centro de serviços compartilhados: gerando valor nos...
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Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
Centro de Serviços Compartilhados: Gerando Valor nos
Departamentos de Contabilidade e Finanças no Brasil
Leandro Rocha Rovarotto
São Paulo
2017
0
Leandro Rocha Rovarotto
Centro de Serviços Compartilhados: Gerando Valor nos Departamentos de
Contabilidade e Finanças no Brasil
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Ciências Contábeis da
Universidade Presbiteriana Mackenzie para a
obtenção do título de Mestre em Controladoria
Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Octavio Ribeiro Mendonça Neto
São Paulo
2017
1
R873c Rovarotto, Leandro Rocha
Centro de serviços compartilhados: gerando valor nos
departamentos de contabilidade e finanças no Brasil. /
Leandro Rocha Rovarotto - 2017.
104 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis)
Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2017.
Orientação: Octavio Ribeiro Mendonça Neto
Bibliografia: f. 100 - 104
1. Centro de serviços compartilhados (CSC). 2. Pós
implantação. 3. Geração de valor. I. Título.
CDD 658.406
2
3
Um excelente educador não é um ser humano perfeito,
mas alguém que tem a serenidade para se esvaziar e
sensibilidade para aprender.
Augusto Cury
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha avó, Catarina Floriano
Rocha, pela formação e pela dedicação que me
proporcionou.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus; Ao meu orientador, Prof. Dr. Octavio Ribeiro Mendonça Neto, pela
sabedoria e pelo conhecimento compartilhados; Aos professores do Programa de Mestrado
Profissional em Controladoria Empresarial da Universidade Presbiteriana Mackenzie; Aos
Professores Doutores Marcelo Francini Girão Barroso e Paschoal Tadeu Russo pelas
sugestões e pelos comentários feitos no exame de qualificação; aos Professores Doutores José
Carlos T. Oyadomari e Ronaldo Dultra Sobrinho pelas contribuições dadas para o
enriquecimento deste estudo; e, por fim, aos gestores e funcionários da empresa de transporte
de valores, base desta dissertação, que não hesitaram em disponibilizar as suas preciosas horas
de trabalho para que esta pesquisa pudesse se materializar.
6
RESUMO
A intensificação das exigências do mercado para ações estratégicas e operacionais com vistas
à otimização do uso dos recursos disponíveis deu origem ao Centro de Serviços
Compartilhados (CSC), o que fez aumentar a vantagem competitiva na cadeia de valor das
empresas e colaborou para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Neste modelo,
normalmente, os processos administrativos são centralizados e as decisões estratégicas da
corporação são executadas paralelamente, com maior foco no negócio. O presente estudo
analisa os desafios e as oportunidades para os profissionais das áreas de contabilidade e de
finanças após a implantação do CSC em uma empresa multinacional de transportes de valores
no Brasil, na qual atividades transacionais antes executadas sobre responsabilidade local
foram integradas ao CSC no exterior. Para isso, a pesquisa apresenta uma revisão da literatura
sobre a criação de um CSC e o novo papel dos profissionais de contabilidade e de finanças, no
Brasil, nesse novo ambiente pós-implantação do CSC. Deste modo, desenvolveu-se um
estudo com os profissionais que vivenciaram o processo de implantação do CSC, com vistas a
conhecer as atuais atribuições desses departamentos e a sua contribuição para agregar maior
valor ao negócio, por meio de pesquisas estruturadas com os profissionais que controlam o
novo CSC nos Estados Unidos e no Brasil. Foram realizadas entrevistas face a face
semiestruturadas com os profissionais responsáveis pelo controle dos departamentos de
finanças e de contabilidade no Brasil e de outros departamentos operacionais, cujos
profissionais representam os clientes internos desses setores. Verificou-se que, de modo geral,
as mudanças nas atividades locais foram mínimas, porém, ocorreu um acréscimo notório de
tempo no desenvolvimento das novas atividades ou no aperfeiçoamento dos negócios já
existentes. Como consequência, um novo campo foi aberto para melhorias potencialmente
exploradas por meio do atrelamento das informações aqui apresentadas e a experiência
profissional do autor dessa dissertação para o aperfeiçoamento da Matriz de Melhoria, a qual
foi desenvolvida nessa pesquisa com a finalidade de intensificar a geração de valor agregado
ao negócio nos departamentos de contabilidade e de finanças no Brasil.
Palavras-chave: Centro de Serviços Compartilhados (CSC). Pós-implantação. Geração de
Valor.
7
ABSTRACT
The intensification of market demands for strategic and operational actions aimed at
optimizing the use of the available resources gave rise to the Shared Services Center (CSC),
increasing the competitive advantage in the value chain of companies and collaborating to
reach the strategic objectives of the organization. In this model, the administrative processes
are usually centralized and the strategic decisions of the corporation are executed in parallel,
with a greater focus on the business. The present study analyzes the challenges and
opportunities for accounting and finance professionals in a post-deployment CSC
environment in a multinational value transport company in Brazil, where transactional
activities previously performed on local liability have been integrated into CSC overseas. It
presents a review of the literature on the creation of a CSC and the new role of accounting and
finance professionals in Brazil in this new post-implementation environment of the CSC. In
this way, a research was developed with the professionals who experienced the process of
implementation of the CSC in order to know the new attributions of these departments and
their contribution to add greater added value to the business through structured researches
with the professionals that control the new CSC in the States United and in Brazil Face to
Face semi-structured interviews with both the professionals responsible for the control of the
finance and accounting departments in Brazil and the Operational departments in which they
represent the internal clients of these departments. It was verified that in general the changes
in the local activities were minimal, but an important additional time occurred for the
development of new activities or improvement of the already existing activities, opening the
field for potential improvements by means of the information present in this study and my
professional experience where Through the Matrix of Improvement developed in this study
could boost the value added to the business in the Accounting and Finance departments in
Brazil.
Keywords: Shared Services Center. Post-Implementation. Value Generation.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo adaptado cenário pré e pós-implantação do CSC................................. 16
Figura 2 Processos do CSC, das unidades e do núcleo.................................................... 24
Figura 3 Geração de tempo devido à migração das atividades transacionais................... 27
Figura 4 Motivadores e benefícios na adoção de serviços compartilhados (Brasil)........ 28
Figura 5 Resultado da pesquisa referente a 1° questão.................................................... 42
Figura 6 Resultado da pesquisa referente a 2° questão.................................................... 43
Figura 7 Resultado da pesquisa referente a 3° questão.................................................... 44
Figura 8 Resultado da pesquisa referente a 4° questão.................................................... 46
Figura 9 Resultado da pesquisa referente a 5° questão.................................................... 47
Figura 10 Resultado da pesquisa referente a 6° questão.................................................... 48
Figura 11 Processos terceirizados....................................................................................... 50
Figura 12 Resultado da pesquisa referente a 7° questão.................................................... 51
Figura 13 Resultado da pesquisa referente a 8° questão.................................................... 52
Figura 14 Resultado da pesquisa referente a 9° questão.................................................... 53
Figura 15 Resultado da pesquisa referente a 10° questão.................................................. 54
Figura 16 Resultado da pesquisa referente a 11° questão.................................................. 55
Figura 17 Resultado da pesquisa referente a 12° questão.................................................. 56
Figura 18 Resultado da pesquisa referente a 13° questão.................................................. 57
Figura 19 Resultado da pesquisa referente a 14° questão.................................................. 58
Figura 20 Resultado da pesquisa referente a 15° questão.................................................. 59
Figura 21 Análise referente ao desempenho da contabilidade gerencial............................ 64
Figura 22 DRE modelo....................................................................................................... 66
Figura 23 Modelo para análise de fluxo de caixa............................................................... 67
Figura 24 Modelo para análise de DSO e DPO.................................................................. 68
Figura 25 Modelo para análise dos clientes........................................................................ 68
Figura 26 Modelo para análise de headcounts.................................................................... 69
Figura 27 Modelo para análise de preços dos combustíveis.............................................. 70
Figura 28 Modelo para análise dos litros consumidos....................................................... 70
Figura 29 Modelo adaptado vantagens e desvantagens quadrante mágico........................ 71
Figura 30 Modelo controle orçamentário de folha via Hyperion/quadrante mágico 1/2... 73
9
Figura 31 Modelo controle orçamentário de folha via Hyperion/quadrante mágico 2/2... 74
Figura 32 Modelo de compartilhamento entre as áreas...................................................... 75
Figura 33 Modelo de consolidação das informações do orçamento................................... 76
Figura 34 Análise referente a melhoria dos índices financeiros e operacionais................. 80
Figura 35 Balanço e DRE consolidação mundial............................................................... 81
Figura 36 Modelo painel controle de clientes.................................................................... 86
Figura 37 Modelo detalhado controle de clientes............................................................... 86
Figura 38 Modelo detalhado controle de OPEX e CAPEX................................................ 87
Figura 39 Resultado obtido referente ao aumento dos controles e análises....................... 89
Figura 40 Matriz de importância de desempenho.............................................................. 90
Figura 41 Análise referente a qualidade dos serviços prestados........................................ 93
Figura 42 Análise referente ao principal benefício trazido pelo CSC................................ 95
Figura 43 Matriz de Melhoria............................................................................................. 98
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Impacto da variável nos sistemas de contabilidade gerencial............................ 22
Quadro 2 Artigos Internacionais sobre CSC...................................................................... 25
Quadro 3 Quadro da amostra do estudo............................................................................. 33
Quadro 4 Bloco I – Questionário CSC (Estados Unidos).................................................. 36
Quadro 5 Bloco II – Questionário dos depart. de contabilidade e finanças no Brasil................... 37
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Prazo de recebimento de vendas.......................................................................... 84
Tabela 2 Índice de liquidez geral........................................................................................ 84
12
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................... 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA........................................................... 15
1.2 OBJETIVOS................................................................................................... 17
1.2.1 Objetivos Gerais........................................................................................... 17
1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................... 18
1.3 JJUSTIFICATIVAS E CONTRIBUIÇÕES..................................................... 18
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................... 19
2. REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................... 20
2.1 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS....................................... 20
2.2 VISÃO DA MUDANÇA............................................................................... 22
2.3 GERAÇÃO DE VALOR AGREGADO AO NEGÓCIO.............................. 23
2.4 REVISÃO DOS PRINCIPAIS ARTIGOS INTERNACIONAIS SOBRE O
CSC................................................................................................................
25
2.5 MODELO TEÓRICO DO ESTUDO............................................................ 27
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS................................................................. 29
3.1 TIPO DE ESTUDO........................................................................................ 29
3.2 MÉTODO DE ESTUDO................................................................................ 30
3.3 ESTUDO DE CASO...................................................................................... 31
3.4 O PROTOCOLO DE REALIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO.................. 31
3.5 PLANO DE AMOSTRAGEM....................................................................... 32
3.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS..................... 33
3.7 ELABORAÇÃO, VALIDAÇÃO E DISPONIBILIZAÇÃO DO
QUESTIONÁRIO..........................................................................................
34
3.7.1 Bloco I do Questionário – CSC (Estados Unidos)..................................... 35
3.7.2 Bloco II do Questionário – Depart. de Contabilidade e Finanças
(Brasil)...........................................................................................
37
3.8 MÉTODO DE ANÁLISE.............................................................................. 38
3.8.1 Pesquisa Qualitativa..................................................................................... 38
4. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E TRIANGULAÇÃO DOS RESULTADOS................ 40
4.1 PERFIL DA EMPRESA ESTUDADA......................................................... 40
13
4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULT. DA PESQUISA QUALITATIVA...... 41
4.2.1 Perfil dos Entrevistados................................................................................ 41
4.2.2 Apresentação dos Resultados (Estados Unidos)........................................... 42
4.2.2.1 Da Pergunta 1................................................................................................. 42
4.2.2.2 Da Pergunta 2................................................................................................. 43
4.2.2.3 Da Pergunta 3................................................................................................. 44
4.2.2.4 Análise Referente ao Desempenho do ERP Integrado................................... 45
4.2.2.5 Da Pergunta 4................................................................................................. 46
4.2.2.6 Da Pergunta 5................................................................................................. 47
4.2.2.7 Da Pergunta 6................................................................................................. 48
4.2.2.8 Análise Referente ao Desempenho das Atividades Transacionais................. 49
4.2.2.9 Da Pergunta 7................................................................................................. 51
4.2.2.10 Da Pergunta 8................................................................................................. 52
4.2.2.11 Da Pergunta 9................................................................................................. 53
4.2.2.12 Análise Referente à Comunicação e à Interação com o Brasil....................... 53
4.2.2.13 Da Pergunta 10............................................................................................... 54
4.2.2.14 Da Pergunta 11............................................................................................... 55
4.2.2.15 Da Pergunta 12............................................................................................... 56
4.2.2.16 Análise Referente à Melhoria nos Níveis de Serviços................................... 56
4.2.2.17 Da Pergunta 13............................................................................................... 57
4.2.2.18 Da Pergunta 14............................................................................................... 58
4.2.2.19 Da Pergunta 15............................................................................................... 59
4.2.2.20 Análise Referente ao Aumento dos Controles e das Análises........................ 59
4.2.2.21 Conclusão Geral sobre o Desempenho do CSC............................................. 60
4.2.3 Apresentação dos Resultados (Brasil)........................................................ 2444 60
4.2.3.1 Da Pergunta 1................................................................................................. 60
4.2.3.2 Da Pergunta 2................................................................................................. 61
4.2.3.3 Da Pergunta 3................................................................................................. 62
4.2.3.4 Da Pergunta 4................................................................................................. 63
4.2.3.5 Análise Referente ao Desempenho da Contabilidade Gerencial.................... 63
4.2.3.6 Da Pergunta 5................................................................................................. 76
4.2.3.7 Da Pergunta 6................................................................................................. 77
14
4.2.3.8 Da Pergunta 7................................................................................................. 78
4.2.3.9 Da Pergunta 8................................................................................................. 79
4.2.3.10 Análise Referente à Melhoria dos Índices Financeiros e Operacionais......... 79
4.2.3.11 Da Pergunta 9................................................................................................. 87
4.2.3.12 Da Pergunta 10............................................................................................... 88
4.2.3.13 Análise Referente ao Aumento dos Controles e das Análises........................ 88
4.2.3.14 Da Pergunta 11............................................................................................... 90
4.2.3.15 Da Pergunta 12............................................................................................... 91
4.2.3.16 Da Pergunta 13............................................................................................... 92
4.2.3.17 Análise Referente à Qualidade dos Serviços Prestados................................. 92
4.2.3.18 Da pergunta 14............................................................................................... 94
4.2.3.19 Análise do Principal Benefício Trazido pelo CSC......................................... 94
CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................. 97
REFERÊNCIAS........................................................................................... 100
15
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Todos os dias, as empresas procuram métodos para maximizar as suas margens sem se
abster da qualidade de seus produtos e serviços. Assim, processos de redução dos custos fixos
são frequentemente implantados em pequenas, médias e grandes escalas. Nesta última
categoria, podemos incluir a implantação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), cujo
objetivo é o de aproveitar a máxima sinergia dos processos transacionais financeiros e
contábeis com uma resposta rápida às necessidades do negócio no âmbito das informações
financeiras.
