centro de formaciÓn - igape0. introducción: modelos de plan de negocio 7 1. modelo de plan de...

CENTRO DE FORMACIÓN

M O D E L O S D E P L A N D E N E G O C I O

ÍNDICE

0. Introducción:Modelosdeplandenegocio 7

1. ModelodePlandeNegocio:Centrodeformación 13

1.1 Definicióndelascaracterísticasgeneralesdelproyecto 13 1.2 Presentacióndelosemprendedores 15 1.3 Datosbásicosdelproyecto 16

2. Entornoenelqueserealizarálaactividaddelaempresa 21

2.1 Entornoeconómico 21 2.2 Entornosociocultural 22 2.2 Entornonormativo 23 2.3 Entornotecnológico 25

3. Actividaddelaempresa 29

3.1 Definicióndelosserviciosqueprestarálaempresa 29 3.2 Factoresdeterminantesdeéxitoenelsector 32

4. Procesodeprestacióndelservicio 35

4.1 Determinacióndelprocesodeprestacióndelservicio 35 4.2 Subcontrataciones 38 4.3 Aprovisionamientos/Gestióndestock 39 4.4 Procedimientosycontrolesdecalidad 40 4.5 Nivelesdetecnologíaaplicadosenlosprocesos 41

5. Elmercado 45

5.1 Definicióndelmercado 45 5.2 Lacompetencia 50 5.3 AnálisisDAFO 51

6. Lacomercializacióndelservicio 55

6.1 Presentacióndelaempresaysusservicios 55 6.2 Accionesdepromoción 56 6.3 Determinacióndelpreciodeventaysucomparación conlosdelacompetencia 57 6.4 Accionesdepromoción 59 6.5 Prescriptores 61

7. Lalocalizacióndelaempresa 65

7.1 Asentamientoprevistoycriteriosparasuelección 65 7.2 Terrenos,edificios,instalaciones 66 7.3 Comunicacioneseinfraestructurasdelasentamiento 67

8. Recursoshumanos 71

8.1 Relacióndepuestosdetrabajoquesevanacrear 71 8.2 Organizaciónderecursosymediostécnicosyhumanos 72 8.3 Organigrama.Estructuradedirecciónygestión 73 8.4 Perfildelaspersonasquesecontrataráyseleccióndepersonal 74 8.5 Formasdecontratación 76

9. Planeconómico-financiero 79

9.1 Inversiónyfondodemaniobradelproyecto 79 9.2 Financiacióndelproyecto 82 9.3 Políticadeamortizaciones 83 9.4 Ingresosporáreasdenegocio.Previsióndeventasanuales 85 9.5 Evolucióndeloscostesvariables 87 9.6 Evolucióndeloscostesfijos 88 9.7 Políticadecirculante 90 9.8 Cuentasderesultadosprevisionales 91 9.9 Balancesdesituaciónprevisionales 93 9.10 Previsionesdetesorería 96 9.11 Puntodeequilibrio 97 9.12 Ratiosdelproyecto 98 9.13 Flujodecaja 99 9.14 Rentabilidaddelproyecto 100

10.Aspectosformalesdelproyecto 103

10.1 Formajurídicaelegidaparaelproyecto 103 10.2 Protecciónjurídica 104 10.3 Autorizaciones,permisos,etc. 105 10.4 Medidasdeprevenciónderiesgoslaborales 106

11.Lainnovación 111

11.1 Elementosinnovadores 111

12.Planificacióntemporaldelapuestaenmarcha 115

0.Introducción


INTRODUCCIÓN

7

0.Introducción

BIC GALICIA presenta una colección de Modelos de Plan de Negocio destinada especialmente a

emprendedores y técnicos de apoyo a la creación de empresas. Estos documentos son el resultado

de la utilización de muchos de los recursos que BIC GALICIA ha desarrollado para apoyar la creación

y consolidación de empresas, aplicados de forma práctica sobre una idea empresarial concreta.

La redacción de estos Modelos de Plan de Negocio se configuró a partir de la recreación de un/os

promotor/es y su idea empresarial, con un perfil ficticio, pero inspirado en las características medias

del sector en el que están enmarcados.

Cada modelo desarrolla un proyecto empresarial de forma íntegra, mostrando un análisis de la

viabilidad técnica, comercial, financiera y económica de la futura empresa, con el objetivo final de

presentar un documento completo, que sin sustituir el trabajo específico del emprendedor o de los

técnicos, le facilite información de interés y le sirva como ejemplo y referencia para el desarrollo de

su propio plan de negocio.

A lo largo del texto el lector encontrará notas ajenas al discurrir del mismo, estas notas, claramente

diferenciadas, mencionan los recursos y herramientas de BIC GALICIA empleados en la elaboración

de un apartado genérico o de un epígrafe concreto del proyecto. Su consulta facilitará la adaptación

de los Modelos de Plan de Negocio a la situación particular de cada emprendedor y/o ampliar

información sobre conceptos fundamentales en la creación, puesta en marcha y consolidación de

una empresa.

RelacióndeHerramientasyRecursosempleadospararealizarlosModelosdePlandeNegocio

En la elaboración de esta colección se ha trabajado con varias de las herramientas y recursos que

BIC GALICIA pone a disposición de emprendedores, técnicos y empresarios, para la elaboración del

Plan de Negocio. Indicamos la relación de las mismas, su descripción y la forma de aplicarlas sobre

el proyecto empresarial, con el fin de facilitar que cualquier emprendedor pueda adaptar los Planes

de Negocio a sus propias circunstancias.

Todas las herramientas y recursos están a disposición de los usuarios en el Portal Web de BIC

GALICIA, en la dirección: www.bicgalicia.es

8


INTRODUCCIÓN

• Guías de Oportunidades de Negocio.- Las guías son una colección de trabajos de análisis

cualitativo y estadístico sobre diferentes sectores y actividades económicas en Galicia.

