ceo 관점 - oracle · ceo 관점 hr 의 성장 기여도 증가 방안. 목차. 보고서 소개 2...

CEO 관점

HR의 성장 기여도 증가 방안 EIU(Economist Intelligence Unit) 연구 프로그램 후원: 및

CEO 관점 HR의 성장 기여도 증가 방안

목차

보고서 소개 2

서론 3

HR 및 조직 전략 4

HR의 전략적 영향: 현실 6

CEO 및 HR 리더: 사적인 관계 8

경영진 관리 9

대기업 CEO와 HR리더의 대화 10

결론: CHRO 모범 사례 11

부록: 설문 조사 결과 13

1 © The Economist Intelligence Unit Limited 2012


보고서 소개

CEO 관점: HR의 성장 기여도 증가 방안은 IBM 및 Oracle에서 후원한 EIU(Economist Intelligence Unit) 보고서로서 HR과 CEO가 긴밀하고도 강력한 관계를 맺고 있는지 조사하였습니다. 업무 관계의 특성, 경기 침체의 영향, 산업 및 지역별 차이점도 살펴보았습니다.

보고서 내용에 대한 책임은 전적으로 EIU(Economist Intelligence Unit)에 있습니다. 연구 결과가 모두 후원 기업의 사례를 반영하는 것은 아닙니다.

이 보고서는 다음 두 항목을 주요 출처로 연구 및 결과를 참조했습니다. ● 글로벌 조사 - 2012년 5월 임원급 경영진

235명(CEO 비율: 57%)을 대상으로 조사를 실시하였습니다. 총 38개 국으로 구성된 북미(47%), 서유럽(40%), 동유럽(8%), 중동(4%) 지역의 응답자가 참여했습니다. 금융 서비스(15%), 의료, 제약 및 생명공학(12%), 전문 서비스(12%), 제조(10%), IT 및 기술(8%)을 비롯한 다양한 산업을 표본으로 선정하였습니다. 조사 대상 기업으로는 연 매출 미화 500백만 달러 이상의 대기업과 중소 기업을 각각 절반씩 선정하였습니다.

● 심층 인터뷰 - 대기업 고위 경영진 및 기타 전문가와 심층 인터뷰를 진행하였습니다. 인터뷰 대상은 다음과 같습니다.

Lucy Dimes Alcatel-Lucent 영국 및 아일랜드 CEO Philippe Gas Euro Disney CEO Dinesh Paliwal Harman International CEO Zoe Yujnovich Iron Ore of Canada CEO Paul Sparrow Lancaster University 교수 겸 Centre for Performance-Led HR 책임자 Richard Beatty Rutgers University 인적 자원 관리 교수

인터뷰와 설문 조사에 참여하여 소중한 시간과 정보를 나눠 주신 모든 분께 감사드립니다.

본 보고서는 GiLda Stahl이 편집하였습니다.



서론

기업 환경의 HR 직무 역할은 두 가지 지배적인 추세로 인해 재편성되고 있습니다. 첫 번째로 지식 경제의 급성장을 지목할 수 있습니다. 이러한 환경에서 신제품을 개발하고 경쟁 우위를 점하려면 적절한 기술을 가진 헌신적인 인력을 신중하게 배치해야 합니다.

두 번째로 HR 부서에서 다루었던 급여 및 연금 등의 여러 관리 직무를 제3자에게 위탁하는 경향이 두드러집니다. 실제로 조사 결과, 기업의 2/3가 HR 직무의 일정 부분을 아웃소싱하고 있었습니다.1

따라서 HR 직무에 새로운 가능성이 열렸습니다. 기존의 업무 부담에서 벗어난 HR 전문가에게 역할을 바꾸어 기업의 전략적 방향을 논의할 때 중대한 역할을 담당하는 전문가로 자리 잡을 수 있는 기회가 생겼습니다.

Oracle 및 IBM의 후원 하에 EIU(Economist Intelligence Unit)에서 시행한 광범위한 조사를 통해 기업 환경의 정점에 위치한 최고 책임자들은 적절하게 처리하지 못할 경우 불거질 인력 문제의 부정적 영향에 대해 크게 우려하고 있다는 사실을 확인했습니다. 조사에 응한 CEO 중 상당수는 HR 리더가 이 같은 과제를 해결하도록 기업을 지원할 능력이 있다고 응답했습니다. 하지만 HR 자체 업무의 수행에는 문제가 없다고 인정 받았지만 포괄적인 비즈니스 이해도에 대해서는 의구심을 표했습니다. 즉, CEO의 관점에서 HR 리더는 관리자에서 전략적 파트너로 전환되지 못하고 있는 것입니다.