Segundo Schulman, Harmer e Lusk (1999), a crescente onda de fusões e aquisições
chamou a atenção para a possibilidade de reduzir as operações corporativas e transacionais
que não fazem parte do chamado core business das organizações. Ao mesmo tempo, o avanço
tecnológico possibilitou a criação de estruturas e de tipos de fornecimento de serviços cada
vez mais inovadores, com destaque para o outsourcing. No entanto, as organizações
perceberam a possibilidade de gerar mercados internos e unidades semiautônomas, cuja
competitividade e foco no cliente aumentariam significativamente a qualidade do serviço. Foi
neste sentido que o debate sobre o CSC vem aumentando, prática esta recorrente há mais de
20 anos.
Segundo Deloitte (2015), as empresas multinacionais tendem a internacionalizar os
CSCs conforme demonstrado por sua pesquisa, na qual salienta que as barreiras geográficas
estão diminuindo ao longo dos anos, pois as organizações estão procurando novos caminhos
para resolver os problemas, tais como, o idioma falado, o fuso-horário e a regulamentação do
país.
De acordo com Cooke (2006), com a criação de um CSC, unidades de negócios
passam a focar a sua atividade-fim ao mesmo tempo em que o CSC passa a administrar os
recursos destinados às atividades de suporte, com o objetivo de buscar a excelência na
prestação de serviços.
Schulman, Harmer e Lusk (1999, p. 09) definem CSC como:
16
[...] a concentração dos recursos da empresa atuando com atividades, difundidas
através da organização, a fim de servir a múltiplos parceiros internos, a baixo custo e
com alto nível de serviços, com o objetivo comum de satisfazer os clientes externos
e acrescentar valor à empresa.
Figura 1: Modelo adaptado: cenário pré e pós-implantação do CSC.
Antes da Implantação do CSC Após a Implantação do CSC
Fonte: Schulman, Harmer e Lusk (1999, p. 14).
Na Figura 1, podemos notar que antes da implantação do CSC, a empresa possuía a
presença de atividades transacionais em diversos países nos quais atua, porém, após a
implantação, a presença dessas atividades transacionais passou a ser centralizada em apenas
dois grandes polos, sendo o primeiro na Europa e o segundo na América do Norte. A
atividade-fim foi mantida em todos os países pré-implantação.
Para Mechling e Schwarz (2007 apud LÓTFI, 2012), além das economias de escalas
referentes ao custo, os profissionais do CSC devem ser especialistas na atividade transacional
que executam, levando a excelência na execução do serviço prestado. Por outro lado, o
conhecimento é retido dentro da organização e pode ser escalonado para outras atividades.
Segundo Deloitte (2007), as áreas de finanças e de contabilidade, foco desse estudo, são
as mais afetadas conforme pesquisa efetuada. Ainda segundo Deloitte (2011), os
departamentos de Contas a Pagar, Ativo Fixo, Contabilidade Geral e Tesouraria estão entre os
cinco melhores departamentos para fazerem parte dos CSCs, pois possuem atividades
transacionais que podem ser centralizadas.
Deste modo, profundas mudanças de estrutura, de processos, de fluxo de informações
e de responsabilidade podem afetar os departamentos de finanças e de contabilidade pós-
internacionalização do CSC no país. Portanto, é importante para os profissionais das áreas
17
contábil e financeira refletirem sobre as implicações da tendência do CSC para o futuro de
seus trabalhos. Em outras palavras, para os especialistas em contabilidade e finanças que
permanecem no país pós-internacionalização, o modelo praticado de mero input de dados nos
sistemas foi totalmente transferido para os profissionais com embasamento técnico menor e
que atuam no CSC, sobrando, aos gestores, no Brasil, tempo para dedicarem-se às atividades
que agregam valor ao negócio, como: projeções, análise de mercado, comportamento do
negócio, análise de balanço, análise de resultado e relacionamento com os clientes, tanto no
aspecto receptivo, como no ativo.
Para Silva e Pereira (2004), competências humanas e recursos materiais escassos, ou
mesmo a ameaça aos produtos por substitutos, incentivam os administradores a buscarem
soluções diferentes. Nessa situação, uma das questões essenciais à empresa refere-se ao
estabelecimento de formas de organização dos negócios, de forma que permitam o sucesso
das metas estratégicas e a liberação de recursos para as atividades essenciais.
Observado o exposto, as seguintes questões de pesquisa foram formuladas: como a
adoção do CSC, no exterior, pode impactar as atividades de maior valor agregado ao negócio
nas áreas de contabilidade e de finanças no Brasil, cujos serviços foram parcialmente
transferidos para este CSC? Ou então: o que se pretende verificar é se os funcionários
remanescentes das áreas de contabilidade e de finanças, cujas atividades foram parcialmente
transferidas para o CSC, estão realizando atividades de maior valor agregado para a empresa?
Para Ferreira (1998), o problema se constitui na pergunta fundamental que irá nortear
toda a pesquisa. A resposta deverá ser explicada na conclusão. Portanto, entende-se que o
problema da pesquisa é o ponto chave para o desenvolvimento desse estudo.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivos Gerais
Os objetivos gerais desse estudo são: a) conhecer as idealizações traçadas na
concepção do CSC em uma empresa multinacional de transporte de valores sediada Brasil; b)
verificar o trabalho desempenhado pelos profissionais remanescentes no país, das áreas de
contabilidade e de finanças, antes e depois da internacionalização das atividades transacionais
proporcionada pela criação do CSC nos Estados Unidos da América (Miami-FL). Com base
18
nos resultados obtidos, c) observar a contribuição na geração de valor ao negócio através da
melhoria dos serviços prestados à diretoria, no Brasil, a partir dos dados da contabilidade
gerencial e dos indicadores financeiros.
1.2.2 Objetivos Específicos
Objetivo 1: Conhecer as atividades desempenhadas pelos profissionais de
contabilidade e de finanças, no Brasil, antes e depois da implantação do CSC.
Objetivo 2: Identificar as atividades do CSC no exterior e verificar se estão alinhadas
com os objetivos traçados em sua concepção.
Objetivo 3: Elencar as potenciais atividades ainda não desenvolvidas pelos
departamentos de contabilidade e de finanças no Brasil.
Objetivo 4: Desenvolver uma matriz das principais atividades de geração de valor
pós-implantação do CSC com base nos resultados obtidos na pesquisa e na experiência
profissional do autor dessa dissertação.
1.3 JUSTIFICATIVAS E CONTRIBUIÇÕES
Desde o surgimento do CSC, na década de 70, nos Estados Unidos da América,
existem muitos estudos sobre a sua estrutura e contribuição, porém, há poucos estudos sobre a
sua internacionalização e o seu desempenho pós-implantação nos departamentos de finanças e
de contabilidade no Brasil.
Nesse contexto, a experiência internacional do autor dessa dissertação como líder de
implantação da contabilidade no CSC na corporação em questão, e o atual interesse da
empresa Ticket Serviços Ltda. (na qual trabalho atualmente) em implantar um CSC foram
imprescindíveis para o delineamento dessa pesquisa.
Tais mudanças são advindas da criação de diversos produtos novos nos últimos anos e
de grandes aquisições feitas em 2016, com destaque para a Embratec, a qual dobrou a sua
estrutura física e a participação de mercado. Por tudo isso, é de suma importância verificar a
contribuição dos departamentos de contabilidade e de finanças, no Brasil, para a empresa que
implantou o CSC e para as futuras empresas que pretendem implantá-lo nesse modelo de
internacionalização. Dessa forma, constituem-se os pilares fundamentais desse estudo, o qual
19
incorpora, na pesquisa científica, a experiência profissional do autor dessa dissertação em um
campo pouco explorado até o momento.
Barros e Lehfeld (2000, p. 28) afirmam que, no item justificativa, deve-se procurar:
Apresentar elementos que responderão à questão: “Por que se pretende realizar a
pesquisa?”;
Explicar os motivos que indicam a viabilidade de execução da proposta;
Ressaltar os elementos inovadores do trabalho do pesquisador.
Assim, a seguinte justificativa para as contribuições desse estudo foi definida: nessa
pesquisa, explora-se o modelo atual pós-implantação do CSC, com o objetivo de melhorar o
controle gerencial, consequentemente, o desempenho dos departamentos de finanças e de
contabilidade, no Brasil, os quais contribuem direta ou indiretamente para a geração de valor
da empresa. Sendo assim, essa dissertação contribui como um norteador para as empresas que
pretendem adotar o modelo de CSC, bem como aprimorar o desempenho daquelas que já o
possuem.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho inicia-se com essa introdução. No capítulo 2, é mostrada uma
revisão bibliográfica focada nos preceitos do CSC e na geração de valor nas empresas. As
questões metodológicas são tratadas no capítulo 3. A apresentação, a análise e a triangulação
dos resultados foram desenvolvidas no capítulo 4. Por fim, são apontadas algumas
considerações importantes da pesquisa.
20
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS (CSC)
Conforme Cooke (2006), o CSC pode ser considerado como uma estratégia de gestão,
cujo principal objetivo é a prestação de serviços de alta qualidade aos clientes internos e
externos, com menor custo.
Para Bergeron (2003, p. 3), o CSC define-se como uma
[...] estratégia na qual diversas funções de negócios existentes são
concentradas dentro de uma nova e semiautônoma unidade de negócio, que
tem uma estrutura gerencial designada para promover eficiência, geração de
valor, redução de custos e melhoria nos serviços para clientes internos da
empresa como se fosse um negócio competindo no mercado aberto.
Segundo Schulman, Harmer e Lusk (1999), CSCs são definidos como uma
concentração de recursos da organização para a realização de atividades tipicamente
espalhadas ao longo da sua estrutura, de forma a servir a múltiplas partes internas. É
caracterizada por uma prestação de serviço de alta qualidade aos clientes internos e externos,
intensificando o valor da corporação.
De acordo com Corrêa e Souza (2009, p. 02):
[...] a criação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) não é
sinônimo somente de redução de custos, pois com ele chega-se à
especialização da prestação de serviços, a escala de operações, a experiência
em processos, além da padronização de atividades e tarefas. Com isso, a
organização atinge uma excelência na prestação de serviços aos clientes
internos e externos. Para organizações descentralizadas, a redução de custos
torna-se uma tarefa difícil, senão inatingível, pois cada unidade deve, por si
só, automatizar, redesenhar e otimizar seus processos. Paralelamente a isso,
e no âmbito da empresa, tem-se a duplicação de atividades.
Para Wang e Wang (2007), os serviços contábeis, a assessoria jurídica, os recursos
humanos (RH) e a tecnologia da informação e do conhecimento são as atividades
transacionais suportadas pelo CSC.
Segundo Janssen, Joha e Zuurmond (2006), por um lado, a criação do CSC deve
resultar em economias de escala e de padronização (centralização) e, por outro lado,
flexibilidade e agilidade nas tomadas de decisões (descentralização).
21
Para Cunha (2011), as razões que levam à escolha da organização em utilizar serviços
fora de seus domínios contemplam quatro dimensões:
1. Estratégia e organizacional - onde melhor alocar as atividades de staff.
2. Política - razões intrínsecas que podem fazer com que um CSC se instale em determinada
localidade.
3. Técnica - as possibilidades tecnológicas de uma região podem torná-la mais atrativa a um
CSC.
4. Econômica - busca de economias de escala com um centro de atividades compartilhadas.
Assim, dentro das quatro dimensões citadas acima, se alguma decisão errada for
tomada no momento da concepção do CSC, pode haver interferência diretamente no objetivo
central do CSC no âmbito da geração de valor ao negócio. Decisões estas que podem ser
explicadas pela teoria da contingência, a qual tem como característica principal o estudo das
teorias das organizações.
Segundo Fargnoli (2012), na teoria das organizações, os pesquisadores analisam três
aspectos principais, são eles: a organização quanto a sua forma de estrutura organizacional, os
ambientes externo e interno de uma organização, o mercado em que está inserida e a
tecnologia, dividida em três grupos: tecnologia de produção unitária ou oficina, produção em
massa e produção contínua.
Simon e Chris (2008) apresentam uma pesquisa exploratória da implantação do
modelo integrado de contingência na estratégia gerencial contábil, a qual procura
compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições,
variáveis conforme o ambiente que a empresa escolheu como o seu domínio de operação.
Podemos dizer que essas condições são ditadas pelo contexto externo ao da empresa, isto é,
pelo seu ambiente. Essas contingências externas podem ser consideradas oportunidades,
imperativos, restrições ou ameaças, capazes de influenciar a estrutura e os processos internos
da organização.
Chiavenato (1997) afirma que a palavra “contingência” significa algo incerto ou
eventual, que pode fluir ou não. A abordagem contingencial salienta que não se atinge os
objetivos de forma eficaz seguindo um único modelo, diretriz ou forma pré-estabelecida para
todas as circunstancias, mas, sim, através da observação de diversas variáveis internas e
externas.
22
Quadro 1: Impacto da variável nos sistemas de contabilidade gerencial.
Fonte: Modelo adaptado e baseado no estudo Chenhall (2007, p. 1-15).
Assim, conforme o posicionamento da empresa no que tange à estratégia, à estrutura
organizacional, à tecnologia e ao ambiente externo, os seus controles podem se tornar mais ou
menos flexíveis.
2.2 VISÃO DA MUDANÇA
Para os funcionários que permaneceram na empresa após a internacionalização do CSC,
as mudanças trazidas pelos pilares da idealização do projeto serão perceptíveis,
principalmente do ponto de vista da qualificação e da habilidade técnica apresentadas pelos
mesmos, pois, considerando-se que as atividades transacionais foram internacionalizadas, um
novo perfil de funcionário será necessário para o trabalho nos departamentos de contabilidade
e de finanças no Brasil.
Conforme Affonso (2010), o CSC gera mudanças na forma de trabalhar, nos
relacionamentos, no controle e, sobretudo, na rotina da organização, o que provoca
transformações culturais no departamento base da mudança. “A implementação do CSC pode
ser bastante difícil devido às potenciais modificações na forma de trabalho das organizações e
na forma de trabalho das pessoas” (AFFONSO, 2010, p. 15).