Cómo aplicarlas.- El usuario deberá buscar en el directorio de Guías de Oportunidades de

Negocio aquellas que estén relacionadas directa o indirectamente con su actividad. Una vez

localizadas podrá consultarlas y seleccionar la información que sea de su interés, como el

volumen de mercado en el sector, la competencia, la normativa que regula el sector...para

incorporarla a su plan de negocio. También podrá consultar las fuentes de información que

se detallan en las Guías para profundizar en el estudio y desarrollo de su propio proyecto.

En el presente Modelo de Plan de Negocio se empleó las, siguientes Guías de Oportunidad

de Negocio:

− Guía nº 23.- Academias de enseñanza

− Guía nº 83.- Formación on- line

• Guía para la Elaboración de un Plan de Negocio.- Documento con un contenido específico

sobre los elementos fundamentales que debe recoger el plan de empresa. Su índice con

ligeras modificaciones es la referencia seguida en este Plan.

Cómo aplicarla.- La lectura completa de esta guía antes o durante la realización del plan de

empresa aportará al usuario un conocimiento práctico sobre cómo se estructura y cómo se

elabora un plan de negocio.

• Guía de Recursos.- Documento en el que se recoge información específica sobre los elementos

necesarios en la puesta en marcha y consolidación de un proyecto.

Cómo aplicarla.- esta guía es un documento de consulta directa en la que el usuario encontrará

respuestas dentro del propio texto o el enlace para obtener más información sobre la cuestión

que le interese. Destacamos por su utilidad la relación de organismos y recursos de apoyo a

emprendedores que contiene la guía.

• Procedimientos de Calidad para la mejora de la Gestión de las MicroPymes.- Documentos

en los que se recogen una serie de procedimientos de gestión interna de las pymes, tanto de

tipo general como sectorial.

Cómo aplicarlos.- El usuario podrá consultar en los procedimientos de tipo general o sectorial

aquellos que se ajusten a su proyecto. Una vez seleccionados su lectura será de utilidad no

sólo para la elaboración del plan de negocio, sino como referente para su aplicación práctica

en la futura gestión de la empresa.

• Bic Proyecta y Simula.- Herramienta informática para realizar el plan económico y financiero

del proyecto empresarial para sus primeros cinco años de actividad.

Cómo aplicarlo.- Tras ejecutar el programa lo más recomendable es trabajar con la opción

del asistente activado hasta familiarizarse con la aplicación. Siguiendo las indicaciones e

introduciendo los datos económicos del proyecto (inversión, financiación, ingresos, costes

variables y costes fijos) se obtendrá el informe económico y financiero del mismo. El programa

permite elaborar y guardar un gran número de proyectos.


INTRODUCCIÓN

9

• Memofichas.- Compendio de información sobre aspectos legales, laborales, financieros,

fiscales...etc. relacionados con la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una

empresa.

Cómo aplicarlas.- Las Memofichas facilitan tanto que el usuario encuentre de forma rápida

respuestas a dudas específicas como que se acerque de forma general a un tema vinculado a

los procesos de creación, gestión y consolidación de la empresa. La lectura de los numerosos

ejemplos y el uso de la navegación a través de las fichas relacionadas mediante enlaces,

optimiza los resultados de esta herramienta.

• Tutoriales de la Pyme.- Documentos basados en las Memofichas sobre temas de interés para

la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una empresa. Están concebidos

como complemento de las Memofichas ya que, facilitan el acceso a éstas desde una óptica

diferente, orientada a responder a las necesidades genéricas de información por parte de los

usuarios.

Cómo aplicarlos.- Desplegando el índice de los Tutoriales el usuario podrá conocer los temas

en los que se estructuran y el contenido de los mismos. Tras seleccionar los que sean de su

interés es posible realizar una lectura guiada de las Memofichas sin perder el acceso a los

ejemplos prácticos de las mismas.

• Manuales Prácticos de la Pyme.- Documentos que ofrecen información sobre aspectos

fundamentales en la gestión y consolidación de la empresa desde un enfoque lo más práctico

posible.

Cómo aplicarlos.- El usuario deberá seleccionar y consultar los Manuales que le interesen en

función de la temática de cada uno y de las características de su proyecto.

Recomendamos especialmente, por su interés, la consulta de los ejemplos prácticos que

contienen alguno de los Manuales.

• Manual de autoevaluación de la innovación.- Herramienta informática diseñada para

ayudar a las empresas en la correcta implantación y desarrollo de un sistema de Gestión de

la Innovación.

Cómo aplicarlo.- Tras instalar el programa el usuario deberá seguir las indicaciones del mismo

para obtener un informe personalizado del estado de la innovación en la empresa. Además el

programa incluye informes sectoriales, de benchmarking y módulos específicos.

• Redactor de Memorias.- Herramienta que facilita la correcta presentación formal de un Plan

de Negocio, además de permitir el trabajo conjunto sobre un mismo proyecto por parte de

dos o más personas.

Cómo aplicarlo.- Tras descargar el programa e instalarlo, el usuario podrá optar por configurar

su propio índice de Plan de Empresa o seguir alguno de los ejemplos facilitados por el propio

programa.

10


INTRODUCCIÓN

Formaciónparaemprendedoresyempresarios

BIC GALICIA a través de su Portal en Internet: http://www.bicgalicia.es oferta una amplia

relación de cursos y seminarios presenciales y on-line, orientados a emprendedores, empresarios y

técnicos, en los que se imparten conocimientos necesarios para la creación, gestión y consolidación

de una empresa.

