Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario

INDICEINTRODUZIONE : CE.RI.S.MA.S. E LA SPENDING REWIEW

di G. Frittoli (giacomo.frittoli@unicatt.it)

Formazione 3

Learning by Doing 4

Progetti sul campo 5

Eventi 6

In agenda 8

Intervista ai nostri associati 9

Ex libris e dintorni... 10

Appuntamento al prossimo numero 12

La “revisione della spesa“ in molte aziende pub-

bliche e private è, da almeno un decennio, tema

ineludibile dei piani strategici e della programma-

zione annuale. La traduzione dei piani e dei pro-

grammi in azioni concrete ha però mostrato realtà

molto diversifi cate tra aziende e regioni virtuose

che hanno realizzato quanto dichiarato ed altre

che, avendo fatto poco o nulla, ora hanno “am-

pie possibilità di miglioramento”. Fino a qualche

anno fa non si metteva in dubbio che, nel futuro,

potessero mancare le risorse per garantire i livelli di

assistenza raggiunti. L’epidemiologia doveva, come

è giusto, indirizzare l’offerta sanitaria. Si prevede-

va un crescente bisogno di fi nanziamenti legato

all’invecchiamento della popolazione e le risorse

potevano essere recuperate attraverso la costante

ricerca di “effi cienza, effi cacia ed appropriatezza”.

La gestione “aziendale” fatta da “direttori tecnici”

doveva rendere virtuosi i sistemi regionali e azien-

dali trovando equilibri economici, istituzionali e

politici.

L’interrogativo sulla reale mancanza di risorse

per il futuro era collegato al quesito sulla capaci-

tà di fi nanziare l’innovazione, sulla possibilità di

garantire a tutti i cittadini i nuovi servizi che il

veloce sviluppo tecnologico proponeva (e propo-

ne) cambiando, in molti ambiti clinici, i criteri di

appropriatezza (robotic surgery, digital medicine,

genomica, nanomedicina,…).

Le diverse crisi che si sono succedute, a partire da

quella immobiliare e fi nanziaria negli Stati Uniti

del 2007 a quella innescata sui debiti sovrani dalla

speculazione, hanno cambiato gli scenari econo-

mici di tutti gli stati: milioni di posti di lavoro persi

in tutto il mondo, ricchezza bruciata, lo spettro del

default. In Italia siamo più poveri di 20 anni fa: il

reddito medio della famiglia del 2010 è, in termini

reali, inferiore del 2,4% rispetto a quello del 1991

(Banca d’Italia). Il comportamento delle perso-

ne e l’avidità umana sono stati i fattori principali

della crisi, come ha indicato Papa Benedetto XVI

nell’enciclica “Caritas in veritate”, e sono ancora

il “motore” delle aberrazioni della speculazione e

del cinismo del mondo fi nanziario (si pensi al “Db

Kompass Life 3” della Deutsche Bank). Oggi si

dibatte su una plausibile decrescita, sulla possibilità

di mantenere gli attuali livelli assistenziali e della

probabile futura crescita dei consumi sanitari pri-

vati (ovviamente per chi potrà permetterselo).

In questi ultimi mesi però lo scenario sembra

migliorare sia lo sforzo per riformare la fi nanza

americana e per ridurre le speculazioni (il Dodd-

Frank act), sia le decisioni di rafforzare il governo

della UE: la decisione di avviare riforme europee

per la disciplina di bilancio degli stati e per realiz-

zare l’unione fi scale; la creazione di strumenti per

contrastare gli speculatori fi nanziari e i piani per

sostenere la crescita (il documento di Barroso un

“patto decisivo per l’Europa”).

Il rigore del governo italiano di questi mesi, do-

vrebbe aver scongiurato il default e avere avuto

l’effetto di migliorare la crescita nel medio perio-

do e quindi aumentare le risorse disponibili per la

sanità.

Nel breve periodo sacrifi ci e rigore. Due prov-

vedimenti normativi sono cardine del cambia-

mento per il settore sanitario: la “spending re-

view” e il decreto “Balduzzi” che qualcuno ha

chiamato la quinta riforma della sanità e che il

ministro ha defi nito “un’opera di manutenzione

Progettidi ricerca

Progettisul campo

Formazione

Eventi

Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario

newsNumero 31

Ottobre 2012

PAG. 2

straordinaria del Ssn, in linea con il mandato e lo

stile di questo Governo che non ha il tempo di una

legislatura per immaginare una riforma sanitaria

nel signifi cato compiuto del termine. Quello che

abbiamo cercato di fare è portare a conseguenza il

fi lone delle riforme già attuate o abbozzate, dan-

dovi formulazioni più chiare e completando il di-

segno della parte sanitaria della spending review.”

L’obiettivo è ambizioso e ottimistico già nel ti-

tolo “Disposizioni urgenti per promuovere lo svi-

luppo del paese mediante un più elevato livello di

tutela della salute”.

L’equazione è apparentemente molto semplice:

la ricchezza del sistema paese decresce, la spe-

sa sanitaria deve diminuire, ma al tempo stesso

deve mantenere o migliorare i servizi offer-

ti attraverso azioni di recupero di risorse che,

come ribadisce il ministro Balduzzi, dovranno

“Migliorare la capacità di spesa, far crescere l’ap-

propriatezza, eliminare sprechi e ineffi cienze e li-

berare il sistema da tutto ciò che lo appesantisce.”

Sembra di aver già sentito queste parole.

Cosa differenzia questa affermazione dalle iden-

tiche dichiarazioni dei ministri della salute di

questi ultimi venti anni? Molti aspetti, provia-

mo ad elencarli:

· In primo luogo la consapevolezza degli ammi-

nistratori della criticità del sistema paese. Non

si possono più ignorare i problemi, rimandare

al futuro le azioni correttive.

• La grande disponibilità di informazioni che

permette a chi gestisce (se ne ha la capacità e la

volontà) di comprendere, valutare fenomeni e

responsabilità e progettare e realizzare miglio-

ramenti.

• La necessità di trasparenza e di rendicontazio-

ne sociale: i cittadini sono più attenti rispet-

to al passato sull’uso delle risorse pubbliche.

Oggi chi sta subendo la recessione, una im-

posizione fi scale straordinaria, può accettare la

situazione solo se crede che il denaro pubblico

non sia poi sprecato, solo se il sacrifi cio porterà

al risanamento.