하지만 전략적 업무에 개입할 수 있는 기반이 HR 리더에게 이미 형성되어 있을 수 있습니다. 일반적으로 CEO에게 HR 리더는 없어서는 안 될 논의 상대입니다. 호의 및 신뢰의 분위기가 형성된다면 HR의 전략적 업무 관여라는 결과로 이어질 수 있습니다. ■

1. Chartered Institute of Personnel and Development(2009) "HR Outsourcing and the HR Function(HR 아웃소싱 및 HR 직무)", 7페이지



HR 및 조직 전략

“ 제게 HR은 비즈니스의 기본입니다.

” Philippe Gas, Euro Disney CEO

CEO는 적절한 해결책을 찾지 못할 경우 인력 문제로 인해 가까운 미래에 기업의 최종 수익이 영향을 받을까 우려합니다. 예를 들어 조사 응답자 중 절반 이상이 "조직 전반의 인재 부족"이 향후 12개월 내에 기업에 부정적인 영향을 미칠 수 있다고 답했습니다. 또한 상당수가 "리더급 인재 부족", "개인과 비즈니스 목표의 불일치", "낮은 직원 만족도"에 대해 걱정하고 있었습니다. 기업 전략 중에서도 HR 요소가 CEO에게 시급한 비즈니스 문제라는 사실은 분명합니다. Euro Disney의 CEO인 Philippe Gas는 "제게 HR은

비즈니스의 기본입니다."라고 말하면서 다음과 같이 덧붙입니다. "Disney에는 15,000명에 가까운 직원이 근무하고 있습니다. 이들은 테마 파크에서 고객에게 가능한 한 특별한 경험을 제공해야 합니다. 따라서 테마 파크의 성공을 위해서는 동기 부여가 매우 중요합니다. 직원들이 자신감을 갖고 자신의 노력이 기업의 전체 전략에 얼마나 부합하는지 이해해야 합니다."

서구권의 경제적 제약을 고려했을 때 특히 현재 HR 인력의 전문성을

CEO들은 무엇을 걱정할까요? (CEO 응답자 %)

개인과 비즈니스 목표의 불일치

리더급 인재 부족

조직 전반의 인재 부족 낮은 직원 만족도

해외 소싱과 관련된 결정력 미흡

HR 비용

낮은 수준의 다양성

출처: EIU(Economist Intelligence Unit) 조사, 2012년 5월



입증해야 할 필요가 있습니다. 글로벌 통신 장비 기업인 Alcatel-Lucent의 영국 및 아일랜드 지사 CEO인 Lucy Dimes는 다음과 같이 설명합니다. "호황기에는 조직의 약점이 묻힐 수 있습니다. 하지만 경제 상황이 악화되면 비즈니스 발전을 위해 인력을 최대한 활용해야 합니다."

현재의 어려운 상황에 타협하기 위해 소수의 인력으로 더 많은 업무를 수행해야 하는 기업이 많습니다. 최근 실시한 EIU(Economist Intelligence Unit) 조사에서 지난 3년 동안 인력이 감소한 기업이 1/3이나 된다는 사실을 발견했습니다. ■

“ 호황기에는 조직의 약점이 묻힐 수 있습니다. 하지만 경제 상황이 악화되면 비즈니스 발전을 위해 인력을 최대한 활용해야 합니다.

” Lucy Dimes, Alcatel-Lucent 영국 및 아일랜드 지사 CEO



HR의 전략적 영향: 현실

“ 천연 자원과 기술은

모든 기업에게 이용

가능성이 열려

있습니다. 경쟁사보다

유능한 고급 인재를

유치한다면 기업의

차별화가 가능합니다.

” Richard Beatty, Rutgers University 인적 자원 관리 교수

기업 전략 중에서도 중요한 인재 요소를 HR이 지원해야 할 필요성이 분명함에도 불구하고 HR 리더가 전략적 계획에 중요한 역할을 한다고 생각하는 CEO는 절반 정도밖에 안 됩니다. 하지만 CEO의 상당수(70%)는 HR 리더가 핵심적인 역할을 수행해주기를 바라고 있습니다. Rutgers University 인적 자원 관리 교수인 Richard Beatty는 다음과 같이 설명합니다. "리더들은 조직의 성공을 위해 인력 활용 방안을 이해해야 한다는 점은 물론, HR 리더에게서 이 같은 정보를 얻을 수 있다는 사실도 알고 있습니다.