1.ModelodePlandeNegocio:Centrodeformación


DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL

13

2. 1.ModelodePlandeNegocio: Centrodeformación

1.1. Definicióndelascaracterísticasgeneralesdel proyecto

Se expone en este documento el estudio para la puesta en marcha de un centro de formación

en la ciudad de Vigo, que desarrollará su actividad como centro de enseñanza, siguiendo las reglas

establecidas en la normativa autonómica al respecto en la materia.

Pandora será una empresa que prestará servicios tanto en sus instalaciones como en las

instalaciones de sus clientes, cuando éstos sean empresas.

La finalidad de la prestación de estos servicios es mantener a las personas formadas, a través de

diversos cursos que les permitan reciclarse personal y profesionalmente.

El perfil de nuestra empresa, será el de una empresa dedicada a favorecer y mejorar las

competencias profesionales de las personas trabajadoras.

Pandora contará con 8 personas en plantilla, incluidos los emprendedores, y se dirigirá, sobre todo,

a un público de carácter empresarial, si bien contará con clientes particulares con una orientación de

complementariedad con la actividad principal de la empresa.

El factor diferencial de la empresa será su proximidad al mundo empresarial, así como contar

con alternativas de formación: formación presencial y formación e- learning o una combinación de

ambas (blended learning), que permitirá a estas empresas formar a sus empleados. Adicionalmente

contará con formación ocupacional como una alternativa de inserción laboral.

Se situará en un bajo de, aproximadamente, 400 metros cuadrados en la ciudad de Vigo que

los emprendedores alquilarán, al no disponer ninguno de ellos de una propiedad de la que poder

hacer uso.

La cartera de servicios de esta empresa es la siguiente:

- Formación continua.

- Formación ocupacional.

- Apoyo a la formación reglada.

En cuanto a las temáticas formativas, se orientarán hacia materias relacionadas con la gestión

empresarial y las TIC aplicadas al diseño gráfico.

Para la prestación de estos servicios es fundamental el buen hacer del personal, es decir, tanto

la profesionalidad como el trato humano que éstos dispensen a los clientes, ya que los mismos se

convertirán en los mejores “vendedores” del buen saber hacer de la empresa.

14



Ángeles Gómez y Alejandro Estévez están detrás de esta iniciativa. La primera cuenta con una

amplia experiencia en gerencia así como en docencia en diferentes academias de la provincia; el

segundo es pedagogo y toda su carrera profesional se desarrolló en ese ámbito.

Con el proyecto pretenden dar un salto cualitativo y cuantitativo tanto en su vida laboral como

personal, poniendo en práctica tanto los conocimientos adquiridos en los diversos cursos a los que

ha asistido como a través de la experiencia.



15

1.2. Presentacióndelosemprendedores

Los emprendedores del proyecto son Ángeles Gómez y Alejandro Estévez1.

Ángeles Gómez cuenta con experiencia en el sector, ya que lleva impartiendo formación más de

7 años, así como en gerencia, ya que durante cinco años fue gerente de una filial de un conocido

grupo empresarial.

Alejandro Estévez cuenta con 7 años de experiencia como pedagogo en diferentes centros de

la provincia.

El perfil de los emprendedores es de carácter técnico y cualificado:

- Ángeles es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales, tiene un Máster en

Administración y Dirección de empresas, que renovó cursando el Executive MBA. De mismo

modo cursó el CAP, que la acredita como profesora formada.

- Alejandro es licenciado en pedagogía; además, para completar su formación realizó un Máster

en psicosociología.

En previsión del inicio de su aventura empresarial, asistieron en los últimos meses a un curso

sobre gestión empresarial impartido por Bic Galicia.

Los emprendedores aportan conjuntamente experiencias, aficiones, formación y aptitudes

adecuadas para garantizar en la medida de lo posible el éxito de su iniciativa. Entiende que este

éxito exige una alta dedicación, por lo que ésta será su única actividad profesional.

1 Nota de los autores: los currículos de los promotores deberán adjuntarse como un anexo al Plan de negocio, ampliando y detallando la información que se indica es este epígrafe.

16



1.3. Datosbásicosdelproyecto

Cuadro1.-Característicasbásicasdelaempresa

Definición de la empresa Centro de enseñanza

Clasificación Nacional de Actividades Económicas

80.4 Formación permanente y otras actividades de enseñanza

Forma jurídica Sociedad Limitada

Localización Vigo

Instalaciones 400 metros cuadrados divididos de la siguiente forma:

- Zona de aulas.

- Zona de espacios comunes.

- Zona de oficinas

Personal y estructura organizativa La empresa, en un primer momento, estará formada por 8 personas, incluidos los emprendedores

Cartera de servicios Los servicios que ofrecerá la empresa son cursos de:

- Formación continua.

- Formación ocupacional.

- Apoyo a la formación reglada.

Impartidos en cualquiera de las 3 modalidades siguientes: presencial, on- line y blended- learning.

Clientes Los clientes se estructurarán en:

- Responsable de formación.

- Sindicato/ Asociación.

- Trabajador.

- Estudiante.

- Búsqueda de empleo.

- Otros.

Herramientas de promoción Anuncios en prensa.

Anuncios en radio.

Página Web.

Dípticos.

Folletos.

Material promocional.

Contacto directo con los clientes



17

Cuadro2.-Resumendelosdatoseconómicosyfinancieros

Concepto Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Inversión total 128.700,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Fondo de maniobra 91.300,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Recursos propios 130.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Recursos ajenos 90.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Previsión de ventas 443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28

Beneficio después de impuestos

9.454,40 54.678,52 58.850,44 69.221,69 81.793,39

Tesorería acumulada 93.585,97 164.863,74 226.086,41 298.373,42 379.480,96

2. Entornoenelqueserealizarálaactividaddelaempresa


ENTORNO EN EL CUAL SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE

LA EMPRESA

21

2.Entornoenelqueserealizará laactividaddelaempresa

2.1. Entornoeconómico

La coyuntura económica se esta viendo seriamente afectada por el deterioro que están

experimentando los mercados financieros internacionales desde mediados de septiembre y que han

supuesto un endurecimiento de las condiciones de financiación.

