UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAIFACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILORSPECIALIZAREA: ADMINISTRAIE PUBLIC

-REFERAT-

Analiza direciilor de cercetare a implementrii deciziei n administraia public

Student : Mutrescu Nicolae, Anul 1, Grupa 2Coordonator : Lect. Univ. Dr. Elena CiguCuprins

1. Introducere

2. Fazele elaborrii deciziei administrative

2.1. Iniierea proiectului de decizie2.2. Pregatirea proiectului de decizie2.3. Evaluarea variantelor proiectului de decizie si deliberarea2.4. Adoptarea deciziei

3. Modele de fundamentare a deciziilor administrative

3.1. Modelul managerial traditional3.2. Modelul politic3.3. Modelele mixte

4. Concluzii

5. Bibliografie

1. IntroducereDeciziile reprezint o component de baz a activitii zilnice a managerilor dinzilele noastre, att n domeniul public ct i n cel privat. Dei au nceput s apar lucrricare abordeaz modele de luare a deciziilor utile secorului privat, nu exist acelaiinteres pentru studii similare aplicabile sectorului public. Ori, nu trebuie s ne fieindiferent felul n care se adopt bugetul local, cum se fundamenteaz deciziile desemaforizare a unui ora sau de prevenire a accidentelor rutiere, ct cost anumite bunuri achiziionate de ctre autoriti ale administraiei, pentru c sursa de finanare reprezint banul public.

De multe ori, cnd ntrebarea Cum se iau deciziile n administraia publiceste adresat celor care lucreaz n sistem, se rspunde , fie c primeaz criteriilejuridice, fie c se ine cont de interesele politice, fr a face trimitere la interesulpublic. Dei se invoc permanent alocarea insuficient a resurselor financiare, s-aconstatat o gestionare necorespunztore a acestora, caracterizat prin risip de fonduri i consum public nejustificat. n plus, oficialii europeni invoc permanent necesitateambuntirii capacitii administrative a Romniei de absorbie a fondurilor comunitare ,precum i ntrirea constrngerilor bugetare. Apreciem c soluia optim de realizare aacestor cerine o reprezint importarea de ctre sectorul public a unor metode i tehnici de gestiune a resurselor specifice sectorului privat, fr s se piard din vedere specificul administraiei publice.

n rile europene, sectorul public cuprinde numeroase organizaii care ocup unspectru larg de activiti, de la furnizarea energiei electrice sau telecomunicaii, pn laserviciile medicale. Cerinele specifice procesului decizional al acestor organizaii vordepinde de natura concret a activitii lor. Dat fiind c asemenea companii se afldeseori n concuren cu cele din sectorul privat, numeroase instrumente strategice itactice specifice deciziilor, se aplic n aceeai msur, att organizaiilor publice, ct icelor private.

Activitatea din sfera administraiei publice se realizeaz prin intermediul uneimultitudini de decizii. De la cele mai mrunte sarcini i activiti ale unui funcionar ipn la documentele oficiale semnate de un ministru, conductor sau preedinte de stat, procesul decizional este prezent; el se concretizeaz prin elaborarea i executarea de decizii administrative corespunztoare atribuiilor ndeplinite.

Decizia administrativ este o manifestare de voin a persoanelor sau organeloradministraiei, premergtoare aciunilor de ntreprins i prin care acestea opteaz pentru osoluie, n vederea atingerii unui scop, (obiectiv) sau realizrii unei finaliti. Ea aparenumai atunci cnd exist, n planul judecii umane, mai multe posibiliti, metode sau variante adecvate, de a rezolva o problem i urmeaz s se opteze numai pentru una dintre ele, i anume, pentru aceea care pare a fi cea mai avantajoas.

Dac toate soluiile posibile ar conduce la acelai rezultat, problema opiunii, apreferinei pentru o anumit variant, nu ar mai avea sens. n realitate, soluiile diferntre ele sub multe aspecte, inclusiv n funcie de perspectiva din care sunt analizate i de sistemul de referin ales. Aa se face c, n orice domeniu de activitate, dintr-un anumit punct de vedere este de preferat soluia X, iar din altul soluia Y etc.

