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THEME :
Élaboré par : Encadré par :
M. Adama Canut Floris KOFFI
Promotion 08 / MS
2009-2010
Novembre 2013
ANALYSE COMPARATIVE DE LA GESTION DE LA
RELATION CLIENT DE TIGO ET D’ORANGE AU
SENEGAL
Dr. Amdy FALL
Enseignant / Consultant en
Marketing et Commerce
International
Centre Africain d’études Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Management des Entreprises et
autres Organisations
(ISMEO)
Mémoire de fin de cycle
Pour l’obtention du
Diplôme d’Études Supérieures Spécialisés en
Marketing et Stratégie (DESS/MS)
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Analyse comparative de la gestion de la relation client des entreprises de téléphonie mobile au Sénégal
i
DEDICACES
Je dédie ce travail à tous ceux qui m’ont soutenu et encouragé aussi bien au niveau
académique qu’au niveau personnel.
A ma famille, je vous aime et que DIEU vous bénisse.
A mon père et à ma mère :
-KOFFI yao
-N CHO sopie irène épouse KOFFI
A mes frères :
-KOFFI seydou cedric gery
-KOFFI esseyin danique evrard
-KOFFI ange landry
A mes amis :
Fatou windisso MAIGA, bekanty HASHGAZAT, harding DESSIE, Monique KOFFI, elom
AMEFIA, ursule SEHA, Ange ISSIMBA, carine BAMBARA, phillipe FAMIEN
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ii
REMERCIEMENTS
J’exprime ma reconnaissance au TOUT PUISSANT DIEU pour sa faveur et ses bienfaits dans
ma vie. Il m'a permis de poursuivre mon cursus académique et arriver au terme de ce travail
en toute quiétude dans ce beau pays qu'est le Sénégal.
La rédaction de ce mémoire n'aurait pu se faire sans apport d'autrui, c'est pourquoi je remercie
les personnes physiques et morales ci-dessous :
La commission et les membres du jury pour avoir accepté mon sujet de recherche
Le Docteur FALL Amdy, Enseignant / Consultant en Marketing et Commercial
International, mon directeur de mémoire
M.SAKHO Lansana, Expert, consultant en stratégie marketing
Le Centre Africain d’ Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) à travers tout son
personnel et son corps professoral
L’ARTP (Agence de Régulation des Télécommunications et des Postes) pour la
disponibilité des informations sur le secteur de la télécommunication
Les groupes SENTEL, SONATEL, et enfin SUDATEL
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iii
LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES
ARPU : Average Revenu Per User
ADSL : Asymmetric Digital Subscriber Line
ARTP : Agence de Régulation des Télécommunications et des Postes
B to B: Business to Business
CTI : Couplage Téléphonie Informatique
CA : Chiffre d’Affaires
CRM : Customer Relationship Management
FAI : Fournisseur d'Accès à Internet
GRC : Gestion de la Relation Client
GSM: Global System for Mobile
GPRS: General Packet Radio Service
ISA: Imprimé Sans Adresse
LTV: Live Time Value
MMS: Multimedia Messaging Service
MVNO: Mobile Virtual Network Operator
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PTT : Poste, Téléphone, Télégraphe
SONATEL : Société Nationale des Télécommunications
SENTEL : SENEGALAISE DES TELECOMMUNICATIONS
SMS : Short Message Service
VIP : Very Important Person
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VOD : Video On Demand
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LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET GRAPHIQUES
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Les objectifs et outils du marketing relationnel .................................................... 8
Tableau 2 : Récapitulatif des bénéfices de la fidélisation ..................................................... 40
Tableau 3 : Designs d’étude ................................................................................................. 54
Tableau 4 : Récapitulatif des études qualitatives et quantitatives ......................................... 57
Tableau 5 : Résultat de la société SENTEL sur le marché du mobile ................................... 69
Tableau 6 : Résultat du groupe ORANGE sur le marché du mobile .................................... 78
Tableau 7 : Résultat de la société EXPRESSO sur le marché du mobile ............................... 86
Tableau 8 : Tarifs pratiqués sur la puce E-liberté ................................................................. 90
Tableau 9 : Forfaits Expresso .............................................................................................. 90
Tableau 10 : Comparatif des moyens alloués à la GRC ....................................................... 97
Tableau 11 : Comparatif du ciblage .................................................................................... 98
Tableau 12 : Comparatif des méthodes de conquête des nouveaux clients .......................... 104
Tableau 13 : Comparatif des méthodes de satisfaction des clients ..................................... 105
Tableau 14 : Comparatif des méthodes de fidélisation ...................................................... 107
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LISTE DES FIGURES
Figure 1 : La jungle des outils E-CRM ................................................................................ 12
Figure 2 : La relation client à toutes les étapes du cycle de vie du client ............................... 14
Figure 3 : Classification des études qualitatives .................................................................. 56
Figure 4 : Schéma du traitement des données ...................................................................... 62
Figure 5 : Organigramme de TIGO ..................................................................................... 70
Figure 6 : Organigramme du groupe SONATEL ................................................................... 81
Figure 7 : Organigramme d’EXPRESSO ............................................................................ 88
LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique 1 : Les deux stratégies d’évitement de la concurrence ......................................... 33
Graphique 2 : La politique de communication multicanal .................................................... 49
Graphique 3 : Actionnariat de TIGO .................................................................................... 70
Graphique 4 : Actionnariat du groupe Sonatel ...................................................................... 79
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vii
SOMMAIRE
Dédicaces ................................................................................................................................i Remerciements ...................................................................................................................... ii
Liste des abréviations et sigles ............................................................................................. iii
Liste des tableaux ..................................................................................................................V
Liste des figures .................................................................................................................... V
Liste des graphiques .............................................................................................................. Vi
INTRODUCTION GÉNÉRALE ......................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : Cadre théorique, conceptuel et méthodologique .............................. 6
CHAPITRE 1 : Cadre théorique et conceptuel ....................................................................... 7
Section 1 : Théorie de la gestion de la relation client ............................................................ 7
Section 2 : Analyse des stratégies de conquête et de fidélisation .......................................... 20
Section 3 : Analyse des stratégies CRM dans les entreprises de télécommunications ........... 42
CHAPITRE 2 : Méthodologie de l’étude ............................................................................. 51
Section 1 : Les différents types d’études statistiques ............................................................ 51
Section 2 : Collecte des données .......................................................................................... 59
Section 3 : Traitement des données ...................................................................................... 62
DEUXIEME PARTIE : Étude comparative de la gestion de la relation client de TIGO et ORANGE ............................................................................................................................ 65
CHAPITRE 3 : Présentation du sous-secteur de la téléphonie mobile au Sénégal ................. 66
Section 1 : Évolution du marché de la téléphonie mobile au Sénégal .................................... 66
Section 2 : Présentation des entreprises de téléphonie mobiles au Sénégal. ........................... 68
Section 3 : Régulation de la téléphonie mobile .................................................................... 92
CHAPITRE 4 : Présentation des résultats et recommandations ............................................ 95
Section 1 : Présentation des résultats .................................................................................... 95
Section 2 : Recommandations ............................................................................................ 108
Section 3 : Évaluation des recommandations .................................................................... 110
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................ 111
Bibliographie ...................................................................................................................... 113
Annexes .............................................................................................................................. Viii
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INTRODUCTION GENERALE
a. Contexte et problématique
L'économie sénégalaise, comme la plupart des économies des pays de l’Afrique de
l’ouest, a connu un développement certain dans bien des domaines, surtout pendant les années
1960, 1970, et débuts des années 1980.Fortement basée sur l’agriculture et plus
particulièrement sur les cultures arachidières, cette économie a dû se diversifier au fil du
temps. Le Gouvernement du Sénégal s’est alors engagé avec les institutions de Bretton
Woods (Banque Mondiale et Fonds Monétaire International) dans un vaste programme de
réformes économiques dues à la crise structurelle de l'économie.
La libéralisation économique, fruit de ce programme, a encouragé les initiatives privées
tandis que l’État créait des sociétés étatiques dans différents secteurs. C’est ainsi qu’en 1985,
l’État Sénégalais crée la Société Nationale des Télécommunications (SONATEL). D’une
situation de monopole détenue par ladite société, l’on observe, depuis plus d’une décennie, la
libéralisation du marché des télécommunications Sénégalais : SENTEL et SUDATEL,
opérateurs téléphoniques et concurrents de la SONATEL, représentent le fruit de cette
libéralisation.
Il faut dire que les enjeux de ce secteur, notamment celui de la téléphonie mobile, sont
énormes. Fer de lance du secteur des télécommunications, le marché de la téléphonie mobile a
connu un grand « boum » à ses débuts. De façon générale, l’on a observé entre 1997 et 2007,
un taux de croissance de 18,7 % par an, en moyenne1. Au cœur de ce juteux secteur se trouve
bien sur le consommateur, cible des entreprises. Développer, entretenir une relation avec
celui-ci est vital dans la mesure où il est révolu le temps où les sociétés pouvaient sans grande
crainte produire services et produits avec l’assurance de les écouler sur le marché. Si pendant
plusieurs décennies, notamment dans les années 1900, la tendance était à la supériorité de la
demande par rapport à l’offre, un changement a eu lieu.
1 Agence Nationale de la Statistique et du Développement repris par le site senegalmedias.blogspot.com
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Les crises de 1929, 1973, les évolutions technologiques et sociologiques, le jeu de la
concurrence ont au fil du temps façonné un nouveau type de consommateur. Celui-ci est
informé, exigeant, complexe dans ses demandes et surtout infidèle.
Le défi majeur n’est plus la production des biens et services mais plutôt la fidélisation
du client. Comment ? Par la mise en place d’outils pour avoir des informations fiables,
précises sur les besoins et attentes des consommateurs. Que recherche le client ? Comment
attirer le prospect et en faire un client ? Quels services additionnels proposer pour retenir le
client ? Comment faire plus que le concurrent ? Ce sont là autant de questions qui font l’objet
d’analyses de la part des sociétés.
Ainsi les sociétés de télécommunications s’attèlent, à travers la gestion de la relation
client, à collecter les informations, à les intégrer et à les utiliser de façon efficiente. Quelles
sont donc les informations clés recherchées ? Comment sont-elles exploitées ? Quel est leur
impact sur la société ? Ce sont là quelques questions que nous nous posons sur le sujet.
Dans un univers concurrentiel, où les services proposés satisfont les mêmes besoins,
où la qualité des services est quasiment la même, il apparait essentiel d’avoir un avantage
concurrentiel, un atout de plus, un élément de différenciation.
Nous avons donc trouvé important de mettre en lumière la gestion de la relation client
propre aux différentes sociétés de télécommunications et ce faisant de les comparer, d’ où le
thème : « Analyse comparative de la gestion de la relation client de TIGO et de
ORANGE »
b. Objectifs
Nous distinguons un objectif général et des objectifs spécifiques.
b-1.Objectif général
Nous avons comme objectif général d’analyser la gestion de la relation client propre à chaque
structure en vue de les comparer.
b-2.Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques se déclinent comme suite :
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Analyser la gestion de la relation client de TIGO et d’ORANGE
Dégager les ressemblances et les différences de la gestion de la relation client
mise en place par ces sociétés
Préciser les limites de la gestion de la relation client propre à chaque entreprise
Établir la meilleure stratégie de gestion de la relation client
c. Motivations et intérêts
c-1.Les motivations
Nous comptons à travers cette étude, acquérir des connaissances et des compétences en
termes de gestion de la relation client des entreprises de téléphonie mobile. Cette étude est en
effet une réelle opportunité pour les passionnés du marketing lié au secteur des
télécommunications que nous sommes.
c-2.Intérêts
Les intérêts liés à cette étude sont multiples et se répartissent ainsi :
Pour les sociétés de téléphonie mobile : La possibilité de profiter de l’analyse critique du
stagiaire afin d’améliorer la stratégie mise en place.
Pour le stagiaire : Ce travail aura une double fonction :
-Premièrement permettre au stagiaire de valider son Diplôme d’Étude Supérieures
Spécialisé.
-Deuxièmement lui donner la possibilité de mettre en pratique les méthodes managériales
acquises tout au long de sa formation.
Pour le Centre Africain d’Études Supérieures en Gestion (CESAG) : Cette étude
servira de réservoir de donnée secondaires pour de futurs travaux des spécialistes en
marketing ou des stagiaires des autres filières.
d. Méthodologie
Nous distinguons ici le type d’étude à effectuer(1), la méthode de collecte des données (2)
et enfin la méthode de traitement et d’analyse (3).
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d-1.Type d’étude
Nous allons opter pour la démarche inductive : à partir d’observations limitées, nous allons
inférer, déduire des hypothèses.
d-2.Méthode de collecte des données
Nous aurons recours aux données secondaires et aux données primaires. Au niveau des
donnés secondaires nous nous appuierons sur :
-La bibliographie : plusieurs ouvrages, traitant de la question seront mis à profits (voir
annexe)
-Les bases de données des entreprises : elles seront consultées afin d’avoir de plus ample
information pour le sujet.
-Les données de L’ ARTP, c’est à dire l’Autorité de régulation des Télécommunications et
des Postes.
-Les mémoires et études en rapport avec le sujet : la bibliothèque du CESAG et celle de
l’université Cheick Anta Diop seront visitées dans cette optique.
-La webographie : les parutions et articles liés au sujet.
Au niveau des données primaires nous procéderons comme suite :
-Un guide d’entretient sera administré aux responsables des services des sociétés de
téléphonie mobile pour dégager des donnés qualitatives (voir annexe)
d-3- Méthode de traitement et d’analyse
Nous utiliserons le logiciel Excel pour le travail de traitement et d’analyse.
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Nous allons donc, en première partie, abordé le cadre théorique, conceptuel et
méthodologique de notre travail.
Puis, dans la deuxième partie, effectuer une étude comparative de la gestion de la relation
client de TIGO et ORANGE.
Enfin, présenter la conclusion de notre travail.
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE
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CHAPITRE 1 : Cadre théorique et conceptuel
Nous aborderons dans ce premier chapitre, la théorie de la gestion de la relation client,
réaliserons une analyse des stratégies de conquête et de fidélisation, et, enfin, une analyse des
stratégies CRM dans les entreprises de télécommunications.
Section 1 : Théorie de la gestion de la relation client
L’émergence du concept de « gestion de la relation client » (GRC) est assez récente. Mais
avant de parler de ce concept, il faut d’abord savoir ce qu’est le marketing relationnel car la
GRC en est fortement lié.
I. Définitions du marketing relationnel
Björn Ivens et Ulrike Mayhofer, qui se sont intéressés au marketing relationnel, proposent
cette définition : « Le marketing relationnel consiste à établir des relations durables avec des
clients ou des groupes de clients, sélectionnés en fonction de leur contribution potentielle au
succès de l’entreprise »2.
Le marketing relationnel est aussi « l’ensemble des actions marketing qui visent à établir une
relation continue, renforcée et enrichie avec le consommateur afin de le fidéliser ». 3
Afin de créer et d’établir des relations durables ou encore fidéliser le client, différents moyens
sont utilisés. Le tableau ci-dessous récapitule les objectifs et les moyens d’actions du
marketing relationnel4 :
2 Björn Ivens et Ulrike Mayhofer, « Les facteurs de réussite du marketing relationnel », Décisions Marketing n° 31, juillet –septembre 2003, p 39-48
3 www.definitions-marketing.com/Definition-Marketing-relationnel
4 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator , Dunod, Paris, 2006
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Tableau 1 les objectifs et outils du marketing relationnel
Source : Mercator 8ième édition, chapitre 17
Abordons maintenant la définition de la gestion de la relation client et ses fonctions.
II. Définitions et fonctions de la gestion de la relation client
1. Définitions du concept de la gestion de la relation client
Plusieurs définitions s’offrent à nous en ce qui concerne ce concept. Pour Philip Kotler et
Kevin Lane Keller, « La gestion de la relation client (GRC) consiste à rassembler des
informations détaillées et individualisées sur les clients et à gérer avec soin tous les moments
de contact avec eux en vue de maximiser leur fidélité à l’entreprise. »5.Ainsi, pour nos
auteurs, l'objectif poursuivi est la maximisation de la fidélité du client. Sans nié l’objectif de
fidélisation du CRM, Lendrevie-Levy-Lindon mettent en avant un autre aspect du CRM :
c’est l’accroissement des ventes de l’entreprise.
5 Philip Kotler et Kevin Lane Keller, Marketing Management ,12ème édition, Pearson Education France ,2006
OBJECTIFS VIS-A-VIS DES CLIENTS MOYENS D ACTIONS
Les connaitre Base de données (collecte et analyse)
Leur parler Revues consommateurs, courrier
personnalisé, site web, e-mail, etc.
Les écouter Enquêtes, sites internet, services clients,
centre d’appel, etc.
Les récompenser Évènements privés, Cartes et points de
fidélité…
Les associer Forums, clubs de clients, parrainage
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Le CRM est pour eux « une stratégie et un processus organisationnel qui visent à accroitre le
chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise en développant une relation durable et
cohérente avec des clients identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité »6 . Nous
remarquons que cette définition n’est pas sans rappeler celle proposée par Björn Ivens et
Ulrike Mayhofer concernant le marketing relationnel.
Afin de mieux comprendre la GRC, abordons les fonctions de la gestion de la relation client.
2. Fonctions de la gestion de la relation client
Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier, à retenir et à développer les
clients les plus profitables et en acquérir de nouveaux7 .Les fonctions d'un CRM peuvent donc
être résumé à : connaître, choisir, conquérir, et fidéliser la clientèle. De façon plus détaillé,
nous avons :
Connaître le client : L’historique des achats, les moyens de communication les plus
utilisés, les modes de paiement préférés, les préférences et intérêts en termes de services..
sont autant d’informations strictement nécessaires au développement de relations à long
terme.
Choisir son client : Cette seconde étape consiste d’abord à analyser les données obtenues
avec les techniques les plus avancés en la matière (Datamining, analyses statistiques).
Ensuite, à opérer des segmentations et enfin à réaliser des ciblages. Les entreprises
utilisent par exemple la segmentation RFM qui est par ailleurs très courante en marketing
direct. De quoi s'agit-il ? Il s'agit d'identifier les clients à partir de trois critères : La
Récence (ceux qui ont acheté le plus récemment), La Fréquence (ceux qui ont acheté le
plus fréquemment) et Le Montant (ceux qui dépensent le plus).
Les périodes à prendre en compte pour découper la base de données des clients par
recense varient en fonction des activités. Dans les marchés où les achats sont peu
fréquents (l’automobile ou le tourisme par exemple), des périodes de temps importantes 6 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator, Dunod, Paris, 2006
7 Stanley Brown : « CRM - Customer Relationship Management», Edition village du monde, 2006
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(plusieurs mois, voire plusieurs années) peuvent être pertinentes alors que dans les
marchés aux achats très fréquents (les achats de biens alimentaires par exemple), l’on
peut valablement supposer qu’un client est perdu au bout de quelques mois d’inactivité.
La fréquence permet de segmenter la clientèle quand on dispose de l’historique des achats
de chaque client. Ainsi plus la fréquence est faible, moins le client est consommateur du
produits ou plus il est infidèle.
Enfin, le montant est un indicateur de quantités achetées sous forme de valeur monétaire.
Conquérir de nouveaux clients : L’ensemble du processus commercial est concerné par
la mise en œuvre d’une stratégie client. Les nouveaux canaux de ventes (commerce
électronique, télévente, etc.) créent des opportunités de métiers.
Fidéliser les meilleurs clients : Cette étape est le lieu de prédilection des programmes de
fidélisation. Le service après-vente et le call center sont d’ailleurs réquisitionnés pour
participer au processus de fidélisation.
Les fonctions de la GRC étant connues, nous nous posons la question de savoir quelles sont
les outils au service du CRM et aussi les enjeux liés à sa mise en place.
III. Outils technologiques et enjeux du CRM
Nous aborderons dans ce point d’ une part les outils technologiques du CRM, d’ autre part ses
enjeux.
1. Outils technologiques au service de la gestion de la relation client
La gestion de la relation client est souvent guidée par la technologie de l’information (bases
de données, centre d’appels, messagerie électronique, sites web, etc.). Ces outils permettent à
l’entreprise de manager l’identification, l’interaction ou encore l’évaluation de la relation dans
une activité de masse. Ils peuvent être classés en trois sous-systèmes à savoir le CRM
collaboratif, le CRM analytique et le CRM opérationnel8 :
8 Alain Fernandez Nodesway, « Le bonne usage des technologies expliquées au manager », Edition d’organisation, groupe Eyrolles
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Le CRM collaboratif renvoi à tous les canaux d’échanges (e-mail, e-conférence…) avec
le client ou entre tous les partenaires à propos du client.