En España la situación económica muestra unos indicadores en recesión, con cifras de crecimiento

que se han reducido progresivamente durante todo el 2008 y que, comparativamente con el año

2007, son muy negativas:

− Tasa de crecimiento del PIB del tercer trimestre del 2008: 2,4%.

− Tasa de crecimiento del consumo de las familias del primer trimestre: 2,7%.

− Tasa de desempleo: 11,3%.

− Inflación en el momento de elaborar este plan de negocio: 4,5%.

Galicia reproduce a escala autonómica esta situación, como refleja el Instituto Gallego de

Estadística, con un desempleo del 8,5% sobre la población activa y una tasa de crecimiento del PIB

del 1,8%.

Esta situación está derivando en diversas tensiones en el mercado de trabajo, al tiempo que

aumentan las dificultades para localizar determinados perfiles profesionales en las empresas. Estas

tensiones, sólo en parte, pueden ser sofocadas por la afluencia de la inmigración, que sin duda está

teniendo un peso importante, especialmente en diversos sectores, como la agricultura, construcción

y determinados servicios como la hostelería.

En lo que respecta al sector servicios, como en toda economía avanzada, el personal tiene un

peso específico en todas las actividades.

Por otra parte, el concepto de formación como una herramienta necesaria en la capacitación

profesional y en la actualización de los mismos, hace que los esfuerzos en inversión en formación

sean cada vez mayores.

22



LA EMPRESA

2.2. Entornosociocultural

En este apartado es necesario considerar dos aspectos clave en la parte de cambios en la aptitud

social hacia la formación:

− Perfil del empleado:

La inestabilidad del mercado laboral, la tendencia a que el valor no está tanto en disponer de un

“buen trabajo para toda la vida” sino en que lo realmente importante es “ser empleable”; es decir,

disponer de las aptitudes y actitudes necesarias para ser un valor atractivo en el mercado laboral y

la reducción de los períodos de permanencia en las empresas, bien por decisión del empleador bien

por decisión del propio empleado, hacen que la movilidad laboral sea cada vez mayor.

Esta inestabilidad hace que el empleado busque la formación como un valor más a la hora de

fomentar la estabilidad.

− Perfil del responsable de RR.HH. o formación:

Necesidad de contar con personal capacitado para la realización de estas funciones en la empresa

y, sobre todo, para fomentar valores como la polivalencia en la propia empresa. Además los cambios

tecnológicos en las organizaciones obligan a fomentar de un modo claro este aspecto.

Además el crecimiento de la esta figura en las estructuras organizativas de multitud de empresas,

hace que la formación juegue un papel importante para la mayoría de las empresas, así como para

la definición de un perfil de carrera en la organización.

Este cambio implica nuevos elementos y objetivos en el proceso de formación que están muy

vinculados con la formación continua.

Del mismo modo, las nuevas formas de organización del trabajo en las empresas, trabajo en red,

teletrabajo, etc. hacen que las necesidades formativas sean cada vez mayores.

En el ámbito del mercado de particulares, el peso de la formación universitaria está creciendo en

los últimos años de un modo exponencial.

En Galicia, pese ha haberse superado ya la incorporación de las últimas generaciones del baby

- boom, la cifra total de alumnos matriculados en las universidades supera los 75.500 alumnos, con

lo que el nivel de ayuda para este colectivo puede ser igualmente importante.


ENTORNO EN EL CUAL SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD

DE LA EMPRESA

23

2.3. Entornonormativo

El papel de la formación ha sido una de las principales políticas de empleo por parte de los últimos

gobiernos. Obviamente no se escapa el papel que tienen los interlocutores sociales, especialmente

asociaciones empresariales y sindicatos.

En los últimos años se ha gestado un cambio, dejando el paso el FORCEM a la Fundación

Tripartita para el Empleo. Se prescinde con ello de las entidades intermedias, dando la posibilidad a

las pymes de satisfacer automáticamente sus necesidades formativas. Al mismo tiempo, se articula un

mecanismo para compensar las cuotas a la Seguridad Social con el coste de las acciones formativas

que orienten las empresas a sus trabajadores.

Por otra parte, en toda la formación que se orienta hacia la inserción laboral, el peso de la

Consellería de Traballo es importante. Aquí se definen una serie de titulaciones homologadas y es

necesario atender a una serie de especificaciones para poder acreditar aulas y disponer de formadores

cualificados (que necesariamente deben haber superado un curso de “formador de formadores”).

A continuación enunciamos la legislación estatal aplicable en la materia:

1. Subsistema de formación profesional para el empleo:

− Real Decreto 395/2007, de 23 de Marzo de 2007, por el que se regula el subsistema de

formación profesional para el empleo.

2. Acciones de formación en la empresa:

− Orden TAS/2307/2007, de 27 de julio, por la que se desarrolla parcialmente el Real

Decreto 395/2007, de 23 de marzo, por el que se regula el subsistema de formación

profesional.

− Resolución de 14 de agosto de 2007, de la Dirección General del Servicio Público de

Empleo Estatal, por la que se determinan los colectivos y Áreas prioritarias, así como las

cuantías cofinanciadas por el Fondo Social Europeo, en las acciones de formación de

demanda correspondientes al ejercicio 2007.

− Resolución de 22 de noviembre de 2007, del Servicio Público de Empleo Estatal, por la

que se publica el cuestionario de evaluación de calidad.

