LGA S.A :PRATIQUE OPERATOIRE DEVELOPPANTE
Chapitre I : Positionnement- Système de Gouvernance
Section 1 : Triptyque Marketing d’Entreprenariat
11. Buts/Objectifs
12. Mission/ Professionnalisme
Section 2 : Style de Management
21. Spécialiste/ Leader d’Aquacole
22. Système de Direction par Objectif/ Compétence
Section 3 : Dispatching Budgétaire
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31. Orientation Budget Global
32. Allocation/Budget de Production
Chapitre II : Mise en Oeuvre-Programmation
Section 1 : Mode d’Exploitation
11. Production sur Commande/en Série
12. Production à la Chaîne / de Masse
Section 2 : Cycle de production
21. Période Saisonnière
22. Fréquence de Production
Section 3 : Horizon de Répartition/ Export
31. Côté des Pays Européens
32. Ciblage des Pays Potentiels
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Chapitre III : Suivi-Avenir de Croissance
Section 1 : Contrôle de productivité
11. Performance Cyclique
12. Progressivité de Production
Section 2 : Evolution de Rentabilité
21. Expansion d’Opportunités Entreprenantes
22. Relance Croissante du Chiffre d’Affaires
Section 3 : Développement Opérationnel
31. Extension du Domaine d’Activités Stratégiques
32. Projection à Terme d’Activité Aquacole
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REMERCIEMENTS
Avant d’entamer, je tiens à exprimer ma profonde et sincère reconnaissance à Dieu car rien n’est
possible sans son appui et la force qu’il m’accordé.
Par la suite, je tiens à remercier tout particulièrement :
• L’Université de Toamasina - Faculté de Droit - d’Economie et de Gestion, département
Gestion ;
• Le Président de Jury et les Professeurs Responsables ;
• Le Professeur directeur de Mémoire, Monsieur Roger MARTIAL, qui m’a toujours conseillé et
soutenu de manière à pouvoir apporter beaucoup plus de soin à mon devoir, pour sa
compréhension et pour son appui ;
• Mes Enseignants à l’Université de Toamasina qui n’ont pas ménagé leurs efforts pour
transmettre avec amour et patience leur savoir faire ;
• Monsieur Eric DOUHERET, Directeur du Site OSO FARMING LES GAMBAS DE L’ANKARANA
S.A pour avoir donné son accord quant à la réalisation de mon stage au sein de la société ;
• Monsieur Rhodia DRAKOTO, Directeur des Ressources Humaines du groupe OSO-
Madagascar, pour son intervention honorable et ses précieuses contributions dans la
réalisation de ce devoir
• Tout le personnel de l’Entreprise pour leur accueil et de leur sympathie, qui m’a permis une
intégration et une adaptation les plus faciles,
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• Enfin, à toute ma famille et surtout à mes parents qui m’ont soutenu moralement et
financièrement afin que mon devoir soit couronné de succès.
SIGLES ET ABREVIATIONS
AB Agriculture Biologique
ACP Afrique Caraïbe Pacifique
AD Administration
ANGAP Agence de Protection des Parcs Nationaux de Madagascar
AQUALMA Aquaculture de Mahajamba
AQUAMEN Aquaculture de Menabe
BC Bon de Commande
BE Bordereau d'Envoi
BIO Biologique
BL Bon de Livraison
BPTO Boody Peeled Tail-On
BS Bordereau de Sortie
CAHT Chiffre d'Affaireq Hors Taxe
CATTC Chiffre D'Affaire Tous Taxes comprises
CDB Convention sur la Diversité Biologique
COTONA Cotonnière d'Antsirabe
DA Demande d'Approvisionnement
DAF Directeur Administration et Finance
DDC Demande de Cotation
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DDP Demande de Pro forma
DE Direction d'Exploitation
DG Direction Générale
DI Dispensaire
DIANA Diego Ambilobe Nosy-be Ambanja
DT Direction Technique
EC Ecloserie
EN Environnement
FDS Fiche de Stock
FE Ferme
FIFO First In First Out
GAPCM
Groupements des Aquaculteurs et des Pêcheurs de Crevette de
Madagascar
HO Head On
LGA Les Gambas de l'Ankarana
LF Laboratoire Ferme
LOG Logistique
LP Laboratoire PCR
MG Moyens Généraux
MI Maintenance Industrielle
MR Maintenance Roulante
NTIC Nouvelle Technologie de l'Information et la Communication
OGM Organisme Génétiquement Modifié
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OMD Objectifs du Millénaire pour le développement
ONG Organisation Non Gouvernementale
ONU Organisations des Nations-Unies
OSO Overseas Seafood Operations
PCR Polymerase Chain Reaction
PFOI Pêche et Froid de l'Océan Indien
PG Pré Grossissement
PL Post Larve
PMM Pêcherie de Melaky et du Menabe
PNUE Programme des Nations-Unis pour l'Environnement
PPTE Pays pauvres Très Endettés
PTO Peeled Tail-On
QU Qualité
SA Société Anonyme
SAVA Sambava Antalaha Vohemar Andapa
SC Sécurité
SOCOTA Société Commerciale d'Antananarivo
SOMAPECHE Société Malgache de Pêcherie
SOPEBO Société de Pêche de Boeny
UE Union Européenne
US Usine
WWF World Wide Fund
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INTRODUCTION
Le site OSO Farming est localisé au Nord-Ouest d’Ambilobe situé au Nord de Madagascar, sur un
terrain littoral de 3500Ha, se trouvant à une vingtaine de kilomètres hors de la ville. Un site
complémentaire de 28Ha, localisé à une vingtaine de kilomètre au nord de la ferme, accueille les
installations ‘écloserie’ de la société.
C’est une entreprise mondialement connue pour ses activités. Les travaux de prise de connaissance
et d’analyses du cycle d’Exploitation d’Aquaculture s’avère très importante afin de cerner les
méthodologies de compétence de réalisation pour le succès, la réussite et en confirmation du
système de Gouvernance de OSO Farming par la pratique du Marketing : Approche-Démarche
précisant ainsi l’orientation du plan détaillé de nos Travaux de Mémoire de Maîtrise es Sciences en
Gestion et dont joint schéma.
« Le secteur d’Approvisionnement » tient en effet une place très importante dans l’assurance de la
bonne marche des activités au sein de l’entreprise car toutes les opérations des départements et
services sont rattachées aux prestations de cette entité et ce avec comme ultime objectif d’assurer la
production et l’exportation des crevettes selon les normes et critères requis sur le marché mondial.
Le dit secteur d’importance schématisé joint sous appellation Marketing : Logistique Professionnelle
nous conduit à l’appréciation facilitée du thème de Travaux de Mémoire intitulé : CHAINE
MARKETING D’AQUACULTURE OSO FARMING LGA S.A/Ambavan’Ankarana « Société Anonyme-Les
Gambas de l’Ankarana » agence-02, Rue Lavigerie-ANTSIRANANA Ambilobe-Région Diana
Madagascar.
La Partie I-OSO FARMING LGA S.A: GLOBALITE ENTREPRENEURIELE ;
La Partie II-OSO FARMING LGA S.A : PLAN D’ACTION STRATEGIQUE ;
La Partie III-OSO FARMING LGA S.A PRATIQUE OPERATOIRE DEVELOPPANTE
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En ce contexte, nous allons entamer à la Partie I l’Analyse globale des Activités de la société OSO
FARMING LGA S.A. et sa localisation.
Ensuite à la partie II, nous abordons le Plan d’Action Stratégique dans le but de réaliser à bon terme
les objectifs définis par l’Entreprise.
Enfin, la Partie III concerne le Suivi-Contrôle des Opérations entremises tenant compétence et
avantages différentiels de développement de la société.
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PARTIE I –OSO FARMING LGA S.A:GLOBALITE ENTREPRENEURIALE
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CHAPITRE I : LOCALISATION OPERATOIRE
Section 1 : Madagascar- Ile de l’Océan Indien
11. Situation Géographique
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Au sud de l’Equateur, dans l’Océan Indien, la quatrième île du monde (592000km2) après la
Groenland, la Nouvelle-Guinée et Bornéo, est séparée du continent africain par le canal de
Mozambique. La distance entre la façade ouest de Madagascar et les côtes du Mozambique est
estimée à plus de 700Km. La Grande Ile, parfois appelée ‘l’Ile Rouge ‘ en référence à la latérite qui
colore ses plateaux, s’étire sur 1580Km du nord au sud et 500Km dans le sens est-ouest. Elle a pour
voisines les Comores (300Km au nord-ouest), la Réunion (800Km à l’est), puis Maurice (à l’est) et le
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Seychelles (au nord-ouest). Une chaîne montagneuse parsemée de massifs coupe la Grande Ile dans
le sens nord-sud à une altitude moyenne de 1200 à 1500mètres (les Hautes Terres représentent 70%
de la superficie du pays). La moitié ouest, la plus large et la plus étalée, est occupée par des plaines
alluvionnaires à faible déclivité, depuis les hautes terres du centre jusqu’au canal de Mozambique,
tandis qu’à l’Est une étroite bande de falaises s’aplanit brusquement en une mince plaine côtière
bordée par l’Océan Indien. La région nord, volcanique, est isolée par le massif le plus élevé de l’île (où
culmine le Tsaratanana de 2876m). Le « grand sud » semi aride est partagé par les plateaux calcaires
(sud-ouest), la plaine sèche (pointe sud) et les chaînes anosyennnes (sud-est). L’Alaotra, 182 Km est
le plus vaste des cinq grands lacs de Madagascar. L’originalité de Madagascar, qui a pour emblème
l’arbre du voyageur (ravinala), réside dans son extrême diversité : la variété du relief et du climat a
favorisé la biodiversité d’une flore et d’une faune caractérisées par un important taux d’endémisme.
12. Richesse d’Exploitation Maritime
Madagascar abrite une richesse naturelle caractérisée par un taux d’endémisme spécifique élevé,
supérieur à 80% aussi bien pour la flore que pour la faune. Néanmoins, les habitats naturels tels les
mangroves, font l’objet d’une importante dégradation, résultat de la pauvreté rurale et de
l’utilisation non durable des ressources. 98% des mangroves de Madagascar sont localisés sur la côte
Ouest et occupent une superficie d’environ 330 000 hectares. Avec les tannes, elles constituent des
zones de prédilection pour l’aquaculture des crevettes, particulièrement avec l’espèce
locale :Peneaus monodon. Actuellement, il est répertorié 7 fermes aquacoles étendues sur 2 250ha
(25ha à 700ha) avec une production de 8000 tonnes de crevettes (source : DPRH, 2007). Ainsi,
l’aquaculture de crevettes contribue dans une large part à l’économie nationale, car elle offre de
grandes possibilités de rentrées de devises et améliore la balance commerciale du pays, mais son
développement a également des impacts sur l’environnement, sur la filière et sur l’organisation
sociale.
Le Programme des Nation Unies pour l’Environnement (PNUE) a lancé en Juillet 2005, en
collaboration avec le Secrétariat de la Convention sur la Diversité Biologique (CDB), une initiative
ayant pour objectifs :
• Le renforcement de la capacité de six pays de la zone Afrique, Caraïbes et pacifiques (ACP),
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% Ram ena
M anta ly
Nosy_Be
Ndangoa
Am ban ja
M angoaka
Be ts iakaAm b ilobe
M arova to
Anka tafa
An ts alaka
M aha liana
Bobasakoa
Cap D iégo
Beram an ja
M anam bato
Anaborano
An ts irabe
M ahavanona
Sad joavato
M os oro lava
Am bakirano
Ants atsaka
Bem anevik a
M aroto lana
Joff reville
Anketrakabe
Anka rongana
An ts aravibe
Am ba lahonko
An ts aham pano
Am bod ibonara
Am baraka rak a
Am boh im arina
An tranokarany
An taf iam botry
M aher iva rat ra
Ano ro ts angana
Andrano fan java
An ivorano-nord
An j iabe A m bony
Am ba tobe An jav y
An ts oh im bondrona
Bem anevik a_O uest
And ranovond ron ina
Am bodim anga_Ram ena
Tanam bao M arivo rakona
Am pondra lava
An ts akoam anond ro
Ants iranana
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REG IO N D IANACAR TE D E LOC ALISATIO N
So urc e : B D 50 0 FTMEd ition : U CD D/ D IE / ONE , no vem b re 20 0 5
Forê tsP lan d'eauHydrogra phie pr inc ipa le
Rou tes :Rou te d 'in térêt p rov inc ia lRou te n atio nale
A ire s p rotégée sParc N atio nalRés erv e N atu relle In tégraleRés erv e S péc ia le
Lim ite D is tric t# Che f lieu c om mu ne% Che f lieu R égion
Lim ite Rég ion
20 0 20 40 Kilom è tres
• L’évaluation,
• L’élaboration des politiques visant à promouvoir les impacts positifs du commerce agricole
sur la biodiversité, tout en minimisant les effets négatifs.
Madagascar réalise actuellement un projet qui s’intitule : « Evaluation intégrée des impacts des
politiques liées au commerce sur la biodiversité. Cas de la filière crevettière de Madagascar ».
Section 2 : Nord Malagasy - Région Diana
21. Territorialité Locale
Situé au nord de Madagascar, dans la province autonome d’Antsiranana, s’étendant entre 11° et 15°
de latitude Sud et 47° et 50° de longitude Est, couvre 20 942km2 soit 3 ,6% de l’ensemble de la
Grande Ile.
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La région DIANA est limitrophe de la région de la SAVA dans sa partie orientale et de celle de la SOFIA
dans sa partie méridionale.
Le district de Antsiranana I incluse la baie de Diégo e Suarez, réputée pour être la deuxième meilleure
du monde après Rio de Janeiro. La région est une grande partie tournée vers la mer.
La région se subdivise en cinq districts : Antsiranana I, Antsiranana II, Ambilobe, Ambanja, Nosy-be.
La région DIANA dispose de ses ressources et de ses richesses naturelles telles que : le Tourisme qui
se développe progressivement avec l’installation de nouveaux hôtels ; l’Environnement qui est
réputée pour sa diversité biologique ; la Pêche dont la production crevettière s’élève à plus de 2000
tonnes pour Nosy-be, et en milliers de tonnes pour OSO Farming LGA S.A plus de 30 000 tonnes de
thons sont tranformés dans la PFOI (Pêche et Froid de l’Océan Indien)à Antsiranana ; l’Agriculute ;
l’Elevage et l’Industrie.
L’exploitation équitable de ses ressources et de ses richesses naturelles est l’élément moteur sûr de
la garantie du développement économique de la région Diana, facteur essentiel pour sortir la
population de la pauvreté.
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22. Identification Site OSO Farming
Les bassins d’élevage, l’usine de conditionnement et les bureaux
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Le site OSO Farming est localisé au Nord-Ouest d’Ambilobe situé au Nord de Madagascar, sur un
terrain littoral de 3500Ha, se trouvant à une vingtaine de kilomètres hors de la ville.
Un site complémentaire de 28Ha, localisé à une vingtaine de kilomètre au nord de la ferme, accueille
les installations ‘écloserie’ de la société.
La ferme gambas est implantée sur des tannes d’Ambavan’ankarana afin de les mettre en valeur et
aussi pour le développement de la culture crevettière.
En saison sèche, on met 3 heures de route et piste jusqu’au site de destination.
En saison de pluie, la piste n’est plus accessible par voiture, il faut donc prendre une autre piste
accessible et un bateau pour y arriver. Au total, le voyage dure 5heures.
OSO Farming est l’une des plus grandes industries de Madagascar exerçant l’élevage et l’exportation
des crevettes. Son implantation a également favorisé la création d’emplois surtout pour les
résidents de la province d’Antsiranana tout en améliorant les conditions de vie de la population
locale.
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Section 3 : Millénium – Optique Madagascar
31. OMD - Croissance / Développement
Les Objectifs du millénaire pour le développement (OMD) sont huit objectifs que les Etats membre
de l’ONU (Organisation des Nations Unies) ont convenu d’atteindre d’ici à 2015.
La déclaration fut signée en septembre 2000.
Madagascar étant membre de l’ONU vise à atteindre les objectifs moyennant la coopération
internationale.
De ce fait, toutes les organisations, que ce soit privée ou publique; les projets installés sur la grande
île sont tous dans l’obligation de prendre les mesures nécessaires afin d’atteindre les résultats visés
par l’OMD. Et ç’est le cas de OSO Farming sise à Ambavan’Ankarana dans la partie nord de
Madagascar.
Afin de le justifier, mettons en relation les huit objectifs du millénaire avec les activités déjà
entamées et appliquées par la fameuse société d’élevage de crevettes OSO Farming LGA S.A depuis
et jusqu’à ce jour.
Les huit objectifs :
Objectif 1 : Réduire l’extrême pauvreté et la faim :
OSO Farming fournit un emploi décent et productif aux gens du village voisin, femmes et jeunes
inclus. La société vise à faire travailler les gens afin d’améliorer les conditions de vie de chaque
famille.
La création d’emploi entraînera une augmentation de revenu et du pouvoir d’achat des salariés.
Le taux de chômage a fortement diminué, surtout pour les jeunes du village.
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Objectif 2 : Assurer l’éducation primaire pour tous :
Le deuxième objectif vise à ce que tous les enfants, garçons et filles, puissent bénéficier d’ici
2015 d’une scolarisation primaire complète.
OSO Farming a installé au village voisin une école afin que les enfants puissent être éduqués.
.
Objectif 3 : Promouvoir l’égalité des genres et l’autonomisation des femmes :
L’objectif est d’éliminer les disparités entre les sexes, notamment dans l’éducation primaire et
secondaire, et à tous les niveaux de l’éducation d’ici 2015.
L’éducation devrait être la même que ce soit pour les garçons ou les filles.
En ce troisième millénaire, les femmes ont aussi les mêmes droits que les hommes.
ECOLE
LES ECOLIERS
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Objectif 4 : Réduire la mortalité infantile :
Les causes principales de mortalité infantile, sont la pneumonie, la diarrhée, la malaria et la
rougeole, des maladies que l’on peut traiter facilement avec des outils appropriés (notamment
par la réhydratation et les traitements anti-moustiques). La mortalité infantile est également liée
au niveau d’éducation des mères.
Le médecin du site OSO Farming et son équipe sensibilisent les gens à utiliser des mailles anti-
moustiques (super moustiquaire) pour lutter contre les piqûres des moustiques.