Le CRM analytique concerne l’analyse des informations collectées au sein du
datawarehouse ou du datamarts .C’est le lieu de prédilection du datamining et autres
approches statistiques.
Le CRM opérationnel est l’intégration et l’automatisation des processus horizontaux en
liaison avec le client et le back office.
On retrouve dans cette catégorie tous les outils de front office, de la force de vente et des
gestions de campagne marketing sans oublier les centres d’appels.
Notons que le datawarehouse ou entrepôt de données est une grande base de données où sont
rassemblées les informations clients venant de bases de données internes de l’entreprise. Les
datamarts sont quant à eux des sous ensemble de l’entrepôt des données contenant des
informations nécessaires à certaines fonctions de l’entreprise (centre d’appels,
segmentation…)9 Enfin, Le datamining quant à lui est un processus. « Il consiste à extraire
des bases de données l’information utile sur les individus, les tendances et les segments. Il
repose sur des techniques statistiques et mathématiques sophistiquées, comme les neuronaux
ou la modélisation. »10 . Les techniques et méthodes statistiques permettent aussi d’attribuer
un score par client : c’est le scoring. Le score est obtenu à partir des données quantitatives et
qualitatives disponibles sur l’individu (données sociodémographique, comportement
d’achat...)
A côté des outils analytiques et opérationnels du CRM se trouve les outils de restitution 14.
Ils permettent de rendre facilement accessibles les informations collectées et analysées. Ces
outils prennent par exemple la forme d’écran dans les centres d’appels qui résument les points
importants sur les clients : coordonnées du client, chiffre d’affaire généré…
9 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator, Dunod, Paris, 2006
10 Christian Dussart, « La technologie des réseaux neuronaux au cœur du marketing interactif », Décisions Marketing, Janvier – avril 1996, p 95-97 ;
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Figure 1 : la jungle des outils E –CRM
2. Enjeux de la gestion de la relation client
Les enjeux de la gestion de la relation client sont multiples. Nous pouvons distinguer :
· Un meilleur service aux clients : les clients recherchent un nombre croissant de services de
la part des marques .L’ automatisation, le service client, le conseil sont autant de services
associés qui jouent un rôle important dans l'appréciation des clients sur la valeur d'une offre.
Source : valoris
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· L'intégration multicanale : Les sociétés utilisent les différents canaux que s’offrent à elles
afin d’étendre leurs modes de communication et de distributions auprès de leurs clients. Parmi
ces canaux nous pouvons distinguer les points de vente, le mailing, l’internet, etc. Afin de
réussir cette intégration l’entreprise doit, entre autre, identifier avec minutie les clients,
conserver la mémoire des interactions avec eux, faire partager cette connaissance entre les
différents canaux ou encore permettre au client d'interagir de façon cohérente avec elle à
travers les différents canaux sus mentionnés.
· L’augmentation de la productivité : La gestion de la relation client ouvre le champ à
l’automatisation totale ou partielle de certaines tâches tant au niveau de la commercialisation
que de la communication. De plus, un meilleur emploi des dépenses marketing permet aussi
d’accroitre la productivité. Il s’agit ici d’allouer plus de moyens aux clients les plus
importants et à réduire les dépenses consacrées à ceux qui contribuent moins au chiffre
d’affaires.
·Une meilleure compétitivité : S’il n y a pas une d’augmentation de la demande primaire
dans les marchés à forte croissance, l’acquisition de nouveaux clients pour une entreprise
passe par leur infidélité à une autre marque.
· Le développement des ventes : Une entreprise concernée par le développement des ventes
doit s’intéresser à la fidélisation de ses clients et à la part des dépenses consacrées par un
client à une marque dans une catégorie de produits. En effet, sur des marchés dont la
croissance est relativement faible, le plus souvent dans les économies développées, la
fidélisation permet de conserver ,voire d’augmenter la part de marché. Cette augmentation se
réalise grâce à l’accroissement de la part des dépenses que chaque client consacre à la
marque. La politique relationnel est donc une façon privilégiée de développer les ventes.
La gestion de la relation client cherche à respecter toutes les étapes du cycle de vie du client.
Cela implique de tirer parti de toutes les interactions avec les clients et prospects, pour les
identifier et mieux les connaître.
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Figure 2 : La relation client à toutes les étapes du cycle de vie du client
Source: edg-crm.over-blog.com
Après avoir précisé les enjeux et les outils du CRM, étudions la GRC dans le cas du B2B et
indiquons les limites du marketing relationnel.
IV. La gestion de la relation client dans le cadre du B to B
1. Définition du marketing B to B
Le B to B est un terme anglais, business to business en version longue, qui désigne l’échange
de biens ou services entre deux entités commerciales. C’est donc l’ensemble des relations
commerciales existant entre deux entreprises11.Cette définition se rapproche de celle proposée
par MOISAND, stipulant que le B to B (Business to Business) désigne les relations entre
entreprises, clients et fournisseurs, sans implications du consommateur final12.
11 www.captivea.fr/sugarcrm
12 Dominique Moisand , CRM - Gestion de la relation client , LAVOISIER, 2002
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Analyse comparative de la gestion de la relation client des entreprises de téléphonie mobile au Sénégal
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Dans la pratique, qu'est-ce qui différencie la relation client vers les professionnels de celle qui
cible les particuliers ?
2. Spécificités des marchés et du marketing B to B
a. Une clientèle concentrée ou hétéroclite
Certaines sociétés ont un nombre restreint de client, voire un client unique. On parle alors
d’oligopsone (un marché ayant très peu de clients), et de monopsone (marché avec un seul
client). Areva par exemple, le spécialiste de l’ingénierie nucléaire, a comme client principal
EDF, Alstom, SNCF, Dassault Aviation, l’Armée de l’Air. Ces situations mettent les
fournisseurs en position de très grande dépendance, les rendant vulnérables aux humeurs des
clients.
En revanche, certains marchés B to B comporte de très nombreux clients. C’ est le cas des
entreprises qui ont des marchés d’artisans ( comme Legrand) ou encore des marchés
composés de clients très diversifiés allant du particulier à la multinationale comme la
livraison express des colis ( TNT, Fedex, DHL…)
b. La nature des clients et la notion de filière
De l'avis de la majorité des experts, la nature même du client B to B est différente. Plus
important en termes de valeur pour l'entreprise, le client professionnel doit être traité
différemment. « Dans une relation client business to business, il y a beaucoup moins
d'individus, on est plus proche du one-to-one. Un identifiant unique, avec nom et adresse,
suffit pour un individu. Dans le cas d'un professionnel, il faut prendre en compte beaucoup
plus d'éléments, les contacts sont multipliés », explique Françoise Fogelman Soulié,
responsable du pôle gestion de la relation client chez Business & Décision.
Par ailleurs, la notion de filière s’explique par le fait que la plupart des produits et des
services achetés par les entreprises sont destinés à être transformés (fibre de carbone, plâtre,
etc.) ou à participer directement à la production de produits transformés ou de services
(machine-outil, pelle mécanique…). Par exemple :
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Ce système de création de valeur est souvent présenté sous forme d’une chaine linéaire
appelée chaîne de valeur.
c. L’influence de l’aval sur l’amont (la demande dérivée)
Une demande de produits ou de services est appelée demande dérivée lorsqu’elle est la
conséquence de la demande d'autres produits ou services. Dans l’exemple précédant la
demande de produits pour la construction a un effet sur la demande de cuivre et donc sur son
cours. Une hausse du cours de cuivre incite les opérateurs miniers à investir, en renouvelant
par exemple leurs installations. Cette demande a un effet sur celle des équipements de
production et donc sur Mesto.
3. Les outils du CRM B to B
Les outils CRM peuvent être classés en deux groupes : d'un côté, les systèmes de front office,
qui englobent la force de vente, le service client et les campagnes marketing. Les canaux
utilisés par cette catégorie sont le Web, le téléphone, les mobiles, le marketing direct et le
point de vente.
Metso fournit un système de traitement des minéraux (broyage, séparation, etc.) à Bechtel Inc.…, ingénieur ensemblier.
Bechtel fournit une installation minière clé en main à Codelco, leader mondial de la production de cuivre.
Codelco, à partir de roches, extrait du minerai de cuivre qui est traité sur place afin de produire un fil de cuivre ultra pur. Ce fil de cuivre est vendu à Transco.
Transco, un négociant transformateur spécialisé, fournit des industriels tels qu’ABB, Legrand…
Legrand achète le cuivre de Transco sous forme de plaquettes ultrafines et les intègre dans des transformateurs.
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De l'autre, les outils de back office, avec la base clients et prospects, le datamining et le
reporting13. Havas American Express, par exemple, propose à ses clients professionnels, un
reporting sur tous les voyages effectués par leurs collaborateurs, via le Web.
Cependant, les progiciels et autres systèmes informatiques ne sont pas les seuls outils
de la relation client B to B. Certaines fonctions, un peu ignorées, peuvent également améliorer
les interactions entre l'entreprise et ses clients professionnels. Le traitement du courrier est
l'une d'elles. En effet, toute campagne marketing engendre un flux de réponses, sous formes
de coupons, de commandes, de factures ou de relances. Des sociétés telles Neopost France se
sont ainsi spécialisées dans le traitement des courriers interentreprises.
Si le courrier, papier ou électronique, est indispensable dans une politique bien pensée
de CRM B to B, d'autres outils, comme les Intranet, sont également un must. Pour Alexandre
Dayon, vice-président du CRM chez Salesforce.com, « en B to B, l'objectif, c'est la
fidélisation ou la rétention du client ». Celle-ci passe par un travail collaboratif basé sur
l'information. Par exemple, les clients des assureurs renégocient tous les ans leur contrat. Plus
ils ont d'information sur les risques, moins ils paieront cher leurs primes d'assurance. Les
Intranet et Extranet sont ainsi un outil précieux pour les entreprises pour offrir à leurs
commerciaux une vision unique du client professionnel.
Finalement, qu'il s'agisse de B to B ou B to C, le stade ultime du marketing relationnel
est la construction d’un réseau marketing qui intègre l’entreprise et toutes les parties prenantes
à son activité (clients, employés, fournisseurs, distributeurs, revendeurs, agences, etc.)
V. Limites du marketing relationnel
Afin d’indiquer les limites du marketing relationnel, nous allons faire un bilan du CRM puis
préciser les failles du marketing relationnel.
1. Bilan du CRM
L’émergence des pratiques de la gestion de la relation client date de plus de dix ans
maintenant.
13 http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine
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La question que l’on se pose légitimement est de savoir quel est le bilan du CRM ? Pour René
Lefébure14, le bilan est mitigé. En effet, certaines études montrent que :
-Plus de la moitié des entreprises ayant conduit un projet CRM ne savent pas en mesurer
l’efficacité.
-Soixante-dix pour cent (70 %) des entreprises n’ont pas observé d’augmentation de leur
performance suite à la mise en place du CRM.
-Moins de 15 % des managers européens seraient satisfaits de leurs outils de marketing
relationnel.
Toutefois, les projets focalisés sur le ciblage et le profilage des clients, et destinés aux centres
de contact (centre d’appels, internet) semblent améliorer la satisfaction des clients et
l’efficacité commerciale. Les plus fortes réserves portent en fait sur les projets plus ambitieux,
fondés sur de larges entrepôts de données ou visant à gérer l’ensemble des opérations
marketing, car ils ont connu des difficultés de conception et de déploiement. D’autres études
et articles ont aussi souligné une forte proportion d’échec des projets de CRM15 :
-Selon une étude de Meta Group, 69 % des entreprises de distribution interrogés déclarent
n’avoir eu aucun ou peu de retour de leurs investissements en CRM
-Selon une étude de Gartner, 55 % de tous les projets CRM ne donnent pas de résultats
2. Les failles du marketing relationnel
C'est un fait, le marketing relationnel comporte plusieurs limites. D’ abord, les sociétés ont
souvent fondé leur démarche sur l’utilisation d’outils informatiques de CRM particulièrement
couteux et longs à mettre en place16 . En effet, les investissements en matériel informatique,
logiciels, programmes, et en personnel compétent capable d’entretenir et de construire les
14 Analyse de René Lefébure, « Pour une meilleure évaluation du capital client et de sa prise en compte dans les systèmes comptables », Revue française du marketing, mai 2005, 202,P. 26
15 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator (Dunod, Paris, 2006)
16 Benoît Aubert et Daniel Ray , « Comment rentabiliser les programmes de CRM », L’ expansion Management Review, décembre 2004, p 82-89
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bases de données sont très lourds. En outre les utilisateurs des systèmes (services marketing,
call centers…) n’arrivent pas à exploiter pleinement les outils du fait de leur complexité.
Le second inconvénient majeur réside dans le fait qu’il est ardu d’associer et
d’impliquer l’ensemble du personnel de la société dans la mise en œuvre d’une orientation
vers le client et l’utilisation systématique des informations disponibles. Or, une véritable
démarche relationnelle exige des évolutions dans l’organisation et la culture d’entreprise qui
sont souvent négligées. Ivens et Mayrhofer soulignent d’ailleurs que le CRM, telle qu’il est
pratiqué dans de nombreuses entreprises, n’est pas assez orienté vers le client17. Les
opérations organisées ne sont pas suffisamment génératrice de valeur.
A ces limites s’ajoutent le fait que le marketing relationnel épuise parfois le
consommateur. Celui-ci se sent traqué, harcelé par le téléphone, les fax ou encore par les
offres promotionnelles dans sa boite aux lettres ou sa boite électronique.
Les limites du marketing relationnel étant précisées, analysons maintenant les stratégies de
conquête et les stratégies de fidélisation.
17 Björn Ivens et Ulrike Mayhofer « Les facteurs de réussite du marketing relationnel » Décisions Marketing n° 31, juillet –septembre 2003, p 39-48
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Section 2 : Analyse des stratégies de conquête et de fidélisation
Dans cette section nous aborderons d’ une part les stratégies de conquête et d’ autre part les
stratégies de fidélisation.
A. Analyse des stratégies de conquête des nouveaux clients
Afin d’analyser les stratégies de conquête des nouveaux clients, nous débuterons par la
définition de la conquête client, puis préciseront ses enjeux, avant de présenter les stratégies et
enfin d’en indiquer les limites.
I. Définition de la conquête client
Pour l’entreprise tout commence avec le suspect c’est à dire toute personne physique ou
morale susceptible d’acheter le produit ou le service. L’entreprise le qualifie ensuite en
prospect puis cherche à le transformer en client réel. Conquérir de nouveaux clients revient
donc à faire de la prospection.
II. Enjeux de la conquête des nouveaux clients
Pourquoi prospecter ? Qui prospecter ? Ces sont là les questions que nous nous posons ici.
1. Pourquoi prospecter ?
Les enjeux de la prospection sont multiples. D’abord parce qu’elle permet de renouveler le
fonds de commerce (fichier client). En effet celui-ci s’use car certains clients quittent
l’entreprise pour diverses raisons (insatisfaction, déménagement…). Ensuite parce qu’une
entreprise doit développer une stratégie commerciale de conquête pour faire face aux crises
économiques et ce afin d'éviter des marchés stagnants. En outre, la prospection a un impact
réel sur le chiffre d’affaire de l’entreprise. Elle permet en effet de l’accroitre par le biais de
rendez-vous qualifié. Enfin, elle permet de remotiver l'équipe commerciale mais aussi
d'augmenter les marges, car les clients fidèles bénéficient parfois de remise ce qui représente
une perte pour les entreprises.
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2. Qui prospecter ?
Cela commence par le recensement de clients potentiels (informations internes, annuaires,
fichiers, salons, Internet…).L’ entreprise procède alors à une segmentation des clients
potentiels en fonction de différents critères. Ces critères peuvent varier selon qu’il s’agit
d’une personne physique (B to C) ou d’une personne morale (B to B). Nous distinguons par
exemple en B to C: Le potentiel d’achat, l’âge, le sexe, la catégorie socioprofessionnelle, le
type de standing et d’habitat…
Au niveau du B to B, la segmentation est beaucoup plus complexe. Nous distinguons entre
autre :
-Les critères d’intérêt économique et stratégique des clients potentiels et actuels que sont le
secteur d’activité, la taille et le potentiel du CA et de la rentabilité par client, les clients de
référence…
- Les critères d’accessibilité aux clients potentiels que sont la localisation (distance, effet sur
les coûts et service…), la familiarité avec l’environnement (culturel, humain, politique…des
clients potentiels), les barrières à l’entrée (règlementation, concurrence…)…
III. Stratégies de conquête des nouveaux clients
Si plusieurs stratégies peuvent être utilisées pour conquérir de nouveaux clients, Vendeuvre
et Beaupre en identifient principalement trois que sont : Aller vers les prospects, les faire
venir et enfin s’inviter chez eux18.
1. Aller vers les prospects
Cette stratégie repose sur le marketing direct et la prospection directe.
a. Le marketing direct
18 Frédéric VENDEUVRE et Philippe BEAUPRE, Gagner de Nouveaux Clients : la prospection efficace, Dunod 2000
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Le marketing direct est une combinaison de moyens de communications variés pour atteindre
un maximum de prospects.19. Dans l’optique de conquérir les clients, les moyens utilisés
sont :
Le mailing ou le publipostage : C’est l’envoi de courrier dans le but de promouvoir
la vente d'un produit. Il véhicule un message, une image, une offre spéciale et peut
générer un acte d’achat immédiat. Yves Rocher, en s’appuyant sur ce moyen, a réussi
à affirmer le positionnement de ses produits cosmétiques avec des mailings adressés
aux dates d’anniversaires des personnes qui visitaient ses points de ventes.
La distribution manuelle d’imprimés dans les boites aux lettres : Ces imprimés
sans adresse (ISA) sont distribués dans les boîtes aux lettres selon les principes du
géomarketing, le ciblage se faisant selon la qualité de la zone géographique, par
exemple, la zone de chalandise d’une grande surface. La grande distribution utilise le
plus souvent ce moyen qui est peu coûteux.
Téléphone (phoning) et call center : Comme le mailing, le téléphone permet de
couvrir rapidement une large cible avec un atout non négligeable : le contact du
prospect en direct. L’on peut ainsi prendre rendez-vous, argumenter et même vendre.
En marge du téléphone, l’on assiste de plus en plus au développement du marketing
direct via les téléphones mobiles : SMS, MMS. Cette méthode, facile à mettre en
œuvre, dispose d’un taux de lecture élevé et permet une forte réactivité des cibles.
Les calls centers répondent quant à eux à la préoccupation des entreprises de garder le
contact avec leur marché. L’objectif y est de fidéliser ou de conquérir les clients.
Le fax back : Apparu d’abord au niveau des serveurs de grandes entreprises, le
système s’est généralisé dans la PME. Comment fonctionne-t-il ?
Les prospects appellent un serveur vocal qui les oriente et leur envoient l’information
demandée. Permettant d’être en contact avec le marché 24h/24h, cette solution est
idéale pour optimiser ses coûts de prospection (fournitures de bureau, consommables
19 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator ,Dunod, 2006
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machines…) surtout lorsqu’on a une gamme très large, et que l’achat peut être
immédiat.
Internet, réseaux sociaux et e-mailing : L’internet constitue depuis plusieurs années
un nouveau canal de distribution : la vente sans vendeur, à distance.
En 2005, Internet représentait 41 % du budget marketing direct des entreprises
américaines, contre 25 % un an au paravent20.
Avoir un site est donc de plus en plus indispensable et cela a permis à certaines petites
entreprises de supplanter leurs concurrents. C’est le cas d’Aquarelle qui, en créant le
métier de « fleuriste online », s’est progressivement imposé en France devant le géant
Interflora.
Notons que dans le cas de la vente à des professionnels (B to B) il est nécessaire pour
l’entreprise de se référencer sur des annuaires professionnels, portails et autres
supports « métiers ». Cela s’avère particulièrement rassurant pour les acheteurs
professionnels.
Par ailleurs, l’on observe, en plus de l’utilisation des sites, celle des réseaux sociaux.
Nous citons à titre d’exemple Viadeo, Facebook, LinkedIn, 6nergie ou encore Xing
.En France, une étude a montré qu'en 2011, 43% des entreprises françaises déclarent
exploiter les réseaux sociaux, forums, blogs ou encore services de microblogging pour
capter des clients, soit une augmentation de 10% par rapport à 201021 ! Parmi ces
sociétés, 7% ont gagné des clients via une présence sur ces outils. Selon cette même
étude 77% des entreprises françaises pensent qu'il est indispensable d'engager une
présence sur les réseaux sociaux.
L’e-mailing ou e-mail marketing recouvre quant à lui tous les usages du courrier
électronique à des fins commerciales : recueil de données personnelles pour consulter
des fichiers, qualification de prospects, vente. Les résultats sont notables : les taux de
20 « 2005 Online Marketing Survey », Direct Magazine, Journal du Net, article du 21 septembre 2005.