3. Financiación: la financiación para formación continua se regula en la ley de presupuestos de

cada año. Concretamente, para el año 2008:

− Ley 51/2007, de 26 de diciembre, de Presupuestos Generales del Estado para el año

2008. Disposición adicional vigésimo sexta. Financiación de la formación profesional para

el empleo.

4. Subsistema de formación profesional continua:

− Corrección de error del Real Decreto 1046/2003, de 1 de agosto, por el que se regula el

subsistema de formación profesional continua.

24



LA EMPRESA

− Orden TAS/500/2004, de 13 de febrero, por la que se regula la financiación de las

acciones de formación continua en las empresas, incluidos los permisos individuales de

formación, en desarrollo del Real Decreto 1046/2003, de 1 de agosto, por el que se

regula el Subsistema de Formación Profesional Continua.

− Orden TAS/2866/2004, de 9 de agosto, por la que se modifica la Orden TAS/500/2004,

de 13 de febrero, por la que se regula la financiación de las acciones de formación continua

en las empresas, incluidos los permisos individuales de formación.

− Orden TAS/397/2006, de 8 de febrero, por la que se modifica la Orden TAS/500/2004, de

13 de febrero, por la que se regula la financiación de las acciones de formación continua

en las empresas, incluidos los permisos individuales de formación, en desarrollo del Real

Decreto 1046/2003, de 1 de agosto, por el que se regula el Subsistema de Formación

Profesional Continua.

La cofinanciación de las acciones de formación continua se determinará anualmente por

Resolución del Servicio Público de Empleo Estatal.

La normativa autonómica aplicable es la siguiente:

− Orden de 3 de diciembre de 2007, por la que se establece la convocatoria pública para

la programación de cursos del Plan nacional de formación e inserción profesional para la

Comunidad Autónoma de Galicia correspondiente al ejercicio 2008 (DOG nº 237 de 10 de

diciembre de 2007).

− Orden de 9 de junio de 2008, por la que se hace pública la ampliación del importe existente

para la concesión de ayudas destinadas a la programación de cursos del Plan nacional

de formación e inserción profesional en la Comunidad Autónoma de Galicia para 2008,

convocadas por la Orden de 3 de diciembre de 2007.

− Orden de 12 de marzo de 2008 por la que se establecen las bases reguladoras y se procede

a la convocatoria pública de subvenciones para la programación de acciones formativas,

dirigidas a personas trabajadoras ocupadas, cofinanciadas por el Fondo Social Europeo para

el ejercicio de 2008.

− Orden de 6 de noviembre de 2008 por la que se aprueba la convocatoria para la concesión de

subvenciones públicas destinadas a la realización de acciones de apoyo y acompañamiento a

la formación, de ámbito autonómico, correspondientes al ejercicio del año 2008, en aplicación

de la Orden TIN/2805/2008, de 26 de septiembre, por la que se desarrolla el Real decreto

395/2007, de 23 de marzo, por el que se regula el subsistema de formación profesional

para el empleo, en materia de acciones de apoyo y acompañamiento a la formación y se

establecen las bases reguladoras para la concesión de subvenciones públicas destinadas a su

financiación.


ENTORNO EN EL CUAL SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD

DE LA EMPRESA

25

2.4. Entornotecnológico

Los cambios tecnológicos tienen una incidencia importante a la hora de considerar el peso que

puede tener en la temática de e- learning. En este ámbito los cambios son más importantes, y pueden

hacer que los materiales realizados tengan una vida muy corta por obsolescencia tecnológica.

Desde el punto de vista del mercado del e-learning, se suelen indicar tres grandes elementos de

visualización de la empresa:

− Tecnología, donde estarían elementos como la programación informática de cursos, el

desarrollo o personalización de plataformas de teleformación e incluso algún hardware si

éste fuese necesario.

− Contenidos, vinculados a la actividad formativa tradicional y bajo los que se desarrollarán las

temáticas del propio curso.

− Servicios, con actividades como la tutorización de los cursos, consultoría, elementos de

comunicaciones o soporte para la Web, etc.

En cuanto a la tecnología, si bien hace algunos años disponer de una plataforma de teleformación

era un producto caro, que requería de una fuerte inversión en grandes plataformas de teleformación

como Saba, Learning Space, etc., en los últimos años se ha tenido acceso a herramientas de código

abierto, sin un coste explicito y sobre las cuales se pueden realizar las mismas cuestiones pero sin

pagar licencias.

A continuación se indican algunas herramientas, muy extendidas y con una comunidad de usuarios

importante, lo que permite disponer de los módulos necesarios en buena medida ya desarrollados:

− Moodle

− ILIAS

− Atutor

− Claroline

Al mismo tiempo, los factores de aislamiento de la sala, lumínica, acústica, térmica,… serán

fundamentales para obtener un máximo aprovechamiento de la misma y poder realizar sesiones

intensas de formación.

3.Laactividaddelaempresa


ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

29

3.Laactividaddelaempresa

3.1. Definicióndelosserviciosquerealizarálaempresa

Los servios ofertados por la academia son de formación. La clasificación de la formación viene

determinada por las distintas modalidades de impartición:

− Formación presencial.

− Formación on- line.

− Formación blended- learning; que será una combinación de las dos alternativas anteriores.

A esto habrá que añadir otro tipo de ingresos que se obtendrán gracias a la actividad residual de

cesión de instalaciones, venta de productos desarrollados, etc.

Dado la tipología de clientes a los que vamos a llegar, que requieren una oferta formativa

específica, y la modalidad de impartición de la formación, nos encontraremos con dos aspectos a

definir previamente:

− Tipología de actividad formativa: apoyo a la formación reglada, formación para la inserción

profesional y formación continua para trabajadores.

− Tipología de impartición: presencial, on- line y blended learning.