천연 자원과 기술은 모든 기업에게 이용 가능성이 열려 있습니다. 경쟁사보다 유능한 고급 인재를 유치한다면 기업의 차별화가 가능합니다." HR이 전략 업무에 쉽게 참여하지 못하고 있는 현실과 CEO가 제시한 이상적인 시나리오에 차이가 큰 이유는 무엇일까요? 조사 결과, HR 리더가 참여를 꺼린다고 볼 수는 없으므로(CEO에 따르면 2/3 이상이 핵심 역할을 수행하기 원하고 있음) HR 리더가 갈등하고 있거나 기업 전략에 대한 중요한 논의에 HR 리더가 개입하는 것을 중역급 동료들이 거부한다는 결론을 내릴 수 있습니다.


필요성: CHRO의 전략적 업무 참여 (CEO 응답자 %)

조직에서 HR 리더가 전략적 계획에 얼마나 관여하고 있습니까?

HR 리더가 전략적 계획에 얼마나 관여하기를 원합니까?

핵심적인 역할 수행

핵심적인 역할 수행

전혀 관여하지 않음

전혀 관여하지 않음



HR 리더가 전략적 계획에 참여하지 못하는 이유는 생산적인 결과를 얻기 위해 필요한 폭 넓은 비즈니스 지식이 HR 리더에게 있는지에 대한 의구심 때문일 것입니다. 응답자 중 상당수가 HR 리더는 한정된 HR 안건에 너무 집착한다고 생각했습니다. 41%는 HR 리더가 "프로세스 및 규칙에 너무 집중"하며 37%는 "비즈니스를 충분히 이해하지 못한다"고 응답했습니다.

Lancaster University의 Centre for Performance-Led HR 책임자를 맡고 있는 Paul Sparrow 교수는 다음과 같이 설명합니다. "HR 리더가 인사적 시점만 고집하며 기업 전략을 바라본다면 CEO의 불만이 클 것입니다.

세부적인 사항에 지나치게 매달리거나 너무 부정적이거나 기간이 촉박하다고 경고하는 등의 행동은 HR 리더의 입지를 좁힙니다. HR 리더는 상세함을 요하는 HR 지식과 보다 광범위한 상업적 접근 사이에서 균형을 유지해야 합니다."

또한 HR 직무 범위 외 영역에서는 HR 리더가 특별한 성과를 내지 못할 것으로 여기는 경우가 많습니다. CEO의 2/3가 HR 리더의 HR 직무 관리 능력을 우수하다고 평가한 반면 "승계 계획"과 같은 전략적 문제에서도 HR 직무만큼의 성과를 달성한다고 응답한 CEO는 소수에 불과했으며 "핵심 인재 개발" 부문의 성과를 인정한 CEO도 절반 정도 밖에 되지 않았습니다. ■

HR 직무 통솔

핵심 인재 식별 및 채용

직원 성과 평가

기업의 HR 요구 이해

복리후생 및 성과금 비용 관리

우수한 성과를 가치 있게 여기는 문화 조성

핵심 인재 개발

승계 계획


HR 리더의 강점 HR 리더가 어떤 영역에서 강점을 보입니까? (CEO 응답자 %)

해외 소싱 결정



CEO 및 HR 리더: 사적인 관계 “ CEO에게는 아이디어가 가득하고 창의적인 성향이 있지만 가끔씩은 현실을 직시해야 할 필요가 있습니다.

” Paul Sparrow, Lancaster University의 Centre for Performance-Led HR 책임자

조사 결과, CEO들은 전략에서 HR 리더의 핵심적 역할 수행을 기대하지 않음에도 불구하고 HR 리더와 가깝고 신뢰할 수 있는 관계를 맺고 있는 경향이 높았습니다. 이러한 불일치는 대기업에서 확연히 드러납니다. 직원 수 5,000명 이상의 기업 CEO 중 75%가 HR 리더와의 관계가 가깝고 신뢰할 수 있다고 응답했으며 76%는 HR 리더를 가장 중요한 인물로 꼽았습니다. 하지만 HR 리더가 전략적 계획에서 핵심적인 역할을 수행한다고 응답한 CEO는 53%에 불과했습니다.