Ambientes mais turbulentos e hostis: Sistemas mais formais de controle (orçamento)
Ambientes incertos: Sistemas de controle financeiro mais flexíveis e com relação interpessoal
Alto nível de padronização: Ênfase no processo de controle e baixa ocorrência de folga orçamentária
Alto nível tecnológico e incerteza nas tarefasPouca ênfase a controles formais e maior participação no orçamento (controles
informais e pessoais)
Grandes organizações - descentralizadas Controles formais (orçamento)
Empresas descentralizadas Incentivos materiais e salariais
Estrutura em times Sistemas de controle mais agregados (Dual Management Accounting Systems)
Tamanho
Conservadoras, liderança custo total Controles mais formais (orçamento)
Diferenciação ou Enfoque Controles mais flexíveis
Estratégia
Ambiente externo
Tecnologia
Impacto da variável nos sistemas de contabilidade gerencial
Estrutura
organizacional
Quanto maior a organização mais sofisticados tendem a ser os sistemas de controle gerencial
23
Para Morales (2011) durante o processo de criação do Centro de Serviços
Compartilhados os funcionários que devem fazer parte deste novo departamento precisam ser
esclarecidas sobre o processo de migração, treinadas adequadamente e possuírem uma
excelente liderança motivacional para evitar qualquer desmotivação diante as grandes
mudanças ocorridas em suas atividades e o sentimento de serem facilmente substituíveis não
prejudiquem o desempenho do departamento atrelado ao objetivo principal da organização.
Portanto, mudanças necessariamente devem ocorrer nos departamentos de
contabilidade e de finanças, na sede brasileira, face à internacionalização do CSC. Tais
modificações, embora difíceis devido às novas exigências na forma de trabalho, deverão
trazer maior valor ao negócio no que compete às atividades de contabilidade e de finanças.
2.3 GERAÇÃO DE VALOR AGREGADO AO NEGÓCIO
Segundo Porter (1989), as atividades de valor estão relacionadas por elos entre o modo
como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de outra atividade. Os
elos são numerosos e alguns são comuns a várias empresas. Os mais óbvios estão entre as
atividades de apoio e as atividades primárias. Quanto mais eficiente for o elo, menor o custo
das atividades correlacionadas.
Ainda de acordo com Porter (1985), ao estruturar o diagrama da cadeia de valor, fica
estabelecido que as atividades de apoio relacionadas à infraestrutura, à gerência de recursos
humanos e ao desenvolvimento de tecnologia se juntem às atividades primárias de logística,
de operações, de marketing e de serviços, no único propósito de geração de margem.
24
Figura 2: Processos do CSC, das unidades e do núcleo.
Fonte: Briridell, Werneck e Martins ([s.d.], p. 6).
No processo de internacionalização do CSC, as atividades transacionais de Finanças e
Contabilidade demonstradas na Figura 2, foram absorvidas pelo CSC da empresa foco deste
estudo enquanto as atividades gerenciais ficaram no país de origem.
Os profissionais da área de contabilidade gerencial nas organizações têm o papel de
identificar, mensurar, preparar, interpretar e analisar as informações, e, com isso, facilitar a
comunicação das informações operacionais, econômicas e financeiras, para que os gestores
possam utilizá-las nas tomadas de decisões, de forma planejada e estratégica para assegurar a
rentabilização dos recursos dos acionistas e a satisfação das partes interessadas (stakeholders).
Contabilidade gerencial – informação que cria valor – sistemas contábeis
gerenciais efetivos podem criar valor consideravelmente pelo
fornecimento de informações acuradas e oportunas sobre as atividades
necessárias para o sucesso das organizações de hoje. (ATKINSON et al.,
1997, p. 14).
25
Segundo Assaf Neto (2011), existem diversos índices úteis para o processo de análise
de desempenho financeiro. Normalmente, eles são classificados em grupos, de acordo com as
estratégias empresariais.
Portanto, para esse estudo, serão analisados os índices operacionais através das
informações coletadas nas entrevistas e/ou na análise dos balanços patrimoniais disponíveis
na pesquisa. Segundo Assaf Neto (2011), tais dados são utilizados para avaliar diretamente o
desempenho do departamento financeiro conforme relacionados abaixo:
Prazo médio de venda.
Prazo médio de cobrança.
Prazo médio de desconto.
Prazo médio de pagamento a fornecedores.
Ciclo de caixa.
Giro de caixa.
Necessidade média de investimento em caixa.
Por último, temos dois outros índices operacionais a considerar, conforme Assaf Neto
(2011), porém, estes foram desconsiderados nesse estudo por se tratar de uma empresa de
prestação de serviços.
Prazo médio de estocagem de matéria-prima.
Prazo médio de fabricação.
A seguir apresentamos um quadro indicando os principais artigos internacionais sobre CSC
2.4 REVISÃO DOS PRINCIPAIS ARTIGOS INTERNACIONAIS SOBRE
O CSC
Quadro 2: Artigos internacionais sobre CSC.
ARTIGO AUTOR ANO RESUMO
Shared Corporate
Services in the public
sector: A critical
review.
Thomas Elston
2014
Este artigo documenta a escala, o caráter e a trajetória de
adoção "serviços partilhados" internacionais, e depois
teoriza as suas possíveis consequências.
26
Understanding Shared
Services: An
Exploration of the IS
Literature.
Miskon, Bandara,
Fielt & Gable 2009
A literatura acadêmica revela que serviços
compartilhados, embora mencionado em mais de 100
artigos, têm recebido pouca atenção em profundidade.
Este trabalho é a primeira tentativa de investigar o estado
atual de serviços compartilhados na literatura. Apresenta
revisão detalhada da literatura das principais revistas e
conferências, resultados estes que evidenciam uma falta
de foco, de definições e de objetivos, ou seja, carece de
rigor conceitual. O artigo traz uma tentativa de definição
operacional, uma lista de objetivos principais percebidos
em serviços compartilhados e uma agenda para futuras
pesquisas relacionadas.
Financial Shared
Services Center:
Opportunities and
Challenges for the
Accounting Profession.
Sophie C.; John
Currie and Martin
Faht
2002
O estudo examinou o surgimento do CSC na Europa, o
seu impacto sobre os serviços de contabilidade locais em
unidades estratégicas de negócios e as implicações de
longo prazo para o desenvolvimento da profissão
contábil. Além disso, o estudo explorou os desafios de
formação e de educação, e as implicações da
centralização dos relatórios, principalmente, as
configurações de anglo-saxões, em particular na área das
competências linguísticas.
A Literature Review on
Shared Services. Rohith Ramphal 2013
O objetivo deste artigo é apresentar uma breve revisão da
literatura sobre os serviços compartilhados, uma vez que
este conceito ainda é relativamente novo na literatura
acadêmica. Atualmente, está ganhando interesses de
pesquisa de acadêmicos.
Creating Global Shared
Services: Lessons From
Reuters.
Lacity and Fox 2008
Este artigo aborda as lições aprendidas durante a sua vida
profissional na criação de CSCs, com destaque para: (1)
adoção de uma abordagem de transformação direita; (2)
identificação dos processos de serviços partilhados
através da análise de custos, atributos e prontidão das
atividades do processo; e (3) obtenção de clientes da
unidade de negócios e de pessoal interno para cooperar e
abraçar a iniciativa dos serviços compartilhados.
Benefits for ICT
Shared Service:
Observations from the
Malaysian the HE
Sector.
Gibson and Arnott 2005
O artigo apresenta a seguinte citação como ponto central
do estudo: "serviços compartilhados são considerados
mais adequados para as funções de apoio, e são
amplamente adotados em Gestão de Recursos Humanos,
Finanças e Contabilidade; mais recentemente, sendo
empregado em toda a função de Sistemas de Informação.
Aplicações de Sistemas de informação e infraestruturas
são importantes facilitadores e condutores de serviços
compartilhados em todas as áreas funcionais”.
The Shared Service
Center: Change,
Governance and
Strategy.
J. Strikwerda 2006
Este artigo demonstra outro ponto de vista para o Centro
de Custos Compartilhados, pois, embora diversas fontes
sugiram uma redução dos custos, não são de fácil
percepção os demais benefícios trazidos pelo Centro de
Serviços Compartilhados.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
27
2.5 MODELO TEÓRICO DO ESTUDO
A pesquisa tem como base um estudo de caso empírico em uma empresa de transporte
de valores. O enfoque está nos departamentos de contabilidade e de finanças, nos quais, no
final de 2014, foi criado o CSC nos Estados Unidos da América (Miami-FL), onde as novas
estruturas devem gerar mudanças substanciais idealizadas na sua concepção.
Como base na Figura 2, pode-se visualizar o ganho de tempo com a criação do CSC, o
qual justifica a oportunidade, no Brasil, para o desenvolvimento de atividades de geração de
valor para os usuários internos e externos da instituição.
Figura 3: Geração de tempo devido à emigração das atividades transacionais.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
Com a emigração das atividades transacionais para o CSC no exterior, apenas as
atividades analíticas e estratégicas permaneceram no Brasil, as quais exigem somente
28
profissionais que conheçam plenamente o negócio para que possam atender a estas novas
demandas.
Conforme Mechling e Schwarz (2007) apud Lófti (2012), o capital intelectual humano
deve ser considerado um dos principais argumentos estratégicos que deve ser retido na
organização. Ele pode ser escalonado para outras atividades.
Por outro lado, na Figura 6, encontram-se relacionados os motivadores e os benefícios
na adoção de serviços compartilhados no Brasil.
Figura 4: Motivadores e benefícios na adoção de serviços compartilhados (Brasil).
Fonte: Deloitte (2007, p. 7).
O gráfico acima demonstra que a redução de custos é o principal foco para a
implantação do CSC, contudo, a melhoria dos processos e a melhoria dos níveis de serviços
que servem de sustentação para a geração de valor na empresa estão em segundo e em terceiro
lugar no ranking de prioridades. Tal observação se faz relevante porque, nesse estudo, a
geração de valor é o foco.
29
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 TIPO DE ESTUDO
A presente dissertação caracteriza-se como pesquisa exploratória e descritiva devido à
proposta de buscar o entendimento pleno acerca do funcionamento do CSC mediante um
estudo bibliográfico, o qual servirá como base para uma comparação entre os dados
encontrados na literatura e o cenário de uma empresa após a implementação. A coleta dos
dados foi feita por meio de entrevistas.
Conforme Magaly (2013) define, a pesquisa descritiva tem como principal objetivo
expor e caracterizar um fenômeno ou uma determinada população em face de uma coleta
padronizada de dados, como, por exemplo, questionários ou formulários, cujo intuito é
descrever os acontecimentos e estabelecer relações entre as variáveis.
Gil (2002, p. 41) classifica a pesquisa exploratória como:
Estas pesquisas [exploratórias] têm como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou
constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo
principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu
planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a
consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na
maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamento bibliográfico;
(b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado; e (c) análise de exemplos que estimulem a
compreensão.
Conforme Beuren (2009), a pesquisa exploratória ocorre normalmente quando há
pouco conhecimento sobre a temática a ser abordada, daí a necessidade de buscar
conhecimentos mais profundos sobre o assunto de modo a torná-lo mais claro, ou construir,
durante o processo exploratório, questões importantes para a condução da pesquisa.
Sobre as técnicas, Barros e Lehfeld (2000) salientam que o instrumental técnico
elaborado pelo pesquisador para registro e medição dos dados deve preencher os seguintes
requisitos: validez, confiabilidade e precisão.
30
3.2 MÉTODO DE ESTUDO
Esse estudo está apoiado no método qualitativo. Após a obtenção do entendimento
teórico acerca do CSC e de seus principais objetivos e concepções, por meio de entrevistas
com funcionários, gerentes e diretores, foram avaliadas as mudanças trazidas por esse novo
fluxo dos processos e a consequente a criação do CSC. A partir desses dados, essa pesquisa
tenciona desenvolver um diagnóstico descritivo face ao cenário apresentado na coleta.
De acordo com Richardson (1999), a pesquisa qualitativa caracteriza-se como uma
tentativa de compreensão detalhada dos significados e das características situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em vez de produzir medidas quantitativas acerca de
características ou comportamentos. Assim, com base no ponto de vista descrito, as entrevistas
como forma de coleta de dados encaixam-se perfeitamente nesse estudo, pois, através delas,
iremos buscar características situacionais que comprovem a geração de valor ao negócio após
a implantação do CSC.
As pesquisas qualitativas possuem uma particularidade exploratória capaz de estimular
os entrevistados a pensar e a falar livremente sobre algum tema, objetivo ou conceito.
As entrevistas foram efetuadas individualmente para que se pudesse ter o máximo de
imparcialidade nas respostas. Assim, conforme Gil (2008), as recomendações para a
preparação e a condução das entrevistas referem-se, geralmente, a entrevistas realizadas
individualmente.
Nessa mesma linha teórica, Godoy (1995, p. 63) argumenta:
Quando o estudo é de caráter descritivo e o que se busca é o entendimento
do fenômeno como um todo, na sua complexidade, é possível que uma
análise qualitativa seja a mais indicada. Ainda quando a nossa preocupação
for a compreensão da teia de relações sociais e culturais que se estabelecem
no interior das organizações, o trabalho qualitativo pode oferecer
interessantes e relevantes dados. Nesse sentido, a opção pela metodologia
qualitativa se faz após a definição do problema e do estabelecimento dos
objetivos da pesquisa que se quer realizar.
Conforme Yin (2003), nos estudos descritivos de caso, o método principal, no qual os
valores inicialmente previstos para cada resultado são encontrados, e, ao mesmo tempo, não
se encontrando padrões alternativos de valores previstos, fortes ingerências causais podem
existir.
31
3.3 ESTUDO DE CASO
A abordagem de estudo de caso não é um método propriamente dito, mas uma
estratégia de pesquisa (HARTLEY, 1994).
A estratégia metodológica empregada nessa pesquisa é o estudo de caso que, segundo
Yin (2003), é adequado quando se pretende investigar o como e o porquê de um conjunto de
eventos contemporâneos. Segundo o referido autor, o estudo de caso possui particularidades
empíricas que capazes de investigar um fenômeno contemporâneo dentro da sua realidade
contextual, principalmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos.
Gil (2008, p. 58) demonstra alguns propósitos aos quais os estudos de caso devem
normalmente servir:
a) explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente
definidos;
b) descrever a situação do contexto em que está sendo feita uma determinada
investigação;
c) explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações
muito complexas que não possibilitem a utilização de levantamentos e
experimentos.
Yin (2003, p. 42) aponta alguns componentes importantes para um projeto de
pesquisa:
a) as questões de um estudo;
b) as suas proposições, se houver;
c) a sua unidade de análise;
d) a lógica que une os dados às preposições; e
e) os critérios para se interpretar as descobertas.
3.4 O PROTOCOLO DE REALIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Fraser e Gondim (2004) citam a existência de duas modalidades principais de
entrevista: face a face e mediada. A entrevista face a face ocorre como o próprio nome diz: o
entrevistado fica em frente ao entrevistador-pesquisador. Já a entrevista mediada pode ser
feita por telefone ou pelo computador.