• Infi ne l’elemento più rilevante. Per la prima

volta le norme, oltre che modifi care i processi

e meccanismi di funzionamento, chiedono un

cambiamento signifi cativo nei comportamenti

delle persone coinvolte: i medici di medicina

generale e gli infermieri nella medicina terri-

toriale, la gestione dell’attività libero profes-

sionale (da sempre rimandata), le nomine di

direttori e responsabili di struttura.

La crisi diventa una opportunità per una svolta,

ci spinge a prendere coscienza di tutto ciò che

da anni sapevamo di dover fare e non abbiamo

fatto.

In questo diffi cile contesto tutte le nostre

aziende associate stanno ripensando alle stra-

tegie, stanno cercando il modo di ridurre i co-

sti di esercizio, di recuperare effi cienza. Anche

Ce.Ri.S.Ma.S., inevitabilmente, sta vivendo di

rifl esso la crisi, ma, consapevole delle diffi coltà,

vuole diventare per i suoi associati una opportu-

nità sempre più vantaggiosa, un “investimento

in cultura e formazione” ad alto ROI, una op-

portunità per confrontare le best practicies.

Cosa sta facendo Ce.Ri.S.Ma.S. per le azien-

de associate che devono affrontare processi di

revisione della spesa?

1) “Un acquisto conveniente” - Il primo

aspetto riguarda i benefi t per l’associato:

in questi ultimi anni, ed in particolare nel

2012, Ce.Ri.S.Ma.S. si è posto l’obiettivo

di massimizzare il valore dei benefi ci diretti

ricevuti dall’associato a fronte dei costi rap-

presentati dalla quota associativa. Ogni asso-

ciato riceve una serie di servizi di cui le sole

gratuità formative e partecipazioni ad eventi

hanno un valore economico che supera si-

gnifi cativamente il valore della quota spesa.

2) “un’opportunità per confrontarsi” - Il

secondo aspetto riguarda la funzione di as-

sociazione come comunità, come luogo di

discussione/scambio delle esperienze tra as-

sociati. In questo senso:

• Si sta intensifi cando la frequenza degli

eventi a tema. Quest’anno sono una decina e

sempre gratuiti per gli associati;

• Si è avviata una iniziativa dedicata a svilup-

pare rapporti tra gli apicali delle aziende as-

sociate in contesti professionalmente stimo-

lanti. Quest’anno gli associati saranno ospiti

di un evento residenziale dove si rifl etterà,

accompagnati da Gian Paolo Montali, il co-

ach più vincente della storia della pallavolo,

su come “Ingaggiare, sviluppare ed integrare

il top management team”. Condizione es-

senziale per il successo di ogni operazione di

risanamento aziendale;

• Per il prossimo anno si stanno progettando

ulteriori iniziative per favorire le comunità di

gruppi professionali.

3) “un partner affi dabile” - Il terzo aspetto

riguarda le attività di Ce.Ri.S.Ma.S. come

formatore e tutor per gli associati. La com-

petenza e l’esperienza dello staff è garanzia di

successo dei progetti affi dati. I collaboratori

di Ce.Ri.S.Ma.S. hanno maturato esperienze

di risanamento aziendale, di strategie fi naliz-

zate al rientro economico e di attività ope-

rative di riprogettazione di organizzazioni e

processi. Competenze necessarie alle aziende

che affrontano la spending review.

La speranza è quella di riuscire insieme a su-

perare questi momenti di crisi e di trasformare

l’attuale spasmodica ricerca di effi cienza in una

opportunità di rilancio futura

Ce.Ri.S.Ma.S.

I corsi a catalogo sono iniziative di formazione,

della durata di 1 o 2 giornate di formazione, fi -

nalizzate ad erogare competenze manageriali sia

di base sia elective, rivolte ad una o più categorie

di professionisti sanitari ed amministrativi (a li-

vello aziendale, di dipartimento, di distretto, di

unità operativa o di servizi di staff ).

È possibile accedere al calendario analitico dei

corsi in agenda per il 2012, nonché ai program-

mi e alle relative schede di iscrizione, visitando

il sito del Ce.Ri.S.Ma.S. (www.cerismas.com).

L’offerta dei corsi a catalogo include:

• Razionalizzazione e semplifi cazione dei pro-

cessi tecnico-amministrativi, Milano, 9-10

ottobre 2012 (docente: Giacomo Frittoli);

• Principi contabili e certifi cabilità dei bilanci

nella sanità pubblica, Milano, 18-19 ottobre

2012 (docenti: Eugenio Anessi Pessina, Nicco-

lò Persiani);

• Gestire persone, relazioni e obiettivi nelle reti

multi-professionali e inter-organizzative, Milano,

23-24 ottobre 2012 (docente: Daniela Isari);

• Dalla progettazione alla realizzazione dell’ospe-

dale per intensità delle cure, Milano, 5-6 novem-

bre 2012 (docenti: Americo Cicchetti, Antonella

Cifalinò, Daniela Isari, Stefano Villa);

• Il governo dei percorsi clinico-assistenziali

nelle aziende sanitarie: dalla mappatura delle

attività all’analisi dei costi, Milano, 14-15 no-

vembre 2012 (docenti: Giorgio Casati e Paola

Sacco);

• Valutare la performance individuale in sanità:

strumenti per creare il modello, interpretare

i dati, ottenere i risultati, Milano, 20-21 no-

vembre 2012 (docenti: Domenico Bodega,

Fabrizio Bocci, Americo Cicchetti);

• Il ridimensionamento aziendale: strategie e

modalità per gestire una riduzione del perso-

nale, Milano, 29 novembre 2012 (docente:

Giacomo Frittoli).

Sono in corso di svolgimento ed attivazione in-

terventi formativi ad hoc, progettati in modo

personalizzato su specifi ca richiesta delle aziende

committenti:

• intervento di formazione residenziale e sul

campo “Ospedale per intensità delle cure”, in

collaborazione con Ospedale Civile di Sassuo-

lo;

• intervento di formazione residenziale e sul

campo “Sviluppo delle competenze in area

amministrativa e territoriale”, in collaborazio-

ne con AUSL di Cesena;

• intervento formativo “La valutazione delle

performance”, in collaborazione con Ospedale

Civile di Sassuolo;

• intervento formativo “Il sistema degli acquisti

per la sanità pubblica: la logistica sul territo-

rio”, in collaborazione con AO di Como;

• intervento formativo “Strategie di conteni-

mento dei costi”, in collaborazione con AO

Bolognini di Seriate;

• intervento formativo “Metodologie di analisi e

di gestione dei costi per percorsi”, in collabo-

razione con AOU Sant’Anna di Ferrara;

• intervento formativo “Strumenti e logiche di

management in sanità”, in collaborazione con

Jannsen-Cilag S.p.A.