분명 HR 리더는 기업 전략 외적인 면에서 CEO에게 유용성을 인정 받고 있습니다. 대기업 CEO 및 학계 전문가와 일대일 인터뷰를 진행하는 과정에서 이러한 불일치가 의미하는 바를 명확히 파악할 수 있었습니다. 이 모든 것은 HR 리더가 감성 지능이 높고 사람에 대한 통찰력이 개발되었으며 훌륭한 대화 상대라는 생각에서 기인합니다.

Sparrow 교수에 따르면 HR 리더는 CEO의 소중한 청중이자 조언자로서 역할하는 경우가 많습니다. 다음은 교수의 설명입니다. "HR 리더가 비공식적 논의 상대가 되어 CEO의 생각에 대해 현실적인 의견을 제공할 때 가장 바람직한 관계가 성립됩니다. CEO에게는 아이디어가 가득하고 창의적인 성향이 있지만 가끔씩은 현실을 직시해야 할 필요가 있습니다."

HR 리더의 평가를 통해 CEO의 생각을 구체화하고 개선함은 물론 전반적인 성과를 향상시킬 수 있습니다. Shell의 CFO인 Simon

Henry는 CEO에게 건설적인 비평을 하는 것이 CFO인 자신과 HR 리더의 역할이라며 다음과 같이 설명합니다.

"리더십 유형이 경영진에게 미치는 영향에 대해 CEO에게 의견을 제시하는 업무도 수행하고 있습니다. HR 리더와 제게는 CEO에게 현실을 알려줄 의무가 있습니다."

의견 제시는 대부분의 직원이 계층 구조상 자신보다 위에 있는 상사에게 직접 비평하는 데 인색하다는 면에서 특히 중요합니다. HR 리더라면 CEO에 대한 조직 전반의 생각을 보다 정확하게 파악할 수 있습니다. Dimes는 다음과 같이 설명합니다. "직원들은 제가 개선할 수 있는 사항에 대해서는 이야기하려고 하지 않습니다. 하지만 HR 리더는 제가 얻지 못한 답을 듣습니다. 또한 저보다 훨씬 다양한 범주의 직원을 만나 개선 가능한 사안에 대한 대화를 나눌 수도 있습니다."

대기업 CEO는 언론, 투자자, 직원으로부터 지속적인 관심을 받는 대상으로서 CEO에 걸맞은 언행을 항상 유지해야 합니다. 이러한 요구는 개인에게 상당한 압박으로 작용합니다. 근무 환경에서 함께 있을 때 짧은 시간이나마 긴장을 풀 수 있는 가까운 누군가를 CEO는 원하고 있을 수 있습니다. 이 같은 비공식적인 경영진 코치의 역할을 주로 HR 리더가 담당합니다.

Sparrow 교수는 다음과 같이 설명합니다. "이사회 내에서는 CEO가 모르겠다거나 전략에 궁금한 점이 있다고 말하기 힘듭니다. 이사회 바깥에서는 CEO가 업무 수행을 위해 극복해야 할 자신의 문제에 대해 솔직하게 이야기할 수 있습니다." ■



경영진 관리

“ 경영진 회의에는 HR 리더가 참여해야 합니다.

” Zoe Yujnovich, Iron Ore of Canada CEO

CEO의 상당수가 HR 리더와 함께 경영진의 성과 및 개발에 대해 이야기를 나누는 경향이 있습니다. 이러한 경향은 특히 조사에 참여한 대기업(연 매출 미화 100억 달러 이상, 다음 페이지의 사이드바 참조)에서 두드러졌습니다.

CEO는 고위 경영진에 속한 개개인이 효율적으로 근무하고 있으며 경영진 팀워크는 괜찮은지 확인하기 위해 주로 HR 리더에게 의지하는 것으로 나타났습니다. Iron Ore of Canada의 CEO인 Zoe Yujnovich는 다음과 같이 설명합니다. "경영진 회의에는 HR 리더가 참여해야 합니다. 고위 경영진은 전체 조직의 기틀을 세우지만 HR 리더는 경영진이 주기적으로 새 인물로 교체되고 기업 전략에 수반되는 치열한 논쟁 속에서도 원만한 대인 관계가 유지되는지 살펴봅니다.