21 www.ideal-conseils.fr/actualites/toutes-les-actualites/reseaux-sociaux
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retours varient de quelques pour cent à plus de 25 %, qui, comme en marketing directe
classique, dépendent surtout de l’intérêt de l’offre et de la finesse du ciblage22.
Le Faxing ou mailing par fax : Destiné à la prospection des entreprises, il est
extrêmement économique, rapide, simple, le faxing génère à moindre frais des ventes
sur des produits à faible valeur ajouté et d'obtenir des rendez-vous pour les offres plus
complexes. Soulignons que comme pour l’e-mail marketing la prospection par fax ne
peut se faire que si les destinataires ont au préalable exprimés leur consentement pour
le recevoir.
Les médias de masse (publicité directe) : la publicité directe consiste à insérer dans
des mass media (presse, télévision, radio, affichage) des annonces comportant une
offre accompagnée d’un coupon-réponse ou d’un numéro de téléphone ou d’une
adresse internet pour répondre à l’offre. Elle vise à déclencher un passage à l’acte
immédiat : une prise de rendez-vous, des informations personnelles pour constituer
des fichiers, une commande…L’on observe aussi une autre forme de publicité qui
utilise l'objet (porte-clés, agendas, etc.).
On distingue également la publicité événementielle et les relations publiques qui servent à
entretenir l'image de marque des sociétés.
b. La force de vente
Il s’agit pour l’entreprise de s’appuyer sur ses commerciaux dans le but de couvrir son
marché. On parle alors de prospection directe. Cette méthode est particulièrement efficace
pour les ventes de cycles courts ou simples : vente aux particuliers, bureautique, assurances,
systèmes d’alarmes, etc. Culligan, le leader mondial des adoucisseurs d’eau et fontaines d’eau
a d’ailleurs érigé la prospection en véritable culte. Plusieurs centaines de commerciaux y
compris le directeur générale occupent le terrain chaque semaine vivant ainsi aux rythmes de
quotas de visites, des démonstrations et des signatures.
22 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator Dunod, 2006
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A côté de la stratégie classique d’occupation du marché existe une autre approche.
Certaines sociétés de la haute technologie ont mis en place des petites équipes, dites de «
chasseurs », chargées d’évaluer le potentiel commercial de nouveaux produits. Si les résultats
de l’équipe de « chasseurs » sont concluants, la force de vente traditionnelle de la société
récupère la commercialisation, « les chasseurs » se focalisant sur un nouveau projet.
2. Faire venir les prospects
Afin de faire venir à elle les prospects, l’entreprise se sert de :
Les foires et salons professionnels : La présence sur les salons, foires, et autre
expositions permet d'être au contact de nombreux prospects en peu de temps, de se
faire connaitre ou encore d’affirmer sa notoriété. Dans le cas des particuliers,
l’entreprise peut être amenée à vendre sur place. Pour les professionnels, l'exposition
est l'occasion d'un premier contact à relancer ensuite par voie téléphonique. C’est
l’exemple du Thailand Mobile Expo showcase, qui a lieu à Bangkok du 07 octobre au
10 octobre 2013.Ce salon permet aux professionnels de la téléphonie mobile de
dévoiler les dernières innovations en termes d'accessoires, et ce, pour la grande
majorité des marques. Il leur permet également de bénéficier de prix intéressants, ainsi
que de conseils.
Les opérations VIP : Véritable opération de charme, cette technique très souvent
utilisé dans certains secteurs d’activité haut de gamme, vise des prospects tirés sur le
volet qui bénéficient d’invitations privées, de voyages, de déjeuners dans des lieux
prestigieux…Plus que la quantité de contacts , c’est le prestige et l’ impact qui sont en
vues.
Les réunions prospects : Cette méthode s’appuie sur le fait que le prospect cherche à
s’informer tout en ayant l’opportunité de dialoguer, de tester voire d’échanger avec
des confrères en petit comité. L’entreprise en profite alors pour créer un lien social
et/ou montrer ses produits. Cette pratique, qui a fait ses preuves, est largement
rependue notamment dans les métiers du conseil, de la formation, de la fiscalité…
3. S’inviter chez les prospects
Cette troisième stratégie prend appui sur :
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La recommandation : c’est un service ponctuel permettant à un vendeur d’obtenir de
nouveaux contacts tout en renforçant l’engagement des clients existants. Le vendeur
demande au client de lui indiquer les coordonnés de prospects, et engage son
interlocuteur en lui demandant de prévenir les prospects de sa démarche commerciale.
Cette technique, qui est économique, est particulièrement utilisée dans certains
secteurs réglementés (les notaires, les avocats, les experts comptables par exemple
n’ont pas le droit, dans certains pays comme la France, de faire de la publicité ou du
mailing).
Le cheval de Troie : Cette technique consiste à rentrer d’abord chez le client avant de
réaliser sa vente. Elle est encore appelée vente en deux temps ou « give to get ». Le
principe est simple : proposer gratuitement une étude, un livre blanc, une offre d’essai
ou des conseils gratuits pour attirer une population ciblée. L’entreprise récupère ses
coordonnées puis leur propose une offre payante. Les grands cabinets de conseil et
d’organisation sont d’ ailleurs des orfèvres de ce type de vente à travers, entre autre,
des diagnostics gratuit permettant de déboucher plus tard sur une vente.
IV. Limite des stratégies de conquête de nouveaux clients
En fonction de la stratégie choisie, différentes limites, liés aux moyens utilisés peuvent être
observées.
1. Aller vers les prospects
Les faiblesses de cette stratégie reposent sur celles du marketing direct et de la prospection
directe.
Au niveau du marketing direct l’on note une hostilité croissante en raison de son caractère
intrusif .C’est le cas des appels téléphoniques à domicile, des envois de SMS et de l’e-
mailing. La résultante de cette hostilité est la tendance à une réglementation de plus en plus
sévère. De plus certains moyens utilisés sont parfois couteux. C’est le cas du mailing et des
SMS. Un mailing réalisé par un professionnel varie entre 1000 et 3000 euros, auxquels il
convient d’ajouter les frais d’impression, l’affranchissement et la prestation du routeur pour
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les mailings massifs. Au final, on estime qu’un mailing revient entre 1 et 2 euros l’unité. Le
SMS quant à lui varie entre 0,1 et 0,4 euros23.
Par ailleurs, l’on note parfois un faible impact des moyens utilisés. C’est le cas des
imprimés sans adresse, des annonces presse, de l’e-mail commercial et du faxing. En effet le
taux de retour de l’e-mail commercial est extrêmement faible, largement inférieur à 1 % car
l’e-mailing est souvent considéré comme un Spam. Le faxing quant à lui est sujet à des
retours négatifs de la part de prospect qui ne veulent plus recevoir de fax publicitaires.
Enfin, le marketing direct suppose des compétences de plus en plus pointues, en
externe comme en interne, en raison par exemple des outils de pointe à utiliser.
La prospection directe quant à elle souffre principalement de trois inconvénients.
D’abord elle est une méthode coûteuse surtout si l’on veut pratiquer une stratégie
d’occupation du terrain (exemple de la société Culligan).Ensuite, elle effrite régulièrement
mais sûrement la motivation des commerciaux provoquant ainsi un turn-over élevé. Ainsi, elle
peut devenir un calvaire si elle est utilisée comme modèle unique de prospection. Enfin elle
n’est pas appropriée dans des zones de grande ville ultra visitée ou l’interphone fait office de
réception des visiteurs, dans les grandes sociétés, dans les secteurs industriels et les usines
avec une barrière à l’entrée.
2. Faire venir les prospects
Examinons à ce niveau les limites que l’on peut retrouver dans foires et les salons
professionnels ainsi que dans les opérations VIP.
L’un des inconvénients majeurs des foires et salons professionnels est qu’ils sont
coûteux à mettre en place. En effet, un travail exigeant et parfois onéreux doit s’effectuer en
amont pour assurer la présence des invités : campagne d’informations préalables à ses
prospects, offre ciblée pendant le salon, etc.
23 www.netpme.fr
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En outre, l’on observe de plus en plus que c’est le salon qui est devenu l’évènement, et non
plus les exposants qui l’animent. Ainsi le festival de Cannes vole la vedette à ses exposants :
les producteurs des majors compagnies hollywoodiennes.
Au niveau des opérations VIP notons qu’elles ne sont efficaces que si elles
surprennent le prospect. Toutefois cela est devenu coutumier et habituel, notamment dans
certaines professions, si bien que, finalement, ce qui intéresse le prospect c’est de rencontrer
d’autres personnalités ou d’appartenir à un club.
3. S’inviter chez les prospects
Si la technique du cheval de Troie n’a pas de réel d’inconvénient, la recommandation en
revanche bien qu’efficace est à manipuler avec délicatesse. En effet elle peut être stressante
pour le commercial car présentant un certain risque : vendre et en plus demander une
recommandation. De plus elle peut apparaitre comme un signe de faiblesse aux yeux du
client : l’entreprise aurait- elle un besoin si pressant de client ? Enfin le client peut demander
en échange d’une recommandation certaines faveurs comme par exemple une réduction, ce
qui n’est pas toujours bénéfique pour la société.
Quelque que soit la stratégie utilisée, l’efficacité de la conquête des nouveaux clients
doit pouvoir être assurée par la complémentarité des actions. En effet, il est beaucoup plus
efficace de faire de la prospection téléphonique après avoir envoyé un e-mail marketing et de
renvoyer ses prospects/clients vers un site internet bien construit et bien référencé. Ainsi, le
phoning seul mettra plus de temps à donner des résultats que s’il a été précédé d’un e-mail.
Un e-mailing, même bien fait, sera moins efficace si le prospect ne peut pas aller voir les
offres de l’entreprise et découvrir ses activités sur son site internet. Le site internet, même
bien fait, sera beaucoup plus efficace s’il est référencé sur des portails ou annuaires
professionnels, notamment pour la vente aux professionnels (B to B). Enfin un e-mail qui
renvoie vers le site internet sera moins efficace s’il n y a pas de relance téléphonique.
Les critiques des stratégies de conquête étant énoncées, analysons maintenant les stratégies de
fidélisation des clients.
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B. Analyse des stratégies de fidélisation des clients
Nous aborderons à ce niveau la définition de la fidélisation, ses enjeux, les stratégies de
fidélisation et enfin les bénéfices et les critiques de la fidélisation.
I. Définition de la fidélisation et lien entre la fidélisation et la satisfaction
Qu’est ce que la fidélisation ? Comment est elle liée à la satisfaction ? Nous abordons ici ces
deux points.
1. Définition de la fidélisation
Le concept de la fidélisation, largement abordé par plusieurs auteurs, bénéficie de plusieurs
approches définitionnelles. Selon le Petit Larousse, édition 1999, la fidélisation tire ses
origines sémantiques du mot fidèle en latin « fidelis » qui signifie manifester de la constance
dans son attachement, ses relations. Fidéliser pour une entreprise serait alors rendre fidèle,
s'attacher durablement une clientèle, un public par des moyens appropriés. La fidélisation
serait donc l'action de fidéliser une clientèle, un public.
Par ailleurs, Brown, l’un des premiers à étudier la fidélité, développe une approche
béhavioriste lié à la dimension comportementale de la fidélité.
Il distingue quatre types de comportement retracé par les séquences d’achat ci-après : non-
fidélité, fidélité instable, fidélité partagée et fidélité parfaite. La classification de Brown est
la suivante24 :
La fidélité parfaite (unique) ex : AAAAAAAAA
La fidélité partagée (divisée) ex : ABABABABA
La fidélité instable ex : AAABBBAAA
La non fidélité ex : ABCDEFGHI
24 Brown G H ,1952-1953, Brand Loyalty- Fact or Fiction, Advertising Age, 9 June, 14 June , 1st December 1952 , 23 January 1953
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Cette approche reste toutefois imprécise compte tenu des nombreuses combinaisons d’achats
possibles lorsque la fréquence d’achat augmente.
Notons en outre que plusieurs typologies de la fidélisation ont été proposées. A titre
d’exemple nous citions celle de N. Guichard et R. Vanheems25. Elle se présente comme
suite :
La fidélité par conviction : Dans ce cas de figure, la marque correspond exactement
aux attentes du consommateur. Le consommateur est fidèle à la marque car il est
convaincu de sa supériorité sur les autres marques présentes sur le marché.
La fidélité par satisfaction presseuse : Le consommateur est fidèle car il trouve le
produit satisfaisant et ne cherche pas à en essayer d’autre.
La fidélité par crainte de risque : le client ne change pas de marque ou de
fournisseur car il craint de faire un mauvais choix ou de trouver pire ailleurs.
La fidélité par inertie : La répétition d’achat développe une routine qui satisfait le
client.
2. Lien entre fidélisation et satisfaction
Difficile de parler de fidélisation sans parler de satisfaction. La satisfaction est en fait le
contentement. C’est le fait de donner à quelqu’un ce qu’il attend, ce dont il a besoin.26 .Un
client satisfait est donc celui qui voit ses désirs et besoins comblés par l’entreprise.
Inversement, un client est insatisfait lorsque les performances attendues d’un produit ou d’un
service, sont en deçà de ses attentes. Richard L. Olivier qui étudié ce concept ,met en relief
le fait que la satisfaction déclarée et la fidélité observée ne sont pas liées d’une manière forte
et « linéaire »27 . La résultante de ces enquêtes et études est que la corrélation entre
satisfaction et fidélité est incertaine. Examinons deux causes de ce fait :
25 Nathalie Guichard, Régine Vanheems ,2004 « Comportement du consommateur et de l’acheteur » , Partie II la prise de décision du consommateur , chapitre 2 : la réaction post achat
26 www.linternaute.com
27 Richard L. Olivier, « Whence consumer loyalty ? », Journal of Marketing , n° 63, 1999
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D’ une part, un client sujet à de fortes et fréquentes sollicitations de la part de plusieurs
fournisseurs aura parfois tendance à être infidèle et ce même s’il est satisfait. Inversement
un client insatisfait peut, par inertie, resté fidèle à son fournisseur.
D’ autre part, les clients n’agissent pas toujours de façon rationnelle : la confiance, la
sympathie sont autant d’élément qui peuvent influencer leur choix.
En définitive, ce sont donc les indicateurs de très grande satisfaction ou d’insatisfaction qui
sont plus fiables car les clients répondant à ces extrêmes d’échelles expriment une attitude
plus engagée.
II. Enjeux et mise en place d’une stratégie de fidélisation
Nous aborderons dans ce titre les enjeux de la fidélisation puis les étapes de la mise en place
d’une stratégie de fidélisation.
1. Enjeux de la fidélisation
Les enjeux de la fidélisation sont multiples. En collaboration avec la Harvard Business
School, Frederick F. Reichhheld, consultant chez Bain & Company, a démontré l'impact de
la fidélisation des partenaires de l'entreprise sur sa rentabilité. Ces travaux indiquent qu’une
augmentation de 5 % du taux de rétention client permet une augmentation des bénéfices
pouvant être comprise entre 25% et 85 % selon les secteurs d'activité28.
Le Gartner Group affirme quant à lui qu'une augmentation d'1% du taux de rétention se
traduit en moyenne par une augmentation de 8 % des bénéfices. Même en prenant ces
résultats avec le recul de rigueur eu égard aux différents secteurs d’activités qu’on peut
observer, il est claire que fidéliser un client permet d'opérer un effet de levier à fort impact sur
la rentabilité. Plusieurs facteurs permettent d'expliquer l'ampleur que peut prendre cet effet de
levier. Ce sont :
L’amortissement des coûts d’acquisition client : Les responsables marketing acceptent
un coût élevé de recrutement en raisonnant sur la valeur vie (life time value) des
nouveaux clients, car c'est la marge nette actualisée sur la durée de vie du client qui doit 28 Frederick Reichheld, L’ Effet loyauté , Dunod , 1996
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couvrir le coût d’acquisition (exemple du secteur bancaire, de l’assurance, les clubs de
livre…)
Les effets de recommandation : Les clients fidèles d’une marque (ou d’une entreprise)
se font bénévolement les agents actifs de promotion de cette marque auprès de leur
entourage. Leur actions sont efficaces parce que désintéressés et crédibles.
L’augmentation du chiffre d’affaire généré par client : On observe, pour un grand
nombre de secteurs d’activités, une augmentation du chiffre d’affaires (CA) liée à
l’ancienneté du client. Cela s’explique par la confiance croissante éprouvée à l’égard du
vendeur et par une meilleure connaissance de son offre.
La diminution des coûts de gestion : On observe en générale qu’un client fidèle devient
moins coûteux à gérer puisqu’ il connait mieux l’entreprise et son fonctionnement et a
tendance à moins utiliser les fonctions de support.
2. Mise en place d’une stratégie de fidélisation
Jean-Marc LEHU, dans son ouvrage la Fidélisation client, présente les étapes de la mise en
œuvre d'un programme de fidélisation. Nous distinguons cinq étapes à savoir 29:
Identifier les clients et les partenaires : Il s’agit d’un double travail d’audit qui dans un
premier mouvement consiste à cerner les attentes, les besoins et les appréciations que les
clients portent sur les services et produits qui leur sont fournis. Dans un deuxième
mouvement, l’entreprise doit identifier ses partenaires de même que les services
échangés.
Adapter les services aux clients : La société ne doit pas se limiter à connaître sa cible et
son environnement, elle doit aussi identifier chacune des catégories de clients auxquels
elle s’adresse.
Privilégier le client pour amplifier son intérêt : L’entreprise doit agir de façon à mettre
le client au cœur de ses préoccupations et le lui faire savoir.
Vérifier et contrôler : La qualité des produits et du service ainsi que l'efficacité des
techniques de fidélisation doivent absolument être contrôlées.
29 Jean-Marc LEHU, La fidélisation client, Edition d’Organisation, 1999
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Faire évaluer la stratégie de l'entreprise : Toute application d’une stratégie demande
une évaluation. Cette évaluation s’effectue par rapport aux résultats obtenus.
III. Les stratégies et outils de communication de la fidélisation
Nous aborderons d’ une part les stratégies de fidélisation et d’ autre part indiquerons les outils
de communication de la fidélisation.
1. Les stratégies poursuivies par les programmes de fidélisation
Dans l’optique de fidéliser ses clients, les entreprises peuvent utiliser plusieurs type stratégies
qui sont dans la pratique des programmes de fidélisation. BENAVENT et MEYER-
WAADERN propose une identification des stratégies basée sur l’objectif poursuivi. Les
stratégies poursuivies par les programmes de fidélisation sont ainsi la gestion de la relation
client et la gestion de l’hétérogénéité des clients.
a. La gestion de la relation client
La gestion de la relation client renvoi à deux grands types de stratégies correspondant à un
modèle dual de compétition. L'une plutôt classique, dans l'optique d'un marketing
transactionnel, poursuit la stratégie de différenciation et cherche à obtenir la préférence du
consommateur avec des objectifs plutôt offensifs. Ce peut être l’augmentation et la
pénétration et des achats ou encore faire de la concurrence : il s’agit d’une compétition dans
les règles.
L’autre, plutôt défensive, cherche à maintenir et « verrouiller » les consommateurs en érigeant
de véritables barrières à la sortie, en isolant les clients des pressions concurrentielles afin de
« prohiber » en quelque sorte le libre choix : Il s’agit d’une compétition par les règles30 .
30 Christophe Benavent et Lass Meyer-Waadern, Programmes de fidélisation : Stratégies et pratiques, " Revue Française de Marketing version de travail", 2004
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Graphique 1 : Les deux stratégies d’évitement de la concurrence
Source : memoireonline.com
La stratégie offensive
Une des finalités des programmes de fidélisation consiste à agir et à modifier les
comportements des clients de manière à accroître leur valeur actualisée. Notons que la valeur
actualisée d'un client est égale à la somme actualisée au sens financier du terme, de tous les
profits futurs que l'entreprise va réaliser avec ce client. Dans ces profits futurs, on tient
compte de la marge sur les produits ou services. Les moyens pour atteindre ce but général
passent par le développement du chiffre d'affaires espéré ou l'accroissement de la survie des
clients. Deux niveaux d’actions sont possibles :
Accroître la valeur relationnelle : L’entreprise cherche à instaurer une approche
relationnelle qui revient à l'élaboration d'une relation d'apprentissage privilégiée entre
elle et son client. Cette relation se développe à partir des remontées d’informations
régulières pour actualiser les connaissances et ainsi satisfaire avec plus de précision
leurs besoins individuels. Cette pratique est parfois visible chez les distributeurs
d'automobiles. En effet, ils disposent de fiches individuelles pour chaque client dès le
premier achat réalisé : quels sont ses goûts ?
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Quels types de véhicules ou d'options veut-il le plus souvent ? Ce sont là autant de
questions posées aux clients. Ces informations permettent de proposer des offres
personnalisées qui amèneront le client à se sentir important puisqu'il bénéficie de
services « sur mesure ».