PAG. 3PAG. 3Formazione

I CORSI A CATALOGO INTERVENTI FORMATIVI AD HOC

Questa sezione è dedicata alle attività formative

organizzate dal Centro.A cura di A. Cifalinò (antonella.cifalino@unicatt.it)

Questa sezione è dedicata alle Community of Practice organizzate dal Centro.

Learning By DoingPAG. 4

FORUM TEMATICO “LA MISURAZIONE DEI COSTI PER PERCORSO/PRESTAZIONE”

di P. Sacco (paola.sacco@unicatt.it)

LABORATORIO LOGISTICA DEL PAZIENTE di S. Villa (stefano.villa@unicatt.it)

Ha preso avvio lo scorso 25 settembre il percor-

so formativo rivolto a promuovere lo sviluppo di

modelli corretti, utili e concretamente applicabili

per lo sviluppo dei sistemi di misurazione dei costi

aziendali. Il progetto è, in particolare, focalizzato

sulla misurazione dei costi per percorso assistenzia-

le (standard e/o effettivi), tema di grande attualità

anche in relazione all’esigenza di effettuare com-

parazioni interne ed esterne che consentano sia di

programmare sia di individuare le modalità opera-

tive più adatte a coniugare effi cienza ed effi cacia.

All’iniziativa partecipano 6 aziende sanitarie, pub-

bliche e private, appartenenti a 4 diverse Regioni.

Il percorso formativo si svilupperà fi no al 6 febbra-

io prossimo, utilizzando l’approccio del learning

by doing: ogni azienda realizzerà un progetto spe-

rimentale su un’area di proprio interesse. Il lavoro

“sul campo” verrà guidato da un tutor, e si con-

fronteranno e condivideranno le esperienze matu-

rate all’interno di un gruppo di lavoro che riunisce

competenze metodologiche, esperienze operative e

conoscenza delle realtà sanitarie.

La prima giornata del corso si è svolta in quattro

momenti fondamentali: nella prima sessione - “le-

arning by doing: istruzioni per l’uso” - sono stati

condivisi con i partecipanti obiettivi e modalità di

lavoro; quindi si è passati ad una sessione dedicata

all’analisi metodologica per consolidare la base di

conoscenze comuni; successivamente le aziende

partecipanti si sono reciprocamente presentate,

evidenziando, oltre al proprio profi lo, le esperienze

specifi che maturate sul tema e le attese sugli svi-

luppi futuri degli strumenti di misurazione; infi ne

i gruppi hanno lavorato per costruire il progetto

sul quale impegnarsi nei prossimi quattro mesi.

A breve sarà attivato uno spazio sulla piattaforma

Blackboard dove verranno messi a disposizione i

documenti di lavoro e saranno defi niti i primi mo-

menti di confronto con i tutor.

Nelle moderne strutture sanitarie il paziente, per

completare il suo iter diagnostico-terapeutico, at-

traversa molteplici aree produttive quali, ad esem-

pio, il pronto soccorso, l’ambulatorio, il blocco

operatorio, la terapia intensiva, le aree di degenza

acuta e post-acuta. Il concetto di logistica del pa-

ziente fa riferimento a tutte quelle attività di pro-

grammazione, gestione e controllo di queste aree.

Un cattivo controllo della logistica del paziente de-

termina impatti negativi sulla sicurezza, sull’effi ca-

cia e sull’effi cienza dei processi di cura, quali:

• ritardi nell’erogazione delle prestazioni;

• lunghi tempi di attesa;

• inappropriatezza del setting assistenziale;

• prolungate degenze ospedaliere;

• sprechi di risorse;

• sovraccarico di attività con conseguente aumento

dello stress nel personale;

• incremento della probabilità di errore;

• assenza di integrazione tra la fase acuta e post-

acuta del percorso di cura.

In una situazione di contrazione delle risorse dispo-

nibili e dell’affermarsi di nuovi modelli di organiz-

zazione delle cure (ad esempio ospedale per inten-

sità delle cure) risulta quindi critico per il manager

sanitario acquisire nuove competenze e strumenti

operativi per un più effi cace governo della logistica

del paziente.

Proprio per realizzare questi obiettivi il

Ce.Ri.S.Ma.S., in partnership con altri due centri

di ricerca nazionali (il CERGAS dell’Università

Bocconi e il CUSAS dell’Università degli Studi di

Firenze), ha lanciato ad aprile di quest’anno il La-

boratorio Logistica del Paziente.

Hanno aderito all’iniziativa sette aziende sanitarie:

ASL di Pistoia, ASL di Forlì, AO di Potenza, AO di

Ferrara, AO di Palermo, l’ospedale pediatrico Bam-

bin Gesù e Kinetica Sardegna.

L’obiettivo delle aziende che hanno aderito al pro-

getto è duplice: (i) realizzare un progetto di bench-

marking inter-azindale per comprendere punti di

forza e di debolezza dei propri modelli logistico

organizzativi e (ii) apprendere tecniche e soluzioni

innovative nella gestione dei fl ussi dei pazienti al

fi ne di impostare effi caci e coerenti progetti di cam-

biamento della logistica del paziente.

Il Laboratorio si sviluppa su 6 giornate all’interno

di un periodo complessivo di un anno. Ciascuna

giornata si articola su due momenti:

1. Confronto inter-aziendale su una serie di indica-

tori della logistica del paziente.

In particolare il laboratorio prevede il confronto

rispetto a quattro differenti pipeline produttive:

(i) Percorso Ordinario Chirurgico; (ii) Percorso

Ordinario Medico; (iii) Percorso Ambulatoriale

e (iv) Percorso delle Emergenze.

2. Interventi formativi su particolari soluzioni tec-

niche o organizzative a supporto della ottimizza-

zione dei fl ussi dei pazienti.

La prima giornata è stata aperta da un intervento

della Professoressa Radnor (Cardiff University)

sulle metodologie e tecniche lean in sanità, la se-

conda giornata è stata invece dedicata all’analisi dei

modelli logistico organizzativi per la gestione del

percorso del paziente chirurgico; infi ne durante la

terza giornata sono state presentate le esperienze

di innovazione dei modelli di organizzazione delle

cure realizzate all’ospedale Galliera e alla ASL di Fi-

renze. Il prossimo incontro sarà invece dedicato al

tema dell’ospedale per intensità delle cure.