L’installation de l’eau potable au village a aussi fait diminuer progressivement les maladies
causées par l’eau non potable.
Objectif 5 : Améliorer la santé maternelle :
La clé du succès sur cet objectif réside dans la présence d’un personnel qualifié (docteur,
infirmière ou sage-femme) au moment de l’accouchement.
Les visites médicales prénatales sont également un facteur de réduction de la mortalité
maternelle, et cette couverture médicale a progressé.
Il s’agit d’offrir aux populations une éducation à la santé reproductive capable d’enrayer le
phénomène des grossesses précoces, qui entraîne souvent des complications pour la santé de la
mère et de l’enfant.
Objectif 6 : Combattre le VIH/SIDA, la malaria et les autres maladies
Faire connaître aux gens le VIH et le SIDA.
Les causes et les conséquences afin qu’ils se préservent de la maladie.
Sensibiliser les gens à se protéger contre cette maladie fatale.
Endiguer voire faire reculer l'incidence de la malaria et des principales autres maladies. Des
efforts considérables ont été fait en ce qui concerne l'utilisation de moustiquaires, de lit traité à
l'insecticide anti-malaria (véhiculée par les moustiques).
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Objectif 7 : Assurer un environnement durable :
Consiste à intégrer les principes du développement durable dans les politiques et les
programmes nationaux et à inverser la tendance actuelle à la déperdition des ressources
naturelles.
OSO Farming a comme défis de promouvoir le développement économique et social de la région
de l’Ankarana.
• Continuer le renforcement des infrastructures de base (santé, éducation, eau et
assainissement)
• Aider les petites activités économiques adaptées au marché local et à l’environnement
• Soutenir la création de micro entreprises locales (exemple : valorisation des sous-
produits)
• Ecotourisme : partenariat pour améliorer les infrastructures d’accueil et le transport pour
les visiteurs, mise en valeur des compétences locales.
Vise à réduire de moitié le pourcentage de la population qui n'a pas accès de façon durable à un
approvisionnement en eau potable et à des services d’assainissement de base.
Consiste à réduire la perte de biodiversité et à atteindre d'ici 2010 une diminution importante du
taux de biodiversité.
UN MILIEU DE HAUTE QUALITE
ENVIRONNEMENTALE
EAU POTABLE
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Objectif 8 : Construire un partenariat mondial pour le développement :
La première cible : Répondre aux besoins spécifiques des pays les moins avancés, des pays
enclavés et des îles les plus petites en développement.
La seconde cible : Développer rapidement un système commercial et financier plus ouvert,
respectueux du droit, prévisible et non-discriminatoire. Peu de progrès ont été faits dans
l'abolition des barrières douanières pour les produits en provenance des pays en voie de
développement vers les pays développés. D'autre part, le montant des subventions aux
agricultures des pays développés nuit particulièrement à l'aide publique au développement.
La troisième cible : Rééchelonner la dette des pays pauvres. En 2008, 33 des 41 pays susceptibles
d'obtenir un allègement de leur dette extérieure ont rempli les conditions de l'initiative des pays
pauvres très endettés (PPTE). 23 de ces pays ont rempli les objectifs de cette initiative et ont été
exemptés du remboursement de 48,2 milliards de dollars. Combiné avec la hausse des revenus
de leurs exportations, cet allègement leur permet désormais de terminer le remboursement
d'une dette très diminuée.
La quatrième cible : Rendre accessible et à un coût raisonnable les principaux médicaments dans
les pays en voie de développement (en coopération avec l'industrie pharmaceutique). Les
politiques nationales de santé publique dans les pays développés pâtissent du faible volume de
médicaments offerts ou vendus à prix cassés par les multinationales du secteur
pharmaceutiques. La cible 4 vise donc à remédier à cet état, en privilégiant notamment
l'instauration d'un système de médicaments génériques de substitution lorsque ç’est possible.
La cinquième cible : Partager les retombées du développement des NTIC (Nouvelle Technologie
de l’Information et de la Communication) avec les pays en développement. Le nombre d'abonnés
à un téléphone fixe ou mobile a littéralement bondi, de 530 millions en 1990 à plus de 4 milliards
30
fin 2006, dont 2,7 milliards pour la téléphonie mobile. C'est une occasion unique de combler le
fossé technologique entre pays pauvres et pays riches, le téléphone portable étant souvent cité
comme l'un des principaux instruments de développement économique des pays en voie de
développement. L'accès à Internet permettra également de remplir plusieurs des Objectifs du
Millénaire, notamment ceux liés à l'éducation des enfants et à la santé publique.
3.2 Scénarios d’Accroissement
OSO Farming est une des grandes entreprises dans la région DIANA. Elle est en plein accroissement
et favorise déjà une entrée énorme en devise pour Madagascar.
Différentes phases bien étudiées sont à établir afin de maintenir le record mondial en crevette
biologique.
• DIFFERENTES PHASES DU PROJET
1. Phase préparatoire
Cette phase consiste surtout à la préparation du site pour l’établissement des bassins et d’autres
infrastructures nécessaires pour le projet (bâtiments,…). Elle nécessite souvent des conversions et/ou
mouvements de terre plus ou moins importants.
En effet, cette phase comprend notamment le terrassement du terrain, si nécessaire avec la
démolition et le déracinement des herbes et arbustes existants, ainsi que le décapage des sols
couverts de végétation.
2. Phase de construction
Ce projet d’implantation d’une aquaculture de crevette à Ambilobe s’effectuera en quatre phases :
• Première partie du site d’Ambavana’Ankarana et l’écloserie en 2001
• Deuxième partie du site d’Ambavan’Ankarana en 2002
• Site d’Ankivanja en 2003(un village d’environ 100 habitants qui sont tous des
pêcheurs)
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• Site de Bobasakoa en 2004 (un village d’environ 800 habitants qui sont des
pêcheurs et agriculteurs)
Pour chaque phase, les activités de construction ou installation du projet comprennent :
• L’installation et le repli du chantier, l’amenée et le repli des matériels, la baraque de
chantier ;
• Le stockage des matériaux (sable, pierres sèches, bois, ciments, etc…)
• Le recrutement d’une main d’œuvre (ouvriers spécialisés, manœuvres,etc…)
• L’approvisionnement en eau de chantier
• La mise en place de campement (ou base vie) temporaire
• La construction des différentes infrastructures (bassins, bâtiments,etc…)
Transports :
La construction des infrastructures nécessitera de l’équipement lourd et un niveau de main d’œuvre
relativement important. Le transport de ces équipements se fera soit par bateau, soit par voie
terrestre. L’approvisionnement en nourriture et en carburant se fera par voie terrestre depuis Diégo
et/ou Ambilobe.
Habitations :
Le projet prévoit de construire des habitations utilisables par les employés non résidents à proximité.
Elles seront réparties en trois sites différents, localisées à proximité de chacune des trois tannes
exploitées. Le nombre de ces habitations sera ajusté en fonction des besoins.
Construction/réhabilitation de la route :
Le projet envisage la réhabilitation de la route entre Ambilobe et Ambavan’ankarana afin que celle-ci
reste fonctionnelle pendant toute l’année.
3. Phase d’exploitation
Les crevettes utilisées appartiennent à l’espèce Penaeus monodon. Elles sont des organismes
résistant à beaucoup de contraintes et tolérant notamment une forte variation de certains
paramètres physico-chimiques.
32
La méthode retenue pour l’exploitation dans le cadre du présent projet est celle de semi intensif
industriel, avec un objectif de production de 4.5 tonnes/ha/an. Cette méthode présente l’avantage
d’utiliser en partie la productivité naturelle du milieu ce qui favorise la qualité des eaux de rejet.
A cause de la nécessité d’utiliser une grande surface, l’élevage extensif est à la fois techniquement
difficile à mettre en œuvre et difficilement contrôlable. En outre, il se développe au détriment de la
mangrove qui correspond à un niveau topographique plus satisfaisant pour permettre une
alimentation par la marée.
Conformément aux dispositions en vigueur, l’élevage extensif en bassins alimentés par la marée,
développé en zone de mangrove sera prohibé. Par ailleurs, l’extensif sur zone intertidale ou en
lagune par l’intermédiaire de petits bassins ou d’enclos pourra être envisagé, mais seulement dans le
cadre d’un contrôle strict de l’alimentation.
Le choix de la filière semi intensif est en effet fortement recommandé pourvu qu’elle soit
parfaitement adaptable aux caractères physiques du littoral malgache (y compris celui d’Ambilobe)
et au contexte d’isolement du site.
L’exploitation de ces bassins d’élevage de crevettes nécessite l’intervention d’une main d’œuvre
nombreuse, estimée aujourd’hui à 1200 employés permanents. Ces emplois seront prioritairement
attribués aux personnes résidant dans la région, qui en auront probablement fait la demande et
ayant un profil adapté.
CHAPITRE II : OSO FARMING LES GAMBAS DE L’ANKARANA-INITIATIVE D’OPERATION
Section 1 : Fondement Statutaire
11. Historique Entreprenante
En ce qui concerne l’historique de l’implantation et de l’évolution des activités de OSO
Farming, nous pouvons nous référer aux informations suivantes.
33
En 2001, le projet a débuté par les constructions :
• des premiers bassins d’élevage de crevettes.
• De la station de pompage,
• De l’écloserie dont la capacité de production est de 100 millions de post larves, situé
au nord de la ferme.
A noter que la superficie des bassins d’élevage actuellement exploitée est de 324 hectares avec
un volume annuel de production 1300 tonnes de crevettes Penaeus monodon.
En 2002, l’unité de conditionnement de crevettes d’une capacité de surgélation de 10 tonnes
par jour a été construite avec la référence d’agrément sanitaire portant le numéro 197 MAD SV
en fin 2002. Cette unité de conditionnement, fonctionnant selon les principes édictés par la
réglementation européenne, est implantée sur une superficie de 300 m2, hors blocs sanitaires,
buanderie et zones techniques.
Parallèlement au montage de l’usine de conditionnement, une unité de traitement d’eau a été
mise en place afin d’assurer la fourniture en eau potable de l’usine qui est issue des
traitements d’eau douce et d’eau saumâtre. L’eau douce et l’eau saumâtre sont stockées en
bâches souples de 50m3 chacune. Le système de traitement de l’eau douce repose sur le
principe de l’osmose inverse. Cette unité permet également la potabilisation de l’eau saumâtre
destinée à produire 20 tonnes de glace par jour, qui sont également utilisées pour la pêche en
bassins et lors du process en usine.
En 2005, une unité autonome de production de glace supplémentaire, avec une capacité de
10tonnes par jour, a été mise sur pieds. Cette nouvelle unité est spécifiquement destinée à
approvisionner l’usine de conditionnement. La glace est produite à partir de l’eau douce dans
laquelle est injectée une solution saumâtre par pompe doseuse.
34
Par ailleurs, un laboratoire de microbiologie a été mis en place dans un premier temps sur le
site Ecloserie et permettant ainsi l’analyse des produits, conformément à la réglementation et
normes à respecter. Courant 2003, le laboratoire a été transféré à proximité de l’usine de
traitement. En effet, son fonctionnement a abouti, en juin 2004, à un allègement des analyses
officielles à effectuer auprès de l’Institut Pasteur de Madagascar, sis à Antananarivo, avec une
fréquence d’analyse pour chaque production de 20 tonnes.
Une chambre froide négatives à -25°C, avec une de capacité de stockage de 300 tonnes, a été
également construite et mise en service à partir de juillet 2004.
A ce jour, l’écloserie a une capacité de production de 120 millions de post-larves par an. La
ferme, avec une superficie totale de 425ha de bassins d’élevage de crevettes, est implantée
dans un domaine foncier de 3500ha en pleine propriété. Pour ce qu’ est de l’usine de
conditionnement, elle a une capacité de traitements de 15 tonnes par jour et les unités de
cuisson en Europe sont intégralement soumises aux standards officiels de l’Agriculture
biologique.
Le respect de ces règles strictes garantit une gambas BIO d’exception, dont la production
annuelle au niveau de la société est estimée en moyenne à 2000Tonnes.
L‘intégration verticale d’OSO, depuis la matière noble jusqu’à la consommation finale oblige le
groupe à couvrir tous les métiers allant de la pêche et de l’élevage BIO, en passant par la
maintenance industrielle, la logistique, la finance, le marketing ou la distribution.
35
12. Structure Juridique
RAISON SOCIALE OSO FARMING (LES GAMBAS DE L’ANKARANA S.A.)
LOGO , MARQUES
& SIGNES DE QUALITE
DATE DE CREATION Démarrage de la construction ; Juin 2001
Première Exportation de crevettes : Octobre 2002
CAPITAL SOCIAL 12 Millions d’Euros en équivalent Ariary
ACTIONNAIRES OSO MADAGASCAR (GROUPE SOCOTA)
DIRIGEANTS PDG : M. Salim ISMAIL
Administrateur: M.Mathias ISMAIL
Admin-DG : M. Denis MALARD
Directeur Industriel : M. Bernard BLOAS
Directeur Fabrication & Process: M. Pol DARTOUT
Directeur Admi&Financier: Mme Maryse ANDRIAMAMPIANINA
36
Directeur de l’Aquaculture : M. Fredéric MILLET
Directeur de l’Intendance & Adm : M.Henri CORMIER
LICENCES ET
AUTORISATIONS
Attestion de Conformité Agriculture Biologique :
AB – 2007 / 33835 / 6005 – Qualité France
Autorisation d’exploiter : Décision N° :
001/MAEL/SEPRH/DG/DP
Permis Environnemental : N°420/01/MINENV
SIEGE SOCIAL OSO Madagascar
Immeuble Marbour 4eme étage
77 rue Solombavambahoaka Frantsay, Antsahavola
Antananarivo 101, Madagascar
Tel : +261.20 22 225 55
Fax : +261.20 22 645 61
ADRESSE D’EXPLOITATION OSO FARMING (LES GAMBAS DE L’ANKARANA S.A.)
Site d’Ambavanakarana, Province de Diégo-Suarez
E-MAIL [email protected]
mailto:[email protected]
SITE WEB www.madagascar-gambas.com
37
LE COMPLEXE AQUACOLE « BIO » OSO FARMING
OSO FARMING (Les Gambas de l’Ankarana S.A.) est une entreprise franche d’élevage de gambas
issues de l’Agriculture Biologique (Règlement Union Européenne n°2092/91, Organisme de Contrôle
Indépendant Qualité France S.A.). OSO FARMING est installée depuis 2001 dans le Nord Ouest de
Madagascar, à environ 12° de latitude Sud, dans la région d’Ambilobe, province de Diégo-Suarez, aux
pieds du Parc National de l’Ankarana.
ECLOSERIE (Conforme aux Règles de l’Agriculture Biologique)
Situation Commune de Mosorolava, à 15 km au nord de la ferme
Capacité 100 000 millions de post-larves par an
FERME (Conforme aux Règles de l’Agriculture Biologique)
Situation Tanne d’Ambavanankarana, près du Parc National de l’Ankarana
Surface totale de la ferme 425 Ha (2007)
Surface moyenne des bassins
de grossissement
10 Ha
Technique d’élevage Elevage conforme aux règle de l’Agriculture Biologique, à faible
densité, sans aération optimisant le bien-être et la qualité d’élevage
des crevettes.
Alimentation en eau Pompage d’eau de mer au Nord du site
Capacité environ 18 m3/Seconde.
Evacuation des eaux de sortie
des bassins
Drains latéraux de 3 200 m de long et rejet dans le réseau naturel
de chenaux de mangrove au Sud du site.
Alimentation des crevettes Aliments naturels conformes aux règles de l’Agriculture
Biologique, certifiés sans Organismes Génétiquement Modifiés
(OGM).
38
Production de Biomasse / An � 2006 : 1.000 T (Conversion en 100% BIO)
� 2007 : 1.500 T (100% BIO)
� 2008 : 1.800 T Estim.
USINE (Conforme aux Règles de l’Agriculture Biologique)
Situation Sur le site de la ferme
Capacité 15 Tonnes de production par jour
OSOFarming emploie environ 800 personnes, recrutées prioritairement au niveau local.
Les choix techniques d’OSO Farming concernant les sites, les méthodes de production et de
transformation conformes aux règles de l’Agriculture Biologique, les contrôles qualité et le suivi des
impacts favorisent une excellente intégration environnementale. OSO a été le pionnier de la
production de crevettes de Madagascar issues de l’Agriculture Biologique.
L’amélioration des conditions de vie de la population dans la zone rurale de l’Ankarana constitue un
engagement d’OSO (implantation / réhabilitation des infrastructures collectives de base, appui au
développement communautaire, soutien à la dynamique associative locale).
39
Section 2 : Pratique Organisationnelle
21. Groupe OSO – Madagascar
Le Groupe OSO Madagascar, branche agroalimentaire du Groupe SOCOTA, est administré par
un ‘Board of Directors’ basé à Genève - Suisse.
Par ailleurs, une direction générale, située à Antananarivo assure la coordination et la
supervision des opérations au niveau des sites d’exploitations du groupe. Il en est de même de
la gestion administrative et financière des activités du groupe.
Quant aux sites d’exploitations, ils sont supervisés par des directeurs dont :
- un Directeur de Sites pour la sociétéOSO Farming d’Ambavananankarana de Diégo
- un Directeur Industriel pour la société PMM de Majunga
- un Directeur d’Exploitation pour la Société PMM de Maintirano
En fonction des spécificités des activités de chaque site, des départements et services y sont
implantés dont les supervisions sont assurées par des responsables hautement qualifiés.
Cependant, sur les plans aquaculture et certification Bio, des conseillers techniques externes
appuient et renforcent les savoir-faire des techniciens sur sites afin de répondre aux exigences
et normes du produit de la société.
Dans le même cadre, l’Ingénieur Qualité, Recherche & Développement du Groupe OSO, dont le
poste est basé à Marseille France, est directement en charge du suivi des respects des normes
de qualité, de la recherche et développement des produits du groupe afin de répondre aux
attentes de la clientèle. Il assure ainsi l’interface entre les clients et les unités de productions.
Enfin, en ce qui concerne la société LGA, les fonctions de la direction site englobe la supervision
des départements et services ci-après : Ecloserie – Ferme d’élevage – Qualité –
40
Environnement – Logistique et Sécurité et Administration, subdivisée en plusieurs services
dont : la gestion du personnel – la Base Vie – l’Agence LGA à Diégo – Ordonnancement.