n sfera administraiei publice, ca i n alte domenii, deciziile presupun unanumit grad de autonomie a decidenilor. Aceast autonomie are ns un caracter relative mai pronunat i mai restrictiv, datorit prezenei cadrului normativ n care se deruleaz activitile publice. n principiu, administraia efectueaz o alegere dintre mai multe soluii posibile; dar acolo unde legea stabilete riguros ce trebuie s se ntreprind de ctre persoanele/instituiile publice i care sunt mijloacele concrete de aciune, nu se mai pune problema autonomiei de adaptare a unei decizii administrative, ci doar de a executa dispoziii legale.

n esena sa, decizia, care sintetic concretizeaz hotrrea de a aciona sau nuntr-un anumit mod fa de un anumit obiectiv, are la baz un proces decizional cepresupune parcurgerea urmtoarelor etape principale:

stabilirea obiectivelor administrative, care pot viza, fie latura intern aadministraiei (structura sa), fie pe cea exterioar (orientat i spre satisfacerea interesului general); culegerea, prelucrarea i analiza informaiilor administrative; elaborarea de variante alternative i adoptarea deciziei administrative; execuia i controlul rezultatelor obinute.

n practica administrativ, domeniul alegerii poate varia ntre doi poli i anume:absena opiunii (situaie n care decizia nu exist) i alegerea arbitrar (caz n care, deregul, nu s-au respectat nici normele de drept). n aceast situaie, decizia este ilegal i urmeaz s fie retractat de administraie sau anulat n instana judectoreasc. Ocondiie fundamental, ce se impune n cazul deciziilor administrative, este ca ele s duc la obinerea unor rezultate maxime cu un consum minim de resurse. Pentru aceasta este necesar ca procesul alegerii soluiilor de aplicat s satisfac anumite cerine i anume:1) alegerea trebuie s fie contient, precedat de o deliberare. Un gest instictivsau un impuls nereflectat nu constituie o decizie;2) alegerea urmeaz a fi orientat spre unul sau mai multe scopuri. Aceastcerin deosebete decizia administrativ de celelalte activiti umane i decomportamentele care sunt simple exteriorizri ale impulsurilor in-terne;3) alegerea trebuie s duc la aciune.

2. Fazele elaborrii proiectului de decizie

2.1. Initierea proiectului

Atunci cnd se cerceteaz geneza unei decizii administrative, este greu deprecizat originea sa i funcionarii sau organele care au determinat iniierea sa. Dupadoptarea deciziei, faza iniierii proiectului aparine trecutului. De aceea, pentru a gsioriginea unei decizii importante, uneori trebuie efectuat o cltorie n trecut, carenseamn c administraia a contientizat existena unei probleme care trebuia rezolvat.Sunt dese cazurile n care, n administraia public o propunere se traduce nvia dup ce a fost respins de mai multe ori n decursul vremii. Un proiect abandonat nmulte rnduri ca fiind neoportun, este adoptat n cele din urm, n timp ce alte propuneriateapt la rnd.

n majoritatea cazurilor, impulsul de la originea proiectului vine din exterioruladministraiei care este direct interesat n satisfacerea cerinelor actuale i mai puin acelor viitoare. Din acest motiv, mecanismul administrativ funcioneaz lent i echilibrulcare se stabilete ntre elementele sale componente, are un caracter static. Cum oricetendin de schimbare este neutralizat, iniiativa proiectului de decizie vine din afarainstituiei publice.

Iniiativa poate aparine organelor legislative sau celor administrative ierarhicsuperioare, organelor emitente ori celor subordonate, organizaiilor nonguvernamentaleetc. Iniiativa organelor superioare rezult din adoptarea unui act normativ, a cruiexecutare implic sarcini sau msuri tehnico-organizatorice pentru instituiilesubordonate. i acestea din urm pot iniia elaborarea unor decizii n cazurile prevzutede lege sau cnd activitatea lor ori a organului superior solicit o reglementare n careeste necesar s se implice. Cetenii, societatea civil, n general, determin iniierea uneidecizii administrative prin cereri, sesizri i reclamaii.

Identificarea problemei reprezint una din temele de interes public i poate variade la distribuirea titlurilor de proprietate asupra terenurilor agricole sau pdurilor,creterea consumului de droguri i alcool n rndul adolescenilor.De exemplu, numrul de copii nregistrai pentru colarizare n clasa nti estemai mic dect cel ateptat sau n scdere de la un an la altul, poate constitui o problemcare preocup autoritile; de asemenea, creterea numrului de cini vagabonzi sau anumrului de persoane care se prezint la control medical ca urmare a mucturilor decine, se poate nscrie n cadrul preocuprilor de interes public.