PAG. 5

L’esternalizzazione dei servizi non-core rappresenta,

indubbiamente, una tendenza diffusa tra le aziende

sanitarie al fi ne di realizzare risparmi di costo e libe-

rare risorse che possono così essere concentrate sulla

gestione dei processi assistenziali primari, mantenen-

do allo stesso tempo inalterata la qualità dei servizi

offerti.

E’, tuttavia, importante sottolineare come tale scelta

non sia priva di rischi e richieda un costante e attento

meccanismo di valutazione al fi ne di garantire che i

servizi esternalizzati si mantengano coerenti con gli

indirizzi e le strategie aziendali.

La fi gura del Direttore Esecutivo del Contratto e la

sua crescente importanza nelle Azienda Sanitarie, evi-

denziano la rilevanza in ambito aziendale del processo

di monitoraggio e controllo degli appalti.

La direzione dell’A.O. della Provincia di Lecco, in

considerazione della crescente rilevanza economica e

strategica dei progetti di outsourcing e della necessità

di rinnovare il proprio appalto di ristorazione, si è po-

sta l’obiettivo di andare a impostare, in tale ambito,

un sistema di controllo per il governo e monitoraggio

di tale servizio.

Infatti, in ambito sanitario i servizi classicamente de-

fi niti di ristorazione assumono un ruolo sempre più

delicato e strategico rispetto al passato. Questo anche

a causa della trasformazione degli ospedali che si sono

evoluti da luoghi di lunga degenza, in cui le perso-

ne erano ricoverate per periodi lunghi in uno stato

di forma fi sica relativamente buono e necessitavano

di pasti di natura tradizionale, a luoghi di degenza

per acuti, in cui le persone restano per periodi brevi

e presentano spesso particolari necessità anche di tipo

alimentare.

Va inoltre tenuta in debita considerazione la valenza

terapeutica dell’alimentazione, non solo per gli aspetti

nutrizionali ma anche per quelli del benessere psico-

fi sico che essa può generare.

La decisione di appaltare tale servizio, che va presa e

condivisa con la Direzione Sanitaria, il servizio di nu-

trizione clinica e le dietiste, comporta la necessità di

effettuare delle scelte in ambito di progettazione del

servizio. In particolare vanno gestite le attrezzature,

le derrate, l’impostazione gestionale, le quali avranno

tutte ripercussioni economiche importanti per l’A-

zienda Ospedaliera, e che, successivamente, vanno

monitorate e controllate per garantirne la risponden-

za alle reali necessità.

Tutto ciò senz’altro in riferimento all’alimentazione

dei degenti, ma anche a quella dei dipendenti, ossia

i fruitori di quello che è l’altro grande aspetto del ser-

vizio di ristorazione in una A.O.: il servizio di mensa.

Anche questo ambito del servizio, dunque, richiede

di essere strutturato in maniera adeguata al fi ne di

rispondere al meglio alle necessità dell’A.O., nonché

di sfruttare massimamente le opportunità relative

all’abbattimento dei costi, ricorrendo a moderne tec-

nologie di produzione, logistiche e quant’altro offra

il mercato.

Alla luce di queste considerazioni, l’obiettivo dell’in-

tervento è stato quello di delineare le caratteristiche

del servizio di ristorazione, partendo dalle attuali esi-

genze dell’A.O. della Provincia di Lecco, mediante un

audit organizzativo che ha rilevato lo stato dell’arte del

servizio stesso. Contestualmente, tali macro elementi

sono stati inseriti nel capitolato tecnico al fi ne di con-

sentire la migliore progettazione possibile del servizio

da parte delle aziende concorrenti.

Inoltre si sono voluti delineare degli strumenti di mo-

nitoraggio e controllo basati su elementi di carattere

oggettivo, tramite l’individuazione di un insieme di

parametri ed indicatori, da usarsi nella valutazione

dell’operato dell’azienda fornitrice.

La logica di un monitoraggio effi cace richiede, in-

fatti, un coinvolgimento diretto del fornitore, oltre

che dell’Azienda Ospedaliera, nella verifi ca dei servizi

e dei livelli delle performance prestate, in una di-

mensione di collaborazione da cui entrambe le parti

traggono benefi ci grazie alla migliore defi nizione dei

servizi stessi e della loro rispondenza al capitolato ed

alle esigenze del cliente.

Nella fattispecie di questo progetto è stata prevista

l’effettuazione di audit congiunti, con logiche di cam-

pionamento statistico in relazione ad aree specifi che

ed omogenee della struttura sanitaria, a seguito dei

quali è stato possibile generare dei report mirati sul

livello di qualità (LQA).

L’analisi dei risultati è stata affi data ad appositi Tavo-

li Tecnici bilaterali, previsti dal capitolato ed istituiti

dopo l’aggiudicazione della gara, nell’ambito dei quali

cliente e fornitore generano degli output, con la con-

seguente formulazione di piani di miglioramento e la

defi nizione di eventuali penali.

Nella realizzazione di quanto descritto è stato adotta-

to un approccio condiviso e bottom-up, coinvolgen-

do in maniera attiva gli esponenti del management

aziendale, con il fi ne di realizzare una piena condi-

visione delle logiche e degli obiettivi del progetto e

di garantirne una effi cace gestione nel corso della sua

durata.

Tale esperienza conferma che l’adozione di uno stru-

mento di misurazione delle performance sistematico,

multidimensionale e in grado di rappresentare com-

piutamente il contributo dei servizi in outsourcing al

raggiungimento degli obiettivi aziendali, rappresenta

una necessità improrogabile in organizzazioni che ri-

corrono in modo ampio e continuo a fornitori di ser-

vizi esterni. Anche per questi ultimi, inoltre, disporre

di uno strumento che indichi chiaramente il contri-

buto che da essi ci si attende e che misuri in modo tra-

sparente ed oggettivo il suo grado di raggiungimento,

può rappresentare un elemento positivo e di stimolo

al miglioramento.

L’area Progetti sul Camposi propone di mettere sul “banco

di prova” e sperimentare nella realtà operativa logiche e strumenti di management innovativi.