La utilización de la formación on-line o del blended learning tiene un objetivo claro: dar apoyo

a la formación continua para trabajadores en activo. Aunque, podríamos disponer un objetivo

adicional, especialmente desde el punto de vista de ampliación de mercado, ya que permite trabajar

en un medio sin limitaciones geográficas.

A continuación definimos los tipos de cursos que impartiremos:

− Formación continua: se trata de formación de corte horizontal, en la que se podrá aumentar

el número de participantes. Se impartirá formación en las siguientes áreas:

1. Ofimática y Prevención de Riesgos Laborales, principalmente.

2. Resto de formación continua, que incluirá, entre otras, las siguientes temáticas:

• CAD.

• Calidad: políticas de calidad, sistemas de gestión de calidad en la empresa, normativa,

certificaciones,…

• Medioambiente: políticas de gestión medioambiental en la empresa, buenas prácticas,

normativa, certificaciones,…

• Marketing: técnicas de venta, fidelización de clientes, gestión de ventas, gestión de la

red comercial,…

30



• Finanzas: nuevo Plan General Contable, finanzas para no financieros,…

• Imposición: IVA, IRPF e Impuesto de Sociedades.

• Gestión de personas: liderazgo, gestión de conflictos, negociación,…

3. On- line y blended learning.

− Formación ocupacional: entre los cursos impartidos destacan los siguientes:

1. Técnico auxiliar en diseño gráfico.

2. Infografista de prensa.

− Apoyo a la formación reglada: entre los cursos impartidos destacan los siguientes:

1. Diseño gráfico.

2. Álgebra.

3. Cálculo.

En este apartado también determinaremos la capacidad máxima de prestación de servicios, en

función de los recursos disponibles en la empresa en cada momento, tanto de infraestructuras, como

materiales y humanos.

Lo fundamental en cuanto a limitación de la capacidad será el peso de las infraestructuras.

Considerando que por las dimensiones de la empresa se contará con 3 aulas de formación, la

limitación estará en el número de horas disponible para la impartición de formación.

Los cursos en formato e- learning tienen unas dificultades mayores que los cursos presenciales.

En estos cursos debemos tener en cuenta que:

− Son necesarias, al menos, 27 horas de trabajo por hora del curso (se estima que tanto el

efecto experiencia como el trabajar con una propuesta estética similar para la mayoría de

cursos pueden hacer que esta tasa sea posible, mientras que solamente media jornada de una

persona será necesaria para las labores de establecimiento de conexiones, mantenimiento de

la plataforma y labores de asistencia a usuarios)

− para realizar una estimación media asignamos unas 20 horas en formato e- learning.

La capacidad máxima del primer año se detalla en la siguiente tabla:

Cuadro3.-Determinacióndelacapacidadmáximadelaempresa

Año1

Producto/ servicio Horas máximo año (horas) Capacidad máx. productos

Formación presencial 3 Aulas (2.000 horas año)

6.000 horas

Formación on- line (1,5 personas)

2.700 horas 5 cursos



31

Cuadro4.-Participaciónenventasdecadaunadelaslíneas

Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Apoyo a la formación reglada 3,65% 3,47% 3,36% 3,24% 3,15%

Formación ocupacional 16,35% 14,13% 13,07% 12,08% 11,15%

Formación continua (ofimática y prevención de riesgos)

18,03% 18,70% 19,03% 19,35% 19,64%

Resto formación continua 23,44% 24,31% 24,74% 25,16% 25,53%

Formación continua on- line y blended learning

35,15% 36,46% 37,10% 37,67% 38,23%

Otros 3,38% 2,92% 2,70% 2,50% 2,30%

32



3.2. Factoresdeterminantesdeéxitoenelsector

Se detallan en la siguiente tabla los factores clave de éxito (FCE) y el peso del mismo en el

contexto del proyecto. Se ha tratado además, de hacer una estimación de la posición que el proyecto

que nos ocupa detentará en relación con la competencia directa.

Cuadro5.-Factoresdeéxito

FactordeÉxitoPosicióndel

FCEPosiciónde

proyectoMejorcompetidor

Capital relacional (entidades y empresas con las que se puede realizar cambios en la oferta).

6 5 Centros de formación

Oferta de servicios para la empresa (financiación, e-learning, etc.)


Rotación de actividades formativas y amplia gama de actividades


Personal cualificado 3 2 Academias

Instalaciones 2 4 Academias

Marca 1 6 Centros de formación

4.Elprocesodeprestacióndelservicio


EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

35

4.Elprocesodeprestacióndel servicio

4.1. Determinacióndelprocesodeprestacióndelservicio

El proceso nace por medio de la identificación de necesidades formativas. Este proceso puede

ocurrir de varias maneras:

- Opción individual: el propio alumno identifica estas necesidades formativas y decide

matricularse en determinadas acciones para tratar de solventarlas.

- Opción organizacional: son las empresas quienes definen las necesidades formativas que

tiene su personal y quienes se encargan de buscar alternativas para solventarlas.

- Opción sectorial: son las entidades intermedias (sindicatos, asociaciones empresariales,

etc.) quienes identifican una serie de necesidades formativas. Suelen hacer una oferta

menos específica ya que, en general, son acciones que deben abarcar un número mayor de

alumnos.

En base a esto se definen una serie de acciones formativas. Para ello se cuenta como input

fundamental con estas necesidades, pero también debe contarse con los recursos con los que cuenta

la empresa. En este caso se apunta como fundamental: las personas/ colaboradores con los que se

podría impartir buena parte de estas acciones, los conocimientos existentes en la organización y en

estas personas, los contenidos ya desarrollados y la tecnología o la existencia de ciertos módulos en

formato e- learning.

Aunque la empresa deba transmitir la imagen de que buena parte del desarrollo es una propuesta

ad-hoc para el cliente (fundamentalmente cuanto se trata de empresa o agrupación de empresas)

lo fundamental será contar con recursos que puedan facilitar esta labor.