Imediat ce se recunoate existena unei probleme i necesitatea soluionrii sale,intervine iniiativa administraiei. Pentru ca aceast iniiativ s fie eficient, ea trebuie sating un anumit nivel al structurii administrative. Odat ce o tem este clarificat, se poate afirma c ea intr pe agenda instituional.

2.2. Pregatirea proiectului de decizie

Reprezint cea mai important faz a procesului decizional i poate avea loc, attn cadrul unui proces de grup, fie ca activitate individual a managerului. Ea are uncaracter dinamic i intern, referindu-se la aciunea participanilor la procesul decizional.n aceast faz, este precizat coninutul deciziei, fapt care influeneaz strategia imijloacele concrete de aciune, n vederea realizrii unui anumit scop; ca atare, ea sedesfoar pe mai multe etape:

a) determinarea obiectivului deciziei. n general, obiectivele i mijloacele sestabilesc de ctre instituiile publice, iar ulterior se fixeaz prioritile. Unele proiectetemeinic justificate n-au mai fost adoptate ntruct, la timpul lor, au trebuit s cedezelocul altora, considerate urgente; astfel c, atunci cnd le-a venit din nou rndul, ele aufost abandonate, nemaifiind de actualitate.

b) documentarea sau informarea. Aceasta asigur cunoaterea exact asituaiei reale n domeniul n care urmeaz a fi adoptat decizia. n acest scop seconstituie un sistem informaional, capabil s furnizeze date complete i corecte privindrealitile economico-sociale, n care intervine decizia administrativ. Chiar dac, nanumite cazuri, informaiile se ntemeiaz pe supoziii, deciziile nu se pot elabora nacelai mod.

c) analiza materialului documentar. n aceast etap, elementul importantconst n interpretarea datelor selecionate. n mod normal, interpretarea trebuie s fieobiectiv, dar n practic un oarecare subiectivism exist ntotdeauna. ntregul materialinformativ este prelucrat prin inducie, deducie, analiz critic, sintez(diagnoz) nscopul stabilirii semnificaiei fiecrui document i a posibilitii aciunii ce urmeaz a serealiza.

d) elaborarea proiectului de decizie. n aceast etap, se procedeaz la ooperaie de evaluare a ansamblului i a evoluiei situaiei de fapt. Pe baza materialuluidocumentar selecionat, pot fi propuse numeroase variante, fiecare dintre ele avnd ungrad diferit de probabilitate.

2.3. Evaluarea variantelor proiectului de decizie i deliberarea

Evaluarea i studierea variantelor proiectului de decizie revin n sarcinaconductorului instituiei, precum i rspunderea pentru aceste operaiuni. Actuldeliberrii este precedat de dezbateri, n care se apreciaz argumentele pro i contra,procedndu-se la analiza critic a proiectului de decizie. n cazul n care se propun,pentru rezolvarea aceleai probleme, soluii total diferite, nseamn c obiectulproiectului de decizie n-a fost exact definit, documentarea este nesatisfctoare ori s-austrecurat interese personale sau de grup care influeneaz rezultatul deliberrii.

n orice deliberare, se au n vedere urmtoarele elemente: delimitarea ntinderii analizei i identificare normelor tiinifice sau tehnice ceurmeaz a fi respectate i aplicate n materia care face obiectul proiectului de decizie; stabilirea procedurii legale de deliberare sau precizarea acesteia, dac nu esteprevzut n actele normative; determinarea metodelor folosite pentru culegerea cunotinelor tiinificenecesare, precum i a datelor concrete n situaii similare; utilizarea unei tehnici de lucru adecvate deliberrii. Astfel, n cadrul echipei,fiecare individ are un potenial creativ care se poate valorifica att timp ct nu esteintimidat prin critica verbal sau non-verbal a celorlali membri i n msura n carespontaneitatea este ncurajat.