Com relação à sua constituição, podemos ter entrevistas estruturadas (diretiva ou
fechada), semiestruturadas e não estruturadas (aberta ou não diretiva).
32
Para Yin (2003), o estudo de caso é muito mais do que um instrumento, pois contém
procedimentos e regras gerais que devem ser seguidos durante a sua utilização. Portanto, é
desejável possuir um protocolo para o estudo de caso em qualquer circunstância.
Assim, esse estudo segue o seguinte protocolo, adaptado de Cavalcante (2010):
1. Revisão bibliográfica dos estudos relacionados ao CSC e à geração de valor;
2. Definição da unidade-caso;
3. Desenvolvimento dos constructos baseados na experiência profissional do pesquisador e na
revisão bibliográfica, com a finalidade de garantir a realização dos objetivos da pesquisa no
exterior;
4. Desenvolvimento dos constructos baseados na experiência profissional do pesquisador e na
revisão bibliográfica, com a finalidade de garantir a realização dos objetivos da pesquisa no
Brasil;
5. Elaboração do plano de amostragem;
6. Estabelecimento dos instrumentos de coleta de dados;
7. Delineamento e formatação das questões propostas no questionário e no roteiro de
entrevista estruturada e semiestruturada;
8. Construção de um site para armazenamento das respostas obtidas pelos voluntários que
responderam o questionário;
9. Investigação sobre as técnicas apropriadas de análise de dados;
10. Interpretação e discussão dos resultados (triangulação) e elaboração do relatório final.
3.5 PLANO DE AMOSTRAGEM
Segundo Gil (2002), devido ao grande ou até mesmo ao infinito universo de elementos
de uma pesquisa, torna-se impossível considerá-los em sua totalidade. Assim, a amostra e o
recurso frequentemente usados por pesquisadores compõem uma pequena quantidade de
elementos, de modo que os resultados obtidos refletem, estatisticamente, a realidade do
universo como um todo.
Richardson (1999) define elemento como uma unidade ou membro de uma população
ou universo. O conjunto limitado desses elementos caracteriza-se como uma amostra. Dessa
forma, amostra é qualquer subconjunto do conjunto universal ou da população.
33
Conforme exposto acima, esse estudo considera a empresa de transportes de valores
como o universo dessa pesquisa. A amostra foi composta nas unidades sediadas nos Estados
Unidos da América e, principalmente, no Brasil, por profissionais previamente selecionados
conforme a sua importância no processo pré e pós-implantação do CSC.
Quadro 3: Quadro da amostra do estudo.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
3.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS
As entrevistas foram elaboradas de forma sistêmica via questionário previamente
construído com base no problema da presente pesquisa. Para a realização da coleta de dados,
foram utilizados os seguintes instrumentos:
a) entrevistas semiestruturadas com o Gerente de operações (Brasil), Controllers e Analistas
Contábeis e Financeiros, no Brasil, os quais vivenciaram as atividades antes e depois da
implantação do CSC;
b) aplicação de um questionário que foi disponibilizado em um site à equipe internacional,
cuja composição é: Diretor Financeiro Latam, Consultor e Analista, nos Estados Unidos da
América, os quais vivenciaram as atividades antes e depois da implantação do CSC.
Segundo Gil (2002, p. 104):
ENTREVISTADOS DEPARTAMENTO TIPO MEIO
Diretor Financeiro SSC Mediada - Estruturada Survey-Monkey
Analista Contábil SSC Mediada - Estruturada Survey-Monkey
Consultor Financeiro/Contábil SSC Mediada - Estruturada Survey-Monkey
ENTREVISTADOS DEPARTAMENTO TIPO MEIO
Gerente de Operações Operações Face a Face / Semi-Estruturada Gravações
Controller Operações Face a Face / Semi-Estruturada Gravações
Analista Sênior Report/Consolidação Face a Face / Semi-Estruturada Gravações
Controller Financeiro/Contábil Face a Face / Semi-Estruturada Gravações
Analista Sênior Contabilidade Face a Face / Semi-Estruturada Gravações
Analista Sênior Financeiro Face a Face / Semi-Estruturada Gravações
Analista Pleno Contabilidade Face a Face / Semi-Estruturada Gravações
ESTADOS UNIDOS
BRASIL
34
[...] no primeiro momento, quando o pesquisador procura localizar os grupos
adequados, procede a um trabalho de levantamento de dados dos sujeitos.
Pode valer-se da observação, de questionários, de entrevistas e mesmo de
registros documentais, quando estes disponíveis. Seja ainda, o exemplo da
pesquisa sobre os efeitos do ruído sobre a audição. Para “constituir” os
grupos, o pesquisador necessitará, primeiramente, identificar pessoas que se
submeteram a níveis diversos de ruído ao longo da vida.
Conforme já exposto, a amostra selecionada para essa pesquisa é formada por
funcionários que conviveram no ambiente e realizaram as atividades antes e depois da
implantação do CSC.
3.7 ELABORAÇÃO, VALIDAÇÃO E DISPONIBILIZAÇÃO DO
QUESTIONÁRIO
Para esse estudo, optou-se por utilizar dois tipos de entrevistas: a primeira delas
pertence à modalidade mediada e estruturada, e foi direcionada aos colaboradores no CSC da
empresa de transportes de valores nos Estados Unidos. Esse método de elaboração de
pesquisa foi escolhido por conveniência devido à distância entre o entrevistador e os
entrevistados, e à falta de disponibilidade de tempo do entrevistado. Como segunda forma de
coleta, optou-se por utilizar o método de entrevista face a face semiestruturada, a qual foi
aplicada aos colaborados dos departamentos de finanças e de contabilidade da empresa de
transporte de valores no Brasil e posteriormente aplicado a Análise de Discurso pelo autor.
Segundo Pechux (1990, p.255), considera que na Análise de Discurso é possível
construir procedimentos efetivos capazes de restituir o traço da estrutura invariante dos
discursos sob a série combinatória de suas variações superficiais. Desde modo, descreve e
explica a estrutura presente na série de seus efeitos.
Ainda para Gregolin (1995, p.20), conclui que a Análise de Discurso é um valioso
instrumento de reflexão sobre a estrutura e a geração de sentido do texto.
Conforme Yin (2003, p. 81), no estudo de caso, para o pesquisador, algumas
habilidades são fundamentais para o sucesso do trabalho, com ênfase em:
1. Capacidade para fazer boas perguntas;
2. Ser um bom ouvinte, capaz de não ser enganado por suas próprias ideologias e
preconceitos;
3. Capacidade de ser adaptável e flexível;
35
4. Conhecimento claro das questões que estão sendo estudadas;
5. Imparcialidade em relação às noções preconcebidas, incluindo aquelas que se
originam de uma teoria.
Para a realização desse estudo, foram elaboradas perguntas segmentadas para as duas
localidades, Brasil e Estados Unidos, sendo que cada entrevista teve um propósito diferente
para que uma maior efetividade na coleta de dados fosse alcançada, na tentativa de reduzir a
vulnerabilidade ocasionada por potenciais conflitos de agência e de instituição que pudessem
surgir.
Após a revisão da literatura e baseado na experiência profissional do pesquisador autor
dessa dissertação, na implantação do CSC, foram identificados os constructos relacionais a
seguir, os quais serviram de alicerce para a elaboração dos questionários:
Constructos para o CSC nos Estados Unidos:
1. Desempenho do ERP integrado;
2. Desempenho das atividades transacionais;
3. Comunicação e interação com o Brasil;
4. Melhoria dos níveis de serviços;
5. Aumento dos controles e das análises.
Constructos nos departamentos de contabilidade e de finanças no Brasil:
1. Desempenho da contabilidade gerencial;
2. Melhoria dos índices financeiros operacionais;
3. Aumento dos controles e das análises;
4. Qualidade nos serviços prestados;
5. Redução de custos.
3.7.1 Bloco I do Questionário – CSC (Estados Unidos)
Para verificar se o CSC, no exterior, está executando o papel planejado em sua
concepção, permitindo que as pessoas, no Brasil, tenham tempo hábil para exercer as
atividades de maior valor agregado ao negócio, foi desenvolvido o questionário que segue,
com base na revisão da literatura e na experiência profissional do pesquisador em relação ao
tema. São analisadas as afirmações e assinalo o quanto elas descrevem o CSC sediado nos
36
Estados Unidos. Utilizou-se uma escala Likert de “1. Não descreve” a “7. Descreve
Fielmente”.
Quadro 4: Bloco I – Questionário CSC (Estados Unidos).
AFIRMAÇÕES
DESEMPENHO DO ERP INTEGRADO
1. O ERP integrado possui o desempenho necessário para os trabalhos desenvolvidos no
CSC.
2. Considero que o ERP integrado é um facilitador para a execução das atividades do
CSC.
3. O ERP integrado aumenta a produtividade do CSC.
DESEMPENHO DAS ATIVIDADES TRANSACIONAIS
4. Em linhas gerais, o CSC atende as demandas previstas no contrato de prestação de
serviço com o Brasil.
5. Os problemas identificados por erro transacional estão dentro da normalidade do
negócio.
6. Existe muita dependência dos funcionários, no Brasil, para a execução das atividades
transacionais do CSC.
COMUNICAÇÃO E INTERAÇÃO COM O BRASIL
7. Considero frequente a comunicação com a sede brasileira para discutir problemas
transacionais.
8. O fluxo de informações Brasil-CSC segue os critérios previamente definidos na sua
concepção.
9. A língua não interfere na comunicação efetiva entre o CSC e o Brasil.
MELHORIA NOS NÍVEIS DE SERVIÇOS
10. Considero uma melhoria na qualidade dos serviços desenvolvidos pós-implantação
do CSC.
37
11. Os serviços prestados pelo CSC são desenvolvidos com maior agilidade e qualidade.
12. A agilidade e a qualidade nos serviços prestados são notáveis aos clientes internos no
Brasil.
AUMENTO DOS CONTROLES E DAS ANÁLISES
13. Considero que os controles executados pelo CSC estão alinhados com as políticas
internas.
14. Depois de criado o CSC, o nível de qualidade nas análises financeiras aumentou
substancialmente.
15. O CSC apoia os controles e as análises executadas localmente.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
3.7.2 Bloco II do Questionário – Departamentos de Contabilidade e de Finanças (Brasil)
No Brasil, pretendeu-se verificar a geração de valor agregado ao negócio pós-
implantação do CSC. Para tanto, foi desenvolvido o questionário abaixo, baseado na revisão
da literatura, o qual foi respondido abertamente pelos entrevistados.
Quadro 5: Bloco II – Questionário dos departamentos de contabilidade e finanças no Brasil.
QUESTIONÁRIO
DESEMPENHO DA CONTABILIDADE GERENCIAL
1. Quais evoluções podemos considerar nas informações para as tomadas de
decisão?
2. Como a contabilidade atua na condução e na prospecção do negócio?
3. Na sua opinião, podemos considerar uma melhoria no apoio à gerência
operacional?
4. Quais são as principais atividades executadas pós-implantação do CSC?
MELHORIA DOS ÍNDICES FINANCEIROS OPERACIONAIS
38
5. Quais os benefícios gerados na metodologia de compras no que tange à
negociação com os fornecedores?
6. Como você considera o relacionamento com os clientes no âmbito das
renegociações financeiras pós-implantação do CSC?
7. Exclua as condições de mercado. Quais benefícios foram trazidos pelo CSC
no que se refere ao departamento de cobrança?
8. Como você considera o giro e o ciclo de caixa pós-implantação do CSC?
AUMENTO DOS CONTROLES E DAS ANÁLISES
9. Como podemos avaliar a qualidade dos controles e das análises pós-
implantação do CSC?
10. Novos métodos e análises para avaliação e tomadas de decisão no negócio
foram criados?
QUALIDADE NOS SERVIÇOS PRESTADOS
11. Quais foram as melhorias apresentadas nos serviços prestados para o
usuário interno?
12. Quais ferramentas foram desenvolvidas para garantir a veracidade das
informações?
13. Quais os avanços constatados na qualidade dos serviços prestados de
contabilidade e finanças para o negócio?
REDUÇÃO DE CUSTOS NO BRASIL
14. Qual o principal benefício trazido pelo CSC?
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
3.8 MÉTODO DE ANÁLISE
3.8.1 Pesquisa Qualitativa
De acordo com Gibbs (2009), duas atividades envolvem a análise qualitativa: a
primeira desenvolve uma consciência dos tipos de dados que podem ser examinados e como
39
eles podem ser descritos e explicados. Desenvolve, ainda, uma séria de atividades práticas
adequadas aos tipos de dados e às quantidades deles que devem ser examinadas.
Conforme Gil (2002), os pesquisadores devem adotar, preferencialmente, técnicas
qualitativas de coleta de dados para a descoberta do universo vivido pela população, para que,
numa perspectiva interna, compreendam o ponto de vista dos indivíduos e dos grupos acerca
das situações que vivem.
Para Maanen (1979), a pesquisa qualitativa tem como objetivo traduzir e expressar o
sentido dos fenômenos do mundo social. Trata-se de reduzir a distância entre indicador e
indicado, entre a teoria e os dados, entre o contexto e a ação.
Segundo Beuren (2009), a pesquisa qualitativa concebe análises profundas em relação
ao fenômeno que está sendo estudado. A abordagem qualitativa visa destacar características
não observadas por meio de um estudo quantitativo.
Assim, com relação aos dados advindos da sede nos Estados Unidos, verificou-se o
alinhamento e o cumprimento dos objetivos propostos na implantação do CSC no âmbito do
deslocamento das atividades transacionais, na qualidade e no desempenho idealizado na sua
concepção. Nos departamentos de contabilidade e de finanças, no Brasil, foram verificadas as
melhorias ocorridas pós-implantação para a geração de valor agregado à empresa e aos seus
acionistas. Desse modo, com base nos resultados obtidos, na fundamentação teórica e,
principalmente, na experiência profissional do pesquisador, desenvolveu-se a Matriz de
Melhoria para que os departamentos financeiro e contábil aumentem, em suas atividades, a
geração de valor ao negócio.
40
4. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE
E TRIANGULAÇÃO DOS RESULTADOS
A apresentação dos resultados foi dividida em duas partes distintas. Na primeira parte,
verificou-se se os objetivos propostos na criação do CSC foram alcançados na sua concepção,
com vistas a proporcionar, aos departamentos de contabilidade e de finanças no Brasil, tempo
para focar em outras atividades e/ou para aprofundar as atividades já executadas. Na segunda
parte, apresentam-se as atividades dos profissionais de contabilidade e de finanças que
permaneceram no Brasil. Os dados foram coletados por meio da aplicação de entrevistas
semiestruturadas já mencionadas no capítulo anterior. Por fim, realizou-se a discussão desses
resultados e procedeu-se à triangulação das evidências obtidas, requisito indispensável para a
realização de um estudo de caso.