41
• STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU GROUPE OSO -MADAGASCAR
OOSSOO
Salim ISMAIL, Chairman
OOSSOO MMaaddaaggaassccaarr
Eric DOUHERET
Directeur du Site OSO Farming
Pol DARTOUT
Directeur Process & Fabrication
Bernard BLOAS
Directeur
Maryse A.
Directeur
Resp.Comptabilité
Mr JULES (Farming)
Resp.Achats & Appro
Mme Lalaina
Resp.Logistique
Mr LIVA
Resp. R.Humaines
Mr Rhodia DRAKOTO
Armement Fishing MGA
Mr JOSE
Chef Dpt Maint.Farming
Hervé PERAUDIN
Resp.Maintenance MGA
Mr PHILIPPE
Dir .Tech & Maint. MTO
Claude ANDRIANARY
Resp.Usine Fishing
Mme Georgine
Resp.Usine Farming
Mr Armand RAMA
Armement Fishing MTO
Mr MARSON Adjoint Dir Ferme
Directeur Ferme
Vincent AMIRAULT
Dir. Ecloserie
Phlippe RUEZ
Resp. Ordonnancement,
Planning & Contrôles
Resp Qualité MTO
Resp Qualité Farming
Resp Cont Gest.OSO MG
Mr ANGELO
Resp.Adm.Finances MGA
Mme MINO
Resp. Logistique MGA
Mr THIERRY
Resp.Magasins MGA
Mme ANNIE
Resp Magasins MTO
Mr JEANNOT
Resp.Personnel MTO
Mme Nanah
Resp Sécurité, Logistique, Magasins
Frédéric FRADIN
Resp. Personnel
Raymond BEZAFY
Resp. Base Vie
Mr Aina
Resp Intégration Sociale &
Environnement
Chef d’ Agence de Diégo
Mme Aimée
Conseiller Technique
Aquaculture
Conseiller Technique
Certification BIO
Resp. Labo PCR
Mr Hery
Ingénieur Qualité,
Resp Accréditation Bio &
Qualité Totale
42
22.OSO Farming- Structure Opérationnelle
: il a sous sa responsabilité l’avancement des travaux selon la
recommandation de son supérieur hiérarchique
: Ils dirigent et supervisent les travaux qui sont sous leur
responsabilité
: Ils supervisent OSO Fishing de Maintirano et OSO Farming
d’Ambavan’Ankarana
Responsable de
département
Directeur et Chef de
département
Directeur Fabrication et
process/ Directeur
Industriel
Consultants :
Sécurité
Directeur Administration et
Finance DAF Maryse
Andriamampianina
pour faire l’audit.
: Chaque année, un consultant spécialiste vient sur site
: Il dirige et supervise le site OSO Farming
Madagascar. Le DG et le DAF sont les seuls qui pourront faire
sortir de l’argent pour les sites.
: C’est le Directeur Administratif et Financier du groupe OSO
Directeur du Site OSO
Farming Eric DOUHERET
Directeur Général DG Denis
Malard : C’est le Directeur Général du groupe OSO Madagascar
43
OSO Farming dispose de gens très qualifiés en la matière.
La structure lui permet d’évaluer chacun par sa compétence et son savoir faire, son aptitude à diriger
un groupe de personne et de superviser les travaux qu’ils ont sous leur responsabilité.
Et c’est ce choix de structure qui lui permet également de répondre toujours à l’attente des
consommateurs et de rester le leader sur le marché européen.
OSO Farming dispose d’un esprit d’équipe qui est le fruit d’une réelle stratégie d’intégration sociale
et culturelle, afin de faire travailler ensemble des ressources humaines d’horizons géographiques,
ethniques, et culturels très différents.
Cette richesse contribue à faire d’OSO une organisation à taille humaine, réactive, où formation,
professionnalisme, et recherche de la performance participent à l’intégration.
44
Directeur GénéralDG Denis Malard
Consultants:SécuritéQualité
Scientifiques
Dir EcloserieP.Ruez
Resp. Agence Diego
Aimée R.
Directeur de SitesEric DOUHERET
Dir FermeV. Amirault
Resp Ordo et Plannificat°
Faly
Resp. Base Vie
Aina
Resp. Environnement
B. Benitoto
Labo EcloserieHubert
Chef DptQualitéLaetitia
Q.UsineGustavie
Chef UsineR.Armand
Resp. R. Humaines
R.Bezafy
Social, Dev.localAnchata
Mil.Naturel/Rebois.Honoré
Administration /Transfert
Gestion AlimentsNordineAngelo
ElevageZoe, Amar,ChristopheJacques
PêcheRoger,
Randria, Shakir
Chambre FroideMarius
BAPAndryArsène
SecuritéAttoumani
J. De Dieu/LavalMarine
Cdt Badrou– Cdt Rado
Adj. R Base VieDieudonné
Import/ExportJ.Yves
Comptabilité.AchatsAbdoul
ProductionRené
Adm & ComptaTsimodiasy
/Yezid
Labo/FermeDauphin
Resp. Log & SécuF. Fradin
Magasin CentralNaina
Moyens roulants.Angelo
Maintenance industrielleR. Edouard
Entretien/Maint.Thierry
Chef AtelierChacour
RoulageHamidou
Moyens Gen.J.Ramora
Chef Equipe Jocelyn.
Resp. Maint &AéromarineH.Perraudin
ApproRolland
Directeur Fabrication ProcessP. Dartout
Directeur IndustrielleB. Bloas
GAPEric
SA. Les Gambas de l’Ankarana
Fabrication & CondNinah,Dieudonné,
Germain
Valorisat°produitsGestion déchets
Jean- Louis
Directeur Administration & Finances.M.Andriamampianina
Labo PCRHery
Labo.UsineEdit
43
Section 3 : Responsabilité Structurelle
31. Organisation des Activités
MAINTENANCE
Maintenance
Généraux
Maintenance des
Moyens Roulants
Maintenance
Industrielle
Entretien/réparatio
n et construction en
général sur le site
Entretien et
réparation des
engins roulants du
site (moto, quad,
voiture,…)
Entretien et
réparation des
moteurs et machines
de l’usine
ECLOSERIE FERME
Laboratoire PCR
(Polymérase Chaîn
Reaction)
Laboratoire
Ferme
Analyse des virus des post
larves expédiés par
l’écloserie
Se charge de l’analyse
des eaux, de l’oxygène
et des crevettes aux
bassins
44
QUALITE USINE
Laboratoire
Microbiologique
Conditionnement
et Emballage
Fabrication
Mise en boîte, en
moule, et
stockage dans la
chambre froide
Sélection/calibrage
en tenant compte
de la durée de tous
les étapes
Analyse des
crevettes avant la
fabrication
ADMINISTRATION
Dispensaire Environnement Responsable
Paie/Comptabilité/Contr
ôleur de Gestion
Ressources
Humaines
Approvisionnement
Approvisionnement
du site
Veiller sur
l’environnement,
les mangroves, les
loisirs, l’école, la
coutume
Préparation des
fiches de
paie/paiement
fournisseurs/suivi
du bon déroulement
de la sortie et
entrée d’argent
Suivi des dossiers
de
personnel/Assura
nce/contrat Se charge de la santé
des employés et des
gens du village
45
32. Distribution Fonctionnelle
La maintenance est divisée en trois secteurs différents : la maintenance industrielle, la maintenance
roulante et la maintenance générale. Ils assument respectivement des activités des tra vaux pour le
bon fonctionnement de la société .Trois responsables de département sont sous la tutelle d’un seul
chef de département. Et ce dernier supervise le bon fonctionnement des travaux dans tous les
domaines de la maintenance.
L’écloserie fournit des post larves pour la ferme. Un minimum d’échantillon est à analyser dans le
laboratoire Polymérase Chaîn Reaction pour assurer la bonne santé et la bonne croissance des
crevettes. Les post larves seront transférés dans les bassins de grossissement où ils seront nourris et
grandiront en bonne santé. Le laboratoire ferme veille à ce que les bassins soient compatibles à leur
bonne croissance (analyse de l’eau, de l’oxygène, de la présence des autres corps dans le bassin,..).
Le département qualité veille à ce qu’aucun pesticide, aucune hormone de croissance ne vienne
altérer les qualités naturelles des crevettes. Le laboratoire microbiologique effectue cette analyse.
SECURITE LOGISTIQUE
Chef des
sécurité/Agents de
sécurité
Logistique Site
et le Magasin
Central
Agence Diégo
Sécurisation des
bassins/du site/de
l’usine/du personnel de
l’entreprise
Enlèvement des
commandes/enregistrement
des entrées et sorties
Dédouanement et
formalité
douanière
46
Ce département s’occupe de l’hygiène, du nettoyage de l’usine –principalement- mais aussi de tous
les lieux qui ont rapport à la production.
La production est à l’usine. Tous les processus suivis par les employés de l’usine jusqu’à
l’embarquement sont sous la responsabilité du chef et des responsables de l’usine.
Le bureau administratif du site est divisé en plusieurs secteurs effectuant respectivement leurs et
fonctions quotidiennes. Les départements rattachés à l’administration sont les ressources humaines,
la comptabilité, le contrôle de gestion, l’environnement, l’approvisionnement et le dispensaire. Ils
sont sous la tutelle directe du Directeur du site.
Un seul chef de département dirige la logistique et la sécurité du site.
Un responsable de dédouanement et des formalités douanières est installé dans l’agence Diégo ; les
logistiques du site prennent en charge l’enlèvement et l’acheminement vers le site. Le magasin
central réceptionne les marchandises après diverses procédures avec les approvisionneurs du site.
Les agents de sécurité assurent la sécurité des crevettes, celle du site, de même que celle du
personnel et de l’environnement.
CHAPITRE III : MARCHE DE L’AQUACULTURE-CREVETTERIE-CONCURRENCE
Section 1 : Secteur d’Approvisionnement/Production
11. Aliments des crevettes / Pêche
A l’issue de l’aquaculture conforme aux règles de l’Agriculture Biologique, OSO a fait le choix de
nourrir ses Gambas avec des aliments d’origine marine et végétale, eux-mêmes issus de
l’ « Agriculture Biologique » et garantis « sans OGM : sans Organismes Génétiquement Modifiés » .Ils
sont distribués entre deux et quatre fois par jour en plusieurs points des bassins.
Le nourrissage est effectué par une petite vedette car la taille du bassin est très large.
47
La quantité d’aliment distribuée est déterminée en fonction de la biomasse présente et de l’âge des
crevettes et peut être ajustée par l’éleveur en fonction d’autres paramètres et observations.
Les aliments des crevettes sont à acheter à l’import.
L’approvisionnement en aliment de crevette se fait systématiquement après une étude de livraison
souhaitée sur site. Il faut tenir compte de la pérennisation des produits.
L’approvisionnement se fait en grande quantité et expédié en maritime.
12. Outils/Matériels - Moyens de Production Ferme
La gestion des approvisionnements, qui englobe plus de 60 % des ressources de OSO Farming, vise à
se procure des matières, des matériels et des équipements requis pour assurer la marche des
activités de la société et pour atteindre les objectifs définis dans le cadre de sa stratégie
organisationnelle. Ils sont approvisionnés soit en import pour les articles très chers et ne répondant
pas à la norme à Madagascar, soit en local pour les articles existant au pays à un prix compétitif.
Pour les investissements volumineux et d’une valeur très élevée, les acheteurs sont dans l’obligation
de faire une cotation à l’import et en local pour une comparaison de prix et de conditions de
payement.
Parfois pour ces moyens de production, l’approvisionnement est très lent. Les facteurs principaux de
cette lenteur sont surtout la recherche des références voulues, la cherté du produit et l’éloignement
géographique. Il serait recommandé pour les utilisateurs de posséder des catalogues des
fournisseurs qui pourront les intéresser afin qu’en émettant la DA ou demande
d’approvisionnement, ils écrivent directement les références voulues. Cela allègera les travaux des
approvisionneurs et des acheteurs, et surtout accélèrera l’arrivée des matériels sur le site.
Les outils/matériels contribuent à l’exécution des travaux et à la bonne marche de la production. Les
approvisionneurs et les acheteurs seront donc dans l’obligation de traiter les demandes et honorer
les délais de livraison souhaités par les utilisateurs dans la mesure du possible.
Il y a des moments aussi où la société est bloquée chez un fournisseur à cause des factures non
payées à temps. Cela est une cause majeure liée au retard de livraison des moyens de production.
D’habitude, la société est confrontée à un problème de retard de livraison d’outils urgents dû au fait
que la comptabilité ne peut pas encore virer la somme de sa précédente facture. On rencontre
surtout ce cas lorsque l’on ne trouve les bonnes références que chez ce fournisseur.
48
C’est un risque grave pour la société car cela pourrait empêcher la production et entraîne des
conséquences néfastes surtout s’il s’agit des pièces de rechanges des moteurs ou des machines de
l’usine, ou des outils qui ont rapport à des objets nécessaires à la production.
Section 2 : Domaine d’Exportation/Distribution
21. Pays de l’Europe/autres Pays Cibles
OSO Farming est une entreprise franche qui exporte la totalité de sa production sur le marché
européen. Elle attire la clientèle de part la qualité de ses produits uniques au monde et de part son
emballage. En 2006, elle a reçu le « Prix d’Elite 2006 » par « Brussels Seafood » en France. Les
avancées d’OSO en matière de solutions gastronomiques ont été à de multiples reprises saluées par
les consommateurs. Elle a reçu en 2006 et en 2007 le trophée des « Saveur de l’Année » dans la
catégories « CRUSTACES ».
Les produits de OSO Farming sont encore consacrés pour le marché européen. L’usine de
conditionnement et le cycle de pêche actuelle ne favorisent pas encore le développement du
marché de la société dans les autres pays.
Les autres pays peuvent aussi exiger des normes et des qualités qui ne répondent pas à notre
certification BIO. OSO Farming peut décliner automatiquement la demande.
22. Auxiliaire Marketing
La production commence par l’accouplement des géniteurs à l’écloserie pour avoir des post larves.
Les géniteurs sont à approvisionner chez les pêcheurs locaux. Mise à part la pêche quotidienne que
ces derniers pratiquent, cette méthode améliore aussi leur vie quotidienne.
49
Les post larves sont transférés à la nurserie à environ 25 jours de leur éclosion. Le passage en
nurserie n’est pas absolument indispensable, mais il est privilégié dans de nombreuses exploitations
car il permet une meilleure utilisation des installations et peut se réaliser en environnement contrôlé
pour augmenter le rendement. Le principal inconvénient des nurseries est la mortalité d’une partie
des post larves de crevettes lors d u transfert dans les bassins de grossissement.
Dans la phase de grossissement, les crevettes sont conduites à maturité. Les post larves sont
transférés dans les bassins où elles sont nourries jusqu’à l’atteinte d’une certaine taille
recommandée par les consommateurs, ce qui demande six mois environ. Pour faciliter les travaux
manuels, les crevettes sont alors pêchées à l’aide de mailles spéciales qui ne feront sortir que des
crevettes de mêmes tailles.
Les crevettes sont récupérées en cagette, subissent un abattage dans de l’eau glacée, et sont triées
sur table selon la grosseur et la dureté. Le pesage par 11kg se fait dans des moules et la température
devrait toujours être inférieure ou égale à +10°C, ensuite le trempage dans le méta bisulfite pendant
dix minutes. Elles seront ensuite mises en cagettes sous glace, glaçage à une température inférieure
ou égale à + 100C. Elles seront ensuite transférées à l’usine dans des cuves isothermes.
L’usine de conditionnement réceptionne les crevettes pêchées. Elles seront sélectionnées, triées,
mises sur des palettes à une température inférieure ou égale à -18°C ; S’effectuent ensuite la
congélation en tunnel, le pesage et la mise en boite ou en sachet, la mise en master carton, le
stockage en chambre froide, la manutention rapide et le transfert effectué la nuit, transfert des
produits finis à l’embarcadère par des remorques, chargement des masters dans des reefer à – 25°C
(conteneur branché et descendu en froid), transport maritime.
Section 3 : Rayon Concurrentiel
31. Localité de Production/Fournisseurs
La concurrence locale de OSO Madagascar était la société Aqualma du groupe UNIMA qui fournit à
lui seul près de la moitié de tonnage des crevettes exportées annuellement par le pays. Sur les
14 000 tonnes exportées en 2008, il a obtenu 5 000 tonnes avec 70 millions d’euro de chiffres
50
d’affaire. Mais actuellement, la société est confrontée à la crise générale qui touche presque la
majorité des entreprises d’aquaculture de crevette à Madagascar.
La crise est due principalement à la baisse du prix de vente, les prix des intrants (incluant la
nourriture des crevettes, le coût du logistique ainsi que le carburant) ont pourtant augmenté. L’offre
est supérieure à la demande. Cette société a dû arrêter ses activités pour réinitialiser l’étude du
marché. Une étude a été faite et la réouverture de la société est prévue en Septembre 2009. Pendant
ces temps, OSO Madagascar était la seule à pouvoir lever la tête et à profiter du terrain libre à elle
seule. Pendant ces temps, OSO Madagascar n’a pas eu de difficultés à se mettre à la première place
au niveau national.
32. Compétitivité Franche de Proximité /Continentale
A Madagascar, les entreprises d’aquaculture de crevettes sont localisées surtout sur le long de la
côte ouest malgache jusqu’au sud. Ces entreprises comme SOMAPECHE (Société Malgache de
pêcherie), SOPEBO (Société de Pêche de Boeny), AQUAMEN (Aquaculture de Menabe),…ont dû
fermer leurs portes à cause de la crise qui a touché le secteur.
Chaque année, le Mozambique en produit 2500 tonnes, les Seychelles 100 tonnes, le poids
lourd,Madagascar avec pas mois de 8000 tonnes. Aujourd’hui le marché arrive à saturation, il y a
surproduction mondiale. Les exploitations asiatiques s’étalent sur des kilomètres. En Amérique latine
aussi, on en produit, notamment au Brésil. Du coup le prix plonge et Madagascar accuse le coup et
cela a ralenti la production.
Près des trois quarts des crevettes d’élevage sont produites en Asie, en particulier en Chine et en
Thaïlande. Le reste provient principalement d’Amérique latine, dont le Brésil est le premier
producteur. Le principal pays exportateur est la Thaïlande.