Progetti sul campo

PROGETTO DI SVILUPPO DI UN SISTEMA DI GOVERNO, MONITORAGGIO E CONTROLLO

INTEGRATO DEI SERVIZI ESTERNALIZZATI di F. De Toni (ferruccio.detoni@unicatt.it)

Gli Eventi rappresentano l’area privilegiata per il confronto e la discussione sui temi del management sanitario

EventiPAG. 6

ALL’AVVIO LA PRIMA EDIZIONE DEL “MANAGEMENT FORUM” CE.RI.S.MA.S.

di A. Cicchetti (acicchetti@rm.unicatt.it)

IL CE.RI.S.MA.S AL SANIT

di A. Ceccarelli (anna.ceccarelli@rm.unicatt.it)

Il 30 novembre 2012 e il 1 dicembre 2012 si ter-

rà a Padova la prima edizione del “Management

Forum” Ce.Ri.S.Ma.S.

Il Management Forum va ad arricchire la gal-

leria degli eventi del nostro Centro che preve-

de già Communities, Workshop e Convegni.

Il Management Forum è un incontro riservato

agli associati, a porte chiuse e residenziale in-

centrato su un tema manageriale ritenuto cru-

ciale. Su questo tema il Ce.Ri.S.Ma.S. intende

ingaggiare i propria associati in una discussione

aperta e produttiva guidata da ospiti e relatori

di prestigio.

Il nuovo format nasce dall’esigenza di consoli-

dare le relazioni con e tra le aziende associate al

Centro attraverso l’organizzazione di un evento

ad invito fi nalizzato a favorire il confronto e lo

scambio di conoscenze in una esperienza nuova

e coinvolgente.

La prima edizione di Ce.Ri.S.Ma.S. Manage-

ment Forum si svolgerà sul seguente tema: “In-

gaggiare, sviluppare ed integrare il top mana-

gement team”. Il primo Management Forum

Ce.Ri.S.Ma.S. è dedicato ai processi di costru-

zione del team manageriale effi cace in azienda

ed è indirizzato alle direzioni delle aziende asso-

ciate. Il Forum intende offrire una occasione per

l’alta dirigenza per confrontarsi con le migliori

modalità per ingaggiare i “primi collaboratori”

nella costruzione di un gruppo dirigente in gra-

do di decidere ed agire con effi cacia.

L’evento sarà caratterizzato dalla presentazione

del percorso di sviluppo guidato da Gian Paolo

Montali (Coach Nazionale Italiana di Pallavolo,

dal 2002 al 2007).

Il Pomeriggio di sabato 1 dicembre i parteci-

panti al Cenacolo potranno sperimentare l’e-

sperienza coinvolgente di una nuova modalità

di “formazione” grazie all’ospitalità offerta da

QBGROUP nel Centro di formazione CELL

(Center for Experimental Learning).

L’incontro è specifi catamente dedicato alle di-

rezioni aziendali delle organizzazioni sanitarie

(direttori generali, amministrativi, sanitari) e

prevede la partecipazione gratuita di un rappre-

sentante per ogni azienda associata.

Il 13 giugno 2012 nell’ambito del SANIT – Fo-

rum Internazionale della Salute, il Ce.Ri.S.Ma.S.

e l’ALTEMS (Alta Scuola di Economia e Ma-

nagement dei Sistemi Sanitari) dell’Università

Cattolica del Sacro Cuore, in collaborazione

con FIASO e con il supporto di Pfi zer, hanno

organizzato il Convegno “L’integrazione socio-

sanitaria tra innovazione e sostenibilità”.

In tale contesto si è discusso del quadro pro-

grammatorio del welfare dei prossimi anni, e

del fatto che la riorganizzazione delle cure per i

cittadini sia un elemento essenziale per garantire

l’effi cacia degli interventi, il contenimento dei

costi e la sostenibilità del sistema. In tale ottica,

un’effettiva integrazione tra servizi sanitari e so-

ciali rappresenta un nodo essenziale per rispon-

dere ai bisogni della popolazione e delle comu-

nità. Pertanto, si impone oggi, sempre di più,

una rifl essione su come sviluppare un percorso

di deospedalizzazione e una crescita delle reti

territoriali e di cure primarie, e su come riorga-

nizzare la presenza della sanità nei territori e su

come integrarla con altre presenze assistenziali

in logiche sempre più di collaborazione, condi-

visione e di network. Al contempo, occorre af-

frontare il tema dell’uso razionale delle risorse

disponibili, prefi gurando e sperimentando nuo-

vi modelli organizzativi e gestionali che garanti-

scano la sostenibilità del sistema e la difesa dei

LEA in tutto il Paese.

I lavori sono stati aperti dal Prof. Ameri-

co Cicchetti, direttore dell’ALTEMS, e dalla

Prof.ssa Antonella Cifalinò, vice-direttore del

Ce.Ri.S.Ma.S. che ha proposto una rifl essione

sull’importanza della formazione quale motore

di innovazione e sviluppo. E’ seguito l’interven-

to del CENSIS sul futuro della Sanità a seguito

dei tagli, e la presentazione delle “Buone prati-

che di FIASO”. La seconda parte dell’evento è

stata dedicata ad un confronto tra alcune Regio-

ni che hanno intrapreso dei percorsi innovativi

nell’ambito dell’integrazione socio-sanitaria. La

conclusione dei lavori è stata affi data al Senatore

Ignazio Marino, e al Ministero della Salute che

hanno analizzato le prospettive future dell’inte-

grazione socio-sanitaria.

Le presentazioni relative al convegno possono

essere reperite sul sito: http://altems.unicatt.it/

altems_818.html

PAG. 7

Eventi

WORKSHOP SULLA LOGISTICA A SUPPORTO DELL’ASSISTENZA TERRITORIALE

di I. Gabutti (irene.gabutti@rm.unicatt.it)

Il 5 giugno 2012 si è tenuto, presso l’Università

Cattolica del Sacro Cuore di Milano, il wor-

kshop “La logistica a supporto dell’assistenza

territoriale: scenari, aree di miglioramento e ri-

sparmi di costo”. Durante il seminario sono stati

presentati i risultati preliminari di una ricerca

Ce.Ri.S.Ma.S. che, attraverso l’analisi di quattro

casi studio, ha cercato di dare risposta ai seguen-

ti quattro quesiti:

1. Quali sono i fl ussi logistici gestiti dalle azien-

de sanitarie al di fuori dell’ ospedale?

2. Quali sono i principali modelli logistici orga-

nizzativi adottati?

3. Quali sono i possibili scenari futuri?

4. Quali sono i costi e i benefi ci organizzativi di

innovazioni della logistica territoriale?

Inoltre, nel seminario è intervenuto il Prof.