4.1 PERFIL DA EMPRESA ESTUDADA
A empresa foi fundada em Chicago (EUA). É líder mundial em logística de valores e
está presente em mais de 60 países: possui filiais na América do Norte, na América Latina, na
África, na Ásia, na Austrália, na Europa e no Oriente Médio. Desse alcance global resultam
uma expressiva solidez financeira e operacional e uma grande agilidade e eficácia logística. É
uma empresa reconhecida por clientes pela excelência na prestação dos serviços que executa.
Além de ser pioneira no desenvolvimento de produtos e de serviços, atua para sempre
incorporar valor na cadeia de produção de seus clientes, de modo a oferecer desde o
tradicional transporte de valores, até um conjunto de soluções integradas.
A sede da empresa, no Brasil, representa um dos maiores mercados de transportes de
valores, pois movimenta bilhões de reais com segurança e profissionalismo: possui 8 mil
profissionais no atendimento aos clientes em 2 mil municípios.
Missão da empresa:
Prover o mais alto nível de gerenciamento de risco;
Ser a empresa de maior qualidade;
Oferecer serviços e produtos complementares e diferenciados, a preços justos.
41
Valores:
Agir com responsabilidade;
Centrar-se no cliente;
Transmitir confiança;
Reorganização e reestruturação.
No quarto trimestre de 2014, foram anunciadas uma reorganização e uma reestruturação
da organização global da empresa com a finalidade de acelerar a execução da sua estratégia,
reduzindo custos e proporcionando uma organização mais racionalizada e centralizada. Como
parte deste programa, a corporação foi reduzindo a força de trabalho total em
aproximadamente 1.700 posições. A reestruturação economizou custos diretos anuais por
volta de US$ 50 milhões, em 2015, em relação a 2014, excluindo rescisões. A empresa
centralizou o departamento de relatórios das funções de suporte, incluindo TI, RH, finanças,
jurídico, procurement, segurança e gerenciamento de projetos sob a nova estrutura. Esses
profissionais funcionais de campo passaram a se reportar aos líderes funcionais globais em
vez dos líderes nacionais ou regionais.
4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
QUALITATIVA
4.2.1 Perfil dos Entrevistados
Como premissa fundamental, os entrevistados escolhidos para participarem desse
estudo possuem a mesma característica no que tange a sua atuação na empresa antes e depois
da implantação e da internacionalização do CSC.
Com o objetivo de verificar o funcionamento do CSC e devido à distância, foi
desenvolvido um questionário baseado nos pilares definidos pela pesquisa efetuada pela
Deloitte, em 2011, e enviado via SurveyMonkey. Assim, três pessoas responderam o
questionário, sendo um Diretor de Finanças LATAM CSC, um Analista de Contabilidade
CSC, e um Consultor de Finanças/Contabilidade CSC.
Na sede brasileira, que é o foco desse estudo, foram aplicadas entrevistas face a face.
As questões foram criadas com base na experiência profissional do autor da presente
42
dissertação e na revisão bibliográfica efetuada durante a pesquisa. Sete pessoas foram
entrevistadas, sendo:
1) Para avaliar do ponto de vista operacional com um viés de cliente interno, foram
selecionados: o Controller de uma das unidades de negócio (Meios de pagamentos), o Gerente
Geral de Operações da principal unidade de negócio (Transportes), e o Analista Sênior de
Report, responsável pela análise das informações e pela submissão dos resultados para a
Matriz nos Estados Unidos.
2) Para avaliar o ponto de vista dos serviços financeiros e contábeis que são feitos na
sede brasileira, foram selecionados: um Controller Financeiro/Contábil, um Especialista de
Contabilidade, um Analista Sênior de Contas a Pagar/Financeiro, um Analista Pleno Contábil.
4.2.2 Apresentação dos Resultados (Estados Unidos)
O objetivo proposto é o de verificar se a forma de criação do CSC está alinhada com
os objetivos traçados em sua concepção.
4.2.2.1 Da Pergunta 1
Q1: O ERP integrado possui o desempenho necessário para os trabalhos desenvolvidos
no CSC?
Figura 5: Resultado da pesquisa referente a 1° questão.
43
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 03-04).
4.2.2.2 Da Pergunta 2
Q2: Considero que o ERP integrado é um facilitador para a execução das atividades do
CSC?
Figura 6: Resultado da pesquisa referente a 2° questão.
44
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 5-6).
4.2.2.3 Da Pergunta 3
Q3: O ERP integrado aumenta a produtividade do CSC?
Figura 7: Resultado da pesquisa referente a 3° questão.
45
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 07-08).
4.2.2.4 Análise Referente ao Desempenho do ERP Integrado.
As questões de 1 a 3 referem-se ao desempenho do ERP integrado segundo as
respostas em concordância dadas, o que mostra que a implantação do CSC está alinhada com
o objetivo proposto em sua concepção.
Segundo o Portal do ERP (2016), os benefícios trazidos por um ERP que funciona em
perfeitas condições são:
Aumento na eficiência do uso da capacidade instalada;
Blindagem contra fraudes e furtos;
Redução de erros;
Eliminação de retrabalho;
Melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes (CRM);
Informação precisa e segura, sincronizada em tempo real com as operações da
empresa;
Padronização dos processos em todas as áreas, com integração e uniformidade;
Redução de despesas administrativas, gerais e de vendas
Queda nos custos de estoque;
46
Redução em custos de materiais;
Redução do ciclo de venda;
Redução do lead time de produção e entrega;
Diminuição de impressão em papel;
Eliminação de erros de sincronização entre diferentes sistemas;
Controle sobre processos de negócios que envolvem diferentes departamentos;
Segurança da informação através da definição de permissões de acesso e log de
alterações;
Facilitação do aprendizado do negócio e da construção de visões comuns;
Favorecimento do desenvolvimento, da implantação e da utilização de Sistemas de
Gestão da Qualidade (SGQs) e adequação às normas, tais como ISO e outras.
4.2.2.5 Da Pergunta 4
Q4: Em linhas gerais, o CSC atende as demandas previstas no contrato de prestação de
serviços com o Brasil?
Figura 8: Resultado da pesquisa referente a 4° questão.
47
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 09-10).
4.2.2.6 Da Pergunta 5
Q5: Os problemas identificados por erro transacional no CSC estão dentro da
normalidade do negócio?
Figura 9: Resultado da pesquisa referente a 5° questão.
48
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 11-12).
4.2.2.7 Da Pergunta 6
Q6: Existe muita dependência dos funcionários, no Brasil, para execução das
atividades transacionais do CSC?
Figura 10: Resultado da pesquisa referente a 6° questão.
49
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 13-14).
4.2.2.8 Análise Referente ao Desempenho das Atividades Transacionais
As questões de 4 a 6 referem-se ao desempenho na execução das atividades
transacionais levadas para o CSC. Com base nos dados obtidos, concluímos que existe um
consenso entre as respostas dadas pelos funcionários participantes da pesquisa no que tange
ao sucesso na execução das atividades transacionais emigradas ao CSC, conforme definido
em sua concepção, porém, ainda existe uma forte dependência dos funcionários da filial
brasileira para a sua conclusão e execução.
Esse grupo está ligado às atividades transacionais de finanças e de contabilidade
relacionadas no quadro localizado na página seguinte.
50
Figura 11: Processos terceirizados.
Fonte: Deloitte (2007, p. 06).
51
4.2.2.9 Da pergunta 7
Q7: Considero frequente a comunicação com o Brasil para discutir problemas
transacionais?
Figura 12: Resultado da pesquisa referente a 7° questão.
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 15-16).
52
4.2.2.10 Da Pergunta 8
Q8: O fluxo de informações Brasil-CSC segue os critérios previamente definidos na
sua concepção?
Figura 13: Resultado da pesquisa referente a 8° questão.
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 17-18).
53
4.2.2.11 Da Pergunta 9
Q9: A língua não interfere na comunicação efetiva entre o CSC e o Brasil?
Figura 14: Resultado da pesquisa referente a 9° questão.
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 19-20).
4.2.2.12 Análise Referente à Comunicação e à Interação com o Brasil
As questões de 7 a 9 referem-se ao desempenho na comunicação e na interação com a filiar da
empresa no Brasil. Com base nas respostas obtidas, é perceptível que a língua não interfere na
54
comunicação, uma vez que o fluxo de informações segue, em linhas gerais, o fluxo definido na
concepção do CSC, contudo, ainda existe uma forte comunicação com a sede da empresa no Brasil
para discussão de problemas transacionais executados no CSC.
4.2.2.13 Da Pergunta 10
Q10: Considera que houve uma melhoria na qualidade dos serviços desenvolvidos
pós-implantação do CSC?
Figura 15: Resultado da pesquisa referente a 10° questão.
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 21-22).
55
4.2.2.14 Da Pergunta 11
Q11: Os serviços prestados pelo CSC são desenvolvidos com maior agilidade e
qualidade?
Figura 16: Resultado da pesquisa referente a 11° questão.
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 23-24).
56
4.2.2.15 Da Pergunta 12
Q12: A agilidade e a qualidade nos serviços prestados pelo CSC são notáveis aos
clientes internos no Brasil?
Figura 17: Resultado da pesquisa referente a 12° questão.
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 25-26).
4.2.2.16 Análise Referente à Melhoria nos Níveis de Serviços
As questões de 10 a 12 referem-se à melhoria nos níveis de serviços oferecidos. A
partir das respostas obtidas, podemos considerar, de modo geral, que houve uma melhoria no
serviço prestado devido à emigração para o CSC.
57
Segundo Porter (1989), anteriormente citado nesse estudo, a melhoria constatada no
desempenho das atividades de suporte tem um elo fundamental com as atividades de valor nas
organizações.
4.2.2.17 Da Pergunta 13
Q13: Considera que os controles executados pelo CSC estão alinhados com as
políticas internas?
Figura 18: Resultado da pesquisa referente a 13° questão.
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 27-28).
58
4.2.2.18 Da Pergunta 14
Q14: Após a criação do CSC, o nível de qualidade nas análises financeira e contábil
aumentaram substancialmente?
Figura 19: Resultado da pesquisa referente a 14° questão.
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 29-30).
59
4.2.2.19 Da Pergunta 15
Q15: O CSC apoia os controles e as análises executados no Brasil?
Figura 20: Resultado da pesquisa referente a 15° questão.
Fonte: SurveyMonkey (2016, p. 31-32).
4.2.2.20 Análise Referente ao Aumento dos Controles e Análises
As questões de 13 a 15 referem-se ao aumento dos controles e das análises. Podemos
considerar, de forma geral, que houve uma melhoria no aumento dos controles e das análises
com a implantação dos CSCs.
60
4.2.2.21 Conclusão Geral sobre o Desempenho do CSC
Com base nas respostas apresentadas pelos três sujeitos participantes da pesquisa,
verificamos que o CSC atende os critérios previamente definidos na sua concepção. Contudo,
melhorias, tais como, maior autonomia e maior independência da empresa, no Brasil, deverão
ser desenvolvidas nos próximos anos.
Conforme TOTVS (2015) destaca a governança e o controle dos processos
transacionais como um dos principais pontos para construção do modelo ideal de Centro de
Serviços Compartilhados. Assim, considerando que o CSC base deste estudo foi recentemente
implantado no final do ano de 2014 e comparamos com as respostas obtidas, podemos
verificar, a partir disso, que a empresa está dentro dos padrões aceitáveis e normais.
4.2.3 Apresentação dos Resultados (Brasil)
4.2.3.1 Da Pergunta 1
Q1: Quais evoluções podemos considerar nas informações para as tomadas de
decisão?
Gerente Operacional: com a implantação do CSC, a equipe local ficou muito mais
dedicada em fazer análises gerenciais, deixando de fazer as atividades transacionais. Isso
facilitou muito na visão do negócio para as tomadas de decisão, fazendo um comparativo do
real versus o planejado com informações muito mais confiáveis, e com foco na atividade de
análise de resultado.
Controller Operacional: Após a implantação do CSC, todos os analistas, de forma
geral, conseguem compreender melhor as informações por conta do tempo disponível hoje.
Os analistas, em termos de velocidade, melhoram um pouco, mas não houve grandes
mudanças para as tomadas de decisão. O CSC não influenciou tanto nas nossas tomadas de
decisão.
Analista Contábil/Report Sênior: Acredita que não houve mudanças.
Controller Financeiro/Contábil: Facilidade nas tomadas de decisão, foco no
negócio, na padronização e na rapidez da informação através da SLA elaborada junto ao CSC.
Especialista Contábil: Com o CSC, as análises possuem mais tempo para apoio nas
tomadas de decisão, pois os trabalhos se voltaram apenas para as análises, ganhando, assim,
mais tempo e qualidade em todo o processo.
61
Analista Financeiro Sênior: A principal evolução foi a padronização das
informações. Mediante essas informações, temos mais tempo para ajudar a equipe da gestão
financeira nas tomadas de decisão junto aos bancos, clientes e fornecedores.
Analista Contábil Pleno: Pós-implantação, todos os analistas, de forma geral,
conseguem analisar as informações com mais eficiência devido ao tempo disponível.
4.2.3.2 Da Pergunta 2
Q2: Como a contabilidade atua na condução e na prospecção do negócio?
Gerente Operacional: Com a implantação do CSC, criou-se uma grande
oportunidade para a revisão dos processos e do fluxo que são finalizados em quase a sua
totalidade na contabilidade. Foi o momento oportuno para a revisão do plano de contas,
principalmente, para as empresas que estão sediadas em mais de um país. Um dos principais
ganhos para a empresa, no Brasil, é o foco na análise dos resultados, o que evita um pouco as
atividades transacionais.
Com a implantação do CSC, a equipe da contabilidade, no Brasil, hoje, tem muito
mais proximidade do negócio, o que possibilita a ela atuar analisando o negócio, tais como,
desvios de informações ou até mesmo, com base nas informações gerenciais, apoiar o
negócio. No passado, a contabilidade ficava muito mais envolvida no processo transacional,
por isso não tinha muito tempo para se comprometer ou para se envolver com o negócio
diretamente.
Controller Operacional: No geral, a contabilidade é a base de esclarecimentos sobre
resultado e custo, e de informações para a gestão de tomadas de decisão. Com a criação do
CSC, neste ponto, houve pouca influência, pois, às vezes, temos que fazer algumas correções
por questões de localização (EUA) devido a problemas de entendimento sobre o negócio
brasileiro.
Analista Contábil/Report Sênior: A contabilidade local, após a implantação do CSC,
continua sendo referência nas tomadas de decisão a partir da análise final dos números e das
variações.