Par ailleurs, on peut remettre au client des cadeaux en fin d'année (porte-clés, invitation
à un banquet...), pour son anniversaire, ou encore lui faire parvenir régulièrement toutes
les dernières informations sur les produits ou les services proposés.
Accroitre le flot des transactions : Cela passe par la création d’une satisfaction à
chaque expérience et au-delà (voire lien entre fidélisation et satisfaction).
En sus, l’entreprise peut proposer des produits complémentaires, réalisée des ventes
additionnels ou croisées et utiliser le levier de la promotion en vue d’accélérer les achats
et la consommation. Les compagnies de téléphonie mobile ont d’ailleurs souvent
recours à la promotion. Elle peut s’effectuer sur les puces, les packs …Les entreprises
de la grande distribution sont celles qui en général appliquent la stratégie offensive
(exemple de Carrefour et Leclerc) à travers des techniques de récompense. Ces
récompenses sont des coupons d’achats et des réductions immédiates avec pour objectif
d’encourager le consommateur à multiplier et pérenniser ses achats.
La stratégie défensive
Les entreprises essaient avant tout de recruter de nouveaux clients, de maintenir d'abord les
consommateurs actuels. Cela consiste à verrouiller les clients en créant des marchés internes,
captifs ou domestiqués. Nous pouvons identifier trois (3) idées relatives à la construction des
marchés captifs.
La première idée s'articule autour de l'idée de « co-évolution ».Ce terme a été proposé par
plusieurs auteurs dont Eisenhardt et Galunic31. Les externalités du réseau jouent un rôle
important dans ce contexte. On parle d'externalités du réseau lorsque la valeur qu'un 31 Eisenhardt K.M et Galunic D. C, “co-evolving: at last a way to make synergies work”, Harvard Business Review, 78, 1. 91-101
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consommateur accorde au bien dépend du nombre d'utilisateurs ou de partenaires. Les
externalités se traduisent à travers des possibilités de gagner des « miles» dans des réseaux
partenaires (compagnies aériennes) ou de voir payer certaine de ses primes d'assurance par
une banque (bancassurance). Ainsi, plus il y a multiplication de partenaires et d'adhérents,
plus le programme devient intéressant du point de vue du consommateur. En même temps
plus le cumul des « milles » devient important, plus le client se trouve « verrouillé » car les
coûts de changement augmentent (les milles gagnés n’étant pas transférables d’une
compagnie à l’autre). Lewi et Rogliano soulignent d’ailleurs que les entreprises de
téléphonies mobiles ont aussi recours à ce verrouillage, par la mise en place de barrière à la
sortie : système des « points », engagement de durée, coût de résiliation de l’abonnement
...SFR et Orange, en France, ont mis en place des programmes de fidélisation permettant de
gagner des points. L’ancienneté est aussi récompenser par des points bonus. Ces points (non
transférables) permettent ensuite d’obtenir des téléphones portables.32
La deuxième idée peut être observée dans le domaine de la constitution de
communautés virtuelles. Selon cette idée, la fidélité résulterait d'un environnement social
favorable et incitatif. En matière de stratégie marketing, ceci ouvre l'alternative entre une
fidélité obtenue par la satisfaction du client et/ ou une fidélité obtenue par la création d'un lien
spécifique qui se réalise dans un sentiment fort de confiance et d'engagement. Il s’esquisse
alors des stratégies de control social pour enfermer les individus dans un réseau dense de liens
sociaux.
La troisième idée poursuivie est celle des alliances stratégiques. L’introduction du
groupage d’offres est l’un des axes de croissance majeurs des programmes de fidélisation.
Pour des raisons de coûts élevés et avec l’objectif de « domestiquer » les clients, les
entreprises crées des alliances. Il s’agit alors, soit de s’associer avec des entreprises d’un
même groupe concurrentiel (exemple Star Alliance ou Sky Team), soit de créer des alliances
avec des groupes concurrentiels distincts comme l’exemple de AOL et American Airlines.
32 Georges Lewi et Caroline Rogliano, Mémento pratique du branding: Comment gérer une marque au quotidien, Pearson Education France, 2006
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Cette alliance est à l’origine du plus grand programme de fidélisation au monde avec
respectivement 1, 5 millions et 38 millions de membre et plus de 2 000 partenaires. Dans ce
contexte les entreprises tendent à associer leur carte de fidélité (carte permettant d’avoir des
points et des récompenses, des services réservés, des opérations spéciales…) à l’option
payement : la carte Fréquence Plus d’Air France combinée avec la fonction de paiement
d’American Express, celle de la Porsche Card associée à la Master Card …Par conséquent
augmenter les possibilités d’usage et favoriser le paiement différé par l’ intermédiaire d’ un
crédit gratuit ou non permet de stimuler la fidélité.
Notons qu’il existe une stratégie hybride, orientée à la fois promotion avec des
réductions immédiates, et relationnelle avec des récompenses différés.
Cette stratégie est souvent pratiquée par les entreprises du secteur de la distribution et des
services (Accor, Monoprix…)
b. la gestion de l’hétérogénéité des clients
Les entreprises utilisent ici la stratégie de discrimination par les prix. De quoi s’agit-il ? Il
s’agit de segmenter les clients en s’appuyant sur les différentes informations obtenus lors des
transactions. C’est l’exemple des compagnies aériennes comme Air France et British Airways
qui segmentent en fonction des « miles » parcouru par an et proposent des cartes de fidélité
différentes avec une différenciation des avantages associés.
Qu’il s’agisse de gérer la relation client ou l’hétérogénéité des clients, l’entreprise
utilise, afin de créer et maintenir la fidélité à la marque, la publicité avant et après la vente.
Ce puissant levier forme et renforce les attitudes des consommateurs pour favoriser la fidélité.
Marie claude SICARD propose une typologie de solution pouvant servir de base pour
l’élaboration de la stratégie de marque33 :
33 Marie Claude SICARD, les ressorts cachés du désir, trois issues à la crise des marques, Village Mondial, Février 2005, Pages 225-273
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-Solution 1 : La marque adopte dans son discours de l’autorité, de la protection, elle utilise les
célébrités pour communiquer (co-branding). Le but est de pousser le consommateur à imiter à
la célébrité. Le type de consommateur ciblé est appelé ici le Disciple.
-Solution 2 : La marque opte dans ses messages pour des personnes ordinaires « … pas mieux
habillés, pas mieux coiffés, pas mieux logés que lui » et le levier de communication est enrichi
de conformisme, de curiosité. Dans ce cas le type de consommateur visé est intitulé le Mouton
(quelqu’un qui imite ses semblables)
-Solution 3 : La marque « écrase le consommateur sous le poids d’un désir dont il l’a
convaincu qu’il était aussi léger qu’inoffensif et bien sûr strictement personnel ». La jalousie,
la culpabilité et la transgression, sont des leviers de communication pour un consommateur
appelé Snob (bêcheur, quelqu’un qui croit imiter personne).
2. Outils de communication
Les moyens de communication au sein des programmes de fidélisation sont divers :
-Les magazines : Ceux-ci comportent des informations générales, des conseils relatifs à la
santé, l’éducation des enfants … ainsi que des informations relatifs à la carte de fidélité ainsi
qu’aux produits spécifiques.
-Mailing personnalisés ou newsletter : Ceux- ci informent généralement sur les nouveaux
produits, les offres spéciales ou sont envoyés à l’ occasion de l’anniversaire des clients.
- La hot line téléphonique : Elle est utilisée pour encourager un contact spontané et actif de
la part des membres.
-L’ internet : le site internet de la société regroupe l’information publicitaire et parfois offre
la possibilité d’acheter en ligne. Il permet une rapide circulation de l’information.
- Les évènements : Certaines structures organisent des évènements pour leurs membres. Cela
peut être des activités récréatives ou encore culturelles.
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IV. Bénéfices et critiques de la fidélisation
Nous traiterons dans ce point d’ une part, les bénéfices de la fidélisation et, d’ autre part, ses
limites.
1. Bénéfices de la fidélisation pour le client
Lorsqu’ un consommateur adhère à un programme de fidélisation, il considère les coûts de
son engagement (les données personnelles offertes, les frais d’adhésion, les obligations
d’achats…) contre les gains (les avantages financiers, les privilèges…).L' on distingue trois
types de bénéfices qu'un client est en droit d'attendre d'un programme relationnel34 :
-Des récompenses (rewards)
-De la reconnaissance (recognition)
- De la romance (romance)
Les récompenses peuvent être délivrées sous forme de points, de cadeaux ou encore de
réductions (coupons). L'on peut aussi distinguer, parmi les récompenses, la réception de
magazine ou encore l'accès à des services personnalisés. Certaines formes d'expériences,
telles que l'accès aux salons d'attente des classes affaires dans les aéroports représentent aussi
des récompenses.
La reconnaissance quant à elle peut prendre la forme de clubs VIP, la création de clubs
et l'animation de communautés. C’est l'exemple de la communauté des lectrices des romans à
l'eau de rose Harlequin: http://www.eharlequin.com. Ces clubs et communautés permettent
aux clients d'être identifiés et d'engager un dialogue avec la marque.
Parfois, il se tisse un lien émotionnel avec le client, un attachement durable. Le contrat
relationnel va au-delà du produit, il porte et étend les valeurs de la marque : c'est la romance.
34Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator, Dunod, Paris, 2006
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D'autres auteurs, tels que Benavent et Meyer-Waadern35 classent les bénéfices
obtenus en deux catégories : les récompenses purement financières et tangibles (« hard
benefits ») et ceux qui sont de nature affectives et intangibles (« soft benefits ») . Le tableau
ci-dessous dresse un portrait des différents bénéfices.
2. Critique des stratégies de fidélisation
Les critiques concernant les stratégies et pratiques de la fidélisation sont nombreuses.
D’ abord il est observé que la plupart du temps , il s’ agit d’ actions ponctuelles
menées sur des clients actifs et non d’un programme structuré adressé à des clients fidèles et
réalisé de manière durable. Cela s’explique peut-être par le fait que la mise en place de tels
programmes nécessite un investissement humain et matériel parfois énormes.
D’un autre côté, même lorsque l’investissement est réalisé, il se pose la question de
l’efficacité du programme. On observe en effet que lorsqu’ un programme est mis en place
par une structure, il est très vite imité par les concurrents si bien que l’impact en est minimisé.
Ensuite, une politique de fidélisation excessive peut représenter une véritable menace
pour l’entreprise car elle peut conduire à vieillissement de la clientèle.
35 Christophe Benavent et Lass Meyer-Waadern, Programmes de fidélisation : Stratégies et pratiques, " Revue Française de Marketing version de travail", 2004
NATURE DES BENEFICES BENEFICES OBTENUS
Hard benefits Réductions, coupons, cadeaux, points,
magazines, courriers d’informations…
Soft benefits Clubs VIP, animations de communauté,
privilèges, soldes privés…
Tableau 2 : Récapitulatif des bénéfices de la fidélisation
Source : Revue Française de Marketing version de travail, 2004
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Le contre coup serait le vieillissement de l’image de marque et donc le difficile recrutement
de nouveaux clients attirés par des marques plus jeunes.
Par ailleurs il est à noter le manque d’initiative des entreprises qui allouent une petite
partie de leur budget au marketing et à la fidélisation. Pourtant, la mise en place d’un
programme de fidélisation nécessite un investissement lourd, qui ne peut être supporté par le
seul département marketing ou par un produit. Cette mise en place nécessite aussi le concours
de plusieurs types de compétences. Ces compétences sont le marketing (pour la conception du
programme), le commercial (pour sa diffusion auprès des distributeurs et clients) et le
contrôle de gestion (pour le suivi, le contrôle et l'analyse des résultats).
Enfin, l’on observe que les entreprises ont souvent tendances à privilégier les
récompenses financières pour fidéliser les clients. L’effet pervers de cette pratique est que la
récompense peut devenir la principale motivation de la fidélité et non le produit acheté (dans
le cas de produits peu différenciés et à faible implication) et une fois la récompense acquise,
la principale raison d’achat disparait.
Les stratégies de conquêtes et de fidélisation ayant été analysées, nous présenteront, dans la
section suivante, une analyse des stratégies CRM dans les entreprises de télécommunications.
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Section 3 : Analyse des stratégies CRM dans les entreprises de télécommunications
Par télécommunications, nous entendons ici les opérateurs mobiles, virtuels ou non, ainsi que
les fournisseurs d’accès internet. Le CRM dans ce secteur est axé autour de deux enjeux
principaux : l’ARPU et la fidélisation.
I. Définition de l’ARPU et stratégies CRM d’accroissement
Nous aborderons d une part la définition de l’ARPU et d autre part analyserons les stratégies
CRM d’accroissement de l’ARPU.
1. Définition de l’ARPU
ARPU est un acronyme parfois utilisé pour désigner l’Average Revenu Per User ou revenu
moyen par client / utilisateur. L’ARPU est surtout utilisé pour connaître le revenu ou chiffre
d’affaires moyen par abonné et par an36. Trois (3) types de dépenses la composent :
L’abonnement
Le hors forfait
L’au-delà du forfait
L’abonnement est un contrat passé avec un fournisseur qui permet au client de recevoir un
service régulier (ex : en France, en 2013, de nombreux opérateurs internet et de téléphonie
mobile proposent des forfaits téléphoniques incluant un temps illimité de communication vers
la France pour 10 euros mensuels environ).
Le hors forfait est le coût généré par un service consommé qui ne faisait pas partie de
l’abonnement (ex : « envoyer astro au 8 12 12).
L’au-delà du forfait est le coût généré par un service normalement inclus, mais dont la
consommation a dépassé le plafond défini par l’abonnement (ex : consommer 4 heures de
communication lorsqu’on a un forfait de 3 heures génère 1 heure de communication au-delà
du forfait.
36 www.definitions-marketing.com
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2. Stratégies CRM d’accroissement de l’ARPU
L’observation du secteur des télécommunications amène le constat suivant : avec
l’expansion des offres illimitées, l’au-delà du forfait a tendance à se raréfier. Et comme les
abonnements incluent aussi de plus en plus de services (SMS, MMS, Web mobile), le hors
forfait également diminue.
Chez les grands opérateurs mobiles (China mobile, Vodafone group, Orange group…),
le CRM s’évertue à lutter contre la baisse de l’ARPU, victime de la pression des nouveaux
entrants sur le marché.
Au niveau des opérateurs virtuels ou MVNO (Mobile Virtual Network Operator) tels
que NRJ Mobile, Virgin Mobile, Joe Mobile…, le CRM vise à augmenter cet ARPU, puisque
bien souvent les clients sont entrés sur des petits abonnements très peu chers (ex : 2h
d’appels+SMS/MMS illimités+Internet 3G+1GO à 9,99 € sans engagement chez Virgin
Mobile37 ).
Côté FAI (fournisseurs d’accès Internet), là aussi le but est d’accroître l’ARPU. Les
différentes méthodes utilisées pour l’accroissement de l’APRU sont les suivantes :
La proposition des offres plus chères : Comment ? Le moyen le plus utilisé est
de contacter les clients ayant du haut-delà du forfait, et proposer l’abonnement du
dessus, plus complet. Pour que l’opération soit rentable, la facture moyenne doit
être en dessous du prix de l’abonnement proposé, mais pas trop en dessous non
plus, sans quoi l’abonné refuse l’offre. Exemple récent, au niveau de l’ADSL, avec
Free, qui a profité du passage de la freebox à la v6 (nouvelle freebox) pour
augmenter ses tarifs. Résultat, pas le choix pour les clients qui veulent changer de
box.
L’utilisation des campagnes de communication : Ces dernières années, le
marché de l’ADSL a vu une course à la vente brute sur base de campagnes de
communication effrénées.
37 www.virginmobile.fr
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Les opérateurs ont ainsi multiplié les campagnes publicitaires avec des slogans
accrocheurs : « Il a Free, il a tout compris » ou encore « Appelez vite le 1099 ».
Ces campagnes de communication ont permis ainsi de recruter de nouveaux
clients aussi bien au niveau des FAI que des opérateurs mobiles. Soulignons que
ces méthodes d’acquisition agressives et bien rodées ont été réalisées via la
télévente.
La vente additionnelle ou l’upgrade tarifaire : la télévente sortante a l’avantage
d’aller chercher pro activement l’ensemble des clients à partir de fichiers pré-
qualifiés. Elle représente 20% des appels des centres de contacts. Mal ciblés, ces
appels de télévente s’avèrent rapidement peu rentables. Pour minimiser ce risque,
certaines entreprises ont eu recours à des centres de contact offshore (exemple
BusinessCall, CALIPTIS Call center…). Toutefois, et de plus en plus, la tendance
est au « homeshoring » : les chargés de clientèle travaillent à domicile. Ces
modèles offrent ainsi une qualité de contact et une flexibilité horaire attractive. Ils
absorbent déjà 10 % des appels aux États-Unis38 . Il existe différents type de
vente :
vente dite complémentaire : où le vendeur propose un article directement
complémentaire à celui en cours d'achat.
vente dite d'opportunité : où le vendeur propose soit un article ayant un
rapport plus ou moins proche avec l'achat en cours, sous le prétexte d'une
opération promotionnelle à durée limitée ,soit une "bonne affaire" à saisir
(cas de solde par ex.) soit la perspective d'un prix réduit pour l'achat d'une
quantité plus élevée ( Si vous m'en prenez trois, je peux vous faire un prix
...)
vente dite de même acheteur : où l'acheteur se voit proposer par la mise
en page du site "les articles que nos clients - sous-entendu tels que vous-
ont aussi aimés ..."
38 www.marketing-professionnel.fr
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Les services complémentaires : les FAI, entre autre, proposent et facturent des
services additionnels afin d’augmenter l’ARPU : VOD (Video On Demand ou
vidéo à la demande), nouvelles chaînes, roaming WiFi/G…
II. Stratégies de fidélisation et de rétention client via le crm
Il s’agit dans ce titre de préciser les stratégies de fidélisation puis d’indiquer les stratégies de
rétention client.
1. Stratégies de fidélisation
Les opérateurs de télécommunications ont une préoccupation en commun : une augmentation
des taux d’attrition allant de pair avec une baisse de fidélité de la clientèle. Notons que le taux
d’attrition, ou « churn rate » en anglais, est un indicateur qui permet de mesurer le phénomène
de perte de clientèle ou d’abonnés. Il est le ratio (nombre de clients perdus / nombre de clients
total) mesuré sur une période donnée qui est le plus souvent l’année39.Les entreprises
cherchent donc ici à conserver leur client le plus longtemps possible. Il faut savoir qu’un
opérateur mobile qui « offre » un téléphone pour toute nouvelle souscription d’abonnement
met généralement plus d’un an avant de rentrer dans ses frais. Comment donc fidéliser ?
Différentes méthodes sont mises en place par les sociétés. Citons :
L’engagement contractuel : Il est la clé de la sécurisation des clients. Il est à la fois
un outil de fidélisation et de rétention client. Les entreprises utilisent des scorings
prédictifs très poussés afin d’identifier le niveau de risque de résiliation pour chaque
client. Plus un client est risqué, plus il se voit proposer des offres alléchantes, parfois
non disponibles sur le marché et réservées à ce type d’action. Ce dispositif existe au
niveau des services clients. Des cellules dédiées à la rétention sont en mesure de faire
des propositions beaucoup plus agressives, moyennant réengagement, si le client
menace de résilier. Cependant, la législation est de plus en plus dure envers ces
pratiques de « fidélisation forcée ». 39 www.definitions-marketing.com/Definition-Taux-d-attrition
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La vente au rebond : Il s’agit de profiter des contacts entre les clients et les conseillés
commerciaux (centre d’appel) pour effectuer des actes de ventes additionnels.
Pour être efficace des typologies d’appels doivent être mis en place pour identifier les
personnes éligibles à un rebond commercial. Toutefois, cette logique de vente au
rebond n’est pas sans conséquence puisqu’elle accroit la durée moyenne de traitement
d’un appel (DMT), indicateur clé dans la planification des flux.
Le croisement de marché : Les opérateurs télécom croisent leurs deux marchés pour
équiper en fixe leurs clients mobile, et inversement. Les bases clients représentent
alors un enjeu majeur. Pour maximiser l’efficacité des appels, les bases doivent
qualifier et rapprocher les individus côté mobile et leur foyer côté fixe. Les chargés de
clientèle doivent également être de plus en plus pertinents dans la personnalisation de
leur discours pour vendre ces nouveaux packages.
La brique mobile : Le téléphone mobile est de plus en plus utilisé dans les
programmes de fidélité. Certains auteurs comme florence JACOB et fabien
LIENARD, le qualifie de septième media. Il est d’ abord un accélérateur de fidélité.