Si el cliente, empresa o agrupación, acepta la propuesta, o si se cuenta con evidencias de que el

curso se pueda llenar en el caso de clientes particulares, se programa la acción. Para ello habrá que

definir objetivos, metodología, requisitos para los participantes, programa, carga horaria, modalidad

de impartición y lugar para realizarlo. Obviamente no todas las actividades formativas tienen porque

desarrollarse en las instalaciones de la empresa, sino que en algún caso pueden desarrollarse en

instalaciones del propio cliente. Además será necesario identificar con qué tipo de subvención puede

financiarse cada actividad.

La siguiente fase será la impartición de la acción formativa. En esta fase, que es la clave y la

realmente visible para el alumnado, el profesor tendrá un papel determinante en el desarrollo de las

actividades formativas.

1.- Necesidades formativas

2.- Diseño de la acción formativa

3.- Programación

4.- Impartición del curso

5.- Evaluación

6.-Justificación; si procede

36



Finalizado el curso se procederá a un proceso de evaluación del mismo, donde el profesor y los

propios alumnos identificarán los apartados más y menos valiosos del curso. Se realizará un ejercicio

de evaluación y definición de mejoras para una futura impartición del mismo curso.

Dado que buena parte de las acciones formativas se desarrollarán con algún tipo de ayuda, será

determinante el realizar o ayudar al cliente en las actividades de justificación. En el caso de que la

entidad no sea la encargada de realizar esta justificación, ayudar en este proceso puede ser una

herramienta de fidelización importante (para el responsable de formación de un sindicato o de una

organización empresarial, el contar con ayuda y con los documentos claramente definidos, puede

ser un aspecto determinante a la hora de volver a contar con la empresa para futuras ediciones).

Se describe a continuación el flujo del proceso de prestación del servicio.

1. Planificación de las acciones formativas a

diseñar

2. Diseño de la acción formativa

Ok?

Planificación anual de acciones formativas

Diseño de la acción formativa

3. Revisión de la acción formativa diseñada

Registro de actividades de formación

Ok?

4. Control de la formación

FIN

Si

Si

No

No



37

Cuadro6.-Flujogramadelprocesodeprestacióndelservicio

Na elaboración deste apartado do plan de negocio, traballouse co procedemento de calidade Deseño e programación de actividades formativas.

[Máis información na epígrafe 0. Introdución: modelos de plan de negocio]

38



4.2. Subcontrataciones

Se subcontratarán las siguientes actividades:

- Asesoramiento fiscal y laboral (coste mensual: 150 €)

- Servicio de prevención de riesgos laborales (coste anual: 1.000 €)

- Sistema de vigilancia (coste anual: 100 €)

- Formadores para el desarrollo de las acciones. Es frecuente en el desarrollo de la actividad

formativa en formación continua, ya que se puede contar con personal con experiencia sobre

algún aspecto esencial en cada actividad. En este caso el coste de externalización será por

hora de sesión impartida, con un coste que rondará los 50 €/ hora para las especialidades de

prevención de riesgos y ofimática y de 60 €/ hora para el resto de especialidades.

- Formadores para la tutorización de las actividades. Se trata de personas con menores

necesidades en materia de comunicación, pero con una mayor precisión en su respuesta, y

por tanto, un perfil más técnico y con la necesidad de contar con un buen conocimiento de

la materia. En este caso, se considera que deberá haber un coste variable para la formación

blended learning de un 30% (que servirá para pagar las sesiones presenciales y las tutorías).

- Desarrollo de cursos en formato e- learning: el desarrollo de un curso en formato e- learning

es muy elevado. En nuestro caso se ha identificado un ratio de 27 horas de desarrollo por

1 hora de curso. Obviamente este peso obliga a las empresas a rentabilizar este modelo de

desarrollo, y tratar de rentabilizar esta inversión; esto solo es posible consiguiendo un elevado

número de alumnos que se puedan matricular en el mismo. Por tanto, el tratar de contar con

un mercado donde se puedan “intercambiar” los cursos será un aspecto determinante para

contar con una oferta adecuada. Estos intercambios pueden retribuirse a través de varios

conceptos:

• Pago por la licencia de uso del curso.

• Pago por el desarrollo del curso.

• Intercambio de cursos.

• Pago por número de alumnos matriculados.



39

4.3. Aprovisionamientosygestióndestocks

La gran ventaja de este tipo de empresas es que no tienen grandes necesidades en materia de

aprovisionamientos.

Realmente lo que se ofrecen son conocimientos y la capacidad de transmitirlos en una experiencia

de aprendizaje.

Por tanto, el único elemento que podríamos considerar como aprovisionamiento es el consumo

de material fungible (folios, bolígrafos, carpetas, etc.) que, obviamente, tendrán un coste mayor a

medida que aumenta la actividad de la empresa.

40



4.4. Procedimientosycontrolesdecalidad

En el caso del Centro, el procedimiento será doble ya que debe atenderse al cliente y al consumidor

final del servicio, ya que no siempre tienen que coincidir.

Entendemos por cliente, aquella persona que toma la decisión de contar con la empresa para el

desarrollo de estas actividades formativas. Sería tradicionalmente el responsable de formación en

la empresa. Para este cliente lo básico será contar con una oferta formativa amplia, con ayudas en

el proceso de financiación del producto, ayudas en la consecución de las subvenciones, y en que el

consumidor del servicio esté medianamente satisfecho.

En cuanto al consumidor se entiende que será el alumno del curso, que espera que el tiempo

invertido en la formación no sólo sea una herramienta de capacitación, sino que los materiales

formativos sean adecuados y tener una experiencia agradable con el formador del curso.