Controller Financeiro/Contábil: A contabilidade passou a ter um papel de análise e
de apoio aos departamentos, o que gera informações precisas e variadas sobre os principais
KPIs do negócio.
62
Especialista Contábil: A contabilidade atua na melhoria dos processos antes
existentes, podendo antecipar-se na solução dos problemas em algumas situações.
Analista Financeiro Sênior: A contabilidade ajuda, principalmente, em suas análises
contábeis, mostrando para o financeiro qualquer problema ou melhoria que possa afetar o
resultado da empresa por meio da utilização das funcionalidades do novo ERP.
Analista Contábil Pleno: A contabilidade local, de uma forma geral, continua sendo
responsável por todos os números da contabilidade, assim, com relação a essa pergunta, não
ocorreram alterações.
4.2.3.3 Da Pergunta 3
Q3: Na sua opinião, podemos considerar a gerência operacional como uma melhoria
no apoio?
Gerente Operacional: Todas as áreas que tiveram as suas atividades transacionais
emigradas para o CSC tiveram mais tempo para apoiar o negócio com foco na gestão
financeira do mesmo.
Controller Operacional: De modo geral, podemos considerar a gerência operacional
como uma melhoria no apoio.
Analista Contábil/Report Sênior: Não houve mudança no tratamento com a gerência
operacional.
Controller Financeiro/Contábil: Houve uma melhoria significativa, pois as
informações ficaram mais precisas, baseadas em volumes, preços e rentabilidade dos
principais KPIs gerados para as tomadas de decisão.
Especialista Contábil: Atualmente, consegue-se verificar melhor o "custo efetivo"
devido ao tempo hábil para analisar e, consequentemente, apoiar melhor a gerência nas
tomadas de decisão.
Analista Financeiro Sênior: Eventualmente, surgem alguns problemas internos e
externos. A contabilidade, através de relatórios provenientes no ERP, consegue mitigar a
origem dos problemas, o que dá maior suporte à gerência operacional.
Analista Contábil Pleno: Ocorreu uma melhoria no apoio à gerência operacional
devido à emigração das atividades transacionais para o CSC. Todos os analistas dispõem de
mais tempo para atender a demanda com um foco mais analítico.
63
4.2.3.4 Da Pergunta 4
Q4: Quais atividades são executadas pós-implantação do CSC?
As pessoas que fariam as análises, no passado (antes da implantação), continuam
fazendo as análises da mesma maneira, o que mostra que a implantação não trouxe benefícios
de fato. Antes da implantação, havia 10 pessoas trabalhando com isso, sendo duas focadas nas
análises e oito focadas em questões transacionais. Após implantação do Shared, essas oito
pessoas foram transferidas para o Shared, ficando apenas duas pessoas no local. O que se
pretendeu, na realidade, com essa movimentação, foi uma redução de custos, embora possa
ser uma visão distorcida. Falando de inventário, o sistema usado antes da implantação não
tinha um módulo de inventário, por isso, o módulo do Inventory passou a ser usado. Além
disso, todas as atividades de controle, no Brasil, geram a informação para que esta seja
enviada para a matriz em Miami. Lá, os dados são incluídos no sistema ERP (Oracle), o que
provoca, muitas vezes, redundância nas atividades.
Controller Operacional: Conciliação em geral (bancos, AR, etc.).
Analista Contábil/Report Sênior: As atividades se tornaram mais analíticas, mas é
prestado mais auxilio ao CSC, o qual ficou com a parte transacional do negócio.
Controller Financeiro/Contábil: Análise de variações, conciliações, validação dos
KPIs e fornecimento das informações à diretoria de forma mais rápida até o fechamento ou
pré-fechamento.
Especialista Contábil: Melhoria na qualidade das análises contábeis, por meio da
utilização do novo ERP integrado.
Analista Financeiro Sênior: Atualmente, o foco principal é a análise e o
acompanhamento financeiro e contábil para a identificação prévia dos problemas, o que apoia
o CSC com uma maior proximidade com fornecedores, bancos e clientes.
Analista Contábil Pleno: Análise contábil com maior qualidade devido ao foco
analítico e não operacional.
4.2.3.5 Análise Referente ao Desempenho da Contabilidade Gerencial
As questões de 1 a 4 referem-se ao desempenho da contabilidade gerencial. As
respostas dadas pelos profissionais envolvidos na pesquisa mostram concordância quanto ao
alinhamento das atividades com o objetivo proposto na concepção do CSC.
64
Figura 21: Resultado obtido referente ao desempenho da contabilidade gerencial.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
Com base nos resultados obtidos, tivemos 18 avaliações favoráveis, nove neutras e
uma negativa. Assim, podemos observar melhorias nos serviços de contabilidade prestados
localmente devido ao maior tempo desprendido com as análises dos resultados.
Consequentemente, há um aumento na segurança e na conformidade das informações
contábeis registradas. Contudo, nenhum novo controle ou relatório gerencial foi desenvolvido,
com exceção do modulo de Inventory, disponibilizado pelo próprio ERP.
Ludícibus (1998, p. 22) define o seguinte ponto sobre os relatórios fornecidos pela
contabilidade gerencial:
65
[...] todos os procedimentos contábeis e financeiros ligados ao orçamento
empresarial, ao planejamento empresarial, aos fornecimentos de informes
contábeis e financeiros para decisão entre cursos de ação alternativos,
recaem sem sombra de dúvida, no campo da contabilidade gerencial.
Assim, a contabilidade gerencial possui cada vez mais um lugar importante dentro das
organizações devido ao aumento da concorrência e à escassez de recursos disponíveis. Ela
tem contribuído para as constantes mudanças na gestão dos negócios. Desse modo, as
informações são fundamentais na medida em que os diretores identifiquem benefícios e
ameaças que os cenários econômico e financeiro possam trazer ao negócio.
Para De Mauro e Brito (2011), existe uma significância em relação à inovação com o
crescimento do faturamento, mas não da lucratividade, o que confirma os dados obtidos de
outros estudos efetuados sobre esse assunto.
Assim, com base na experiência profissional do autor dessa dissertação em empresas
que implantaram o CSC, e em consonância com a revisão literária feita nesse estudo, alguns
relatórios poderiam ser adicionados à rotina da contabilidade local, trazendo os principais
temas de mercado e a sua visão contábil a partir das seguintes informações:
- Executive Summary: Apresentação com os cinco tópicos mais relevantes que
aconteceram durante o mês, indicando mercado, principais ações internas e iniciativas;
- DRE por produto e Consolidado vs Ano Anterior, Budget e Fcst. com algumas das
seguinte melhorias possíveis de implementação:
1) Receita Financeira proveniente do Float Operacional estar alocada acima do EBIT
devido ao caixa gerado, mediante aplicação dos recursos advindos do seu caixa. Essa ação
poderá ser aproveitada na unidade de negócio referente ao abastecimento de cartões para
celular, onde o recebimento do cliente, em dinheiro ou em crédito disponibilizado no celular e
em meio virtual, gera, assim, Float para a aplicação financeira de baixo risco, como exemplo,
CDB.
2) Acompanhamento do volume de negócio transportado ou transacionado no mês.
Exemplo:
66
Figura 22: DRE modelo.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
Adicionalmente, será necessário um controle de fluxo de caixa operacional, conforme
o modelo desenvolvido abaixo, o qual separa o Float operacional da manutenção do negócio.
2016 A 2017 B 2017 A
Krbl Krbl Krbl Kbrl % Kbrl %
Total Volume Negocio 1.200.000 1.400.000 1.210.000 +10.000 +0,8% -190.000 -13,6%
Operating Revenue with IV 65.000 63.000 58.000 -7.000 -10,8% -5.000 -7,9%
Take-Up Rate 5,5% 4,8% 4,7% -0,84pt -0,12pt
Total Operating Revenue 65.000 63.000 58.000 -7.000 -10,8% -5.000 -7,9%
% IV 5,51% 4,78% 4,67% -0,84pt -0,12pt
Financial Revenue 5.000 6.000 4.500 -500 -10,0% -1.500 -25,0%
% IV 0,4% 0,5% 0,4% -0,06pt -0,09pt
Total Revenue 70.000 69.000 62.500 -7.500 -10,7% -6.500 -9,4%
% IV 5,93% 5,24% 5,03% -0,90pt -0,21pt
Cost of Sales (7.800) (9.000) (5.500) +2.300 -29,5% +3.500 -38,9%
% Revenue -11,1% -13,0% -8,8% +2,34pt +4,24pt
Payroll Expenses (6.000) (9.769) (8.951) -2.951 +49,2% +818 -8,4%
% Revenue -8,6% -14,2% -14,3% -5,75pt -0,16pt
IT Costs (1.092) (1.500) (780) +313 -28,6% +720 -48,0%
% Revenue -1,6% -2,2% -1,2% +0,31pt +0,93pt
Other Charges (13.964) (10.000) (14.000) -36 +0,3% -4.000 +40,0%
% Revenue -19,9% -14,5% -22,4% -2,45pt -7,91pt
Total Operating Charges (28.856) (30.269) (29.230) -374 +1,3% +1.039 -3,4%
% Revenue -41,2% -43,9% -46,8% -5,55pt -2,90pt
EBITDA 41.144 38.731 33.270 -7.874 -19,1% -5.461 -14,1%
% Revenue 58,8% 56,1% 53,2% -5,55pt -2,90pt
Amortization (1.000) (1.000) (1.000) +0 +0,0% +0 +0,0%
% Revenue -1,4% -1,4% -1,6% -0,17pt -0,15pt
EBIT 40.144 37.731 32.270 -7.874 -19,6% -5.461 -14,5%
MTD
2017 A vs 2016 A 2017 A vs 2017 B
Published
67
Figura 23: Modelo para análise de fluxo de caixa.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
Partindo da premissa de que a conta de clientes nas empresas de transporte de valores
é uma das mais representativas, o controle de DSO é fundamental. Portanto, sugere-se, nesse
estudo, a elaboração do demonstrativo abaixo referente aos 12 últimos meses.
Floating Impact Financial Cost
(-) Sales payterm 45.000.000- 427.138-
(-) Overdue 24.224.735 229.940
Bradesco Santos 14.000.000 132.887
Bradesco RIO 6.000.000 56.952
ITAU 9.234.646 87.655
BB 3.029.583 28.757
Topasio 56.488.963- 536.191-
(-) Prepaid 25.000.000- 237.299-
(+) Trade 24.016.217 227.961
Other 121.759.048 2.206.536
TOTAL 100.000.000 2.000.000
May Avg. BalanceFinancial
Revenue
Y2015 500.000.000 5.000.000
Y2016 600.000.000 7.000.000
Var. 100.000.000 2.000.000
68
Figura 24: Modelo para análise de DSO.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
- Receita proveniente dos clientes públicos e dos clientes privados.
- Top 10 clientes que a empresa ganhou, e Top 10 clientes que a empresa perdeu.
Figura 25: Modelo para análise dos clientes.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
69
- Principais projetos desenvolvidos e/ou em andamento no país, face à tecnologia
desenvolvida internamente para evitar assaltos e roubos.
- Licitações em andamento, considerando-se que grande parte dos clientes é pública.
- Controle de headcounts por ser a maior linha do resultado.
Figura 26: Modelo para análise de headcounts.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
- Controle do preço e do consumo do combustível devido ao alto custo nesta linha
quando associado ao segmento de frota.
Feb'17 x
Dec'16
Feb'17R x
Dec'17BJAN 17
Emp. 3rd Party Emp. 3rd Party Emp. 3rd Party HC HC Avg Salary
General Management 5 - 5 - 5 - - - (20)
Compliance & Bacen 1 - 1 - 1 - - - (41)
HR 6 - 6 - 6 - - - (4)
Finance 22 - 25 - 24 - 3 1 (5)
Product 3 - 2 - 5 - 1- (3) (38)
IT 10 - 10 - 10 - - - (29)
TOTAL Back Office 47 - 49 - 51 - 2 (2) (14)- -
Marketing 7 - 6 - 6 - 1- - (30)
Sales Team 21 - 19 - 13 - (2) 6 (11)
Relationship & Services 13 - 15 - 12 - 2 3 (18)
TOTAL Sales 41 - 40 - 31 - 1- 9 (17)
TOTAL 88 - 89 - 82 - 1 7 (15)
DEC 16 FEV 17Dec'17
Budget
70
Figura 27: Modelo para análise de preços dos combustíveis.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
Figura 28: Modelo para análise dos litros consumidos.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
Complementarmente, face à melhoria trazida pelo ERP Oracle, sugere-se a
implantação do “Quadrante mágico”, funcionalidade que permite ao usuário extrair relatórios
gerenciais, como DRE e balanço, com rapidez, segurança e facilidade, por possuir uma
Litros Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Ano
2015 200 223 234 211 200 180 190 195 171 165 185 199 2.353
2016 223 246 257 234 180 203 222 218 194 188 208 222 2.595
2017 158 189 200 547
120
140
160
180
200
220
240
260
280
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2015
2016
2017
71
interface direta com o Oracle. Também permite que a controladoria prepare e consolide o
orçamento anual de forma compartilhada com os departamentos operacionais, com segurança
de acesso a cada perfil de usuário.
Figura 29: Modelo adaptado vantagens e desvantagens “Quadrante mágico”.
Fonte: Accor Services Brasil ([s.d], [n.p.]).
Segundo a consultoria TO BRASIL (2016), as principais dificuldades nas áreas
financeiras das empresas são:
1. Planilha de Excel – Velocidade de processamento, excesso de planilhas, dificuldade de
acesso, links desatualizados, fórmulas não ajustadas.
2. Controle das Informações – Atraso no recebimento das informações e falta de
padronização.
3. Simulação de Cenários – Simulação de premissas limitadas.
72
4. Divulgação dos Resultados (internos e externos) – Falta de relatórios automatizados e
de disponibilidade de informações na WEB.
5. Tempo de preparo das informações – A equipe perde tempo para “criar” a informação
devido à falta de tempo para a análise.
6. Acompanhamento das metas – Dificuldade de comparação entre orçado e real.
7. Criação de Forecast – Falta de tempo para reprocessar forecast e consolidar
informações.
Desse modo, a implementação do Quadrante mágico e de algumas pequenas
customizações locais na ferramenta que fez parte da implantação do CSC (ERP
Oracle/Hyperion), na empresa de transportes de valores foco desse estudo, poderá auxiliar a
filial da empresa no país em vários aspectos, tais como:
1. Redução no tempo de fechamento mensal;
2. Simulações e comparativos de orçamento x realizado;
3. Melhora na assertividade do orçamento;
4. Descentralização do processo de orçamento;
5. Inovação na área financeira;
6. Maior envolvimento dos departamentos no processo orçamentário;
7. Consolidação das informações de forma rápida;
8. E segurança dos dados.
Exemplos de controles gerenciais propostos pela TO BRASIL, referentes ao controle
de pessoal, uma das maiores linhas de despesas no segmento de transporte de valores.