En effet, il permet une communication ponctuelle, par le SMS, en particulier pour des
promotions. Beaucoup d’agences annoncent 10 à15% de taux de retour sur ce type de
SMS et un taux de lecture supérieur à 90%40. Le mobile permet aussi de personnaliser
l’offre. Il est ainsi possible de proposer des pourcentages de réductions différents selon
l’importance du client, d’offrir un bonus fidélité (carte de cinéma…), ou encore un
bonus communication (navigation internet gratuite sur une période définie…).Enfin, il
permet de réaliser des opérations financières. C’est l’exemple du service Orange
money (operateur SONATEL) au Sénégal. De quoi s’agit-il ? Orange money est un
moyen de paiement par téléphone mobile qui permet aux clients Orange d’effectuer
les opérations financières telles que : Le dépôt et le retrait d’argent, le transfert de
particulier à particulier, le paiement de facture (téléphone, électricité, eau,…), l’achat
de biens et services dans certains commerces et l’achat de crédit téléphonique Orange.
40 Florence JACOB, Fabien LIENARD, Marketing mobile, Dunod, Paris, 2009
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2. Les stratégies de rétention client
La rétention peut ressembler à une course contre la montre. Les opérateurs doivent agir le plus
tôt possible pour accroitre leurs chances de retenir le client. Dans cet optique, plusieurs
stratégies sont mises en place. Il s’agit de :
La rétention préventive : le scoring (voir section 1) ou encore l’analyse des
comportements clients, sont utilisés pour détecter les signaux faibles de défection
client et ainsi déclencher des actions de fidélisation. C’est le cas par exemple des
clients d’opérateurs télécoms dont la fin de période d’engagement est proche, ou de
ceux qui ont fait part de réclamations au cours des derniers mois.
La rétention réactive : elle est utile si elle est pratiquée au bon moment. En effet faut-
il l’effectuer à chaud lors de l’appel de résiliation du client ? Est-il utile de rappeler à
froid après réception d’un courrier de résiliation ? Les statistiques indiquent que le
taux de rétention à chaud dépasse les 60% quand le taux de rétention à froid plafonne
à environ 10%. Si malgré tout le client résilie sans prévenir, la société peut, dans
certains cas, utiliser une autre stratégie.
La rétention proactive : L’entreprise peut dans certains cas contacter le client sans
attendre la réception du courrier de résiliation. Il est par exemple possible de détecter
sur l’ADSL une perte de ligne client et de générer immédiatement un appel proactif de
rétention.
Toutes les stratégies susmentionnées ne peuvent s’effectuer sans le concours efficaces
des conseillers. Leur motivation est donc indispensable. Tout est possible en la
matière : rémunérer à la vente individuellement ou collectivement les conseillers ou
les superviseurs, faire participer plusieurs sites, etc.
Enfin, et ce pendant longtemps, les opérateurs ont compté sur le « coût de sortie »,
c’est à dire la pénibilité pour le client de quitter son fournisseur. Toutefois, et même si
elle n’est pas effective partout (exemple le Sénégal), la portabilité du numéro dans les
télécommunications mobiles a rendu caduc ce procédé de rétention.
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III. Méthodes de segmentation CRM et canaux de communication utilisés
Nous indiquerons ici les méthodes de segmentation CRM sans oublier de mentionner les
canaux de communication utilisés.
1. Méthodes de segmentation CRM
Pour les grands noms des télécommunications, segmenter leurs clients revient à segmenter la
population cible, les télécommunications étant des produits de masse. En France par exemple,
le nombre de clients mobile actifs égal à 96% de la population à fin 2012, et 24 millions de
foyers équipés en haut débit41.
On retrouve donc deux grands types de segmentation dans les télécommunications :
Les segmentations sociodémographiques : en fonction de l’âge, du niveau social ou
culturel, ces segmentations scindent le marché en cible. Pour chacune une offre est
développée. L’avantage de cette démarche est qu’elle permet de conserver la même
grille de lecture en acquisition et en fidélisation.
Les segmentations comportementales : celles-ci sont fondées sur les comportements
mobile et/ou Internet des clients. Plus efficaces dans la gestion de l’ARPU car plus
précises dans le potentiel de chaque client face à un nouveau service, elles ne sont pas
exploitables en acquisition. On ne sait pas quelle sera la consommation réelle d’un
client avant de l’avoir recruté… Du coup, une segmentation complémentaire du
marché est nécessaire pour la conquête de nouveaux clients.
2. Canaux de communication utilisés
La stratégie utilisée pour toucher les cibles est la communication multicanal : publicité dans
les médias, communication sur les lieux de vente, marketing direct off line et on line…
41 reussir-son-crm.fr
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Graphique 2 : la politique de communication multicanal
Source : culturecrossmedia.com
Par ailleurs, les entreprises utilisent des logiciels CRM au sein de leurs services clients et dans
leurs boutiques pour rebondir sur la demande des clients avec une offre. Dans cette optique
différents logiciels peuvent être sollicités :
Le routeur e-mail : Il englobe la mesure et la maîtrise de toutes techniques permettant
à un e-mail d’arriver dans la boîte principale des internautes, et non dans les spams
(courriers indésirables en français)
Les logiciels de gestion de campagnes : utile au moment où les communications
doivent être déclenchées en fonction d’événements clients qui surviennent de façons
particulières (achat, clic, abandon de panier…) ou que les campagnes doivent être
envoyées à travers plusieurs canaux de communication distincts.
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Les logiciels de gestion de campagne ont une utilité dès que les communications
ciblées nécessitent d’être coordonnées entre elles.
Les logiciels de business intelligence : Ils aident les entreprises à mesurer,
comprendre et anticiper leur performance opérationnelle et financière et apportent un
éclairage étayé sur les meilleures actions à mener (exemple cognos business
intelligence, SAP Business Objects…)
Enfin, les entreprises décident, parfois, de solliciter l’aide d’une agence CRM pour acquérir
une expertise CRM ou encore sous traiter certaines taches. Les prestations des agences CRM
sont :
Plan d’animation : C’est la partie la plus « Marketing » d’une agence CRM, qui allie
connaissance clients et performance des supports de communication. Les plans
d’accueil, les relances sur abandon de panier, les relances sur les profils réactifs, les
offres de repli, et les actions électrochoc pour réveiller les clients inactifs depuis
longtemps sont autant d’actions menées par les agences.
Consolidation des données et hébergement : Suivant le secteur d’activité, les
sources à consolider seront de nature différente. Par exemple les agences web
travaillent, entre autre, à la récolte de données issues des sites, des réseaux sociaux…
Datamining (voir définition) : Ce service n’est pas à la portée de toutes les agences.
Création graphique : Il s’agit d’effectuer la création de support de communication
Après avoir analysé les stratégies CRM dans le secteur des télécommunications, nous
aborderons, dans le chapitre suivant, la méthodologie de l’étude.
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CHAPITRE 2 : MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE
Dans ce chapitre nous allons aborder les différents types d’études statistiques puis la collecte
des données et enfin le traitement des données.
Section 1 : Les différents types d’études statistiques
Dans cette section, nous nous proposons d’aborder les différents types d’études statistiques.
I. Designs d’études
On peut classifier les études statistiques en trois (3) catégories :
Études exploratoires
Études descriptives
Études explicatives ou causales
1. Études exploratoires
Elles s’abordent à travers leurs définitions, leurs rôles et leurs ressources.
a. Définition et rôles
L’étude exploratoire est une collecte d'informations initiale et une recherche préliminaire
permettant de définir les techniques, outils et méthodes d'investigation les plus adéquates pour
répondre à la problématique posée42. Les études exploratoires sont utilisées lorsque le
problème de recherche est vague, ou quand les premières explications qu'on donne ne
semblent pas claires ou comportent des zones d'ombres. Elles sont ainsi utilisées pour
comprendre et connaitre les motivations des acteurs étudiés et les mécanismes psychologiques
de leur comportement : Quels comportements le consommateur développe-t-il face à une
nouvelle réalité sociologique ou économique ? Comment intègre-t-il dans ses pratiques et ses
représentations certaines catégories de produits ou certaines innovations ? Quelles différences
culturelles saillantes dans certains secteurs de consommation ?
42 http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing
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Aussi les études exploratoires permettent de trouver des repères essentiels et stratégiques en
matière d'innovations et intègrent un point de vue ethnologique permettant de mettre en
lumière certaines spécificités culturelles.
Elles peuvent avoir un caractère documentaire et générique qui leur donne une fonction de
« cadrage » par rapport à un faisceau thématique : le luxe en Asie, la beauté en Russie, l'usage
des réseaux sociaux en Europe, etc.
Les exploratoires ethnologiques offrent des repères essentiels en matière d'innovation produit
et permettent de saisir finement des tendances en évolution ou de nouvelles attentes... De
même, elles fournissent des éléments utiles lorsque l'annonceur souhaite identifier le bon
registre de discours et de relation à construire avec une cible spécifique.
En somme elles permettent de :
Préciser un problème
Développer des hypothèses
Dégager les points clés à approfondir
Définir les variables importantes
b. Ressources
Les études exploratoires utilisent :
La recherche documentaire (recherche de sources afin de s'informer sur un sujet,
répondre à une question ou réaliser un travail)
L’analyse des données secondaires (données qui ont été collectées et parfois analysées
par d'autres provenant de diverses sources telles que des études antérieures, rapports
d’activité, pouvoirs publics …)
L’entretien avec des experts
Des études qualitatives (définition abordée plus bas)
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2. Études descriptives
Elles s’abordent à travers leurs définitions, leurs rôles et leurs ressources.
a. Définition et rôles
L’étude descriptive est un type d'étude dans le cadre de laquelle les chercheurs recueillent des
renseignements afin de caractériser et de résumer le phénomène. Il en existe deux types :
l’étude ponctuelle (recueil d’informations unique auprès d’un échantillon) et l’étude
longitudinale (l’utilisation du même échantillon ou panel, de façon répétée).
Elles permettent de décrire et de caractériser quantitativement un domaine dont les
caractéristiques à étudier sont déjà connues. Pour cela, elles mesurent :
les caractéristiques d’un groupe
les comportements des individus ainsi que leurs préférences ou perceptions
b. Ressources
Elles utilisent :
Des données documentaires quantitatives
Des sondages ou enquêtes
Des panels
Des données résultant de l’observation
3. Études explicatives ou causales
Elles s’abordent à travers leurs définitions, leurs rôles et leurs ressources.
a. Définition et rôles
Une étude causale, est une étude qui permet d'obtenir des preuves de relations de cause à
effet. Les directeurs marketing prennent constamment des décisions fondées sur des relations
causales présumées. En effet, il se peut que leurs hypothèses ne soient pas justifiées ; il s'agit
alors de s'assurer de la validité des relations causales en s'appuyant sur une étude formelle. On
justifie la recherche causale pour deux raison : comprendre quelles variables sont à l'origine
d'un phénomène et lesquelles en sont le résultat, ainsi que déterminer la nature de la relation
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entre les variables causales et le résultat à prévoir. Une étude causale doit être élaborée à
partir d'un modèle planifié et structuré.
L'étude causale complète l'étude descriptive qui ne prenait pas en compte les relations de
causalité, relations nécessitant un modèle causal qui prend en compte les variables causales ou
indépendantes.
b. Ressources
Pour l’auteur Frisch F, les études causales utilisent principalement l’expérimentation. De quoi
s’agit-il ? En fait, la méthode expérimentale est une démarche scientifique qui consiste à tester
par des expériences répétées la validité d'une hypothèse en obtenant des données nouvelles,
qualitatives ou quantitatives, conformes ou non à l'hypothèse initiale.43
Tableau 3 : Designs d’étude44
EXPLORATOIRE DESCRIPTIVE EXPLORATRICE OBJECTIF découvrir Décrire comprendre CARACTERISTIQUES Souple et
Adaptable Structurée et reposant sur des hypothèses
Étude des Relations
METHODES Études qualitatives : Études documentaires, Entretiens
Études quantitatives : Sondages, Panels, Observations
Expérimentation
II. Études qualitatives et études quantitatives
Nous aborderons d’une part les études qualitatives et d’ autre part les études quantitatives.
1. Études qualitatives
Elles s’abordent à travers leurs définitions, leurs rôles et leurs ressources.
43 /fr.wikipedia.org/wiki/Expérimentation
44 Frisch F., Les Études qualitatives, Éditions d’Organisation, 1999.
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a. Définition et rôles
L’étude qualitative est une méthode essentielle de l’étude exploratoire. Elle éclaire et permet
de comprendre une situation.
De plus elle permet de contourner certaines difficultés d’obtention d’informations auprès des
personnes sondées. En effet, il arrive que des personnes ne veuillent pas ou ne puissent pas
répondre à certaines questions, en particulier lorsque les questions touchent à la vie privée, à
la pudeur, à l’ego ou au statut. De la même manière, il est impossible d’obtenir des réponses
aux questions qui touchent à l’inconscient, du fait des défenses (raison ou ego) développées
par les individus. Une personne peut, par exemple, avoir acheté une voiture de sport coûteuse
pour surmonter un complexe d’infériorité. Mais si on lui demande le pourquoi de cet achat, sa
réponse sera : « J’ai fait une bonne affaire » ou « Ma vieille voiture n’en pouvait plus ». Dans
de telles situations, l’étude qualitative permet d’obtenir l’information souhaitée.
b. Ressources
La démarche qualitative se fonde sur une analyse en profondeur du discours de chaque
interviewé, l’objectif étant de recueillir des informations plus riches que quantitatives. On
distingue ainsi les études qualitatives directes et les études qualitatives indirectes suivant que
les répondants connaissent ou non l’objectif du projet. Les principales approches directes sont
les entretiens de groupes (ou focus groups) et les entretiens en profondeur. Les approches
indirectes comprennent essentiellement les techniques projectives : techniques d’associations,
de phrases à compléter, de constructions, d’expression45.
45 Guelfand G., « Les études qualitatives : évolutions et perspectives », Revue française du marketing, 168(3), p.51-59, 1998.
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Figure 3 : Classification des études qualitatives46.
Source : Guelfand G., « Les études qualitatives : évolutions et perspectives »
2. Études quantitatives
Elles se présentent à travers leurs définitions, leurs rôles et leurs ressources.
46 Guelfand G., « Les études qualitatives : évolutions et perspectives », Revue française du marketing, 168(3), p.51-59, 1998
Indirectes
ÉTUDES QUALITATIVES
Focus groupes
Techniques d’association
Techniques projectives
Phrases à compléter
Techniques de construction
Directes
Entretiens en profondeur
Techniques d’expression
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a. Définition et rôles
Elles cherchent à quantifier des données et utilise des analyses statistiques. Elles représentent
les études de marché les plus courantes. Elles consistent à interroger un échantillon
d'individus appartenant au marché qui intéresse la société afin d'obtenir leur avis sur un
produit /service, connaître leurs attentes, leurs habitudes, leur état d esprit…
Elles permettent ainsi de quantifier sous forme de pourcentage les réponses aux questions et
d'effectuer des tris croisés et différentes analyses sur ces résultats.
Par exemple, on pourra aboutir à la conclusion que 47% des femmes ont acheté au moins un
produit issu du commerce équitable au cours des 12 derniers mois.
Les autres appellations de l'étude quantitative sont :
enquête : terme général pouvant également qualifier une étude qualitative ou une enquête
sociologique.
sondage : concerne plutôt les enquêtes d'opinion (politique par exemple) alors que l'étude
quantitative se fait plutôt dans une optique Marketing.
Soulignons que les études quantitatives sont au centre des études descriptives.
b. Ressources
Les études quantitatives s’appuient sur :
l’utilisation d’outils de mesure standardisés et aisément codifiables pour des
traitements informatisés.
La sélection d’un nombre important d’individus sélectionnés suivant une méthode
précise.
L’utilisation des sondages ou des observations, via des questionnaires structurés et
fermés.
L’utilisation d’outils et méthodes statistiques pour l’analyse des données.
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Tableau 4 : Récapitulatif des études qualitatives et quantitatives47
ETUDE QUALITATIVE ETUDE QUANTITATIVE
OBJECTIF comprendre quantifier
ECHANTILLON petit important et représentatif
COLLECTE DE
DONNEES
non structurée Structurée
ANALYSE DES
DONNEES
non statistique statistique
RESLTAT compréhension préconisation
Nous avons choisi, dans le cadre de notre travail, d’effectuer une étude exploratoire à cause
des avantages qu’elle présente d’une part, et, d’ autre part, à cause des objectifs que nous nous
sommes fixés. En effet notre objectif premier est de découvrir, comprendre, analyser. Cela
correspond plus à l’étude exploratoire (voir tableau 6). De plus les méthodes utilisées dans le
cadre d’une étude exploratoire ont été à notre portée : études documentaires et entretiens.
Abordons maintenant la collecte des données.
47 Vincent Jalby – Université de Limoges – M1 AES - Analyse des données
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Section 2 : Collecte des données
Nous avons collecté nos données à travers l’étude documentaire (données secondaires) et
l’administration d’un guide d’entretien (donnée primaire), conformément au type d’étude que
nous avons choisi.
I. Étude documentaire
Elle se présente à travers sa définition et ses sources d’informations.
1. Définition
L’étude documentaire (ou « desk research ») est un travail de compilation des données
disponibles au sein de l’entreprise ou accessibles en externe, dont l’objectif est de faire le
point sur un marché, d’explorer une problématique marketing, ou de préparer une phase
d’étude plus approfondie. Elle permet de répondre à 3 objectifs principaux :
Répondre à une question marketing précise : quelle est la taille du marché qui
m’intéresse ? Comment va-t-il évoluer dans l’avenir ? Quelles sont les caractéristiques
des nouvelles offres de mes concurrents ?
Eclairer une problématique marketing, de manière plus ou moins complexe, en
identifiant les hypothèses possibles qui pourront être validées par la suite.
Etablir un diagnostic, qui peut soit se suffire à lui-même soit ouvrir la route à un
recueil ad hoc plus approfondi.
2. Sources de l’étude documentaire
Il existe deux sources d’information principales :
Les sources d’information internes
Fichiers clients
Fichier fournisseurs
Réclamations et suggestions
Rapports de visite des commerciaux
Dossiers sur les concurrents
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Statistiques de vente pour analyse
Documents comptables et financiers
Centre de documentation de l’entreprise (études déjà réalisées ou achetées)
Les avantages sont :
Elles vont permettre une analyse structurelle des ventes, de situer l’entreprise et ses
performances au sein de sa branche professionnelle, de réaliser une analyse financière. De
plus, les informations bénéficient d’une bonne disponibilité, de délais courts, de coûts faibles,
d’études spécialisées directement adaptables à l’entreprise, donc directement utilisables.
Toutefois il existe des inconvénients qui sont :
Données essentiellement quantitatives, et souvent insuffisantes pour répondre à toutes les
interrogations d’une étude de marché.
Les sources d’information externes
Organismes internationaux : OCDE, ONU, UNESCO
Organismes nationaux publics : INSEE, INED, INPI, AFNOR, AFAQ, CSA,
CREDOC, Chambre des métiers, Chambres de commerce, syndicats et
fédérations professionnels
Organismes nationaux privés et instituts d’étude : CESP, UFC, AACC, OJD,
CCA, Médiamétrie, Nielsen, IPSOS, GfK, IFOP, BVA
Banques de données : INPI, EURIDILE, INFOGREFFE, annuaires
d’entreprises : KOMPASS, CNIL, etc.
Revues spécialisées : LSA, Points de Vente, divers magazines d’actualité.
Les avantages sont :
Disponibilité, coûts moindres selon les informations disponibles.
Les inconvénients :
Informations pas forcément adaptées au problème commercial de l’entreprise, informations
pas toujours à jour, pas toujours fiables, pas toujours exploitables directement et parfois
chères.
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Dans le cadre de notre travail nous nous sommes appuyés sur :
Les ouvrages traitant du sujet (voir bibliographie).
Les données de L’ARTP (Agence de Régulation des Télécommunications et des
Postes) sur le secteur des télécommunications.
Les mémoires se rapportant à notre thème consultés à la bibliothèque du CESAG.
L’outil internet, à travers la webographie
II. Guide d’entretient
Avant de parler de guide d’entretient nous devons d abord savoir ce qu’est un entretient.
1. Définition de l’entretient
« L'entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des
données discursives reflétant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des
individus. Il s'agit d'amener les sujets à vaincre ou à oublier les mécanismes de défense qu'ils
mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur comportement ou leur pensée48».
Aussi, le guide d entretient est la liste des points importants à aborder lors d’un entretient.
Dans le cadre de notre travail, nous avons formulé notre guide sous forme de questions (voir
annexe, guide d’entretient).