코네티컷에 위치한 세계적인 오디오 및 전자 제품 기술 기업인 Harman International의 CEO인 Dinesh Paliwaldms는 HR 리더가 CEO와 경영진을 연결하는 중요한 다리 역할을 수행한다고 말합니다.

"서로 다른 배경, 국적, 성격의 인재들로 이루어진 경영진을 정비해야 함은 물론, CEO의 생각을 제대로 이해하지 못한 경영진에게는 이를 설명해줘야 합니다. 그리고 경영진 중 하나에게 일시적으로 근무에 영향을 미칠 만한 개인적인 문제가 생길 경우 CEO에게 귀띔해 줄 수도 있습니다."

HR 리더는 경영진 채용을 담당할 뿐만 아니라 문제 해결사 또는 심복의 역할도 수행하여 실적이 저조하거나 불만이 많은 개인을 새로운 인물로 교체하여 경영진이 제 기능을 다 하도록 합니다. Rutgers University의 Richard Beatty는 많은 CEO가 HR 리더를 불편한 상황을 매끄럽게 정리해 주는 충직한 동료로 여긴다고 말합니다. "전략에 매우 밝은 HR 리더도 있지만 상당수의 HR 리더는 단순히 CEO와 친하다는 이유로 CEO의 총애를 받습니다. HR 리더는 장기적인 파트너로서 CEO와 직원과의 관계가 틀어질 경우에 문제를 해결하고 조직에서 문제가 되는 직원이 있다면 분란을 최소화하며 인력을 교체합니다." ■



대기업 CEO와 HR리더의 대화

HR 리더는 대기업과 중소 기업에서 담당하는 역할이 매우 상이합니다. 2012년 5월, EIU(Economist Intelligence Unit)에서 조사한 대기업 중 매출이 미화 100억 달러 이상인 기업에서는 그보다 규모가 작은 조직에 비해 CEO와 HR 리더가 경영진에 대한 문제를 훨씬 더 많이 논의하고 있었습니다. 대기업 CEO 중 72%가 HR 리더와 경영진 성과 및 개발에 대해 "자주" 논의한다고 답한 반면 그 밖의 기업에서는 34%가 이와 같이 응답하였습니다. 또한 대기업 응답자 중 절반이 경영진 승계에 대해 "자주" 논의한다고 답한 반면 그 밖의 기업에서는 이와 같이 응답한 경우가 14%를 조금 넘을 뿐이었습니다.

경영진 보상의 경우에는 대기업이 39%, 그 밖의 기업이 18%를 기록했습니다. 경영진 사안의 경우 빈도에 그렇게 큰 차이는 없었지만 대기업 CEO는 중소 기업 CEO보다 자주 직원 만족도, 전체 직원 보상, 다양성에 대한 대화를 HR 리더와 나누고 있었습니다. 대기업 CEO의 39%가 HR 리더와 보내는 시간(일대일 또는 단체)은 한 달에 5시간 미만이지만 논의가 잦은 편이며 22%는 10시간 미만을 HR 리더와 보내고 있었습니다. ■

논의 사안 CEO와 HR 리더가 주로 논의하는 주제 (CEO 응답자 %)

대기업 (연 매출 미화 100억

달러 이상)

경영진 승계 경영진 성과 및 개발

기타 기업




결론: CHRO 모범 사례

“ CEO는 자신의 약점을 솔직하게 공개하고 HR 리더가 자신의 생각을 거침 없이 밝힐 수 있는 분위기를 조성해야 합니다. CEO와 HR 리더의 관계는 마치 결혼과 같이 용기, 소통, 진실을 요합니다.

” Dinesh Paliwal, Harman International CEO

CEO들은 HR 문제가 기업 성과에 미칠 영향을 걱정하고 있습니다. 또한 이러한 문제를 처리함에 있어 HR 리더가 보다 전략적인 역할을 수행해 주기를 원하고 있습니다. 하지만 업계 인식과 능력에 대한 의구심으로 인해 HR 리더가 전략적인 영향력을 행사하기란 쉽지 않습니다.