73
Figura 30: Modelo controle orçamentário de folha via Hyperion/Quadrante mágico 1/2.
Fonte: Consultoria TO Brasil (2016, p. 10).
Conforme exposto, o Hyperion permite que a empresa controle, em seus cálculos de
gastos, informações essenciais para o orçamento de folha de pagamento, como exemplo,
modelo de contratação, plano de saúde, data da contratação e contribuição sindical.
74
Figura 31: Modelo controle orçamentário de folha via Hyperion/Quadrante mágico 2/2.
Fonte: Consultoria TO Brasil (2016, p. 17).
O método mostrado ainda permite que a empresa controle o seu orçamento de folha no
que tange a contratações, demissões e promoções por funcionário, auxiliando, assim, em um
melhor planejamento da empresa e nas tomadas de decisão.
75
Figura 32: Modelo de compartilhamento entre as áreas.
Fonte: Consultoria TO Brasil (2016, p. 18).
A ferramenta permite o compartilhamento do orçamento para diversos departamentos,
o que aumenta a veracidade das informações e a facilidade de controle na consolidação do
orçamento anual.
76
Figura 33: Modelo de consolidação das informações do orçamento.
Fonte: Consultoria TO Brasil (2016, p. 19).
Conforme citado anteriormente, com algumas pequenas customizações de baixo custo,
o Hyperion permite a consolidação das informações do orçamento e o seu acompanhamento
mensal, quarter e anual, o que permite um maior controle no cumprimento das metas
previstas pela entidade.
4.2.3.6 Da Pergunta 5
Q5: Quais os benefícios gerados na metodologia de compras no que tange à
negociação com os fornecedores?
Gerente Operacional: As negociações com fornecedores podem ser separadas em
dois escopos, sendo o primeiro a centralização, em São Paulo, para atender diversas filiais.
Podemos identificar vários ganhos nesse processo devido ao maior volume de compras, o que
favorece a negociação. Por outro lado, quando pensamos na centralização de compras no
CSC, não conseguimos identificar um ganho devido às regras alfandegárias de cada país, com
normas e impostos diferenciados para importação e exportação de produtos. Nesse requisito, o
ganho foi mínimo ou nenhum. Outro ponto fundamental refere-se à ferramenta de ERP
utilizada. Com os indicadores financeiros, pode-se identificar uma melhoria significativa na
área de compras no país, uma vez que há maior poder de negociação com os fornecedores, o
que ajuda a consolidar um maior volume de compras. Como consequência, há uma maior
77
possibilidade de negociar os preços, as formas de pagamento e as entregas. Isso, certamente,
demonstra uma melhoria no negócio, trazendo maior ganho em eficiência e produtividade.
Controller Operacional: O procedimento de compras permaneceu sem alterações e
melhorias tangíveis no país.
Analista Contábil/Report Sênior: Não soube responder.
Controller Financeiro/Contábil: Ocorreu uma padronização dos processos de
compras e de negociação dos prazos de pagamentos (três datas de pagamentos durante o mês,
com maiores prazos).
Especialista Contábil: Houve uma melhoria na negociação com os fornecedores,
sobretudo, pela implantação do novo ERP. A crise no mercado brasileiro motivou
renegociações com os fornecedores.
Analista Financeiro Sênior: A melhoria está seguindo de uma forma lenta, mas já é
perceptível nas condições comerciais junto aos nossos fornecedores. Por exemplo, faturava-se
aos clientes com um prazo de recebimento de 48 dias e os seus pagamentos estavam
acontecendo, em média, em 38. Hoje está sendo executado um forte trabalho para a
equalização e a melhoria do fluxo de caixa.
Analista Contábil Pleno: Não houve mudança.
4.2.3.7 Da Pergunta 6
Q6: Como você considera o relacionamento com os clientes no âmbito das
renegociações financeiras pós-implantação do CSC?
Gerente Operacional: As áreas de contas a receber e de cobrança mostram muitos
indicadores de eficiência do negócio interna e externamente, a partir do contato direto com os
clientes. Desse modo, podemos identificar uma melhoria no departamento de cobrança local
no que tange às cobranças das faturas não pagas devido ao melhor controle proporcionado
pelo ERP e o melhor gerenciamento das faturas, o que evita o crescimento das provisões de
devedores duvidosos e traz melhores resultados aos clientes internos.
Controller Operacional: Não houve mudanças.
Analista Contábil Sênior: Não houve mudanças. Talvez tenha havido um ganho de
tempo para sanar as dúvidas com os clientes, sendo que os analistas tiveram um ganho com a
saída da parte operacional.
78
Controller Financeiro/Contábil: Houve um aumento na precisão, pois as
informações de faturamento passaram a ser registradas diariamente através do ERP,
antecipando os problemas de geração de NF e identificando issues na cobrança, o que melhora
o relacionamento com os clientes.
Especialista Contábil: Hoje existe mais tempo hábil para uma melhor proximidade
com os nossos clientes, o que permite uma análise informal sobre a qualidade dos serviços
prestados com base nos parâmetros esperados.
Analista Financeiro Sênior: A negociação com os clientes, de fato, ficou mais
próxima, pois, no passado, visitava-se um cliente a cada dois meses e, hoje, visita-se todas as
semanas.
Analista Contábil Pleno: Com a transferência das atividades transacionais, os
analistas da parte financeira entram com maior frequência em contato com os clientes e com
os fornecedores.
4.2.3.8 Da Pergunta 7
Q7: Excluídas as condições de mercado, quais foram os benefícios trazidos pelo CSC
no que se refere ao departamento de cobrança?
Gerente Operacional: Não houve mudanças no departamento de cobrança em função
da implantação do CSC.
Controller Operacional: A cobrança permaneceu no país, sem alterações.
Analista Contábil/Report Sênior: Não soube responder.
Controller Financeiro/Contábil: Mais eficiência nas informações para a
contabilidade, pois os eventos são registrados diariamente, trazendo maior qualidade e
agilidade nas análises de cobranças.
Especialista Contábil: Acessibilidade e maior proximidade com os clientes, com
vistas à manutenção da carteira e à diminuição da inadimplência.
Analista Financeiro Sênior: O que mais ajudou foi a padronização das informações.
Há um relatório padronizado com o motivo da inadimplência, e mais tempo disponível para
entender o cliente e renegociar o recebimento. Além disso, internamente foi elaborada uma
melhoria nos cadastros dos clientes, o que aumenta diretamente o controle da carteira de
clientes, reduzindo, assim, a inadimplência.
79
Analista Contábil Pleno: No departamento de cobrança, a equipe trabalha mais
focada na cobrança. A parte operacional é enviada para o CSC.
4.2.3.9 Da Pergunta 8
Q8: Como você considera o giro e o ciclo de caixa pós-implantação do CSC?
Gerente Operacional: Não houve mudanças na gestão de caixa.
Controller Operacional: Sem alterações.
Analista Contábil/Report Sênior: No fluxo de caixa, não houve mudança.
Controller Financeiro/Contábil: Esse processo não trouxe muita mudança, mas, sim,
maior eficiência no trabalho antes executado como conciliação e análises gerenciais.
Especialista Contábil: Não soube responder.
Analista Financeiro Sênior: Na realidade, o que ocorreu com o CSC foi uma
melhoria na identificação das condições negociadas, as quais estavam fora do ideal para um
fluxo de caixa saudável. Foram apresentados, para a diretoria, o AGING e o PDD, com o
objetivo de mostrar os clientes que estão entrando em risco de PDD.
Analista Contábil Pleno: Não soube responder.
4.2.3.10 Análise Referente à Melhoria dos Índices Financeiros e Operacionais
As questões de 5 a 8 referem-se à melhoria dos índices financeiros e operacionais. As
respostas dadas estão em concordância: não ocorreram melhorias significativas nos índices
financeiros, conforme os resumos das respostas interpretadas abaixo:
80
Figura 34: Análise referente a melhoria dos índices financeiros e operacionais.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2010).
No total, foram 14 respostas favoráveis, o que demonstra uma melhoria nos índices
financeiros, mas tais dados não são suficientes para uma conclusão perfeitamente positiva. As
demais respostas dividem-se em: sete desfavoráveis e sete neutras.
De maneira geral, é notável que ocorreu uma melhoria nos processos e nos índices
financeiros operacionais, conforme a noção dos entrevistados. Contudo, por meio da análise
pelo ponto de vista do tomador do serviço (Funcionários de Operações/Report) e do prestador
de serviços (Funcionários de Contabilidade/Finanças), as percepções são diferentes, ou seja,
para os tomadores de serviço a melhoria não é tão clara quanto para as pessoas que estão, de
fato, executando a atividade.
81
Considerando a empresa com sede no Brasil como sendo uma das cinco maiores do
mercado no mundo, analisamos o balanço consolidado mostrado abaixo na tentativa de
validar as informações coletadas nas entrevistas.
Figura 35: Balanço e DRE consolidação mundial.
82
83
Fonte: Nasdaq ([s.d.], [n.p.]).
O prazo médio de recebimento de vendas é um índice usado para avaliar contas a
receber, representando o tempo médio que a empresa deve aguardar após realizar uma venda
antes de receber o pagamento, que é o período médio de cobrança, o qual pode ser obtido pela
seguinte formula: prazo de recebimento de vendas = recebíveis / receitas anuais/365.
84
Tabela 1: Prazo de recebimento de vendas.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
Ocorreu uma melhoria no prazo médio de venda, contudo, não foi suficiente para
afirmarmos que o ganho está relacionado à implantação do CSC, em 2015, e uma evolução
mais acentuada do ano de 2013 para 2014.
O índice de liquidez geral refere-se a um indicador de solvência, tanto de curto quanto
de longo prazo. A fórmula para o índice de liquidez geral é a seguinte: índice de liquidez geral
= (ativo circulante + realizável a longo prazo) / (passivo circulante + passivo não circulante).
Tabela 2: Índice de liquidez geral.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
Assim como ocorreu uma melhoria no prazo médio de recebimento, ocorreu uma
melhoria no índice de liquidez geral. Contudo, não foi suficiente para afirmarmos que está
relacionado à implantação do CSC, em 2015, e uma evolução mais acentuada do ano de 2013
para 2014. Além disso, fatores de mercado influenciam na análise, conforme demonstrado
abaixo:
No Brasil, na comparação ente os anos de 2015 e de 2014, as receitas diminuíram 26%
(US$ 93,7 milhões), principalmente, devido ao impacto negativo das taxas de câmbio (US$
111,4 milhões), parcialmente compensado por um crescimento orgânico de 5% (US$ 17,7
milhões) devido ao aumento dos preços. O lucro operacional diminuiu 30% (US$ 10,4
milhões), impulsionado pela moeda desfavorável (US$ 10,5 milhões) e os lucros planos em
bases orgânicas, decorrentes de um crescimento de volume baixo, crescimento de preços mais
2015 2014 2013
AR 478.100,00 602.400,00 694.200,00
Receita 8.387,40 9.759,73 10.352,33
PMV 57,00 61,72 67,06
2015 2014 2013
Ativo 1.946.700,00 2.192.000,00 2.498.000,00
Passivo 1.628.800,00 1.758.000,00 1.804.100,00
Liquidez Geral 1,20 1,25 1,38
85
lento e custos mais altos, parcialmente compensados pelo impacto positivo de iniciativas de
corte de custos.
No Brasil, na comparação ente os anos de 2014 e de 2013, as receitas aumentaram 3%
(US$ 9,7 milhões), principalmente, devido ao crescimento orgânico de 12% (US$ 43,2
milhões) decorrente de aumentos de preços e crescimento de CompuSafe (segmento de cofres
nos postos de combustíveis e estabelecimentos), parcialmente compensado pelo impacto
negativo das taxas de câmbio (US$ 33,5 milhões). O lucro operacional decresceu 17% (US$
6,9 milhões de euros), impulsionado por moeda desfavorável (US$ 3,9 milhões) e menores
lucros orgânicos, decorrentes de favoráveis (2013).
A partir da experiência profissional do autor dessa dissertação, devido ao maior tempo
disponível nos departamentos financeiros mencionados pelo gerente financeiro, como
melhoria, seria importante desenvolver um índice de acompanhamento financeiro cliente por
cliente, utilizando uma ferramenta de mercado chamada Qlick View para o acompanhamento
de performance. Desse modo, haveria maior tangibilidade no desempenho do departamento,
exaltação dos seus pontos positivos e percepção de seus pontos críticos. Esta ferramenta
possui total interface com o ERP Oracle, o qual fez parte do escopo da implantação do CSC.
Segundo a empresa QlikView, essa ferramenta é muito diferente dos softwares de
business intelligence tradicionais. É simples e fácil, e coloca o usuário de negócio no controle
total. Com apenas alguns cliques, o QlikView permite consolidar, pesquisar, visualizar e
analisar todas as fontes de dados para que o usuário tenha insights de negócios sem
precedentes.
86
Figura 36: Modelo painel controle de clientes.
Fonte: Ticket Serviços (2017, [n.p.]).
Figura 37: Modelo detalhado controle de clientes.
Fonte: Ticket Serviços (2017, [n.p.]).
87
Figura 38: Modelo detalhado controle de OPEX e CAPEX.
Fonte: Ticket Serviços (2017, [n.p.]).
4.2.3.11 Da Pergunta 9
Q9: Como podemos avaliar a qualidade dos controles e das análises pós-implantação
do CSC?
Gerente Operacional: Com exceção do ERP, não foi criada nenhuma ferramenta
interna para controle.
Controller Operacional: Houve uma melhoria em termos de sistemas devido à
implantação do Oracle.
Analista Contábil/Report Sênior: Após a implantação, não existe necessariamente
uma duplicidade, mas, devido ao fato de estarmos auxiliando o CSC no que tange aos
suportes para apoiar a parte transacional, considero mais ou menos uma duplicidade nas
nossas funções.
Controller Financeiro/Contábil: Os controles passaram a ser mais eficientes e
precisos mediante a integração/padronização dos processos.
Especialista Contábil: Melhoramos nossos controles, mas os processos ainda estão
sendo ajustados devido à criação do CSC no exterior.
Analista Financeiro Sênior: Houve uma grande evolução em função do ERP.
Algumas adaptações e customizações no ERP foram criadas para atender a necessidade do
Brasil.
88
Analista Contábil Pleno: Houve melhorias devido à facilidade de extrair informações
no novo ERP (Oracle).
4.2.3.12 Da Pergunta 10
Q10: Novos métodos e análises para avaliação e tomadas de decisão no negócio foram
criados?
Gerente Operacional: Não.
Controller Operacional: Não.