L'entretient nous a permis de connaitre en profondeur, les leviers utilisés pour la GRC dans
les entreprises. Pour cela, nous avons traité les thèmes suivants dans notre guide d'entretien :
les moyens utilisés, le ciblage, la conquête client, la satisfaction ou encore la fidélisation
client.
Dans la section suivante, nous présenterons le traitement des données
48 Stéphanie Perrouty, Rhétorique des senteurs, Edition Harmattan, 2006
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Section 3 : Traitement des données
Dans cette section, nous présenterons une définition du traitement des données, puis
indiqueront notre choix en termes de logiciel de traitement.
I. Qu’est ce que le traitement des données ?
En informatique, le terme traitement de données renvoie à une série de processus qui
permettent d'extraire de l'information ou de produire du savoir à partir de données brutes. Ces
processus, une fois programmés, sont le plus souvent automatisés à l'aide d'ordinateurs. Si les
résultats finaux produits par ces processus sont destinés à des humains, leur présentation est
souvent essentielle pour en apprécier la valeur. Cette appréciation est cependant variable selon
les personnes. Si la finalité n'est pas de présenter des résultats à un utilisateur humain,
l'objectif du traitement de données est généralement d'offrir une information de plus haut
niveau ou une information de meilleure qualité à un autre outil de traitement ou d'analyse.
Ce traitement de l'information peut alors relever de la fusion de données, de l'extraction
d'information ou de la transformation de la représentation. Par exemple, la fusion peut
consister à combiner plusieurs sources de données afin de les compiler en une information
plus sûre et l'extraction peut être un traitement destiné à sémantiser ou synthétiser les
données.49
Figure 4 : Schéma du traitement des données
49 http://fr.wikipedia.org
Source : www.google.sn
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II. Choix du logiciel de traitement
Il existe des dizaines de logiciels statistiques pouvant permettre le traitement de données.
Classés en quatre (4) catégories, nous citons, entre autre :
Logiciels propriétaires :
Le sphinx - traitement statistique des données d'enquêtes d'opinion
OMNISCOPE - logiciel de traitement de données multi-sources et de
visualisation interactive et dynamique,
SPAD 8 - logiciel français d'analyse de données, de statistique et de data
mining,
SPSS-logiciel d'analyse prédictive
XLSTAT - logiciel de statistiques et d'analyse de données qui vient renforcer
les capacités analytiques de Microsoft Excel
Logiciels libres :
xLispStat-logiciel libre multiplateforme d'analyse statistique.
gretl -logiciel de statistiques qui peut être utilisé en ligne de commande ou au
travers d'une interface graphique.
Domaines publiques:
Epi Info -Statistiques épidémiologiques, tableaux, graphiques et cartes
CSPro - logiciel pour la saisie, l'édition, la tabulation, et la diffusion des
données de recensement et d'enquête.
Gratuitiels :
WinIDAMS- logiciel pour la validation, la manipulation et l'analyse statistique
des données
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Nous avons choisi le logiciel Microsoft Excel qui est suffisant pour traiter les données que
nous avons rassemblées.
Ainsi s’achève la première partie de notre travail. Les pages suivantes seront donc consacrées
à l’étude comparative.
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DEUXIEME PARTIE : ETUDE COMPARATIVE DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT DE TIGO ET ORANGE
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CHAPITRE 3 : Présentation du sous-secteur de la téléphonie mobile au Sénégal
Dans ce chapitre, nous retracerons d’ abord l’évolution du marché de la téléphonie mobile,
puis présenterons les entreprises de téléphonie mobile, avant de terminer par la régulation de
ce sous-secteur.
Section 1 : Évolution du marché de la téléphonie mobile au Sénégal
Pour comprendre l’évolution de ce sous-secteur des télécommunications, il convient de
s’intéresser à l’historique de création de la SONATEL, qui a été, pendant des années, la seule
société à opérer.
I. Historique
L’histoire de la SONATEL remonte un peu avant 1960 avec la création de la PTT (Poste,
Téléphone, Télégraphe). Cette régie avait pour mission la gestion des télécommunications
locales et internationales. Plus tard, le législateur met en place l’OPT (l’Office des Postes et
Télécommunications) qui va fédérer deux missions de services publiques : celle des
télécommunications et celle des postes. Toutefois, la compétence de l’OPT ne s’étendait pas
aux télécommunications internationales qui étaient à la charge de TELESENEGAL. C’est
finalement le 23 juillet 1985, par la loi 85-36, que les pouvoirs publics crée la SONATEL par
la fusion de TELESENEGAL et l’OPT. L’État va conserver le contrôle parfait de cette
structure jusqu’ en 1997, date à partir de laquelle il décide d’ouvrir son capital aux privés
étrangers et nationaux.
II. Évolution du marché
La téléphonie mobile connaît un fort dynamisme au Sénégal. Lancée lors du 3ème trimestre
1996, le réseau GSM a connu un succès immédiat. Entre 1997 et 2007, l’on a observé un taux
de croissance de 18,7 % par an, en moyenne50. La libéralisation de ce secteur, constaté dans
les faits en 1999 avec le début des activités de SENTEL, a dynamisé ce secteur.
50 Agence Nationale de la Statistique et du Développement repris par le site senegalmedias.blogspot.com
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En 2009, SUDATEL, troisième opérateur du secteur, a débuté ces activités. Cette situation de
concurrence rude a entrainé une course à l’innovation technologique. Ainsi les opérateurs sont
passés du GSM à la 3G+ (sauf TIGO), avec les implications en termes d’avantages pour le
consommateur : VOD, TV internet, visiophonie… Les tarifs ont eux aussi évolué, si bien que
désormais, tous les opérateurs proposent la facturation à la seconde.
III. Situation actuelle
Il ressort des chiffres divulgués par l’ARTP en juillet 2013, que le marché du mobile est plus
dynamique que jamais et continue sa progression au premier trimestre 2013. Le parc
d’abonnés est aujourd’hui à plus 12 millions d’usagers, soit une progression 6,42%, depuis
décembre 2012. Ainsi, ’’737 083 nouveaux usagers ont rejoint le marché au premier trimestre
principalement chez Expresso et Orange’’. Expresso a collecté 427 449 nouveaux usagers
dans la période. Orange en a enregistré 286 578. Tandis que Tigo suit de loin, avec 23 056
nouveaux abonnés.
Le marché du mobile reste dominé par Orange avec 60.7% de parts de marché au 31 mars
2013. Tigo, avec 21,8% reste deuxième. Alors qu’Expresso, même s’il demeure troisième,
continue d’engranger des parts de marché pour s’établir à 17,5%, soit une hausse de 2,6
points. Orange (1,4 point) et Tigo (1,2) lui ont cédé des parts51
51 http://www.osiris.sn/Marche-des-telecommunications
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Section 2 : Présentation des entreprises de téléphonie mobile au Sénégal
Dans cette section nous allons présenter successivement la société SENTEL, SONATEL, et
SUDATEL.
I. La société SENTEL
La société SENTEL se présente à travers son historique, ses ressources, son organisation et
ses buts et enfin ses offres et services.
1. Présentation de SENTEL
SENTEL est une filiale du groupe Milicom International Cellular (MIC). MIC est un des
leaders mondiaux de la téléphonie cellulaire et fait partie du même groupe que Télé 2 en
Europe. Il opère en Asie, Amérique Latine et Afrique. Sur le continent Africain, MIC est
présent au Sénégal, en Tanzanie, au Ghana, en RDC, en Sierra Léone, au Tchad, et enfin en
ile Maurice.
C’est en avril 1999 que SENTEL débute ses activités sur le sol Sénégalais à la faveur
d’un appel d’offre à l’international. Il devient ainsi le second opérateur de réseaux mettant
ainsi fin au monopole de la SONATEL. Ses produits furent commercialisés sous le label
Hello à partir du 16 Avril 1999 et ce jusqu’ au 8 novembre en 2005. En effet, cette date
marque le changement de sa marque Hello pour TIGO. Ce rebranding a été effectué pour
permettre au groupe d’avoir une marque unique dans les treize pays où il est présent (six en
Amérique latine et sept en Afrique)52.
2. Les ressources
Elles sont humaines, financières, et technologiques.
52 www.cipaco.org ; www.tigo.sn
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a. Les ressources humaines
Les ressources humaines de la société SENETEL sont diverses et qualifiés. L’on distingue
aussi bien des professionnels que des jeunes diplômés avec ou sans expériences. La société est
enrichit d'un effectif variant de soixante-quinze (75) à cent (100) personnes.
b. Les ressources financières
b.11 Liquidité et financement
Le tableau ci- dessous retrace les résultats de TIGO sur le marché du mobile pour les cinq (5)
dernières années.
Tableau 5 : Résultat de la société SENTEL sur le marché du mobile53
2008 2009 2010 2011 2012
Parc mobile 1 852 461 2 090 067 2 356 064 2 356 064 2 640 650
Part de marché 34,4% 30,28% 28,2% 25,5% 23,02%
Positionnement 2e 2e 2e 2e 2e
Source : ARTP
b.12 Capital et actions
SENEGALAISE DES TELECOMMUNICATIONS (SENTEL) est une société anonyme
dotée d’un capital social de 60 000 000 FCFA. Elle regroupe en son sein deux types
d’actionnaire :
Millicom International Cellular qui possède 75 % des actions
Des partenaires locaux dotés de 25 % des actions
53 www.artpsenegal.net
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Graphique 3 : Actionnariat de TIGO
Soulignons que depuis mai 2011 SENTEL est cotée à la bourse de NASDAQ OMX
Stockholm.
b.13 Ressources technologiques
TIGO est le premier opérateur sénégalais à proposer le GPRS (Général Paquet Radio
Service). Cette nouvelle génération de mobile qui utilise une transmission 15 fois supérieur à
la norme GSM permet aux abonnés d'envoyer et de recevoir des images, des sons, de la vidéo
et des données en temps réel et de se connecter sur internet depuis leur cellulaire.
Par ailleurs, et ce depuis avril 2013, l’operateur effectue des travaux devant lui permettre
d’offrir à ses abonnés une exploitation premium dans l’utilisation des données et la meilleure
expérience possible de la communication mobile. TIGO Sénégal a indiqué avoir investi,
depuis le début de cette année, plus de 25 milliards de FCFA dans la rénovation et l’extension
de son réseau. Le contrat signé avec un équipementier leader dans le monde des
télécommunications, va permettre à TIGO d’offrir aux Sénégalais un des derniers bijoux des
nouvelles technologies. Les informations voyageront à la vitesse de pointe de 21 Mbps grâce
à la technologie HPSA+. Selon la filiale du Groupe Millicom International Cellular, à l’issue
des travaux actuellement en cours, 177 nouvelles zones, à travers les 14 régions
administratives du Sénégal auront la couverture réseau TIGO et plus de 300 sites verront une
amélioration nette de leur offre de service téléphonique.
Source : www.tigo.sn
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“A l’horizon d’octobre 2013, souligne TIGO Sénégal, Dakar et sa banlieue se verront offrir en
priorité la 3G + de TIGO, de même que la zone de Touba en décembre 2013. Soit au total 310
zones d’habitation.” 54
3. Organisation et objectifs de TIGO
Nous aborderons d’ une part la structure organisationnelle de TIGO et d’autre part ses
objectifs.
a. Organisation de TIGO
Sentel SA compte quinze (15) agences commerciales : Six (6) à Dakar (Mandela, Bourguiba,
Almadies, Pikine, Thiaroye, Parcelles) et neuf (9) en régions : Thies, Mbour, Touba, Kaolack,
St Louis, Louga, Ziguinchor, Kolda, Ourossogui.
Tigo s’est aussi tourner vers l’externalisation de certaines de ses activités. Ainsi, pour toutes
les activités liées à la distribution et la commercialisation des produits, notamment les
abonnements, le crédit prépayé et le crédit bonus, Tigo s’est tourné vers deux entreprises
privées : EDS et INTERFACE MOBILE. Le tableau ci- dessous indique la répartition
géographique des points de vente de ces entreprises (Source : www.memoireonline.com)
54 http://senegal-business.com/2013
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Par ailleurs, dans les zones où elle n’a pas d’agences, la société propose des POS (point of
services) environ 85 à travers le Sénégal, qui constituent des relais et où le client a la
possibilité d’effectuer les mêmes opérations qu’en agence.
L’organigramme ci- dessous indique l’organisation interne de TIGO :
Figure 5 : Organigramme de TIGO
Source : www.memoireonline.com
Nous déclinons ci-dessous les missions de quelque direction :
Direction Ressources Humaines
Direction costumer care
Direction Marketing &Vas
Direction IT
Direction Technique
Distribution & Corporate
Direction Générale
Territories
Direction Financière
Direction Contrôle et conformité
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La direction distribution
Elle travaille directement avec les revendeurs grossistes et met en place la bonne distribution
des produits et services aussi bien à Dakar que dans les zones les plus reculées du Sénégal.
Le fait que la marque soit aussi visible un peu partout fait partie de leur rôle. Et depuis plus
d’un an, la direction Corporate qui s’occupait du postpaid est rattachée à cette dernière.
La direction Territoires
En étroite collaboration avec la direction de Distribution, elle représente la force de vente
directe et indirecte (sales coordinateurs, freelances, superviseurs)
La direction customer care
Elle se charge de l’accueil, des réclamations, et aussi de la vente directe. Il s’agit donc, d’ une
part, d’accueillir et d’orienter les clients lors des opérations suivantes :
Abonnement
Réclamations
Rendez-vous avec les membres internes et demande d'informations…
D’autre part, de :
Recevoir et d’informer les prospects qui souhaitent s’abonner au réseau Tigo
Valider les abonnements aux tarifs indiqués
Transmettre ensuite la base de données au service informatique pour archivage
La direction marketing et VAS (Service à valeur ajouté)
Elle joue un rôle très important dans l’acquisition, le maintien et la fidélisation des clients et
est l’ambassadrice de l’entreprise.De plus elle assure la communication et les promotions de
toutes les offres Tigo produits et services.
De façon plus explicite, elle s’occupe de :
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Coordonner toutes les activités de commandes de supports de communications
tels que les flyers, t-shirts, casquettes, banderoles, et autres objets
publicitaires.
Décliner les slogans et spots publicitaires de la marque à travers les différents
médias (affiche, presse, radio, télévision, internet).
Gérer la relation presse de l'entreprise
Manager les principaux fournisseurs de services
b. Objectifs
TIGO ambitionne :
De renforcer sa politique de proximité par le biais d'ouverture d'agences commerciales
dans plusieurs quartiers de Dakar et dans chaque capitale régionale du pays.
De se rapprocher de ses clients consommateurs - De développer une image
sympathique
De favoriser une meilleure communication entre les populations à des couts
économiquement accessibles à tous
D'étendre son réseau de connexion
De développer une technologie encore plus performante à travers le Sénégal et le
monde
Rapprocher les communautés
4. Offres et services
TIGO présente un mix produit et services.
a. Le mix produit et services TIGO
Tigo offre une gamme de services qui vont de la téléphonie mobile à l'internet, en segmentant
son offre selon la cible et par conséquent en adoptant une stratégie marketing spécifique à
chacun des segments du marché et de sa cible. Sur la téléphonie mobile, TIGO offre (8) huit
services dont : Tigo fun sms, Tigo fun voix, emergency call…
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L’image ci-dessous illustre le kit de bienvenue « welcome pack » :
Source : www.tigo.sn
Par ailleurs, TIGO propose l’internet mobile. L'Internet sur mobile c'est pouvoir surfer sur le
net avec son mobile n'importe où et à tout moment. Nous avons les packs BlackBerry, le
tigonet et les offres galaxy pocket.
b. Le mix prix
La communication interpersonnelle sur le réseau Tigo offre de nombreuses opportunités
d'abonnement avec des prix qui varient selon le besoin et le service sollicité.
b.11 Tarifs sans abonnement
Le schéma ci-dessous présente les tarifs sans abonnement :
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b.12 Tarifs avec abonnement
Nous distinguons les tarifs abonnement illimité, les forfaits, et les abonnements contrôlés.
Nous présentons ces différents tarifs dans les schémas ci-dessous :
Source : www.tigo.sn
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Source : www.tigo.sn
Nous présenterons dans le titre suivant, la société SONATEL
II. La société SONATEL
La société SONATEL se présente à travers son historique, ses ressources, son organisation et
ses buts et enfin ses offres et services.
1. La SONATEL mobile
Nous présentons ici La SONATEL mobile puisque la SONATEL a déjà été présentée (voir
section 1, historique).
La SONATEL mobile est née de la volonté de création d’une entreprise de téléphonie
mobile au Sénégal. L’activité de la société est totalement dédiée à la commercialisation du
service de téléphonie mobile utilisant la norme GSM. Aujourd’hui filiale du groupe
SONATEL SA à travers sa marque Orange, elle commercialise les services de téléphonie
mobile sur toute l’étendue du territoire Sénégalais.
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Au départ, c’est à dire en 1996, c’est la DSM (Direction des Services Mobiles) qui
s’occupe de l’activité mobile. Cette direction subit des mutations au fil des années et
finalement, en Janvier 1999, c’est une société anonyme au capital de neuf milliards
(9 000 000 000) de francs CFA, filiale à 100% de la SONATEL, qui est créé.
2. Les ressources
Elles sont humaines, financières, et technologiques.
a. Les ressources humaines du groupe
Le personnel de la SONATEL est fort d’un effectif d’au moins deux mille personnes (2531
agents permanents en 2010). Au Sénégal, il est de mille neuf cent vingt-trois (1923). Ce
personnel baptisé « sonatelien » bénéficie, entre autre, pour son épanouissement et son
intégration, de séminaire, de week- end détentes, d’une assistante sociale et d’une médecine
d’entreprise. Soulignons certains avantages tels que des primes (primes de rendement et
primes de productivité), la couverture médicale à travers l’IPM (Institut de Prévoyance
Maladie Sonatel) et l’actionnariat salarié.
b. Les ressources financières
b.11 Liquidité et financement
Le tableau ci- dessous retrace les résultats du groupe Orange sur le marché du mobile pour les
cinq (5) dernières années.
Tableau 6 : Résultat du groupe Orange sur le marché du mobile
2008 2009 2010 2011 2012
Parc mobile 3 536 672 4 607 891 5 089 540 6 083 302 7 118 160
Part de marché 65,6% 66,77% 61,0% 65,2% 62,06%
Positionnement 1er
1er
1er
1er
1er
Source : www.artpsenegal.net
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Notons qu’en octobre 2008, la société a été introduite à la bourse régionale des valeurs
mobilières d’Abidjan. Cela lui a permis, en 1999, d’effectuer un emprunt obligataire de douze
(12) milliards de F CFA, pour financer ses activités.
b.12 Capital et actions
Nous présentons l’actionnariat à travers le schéma ci-dessous :
Graphique 4 : Actionnariat du groupe Sonatel
Source : www.sonatel.sn
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Les valeurs étant arrondies, nous avons de façon plus précise : Orange (Mali, filiale à
70,0467%, de droit Malien), Sonatel Multimedia (filiale à 100%, de droit Sénégalais), Sonatel
Business Solutions (filiale à 100%, de droit Sénégalais), Orange Conakry (filiale à 89,3704%
de droit Guinéen) , enfin Orange Bissau (filiale à 90% de droit Bissau guinéen)
b.13 Ressources technologiques
Le groupe a mis en place des boucles de transmission terrestre à fibre optique, sécurisées à
Dakar vers l’ensemble des pays limitrophes (Gambie, Guinée Bissau, Guinée Conakry, Mali
et Mauritanie). De plus il est co-propriétaire de plusieurs câbles sous-marins dans le monde.
Par exemple le SAT3/WASC/SAFE, longs de 28 000 km, première liaison sous-marine à
fibres optiques connectant l’Europe, l’Afrique et l’Asie.
Il est également copropriétaire du premier système optique atterrissant à Dakar dénommé
Atlantis 2, mis en service en Février 2000 entre, entre autre, le Sénégal, le Portugal et
l’Espagne. Enfin, la SONATEL participe au nouveau projet de câbles sous-marins à fibre
optique baptisé Africa Coast to Europe (ACE), reliant une trentaine de pays sur 17.000 km.
3. Organisation et objectifs
Nous aborderons d’ une part la structure organisationnelle du groupe SONATEL et d’autre
part ses objectifs.
a. Organisation du groupe Sonatel
Le groupe est organisé autour d’une Direction générale, d’une Direction Générale Adjointe,
des Directeurs des filiales et de 15 Directions opérationnelles composées chacune de plusieurs
Départements, Services et Centres techniques. Par ailleurs le groupe dispose de huit grandes
agences commerciales et quarante accueils SONATEL répartis sur l’ensemble du territoire
Sénégalais.
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Figure 6 : Organigramme du groupe Sonatel
Source : www.sonatel.sn
La direction marketing est chargée de façon générale :
D’élaborer et mettre en œuvre une stratégie de marché permettant d’obtenir une
adéquation optimale entre les besoins (implicites et explicites) des clients st les objectifs
de croissance du CA.