Este important s menionm c tehnicile precizate anterior funcioneaz pebaza urmtoarelor reguli de comportament n grup: n timpul discuiei se nregistreaz toate ideile emise, fr a se critica niciuna.Critica intimideaz generarea ideilor i ncetinete procesul creativ; se ncurajeaz emiterea a ct mai multor idei, sau altfel spus, cu ct mai multeidei, cu att mai bine;din moment ce exist mai multe idei, probabilitatea ca numrulcelor utile s cresc, este mai mare; se ncurajeaz emiterea tuturor ideilor posibile, chiar dac unele dintre acesteapar uor deplasate. Dei poate c nu vor fi aplicate n practic pe moment, aceste sugestii,orict de bizare ar prea, trebuie acceptate, deoarece pot fi utile n viitor; se ncurajeaz asocierile ntre ideile emise. De multe ori, combinaiile de ideiduc la soluii bune, care nu ar fi fost produsul gndirii unei singure persoane.

edinele n care se delibereaz trebuie pregtite i convocate n termen util,transmindu-se persoanelor (membrilor) implicate n aceast activitate, textul proiectelorde decizie, mpreun cu materialele utilizate la ntocmirea lor. Fr furnizarea la timp adocumentaiei, membrii forului decident nu cunosc coninutul proiectelor de decizie inu-i pot exprima poziia n legtur cu acestea. n necunotin de cauz, membrii colegiului de analiz se pot ralia la opiniile celorlali, fiind prejudiciat nsui actuldeliberrii. Odat ce s-a convenit asupra modului de lucru n echip, se va trece la evaluareafiecrei alternative din punctul de vedere al ctorva criterii: fezabilitate, calitate,acceptabilitate, cost, reversibilitate, etc. .

2.4. Adoptarea deciziei

Adoptarea deciziei constituie un drept i o obligaie a conducerii. Atitudinea denehotrre a conducerii prejudiciaz activitatea subordonailor, atunci cnd o decizie esteindispensabil pentru funcionarea lor. O conducere eficient se poate nela n adoptareadeciziilor sale, dar atunci cnd mprejurrile o cer, ea decide cu orice risc i i asumaceast rspundere. Adoptarea deciziei este rezultatul unui proces de o complexitatedeosebit, care ia n considerare: condiiile interne i externe, practica experimental irezultatele anterioare, aa cum este schiat n figura urmtoare.

Din punct de vedere procedural i al metodelor operaionale, pentru ca adoptareaunei decizii s fie fundamentat tiinific, este necesar s se respecte urmtoareleprincipii:a) principiul definiiei. Se poate adopta o decizie eficient, dac problema careurmeaz a fi soluionat este precis definit, stabilindu-se exact coninutul acesteia i ceanume trebuie rezolvat. O problem insuficient cunoscut sau eronat determinat nupoate fi soluionat n mod adecvat. De modul n care este stabilit problema esenialdepinde, n cea mai mare msur, soluia adoptat.Fr determinarea cauzelor reale ale faptelor negative a cror combatere seurmrete i fr nlturarea aspectelor superficiale ale activitilor, nu se poate ajunge larezultatul dorit.

b) principiul justificrii suficiente. Conform acestui principiu, decizia trebuieluat pe baza unor motive temeinic studiate, care o justific n faa tuturor, astfel nct oricine ar fi chemat, pentru rezolvarea problemei, s ajung la aceeai soluie sau la unaapropiat.c) principiul identitii. La adoptarea deciziilor este necesar s se analizeze cafaptele implicate s aib aceeai semnificaie cu faptele de referin (cu baza de date) is nu fi primit, ntre timp, alte interpretri. n cazul acesta, exist riscul de a se lua odecizie care, n alte situaii, ar fi dat rezultate eficiente, dar n condiile date estenecorespunztoare.n concluzie, trebuie verificate faptele, circumstanele de loc i de timp, toatemprejurrile care pot modifica datele problemelor i natura soluiilor, pentru caidentitatea deciziei s rmn neschimbat.Chiar dac misiunea decidentului se ncheie prin adoptarea deciziei, suntnecesare implementarea i monitorizarea soluiei alese. Implementarea este procesulprin care programele i politicile sunt aplicate n practic. Aplicarea soluiei revinefuncionarilor publici de execuie, iar rolul lor este extrem de important, deoarece de eidepinde succesul sau eecul ntregului demers anterior. Privit drept o etap lipsit deprobleme pn la nceputul anilor 1970, implementarea soluiilor a nceput s fie studiatsub influena studiilor realizate de Jeffrey Pressman i Aaron Wildawsky, care evideniaulipsa de impact a unor programe populare n Statele Unite n acea perioad. A urmat operioad de nflorire a studiilor de evaluare, n care au fost propuse trei direcii mari decercetare a implementrii:

-prima direcie a fost abordarea de sus n jos, care se preocupa de felul n careoficialii implicai n procesul de implementare puteau s-i ndeplineasc atribuiile ctmai bine;- a doua direcie a fost abordarea de jos n sus, care accentueza nevoia deimplicare a componenilor grupului int al programului i de ctigare a cooperrii lor;-a treia direcie se preocupa mai mult de utilizarea ct mai eficient ainstrumentelor disponibile pentru a rezolva o problem concret.

n general, pentru ca procesul de implementare a unei decizii s aib succes, eltrebuie planificat cu atenie i s se depun toarte eforturile pentru a ctiga suportul celor implicate n reuita sa. Sunt nenumrate cazurile n care programe i decizii importante nu i-au atins obiectivele, pentru c , fie nu au fost elaborate( n timp util sau deloc) norme metodologice de aplicare, fie cei care trebuiau s se ocupe de aplicarea n practic aveau prea puine motive s o fac. n final, monitorizarea aplicrii deciziei este i ea o etap important, deoarece este dovad cert c problema respectiv i-a gsit sau nu, rezolvarea.

3. Modelele de fundamentare a deciziilor administrative

O mare parte a activitii managerilor din administraia public const nelaborarea i adoptarea deciziilor. n principiu, luarea deciziilor n administraia publicconst n a alege dintre diferite alternative i mijloace de ndeplinire a acestora pe celecare ar trebui urmate de o organizaie.Procesul decizional se bazeaz pe utilizarea diferitelor modele de fundamentare, cele mai importante fiind modelul managerial tradiional, modelul politic i modelele mixte.

3.1. Modelul managerial traditionalModelul managerial tradiional este un rezultat al ncercrilor timpurii de aintroduce profesionalismul n administraia public. Ideea de profesionalism are la baz,pe de o parte, distincia ntre administraie i politic, introdus de Woodrow Wilson n1897, iar pe de alt parte, concepia lui Max Weber despre birocraie i nevoia deraionalitate n cadrul proceselor de luare a deciziei.

Acest model ncearc s formeze administratorii n direcia lurii deciziilor ntr-omanier ct mai eficient, economicoas i eficace. O posibil cale de ndeplinire aacestor obiective o reprezint construirea unui proces decizional bazat pe specializare, ierarhizare, formalizare i competen. Managerul este ajutat s aleag ntre soluiialternative aflate n competiie prin: reducerea numrului de alternative care trebuie luate n considerare; reducerea numrului de valori implicate n evaluarea alternativelor; transmiterea cunotinelor necesare pentru luarea deciziei n mod raional; furnizarea de suficiente date despre alternativele posibile, n vederea uneialegeri corecte dintre acestea.

Specializarea este modalitatea principal de reducere a numrului de alternativepe care un admnistrator le ia, are dou moduri principale de manifestare: ntre instituiilepublice i n interiorul lor.Specializarea pe jurisdicii ntre instituiile publice acord unei ageniiautoritatea asupra unui domeniu relativ bine definit. De exemplu, managerul dinInspectoratul colar Judeean nu se preocup de problemele de protecie public aflatesub jurisdicia Inspectoratului Judeean de Protecie Civil. Ei nu compar valoareasocial a activitilor din programele pe care le administreaz cu cele ale programeloradministrate de alte agenii.Specializarea se manifest i n interiorul instituiilor. Unii funcionaripublici vor formula politici, programe i reglementri, n timp ce alii se vor preocupa deaplicarea lor n practic. Chiar dac cele dou aspecte sunt strns legate, persoana care seocup de aplicarea programelor i reglementrilor poate s aleag ntre diferite mijloacede implementare, dar nu se poate exprima (cel puin nu n mod oficial), cu privire lascopul reglementrii sau asupra programului de politici publice.De asemenea, specializarea limiteaz setul de valori pe care un funcionar publicle ia n considerare atunci cnd alege ntre diferite alternative care-i sunt prezentate.Funcionarii publici trebuie s fie preocupai de satisfacerea interesului general alsocietii, att ct este posibil n cadrul limitat al autoritii lor. Deciziile care sunt luaten anumite instituii sunt, n general, conforme cu sistemul de valori existent n cadrulorganizaiei. Totui n administraia public din ara noastr s-a constatat c, ori de cteori conductorii politici ncearc s promoveze msuri/opiuni contrare acestor valoriinstituionale, ei se lovesc de rezisten din partea personalului.Modelul tradiional de luare a deciziilor se deruleaz prin urmtoarele etapecaracteristice:

1. stabilirea obiectivelor de rezolvare a unei anumite probleme;2. explorarea i elaborarea strategiilor alternative de rezolvare a unei probleme;3. prevederea tuturor consecinelor semnificative ale fiecrei strategii alternativei estimarea posibilitilor de producere a acestora;4. alegerea strategiei care rezolv problema n maniera cea mai eficient i lacostul cel mai redus.n calitate de trstur dominant a modelului tradiional, raionalitatea s-a aflatla baza construirii comportamentului organizaional i a soluiilor practice utilizabile dectre instituiile publice.n practic, utilizarea modelului managerial tradiional se lovete de urmtoareledificulti:

1. formularea insuficient de clar a obiectivelor politicilor guvernamentale. Deexemplu, restituirea pdurilor fotilor proprietari face parte din reinstaurarea drepturilorde proprietate, dar acest obiectiv vine n contradicie cu atribuiile ocoalelor silvice carevizeaz protejarea i ntrirea fondului forestier;

2. lipsa coordonrii i a specializrii necesare pentru aplicarea modelului. Demulte ori, coordonarea ntre instituiile guvernamentale este slab, altfel spus, nu tiestnga ce face dreapta. Motivul l constituie faptul c instituiile opereaz n sferediferite, cu obiective i intervale de timp diferite. Astfel, probabilitatea ca un managerdintr-o instituie s se afle ntr-un conflict personal sau politic cu un manager dintr-o altinstituie, este destul de mare i are urmri asupra bunului mers al activitii.De exemplu, programele de protecie a mediului dintr-o zon montan se potafla n conflict att cu proiectele de dezvoltare, ct i cu cele privind construirea caselorde vacan n zona respectiv.

3. dificultatea evalurii costurilor totale ale unui anumit program; ntotdeaunaexist costuri indirecte care fiind transferate asupra altor domenii/programe, exercit unimpact deosebit asupra volumului costurilor finale care sunt greu de determinat.

4.gradul ridicat de teoretizare i abstractizare a modelului care duce la apariiaunor decizii dificil sau chiar greu aplicabile n practic.

3.2. Modelul politicModelul politic (incremental) de elaborare a deciziilor administrativereprezint o alternativ viabil fa de modelul tradiional, considerat nerealist iinoperant de ctre unii critici. Argumentele aduse n favoarea modelului politic au nvedere caracterul realist i reprezentativ al acestuia pentru activitatea instituiilor publice.Meritul principal al acestui model const n eliminarea caracterului ambiguu al multoradintre obiectivele politicilor publice.

Aceast ambiguitate este o caracteristic a societilor pluraliste i reprezintpreul necesar pentru edificarea consensului i meninerii puterii pe acest fundal,interesele politice duc la formulri vagi, neclare ale obiectivelor e ndeplinit. De exemplu,obiectivul de privatizare a ntreprinderilor proprietate de stat poate veni n contradicie cucel de protecie social. Dac procesul privatizrii este definit etap cu etap are ca efectreducerea numrului de personal, suportul colectivitii scade, imaginea autoritiipublice se nrutete, clasa politic aflat la putere va pierde alegerile viitoare. Deaceea, administrai public va recurge la aciuni lente, fr aspecte spectaculoase, astfelnct numrul de instituii sau persoane deranjate/afectate s fie ct mai redus.

Prin urmare, modelul politic accentueaz necesitatea ca funcionarii publici srspund cerinelor comunitii, s fie reprezentativi pentru clasa politic i s consultecetenii n elaborarea deciziilor administrative.

Modelul incremental de luare a deciziilor a fost luat de Charles Lindblam. El ladefinit sintetic ca fiind un ansamblu de strategii care se susin reciproc i urmrescsimplificarea i concentrarea problemelor. Modelul se bazeaz pe analiza unui numrrestrns de variante alternative, remedierea problemelor deja existente i pe cercetareade echip, fiecare ocupndu-se de o anumit component a ansamblului. Astfel, factoriide decizie sunt antrenai ntr-un proces continuu de construire plecnd de la situaiacurent, pas cu pas i cu schimbri graduale.