Analista Contábil/Report Sênior: Os Reports para as análises de variação dos
números foram aprimorados, facilitando as tomadas de decisão dos gestores. Foram criados,
na verdade, algumas customizações, como o Excelforhelps, para trazer as informações de
balanço, balancete e razão de uma forma mais rápida.
Controller Financeiro/Contábil: Não foram criados, mas com a implantação da
padronização dos processos, as informações são obtidas de forma mais precisa.
Especialista Contábil: Ocorreu uma melhoria no atendimento à gerência operacional.
Podemos justificar o motivo do resultado apresentado de uma forma mais robusta devido à
melhoria nas análises.
Analista Financeiro Sênior: Melhoria da comunicação com as filiais para a
adaptação e a comunicação com o CSC.
Analista Contábil Pleno: Melhorou apenas a velocidade da informação, devido à
divisão dos trabalhos (Brasil e Estados Unidos), assim, quando se tem alguma demanda, a
resposta vem mais rápida.
4.2.3.13 Análise Referente ao Aumento dos Controles e das Análises
As questões 9 e 10 referem-se ao aumento dos controles e das análises e à melhoria
dos índices financeiros e operacionais. Os entrevistados concordam com a ideia de que não
ocorreram melhorias significativas nos controles e nas análises, conforme os resumos das
respostas interpretadas abaixo:
89
Figura 39: Análise referente ao aumento dos controles e análises.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
Com base nos resultados obtidos, tivemos seis avaliações favoráveis, nenhuma neutra
e oito negativas.
Com a chegada dos CSCs, os controles internos não tiveram evolução localmente face
à centralização das informações no exterior. Contudo, tal constatação não extingue a
necessidade de melhores controles localmente e o aprimoramento constante. Assim, a partir
do que foi exposto, podemos sugerir a avaliação dos principais controles necessários através
da matriz de Slack.
90
Figura 40: Matriz de importância de desempenho.
Fonte: Modelo adaptado de Slack (1994).
Por meio da utilização do modelo Slack, os departamentos financeiros e de
contabilidade da empresa, no Brasil, poderão avaliar com maior precisão os controles que
precisam ser implantados e/ou aprimorados.
4.2.3.14 Da Pergunta 11
Q11: Quais foram as melhorias obtidas nos serviços prestados para o usuário interno?
Gerente Operacional: Um pouco de velocidade, mas sem grandes mudanças para o
usuário interno, pois se considera apenas uma realocação física das posições.
Controller Operacional: Um pouco de velocidade, apesar de que temos problemas de
comunicação devido ao idioma e à diferença de horário pelo fato do CSC estar em outro país.
91
Analista Contábil/Report Sênior: Com a nova ferramenta, tem-se mais rapidez para
atender os clientes internos.
Controller Financeiro/Contábil: Houve melhoria para os departamentos em função
do tempo de obtenção das informações ser mais eficiente.
Especialista Contábil: Melhorou o acesso às informações, facilitando, assim, a visão
geral do negócio para as tomadas de decisão.
Analista Financeiro Sênior: Melhorias estão vindo com o tempo, o trabalho está
progredindo gradativamente por meio da evolução nos relatórios provenientes do novo ERP.
Analista Contábil Pleno: Foram criadas algumas customizações no novo ERP para
trazer as informações de uma forma mais rápida, o que ajudou muito.
4.2.3.15 Da Pergunta 12
Q12: Quais ferramentas foram desenvolvidas para garantir a veracidade das
informações?
Gerente Operacional: O ERP foi a principal ferramenta implantada para garantir a
veracidade das informações.
Controller Operacional: Principalmente, a implantação do ERP Oracle, contudo,
ainda estão sendo investigadas outras ferramentas acopladas ao Oracle no processo de
consolidação e report. Acredita-se que tais mudanças irão melhorar bastante o controle das
informações e as análises.
Analista Contábil/Report Sênior: Não soube responder.
Controller Financeiro/Contábil: Pessoas voltadas para as análises, validação de KPIs
e processos de conciliação mais precisos e eficientes.
Especialista Contábil: Não foram desenvolvidas novas ferramentas, entretanto, está
sendo cogitado o desenvolvimento de nossas próprias ferramentas de controles, pois, como
grande para das atividades foram levadas para o exterior, é imprescindível redobrar os
controles.
Analista Financeiro Sênior: As ferramentas que nós temos de acompanhamento e de
conciliação. Estamos no início de formulação de uma nova forma de controle do fluxo de
caixa.
92
Analista Contábil Pleno: As conciliações contábeis são efetuadas, atualmente, com
uma melhor qualidade devido ao tempo e ao foco nas análises.
4.2.3.16 Da Pergunta 13
Q13: Quais foram os avanços constatados na qualidade dos serviços prestados de
contabilidade e de finanças para o negócio?
Gerente Operacional: Velocidade na obtenção das informações, sem grandes
mudanças até o momento.
Controller Operacional: Como o CSC tem praticamente um ano e meio, houve
avanços na qualidade das informações. No início, foi bastante tumultuado, porém, a qualidade
das informações advindas das áreas de contabilidade e de finanças vem melhorando,
consequentemente, o seu objetivo de melhoria vem sendo atingido.
Analista Contábil/Report Sênior: Melhoria na qualificação das pessoas, tanto local
como do CSC.
Controller Financeiro/Contábil: Validação das informações em tempo hábil,
correção dos erros antes do fechamento contábil mensal e identificação de problemas
mediante maior cuidado da equipe com as análises.
Especialista Contábil: Antecipação da informação para as tomadas de decisão.
Analista Financeiro Sênior: Evolução gradual, passando por uma fase inicial
complicada de adaptação e com fortes problemas na comunicação, mas, hoje, o trabalho está
com foco na resolução das pendências. O ambiente está mais estável.
Analista Contábil Pleno: De modo geral, pode-se considerar a divisão de trabalho.
4.2.3.17 Análise Referente à Qualidade dos Serviços Prestados
As questões de 11 a 13 referem-se à qualidade dos serviços prestados> Os
entrevistados não estão de acordo quanto à ocorrência de melhorias na qualidade dos serviços
prestados:
93
Figura 41: Análise referente à qualidade dos serviços prestados.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
Foram obtidas nove respostas favoráveis relacionadas à velocidade nas informações e
na contratação de pessoas. Dentre as demais, seis respostas foram desfavoráveis e seis foram
neutras.
Concluímos que, além da velocidade das informações e o ERP Oracle, não ocorreu
nenhuma outra melhoria nos serviços prestados. Portanto, os dados observados antes da
implantação do CSC permaneceram. Nesse caso, alicerçado na experiência profissional do
autor dessa dissertação, uma pesquisa interna em cadeia deve ser implementada para avaliar a
expectativa dos clientes internos. A ênfase deverá recair sobre o alinhamento das expectativas
da alta gestão com os serviços prestados localmente.
94
4.2.3.18 Da Pergunta 14
Q14: Qual foi o principal benefício trazido pelo CSC?
Gerente Operacional: Qualidade das informações para as tomadas de decisão com
mais eficiência e qualidade.
Controller Operacional: De modo geral, espera-se uma redução de custo. Ela não
ocorreu porque boa parte do pessoal do CSC ainda está no Brasil.
Analista Contábil/Report Sênior: O principal benefício é o foco nas análises e a
melhoria na obtenção das informações para as tomadas de decisão.
Controller Financeiro/Contábil: Redução de custo.
Especialista Contábil: Padronização geral, automatização das atividades devido ao
ERP, diminuição dos custos advinda da redução do número de pessoas e melhor
redistribuição das atividades.
Analista Financeiro Sênior: Ganho de tempo nos departamentos de Contas a pagar,
Contas a receber e Financeiro, o que ajuda nas tomadas decisão. Exemplo disso é a conta
remunerada. Através do ERP, é possível demonstrar a perda que existia quando os valores
disponíveis em caixa não eram aplicados.
Analista Contábil Pleno: A divisão de trabalho.
4.2.3.19 Análise do Principal Benefício Trazido pelo CSC
A questão 14 refere-se ao principal benefício trazido pelo CSC.
95
Figura 42: Análise referente ao principal benefício trazido pelo CSC.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
Para o gerente operacional, o ERP foi o principal benefício gerado pela implantação
do CSC. Para o Controller Operacional, a redução do custo deveria ser o principal benefício,
contudo ainda não afetou a filial da empresa no Brasil. Por outro lado, os departamentos de
contabilidade e finanças no Brasil notam benefícios trazidos com o desenvolvimento do CSC
demonstrando assim diferentes percepções sobre o CSC.
Martins e Amaral (2008) apontam que são muitos os desafios enfrentados pelas
organizações até a obtenção dos benefícios esperados pela implementação de um CSC. São
eles: problemáticas relacionadas às mudanças nas formas e nos procedimentos operacionais; à
conscientização das pessoas para operar dentro de um novo formato; à instituição para a
criação de uma visão orientada para o “cliente interno” a partir do CSC; à aglutinação das
96
diversas subsidiárias para “adotar” o CSC com processos comuns para todos; à automatização
dos procedimentos manuais e da medição dos benefícios.
Segundo Shulman, Harmer e Lusk (2001), quando o Centro de Serviços
Compartilhados possui a desempenho desejado em sua concepção, realmente impulsionam as
operações das Unidades de negócio onde passam a focar em atividades estratégicas da
operação enquanto os demais processos são prestados de forma eficiente pelo CSC.
Conforme resultado positivo apresentado neste estudo referente à eficiência do CSC
quando comparado com os objetivos propostos em sua concepção, sugere-se uma
apresentação aos clientes internos demonstrando o real papel do Centro de Serviços
Compartilhados alinhando assim a expectativa dos benefícios a serem gerados ao negócio e
entendimento pleno do SLA (Service Level Agreement) referente aos serviços prestados.
97
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados advindos das entrevistas feitas com os clientes internos e com os
funcionários das áreas de contabilidade e de finanças mostraram diferentes níveis de
percepção sobre as melhorias desenvolvidas localmente, com o objetivo de agregar valor ao
negócio.
A primeira e principal conclusão desse trabalho refere-se ao grande benefício obtido
pela empresa em consequência da implantação do ERP Oracle, por se tratar de um sistema
contábil e financeiro integrado, o qual contribuiu para um ganho na rapidez, na confiabilidade
das informações e, em conseguinte, mais tempo disponível para a elaboração das análises e
dos negócios. Observou-se ainda que, localmente, ocorreu pouco desenvolvimento de novas
formas de apoiar o negócio. Por outro lado, ficou clara a inequívoca relação direta e positiva
entre o grau de maturidade do CSC e o que foi desenvolvido com efetividade na empresa até o
presente momento, o que abre um grande campo para o desenvolvimento e para a criação de
novas práticas de controles e de análises.
Com base nessas constatações e na experiência profissional do autor dessa dissertação,
foi desenvolvida uma Matriz de melhoria, a qual sugere mudanças objetivas ao negócio. Tal
matriz foi apresentada à empresa estudada e houve grande interesse em implantar as
melhorias apresentadas neste estudo, sobretudo por parte do Diretor de Finanças do CSC e do
Gerente de Operações com o intuito é aumentar o valor agregado no serviço de finanças e de
contabilidade no Brasil.
98
Figura 43: Matriz de Melhoria.
PERCEPÇÃO
DO CLIENTE
INTERNO
PERCEPÇÃO
CONTABIL/
FINANÇAS
COMENTÁRIOMELHORIA
PROPOSTA
TEORIA RELACIONADA A
MELHORIA PROPOSTA
DESEMPENHO
DA
CONTABILIDADE
GERENCIAL
Em geral excluindo as
informações geradas
pelo ERP nenhum novo
relatório para apoio a
diretoria foi criado.
Business Review
mensal/Hyperion
Oliveira (1998, p.145),
Define que para se ter
informações gerenciais
seguras para tomada de
descisão e fundamental que
as empresas disponha de
sistemas adequados.
MELHORIA DOS
INDICES
FINANCEIROS
Com execção dos
relatórios gerados pelo
ERP e controles de
PDD dos clientes
poucos relatórios foram
desenvolvidos para
acompanhamento e
melhoria dos indices
financeiros.
Sistema QulickView
com interface com o
Oracle AR/AF/AP e
HYPERION onde
combinados irá
companhar a evolução,
margem e negociação
(prazo/desconto) de
cada cliente e
investimentos.
O'Brien (2002, p.17), define
o sistema como um grupo de
componentes
interrelacionados que
trabalham juntos gerando
resultados em um processo
organizado de
transformação.
AUMENTO DOS
CONTROLES E
ANÁLISES
Os entrevistados sabem
da necessidade do
aumento dos controles
internos principalmente
pelo fato de parte das
atividades estarem no
exterior contudo ainda
não foi desenvolvido
novos controles e sim
aperfeiçoado os já
existentes.
Iniciar os trabalhos de
criação dos novos
controles internos
através de um
levantamento interno
com todos os
departamento
(Financeiro/Contábil e
Operações) baseado
na matriz de Slack.
Segundo SLACK, (1994) a
matriz pode identificar as
verdadeiras prioridades para
o assunto pesquisado.
QUALIDADE NOS
SERVIÇOS
PRESTADOS
Notamos que embora a
contabilidade/Finanças
perceba uma melhoria
no serviço prestado os
clientes internos não
perceberam essa
mudança.
Como melhoria, uma
pesquisa de
levantamento formal
visando entender as
necessidades das
unidades de negócio
no que tange o apoio
financeiro e contábil
deve ser efetuado.
Segundo Gil (2002, p.50)
define pesquisas de
levantamento como
"interrogação direta das
pessoas cujo
comportamento se deseja
connhecer. Basicamente,
procede-se a solicitação de
informações a um grupo
significativo de pessoas
acerca do problema
estudado".
REDUÇÃO DE
CUSTO NO
BRASIL
Notamos que embora a
Contabilidade/Finanças
perceba uma melhoria
no serviço prestado os
clientes internos não
perceberam essa
mudança.
Apresentação aos
clientes internos dos
objetivos traçados na
concepção do CSC e
sua SLA
demonstrando os
serviços prestados
pelo CSC e seu
desempenho.
Lee J.; Natan R. (2002, p.6)
Salienta a importancia do
conhecimento pleno da SLA
entre os clientes e
fornecedores alinhando
assim suas responsabilidade
e expectativas.
MATRIZ DE MELHORIA
99
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
Essa pesquisa apresenta claras limitações, pois está voltada apenas para a empresa
estudada. Portanto, os seus resultados não podem ser generalizados. Todavia, o modelo de
análise utilizado para avaliar os resultados da implantação do CSC pode servir como sugestão
para outras empreses, desde que devidamente adaptado caso a caso. Espera-se que o método
de investigação aqui apresentado seja usado como norteador de outras pesquisas na área.
100
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