D’assurer la veille concurrentielle et suivre l’évolution des technologies, produits et
services de la téléphonie mobile.
De façon spécifique, elle est chargée de :
PCA
DG Groupe Sonatel
D.G Orange Guinée
DG Adjoint
D.G Orange Bissau
D.G Orange Mali
Directrice des Systèmes
d’Information
Directeur Achats et de la
Logistique
Directrice des Réseaux et
Plateformes de Service
Directeur des Ressources Humaines
Directeur des Opérations
Internationales et Opérateurs
Directrice Audit Risque
et Qualité
Directrice Règlementation
et Affaires Juridiques
Directeur des Ventes
Directrice du Service Client
Directrice Marketing
Grand Public
Directeur des Entreprises-
Directeur Général Sonatel
Business Solutions
Directeur Financier et Comptable
Directeur de la Stratégie et du Développement
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Proposer une stratégie de marché capable d’accroitre le chiffre d’affaires à travers
l’acquisition de clients rentables et le développement de la consommation et des
usagers. Il lui revient aussi de mettre en œuvre la stratégie de développement établie.
Connaitre et d’analyser le marché et la concurrence, connaitre et analyser les clients,
détecter les besoins potentiels des segments afin de développer le marché.
Mesurer et d’analyser les résultats d’actions marketing (marque, lancement…)
Proposer, développer et gérer un portefeuille de produits et services qui supportent la
stratégie établie et permet d’atteindre les objectifs de revenus générés sur les produits
et service.
Établir, maintenir et développer les partenariats de contenu, de services de
commercialisation pour les services et produits.
Assurer la fidélisation des clients les plus rentables et à fort potentiel ainsi que de la
mise en place des actions de promotions sur les produits : « Jusqu’ au 11/08 bénéficiez
de la promo Fayalma : baisse de 20%. Inscrivez vos proches au #666 # et supportez le
coût de leurs appels vers votre numéro » est un exemple de promotion de l’operateur.
b. Objectifs
Le groupe a définie des objectifs à moyen terme et ce dès 199855. Il s’agit d’une part
d’objectifs techniques et d’autre part d’objectifs financiers et économiques. Les objectifs
techniques du groupe se déclinent comme suite :
-Le triplement du parc de lignes téléphoniques fixes à l’horizon 2006 (environ
350 000 lignes), en accordant une attention particulière au développement de la téléphonie
rurale.
-La mise en service, à l’horizon 2006, de 50 000 lignes de téléphones mobiles.
-L’achèvement de la numérisation complète de son réseau et tout particulièrement des liaisons
internationales.
55 www.itu.int
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-La mise en service de nouveaux câbles sous-marins pour augmenter la capacité de trafic en
direction des pays africains.
-L’amélioration de la qualité des services proposés à ses abonnés.
-L’optimisation de la gestion en temps réel des ressources techniques de son réseau.
Par ailleurs, La SONATEL souhaite, au niveau économique et financier :
-Continuer à maîtriser ses coûts
-Continuer à augmenter la productivité de son personnel
-Diminuer ses tarifs pour être à l’horizon 2003 parmi les opérateurs téléphoniques les moins
chers du continent Africain.
4. Offres et services
Comme TIGO, la SONATEL propose un mix produits et services à ses prospects / clients.
a. Mix produits et services
ORANGE offre une gamme de produit comprenant le fixe, le mobile, l’internet, et la TV
orange.
Sur le téléphone mobile, ORANGE offre vingt et un (21) services parmi lesquels nous
pouvons citer : sauvegarde répertoire, push mobile, internet everywhere, conférence à 6,
appels vidéo…
b. Mix prix d’ORANGE
b.11 Tarification sans abonnement
L’opérateur propose sept ( 7) type de tarification allant de l’ option à la seconde à diamano
school. Nous avons entre autre :
Tarifs de communication à la seconde sur Orange Téranga
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Seconde
Tarif national (Orange, Sonatel Fixe & autres GSM) 1,25F Tarif international 2,50F
Tarifs de communication sur Diamono S’cool
Diamono S’cool Vers 24H/24 & 7J/7 Diamono S’cool 1F/sec Numéro favori Orange 0,5F/sec Autres numéros Orange 1,8F/sec Autres opérateurs en national 1,9F/sec International zone 1 3,1F/sec International zone 2 4,5F/sec Tarifs SMS nationaux et internationaux(en F TTC) Diamono S’cool Vers 24H/24 & 7J/7 Diamono S’cool 5F Autres numéros orange 10F Autres opérateurs en national 31F International 103F
Les tarifs 1F/sec et 5F/SMS sont valables entre numéros S’cool 24h/24 et 7j/7.
*Sous réserve que le numéro soit actif.
Source : www.orange.sn
Vers Diamono Door Waar
06h-20h 20h-06h
Numéros Orange et autres réseaux en national
1,6F/sec 1,9F/sec
International zone 1 3,1F/sec
International zone 2 4,5F/sec
La gamme des illimineex : un package de services d’illimités proposés en catalogue
pour 2 formules :
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Illimineex*(#163#)
Formule Période d’utilisation Code de souscription Illimineex 1500 FCFA 06h- 20h* #163#211# touche appel Illimineex 1900 FCFA 06h-00h* #163#311# touche appel
* dans la limite de 12h d’appels Tarifs SMS nationaux et internationaux(en F TTC) Vers Diamono Door Waar
Autres numéros Orange 20F Autres Réseaux GSM 31F International 103F
b.12 Tarification avec abonnement
L’opérateur propose trois type de tarification : Forfait mobile, offre teranga et enfin teranga à
la seconde. Nous avons l’exemple ci-dessous du forfait mobile
Tarifs (Fcfa HT et hors RUTEL) Forfait 2H 4H 6H 8H 10H 15 20H 30H 40H 60H Mn nationale 58 57 56 55 54 53 50 48 48 48
Tous forfaits Mn internat
Internet le ko MMS nat MMS
internat. SMS orange SMS autres SMS internat.
Tarif 136 0,12 76 102 17 17 79 Fin forfait 141 0,4 85 127 17 25 79 Forfaits 2H 4H 6H 8H 10H 15 20H 30H 40H 60H
50 SMS
75 SMS
100 SMS
125 SMS
150 SMS
175 SMS
200 SMS
30 min 30 min 60 min 75 min 90 min
5Mo 5Mo 10Mo 10Mo
Source : www.orange.sn
Dans le titre suivant, nous présenterons la société SUDATEL.
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III. La société SUDATEL
La société SUDATEL se présente à travers son historique, ses ressources, son organisation et
ses buts et enfin ses offres et services.
1. Présentation de SUDATEL
Expresso est la marque du label commerciale Sudatel (opérateur historique Soudanais) au
Sénégal, qui en novembre 2007 a obtenu une licence globale dans la télécommunication
moyennant 90 milliards de francs Cfa. La société a démarré ses activités 12 janvier 2009 sur
le territoire Sénégalais.
2. Les ressources
Elles sont humaines, financières, et technologiques.
a. Les ressources humaines
Les ressources humaines varient avec un effectif de cinquante à cent personnes.
b. Les ressources financières
b.11 Liquidité et financement
Le tableau ci- dessous retrace les résultats de la société EXPRESSO sur le marché du mobile
pour les quatre (4) dernières années (source ARTP).
2009 2010 2011 2012
Parc mobile 203 534 898 113 864 026 1 711 836
Part de marché 2,95% 10,8% 9,3% 14,92%
Positionnement 3e 3e 3e 3e
Tableau 7 : Résultat de la société EXPRESSO sur le marché du mobile
ns le document, ou la synthèse d’un passage intéressant. Vous pouvez placer
la zone de texte n’importe où dans le document et modifier sa mise en forme
à l’aide de l’onglet Outils de dessin.]
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b.12 Capital et actions
Sudatel représente 60 % du volume de trading à la Bourse de Khartoum. Elle est cotée aussi à
Bahreïn (depuis le 6 novembre 2000) et à Abu Dhabi (depuis mars 2003).56
b.13 Ressources technologiques
En l’espace de quelque années, le groupe SUDATEL a installé trois réseaux : CDMA2000, le
GSM/GPRS/EDGE et réseau UMTS/WCDMA/3G+.Toutefois, l’operateur loue, comme son
concurrent TIGO, les installations de la SONATEL (fibre optique) pour assurer la totalité son
trafic de communication.
3. Organisation et objectifs
Nous aborderons d’ une part la structure organisationnelle d’EXPRESSO et d’autre part ses
objectifs.
a. Organisation d’Expresso
Expresso dispose de onze (11) agences commerciales réparties sur le territoire Sénégalais. On
en distingue cinq (7) en région et quatre( 4) à dakar .En ce qui concerne l’organisation interne
de la société, nous nous referons au schéma ci- dessous ( source :www.Expressotelecom.sn)
56 http://www.seneweb.com
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Figure 7 : Organigramme d’EXPRESSO
Soulignons que le département commerciale est composé de trois (3) services distincts et
complémentaires, à savoir : le service marketing, le service vente et distribution, et l’équipe
service à la clientèle.
Le service marketing
De façon pratique, il est chargé entre autre d’analyser le marché et les tendances des clients ou
encore de décliner les slogans et spots publicitaires de la marque à travers les différents
médias (affiche, presse, radio, télévision, internet).
Le service vente et distribution
Les employés de la branche vente et distribution sont ceux qui ont le plus d’interaction avec
les clients. Ils sont les vendeurs et vendeuses des produits et services tels que :
Les cartes SIM et téléphones mobiles
Département technologie et informatique
Département administratif
P.D G
Omer Taha
Service ventes et distribution
Service réseaux
Service informatique
Service finance
Service ressources humaines
Service légal et respect des normes
Service administration
Service stratégie et
transformation d’entreprise
Département commerciale
Equipe service à la clientèle
Service marketing
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Les clés électroniques qui fournissent les services de transmission de données.
La distribution des produits et services est assuré directement par un réseau de magasins et
d’agences, ou par le biais du réseau de distribution de l’entreprise.
L’équipe service à la clientèle
Les équipes de services à la clientèle sont chargés d’aider les clients à trouver le bon
produit/service ou encore de créer de nouveaux comptes.
b. Objectifs
Le groupe s'est donné pour objectif de bâtir une entreprise viable sur tous ses marchés en étant
un partenaire de confiance.
4. Offres et services
Comme la SONATEL, EXPRESSO propose un mix produits et services à ses prospects /
clients.
a. Mix produits et services
Expresso propose dix (10) services sur le mobile tels que :yakalma, sonneries d’ attente,
appels masqués, internet mobile, appel video…
Par ailleurs, nous distinguons huit (8) produits tels que : la puce E liberté, Banneex, les
tablettes…
b. Mix prix
Le schéma ci-dessous est une illustration du « welcome pack » d’expresso, ou cadeau de
bienvenue sur sa puce E liberté
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Source : http://www.expressotelecom.sn/fr/particuliers/puce-e-liberte
Les tarifs suivants sont pratiqués sur cette puce (Source : www.expressotelecom.sn)
Tableau 7 : Tarifs pratiqué sur la puce E-liberté
RUBRIQUES TARIFS RUBRIQUES TARIFS
PRIX DE VENTE 1000 F APPEL NATIONAL 1,8 F/SEC
SMS 26 F APPEL
INTERNATIONAL
ZONE 1
3,1F/SEC
MMS 51 F APPEL
INTERNATIONAL
ZONE 2
4,5F/SEC
Enfin l’operateur propose des forfaits :
Tableau 8 : Forfaits Expresso
CHRONO 1 *70*1# 390 F 4 HEURES
CHRONO 24 *70*24# 590 F 24 HEURES
MEGA CHRONO *70*4900# 4 900 F 30 JOURS
INTERNET ILLIMITE
1 MOIS *70*19000# 19 000 F 30 JOURS
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Abordons maintenant la section 3 de ce chapitre.
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Section 3 : Régulation de la téléphonie mobile
Le marché de la téléphonie mobile est régi par l’ARTP dont présentons d’ une part
l’historique de création et d’ autre part, les missions.
I. Historique de création l’ARTP
Au cours de la décennie écoulée, le secteur des télécommunications a connu partout dans
le monde des mutations décisives dans un contexte marqué par une libéralisation plus
poussée, dans un environnement international caractérisé par la mondialisation et la
globalisation des échanges mais aussi par le développement fulgurant des technologies de
l'information et de la communication, conséquence de la convergence entre l'informatique,
l'audiovisuel les télécommunications.
Les mutations en cours et à venir ont donc conduit le législateur sénégalais à mettre en
place, avec le vote de la loi n°2001-15 du 27 décembre 2001portant code des
télécommunications, un organe indépendant de régulation, l’Agence de Régulation des
Télécommunications (ART), susceptible de garantir l’exercice d’une concurrence saine et
loyale, au bénéfice des consommateurs, des opérateurs du secteur et, en général, de
l’économie globale. L’ART est devenu l’ARTP (Agence de Régulation des
Télécommunications et des Postes) depuis la promulgation de la loi n°2006-15 du 4 janvier
2006 étendant les pouvoirs de l’ART à la régulation du secteur postal.
L’ARTP est un établissement public doté de la personnalité juridique et de l’autonomie
financière et placée sous l’autorité du Président de la République.
II. Les missions
La mission globale de régulation des télécommunications de l’ARTP peut être résumé comme
suite comme suit :
Mission d’ordre général :
Doter le secteur des télécommunications et des postes d’un cadre réglementaire
efficace et transparent, favorisant une concurrence loyale au bénéfice des utilisateurs
des réseaux et services des télécommunications ;
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Favoriser la création d’emplois directement ou indirectement liés aux secteurs ;
Assurer toute mission d’intérêt public que pourrait lui confier le Gouvernement dans
les secteurs des télécommunications et des postes.
Missions juridiques et pouvoirs règlementaires :
Élaborer, à la demande du Président de la République ou de sa propre initiative, des
projets de textes législatifs et réglementaires en matière de télécommunications, de
postes et de NTICs;
Prendre des décisions à caractère réglementaire (détermination des appareils
radioélectriques de faible puissance et de faible portée, fixation de la liste des services
à valeur ajoutée…)
Missions administratives :
Surveiller la concurrence et réprimer les pratiques anticoncurrentielles, notamment les
abus de position dominante ;
Auditer chaque année, à leur charge, les exploitants des réseaux et services de
télécoms…
Mission technique :
Assurer la planification, la gestion et le contrôle du spectre des fréquences ;
Assurer la gestion du plan national de numérotation ;
Élaborer les normes relatives à la cryptologie
Approuver le catalogue d’interconnexion des exploitants de réseaux ;
Fixer les redevances pour les autorisations de réseaux indépendants ;
Approuver les tarifs des services de télécommunications sous le régime du monopole
et les tarifs du service universel
Missions économiques :
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Mission d’investigation, de contrôle et de sanction :
Veiller aux dispositions contenues dans les licences, les autorisations et les agréments
délivrés en application du code des télécoms ;
Veiller aux dispositions relatives à l’interconnexion ;
Demander et analyser toutes informations requises de la part des exploitants ;
Adresser des mises en demeure aux exploitants qui ne respectent pas les obligations à
leur charge et prononcer, le cas échéant, des sanctions pécuniaires ;
Abriter les différends entre l’Administration et les exploitants ainsi qu’entre
exploitants eux-mêmes ;
Enfin, instruire les plaintes des organisations de consommateurs et suivre leur
traitement par les exploitants.
Dans le chapitre suivant, nous allons présenter les résultats de nos analyses et faire des
recommandations.
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CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Présentation des résultats
Dans cette section, nous allons présenter les résultats de nos travaux et les analyser.
I. Présentation des résultats et analyses
Il s’agit ici de faire l’analyse comparative des moyens, du ciblage, des méthodes de conquête
des clients, des méthodes de satisfaction, et enfin des méthodes de fidélisation.
1. Analyse comparative des moyens
Afin d’assurer une gestion efficace des relations avec les clients, les entreprises de téléphonie
mobile se sont dotées de moyens matériels, humains et technologiques.
a. Moyens matériels déployés
Par moyens matériels, nous comprenons ici les agences, les points d’accueils…des sociétés de
téléphonies. Tandis que SENTEL compte quinze (15) agences commerciales et quatre-vingt-
cinq (85) POS (point of services), la SONATEL quant à elle dispose de huit grandes agences
commerciales et quarante accueils SONATEL répartis sur l’ensemble du territoire Sénégalais.
La SONATEL ET SENTEL disposent aussi de partenaires : boutique orange pour la
SONATEL et distributeurs agrées pour SENTEL (EDS et INTERFACE MOBILE).
SUDATEL se charge elle-même de la distribution de ses produits via son propre réseau.
Par ailleurs, la gestion de la file d’attente est confiée, chez Orange au prestataire Meetin qui
effectue une gestion électronique .Le principe est le suivant : un ticket est remis à chaque
client/ prospect qui suit la progression de la file d’attente sur le tableau électronique. Du côté
de TIGO, elle est effectuée par l’operateur lui-même, de façon classique, c’est à dire par ordre
d’arrivée.
Enfin les capacités d’accueil diffèrent selon qu’il s’agisse des agences (20 à 40 personnes),
des grandes agences (au moins 100 personnes) et des POS (jusqu’ à 20 personnes)
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b. Moyens humains déployés
Les deux sociétés ont le même niveau de recrutement pour les commerciaux en agences et
POS c’est à dire le BAC+2. Toutefois SONATEL met l’accent sur des commerciaux capables
de parler l’anglais.
Par ailleurs, SONATEL se distingue avec l’utilisation d’un coach client, dans chaque agence,
chargé de sillonner la salle d’attente et identifier les besoins des clients. Les besoins les plus
simples à résoudre sont rapidement traités par ce conseiller.
c. Moyens technologiques déployés
Les opérateurs disposent de leur installation respective (câbles sou marins, antennes, relais de
communication…) et ont recours à des équipementiers. Toutefois, la fibre optique
d’ORANGE est louée par TIGO pour le transport des données (voix…). Cette situation
permet à l’operateur d’évaluer, en partie, le trafic de son concurrent. De plus tandis que TIGO
fonctionne encore avec la norme EDGE, ORANGE dispose de la 3G+ avec tous les avantages
liés à cette technologie de pointe (débit plus rapide, connections aux applications intranet…)
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Le tableau nous permet de constater que TIGO et ORANGE ont le même système de
distribution via leur propre réseau et des partenaires. Toutefois, avec la technologie 3G+,
ORANGE distance largement son concurrent qui fonctionne encore avec le système EDGE.
TIGO est aussi limité par le fait qu’il loue la fibre optique d’ORANGE.
2. Analyse comparative du ciblage
a. Études de marché et test de produit
Afin d’effectuer le ciblage, les entreprises utilisent toutes les études de marché effectuées par
des prestataires et/ou par l’entreprise. À partir des besoins recueillis, elles conçoivent les
produits / services puis les propose.
Les tests qualitatifs sont effectués à partir des focus groupe (groupe d’entretien), chargé de
tester les produits.
ORANGE-TIGO
MOYENS MATERIELS MOYENS TECHNOLOGIQUES MOYENS HUMAINS
RESSEMBLANCES
DIFFERENCES
Gestion classique de la file d’attente (TIGO )
Gestion électronique de la file d’attente à travers un prestataire (ORANGE)
LIMITES
Agences, Distributeurs agrées et Partenaires (TIGO et ORANGE)
Location de la fibre optique d’ORANGE pour la communication (TIGO)
Expresso)
(EXPRESSO)
Conseillers commerciaux
Vigiles
Coach
client (ORANGE)
Installations propres
Recours à des
équipementiers
Technologie de pointe
3G+ (ORANGE)
Technologie EDGE (TIGO)
Tableau 10 : comparatif des moyens alloués à la GRC
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Les tests quantitatifs quant à eux à partir des questionnaires qui sont traités à partir des
logiciels tels que SPSS. Les segments sont ainsi définis. Comme exemple de produits
découlant des enquêtes et sondages nous avons nouvelle clé internet ORANGE. Elle allie le
besoin de naviguer rapidement et en toute liberté (débit allant jusqu’ 21 Mb) à la nécessité
d’un prix accessible (19 000 TTC prix du marché).
b. Ajustement du ciblage
Les tableaux de bord, outils de gestion permettant de suivre l’évolution des résultats grâce à
des indicateurs (CA, marge moyenne, nouveaux clients obtenus…), sont utilisés, aussi bien
par OR ANGE que par TIGO pour mesurer l’impact des produits/services sur les cibles.
L’analyse faite des résultats obtenus, permet, si nécessaire, d’ajuster le ciblage.
Par ailleurs, les besoins exprimés par les clients via le service client (call center, agence
commerciale), et les réseaux sociaux (facebook…) servent aussi à ajuster le ciblage.