En Thaïlande, l’élevage intensif de crevettes à grande échelle s’est développé rapidement à partir de
1985. En Amérique du Sud, le pays pionnier dans l’élevage des crevettes a été l’Equateur, où cette
activité a connu une expansion spectaculaire à partir de 1978. Au Brésil, cette activité a commencé
en 1974, mais le commerce n’explosera réellement que dans les années 1990, faisant de ce pays un
des principaux producteurs en l’espace de quelques années ; Aujourd’hui on trouve des élevages de
crevettes marines dans plus de cinquante pays.
51
PARTIE II – OSO FARMING LGA S.A : PLAN D’ACTION STRATEGIQUE
52
CHAPITRE I : POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT-PRODUITS/SERVICES
Section 1 : Fiche Technique Produits
11. Description des Produits
Dénomination :
Noms scientifiques :
Provenance des matières premières :
Crevettes congelées crues
Peanaeus monodon
Peanaeus indicus
Produits de l’agriculture
Traitement subi Traitement méta bisulfite, calibrage,
congélation, glazurage, emballage
Caractéristiques du produit fini 1. Crevettes entières crues congelées
2. Queues de crevettes crues
congelées
3. Crevettes décortiquées crues
congelées
Antioxydant utilisé Méta bisulfite ou E223
Emballages utilisés 1. Inner carton de 6 kg
2. Boîte de 2 kg
3. Sachet de 500g
4. Master carton de 10kg ou de 12 kg
Utilisation attendue 1. Cuisson industrielle
2. A décongeler et à préparer comme du
produit frais
53
Durée de conservation 24 mois après la date de congélation
Conditions de stockage et de distribution :
Mode de distribution :
Consommateurs finaux :
1. En chambre froide négative avec
maintien de la température à cœur à T°
≤ -18°C
2. Vente aux cuiseurs industriels
3. Vente aux distributeurs
4. Tous les groupes de consommateurs y
compris ceux à risque (enfants de bas
âge, personnes âgées, personnes
immunodéficitaires).
12. Caractérisation des Services
Depuis son origine, OSO a construit son développement et sa croissance sur une Gestion responsable
des ressources crevettières de Madagascar.
Grâce à son engagement dans l’aquaculture de Gambas conforme aux règles de l’Agriculture
Biologique, OSO participe activement à la gestion durable des ressources naturelles, tout en
protégeant l’environnement des impacts négatifs communément générés par les élevages intensifs
des grandes régions de production d’Amérique du Sud ou d’Asie.
Les hommes et les femmes d’OSO oeuvrent quotidiennement en faveur de cette gestion
responsable. Ils s’appuient sur des protocoles de production rigoureux, des laboratoires de contrôles
modernes, et sur des audits réalisés par des organismes indépendants.
OSO est actif au sein du groupement professionnel GAPCM (Groupement des Aquaculteurs et
Pêcheurs de crevettes de Madagascar) qui œuvre conjointement avec le Gouvernement de
54
Madagascar et les bailleurs de fonds internationaux à faire de Madagascar un des exemples réussis
de bonne gestion de la ressource crevettière dans le monde.
En parallèle, OSO est totalement mobilisé aux côtés d’ONG (Organisation Non Gouvernementale)
comme le WWF (World Wide Fund) ou l’ANGAP (Agence de Protection des Parcs Nationaux de
Madagascar) afin de promouvoir la protection des littoraux et des zones de mangroves.
OSO dispose d’une large gamme de Gambas de MADAGASCAR conditionnées en produits entiers, en
queues ou en décortiquées.
La bibliothèque d’emballages et de portefeuille de marque traditionnels en 2 Kg pour la Gambas
Cuite réfrigérée, en passant par la gamme de barquettes « Libre Service Congelé » en 800g, 400g ou
320g jusqu’aux étuis « Libre Service Frais » Bio et Fresh de 100g, l’offre OSO se veut résolument
flexible et en constante adaptation aux évolutions des attentes des consommateurs et de leurs
moments de consommation.
OSO veut s’imposer comme un « créateur de solutions gastronomiques, un inventeur d’instants
repas » où la Gambas de Madagascar est mise en valeur par des préparations et des présentations
innovantes pour les rayons « frais ».
Section 2 : Système de Commande
21. Processus de Recherche/Choix - Point de Livraison
La gestion des approvisionnements est une composante stratégique pour la LGA du fait de la
ramification des processus structurant le fonctionnement de l’approvisionnement, du mode de
gestion et de l’organisation
De ce fait, le secteur approvisionnement et le service achat sur Antananarivo jouent un rôle très
important sur la recherche, le choix et la négociation avec les fournisseurs.
55
Il est donc nécessaire de connaître les actions stratégiques du secteur approvisionnement et le
service achat sur Antananarivo.
Il nous arrive souvent de confondre ces deux termes alors qu’ils diffèrent par plusieurs critères.
� L’Achat
Le terme « achat » englobe la définition et l’actualisation des besoins sur les plans qualitatif et
quantitatif, la prospection et l’évaluation du marché fournisseur, la préparation, la négociation, la
conclusion, la gestion des contrats d’achats. L’achat concerne également la diffusion de
l’information sur les choix des couples « produits / fournisseurs », les éventuelles prestations
associées, le suivi des contrats, l’évaluation des fournitures et ce par rapport aux attentes des
utilisateurs et le règlement des litiges y afférents.
� L’Approvisionnement
Quant à « l’approvisionnement », ç’est plus spécifique car il relève de la programmation des
commandes, des livraisons et des stocks et ce en fonction des rythmes d’utilisation des produits. Par
ailleurs, ce terme touche la gestion des flux physiques, comptables et administratifs des produits
commandés et livrés aux services utilisateurs, ainsi que la sécurité d’approvisionnement et de
stockage des produits « entrants » dans l’établissement.
Le site d’exploitation de OSO Farming est doté d’un service approvisionnement qui assure les
traitements de tous les besoins exprimés par chaque département et service au sein de la société et
ce après validation de la demande d’approvisionnement « DA » par le responsable habilité.
Dans le cadre des traitements des besoins enregistrés et reçus à son niveau, le département
approvisionnement se réfère systématiquement aux six critères suivants : la quantité, la qualité, le
délai, le lieu, la source et le coût.
56
En tant que société appartenant au groupe OSO et vu la complémentarité des activités des deux
sociétés au sein de ce groupe à l’occasion des traitements des besoins urgents de la société, OSO
Farming a les possibilités d’étendre ses collaborations avec la société OSO Fishing afin d’honorer à
temps les besoins de l’utilisateur et d’éviter ainsi toute rupture des activités de l’entreprise.
� Les objectifs de la politique d’approvisionnement
Les objectifs sont :
• de fournir, au moment voulu, les matériels ou équipements nécessaires à tous les
départements pour éviter toute rupture ou ralentissement du processus productif
• de s’assurer de la qualité et de la fiabilité des approvisionnements
• de rechercher les coûts minimum (coût d’achat, coût de transport) tout en considérant
l’aspect qualité de la marchandise
� Objectifs de quantité
Les utilisateurs quantifient et déterminent directement leurs besoins en matériels qui leur
permettent de fonctionner sans rupture et sans augmentation de stock. Le surplus des stock
pourrait engendrer un coût supplémentaire pour l’entreprise.
Les approvisionneurs et les acheteurs agissent à leur niveau pour les honorer tout en
respectant la procédure habituelle.
� Objectifs de qualité
La quantité des matériels achetés doit correspondre à la demande des utilisateurs.
57
Dans la DA ou Demande d’Approvisionnement, les caractéristiques des matériels à acquérir
doivent être spécifiés à l’avance (marque, référence, dimension,…) pour éviter toute non-
conformité.
Pour les matériels qui sont en contact direct avec les produits, une fiche technique et un
document de sécurité sont nécessairement demandés avant lancement des commandes. Ce
sont les besoins des départements qualité et usine qui nécessitent l’usage de ces fiches.
De telle précaution est prise afin d’éviter l’infection des produits de la société par des produits
chimiques ou autres.
A titre d’exemple, à l’occasion de l’émission d’une commande de gants pour les travailleurs de
l’usine, les gants recherchés doivent être réservés à un usage alimentaire et non faits par des
produits chimiques. Pour s’en assurer il faut demander au fournisseur la fiche technique de ces
équipements.
Une demande d’échantillon du matériel commandé auprès du fournisseur peut être également
fait par le service achat, avant confirmation de la commande et ce afin de s’assurer de la
qualité du matériel.
� Objectifs du coût et du délai
Dans le cadre de sa politique d’achat, la OSO Farming s’efforce de s’approvisionner au moindre
coût auprès de ses fournisseurs tout en tenant compte de la qualité de la marque des matériels
achetés et des autres critères rentrant dans l’acquisition de la marchandise, y compris les coûts
annexes comme les frais de transport.
Il appartient également aux acheteurs de négocier avec les fournisseurs sur les termes du délai
de livraison des biens commandés.
� Le processus de demande d’achat
58
Ci-après suit le circuit d’établissement, de traitement et de validation des « Demandes
d’Approvisionnement » ou « DA » en import ou local, en partant de son émission par
l’utilisateur jusqu’à la validation de la commande auprès d’un fournisseur.
Action Document Acteur
1. Demande d’utilisation Matériel
Avec signature du responsable de département
DA Utilisateur
2. Traitement de la DA
- distinction en achat local et achat import
- demande de cotation / Etablissement de la demande de pro
forma avec numérotation
- visa de la direction technique
DDP ou
DDE COTATION
Responsable
Approvisionnement
Site
3. Demande de cotation auprès du Service Achat
Copie Direction / Logistique
Fax / Mail Responsable
Approvisionnement
Site
4. Lancement des appels d’offres DDP ou
DDE COTATION
Responsable Achat
1. Si achat local
Action Document Acteur
a. Réception et transmission des offres « fournisseur » au
Responsable Approvisionnement Site / Direction Technique
Offres Acheteur Local
b. Validation de l’offre retenue par le Responsable
Approvisionneur Site et la Direction Technique du site
Email+offre DT / Responsable
Approvisionnement
59
Site
c. Accord de la Direction générale Acheteur
d. Etablissement d’un bon de commande signé par le
Responsable Logistique et le Directeur Administratif et
Financier
BC Acheteur local /
Responsable
Logistique / DAF
e. Achat auprès du fournisseur Acheteur local
f. Expédition de la marchandise sur site Acheteur local /
Responsable
Logistique
2. Si achat import
Action Document Acteur
a. Etablissement de la demande d’appel d’offre
Lancement
DDP Responsable Achat
b. Transmission des offres à la direction technique Site pour
comparaison qualité/prix/technicité des offres
Offres Responsable Achat
c. Validation de l’offre retenue Email+offre DT / Responsable
Approvisionnement
Site
d. Avis et accord de la direction technique / direction
d’exploitation / direction générale
Responsable Achat /
DT / DE / DG
e. Confirmation de la commande auprès du fournisseur avec
numérotation
CTB Responsable Achat
f. Suivi de la mise à disposition des marchandises pour
enlèvement
Facture Fournisseur /
Responsable
60
Groupage et expédition Liste de colisage Logistique / SDV
g. Dédouanement (Tananarive si aérien, Majunga si
maritime)
Responsable
logistique
h. Expédition de la marchandise sur site Responsable Achat /
Responsable
Logistique
i. Entrée des marchandises au magasin Responsable
Approvisionnement
j. Mise à disposition au Magasin Utilisateur
� Les objectifs de l’élaboration d’une stratégie d’approvisionnement
1. Faire connaître les nouvelles stratégies dans le domaine de l’approvisionnement.
2. Permettre aux participants de mieux maîtriser les principaux concepts à la gestion des
approvisionnements : outil de communication et stratégie globale par secteur,
3. Favoriser le développement et le renforcement de l'habileté de négociation dans un
contexte de mondialisation des marchés.
4. Échanger sur des aspects méthodologiques essentiels dans le cadre de la recherche en
approvisionnement : rôle et impact des nouvelles technologies de l’information (« reverse
action », intégration des fournisseurs dans les systèmes de gestion)
La préparation d'une stratégie d’approvisionnement comporte :
• la confirmation des résultats attendus;
• le choix et l'élaboration de la méthode de sélection, y compris le nombre d'étapes
constituant le processus.
• la définition et la confirmation des critères de sélection (fondés sur les principaux
indicateurs de succès)
• les principes guidant le choix d'une méthode de sélection
61
• les défis
• la vision d’avenir.
� Identification des commandes selon le degré d’urgence
Les utilisateurs établissent leur DA tout en précisant le type de la commande : « commande
flash » ou « commande normale ».
Ce critère doit être mentionné après une vision réelle du stock au magasin de stockage et du
degré d’urgence dans l’acquisition du matériel ou de l’équipement.
Avant le lancement du traitement d’une nouvelle DA, les approvisionneurs se doivent de
connaître la situation de stock des matériels et équipements au niveau du magasin central et
de tenir informés les demandeurs.
� Statistique et catégorisation des DA traitées par mois
DA
DPT
DA NORMALE DA FLASH
ADMINISTRATION 01 02
BASE VIE 04 02
ECLOSERIE 02 03
DISPENSAIRE 01 01
AEROMARINE 01 01
QUALITE 04 02
USINE 05 03
SECURITE 01 01
LABORATOIRE FERME 02 02
62
LABORATOIRE PCR 02 02
MAINTENANCE INDUSTRIELLE 05 05
MAINTENANCE ROULANTE 02 04
MAINTENANCE GENERALE 02 03
FERME 05 03
ENVIRONNEMENT 01 01
AGENCE DIEGO 01 01
MAGASIN CENTRAL 02 03
TOTAL DA TRAITEES 41 39
Les statistiques ci-dessus nous renseignent que bon nombre de départements recourent à la
pratique de plusieurs DA flash par mois.
Il importe alors aux approvisionneurs de suggérer aux utilisateurs d’établir une DA globale et
périodique dans le but d’éviter les commandes flash, qui sont très coûteuses pour la société et
pouvant entraîner un impact majeur au budget annuel.
Pour les commandes normales, l’utilisateur se doit de préparer une DA à au moins un mois à
l’avance de la date de livraison souhaitée des marchandises demandées.
Pour les commandes flash en import ou en local, la procédure s’avère n’être pas respectée
surtout sur le plan de comparaison d’offre. Car il se peut qu’il n’y ait que deux fournisseurs.
Cela pourrait éviter la perte de temps.
Les coûts des commandes flash sont aussi très élevés car c’est la rapide ou l’immédiate
livraison qui entre en jeu.
63
� Choix du Fournisseur
Le choix d’un fournisseur est le résultat de la négociation commerciale entre deux parties (acheteurs
- vendeurs). Ces derniers fournissant des biens et services à l’autre, moyennant un prix et des
conditions générales telles que délais de paiement, durée de l’accord, engagement sur les quantités
à acheter, et les qualités conformes. Grâce à des outils Internet, ces deux parties peuvent conclure
un accord qui les engage à mettre en exergue un contrat jusqu’à la livraison totale des marchandises
et le paiement du fournisseur.
• A priori, les acheteurs doivent savoir les besoins de l’entreprise. Ils doivent posséder un
cahier des charges incluant les volumes, les spécifications techniques, le niveau de service
attendu, le mode d’expédition et les lieux de livraison.
Cette étape est fondamentale car elle permet d’une part de rationaliser les besoins et de mettre tous
les acteurs de l’entreprise en diapason, et d’autre part de s’adresser au marché de façon claire et
identique pour tous.
• L’étape suivante consiste à analyser le marché. C'est-à-dire, connaître les fournisseurs qui
pourraient répondre aux besoins des utilisateurs, leurs localisations, leur processus de
fabrication, leurs principaux facteurs de coûts, et le rapport entre l’offre et la demande.
• Ensuite, rédigez l’appel d’offres.
• Faire le dépouillement des offres et l’analyse des résultats.
• Analyser les forces/faiblesses de chacune des parties.
• Mettre en œuvre une stratégie d’attaque selon les propositions de chaque fournisseur
• Passer à l’acte de négociation
• Et enfin, la contractualisation.
� Point de Livraison
Le choix du fournisseur se fait, soit en local, soit en import.
De ce fait, les délais d’expédition jouent un rôle très important afin de solliciter la livraison souhaitée
par les utilisateurs sur sites.
Pour les achats locaux, la livraison des marchandises se fait par voie terrestre (camion de location via
Antananarivo - Sites), ou par voie aérienne (fret de Antananarivo pour Diégo), et parfois aussi par
64
voie maritime (camion de location d’Antananarivo pour Majunga et partir par un bateau pour
destination Nosy-be).
Les marchandises achetées sur Antananarivo ou venant de l’import sont acheminées par le camion
via Antananarivo vers le site. Le camion étant immobilisé jusqu’à ce qu’il soit plein et rentable pour la
société.
Lorsque le prix des articles est quasiment le même que ce soit sur Antananarivo ou Diégo ou
Ambilobe, on procède directement à l’achat sur le lieu le plus proche du site. Cette pratique est
fondamentale lorsqu’il y a des urgences.
Pour des marchandises achetées sur Majunga, elles sont à meilleur prix par rapport à celles achetées
sur Tana ou ailleurs. De plus, il est toujours avantageux d’acheter des articles sur ce lieu lorsqu’ un
bateau part pour Nosy be avec des marchandises dédouanées à Majunga.
Pour les achats en import, la livraison se fait soit en maritime soit en aérien.
Le moyen de locomotion dépend du prix de transport, de la date de livraison souhaitée, de l’urgence,
de la caractéristique du produit, de sa quantité et de son volume.
22. Fournisseur Local/Etranger
Le tableau ci-dessous fait apparaître quelques articles essentiels souvent achetés en Local et en
Import avec leur fournisseur habituel et sa localisation :
FOURNISSEURS
LOCAUX
LOCALISATION CARACTERISTIQUE DES ARTICLES
Collecteur : Mme
Jacqueline
Antsiranana Moule et Calmar : aliments des
géniteurs de l’écloserie
TOTAL / GALANA Antsiranana / Nosy be Lubrifiant ; carburant : bateau et les
engins roulants
TOTAL / GALANA Antsiranana Gaz : oxygène, acétylène, butane
SECREN Antsiranana Confection, réparation, rembobinage
des moteurs
Collecteurs Village d’Ampapamena Crabe : aliments des géniteurs de
l’écloserie
65
Collecteur : GOOLAM Antsiranana Carbonate de calcium : pour les bassins
de la ferme
Colleteur Ambilobe Fruits et légumes : base vie
STAR Ambilobe Boisson : base vie
CIAM Antananarivo Petites boites de conserves et
consommables: base vie
RMB / Q2000 / ROOLA
TRADE
Antananarivo Matériels et outillages de la
maintenance.