Mahender Singh, il quale è stato direttore del

MIT Center for Transportation and Logistics

e attualmente è Rettore del Malaysia Institute

for Supply Chain Innovation ed Executive Di-

rector del MIT Global SCALE Network. Nel

suo intervento, il Prof. Singh ha presentato un

interessante panoramica dello scenario sanitario

statunitense e delle sue ripercussioni sulla logi-

stica riferita ai servizi assistenziali territoriali. In

particolare, ha illustrato come nel valutare un

sistema tanto complesso quale è quello sanita-

rio, caratterizzato dalla coesistenza di molteplici

categorie di stakeholder, ci si debba interrogare

sul corretto funzionamento di ben quattro fl us-

si della catena del valore: quello dei servizi, dei

prodotti, delle informazioni e dei capitali.

Inoltre, il Prof. Singh ha parlato approfondita-

mente delle più rilevanti sfi de che gli USA

si troveranno ad affrontare nei prossimi decen-

ni. I cambiamenti dell’assetto demografi co, in

particolare, faranno aumentare da un lato la pre-

senza delle minoranze etniche, e dunque l’inci-

denza della domanda di servizi ad esse riferita,

e dall’altra la presenza di popolazioni anziane

con il conseguente incremento nella domanda

di cura ed assistenza per malattie croniche. Que-

ste crea importanti problematiche per il sistema

sanitario che dovrà concentrarsi sempre più

sull’erogazione di servizi territoriali e lontani dal

tradizionale terreno ospedaliero in cui i percorsi

dei pazienti sono relativamente stabili e ben de-

lineati, per trovare soluzioni alle nuove esigenze,

coniugando effi cienza ed effi cacia.

Ce.Ri.S.Ma.S.PAG. 8

In Agenda

Il 22 ottobre si terrà presso l’Università Cattoli-

ca del Sacro Cuore un evento dal titolo “Market

Access, tra innovazione e sostenibilità in chiave

di spending review”, promosso da Ce.Ri.S.Ma.S.

in collaborazione con 3pSolution.

Questo evento si pone l’obiettivo di mettere in-

torno ad un tavolo di confronto gli stakeholder

che, a vario titolo, partecipano alla defi nizione

dei bisogni di salute e prendono decisioni in

tema di introduzione e utilizzo appropriato di

farmaci e, in generale, di tecnologie sanitarie.

La spending review che si sta operando anche in

sanità comporta la necessità di spendere meno e

spendere meglio, orientando le risorse verso le

priorità e contestualmente identifi cando rispo-

ste e soluzioni effi caci, sicure e sostenibili:

si pone dunque il problema di trovare regole

chiare e sistemi condivisi tra tutti gli stakehol-

der nella prospettiva di una migliore appropria-

tezza ed economicità nell’utilizzo di farmaci e

tecnologie.

All’evento partecipano il Professor Americo

Cicchetti, professore Ordinario di Organizza-

zione Aziendale presso L’Universita Cattolica

del Sacro Cuore; il Dottor Antonelli, Presiden-

te IAPG; il Dottor Canonico, Presidente della

società italiana di Farmacologia; il Dottor Gau-

dioso, Segretario Generale di Cittadinanza Atti-

va; il Dottor Siviero, Coordinatore area strategie

e politiche del farmaco AIFA e il Dottor Tringa-

li, Referente Regionale del progetto HTA, Dire-

zione Generale Sanità.

Il 15 e 16 novembre 2012 si terrà il XVII Con-

vegno Nazionale dell’ Associazione Italiana di

Economia Sanitaria (AIES) dal titolo “Riforme

in sanità impatto e prospettive per il sistema e

le aziende”.

Il Convegno è organizzato dalla Facoltà di Eco-

nomia dell’Università Cattolica del Sacro Cuore

in collaborazione con l’Alta Scuola in Economia

e Management dei Servizi Sanitari (ALTEMS)

ed il Ce.Ri.S.Ma.S, e si terrà presso il Polo Di-

dattico “Giovanni XXIII” – Università Catto-

lica del Sacro Cuore, Largo Francesco Vito 1

– 00168, ROMA

Informazioni su: www.aiesweb.it

L’Area Vasta Romagna, con il coordinamento

scientifi co del Ce.Ri.S.Ma.S., organizzerà il 22

febbraio 2013 un convegno dal titolo: “La lo-

gistica sanitaria per la qualità e la sostenibilità

delle cure: l’esperienza dell’AVR”. Si illustre-

rà l’esperienza operativa del magazzino unico

dell’area vasta romagna e si presenteranno le

innovazioni più signifi cative nella supply chain

in sanità. All’evento, organizzato da due nostre

aziende associate, la Ausl di Cesena e la Janssen-

Cilag, parteciperanno importanti relatori nazio-

nale ed internazionali.

A breve sarà diffuso il programma dell’evento.

PAG. 9Ce.Ri.S.Ma.S.

Intervista ai nostri associati

ABBIAMO CHIESTO AI VERTICI AZIENDALI DELLA AUSL DI CESENA: IL DIRETTORE GENERALE DOTT.SSA MARIA BASENGHI

ED IL DIRETTORE AMMINISTRATIVO DOTTOR FALCINI COME STANNO FRONTEGGIANDO QUESTO PERIODO DI CRISI ?

Dottoressa Basenghi, quali sono le strategie per governare in un pe-riodo di crisi economico fi nanziaria?In questi ultimi due anni la crisi economica com-plessiva si è fatta sentire anche nella nostra azien-

da con una drastica riduzione percentuale dei fi nanziamenti; e purtroppo la prospettiva per i prossimi anni è ancora più preoccupante. Vor-rei però sottolineare come la diffi coltà di avere adeguate risorse per una sanità chiamata a ri-spondere ai bisogni di una popolazione sempre più anziana e in cui l’assistenza per le patologie croniche assorbe sempre maggiori risorse fosse una criticità chiara da tempo. Per questo, già dai primi anni 2000, le Aziende Sanitarie romagno-le hanno adottato la scelta strategica di dar vita a una forma di integrazione volontaria chiamata Area Vasta. Si tratta di uno strumento volto ad assicurare al sistema socio-sanitario romagnolo l’accesso ad una gamma di servizi sanitari ade-guata alle aspettative della popolazione di rife-rimento, salvaguardando le vocazioni distintive di ciascuna Azienda ed evitando, al contempo, la duplicazione dei servizi. Con l’obiettivo di ga-rantire ai cittadini la massima equità di accesso a un offerta di servizi sanitari e assistenziali com-pleta si è ricercata la massima compatibilità eco-nomica. Si sono così realizzati un IRCS onco-logico, un Trauma–Center, una Centrale Unica del Soccorso e sono stati collocati a Pievesestina di Ceserna alcuni servizi sanitari amministrati-vi e logistici di dimensione interaziendale. In questo sito baricentrico, sono già da alcuni anni attivi il Laboratorio Unico, l’Offi cina Trasfusio-nale, il Centro di coordinamento per gli acquisti in comune e, da ultimo, il Magazzino unico per tutti i beni sanitari ed economali.