Avantajul principal al acestui model este acela c evit soluiile radicale irspunde prompt nevoilor ceteanului. Modelul are numeroase dezavantaje i anume:1.are un caracter conservator, deoarece pentru a nu pierde suportul alegtorilor,partidele politice evit schimbrile radicale n elaborarea programelor de guvernare. nfinal, decizia se poate concentra n minile unui grup restrns de persoane cu funciinalte, pierzndu-se o caracteristic important a acestui model, i anume, asigurareareprezentativitii prilor interesate.

2. aplicarea modelului poate duce la obinerea de rezultate neprevzute lanceput i chiar total nedorite. Cauza principal o constituie tocmai urmrirea cu pai micii leni a unor obiective definite neclar.

3. aplicarea cu succes a modelului necesit un nivel ridicat de stabilitate social,de cultur a negocierii i de maturitate a clasei politice, condiii greu de ndeplinit pentrurile centrale i est-europene, inclusiv Romnia.3.3. Modelele mixte

Dezbaterile privind avantajele i dezavantajele celor dou modele anterioare aureinut atenia teoreticienilor o perioad ndelungat de timp. n anii 70, cercettorulAmitai Etzioni propune modelul mixt, obinut prin combinarea celor dou abordrianterioare. Soluia lui Etzioni sugereaz ntr-o prim faz cutarea variantelor alternative,urmat apoi de explorarea n detaliu i analiza celei mai interesante. Aceast abordarenglobeaz inovaia (absent n modelul politic) i nu impune condiionrile stricte alemodelului tradiional.

Totui, n anii 70 cel mai neobinuit model mixt, a fost elaborat de March iOlsen. Acetia susineau c luarea deciziilor nu este un proces raional, iar nivelul denelegere a problemelor i de anticipare a raporturilor dintre actorii implicai n procesuldecizional nu poate fi obinut n realitate. Acest model a fost etichetat drept modelulcoului de gunoi11 (garbage can model).

Astfel, March i Olsen susin c posibilitile de decizie nu sunt altceva dect ocutie de gunoi n care participanii la procesul decizional arunc diversele probleme i soluii. Coninutul coului depinde de gunoiul care este produs la momentul respectiv, deetichetele ataate celorlalte cutii aruncate, precum i de viteza cu care este colectatgunoiul. Folosirea metaforei coul de gunoi a fost intenionat, pentru a sugera lipsa deraionalitate existent adeseori n procesul decizional.

Adepii acestui model au ncercat s accentueze c uneori obiectivele dendeplinit sunt vag definite, iar factorii de decizie stabilesc soluii improvizate, fr ofundamentare tiinific i influenate de aspectele personale ale relaiilor dintremanagerii instituiilor publice. Ori, majoritatea situaiilor impun un nivel mai ridicat deordine i rigurozitate n alegerea i analiza variantelor de rezolvare.

Concluzii

Decizia administrativ este o manifestare de voin a persoanelor sau organeloradministraiei, premergtoare aciunilor de ntreprins i prin care acestea opteaz pentru o soluie, n vederea atingerii unui scop, (obiectiv) sau realizrii unei finaliti. Ea aparenumai atunci cnd exist, n planul judecii umane, mai multe posibiliti, metode sau variante adecvate, de a rezolva o problem i urmeaz s se opteze numai pentru una dintre ele, i anume, pentru aceea care pare a fi cea mai avantajoas.

Implementarea este procesul prin care programele i politicile sunt aplicate n practic. Aplicarea soluiei revine funcionarilor publici de execuie, iar rolul lor este extrem de important, deoarece de ei depinde succesul sau eecul ntregului demers anterior.

n general, pentru ca procesul de implementare a unei decizii s aib succes, eltrebuie planificat cu atenie i s se depun toarte eforturile pentru a ctiga suportul celor implicai n reuita sa. Sunt nenumrate cazurile n care programe i decizii importante nu i-au atins obiectivele, pentru c , fie nu au fost elaborate( n timp util sau deloc) norme metodologice de aplicare, fie cei care trebuiau s se ocupe de aplicarea n practic aveau prea puine motive s o fac. n final, monitorizarea aplicrii deciziei este i ea o etap important, deoarece este dovad cert c problema respectiv i-a gsit sau nu, rezolvarea.

Bibliografie

Suport de curs Prof. dr. Mihaela Onofrei: Cap. 1 DAP Cap. 2 DAP http://portal.feaa.uaic.ro/licenta/ap/an1/decizia/Pages/default.aspx1