HR 리더는 위에 요약한 바와 같이 CEO에게 자신의 유용함을 계속 인정 받아 자신과 HR 부서 전체의 영향력을 늘리는 것이 좋습니다. CEO가 반복적으로 HR 리더에게 중요 사안을 상담한 결과 수 차례 의견이 일치하게 되면 CEO가 HR 리더를 다른 영역에도 참여시킬 가능성이 높습니다. 이는 인간의 본성이기도 합니다.

다음은 Sparrow 교수의 설명입니다. "둘 사이의 인간 관계가 좋으면 CEO는 HR 부서에 과도한 개입 없이 보다 많은 권한을 부여하는 경향이 있습니다. 또한 전반적인 HR 직무에 대한 검토에도 부정적인 반응이 줄어듭니다."

하지만 이러한 관계는 단시간 내에 형성되지 않습니다. CEO와 HR 리더 둘 다 이 같은 관계를 맺기 위해 노력해야 합니다. Harman의 Paliwal은 다음과 같이 설명합니다. "아무 노력 없이 이 같은 관계를 기대해서는 안 됩니다. CEO는 자신의 약점을 솔직하게 공개하고 HR 리더가 자신의 생각을 거침 없이 밝힐 수 있는 분위기를 조성해야 합니다. 대부분의 견고한 파트너십이 그러하듯 CEO와 HR 리더의 관계는 마치 결혼과 같이 용기, 소통, 진실을 요합니다."

HR 리더 입장에서는 다음과 같은 방식으로 영향력을 키울 수 있습니다.

● 개인적인 친분을 쌓습니다. HR 리더는 CEO의 아이디어를 들어주고 CEO 성과에 대한 의견을 제공하며 친구이자 비공식적인 경영진 코치의 역할을 수행함으로써 자신의 가치를 입증할 수 있습니다.

● 고위 경영진이 효율적인 팀워크를 보이는지 확인합니다. CEO는 고위 경영진에 속한 개개인이 효율적으로 근무하고 있으며 경영진 팀워크는 괜찮은지 확인하기 위해 주로 HR 리더에게 의지합니다. 이를 확인해 줌으로써 HR 리더는 CEO에게 없어서는 안 될 중요한 인물로 자리 매김할 수 있습니다.

● 조직의 전략 구현 대비 방안을 제시하여 동료에게 깊은 인상을 심어줍니다. HR 리더는 상업적 업무에 대한 자신의 해박한 지식을 보여줄 필요가 있습니다. 이를 통해 한정된 HR 요소에 대한 지식만 갖췄다는 편견을 깨야 합니다.

● 이사회 또는 경영진에 참여 기회를 달라고 계속 요청합니다. 이는 HR 리더가 관계를 쌓고 경영진과의 관련성을 얻는 방법입니다. 상위 수준의 사안을 취급할 수 있는 기회를 얻으려면 적어도 함께 보내는 시간이 충분해야 합니다.



● 적절한 주제에 초점을 맞춥니다. HR 리더는

CEO 및 CFO에게 가장 중요한, 즉 기업에 재정적 손해가 우려되는 사안을 알아내야 합니다. 창의적인 사전 대책을 제시하여 문제 해결력을 입증하면 HR 리더의 가치가 명확하게 드러납니다.

● 솔선하여 행동합니다. 조사에 따르면 CEO 및

CFO 모두 HR 리더가 인재 전략을 개발함에 있어 파트너 역할을 수행해 주기를 바라고 있습니다. CHRO는 자신이 고의로 배제되었다고 생각하기보다는 논의에 참여할 수 있도록 앞장 서 움직여야 합니다.

이 같은 지침을 따르면 HR이 현대 조직에 미치는 영향력을 지속적으로 늘릴 수 있습니다. Euro Disney에서 고위 HR 직책을 수년 간 담당하다가 CEO의 자리에 오른 보기 드문 사례인 Gas는 다음과 같이 설명합니다. "HR의 가치를 입증하기 힘든 시절도 있었습니다. 하지만 HR이 단순한 지원 직무 이상을 수행해야 한다는 깨달음이 확산되고 있습니다. 그 속도는 느리지만 분명히 기업들은 인재의 중요성을 절감하고 있습니다. HR이 전략에서 중요한 역할을 수행할 수 있는 시대가 온 것입니다." ■



부록: 설문 조사 결과

백분율은 반올림이나 다지 선택 문항으로 인해 그 합이 100%가 되지 않을 수 있습니다.