Costituire servizi “unici” è la strada per ri-sparmiare?La sanità non può reggere per molto tempo con-

tinui tagli di risorse trasversali che non tengano conto della qualità e dell’effi cienza dei servizi erogati. L’obiettivo di Area Vasta Romagna, gra-zie alla organicità e sistematicità delle collabora-zioni tra le Conferenze Sociali e Sanitarie Terri-toriali nella programmazione e nella governance dei servizi, ha permesso di qualifi care servizi il cui bacino di utenza ha dimensioni ottimali su-periori a quelle delle singole aziende e di trovare un equilibrio per un milione di abitanti. In que-sta dimensione è possibile mantenere la qualità dei servizi aggiornata alle innovazioni tecniche e strumentali e alle aspettative della cittadinanza (accessibilità, accoglienza, tempestività, affi da-bilità) e contemporaneamente garantire anche servizi specialistici di elevato standard. E’ evi-dente che questa capacità di lavorare assieme può portare anche a scelte diverse come l’unifi -cazione stessa delle aziende.

Dottor Falcini, quali risultati propone l’espe-rienza del Centro Servi-zi di Area Vasta Roma-gna situato a Cesena?La collaborazione in cam-po laboratoristico nasce nel 2002: tutte le azien-de dovevano qualifi care

strutturalmente, tecnologicamente e professio-nalmente la diagnostica di laboratorio, ma nes-suna aveva un autonoma possibilità di rendere economicamente opportuni e singolarmente sostenibili gli investimenti necessari per acquisi-re sistemi di massima qualità. Fu deciso così, in un momento culturalmente non favorevole, di realizzare un laboratorio centrale di riferimento destinato a soddisfare le richieste ambulatoriali e quelle specialistiche di tutti gli ospedali, nonché l’attività laboratoristica di terzo livello. Questa scelta portò al ridisegno della Patologia Clini-ca di Area Vasta, che include la riorganizzazio-ne dei servizi trasfusionali con la realizzazione dell’Offi cina trasfusionale, l’attivazione di un Servizio di Genetica Medica, la riorganizzazione

della funzione di Anatomia Patologica. A oltre due anni dall’attivazione abbiamo un sistema estremamente moderno, completo per tutte le analisi, mentre i costi di produzione sono infe-riori di oltre il 50% a quelli previsti dalle tariffe ministeriali e soprattutto si è attivato un pro-cesso di qualifi cazione. I preesistenti laboratori aziendali si sono trasformati progressivamente in Laboratori a Risposta Rapida, fi nalizzati agli esami urgenti per i pronto soccorso e i reparti ospedalieri, mentre l’attività specialistica e tutta quella destinata a pazienti ambulatoriali è stata trasferita al Laboratorio Unico di Pievesestina. L’ultima realizzazione è stata il Magazzino Uni-co Farmaceutico ed Economale di Area Vasta, che si sviluppa su una superfi cie di 7.800 metri quadrati, di cui 6.000 dedicati alla logistica e 1.800 agli uffi ci della centrale acquisti. E’ stato messo in funzione a fi ne 2011 e, ad oggi, è ope-rativo per la distribuzione dei farmaci alle quat-tro Aziende Sanitarie di Area Vasta e all’IRST-IRRCS di Meldola, mentre fornisce dispositivi medici e beni economali per l’Ausl di Cesena. A regime, la gestione e distribuzione dei dispo-sitivi medici e dei beni economali verrà estesa anche alle restanti Aziende del circuito di Area Vasta. Sono comprese nel progetto le strutture convenzionate, case di residenza e le strutture carcerarie dell’intero territorio nell’ambito di un più generale progetto di businness reengine-ering dell’intera catena di approvvigionamento. Oltre al superamento dei singoli magazzini eco-nomali, infatti, il progetto di centralizzazione degli acquisti prevede anche l’unifi cazione degli uffi ci ordini, liquidazione fatture, gestione ana-grafi che dei beni, evitando così di duplicare lo-calmente attività e riducendo conseguentemen-te i costi amministrativi.

L’azienda Usl di Cesena serve un territorio di 15 comuni con una popolazione di 206 mila abitanti.

L’Azienda è organizzata in due distretti, un presidio ospedaliero di 613 posti letto (articolato in tre

stabilimenti), due ospedali di comunità e cinque punti di primo intervento. I dipartimenti territoria-

li Cure Primarie, Salute mentale e dipendenze Patologiche, Sanità pubblica completano la struttura

dell’offerta. La buona qualità e la quantità delle prestazioni erogate si traducono economicamente in

costi per Lea superiori alla media regionale.

Ce.Ri.S.Ma.S.PAG. 10

Ex libris e dintorni...

A cura di G. Frittoli (giacomo.frittoli@unicatt.it)

Due titoli diversi legati da un sottile fi l rouge: il primo commentato da Americo Cicchetti ci pone una incertezza, il secondo recensito da Irene Gabutti ci potrebbe aiutare a risolverla.

“L’Anomalia Americana:

perché è tanto diffi cile se non impossibile ri-

formare la sanità statunitense”

di Giorgio Freddi presentazione di Lorenzo

Ornaghi

Edizioni: Vita e Pensiero

Collana: Transizioni

ISBN 9788834321553

Marzo 2012

Pagine 188

€ 18

Il libro di Giorgio Freddi – professore emerito

di Scienze Politiche all’Università di Bologna,

ha il pregio di essere agile per la lettura ma

allo stesso tempo approfondito nei contenuti.

Racchiude un percorso illuminante per chi da

tempo si interroga su quella che Freddi defi nisce

l’”Anomalia Americana”. La più grande potenza

economica mondiale è oggi l’unico grande paese

a non aver dotato i propri cittadini di un sistema

per dare una ampia (se non universale) copertu-

ra pubblica all’assistenza sanitaria.