HFF Antananarivo Pièces de rechange des matériaux
roulants et techniques
SMEF Antananarivo Pièces de rechanges des matériaux
frigorifiques de l’usine
CERNOL Antananarivo Produits d’entretien de l’usine
SUPER AUTOS /
SOCIMEX
Antsiranana / Antananarivo Pneus et chambres à air
NEWPACK Antananarivo Suremballage des produits finis
Confectionneur :
LALATIANA
Majunga Tenues de travail de personnel de la
société
Collecteur : Mme
Haingo
Majunga Chaux vive et chaux éteinte : pour les
bassins de la ferme
TAPORY Majunga Matériaux de construction
FOURNISSEURS
ETRANGERS
LOCALISATION CARACTERISTIQUES DES ARTICLES
TSD : Tours Services
Distribution
Europe Véhicules, Pneumatiques et Matériels
agricoles
MATAL S.A Europe Soudures - brasures
AUSTRAL ASSOCIATES Europe Produits agricoles – engrais
LE GOUESSANT
AQUACULTURE
Europe Aliments pour crevette
AQUATYCA Europe Aliments de croissance crevette
MANUTAN / ETI Europe Manutention / outillage des machines
BOBET MATERIEL Europe Matériels et outils à main de qualité
FISHER BIOBLOCK /
HUMEAU / VWR
Europe Matériels de laboratoire
66
France
AQUANCULTURE
Europe Mailles des bassins
NPI / AUSTRAL
ASSOCIATES
Europe Pièces de rechanges des engins
roulants, des matériels industriels
BIO UV Europe Matériels de stérilisation
AKZO NOBEL Afrique du Sud Peinture antirouille pour l’usine
MANUTAN Europe Tenues anti-froid : gant, cagoule, botte,
veste et pantalon
LABOVER EUROPE Réactifs et petits matériels pour
analyse
Section 3 : Pratique de Stock – Stockage
31. Procédure Scientifique / Pratique
Les stocks représentent des biens achetés, transformés ou à vendre dans l’entreprise à un moment
donné.
Pour OSO Farming, les stocks sont à utiliser ultérieurement par les utilisateurs et non pas à vendre. Ils
représentent également, de manière habituelle, l’ensemble des biens qui interviennent dans le cycle
d’exploitation de la société soit au terme d’un processus de production à venir, soit pour être
consommé au premier usage.
Le stockage est l’action d’entreposer, c’est à dire de placer à un endroit identifié des objets ou des
matières dont on veut disposer rapidement en cas de besoin.
Pour OSO Farming, la pratique de stockage est spécifique et bien identifié avant que les articles ne
fassent l’objet d’une entrée en magasin.
Une procédure bien définie est à appliquer par les approvisionneurs du site et le personnel du
magasin de stockage final des marchandises sous le nom habituel de « magasin central ».
D’abord, les logistiques du site acheminent les marchandises arrivées dans un local dont les
approvisionneurs seuls ont la clé.
67
Marchandises acheminées, les approvisionneurs fournissent les documents nécessaires (facture
fournisseur, Bon de Livraison) au personnel du magasin central.
Les approvisionneurs ont droit à 48h pour garder les marchandises dans leur local.
La réception des marchandises entre les deux parties se fait dans un délai déterminé (soit 1h dans la
matinée et 1 h dans l’après midi).
Les marchandises sont acheminées dans le magasin central après vérification de la quantité livrée, et
la conformité des articles selon le bon de livraison du fournisseur « BL » et le bon de commande
« BC » .C’est après ces étapes sus citées que les utilisateurs ont le privilège de faire sortir les
matériels qui leur sont destinés et leur sont utiles à un moment voulu.
Les marchandises entrant au magasin central seront enregistrées à l’aide d’un outil informatique et
d’un système d’information performant pour que les utilisateurs aient la visibilité des articles
existant dans l’entrepôt.
La réception des marchandises est contrôlée par le magasinier. Il établit un Bon de Réception « BR ».
Le Bon de Réception comporte de nombreuses indications :
• Le nom du fournisseur
• La date
• Le numéro du Bon de Commande et la date de commande.
Les entrées en stock des matériels/intrants et des outils utiles à des travaux sont évaluées par la
méthode FIFO (Premier Entré Premier Sorti).
Exemple : Le département qualité a en stock 100 paires de gants anti-chaleur. 50 paires sont arrivées
le 15/01/2009 au prix de Ar 31646 par le fournisseur BATPRO TANA et 50 paires autres sont arrivées
le 28/02/2009 au prix de Ar 32000 par le fournisseur BONNET ET FILS TANA. Si le département
qualité demande à faire sortir 50 paires, les 50 paires de gants livrés par BATPRO seront sorties en
premier et ceux de BONNET restent en stock. Par contre, si ce département demande à faire sortir
ces 100 paires de gants, ils seront tous évalués selon leur prix respectif, le nom du fournisseur, la
date d’entrée en stock et bien sûr la quantité.
Pour le cas des aliments de crevette, les produits pour les bassins (chaux vives, chaux éteinte,
carbonate de calcium,…), les fruits et légumes destinés à la base vie, ils ne sont pas stockés au
68
magasin central. Ces deux départements ont chacun leur magasin tampon et également, ils utilisent
la méthode FIFO pour pouvoir gérer leur stock.
Pour ces genres d’articles, les approvisionneurs fournissent toujours les documents y afférents et les
transmettent au responsable du magasin central pour qu’ils puissent enregistrer les marchandises
arrivées sur site.
• Rôles du magasin central :
Fonction Gestion
• Approvisionner les secteurs de
production
Les utilisateurs viennent chercher au magasin
tout ce dont ils ont besoin pour leurs travaux.
• Disposer d’un stock suffisant
Il est important que le magasin soit en mesure
de répondre aux demandes des utilisateurs. Si
ça ne pas le cas, le magasin est en rupture de
stock et les ateliers ne peuvent plus travailler.
Cette situation aurait des impacts majeurs pour
OSO Farming.
• Approvisionner un magasin
A sa demande, le magasin est approvisionné
par le service des achats qui effectue les
commandes et surveille les livraisons.
• Limiter les stocks
Le magasin est une réserve de fournitures. Il
doit en contenir assez pour répondre aux
besoins de la production mais sans excès. En
effet, stocker des marchandises coûte de
l’argent car il faut les acheter mais aussi les
ranger, ce qui suppose de la place, des
rayonnages et de la manutention.
69
• Gestion du niveau des stocks : maximum, alerte et sécurité
1- Le stock maximum : c'est-à-dire la quantité maximale de matériel à stocker
2- Le stock de sécurité : Ce stock correspond à la quantité minimale qu’il faut conserver
pour éviter d’être en rupture de stock s’il se produit un évènement imprévu.
3- Le stock d’alerte : Ce stock correspond à un niveau qui déclenche, une fois atteint, le
processus de réapprovisionnement. Ce niveau doit être suffisamment important
pour éviter que le stock de sécurité ne soit atteint entre la commande et la livraison.
• Consulter et mettre à jour l’état de stock
Afin d’éviter toute rupture des stocks, il est très important de les tenir à jour.
Une documentation spécifique permet une gestion correcte de ceux-ci.
Ces documents sont les Bons d’Entrées « BE » ; les Bons de Sorties « BS » ; les Fiches De Stock
« FDS ».
32. Catégorie de Produits / Matériels
Chaque article du magasin central est imputé de façon à être distingué par famille et par catégorie
d’article.
Ci- après un échantillon de la liste au magasin central :
70
FAMILLE GROUPE SOUS GROUPE CATEGORIE DESIGNATION
Aliments de crevettes et
produits d’entretienn des
bassins
Aliments de
crevettes ETE
Grossissement
ETE GR8
Aliment Grossissement
ETE GR8 en 25Kg
Aliments de crevettes et
produits d’entretien des
bassins
Aliments de
crevettes ETE
Pré
grossissement
B PG1
Aliment Pré grossissement
B PG1 en 25Kg
Combustibles/Lubrifiants
et Gaz
Carburants Carburants Essence Essence SP 91
non détaxé
Combustibles/Lubrifiants
et Gaz
Lubrifiants Huile Lubrifiant Huile 2 temps
Gulf Pride 3000
Matériels de pêche et
sécurité
Matériels de
pêche
chalutage
industriel
Maille Matériels de
pêche
Maille PEHD 8mm
largeur 120cm
Matériels de pêche et
sécurité
Matériels de
pêche
chalutage
industriel
Extincteur Matériels de
sécurité
Extincteur à
poudre CO2 / 2Kg
Pièces de rechange Matériels
hydrauliques,
pompes
Moto pompe
CALPEDA
Pièce de
rechange
Joint torique REP
27.08
71
CHAPITRE II : POLITIQUE DE PRODUCTION-DISTRIBUTION
Section 1 : Opération de Pêcherie
11. Système de Pêche / Transport
DIAGRAMME DE PECHE ET TRAITEMENT DES CREVETTES SUR LES BASSINS
SORTIE MOINE
RECUPERATION EN CAGETTES
ABATTAGE DES CREVETTES DANS DE
L’EAU GLACEE
TRIAGE SUR TABLE
PESAGE PAR 11 kg
TREMPAGE MBS
MISE EN CAGETTES SOUS GLACE
GLACAGE
TRANSFERT EN CUVES ISOTHERMES
TRANSFERT DES PRODUITS A L’USINE
Crevettes vivantes
T° crevette : ≤ + 10°C
T° crevette : ≤ + 10°C
T° crevette : ≤ + 10°C
72
DIAGRAMME DE TRANSFERT ET D’EXPEDITION DES PRODUITS FINIS
STOCKAGE DES PRODUITS FINIS A -25°C
CHARGEMENT DES PALETTES SUR DES REMORQUES
POSE DES COUVERTURES ISOTHERMES ENVELOPPANT
LES PALETTES
MANUTENTION RAPIDE ET TRANSFERT EFFECTUE LA
NUIT
TRANSFERT DES PRODUITS FINIS A
L’EMBARCADERE PAR DES REMORQUES
Proximité du débarcadère
CHARGEMENT DES MASTERS DANS DES REEFER
-25°C SUR UNE BARGE
MANUTENTION RAPIDE, CONTENEUR BRANCHE
ET DESCENDU EN FROID
TRANSPORT MARITIME
T°crevette ≤ -18°C
T° crevette < -18°C
T°crevette < -18°C
T° crevette < -18°C
73
12. Conditionneur - Stockeur
DESCRIPTION DES EMBALLAGES
Conditionnement en boîte de 6 kg :
Fond • Grammage : 799 ABX
• Traitement : polyéthylène intérieur et extérieur
• Dimensions extérieures : 480 x 305 x 80 mm
• Système de mise en volume : loquets latéraux
Feuille plastique • Polyéthylène 40µ 610 x 500mm
Poche plastique • Polyéthylène 40µ 700 x 450mm
Couvercle • Grammage : 799 ABX
• Traitement : polyéthylène intérieur et extérieur
• Dimensions extérieures : 490 x 305 x 82 mm
• Système de mise en volume : loquets latéraux
Master • Boîtes cerclées par 2
• Cerclage polypropylène épaisse 0.55 mm x largeur 12
mm
Conditionnement en boîte de 2kg :
Fond • Grammage : 355 ABX
• Traitement : polyéthylène intérieur et extérieur
• Dimensions extérieurs : 283 x 216 x 64 mm
• Système de mise en volume : pliages latéraux
Film plastique • Film thermo retractable 15 µ large 355 mm
Couvercle • Grammage : 355 ABX
• Traitement : polyéthylène intérieur et extérieur
• Dimensions extérieures : 287 x 220 x 64 mm
• Système de mise en volume : collage
Master • 6 inners de 2 kg par master
• Fermeture par scotch transparente de 50 mm de largeur
74
Conditionnement en sachet de 500g :
Sachet plastique • Polyéthylène transparent 80 µ 310 x 210 mm
Etiquette • Dimensions 195 x 55 mm
Master • 20 sachets de 500g par master
• Fermeture par scotch transparente de 50mm de largeur
Les produits finis seront stockés dans des chambres froides de -25°C avant expédition dans les
pays de destination (pays de l’Europe).
Section 2 : Structure de Culture Crevettière
21. Larverie / Ecloserie
SELECTIONS DES GENITEURS
MATURATION
PONTE/ECLOSION
ELEVAGE LARVAIRE
Cultures d’algues
NURSERIE
TRANSFERT SUR LA FERME
75
La culture de crevette débute à la production des post larves à l’écloserie.
L’écloserie ç’est un établissement d’aquaculture destiné à la reproduction des géniteurs et à
l’obtention de jeunes larves.
De ce fait, un contrôle régulier et systématique est strictement obligatoire afin d’obtenir de jeunes
larves saines et robustes.
Ces dernières seront alors transférées dans les bassins de grossissement et traitées afin d’être
pêchées.
PHOTO ECLOSERIE
22. Elevagerie Crevettes
76
PREPARATION DES BASSINS
ENCEMENCEMENTS
GROSSISSEMENT
PECHE
TRANSPORT A L’USINE
L’élevage des crevettes ou crevetticulture est une branche de l’aquaculture qui consiste en l’élevage
de crevettes marines pour la consommation humaine.
Pour pouvoir élever les crevettes selon la norme et dans de bonnes conditions environnementales, la
possession d’une écloserie, des bassins d’élevage et de l’usine de conditionnement est primordiale.
Section 3 :
Section 3 : Pack/Packaging
L’ECLOSERIE BASSINS D’ELEVAGE DANS L’USINE
77
31. Norme / Qualité – Traçabilité
Assurer la qualité des produits implique un suivi constant et attentif tout au long de la filière.
Depuis le stade de la production jusqu’à l’arrivée chez le consommateur (traçabilité),les produits
vont devoir affronter de nombreux dangers associés à leur préparation et présentation finale.
Comme il s’agit de produits vivants, les risques d’altération, de blessure ou de mauvaises
présentation ou encore de norme sanitaires et commerciales en vigueur sont nombreux.
Pour répondre aux exigences des consommateurs et des règlementations internationales, le terme
« qualité » doit s’appuyer sur plusieurs critères, entre autres, le respect de l’hygiène tout au long de
la filière à savoir l’hygiène du personnel, du matériel et de l’environnement proche du produit : usine
de conditionnement et de transformation, moyens de transport ; et le respect des normes standard
en matière de conditionnement et d’emballage à savoir le respect du calibrage, de la présentation,
du plan de rangement, de l’étiquetage. (phrase trop longue)
Les crevettes de OSO Farming sont reconnues de qualité supérieure du fait de leur méthode
d’élevage biologique.
Grâce à son engagement dans le label BIO, OSO Farming participe activement à la gestion durable
des ressources naturelles, tout en protégeant l’environnement des impacts négatifs communément
générés par les élevages intensifs, en respectant un cahier de charge rigoureux.
Les spécificités des crevettes OSO Farming
Agriculture Biologique
o Etude d’impact environnemental
o Préservation de la mangrove, pas de modification de l’écosystème
o Technique de production semi-intensive
o Analyse de biologie moléculaire sur tous les géniteurs et larves
o Aucun traitement antibiotique dans les bassins de grossissement
78
o Biomasse instantanée inférieure à 240gramme/m2
o Durée de séchage au minimum 15jours entre les cycles d’élevage
o Fertilisation uniquement avec des produits naturels
o Aliments certifiés AB
Voici la chaîne qu’il faudrait suivre pour le traitement des crevettes dans l’usine de
conditionnement :
CALIBRAGE
TRANSFORMATION
RANGEMENT EN MOULES
CONGELATION
EMBALLAGE
EXPORTATION
32. Conditionnement / Emballage
Les produits de OSO Farming sont destinés à des marchés hautement sophistiqués, dans ce cas, ces
produits et les emballages devront affronter la concurrence à un niveau où la qualité requise est très
difficile à réaliser. Les produits auront beau être d’une excellente qualité, ils ne seront jamais
acceptés par le client s’ils ne sont pas au moins emballés de façon adéquate pour la distribution.
79
DESCRIPTION DES EMBALLAGES
Conditionnement en boîte de 6 kg :
Fond • Grammage : 799 ABX
• Traitement : polyéthylène intérieur et extérieur
• Dimensions extérieures : 480 x 305 x 80 mm
• Système de mise en volume : loquets latéraux
Feuille plastique • Polyéthylène 40µ 610 x 500mm
Poche plastique • Polyéthylène 40µ 700 x 450mm
Couvercle • Grammage : 799 ABX
• Traitement : polyéthylène intérieur et extérieur
• Dimensions extérieures : 490 x 305 x 82 mm
• Système de mise en volume : loquets latéraux
Master • Boîtes cerclées par 2
• Cerclage polypropylène épaisse 0.55 mm x largeur 12
mm
Conditionnement en boîte de 2kg :
Fond • Grammage : 355 ABX
• Traitement : polyéthylène intérieur et extérieur
• Dimensions extérieurs : 283 x 216 x 64 mm
• Système de mise en volume : pliages latéraux
Film plastique • Film thermo retractable 15 µ large 355 mm
Couvercle • Grammage : 355 ABX
• Traitement : polyéthylène intérieur et extérieur
• Dimensions extérieures : 287 x 220 x 64 mm
• Système de mise en volume : collage
Master • 6 inners de 2 kg par master
• Fermeture par scotch transparente de 50 mm de largeur
80
Conditionnement en sachet de 500g :
Sachet plastique • Polyéthylène transparent 80 µ 310 x 210 mm
Etiquette • Dimensions 195 x 55 mm
Master • 20 sachets de 500g par master
• Fermeture par scotch transparente de 50mm de largeur
CHAPITRE III : POLITIQUE DE COMMUNICATION-COUT/TARIF-PRIX
Section 1: Pull/Push- e.Marketing
11. Scénaris d’Auxiliaire Transporteur
Pour faire connaître ses produits, l’intermédiaire de l’OSO Farming s’engage à réceptionner les
produits arrivés au port de destination. Il se charge de la distribution de ces produits dans les
supermarchés de l’Europe. L’emballage et sa qualité biologique attirent les gens à goûter, et à
consommer davantage. La caractéristique des crevettes de OSO Farming est unique au monde, et
ç’est une opportunité pour la société de couvrir le marché et de vendre encore plus.