Tableau 11 : Comparatif du ciblage
ORANGE-TIGO
ETUDE DE MARCHE ET TEST DE PRODUIT AJUSTEMENT DU CIBLAGE
RESSEMBLANCES
DIFFERENCES
LIMITES Segment B to B pas ou peu ciblé
(TIGO)
Comme nous pouvons le constater, nous n’avons pas observé de différence dans la stratégie
de ciblage. Les deux opérateurs utilisent les mêmes méthodes. Toutefois, le segment B to B
est sous exploité par TIGO.
Enquêtes et sondages effectués par des prestataires et/ou par l’entreprise
Tableaux de bords réalisés par l’entreprise
Feed back via le service client et les réseaux sociaux
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3. Analyse comparative des méthodes de conquête des nouveaux clients
La conquête des nouveaux clients, chez ORANGE, s’appuient sur trois leviers :
a. La communication multicanal
b. La formation des commerciaux
c. L’encadrement et le control de la force de vente
En réalité, ces trois leviers se retrouvent aussi chez TIGO, toutefois, avec quelque différence.
Analysons ensemble le premier le point.
a. La communication multicanal
Elle s’appuie sur :
Le marketing digital. SENETEL propose un site internet là où l’opérateur
SONATEL en propose deux.
Pour la SONATEL, le premier (www.sonatel.sn) est le site du groupe. Il le présente à
travers, entre autre, son histoire, sa vision, ses activités de mécénat….
Son objectif est de renforcer l’image de la société. Notons que la société SENETEL a
aussi une fondation : la fondation TIGO. Elle mène de nombreuses activités de
mécénat (exemple : 20 Décembre 2007 Remise de moutons aux Village SOS et à
Empire des Enfants, Opérations Bracelets contre Moustiquaires…).
Le deuxième site, plus commercial (www.orange.sn), présente les offres et services du
groupe pour les particuliers (B to C) et les entreprises (B to B). Le site de TIGO
(www.tigo.sn) obéi aussi à la même logique. Les sites de TIGO et d’ORANGE
présentent ainsi les offres sur le fixe, le mobile, l’internet, avec ou sans abonnement,
avec comme élément distinctif, la TV orange et le multiplay pour le site ORANGE.
Toutefois, seul le site d’ORANGE permet d’effectuer des achats et des commandes en
ligne. De plus le self care y est développé (pour les deux sites). Des informations et
indications y sont données afin d’éviter au maximum que le client/prospect n’ai
recours au service client.
L’évènementiel : Les opérateurs utilisent les relations publiques internes et externes.
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L’organisation de cérémonies, de tournois sportifs (entre employés), de repas de fin
d'année ou encore d’arbre de Noël sont les outils utilisés pour les relations publiques
internes. L’objectif est d’instaurer et développer un climat de confiance, de renforcer
la cohésion entre ses différentes composantes, d’affirmer la culture d'entreprise, st
surtout de motiver les salariés.
Les journées portes ouvertes, les communiqués et conférences de presse, les plaquettes
de présentation de l'entreprises ou encore les relais d'opinion sur internet sont les outils
utilisés pour les relations publiques externes. Ces outils servent à développer de
bonnes relations entre l'entreprise et ses différents publics : clients, prescripteurs,
fournisseurs, représentants des collectivités locales, presse... L’entreprise crée ainsi un
capital de sympathie et renforce son image.
Marketing mobile : Il est utilisé par les opérateurs .En effet ils utilisent tous le SMS
pour déclencher un achat impulsif à travers les promotions. De plus les opérateurs
proposent des promotions « sur mesure » pour certains clients (en fonction des
fréquences et du montant de consommation). Toutefois, seul ORANGE, a mis en
place, via le mobile, un moyen de réaliser des opérations financières : orange money
(voir plus bas)
Marketing viral : Il s’agit principalement des campagnes de teasing. Elles sont
utilisées pour attirer le consommateur. C’est l’exemple du teasing actuel de TIGO
denonmé « TIGO ouvre le bal » avec le téléphone I PHONE 5 en attraction.
L’audiovisuel : il s’agit, entre autre, du sponsoring. Les opérateurs se livrent une
véritable guerre à ce niveau : la lutte, le football…sont les cibles des entreprises.
Ainsi TIGO, et ORANGE sponsorisent des écuries de lutte. Par ailleurs, la SONATEL
investie de façon distinctive dans le football (elle est le sponsor officiel de l’équipe de
football sénior du Sénégal) ainsi que dans le basket ou encore la natation (sponsoring
du meeting international de Dakar…)
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Toutefois, il semblerait, que la SONATEL envisage de ne plus sponsoriser la lutte
avec frappe et aussi le football avec la Ligue Professionnelle à cause de
l’accroissement de la violence dans les stades (nuisible pour son image) 57.
L’audiovisuel, c’est aussi les spots TV, les spots radio... qui sont utilisés par les
différents opérateurs avec des fréquences variables.
Par ailleurs, les opérateurs ont recruté des ambassadeurs pour leur marque. C’est
l’exemple du chanteur de renommé internationale Youssou N’DOUR pour ORANGE.
Du côté de TIGO, c’est le rappeur de renommé national Canabasse qui a été copté.
Le street marketing ou marketing de rue : Les entreprises sont présentes (visibles)
au sein d’événements de grande envergure tels que les compétitions sportives, les
festivals de musique…comme exemple les olympiades SONATEL à Accrobaobab en
2009/2010.
Le print : il s’agit des campagnes d’affichages et des annonces presses.
Régulièrement, et particulièrement pour des promotions et pour la sortie des nouveaux
produits, les opérateurs se signalent à travers ces canaux de communication.
Le social media : Les entreprises sont présentes sur les sites comme Facebook
(www.facebook.com/Tigo.sn, et www.facebook.com/Orange.sn ) et Youtube.
b. La formation des commerciaux
Les entreprises mettent un accent particulier sur la formation des commerciaux. Qu’il s’agisse
des commerciaux front office (en agences, points d’accueils, call center…), ou des
commerciaux terrains, ils bénéficient d’une formation sur les produits/services et les
techniques de vente. Des ateliers, des stages de formations sont organisés pour la mise à
niveau, l’actualisation des connaissances ou encore le perfectionnement des commerciaux.
Par ailleurs les missions assignées à la force de vente sont les suivantes :
Détection de la clientèle potentielle et sa Prospection 57 www.sportsenegal.com
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Vente et négociation
Suivi et fidélisation de la Base clientèle (Clientèle acquise)
Assistance (Rôle de conseil auprès des distributeurs et ou des utilisateurs des
produits/services)
Information (Circulation descendante et ascendante de l'information nécessaire et
suffisante)
Rentabilité (Contrôle et le cas échéant intervention pour la préservation et si possible
l'amélioration des marges commerciales).
En termes d’actions commerciales de la force de vente nous pouvons citer :
Les animations (stands, client…)
Les roads show (exemple road show diamono, nouveau produit d’ ORANGE…)
Enfin, une segmentation est opérée en fonction des cibles. Les prospects entreprise (B to B)
sont gérés par des commerciaux spécialisés appelés commerciaux grand compte ou vendeur
exécutif chez ORANGE. Quant à TIGO, du fait de sa technologie limitée (EDGE), il se
focalise sur le B to C.
c. L’encadrement et le contrôle de la force de vente
L’encadrement est pris très au sérieux par tous les opérateurs de téléphonies mobiles. Des
coachs, des animateurs ou encore des chefs d’équipe sont chargés d’encadrer les équipes
commerciales (salariés, contractuels…). Des briefings périodiques sont organisés pour
informer les commerciaux et recueillir les informations venant du marché : comportement de
la concurrence, attentes des consommateurs…
La structure de l'encadrement est variable d'une organisation à l'autre comme nous le
constatons dans l’organigramme de chaque société. Toutefois, l’on retrouve cette structure :
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Par ailleurs la productivité des agents est suivie, de façon journalière, à partir des objectifs à
réaliser et des résultats obtenus. Ces objectifs sont fractionnés en objectifs mensuels,
hebdomadaires, et journaliers.
Nous pouvons, à partir des informations sus mentionnés, dresser notre tableau :
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Tableau 12 : Comparatif des méthodes de conquête des nouveaux clients
A partir du tableau, nous constatons que TIGO est limité au niveau du mobile banking. De
plus, il n y a pas la possibilité d’effectuer des opérations sur leur site (achat, commande…)
4. Analyse comparative des méthodes de satisfactions
La satisfaction des clients est assurée, chez les opérateurs par les enquêtes de satisfaction et la
prise en compte des plaintes/ suggestion des clients.
ORANGE-TIGO
COMMUNICATION MULTICANAL FORMATION DES COMMERCIAUX
ENCADREMENT DES COMMERCIAUX
RESSEMBLANCES
DIFFERENCES
LIMITES
Marketing digital
Évènementiel
Marketing mobile
Marketing viral
Audiovisuel
Street marketing
Social media
Mobile banking et commande en ligne inexistant chez (TIGO )
Expresso)
(EXPRESSO)
Formation sur les produits et services
Actions commerciales : animation, road show…
Briefing et débriefing périodique
Fractionnement des objectifs
Structure hiérarchique pyramidale
Deux sites internet (ORANGE)
Mobile banking (ORANGE)
Commande en ligne sur le site internet (ORANGE)
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a. Les enquêtes de satisfaction
Au niveau des enquêtes de satisfaction retenons que les opérateurs ont recours à des cabinets
d’étude de marché. Ainsi, le cabinet O. Media, est actuellement sollicité par ORANGE tandis
que TIGO s’est tourné vers TMS-RMS.
Le procédé pour l’enquête de satisfaction est le suivant : l’entreprise exprime d’ abord ce
qu’elle veut, ensuite le prestataire soumet son travail. Puis, si nécessaire, des correctifs sont
apportés et l’enquête de satisfaction est déclenchée. Les résultats de ses enquêtes sont utilisés
pour apporter des correctifs sur les services/ produits proposés.
b. Le service client
Il a pour mission de traiter les réclamations clients, de les informer et d’effectuer l’assistance
en ligne. SENTEL et SONATEL ont recours au même prestataire, le centre de contact PCCI,
spécialiste reconnu en la matière. À côté du call center et des agences commerciales, les
opérateurs se tournent aussi vers les réseaux sociaux (Facebook) qui prennent de plus en plus
d’ampleur. Nous avons le tableau :
Tableau 13 : Comparatif des méthodes de satisfaction des clients
ORANGE –TIGO
ENQUETE DE SATISFACTION SERVICE CLIENT RESEAUX SOCIAUX
RESSEMBLANCES Recours à un prestataire
Call center géré par le même prestataire (TIGO et ORANGE)
Utilisation de
DIFFERENCES
LIMITES
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Le tableau nous montre que les deux opérateurs ont globalement la même approche au niveau
des méthodes de satisfaction : enquête et « feed-back » du service client.
5. Analyse comparative des méthodes de fidélisation
Plusieurs méthodes sont utilisées pour fidéliser les clients. Le benchmarketing (processus de
comparaison et de mesure des opérations d'une organisation ou ses techniques internes /
externes avec celle d'un leader reconnu sur marché, aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur du
marché de référence) est si développé que nous avons notés de nombreuses ressemblances
dans les approches. Les réponses obtenues via le guide d’entretien nous permettent de
développer :
a. L’engagement contractuel
Il est pratiqué par tous les opérateurs (voir section 2) tarifs abonnés. Comme indiqué en amont
il est l’une des clés de la fidélisation.
b. Le croisement de marché
Le croisement de marché est effectué par la SONATEL qui sont des FAI, ce qui n’est pas le
cas de SENTEL.
c. La brique mobile
Elle est utilisée par tous les opérateurs. Les SMS représentent, comme nous l’avons
développé, des accélérateurs de fidélité.
Par ailleurs ORANGE se distingue par la possibilité d’effectuer sur leur réseau des opérations
financières via Orange money. C’est un moyen de paiement par téléphone mobile qui permet
aux clients Orange d’effectuer les opérations financières telles que : Le dépôt et le retrait
d’argent, le transfert de particulier à particulier, le paiement de facture (téléphone, électricité,
eau,…)
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d. Le system de récompense
En fonction de la consommation du client (abonné ou non), un certain nombre de points sont
attribués qui permettent d’obtenir des cadeaux : sacs de luxe, téléphones portables… Cette
méthode dite de « Hard benefits » est pratiqué uniquement par l’operateur SONATEL.
Tableau 14 : Comparatif des méthodes de fidélisation
Le tableau nous renseigne sur l’avantage d’ORANGE en termes de méthode de fidélisation :
le croisement de marché, et la mise e place d’un système de récompense plus attractif.
Après avoir effectué l’analyse, nous proposons dans la section suivante, des
recommandations.
ORANGE –TIGO
ENGAGEMENT CONTRACTUEL
CROISEMENT DE MARCHE BRIQUE MOBILE
SYSTEM DE RECOMPENSE
RESSEMBLANCES Abonnement mobile
Sms push
Promotion personnalisée
Bonus consommation
DIFFERENCES
SONATEL FAI via le fixe et le mobile
Hard benefit pratiqué uniquement par ORANGE
LIMITES
Un seul type de récompense (TIGO)
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Section 2 : Recommandations
I. Recommandations pour SENTEL
Nous pouvons distinguer pour TIGO, des recommandations au niveau :
Des moyens dégagés pour le CRM
Mettre en place une gestion électronique de la file d’attente au moins dans les
agences commerciales afin d’améliorer la fluidité et éviter tout cafouillage
S’affranchir, à travers des investissements, de la dépendance à la fibre optique
d’ORANGE afin de ne pas subir des désagréments en cas de panne ou de
défection de l’operateur
Passer à une technologie supérieure, au minimum à la 3G, en considérant que
la 4G est en phase pilote au niveau du leader ORANGE, afin de bénéficier des
avantages que nous avons cité (TV ADSL, internet haut débit…)
Du ciblage
Étendre le ciblage au segment entreprise (B to B), à travers, entre autre,
l’amélioration de la technologie actuelle (voir plus haut)
Du CRM de conquête
Mettre en œuvre à défaut de l’achat en ligne, la possibilité d’effectuer des
commandes via le site internet
Du CRM de fidélisation
La mise en place des « hards benefits » et des « softs benefits »pour les
meilleurs clients en fonction de leur consommation
Enfin, matérialiser le projet TIGO cash qui doit concurrencer Orange money, et
offrir au moins aux clients les mêmes avantages que celui-ci.
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II. Recommandation pour SONATEL
Nous pouvons distinguer pour ORANGE des recommandations au niveau de :
Des moyens dégagés pour le CRM
Continuer la mise en place de la technologie 4G afin d’attirer les prospects et
être à la pointe de la technologie
Du CRM de conquête
Élargir les partenariats avec les grandes enseignes de distribution pour
renforcer la présence des produits/services de l’entreprise (Citydia,
Exclusive…)
Developer le social media ( facebook…)
Du CRM de fidélisation
Diversifier le système de récompense en ajoutant les « soft benefice » (Clubs
VIP, animations de communauté, privilèges, soldes privés…)
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Section 3 : Évaluation des recommandations
I. Évaluation pour TIGO
Nos recommandations nécessitent de grands investissements pour l’operateur, au moins au
niveau de l’investissement technologique (passage à la 3 G…)
Toutefois, certaines, comme la mise en place d’un système de commande en ligne ne sont pas
onéreuses à réaliser. Le site « création web » propose par exemple une installation à 890€ HT,
puis 25€ HT par mois.
De même le système de récompense qui est fonction de la consommation du client n’est pas
exigeant financièrement.
II. Évaluation pour ORANGE
Les recommandations pour ORANGE s’inscrivent dans une continuité de ce que l’operateur
est en train de réaliser. Toutefois, le système de soft bénéfice demandera un investissement
supplémentaire pour l’operateur.
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CONCLUSION GENERALE
Le travail passionnant que nous avons mené avait pour objectif générale d’identifier la gestion
de la relation client propre à TIGO et à ORANGE en vue de les comparer. Pour ce faire nous
avons d’ abord abordé le cadre théorique et conceptuel de la gestion de la relation client. Nous
avons pu constater l’évolution du marketing relationnel au fil des années, et identifier les
méthodes de mise en place du marketing relationnel dans une entreprise.
Ensuite nous avons analysé les stratégies de conquête et de fidélisation du CRM. Nous avons
compris l’importance d’un bon ciblage client en amont avant toute opération de prospection et
analyser la pertinence des moyens utilisés.
A partir de là, il a été plus simple d’analyser les stratégies CRM dans le secteur des
télécommunications. Cette approche nous a permis, dans l’évolution de notre travail, de
mieux apprécier la présentation des différentes entreprises de télécommunications au Sénégal.
Nous avons pu, à ce niveau décelé quelque levier sur lequel le leader ORANGE s’appuie : la
communication multicanal, le mécénat et le sponsoring en sont des exemples.
À travers la méthode de collecte que nous avons choisie, il a été possible d’atteindre nos
objectifs spécifiques. Ainsi, nous avons pu mettre en lumière les ressemblances et différences
dans les stratégies de gestion de la relation client de chaque entreprise.
A ce niveau nous avons plutôt noté de grandes ressemblances dans les approches. Les
stratégies sont parfois les mêmes (partenaires, distributeurs agrées pour assurer la présence
des produits / services…) .En sus certaines faiblesses, d’investissement on put être clairement
établi.
En outre, notre travail nous a permis de faire des recommandations sur les défaillances et
limites constatées, et aussi identifier des leviers pour la mise en place de la meilleure stratégie
CRM.
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Enfin, nous avons compris l’importance de la GRC dans les entreprises en générale, et dans le
secteur du mobile en particulier.
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Bibliographie
a. Ouvrages
1. Stanley BROWN, CRM - Customer Relationship Management, Edition village du monde, 2006
2. F ,FRISCH, Les Études qualitatives, Éditions d’Organisation, 1999
3. Florence JACOB, Fabien LIENARD, Marketing mobile, Dunod, Paris, 2009
4. Dominique MOISAND, CRM - Gestion de la relation client, LAVOISIER, 2002
5. Alain Fernandez NODESWAY, Le bonne usage des technologies expliquées au
manager , Edition d’organisation, groupe Eyrolles.
6. Don PEPPER et Martha ROGERS, Le one to one : valorisez votre capital-client,
Paris : Editions d’ Organisations, 1998.
7. Stéphanie PERROUTY, Rhétorique des senteurs, Edition Harmattan, 2006
8. LANDREVIE – LÉVY – LINDON, Mercator, 8ème édition, DUNOD, 2006.
9. Philip KOTLER et Kevin Lane KELLER, Marketing Management, 12ème édition,
Pearson Education France, 2006.
10. . Jean-Marc LEHU, la fidélisation client, Edition d’Organisation, 1999
11. Georges LEWI et Caroline ROGLIANO, mémento pratique du branding: comment
gérer une marque au quotidien, Pearson Education France, 2006
12. Frederick REICHHELD, L’Effet loyauté, Dunod, 1996.
13. Marie Claude SICARD, les ressorts cachés du désir, trois issues à la crise des
marques, Village Mondial, Février 2005
14. Frédéric VENDEUVRE et Philippe BEAUPRE, Gagner de Nouveaux Clients : la
prospection efficace, Dunod 2000
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b. Mémoires
1. Ulrich OUTOU, Promotion des ventes, enjeux et perspectives de
développement dans la téléphonie mobile : cas de TIGO au Sénégal, Master 2
en management : marketing et intelligence d’affaires, Institut africain de
management – 2010
2. Tresor TOMO NGUEMA TOMO, Attitude du consommateur face à un
nouveau produit le cas d'Expresso à Dakar, BTS , IPG/ISTI , 2007
3. Mamadou Lamine DIOP, L'analyse de la force de vente: cas de Expresso,
DSG, Institut Supérieur de Management , 2011
c. Webographie
www.definitions-marketing.com ............................................................................... Année 2012
www.e-marketing.fr ................................................................................................. Année 2012
www.netpme.fr .......................................................................................................... Année 2012
www.linternaute.com ............................................................................................... Année 2012
www.virginmobile.fr ................................................................................................ Année 2013
www.marketing-professionnel.fr ............................................................................. Année 2012
reussir-son-crm.fr ...................................................................................................... Année 2013
www.memoireonline.com.........................................................................................Année 2013
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viii
ANNEXES
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ix
Guide d’entretient
1. Quels sont les moyens dont vous disposez pour la gestion de la relation client ?
(moyens humains, matériels et technologiques)
2. Comment ciblez-vous les clients par rapport à vos offres ?
3. Comment réalisez-vous la conquête des nouveaux clients ?
4. Comment assurez-vous la satisfaction de vos clients ?
5. Comment parvenez-vous à fidéliser les clients ?
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