Più di 40 milioni di cittadini americani sono

sotto-assicurati con enormi diffi coltà nell’acces-

so alle cure. Ciò nonostante gli Stati Uniti sono

il paese che spende la cifra di gran lunga più alta

(anche doppia rispetto a molti paesi europei)

per assistere i singoli cittadini.

La lettura del testo affascina anche per la nar-

rativa agile e spigliata che Freddi utilizza, in un

linguaggio semplice ma che, allo stesso tempo,

risulta effi cace negli approfondimenti. La tesi

che Freddi avanza, e che argomenta con dovizia

di dettagli e particolari, è che l’”anomalia ameri-

cana” nasca da alcuni eventi e specifi ci fenomeni

di natura sociale che hanno generato effetti tali

da spiegare il fallimento di tutti i tentativi di ri-

forma della sanità americana in senso sociale e

che spiegano anche il “fallimento” della riforma

di Obama. La forza della lobby dell’American

Medical Association fi n dai primi del ‘900, delle

medical schools e, successivamente, dell’indu-

stria del farmaco si combinano con quella en-

demica diffi denza del popolo americano verso

la gestione pubblica delle attività economiche

producendo una miscela talmente potente da

bloccare qualsiasi possibilità di successo di qual-

siasi riforma di stampo sociale. La spiegazione,

però, non è data in senso “statico”: non sono le

forze di oggi a bloccare il cambiamento ma è

la sequenza di fenomeni ed eventi degli ultimi

100 anni, concatenati tra loro a generare quella

che lui defi nisce “path dependence” e che quindi

impone una “traiettoria” che tende ed escludere

il passaggio ad un sistema sanitario diverso da

quello attuale.

La lettura di questo testo è caldamente consi-

gliata a chi sia appassionato ai temi della politica

sociale e sanitaria, soprattutto alla vigilia delle

elezioni americane. La campagna elettorale sarà

giocata ancora una volta sui temi dell’economia

ma anche su quelli della sanità. A maggior ra-

gione per quanto accaduto il 28 giugno 2012,

giorno in cui la Corte Suprema degli Stati Uniti,

con una decisione da molti ritenuta “storica”, ha

rifi utato la legittimità e il merito dei ricorsi - di

matrice repubblicana – che negavano la corret-

tezza costituzionale della riforma sanitaria del

presidente Obama. La legge - con viva sorpresa

dei più - è stata dichiarata pienamente costitu-

zionale grazie al voto cruciale del Presidente Ro-

gers, considerato il più conservatore dei Giudici

della Corte.

Questo riapre il dibattito e rimette al centro

dell’attenzione degli americani il tema della sa-

nità pubblica. Siamo forse alla vigilia del defi ni-

tivo tramonto della “anomalia americana”?

PAG. 11Ce.Ri.S.Ma.S.

“L’intelligenza del rischio

Come convivere con l’incertezza”

di Evans Dylan

Edizioni: Garzanti

Saggi Corsari

ISBN 9788811601265

2012

Pagine 316

Cartaceo € 16,60

eBooks € 11,99

“Chi più sa, sa quanto poco sa”. E’ questa l’affer-

mazione emblematica di Thomas Jefferson che

apre il libro di Evans. Viviamo in un contesto

complesso, incerto ed in costante mutamento,

e da tale incertezza bisogna sapersi difendere se

non si vuole sprofondare nell’abisso delle super-

stizioni e dei più frequenti errori di giudizio.

Tuttavia, per farlo, il primo passo è quello di

comprendere sia i propri limiti che le reali cono-

scenze che si possiedono. Esercizio tutt’altro che

ovvio se si pensa agli errori di giudizio, talvolta

banali, talvolta paradossali, che quotidianamen-

te guidano le nostre decisioni ed azioni. E’ qui

che ci viene in soccorso il libro di Evans: siamo

sì impotenti di fronte al caso, ma abbiamo tanti

strumenti a disposizione per fare ragionamenti

e prendere decisioni in maniera davvero ocula-

ta e lungimirante. Basta fermarsi a rifl ettere un

po’ e magari allenarsi con alcuni “trucchi” che,

con grande sorpresa del lettore, faranno vedere

le cose con occhi veramente nuovi…

Ce.Ri.S.Ma.S.PAG. 12

Appuntamento al prossimo numero...

La prossima Newsletter sarà pubblicata a dicembre 2012

news

SEDE LEGALE:

Università Cattolica del Sacro Cuore

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20123 Milano

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SEGRETERIA OPERATIVA:

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RESPONSABILE EDITORIALE:

Irene Gabutti

Facoltà di Economia

Università Cattolica del Sacro Cuore

Largo F. Vito, 1

00168 Roma

Tel.: +39-06-3015 6101

E-mail: irene.gabutti@rm.unicatt.it

SOCI FONDATORI: Università Cattolica del Sacro Cuore; Fondazione IRCCS Istituto Neurolo-

gico Carlo Besta.

SOCI SOSTENITORI: Azienda Ospedaliera Universitaria di Ferrara; Bain & Company; Centro

Cardiologico Monzino; Fondazione Opera San Camillo; Fondazione di Ricerca e Cura Giovanni Pa-

olo II; Istituto Europeo di Oncologia; Ordine Ospedaliero di S. Giovanni di Dio – Fatebenefratelli;

Policlinico Universitario “Agostino Gemelli”.

SOCI ORDINARI: 3P Solution; AGEFOR – AUSL di Modena; ASL 6 Sanluri; ASL Provincia

Lodi; Associazione La Nostra Famiglia – I.R.C.C.S. “E. Medea”; AUSL Parma; AUSL Reggio Emi-

lia; Azienda Ospedaliera “Guido Salvini”; Azienda Ospedaliera “Maggiore della Carità”; Azienda

Ospedaliera della Provincia di Lecco; AUSL 18 Rovigo; AUSL di Cesena; Bravosolution; Bureau

Veritas; Casa di cura “Mater Domini”; Casa di Cura GE.P.O.S.; Centro Ortopedico di Quadrante;

Covidien Italia; Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero; GE Healthcare; GESI Gestione

Sistemi per l’Informatica; G.S.E. Gruppo Sanitario Europeo; Honeywell; Istituto Clinico Città Studi

– Milano; Istituto Clinico Humanitas; Janssen Cilag S.p.A.; Johnson & Johnson Medical Holding;

Lanzo Hospital; Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza; Ospedale Regionale di Locarno La Carità;

Ospedale di Sassuolo; QBGROUP S.p.A.; Skills Exeo - Divisione Sanità; Zucchetti.

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