OSO Farming dispose également d’un système publicitaire qui propose une dégustation. Le salon de
dégustation et d’appréciation est spécialement réservé aux gens de classe supérieure. La publicité
sera diffusé à l’antenne de la télévision,dans les journaux pour un large public cible. Le goût, la
saveur des crevettes biologiques de Madagascar est reconnue par toute la population européenne et
par conséquent, favorise la rentabilité de la société.
Salon Seafood à Bruxelles en
2005
81
12. Marketing Direct
PUSH
PULL
Le Push Marketing est la méthode la plus utilisée car OSO Farming s’engage à ce que la quantité et la
qualité des produits soient atteintes. OSO Farming s’occupe de l’expédition jusqu’au port de
destination.
OSO Delta est responsable de la distribution.
OSO DELTA PECHE
Les produits exportés par le groupe OSO, que ce soit les crevettes d’élevage de OSO Farming ou les
crevettes sauvages issues des pêches en mer faite par OSO Fishing, sont acheminés directement par
containers à la société OSO-Delta Pêche sise en France et dont le siège se trouve à Marseille.
OSO FARMING LGA
S.A OSO DELTA PECHE Pays de l’Europe
OSO FARMING LGA SA OSO DELTA PËCHE PAYS DE L’EUROPE
82
En effet, c’est cette société qui garantit la distribution des produits de OSO Madagascar auprès de
ses gros clients en Europe (Carrefour,…). Dans ce cadre, elle est en relation directe avec les clients et
conclut avec eux les critères, les caractéristiques et les spécificités des produits à livrer. Dans ce
cadre, OSO-Delta pêche collabore étroitement avec l’unité de production telle que OSO Farming et
assure la gestion des commandes, le suivi des productions et définit les spécificités sur les normes de
qualité à respecter par type de produit
Section 2 : Structuration Coût / Revient
21. Investissement en Matières/Matériaux
OSO Farming prévoit et établit chaque début d’année un budget financier permettant de satisfaire
les besoins de chaque département tout au long de l’année.
Chaque département a son budget unique qui leur permettra d’entreprendre un suivi de bord et de
bien gérer sa DA lancée aux approvisionneurs.
Les budgets établis par les chefs de département passent par les Directeurs Administratifs et
Financiers, les Contrôleurs de Gestion et le Président Directeur Général avant d’être validés. Et ç’est
après une étude approfondie qu’ils seront appliqués.
Le budget doit ajuster les projets et « l’idéal », aux ressources.
Il doit permettre à l’entreprise :
• De déterminer les fonds à rechercher, publics ou privés, une fois évaluées les ressources
propres ;
• D’associer les objectifs à des plans d’action concrets ;
• De se servir du budget comme outil de négociation avec les partenaires, notamment les
partenaires subventionnels ;
• De se servir d’outil de pilotage, avec les différents « centres de responsabilité » ;
• D’être aussi le repère pour mesurer les écarts en cours d’année qui constituent des outils
d’alerte pour la direction en cas de variations importantes.
83
L’élaboration d’un budget est par ailleurs nécessaire pour les associations reconnues d’utilité
publique ou les associations bénéficiant d’un financement public.
Au-delà de ce budget, les demandes d’approvisionnement de chaque département parviennent
systématiquement aux approvisionneurs.
Se référant au budget de l’entreprise et dans le cadre de leurs missions, les acheteurs doivent
judicieusement faire le choix des fournisseurs en fonction du meilleur prix afin que les moyens
financiers puissent correspondre au pouvoir d’achat et ne dépassent pas les dépenses prévues pour
l’année.
Les acheteurs doivent donc être capables de négocier avec les fournisseurs pour avoir des
marchandises conformes aux besoins du demandeur et ce, à un prix convenable, un mode et une
modalité de paiement raisonnables. Le respect du délai de livraison étant l’un des critères à voir de
près aussi.
Les acheteurs sur Antananarivo doivent recevoir au moins quatre offres de fournisseurs différents
afin de pouvoir comparer les prix et les conditions y afférentes avant de fixer leur choix.
Cela est valable pour tout achat que ce soit en local ou en import.
Sauf pour les urgences à signaler, deux devis suffisent afin d’honorer le plus tôt les besoins du
demandeur.
Dans ce cas, cela peut coûter cher pour OSO Farming car c’est fort probable que le fournisseur
impose son prix. Et si ç’est un achat à l’import, ce sera encore plus coûteux du fait que la
marchandise doit être envoyée par voie aérienne.
C’est dans ce cadre et selon le degré d’urgence des marchandises qu’on doit fixer le mode de
transport de la marchandise jusqu’à son acheminement sur le site.
Le délai de livraison joue un rôle majeur dans le bon fonctionnement du cadre approvisionnement –
achat - logistique.
84
Les approvisionneurs doivent s’assurer que les articles demandés par les utilisateurs sont bien
référenciés et que le délai de livraison souhaitée par l’utilisateur permette aux acheteurs de faire une
cotation de prix que ce soit en import ou en local. Ils doivent assurer le suivi du dossier parce qu’ils
sont les intermédiaires entre les acheteurs et les utilisateurs.
Quant aux acheteurs, ils doivent présenter aux approvisionneurs et le chef du département des devis
des fournisseurs interrogés afin que ce dernier puisse valider une offre selon la conformité, la
disponibilité des marchandises chez le fournisseur, le prix en se référant au budget annuel, et le délai
de livraison.
Par la suite, le responsable logistique assure les détails et modalités pratiques de la livraison jusqu’au
site de destination.
Toutefois, il est à noter que la durée du temps enregistré entre le lancement d’une commande et
l’attente de la livraison de la marchandise peut engendrer des répercussions sur la marche des
activités de la société.
On pourrait rencontrer par exemple des problèmes liés à la situation de trésorerie (absence de fond,
attente paiement par avance,…) ; et accentuer le retard de livraison des marchandises.
Il en résulte alors que le service logistique et la comptabilité doivent accorder beaucoup d’attention à
ce délai de livraison pour éviter les effets néfastes qui pourront mettre en danger la marche de la
société.
Ci-dessous les matériels courants d’investissement pour OSO Farming :
• Parc automobile – moto - quad
• Parc de matériels informatiques
• Les moteurs de fonctionnement dans l’usine
• Les pièces de rechanges des moteurs, des machines et des pompes
• Les pièces de rechanges du parc automobile – moto - quad
22. Fonds Investis/ Cultures Crevettes
85
Le tableau ci-dessous représente la valeur des fonds investis pour toute la consommation de OSO
Farming en 2007. C’est une somme énorme qui demande une gestion de fonds bien améliorée et un
contrôle de gestion systématique.
Le tableau nous montre que la société dépense beaucoup sur les aliments des crevettes et les
carburants/lubrifiants. Le prix et l’éloignement géographique sont les facteurs principaux des
dépenses et ensuite la quantité énorme des marchandises à acheter.
On dépense beaucoup aussi sur les emballages, les consommables et les produits d’entretien et
d’hygiène pour avoir la qualité requise selon la certification AB.
Les pièces détachées sont approvisionnées en import et en local sont vraiment coûteuses.
Les vivres ne sont pas à négliger parce qu’ils garantissent la motivation des employés. C’est le
support primordial pour effectuer les travaux de la société.
86
FONDS INVESTIS PAR PERIODE EN 2007
Postes 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Total en
Ariary
Aliments 32 275 700
703 721
651 965 633 031
299 145
486
113 169
985 602 750 822 427 966 933 310 610 830 471 396 963 838 897 438 575 680 946
1 032 792
538
6 374 042
324
Carburants &
lubrifiants
193 246
180
301 681
527 508 045 649
338 723
923
424 633
908 288 478 877 399 629 764 503 250 300 362 130 372 310 914 160 293 174 941 429 012 329
4 352 921
929
Consommables 12 016 280 49 827 223 41 657 866
36 615
918
36 896
444 49 339 494 47 975 932 57 185 722 30 347 173 109 883 896 40 452 184 71 995 914
584 194
047
Emballages 50 040 614
138 536
658 -8 161 962
60 265
424
114 913
421 70 148 365 16 703 444 79 880 972 73 825 162 186 908 720 28 715 154 31 338 336
843 114
308
Fournitures 4 190 293 6 956 392 1 530 575 3 213 230 4 298 713 6 447 344 1 740 209 3 621 741 3 750 652 6 187 678 557 093 3 651 142
46 145
063
Matériel de
pêche 80 000 6 746 000 6 826 000
Médicaments 200 697 200 697
Pièces
détachées 51 562 419 2 128 933 39 271 411
31 699
577
26 436
947 21 948 167 9 163 576 32 163 050 21 132 546 47 561 901 11 590 548 68 260 358
362 919
433
Produits de
traitement &
entretien 37 260 413 45 548 101 61 676 583
87 663
512
112 753
014 7 908 565 94 534 668 22 068 449 19 583 148 39 731 255 35 669 022 100 443 388
664 840
118
87
Vivres 4 532 692 37 283 923 41 070 670
22 951
187
21 694
895 30 876 533 36 008 094 39 851 204 39 963 282 24 216 743 26 102 766 36 806 907
361 358
895
Total
385 124
592
1 285 684
408
1 650 723
825
880 278
256
854 797
326
1 077 898
167
1 033 722
619
1 048 712
267
1 022 129
299
1 571 248
489
1 011 942
654
1 774 300
912
13 596
562 815
Source : Contrôleur de Gestion OSO Madagascar
77
PARTIE III – OSO FARMING LGA S.A : PRATIQUE OPERATOIRE DEVELOPPANTE
CHAPITRE I : POSITIONNEMENT-SYSTEME DE GOUVERNANCE
Section 1 : Triptyque Marketing d’Entreprenariat
11. Buts/Objectifs
79
D’abord, OSO Madagascar est mondialement connu comme le Spécialiste de la Gambas « HAUT DE
GAMME » de Madagascar depuis 1976.
Il représente la division agroalimentaire du groupe SOCOTA (SOciété COmmerciale de TAnanarive).
Ledit groupe exerce également des activités dans le domaine du et textile par le biais de la société
COTONA (Cotonnière d’Antsirabe) , spécialisée en filature, tissage, et teinture de tissus ainsi que par
le biais de la société COTTONLINE, spécialisée en confection de vêtements.
OSO Madagascar s’intègre verticalement depuis la pêche et l’aquaculture des crevettes jusqu’à la
distribution en Europe. Elle dispose dans la région de Maintirano d’une filiale OSO Fishing (Les
Pêcheries du Menabe et du Melaky S.A) qui participe activement au programme de gestion durable
de la biodiversité marine mené par l’Université de Genève, le WWF Madagascar et ses autres
partenaires. Grâce à l’appui local d’OSO fishing en matière technique et logistique, le programme
dispose des moyens terrestres, marins et surtout humains qui contribuent à pérenniser la démarche
de la gestion durable auprès des populations locales.
Par ailleurs, dans le Nord de Madagascar, dans la province de Diégo Suarez, OSO est le pionnier
mondial de l’aquaculture de crevettes conforme aux règles de l’Aquaculture Biologique (normes
Française et UE). Cette démarche d’élevage BIO, s’inscrit dans la stratégie d’OSO vise à réduire la
pression sur l’environnement et les ressources marines.
Son principal objectif est le « label AB ».
En effet, celui-ci exige que l’utilisation de pesticide, d’hormone de croissance ou encore de fertilisant
chimique soit totalement exclue et interdite dans la pratique de l’élevage biologique de crevettes.
Au-delà de ce label, LGA garantit que son implantation dans la région de l’Ankarana - Antsiranana
contribue positivement à son intégration sociale régionale et elle s’est également fixée comme
objectifs de préserver les équilibres environnementaux des milieux naturels environnant, tels que
ceux de la région de Parc National des Tsingy de l’Ankarana, au pied duquel la ferme BIO a été
implantée en 2001.
Cette certification officielle distingue le produit sur le marché mondial et permet à OSO de
commercialiser ses Gambas BIO au sein des pays membres de l’Union Européenne (Réglementation
UE n° 2092/91).
80
La totalité du cycle d’élevage d’OSO est systématiquement contrôlée, conformément à la
réglementation AB.
Actuellement, le secteur pêche de Madagascar traverse une période difficile à cause de la hausse du
prix de carburant.
Trois facteurs principaux expliquent ces difficultés :
• L’excédent de l’offre par rapport à la demande : ç’est une situation causée par la
multiplication de l’aquaculture
• La réduction des ressources : conséquence du développement massif de la pêche
traditionnelle
• Les facteurs climatologiques ainsi que le renchérissement du coût de l’énergie.
En outre, les acheteurs imposent des normes de qualité et des pratiques de pêche de plus en plus
exigeantes et coûteuses qui ne sont pas compensées au niveau des prix d'achat.
En conséquence, le commerce de la crevette est déficitaire aujourd’hui avec une baisse des tarifs
estimée à 30% sur le marché européen et de moins en moins compétitif sur le marché mondial.
Et comme OSO Farming est une entreprise d’aquaculture de crevette, 30% des charges d’exploitation
sont destinées au carburant.
Mais grâce à son certificat AB, elle a toujours pu surmonter les difficultés traversées par toutes les
entreprises d’aquaculture de Madagascar.
L'assurance sur la qualité des produits constitue le principal atout pour obtenir la certification bio.
C'est une garantie supplémentaire pour les consommateurs et une valeur ajoutée pour les produits
malgaches.
Et ç’est ce « label AB » qui la sauve et qui lui permet de maintenir le Leader au niveau du marché
mondial.
81
Même si la filière crevettière de Madagascar traverse une période difficile au niveau du marché
mondial, OSO Farming vise toujours le meilleur produit et ne baisse pas la tête.
Actuellement, son objectif est de pouvoir exporter 1600tonnes de crevettes par an, qui en 2007 était
encore de 1400tonnes par an.
Par contre, pour atteindre cet objectif, toute la chaîne de production devrait se plier aux règles du
« bio » intégrant et regroupant en son sein les principaux départements ci-après : l’écloserie, la
ferme d’élevage de crevette et l’usine de conditionnement de crevettes.
Elle devrait assurer également l’intégration verticale des chaînes d’approvisionnement et de
traitements, qui débutent par la production de post-larves au niveau de l’écloserie jusqu’à
l’expédition des produits finis issus de l’usine. Des contrôles formalisés sont appliqués à tous les
stades d’exploitation d’élevage et de traitements des crevettes afin d’écarter tout risque sanitaire
sur le produit.
Pour rentabiliser la société, il faut gérer selon le budget établi chaque début d’année les
approvisionnements nécessaires pour le bon fonctionnement de la chaîne de production.
Parce que pour produire, il faut s’investir. Et l’investissement devrait être bien étudié.
12. Mission/ Professionnalisme
OSO FARMING ET SON ENVIRONNEMENT :
Approche écologique :
• Une utilisation raisonnée des ressources et la mise en valeur des atouts naturels
• Bien s’intégrer sans milieu
• Des impacts limités et contrôlés
Approche sociale :
• Bien intégré dans le tissu social local
• Contribuant au développement socio-économique de la région
• Des potentiels à valoriser
82
Rechercher et appliquer des solutions alternatives pour :
• L’énergie (exemple : faisabilité du développement de l’énergie éolienne et du biogaz)
• L’assainissement (renforcement du contrôle des pollutions domestiques)
• La calorisation des déchets et des sous-produits (séchage, biogaz.)
Appuyer la gestion locale des ressources naturelles :
• Diversification de la reforestation (arbres endémiques, arbres fruitiers où à usage médicinal
• Réhabilitation des raphières (palmiers raphia en réfaction)
• Développent du Jatropha (biocarburant)
• Développement de pépinières villageoises (transfert technique, fourniture de graines)
• Valorisation des mangroves
• Education environnementale dans les écoles
Soutenir le développement d’Ampapamena (village voisin) et gérer l’afflux de la population :
• Appuyer la commune pour l’aménagement du village et la structuration de comités de
quartiers, responsabiliser sur la gestion de l’eau (bornes fontaines) et des déchets
• Poursuivre l’amélioration des conditions de vie des employés de l’entreprise et de leur
famille
Promouvoir le développement économique et social e la région de l’Ankarana :
• Services et équipements : continuer le renforcement des infrastructures de base (santé,
éducation, eau et assainissement)
• Aider les petites activités économiques adaptées au marché local et à l’environnement
• Soutenir la création de micro entreprises locales (exemple : valorisation des sous produits)
• Ecotourisme : partenariat pour améliorer les infrastructures d’accueil et le transport pour les
visiteurs, mise en valeur des compétences locales
Section 2 : Style de Management
21. Spécialiste/ Leader d’Aquacole
83
OSO Farming fait référence à la gamme de produit de l’entreprise, aux marchés sectoriels ou
régionaux qu’elle vise, aux fournisseurs qu’elle choisit, aux accords de partenariat qu’elle noue, aux
investissements qu’elle réalise et qui sont étroitement liés à sa politique financière.
Elle fait également appel à l’organisation proprement dite et ce à travers la répartition des
responsabilités et des moyens entre les divers pôles de légitimité dans l’entreprise. Il en est ainsi du
choix des personnes qui vont les diriger, de la politique à moyen et long termes pour constituer et
utiliser le patrimoine de connaissances.
Les modes de fonctionnement et d’organisation diffèrent d’une société à une autre. Cependant, la
stratégie et la politique générales adoptées, le domaine d’activité, la taille de l’entreprise et sa
maturité, son histoire et sa culture influencent l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise.
Pour réussir, OSO Farming s’est concentrée autour de deux pôles d’activités opérationnelles :
l’approvisionnement et la production.
L’approvisionnement regroupe le processus d’acquisition de l’ensemble des besoins exprimés par les
départements et dont les traitements sont assurés par les approvisionneurs du site, par le service
achat sur Antanarivo et le service logistique.
La production regroupe l’ensemble des fonctions d’élevage de crevettes, des traitements et
conditionnements des produits et l’assurance de son expédition et ce dans le cadre de sa
commercialisation vers les pays de l’Union Européenne.