조직에서 어떤 역할을 담당하고 있습니까? (응답자 비율(%))

귀하가 거주하는 국가는 어디입니까? (응답자 비율(%))

귀하가 거주하는 지역은 어디입니까? (응답자 비율(%))

HR 리더(또는 CHRO)가 조직에서 어떤 직책을 담당하고 있습니까? (응답자 비율(%))



HR 리더가 해당 역할을 재임한 기간은 얼마나 됩니까? (응답자 비율(%))

한 달에 평균 몇 시간 동안 조직 HR 리더와 모임(일대일 또는 단체)을 가집니까? (응답자 비율(%))

이전 질문에서 언급한 모임에서 어떤 주제로 이야기를 나눕니까? (응답자 비율(%))

자신과 HR 리더의 관계를 어떻게 설명할 수 있습니까? 1-5의 범위(1=가깝고 신뢰할 수 있는 관계 및 5=멀고 신뢰할 수 없는 관계) 내에서 평가하세요. (응답자 비율(%))

HR 리더와의 관계가 얼마나 중요하다고 생각합니까? 1-5의 범위(1=가장 소중한 업무 관계 및 5=가치 없음) 내에서 평가하세요. (응답자 비율(%))



자신의 생각에 향후 12개월 동안 조직에 재정적 손해를 입힐 수 있는 항목은 다음 중 무엇입니까? 해당하는 모든 항목을 선택하십시오. (응답자 비율(%))

다음 영역에서 조직 HR 리더가 가진 능력을 어떻게 평가하시겠습니까? 영역 별로 1-5의 범위(1=우수 및 5=부족) 내에서 평가하세요. (응답자 비율(%))



조직에서 HR 리더가 전략적 계획에 얼마나 관여하고 있습니까? 1-5의 범위(1=핵심적인 역할 수행 및 5=전혀 관여하지 않음) 내에서 평가하세요. (응답자 비율(%))

자신이 보기에 HR 리더는 전략적 계획에 어느 정도로 관여하고 싶어 합니까? 1-5의 범위(1=핵심적인 역할 수행 및 5=전혀 관여하지 않음) 내에서 평가하세요. (응답자 비율(%))

HR 리더가 전략적 계획에 얼마나 관여하기를 원합니까? 1-5의 범위(1=핵심적인 역할 수행 및 5=전혀 관여하지 않음) 내에서 평가하세요. (응답자 비율(%))

해당되는 경우, HR 리더가 전략적 계획에서 중요한 역할을 수행하는 데 장애가 되는 항목은 무엇입니까? 해당하는 모든 항목을 선택하십시오. (응답자 비율(%))

조직의 인재 전략(예: 우선순위, 전략 구현 방안, 비용 관리 방법)에 대해 HR 리더와 의견이 일치합니까? (응답자 비율(%))



HR 리더와 협업 시 의견이 가장 잘 일치되는 영역은 무엇입니까? (응답자 비율(%))

HR 리더와 협업 시 의견이 가장 일치되지 않는 영역은 무엇입니까? (응답자 비율(%))

해당되는 경우, 다음 중 조직에서 HR 직무의 가치를 측정하기 위해 사용하는 지표는 무엇입니까? 해당하는 모든 항목을 선택하십시오. (응답자 비율(%))



HR 직무의 가치를 측정하는 다음 지표 중 가장 유용한 항목은 무엇입니까? 해당하는 모든 항목을 선택하십시오. (응답자 비율(%))

해당되는 경우, 조직에서 HR 직무의 가치를 측정하는 데 장애가 되는 항목은 무엇입니까? 해당하는 모든 항목을 선택하십시오. (응답자 비율(%))



주 업종이 무엇입니까? (응답자 비율(%))

기업의 전 세계 연 매출(미화 달러 기준)은 얼마입니까? (응답자 비율(%))

조직에 고용된 직원 수는 몇 명입니까? (응답자 비율(%))



정확한 정보를 제공하기 위해 모든 노력을 기울였지만 그럼에도 이 백서에 소개된 인물이나 백서에 언급된 정보, 의견 또는 결론의 신뢰성에 대한 책임을 The Economist Intelligence Unit Ltd. 및 보고서 후원 기업에게 물을 수는 없습니다.

표지

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런던 26 Red Lion Square London WC1R4HQ United Kingdom 전화: (44.20) 7576 8000 팩스: (44.20) 7576 8476 전자 메일: [email protected]

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