Ces deux pôles sont appuyés par d'autres fonctions telles que la fonction ‘ressources humaines’ ou la
fonction maintenance.
Les clés de réussite de OSO Madagascar reposent sur les grandes fonctions qui la forment dont :
• la Recherche et le développement technologique
• l’Achat et la logistique
• la production et l’ingénierie
• le Marketing et la vente
• les Ressources humaines
• la Gestion financière et le contrôle de gestion
84
• la gestion administrative
• la sécurité
• les systèmes d'information
• la préservation de l’environnement et la qualité
Il n’est pas toujours facile de diriger et de superviser une grande entreprise comme OSO Farming
mais grâce à des structures et organisations au sein de la société et du groupe, la société assure ses
activités d’exploitation dans le cadre d’un bon esprit d’équipe. La volonté de chacun de contribuer
au développement de la société est ressentie à travers le fait que beaucoup de travailleurs
apportent leur considération au patrimoine de connaissance et d’évolution technologique.
Cela est justifié par la performance de la société dans son domaine d’activité sans oublier les facteurs
primordiaux de cette réussite qui sont des hommes et des femmes responsables.
Pour être un Leader International, OSO Farming s’illustre par une crevette Bio unique au monde. En
effet, c’est pour la première fois qu’une crevette Bio, par nature issue de l’élevage, est officiellement
certifiée par un pays de l’Union Européenne et acquiert ainsi le droit d’utilisation de la marque
publique française « AB » communément utilisée par les géants mondiaux de l’alimentaire tels que
« Danone » ou « Nestlé ». C’est un nouveau « Grand Chelem » pour les Crevettes de Madagascar
produites par OSO, la filiale agroalimentaire du Groupe SOCOTA. Il est à noter que pour la troisième
année consécutive, « Las gambas Bio OSO » ont été reconnues meilleur « Crustacé » de l’année par
les professionnels et les consommateurs français.
Pour OSO Madagascar, le fait d’être certifié par un label français constitue une porte ouverte à tous
les pays européens à travers la commercialisation de ses produits. Madagascar acquiert une
notoriété internationale grâce au fait que sa gamme de crevettes bio est l’unique gamme écoulée sur
le marché mondial.
Les activités d’exploitation de la crevette Bio de Madagascar contribuent ainsi positivement à la
protection de l’environnement local. En outre, elles sont les garants d’un développement durable des
communautés de l’Ankarana où la ferme LGA est implantée depuis 2002.
85
Ce produit biologique malagasy a été très apprécié par les consommateurs et les professionnels de
l’agroalimentaire français lors de la remise de prix des « Saveurs de l’année 2008 » dans le temple
parisien du music-hall l’Olympia.
22. Système de Direction par Objectif/ Compétence
Le groupe OSO Madagascar dispose d’une ramification bien distincte sur les deux unités de
production affiliées OSO Fishing et OSO Farming.
Ces deux unités diffèrent déjà par leurs activités, l’une « pêche responsable, crevette sauvage »,
l’autre « crevette issue de l’agriculture biologique ».
Au sein du groupe par exemple, il y a un Responsable Achats et un Responsable Logistique.
Le Responsable Achat est en collaboration étroite avec deux acheteurs au sein du groupe même et
deux approvisionneurs pour OSO Farming.
Vu le volume des « DA » pour OSO Farming, et sans parler de celle de OSO Fishing, ces trois
acheteurs assurent chacun la chaîne d’approvisionnement à partir de la cotation de prix au niveau de
plusieurs fournisseurs jusqu’à la négociation finale.
OSO Farming dispose en son sein, de 13 départements qui émettent chacun leurs besoins
systématiques aux approvisionneurs pour être traités que ce soit en flash ou en procédure normale.
Chaque département émet aux environs 100 DA par an.
Avec ces volumes de DA traitées, il leur arrive parfois de confondre celle de OSO Farming et celle de
OSO Fishing. Il leur arrive aussi d’oublier l’existence de plusieurs DA et le suivi de nombreuses
commandes.
De ce fait, il serait plus pratique et plus rentable de disposer au sein du groupe de deux Responsables
Achats, l’un s’occupant des demandes de OSO Farming et l’autre de OSO Fishing, et qui, par ailleurs
peuvent travailler en étroite collaboration pour les mêmes commandes des deux unités. Et pour cela,
86
un Responsable Achats et un acheteur suffisent pour chacune des unités au lieu de disposer d’un
Responsable Achat et de deux acheteurs pour les deux sites.
Et puisque deux Responsables Achats sont à envisager pour le groupe OSO, il serait également
évident de disposer de deux Responsables Logistiques s’occupant chacun du suivi des commandes
livrées par le fournisseur jusqu’à son acheminement sur les deux sites.
Le suivi des commandes, l’arrangement avec le fournisseur sur le mode d’expédition, les formalités
douanières sont leurs responsabilités.
En bref, une nouvelle structure est à établir au sein du groupe au niveau du service achat et de
logistique pour un bon suivi des demandes du site de production et ce, dans le but de ne pas freiner
la production et de pouvoir évaluer la compétence de chacune sur ce secteur qui tient une place
importante dans le groupe.
87
STRUCTURE ACTUELLE
Directeur Administratif et
Financier OSO Mme Maryse
Responsable Achats OSO Mme Lalaina Responsable Logistique OSO Mr Liva
Achats Import Mme
Noely
Achats Locaux
Mme Noro
OSO FARMING OSO FISHING
Directeur Administratif et
Financier OSO Mme Maryse
Responsable Achats
OSO Farming
Responsable
Logistique OSO
Farming
Responsable Achats
OSO Fishing
Responsable Logistique
OSO Fishing
Acheteur en Import et en
Local OSO Farming
Acheteur en Import et en
Local OSO Fishing
OSO FARMING OSO FISHING
SUGGESTION DE STRUCTURE
88
SO Farming dispose également d’une structure très ramifiée.
Elle a à la tête de l’entreprise un Directeur du Site. Des chefs de département, des chefs de services
et des cadres responsables qui sont sous sa tutelle.
Le Directeur du Site, suivi des chefs de département sont tous des expatriés.
Ils sont payés en devise Euro, qui dans ce sens, augmenterait les ressources allouées.
Pourtant, à Madagascar, il existe beaucoup de Malgaches qui sont capables de tenir et d’assumer la
responsabilité d’un chef de département. Les employer, rentabiliserait l’entreprise parce qu’ils sont
payés en devise Ariary : 5 Ariary=13 Euros.
Au niveau du département Maintenance, qui englobe la Maintenance Industrielle, la Maintenance
Roulante et la Maintenance Générale, un chef de département conduit et supervise la bonne marche
de celle-ci.
Avec tous les travaux de la Maintenance, deux options sont à voir et à améliorer pour sa bonne
avancée :
• Un chef de département pour trois secteurs de maintenance ne serait pas intéressant. Ces
trois secteurs nécessitent chacun une compétence distinctive. Il se pourrait par exemple que
celui-ci adopte plutôt ce qui est maintenance roulante. Dans ce cas, pour les autres secteurs,
il le prendra à la légère parce que ce n’est pas de sa compétence. Prévoir à chaque secteur
un chef de département qui possède chacun la compétence requise.
• Pour limiter le nombre des chefs de département, il serait possible aussi que les chefs de
service de chaque secteur, mènent eux seuls, en liaison avec le Directeur du Site en direct,
les chantiers de la maintenance. Puisque, s’ils sont placés comme chef de service, ils sont les
plus doués en la matière, et ce sont eux qui disposent de la compétence requise. Supprimer
donc le poste du chef de département maintenance.
89
Section 3 : Dispatching Budgétaire
31. Orientation Budget Global
Au cours du processus d’élaboration du budget général de l’entreprise, OSO Farming est obligé de
passer par plusieurs étapes dont chacune permet le passage à l’autre.
• Etape 1 : Budget des ventes
Le budget des ventes présente la répartition périodique des prévisions d’activité, en quantité et en
valeur (chiffres d’affaire hors taxe CAHT, montant de la TVA, chiffres d’affaire TTC CATTC).
Le budget des ventes est aussi appelé budget commercial. Il a pour but d’établir une prévision des
ventes réalisées.
Avant d’établir les prévisions, il est alors important de bien cibler le produit et de le placer dans son
contexte dans une étude préliminaire.
Il faut tout d’abord analyser le produit, c'est-à-dire savoir ceux qui en ont besoin, le type de produit
(luxe ou de grande consommation), nombre de modèles du produit.
En fait, OSO Farming est une entreprise franche et vend ses produits dans les pays européens où il
est élu « meilleure saveur » en 2008. Ses produits sont des produits de luxe et uniques conditionnées
dans des emballages spéciales selon la qualité du produit et sa grosseur.
Ensuite, il faut aussi connaître les canaux de distribution. OSO Farming dispose d’un transitaire OSO
Delta pêche qui se charge d’écouler les produits sur le marché européen.
Il faut aussi tenir compte de la façon dont on fait connaître le produit sur le marché : on parle de la
publicité.
Et enfin, analyser et étudier le niveau des prix fixés par le marché ; étudier l’élasticité de la demande
par rapport au prix ainsi que l’expérience de l’entreprise dans le domaine.
Le prix du kilo des crevettes de qualité standard est à 10euro.
90
• Etape 2 : Budget de production
Le budget de la production a pour but l’étude de la mise en œuvre de tous les moyens matériels,
méthodes et procédés, existants ou à créer afin d’assurer le potentiel de fabrication nécessaire pour
la réalisation, dans les délais impartis, des objectifs fixés par le budget des ventes.
C’est une étape très importante des budgets intermédiaires dans la mesure où il englobe les
principaux éléments du coût de revient des produits fabriqués par l’entreprise.
En principe, le budget de production devrait répondre à la quantité qu’il fallait produire pour
satisfaire la demande en tenant compte des contraintes techniques de fabrication ; la quantité des
articles qu’il fallait commander et stocker pour satisfaire la demande prévue. Il faut aussi tenir
compte de la façon dont-il fallait charger les ateliers, les machines et des capacités humaines pour
que la production corresponde aux besoins.
• Etape 3 : Budget d’approvisionnement
Etablir un budget des approvisionnements permet de s’assurer que les matières nécessaires à la
production seront achetées en quantités voulues, le moment voulu et au moindre coût.
OSO Farming adopte la méthode classique pour construire le budget d’approvisionnement.
Cette méthode soutient le délai d’approvisionnement-fournisseurs, les temps de transport entre les
différents postes de travail, les goulots d’étranglement dans la chaîne de fabrication, la production
de pièces intermédiaires par « rafales », le rythme différent des fabrications et des ventes, et la
nécessité au plan commercial d’avoir toujours des produits disponibles en stocks. Le problème est
alors d’essayer d’en limiter le coût et c’est ce à quoi s’attache le raisonnement utilisé pour construire
le budget.
Comme OSO Farming se situe dans un endroit isolé, loin de la ville ; cette méthode est la plus efficace
pour produire.
• Etape 4 : Budget moyens logistiques
Le responsable logistique du groupe dispose d’un cahier des charges où figurent les opérations qui
doivent être réalisées, les délais, les contraintes de taux de service , l’origine et la destination des
marchandises. Il doit ainsi estimer les flux des marchandises : nature des produits, quantités,
caractéristiques des contenants, fluctuations saisonnières, niveaux de stock, conditions
d’approvisionnement, fréquences et natures de livraisons. Enfin, il faut que le processus soient
91
décrit : mode de fonctionnement de l’entrepôt et des transports, logiciels utilisés et échanges de
données, puis synchroniser ces flux physiques, de données et financiers.
32. Allocation/Budget de Production
Le budget de production est en fait attribué à tous les secteurs et départements du site OSO
Farming, parce que tous travaux effectués contribuent à la production et à l’expédition des produits.
Mais ceux qui détiennent le plus de fonds ce sont les aliments de crevettes et les carburants et
lubrifiants.
L’établissement du budget de production demande beaucoup de temps car des analyses, des études,
et des prévisions sont à rédiger afin d’avoir une valeur estimative des prochaines dépenses. Cette
étude doit se baser sur les objectifs à atteindre, sur la nouvelle technologie des machinations et des
systèmes de production, sur des normes nouvellement requises dans le domaine de l’aquaculture de
crevette. Elle fait appel à la maîtrise de chaque fonction clé de la société. Il faut avoir la connaissance
sur la consommation annuelle de tous les approvisionnements du site (aliments des crevettes,
emballages et étuis, carburants et lubrifiants,pièces de rechange, engins roulants,…), sur le coût de la
logistique des achats en import et en local, sur la fréquence de livraison annuelle, du contrôle de
gestion approfondi.
CHAPITRE II : MISE EN ŒUVRE-PROGRAMMATION
Section 1 : Mode d’Exploitation
11. Production sur Commande/en Série
92
La production sur commande consiste à produire selon la demande des consommateurs en tenant
compte de leur fréquence de livraison souhaitée.
OSO Farming, dans un premier cas adopte cette méthode pour ses consommateurs habituels en
Europe. Ces derniers exigent que la quantité livrée dans une période demandée soit atteinte par
l’entreprise. La qualité est un atout pour fidéliser les clients.
Pour faciliter les tâches et bien gérer la fréquence de livraison souhaitée par les consommateurs,
OSO Farming devrait avoir une liste des clients qui souhaitent une production sur commande en
précisant la fréquence de livraison souhaitée et en tenant toujours compte de la qualité du produit
exigée et de la quantité demandée.
La production en série consiste pour OSO Farming de diviser les employés en un groupe de
personnes pour chaque tâche dans la fabrication du produit.
Groupe de
sélectionneurs
Groupe de calibreurs Groupe de
conditionneurs/stockeurs
93
12. Production à la Chaîne / de Masse
Pour réduire les temps morts dans la fabrication d’un produit, le travail à la chaîne favorise une
rentabilité extrême pour l’entreprise.
OSO Farming, adopte également cette méthode dans toute la chaîne de production allant de la
pêche jusqu’à la congélation des produits finis.
Le travail à la chaîne oblige les travailleurs à se concentrer et à être attentifs durant toutes les phases
du travail parce que l’erreur commise sera repérée très facilement.
L’usine de conditionnement peut contenir des tonnes de crevettes en stock et la production de
masse assure la livraison à temps des demandes de la clientèle en cas de problème aux bassins. Elle
favorise une distribution sur le marché européen, et surtout pour le marché potentiel.
Section 2 : Cycle de production
PRODUCTION DE MASSE (en
volume important selon la qualité
et quantité des crevettes aux
bassins)
Stockage pour une vente
ultérieure sur le marché
Destinés pour remplir le quotas
demandée par les clients qui
souhaitent une livraison sur
commande à un moment donné
94
21. Période Saisonnière
Dans une année, OSO Farming pratique un mois de vide sanitaire que ce soit au niveau de l’écloserie,
aux bassins et évidemment à l’usine.
Cette période est surtout consacrée pour le mois d’Août où l’on rencontre surtout des problèmes
dans les bassins. Problèmes dus à la température de l’eau.
Le vide sanitaire consiste à nettoyer, à entretenir, et à réparer toutes les zones qui ont rapport à la
production et à l’exportation des produits.
A l’écloserie et à l’usine le vide sanitaire consiste pour les techniciens et ceux qui sont responsables
de la maintenance de remettre en bon état tous les lieux critiques et les engins qui effectuent des
tâches dures lors de la production.
Dans les bassins, le vide sanitaire consiste à vider un bassin et à l’entretenir pour qu’il soit
opérationnel après l’entretien. Le vider et ensuite déposer une couche de calcaire pour favoriser le
sol à la bonne croissance des futures crevettes qui y seront introduites.
L’exportation continue toujours lorsque le bateau qui se charge du transport jusqu’à Nosy be est au
débarcadère.
22. Fréquence de Production
La fréquence de production dépend de la saison, de la qualité des crevettes aux bassins.
La température de l’eau dans les bassins joue un rôle très important pour avoir une crevette en
bonne santé.
L’oxygène et l’environnement favorisent aussi la bonne croissance des crevettes en tenant compte
principalement de leurs aliments biologiques.
95
La saison la plus favorable pour la production ç’est la saison chaude, du mois d’Octobre jusqu’au
mois de Mai.
C’est la raison de l’installation des bassins de OSO Farming dans cette région.
A partir du mois de Juin jusqu’à fin Août, la température des eaux dans les bassins a tendance à
diminuer et empêche la croissance normale des crevettes. Un système de réchauffement d’eau
devrait être mis en place durant cette période pour assurer la fréquence normale de pêche et la
production dans l’usine de conditionnement.
Pendant la saison chaude, la fréquence de pêche est à au moins deux fois par mois. Cela pourrait
atteindre jusqu’à quatre fois par mois. Et lorsqu’il y a la pêche, il y a la production.
Section 3 : Horizon de Répartition/ Export
31. Côté des Pays Européens
Les Gambas Bio de Madagascar, a une fois de plus tenu le rang de Numéro 1 du goût et de la qualité
sur le marché européen en cette année 2009.
OSO rentre dans la légende de l’alimentaire en France car ses produits constituent un des rares
produits récompensés pendant 4 années consécutives comme « un grand chelem ».
La démarche bio de l’équipe OSO est avant tout respectueuse des hommes, de l’environnement et
des animaux.
OSO souhaite satisfaire ses clients à 200% avec une empreinte environnementale et sociale
d’exception doublée d’une innovation de produit permanente.
C’est la preuve par laquelle les crevettes bios de OSO Farming sont reconnues sur tous les marchés
européens.
32. Ciblage des Pays Potentiels
96
Madagascar n’est pas le seul pays qui pratique l’élevage des crevettes dans le monde.
Environ 75% de la production mondiale de crevette d’élevage provient de pays asiatiques ; les deux
principaux producteurs sont la Chine et la Thaïlande, suivis de près par le Viêt-Nam, l’Indonésie et
l’Inde. Les 25% restants sont produits en Amérique, principalement au Brésil, en Equateur et au
Mexique.
La Thaïlande est de loin le premier exportateur avec une part de marché de plus de 30%, suivie par la
Chine, l’Indonésie et l’Inde, avec environ 10% chacun. Les autres pays exportateurs notables sont le
Viêt-Nam, le Bengladesh et l’Equateur. La Thaïlande exporte presque toute sa production, tandis
qu’en Chine la production nationale de crevettes est pour l’essentiel destinée au marché intérieur. Le
seul autre pays exportateur important qui dispose d’un marché intérieur développé est le Mexique.
Le plus grand marché de consommation est celui des Etats-Unis, qui a importé plus de 500 000tonnes
de crevettes par exemple en 2003. Environ 250 000 tonnes sont allées au Japon, tandis que les
quatre principaux importateurs européens de crevettes (France, Espagne, Royaume-Uni et Italie) en
ont importé ensemble environ 50 000tonnes en cette année là.
Pour conquérir ces marchés par exemple les Etats-Unis, OSO Farming devrait produire encore plus et
exporter davantage pour une meilleure rentabilité. Elle devrait toujours mettre en valeur ses
caractères différentiels et faire connaître au mieux aux consommateurs potentiels les produits.
Il faut aussi renforcer le réseau de distribution, par exemple OSO Delta pêche en Europe et mettre un
autre réseau aux Etats-Unis.
CHAPITRE III : SUIVI-AVENIR DE CROISSANCE
Section 1 : Contrôle de productivité
11. Performance Cyclique
97
La superficie d’un bassin est de 10 ha, le plus petit est de 7ha.
Actuellement, on obtient 2 tonnes par ha de crevettes pêchées pour un bassin.
Cela nous donne aux environs de 20 tonnes pour un bassin.
Et dans un an, on a deux cycles de pêche en moyenne pour un bassin, soit aux environ de 40 à 50
tonnes par an par bassin.
Avec ce cycle de production, OSO Farming a toujours été le leader sur le marché européen.
Elle a toujours pu répondre aux attentes des consommateurs et arrive toujours à couvrir le marché.
En conséquence, le cycle de pêche et de la production favorise la rentabilité de l’entreprise.
Mais elle pourrait encore être plus rentable si les crevettes accroissent très vite.
Une étude d’accélération de croissance des crevettes devrait être mise en place afin d’augmenter le
cycle de pêche. Cela pourrait être au niveau de l’alimentation des crevettes.
12. Progressivité de Production
Pour accroître la production, un projet d’extension des bassins est en cours vu que le site a encore de
nombreux terrains non exploités. De plus, pour conquérir les autres marchés, l’usine devrait
produire encore plus pour exporter davantage.
Le projet d’extension de l’usine de conditionnement aussi est en cours afin qu’elle puisse contenir
plus de crevettes que d’habitude.
Ces projets sont à réaliser le plus vite possible dans le but d’avoir tous les pays importateurs clés en
main car actuellement, la majorité des entreprises d’aquaculture de crevettes ferment leur porte.
Cela est dû à la hausse des carburants ; aux acheteurs qui imposent des normes et de qualité et des
pratiques de pêche de plus en plus exigeantes et coûteuses qui ne sont pas récompensés au niveau
du prix d’achat.
L’exportation du groupe OSO Madagascar représente aux environ de 10% des ressources en devises
pour Madagascar. Pour accroître son chiffre d’affaire, le groupe OSO Madagascar est en train de
préparer un grand projet d’extension pour accroître sa production.
98
Section 2 : Evolution de Rentabilité
21. Expansion d’Opportunités Entreprenantes
En 2008, OSO Farming a pu exporter 1400 tonnes de crevettes sur le marché européen.
Son objectif ç’est d’atteindre 1600 tonnes en cette année 2009.
Des nouvelles méthodes de travail sont à améliorer du point de vue de la production à l’usine.
La quantité sera atteinte dans le cas où l’usine cherche à produire une autre qualité de produit par
exemple. Cela demanderait à la société de distribution OSO Delta pêche de faire connaître le
nouveau produit sur le marché européen moyennant des publicités ou des prospectus et
l’organisation des salons OSO.
Actuellement, OSO Farming produit sept types de produis finis exportés sur le marché européen :
� HO : Head On, crevettes entières conditionnées dans des boîtes de 6kg, 2kg, 320g et 140g
� Décortiquées : dans des boîtes de 1.5kg
� BPTO : Boody Peeled Tail-On, crevettes entières, décortiqués seulement au niveau du ventre
et dans la boîte de 2kg, 320g
� PTO :Peeled Tail_On, crevettes sans têtes décortiquées au niveau du ventre et dans les boîtes
de 2kg
99
� Carpaccio : crevettes sans tête, ni queue, décortiquées, coupées verticalement au niveau du
dos, conditionnées dans des boîtes de 320g
� Butterfly : du PTO, coupée verticalement au niveau du dos pour donner une forme de
papillon et dans des boîtes de 320g
� Brochettes : crevettes décortiquées sans têtes, ni queue brochées sur une tige en bois et
conditionnées dans des boîtes de 320 g
22. Relance Croissante du Chiffre d’Affaires
La rentabilité représente l’évaluation de la performance entre un revenu obtenu ou prévu et les
ressources employées pour l’obtenir. En terme économique, ç’est une mesure de la performance
économique de l’entreprise dans l’utilisation de l’ensemble de son capital « employé », ç’est à dire
de l’ensemble de son actif financé par les « capitaux stables ».
En se référant aux tableaux des fonds investis du chapitre III section 2/22 de la partie II du devoir,
une somme importante était écoulée pour pouvoir répondre au x besoins de la clientèle. Pour rendre
plus rentable la société, OSO Farming devrait augmenter le nombre d’export effectué et vendre
encore plus pour en tirer des bénéfices.
Agrandir l’écloserie pour pouvoir produire beaucoup plus de post larves ; extension des bassins de
grossissement et de l’usine de conditionnement.
Néanmoins, toutes ses activités nécessitent un investissement énorme et pourrait affecter la
production si l’étude n’est pas bien gérée.
100
Dans ce cas, une extension lente devrait se faire même si cela pourrait s’étendre jusqu’à deux ou
trois ans de travaux.
Section 3 : Développement Opérationnel
31. Extension du Domaine d’Activités Stratégiques
Se référant au schéma de la pratique du Marketing : Approche-Démarche dans l’introduction, une
extension ne serait possible que si les résultats attendus ne sont atteints.
32. Projection à Terme d’Activité Aquacole
Etre connu mondialement et couvrir le marché des quatre coins du monde c’est le but de la société
OSO Farming.
Tout d’abord, elle compte pouvoir s’élargir sur d’autres terrains exploitables de la grande île. Cela lui
permettrait d’accroître sa production.
101
Ensuite, écouler quelques quantités de la production sur le marché local pour que les Malgaches
puissent goûter aux crevettes de Madagascar issues de l’agriculture biologique.
Faire de Madagascar le leader dans le monde. Accroître l’entrée de devises au pays.
GROUPE OSO
OSO
FARMING
OSO FISHING OSO FARMING
ANNEXE 1
OSO
FARRMING
ANNEXE 2
Marché des
Etats-Unis Marché
Asiatique
OSO FARMING
ANNEXE 3
Maché
Européen
Marché
Anglo-saxon
Tous les
marchés
potentiels
: PROJET D’EXTENSION SUR LE PAYS
: GROUPE OSO : MULTINATIONAL
102
CONCLUSION
Le fait que je me suis intéressée au domaine de l’approvisionnement m’a fait connaître le sens de
savoir écouter les gens (les utilisateurs, les chefs de département,..) et d’apporter des solutions face
aux problèmes qui en résulte et ce suivant les procédures et règles établis.
Par ailleurs, les expériences professionnelles acquises en tant que stagiaire et surtout professionnel
au sein de la société OSO FARMING LGA S.A me permettront certainement de faciliter mon
intégration dans la vie professionnelle, tant dans le domaine d’approvisionnement, de l’achat, et du
Stock/Stockage de la production, la Distribution, et bien entendu da la Logistique en général.
Etant donné qu’actuellement, l’entité Ecloserie de la société OSO FARMING LGA S.A produit
annuellement 120 millions de post larves et la société dispose d’une superficie de bassins d’élevage
de 2000 tonnes de crevettes.
Elle prévoit encore une évolution de la production en augmentant sa quantité de production de post
larves au niveau de l’Ecloserie et d’élargir ses zones d’élevage de crevettes jusqu’à atteindre une
superficie globale de 1250 hectares.
Par ailleurs, l’exportation de crevettes, avec une quantité totale de 14000 tonnes de crevettes
annuelle, représente près de 10% des ressources en devises pour Madagascar.
Face aux situations de crises qui affectent actuellement le marché mondial et afin d’éviter le déficit
du commerce des crevettes de Madagascar sur le marché Européen, il est temps pour les entreprises
crevettières locales, telle que OSO Farming LGA S.A de prendre des initiatives et dispositions
adéquates pour renforcer sa place de Leader-Spécialiste dans l’exploitation de la filière crevettière.
103
Enfin, même si la croissance économique malgache est menacée par la rude concurrence sur les
marchés internationaux, les crevettes issues d’une agriculture biologique resteront toujours uniques
et meilleure au monde.
Et ç’est de cette compétence distinctive qui caractérise les crevettes de OSO Farming, filiale du
groupe OSO-Madagascar à travers le monde.
C’est l’une des plus grandes industries de Madagascar exerçant l’élevage et l’exportation des
crevettes. Son implantation a également favorisé la création d’emplois surtout pour les résidents de
la province d’Antseranana tout en améliorant les conditions de vie de la population locale.
Aussi, de ma part, ma contribution Scientifique-Professionnalisant dans l’amélioration compétitive
du système de Management et, faisant l’objet de ces études dans la Maîtrise, je pense diriger OSO
Farming vers un monde de Croissance-Développement durable accompagné d’Avenir florissant pour
le meilleur à Madagascar et surtout pour la population Malagasy.
104
ANNEXES
� Format DA (Demande d’Approvisionnement)
� Format Validation de Commande
� Format Bon de Commande (BC)
� Format Bon d’Entrée (BE)
� Format Bon de Sortie (BS)
� Format Fiche de Stock (FDS)
105
DEPARTEMENT
NUMERO DE DA
DEMANDEUR
DATE D'EMISSION
DEMANDE D'APPROVISIONNEMENT SITE LGA
COPIE CONFORME DATE D'ENVOI TANA
DATE DE RETOUR PROFORMA
SOUHAITEE
DATE D ARRIVEE SUR SITE SOUHAITEE
CLE DE
REPARTITION
ADMIN
COMMANDE FLASH FERME
USINE
ECLOSERIE
OBJET:
FICHE DE STOCK
106
POSTE CLE DE REPARTITION ITEM QTE UNITE DESIGNATION
REF
FR MARQUE PRECISIONS FR PRECONISES
Visa Responsable Département
Pour rappel TOUTE DEMANDE pour etre validée devra stipuler
Date:
POUR LES PR
Nom de la machine
numero de série
n°d'arrangement
107
model
type
année de fabrication
nom du constructeur ou fr primaire
ref constructeur ou fr primaire
Dans le cas ou les informations seraient incompletes
photos
shemas , vues eclatees
indication sur le materiel et son utilisation
performances a atteindre avec ce materiel
Pour le materiel et investissement
un bref descriptif sera ajoute en plus de la ref
(dimensions, qualites, contraintes et utilisations
afin de pouvoir interroger les
concurrents)
108
VALIDATION DE COMMANDE SITE LGA Numero DA
Delai souhaité sur
site
Fournisseur : Sigle:
LGA -
Ambavanankarana Proforma N° Transport
Ambilobe Montant total TTC 0,00
Objet :
POSTE ITEM QTE UNITE DESIGNATION REF MARQUE PRECISION PU MONTANT DEVISE
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Montant HT 0,00
Motif de choix fournisseur autre que celui préconisé par les
HA Remise 0,00
Montant apres
remise 0,00
TVA 20% 0,00
Montant Total 0,00 Visa Responsable Département
Date:
109
BON DE COMMANDE LOCAL LGA Pour:
Les Gambas de l'Ankarana Site Ambilobe Acheteur BON DE COMMANDE N° LGS09000
Ambavanankarana Télephone date BC :
Fax V/ PROFORMA :
RC : 2000 B 00 386 - NIF : 105 00 64 86 du 08/8/2005 - STAT : 05021 11 2000
0 10008 E-mail DATE PROFORMA :
OBJET BC : A l'attention de :
Société:
Contact :
Conditions de paiement : à la livraison
Mode de paiement : Espèce Téléphone
Devise : Ariary Fax
Po Designation Ref fournisseur Quantité Prix U Unité Remise Total
1 0,00
2 0,00
110
MONTANT à PAYER 0,00
AVANCE
RESTE A PAYER 0,00
Très importants : - merci de nous faire parvenir avec votre facture définitive : le duplicata du BL ainsi que la copie de ce bon de commande. Tout dossier incomplet ne peut pas être traité au niveau de notre service comptabilité.
111
- en cas de changemen t des informations mentionnées dans ce bon de commande : prix, quantités disponibles, …, il faut nous aviser avant de faire l a livraison.
Eric Douheret
Approvisionneur Site LGA Directeur du Site LGA
BON D' ENTREE N°
DATE
BL
DU
FAC
DU
FOURNISSEUR
ITEM LIBELLE UNITE QUANTITE PUHT OBSERVATION
Visa Magasin
Visa Direction
112
BON DE SORTIE N°
DATE
MAGASIN
IMPUTATION
ITEM LIBELLE UNITE QUANTITE OBSERVATION
Visa Magasin
Visa Direction
113
FICHE DE STOCK
CODE
DESIGNATION
UNITE
EMPLACEMENT
EQUIVALENCE
DATE LIBELLE ENTREE SORTIE STOCK OBSERVATION
TABLE DES MATIERES
PARTIE I – OSO FARMING LGA S.A : GLOBALITE ENTREPRENEURIALE 12
Chapitre I : Localisation Opératoire 13
Section 1 : Madagascar- Ile de l’Océan Indien 13
11. Situation Géographique 13-14
12. Richesse d’Exploitation Maritime 14-15
Section 2 : Nord Malagasy - Région Diana 15
114
21. Territorialité Locale 15-16
22. Identification Site OSO FARMING 17-18
Section 3 : Millénium – Optique Madagascar 18
31. OMD - Croissance / Développement 18-23
3.2 Scénarios d’Accroissement 23-25
Chapitre II : OSO FARMING Les Gambas de l’Ankarana-Initiative d’Opération 25
Section 1 : Fondement Statutaire 25
11. Historique Entreprenante 25-27
12. Structure Juridique 27-30
Section 2 : Pratique Organisationnelle 31
21. Groupe OSO – Madagascar 31-32
22. OSO FARMING- Structure Opérationnelle 32-34
Section 3 : Responsabilité Structurelle 35
31. Organisation des Activités 35-37
32. Distribution Fonctionnelle 37-38
Chapitre III : Marché de l’Aquaculture – Crevetterie- Concurrence 38
Section 1 : Secteur d’Approvisionnement/Production 38
11. Aliments des crevettes / Pêche 38
12. Outils/Matériels - Moyens de Production Ferme 39
Section 2 : Domaine d’Exportation/Distribution 40
21. Pays de l’Europe/autres Pays Cibles 40
22. Auxiliaire Marketing 40-41
Section 3 : Rayon Concurrentiel 41
115
31. Localité de Production/Fournisseurs 41
32. Compétitivité Franche de Proximité /Continentale 42
PARTIE II – OSO FARMING LGA S.A : PLAN D’ACTION STRATEGIQUE 43
Chapitre I : Politique d’Approvisionnement- Produits/ Services 44
Section 1 : Fiche Technique Produits 44
11. Description des Produits 44-45
12. Caractérisation des Services 45-46
Section 2 : Système de Commande 46
21. Processus de Recherche/Choix - Point de Livraison 46-54
22. Fournisseur Local/Etranger 55-56
Section 3 : Pratique de Stock - Stockage 57
31. Procédure Scientifique / Pratique 57-59
32. Catégorie de Produits / Matériels 60
Chapitre II : Politique de Production – Distribution 61
Section 1 : Opération de Pêcherie 61
11. Système de Pêche / Transport 61-62
12. Conditionneur - Stockeur 63-64
Section 2 : Structure de Culture Crevettière 64
21. Larverie / Ecloserie 64-65
22. Elevagerie Crevettes 66
Section 3 : Pack/Packaging 67
31. Norme / Qualité - Traçabilité 67-68
32. Conditionnement / Emballage 68-69
116
Chapitre III : Politique de Communication – Coût / Tarif – Prix 70
Section 1: Pull/Push- e.Marketing 70
11. Scénaris d’Auxiliaire Transporteur 70
12. Marketing Direct 70-71
Section 2 : Structuration Coût / Revient 71
21. Investissement en Matières/Matériaux 71-74
22. Fonds Investis/ Cultures Crevettes 74-75
Section 3 : Modulation Prix/Tarif 76
31. Fluctuation Périodique 76
32. Variation des Cours 76
PARTIE III – OSO FARMING LGA S.A :PRATIQUE OPERATOIRE DEVELOPPANTE 77
Chapitre I : Positionnement- Système de Gouvernance 78
Section 1 : Triptyque Marketing d’Entreprenariat 78
11. Buts/Objectifs 78-80
12. Mission/ Professionnalisme 80-81
Section 2 : Style de Management 81
21. Spécialiste/ Leader d’Aquacole 81-83
22. Système de Direction par Objectif/ Compétence 84-86
Section 3 : Dispatching Budgétaire 87
31. Orientation Budget Global 87-88
32. Allocation/Budget de Production 88-89
Chapitre II : Mise en Oeuvre-Programmation 89
Section 1 : Mode d’Exploitation 89
117
11. Production sur Commande/en Série 89
12. Production à la Chaîne / de Masse 90
Section 2 : Cycle de production 90
21. Période Saisonnière 90-91
22. Fréquence de Production 91
Section 3 : Horizon de Répartition/ Export 91
31. Côté des Pays Européens 91-92
32. Ciblage des Pays Potentiels 92
Chapitre III : Suivi-Avenir de Croissance 93
Section 1 : Contrôle de productivité 93
11. Performance Cyclique 93
12. Progressivité de Production 93
Section 2 : Evolution de Rentabilité 94
21. Expansion d’Opportunités Entreprenantes 94-95
22. Relance Croissante du Chiffre d’Affaires 95
Section 3 : Développement Opérationnel 95
31. Extension du Domaine d’Activités Stratégiques 95
32. Projection à Terme d’Activité Aquacole 95-96