Dada la importancia de la satisfacción final del cliente en un sector como el de la formación,

donde los principales prescriptores son los propios clientes, Pandora seguirá el procedimiento

establecido para conocer y gestionar esta satisfacción.

El proceso englobará todas las actividades asociadas a la obtención de la información sobre la

satisfacción/ insatisfacción de los clientes, así como la utilización de la citada información, para

poder conocer la capacidad de nuestra organización para satisfacer las expectativas y requisitos de

los mismos.

En la parte de formación e-learning, la idea será contar con un mecanismo de pruebas de

funcionamiento de la plataforma con diversos entornos (distintas versiones de navegadores, de

equipos, de conexión a Internet, etc.) para garantizar el acceso del alumno al material formativo.

Por otra parte existirá un sistema de revisión de los cursos tanto por parte de programadores

como por parte de tutores, para garantizar que el curso se encuentra completo y con arreglo al

guión previamente definido para el mismo.

Además de cumplir con la exigencia legal de poner hojas de reclamación a disposición de los

clientes, se estimulará la participación de los clientes en la cumplimentación de formularios de

encuesta de calidad de servicios.

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el Procedimiento de Calidad para la Mejora de la Gestión de las Micropymes: Gestión de la Satisfacción del Cliente.

[Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]



41

4.5. Nivelesdetecnologíaaplicadosenlosprocesos

Se contará con la dotación de equipamientos necesaria para que el alumnado se pueda encontrar

en un escenario cómodo y el formador pueda apoyar su formación con diversos materiales multimedia

(presentaciones, videos, audio, etc.).

No obstante, el último gran avance tecnológico en la formación es precisamente el contar con

la posibilidad de formarse sin el apoyo presencial del formador (formación on- line). Esto supone

notables ventajas pero, sin duda, también un aspecto diferente en la dinámica de una entidad

relacionada con la formación.

Será determinante separar la gestión de contenidos - actividad tradicional en la formación - de la

vertiente tecnológica, ya sea en la propia gestión de contenidos formativos presenciales, ya sea en

la plataforma de teleformación. Además, también hay que tener en cuenta la adaptación de dicho

conocimiento al nuevo medio.

5.Elmercado


EL MERCADO

45

5.Elmercado

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de mercado.

[Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]

5.1. Definicióndelmercado

5.1.1. Característicasytamañodelmercado

Dado que la mayor parte de nuestro mercado lo constituirán los trabajadores podemos afirmar

que las previsiones de crecimiento en este sector no son reducidas. Tal y como se puede ver en la

siguiente tabla (distribución de los ocupados en Galicia) las cifras son muy importantes y el mercado

es amplio.

Cuadro7.-DistribucióndelosocupadosenGalicia

TRABAJADORESENGENERAL

Mujer HombreNo consta

sexoNº afiliados

Galicia% Galicia

No consta 54 70 0 124 0,01%

16- 19 3.947 9.989 0 13.936 1,65%

20- 24 29.268 39.403 0 68.671 8,13%

25- 29 58.450 65.575 0 124.025 14,68%

30- 34 59.825 71.333 0 131.158 15,53%

35- 39 51.561 66.153 0 117.714 13,94%

40- 44 46.397 59.818 0 106.215 12,58%

45- 49 42.753 55.511 X X X

50- 54 34.209 45.126 0 79.335 9,39%

55- 59 26.262 34.996 0 61.258 7,25%

60- 64 18.627 22.282 0 40.909 4,84%

>= 65 1.363 1.676 0 3.039 0,36%

Nº afiliados en Galicia 372.716 471.932 X X

% en Galicia 44,13% 55,87% X 100%

46


EL MERCADO

Considerando el tamaño de mercado aportado para la formación continua (según datos de la

propia Fundación Tripartita), se trata de un mercado en crecimiento.

Cuadro8.-Algunosdatosdelmercado

Cursosterminados

2004 2005 2006

Galicia 1.526 1.510 1.587

A Coruña 532 493 482

Lugo 318 309 305

Ourense 286 308 244

Pontevedra 390 400 556

Alumnosparticipantes

2004 2005 2006

Galicia 15.750 16.294 17.758

A Coruña 5.607 5.586 5.247

Lugo 3.170 3.340 3.160

Ourense 2.629 3.116 2.526

Pontevedra 4.344 4.252 6.825

Alumnosformados

2004 2005 2006

Galicia 15.238 15.706 17.132

A Coruña 5.421 5.399 5.027

Lugo 3.046 3.181 2.991

Ourense 2.555 2.991 2.404

Pontevedra 4.216 4.135 6.710

Previsiblemente el crecimiento será mayor en el mercado de la formación continua, donde el

peso de los agentes sociales es mayor. Posiblemente el hecho de que la formación ocupacional se

considere como política de lucha contra el desempleo puede hacerla más anticíclica.

No obstante se puede comprobar como dichas actividades tienen una tendencia creciente en los

últimos años.

Además, la presión por parte de algunos agentes sociales implicados (representantes empresariales

y sindicatos) en el crecimiento de estas partidas hace que, en buena medida, el peso de las mismas

siga creciendo.


EL MERCADO

47

Los cambios que se producen en el mercado de trabajo (movilidad de los trabajadores entre

empresas, aumento de la tasa de actividad, del peso de la mano de obra extranjera en nuestras

empresas,…) son elementos que constituyen un aumento en las necesidades formativas.

Por otra parte, el actual sistema ayudas para la recuperación de la inversión en formación continua

hace que las bases de cotización de los trabajadores que no se consuman pierdan su capacidad de

financiar la formación, lo que constituye un claro ejemplo de fomento de este tipo de demandas.

5.1.2 CaracterísticasdelosclientesA la hora de establecer la tipología de los “clientes” de nuestro centro, deberemos tener en

cuenta dos aspectos:

− demandantes de formación o situación laboral en la que se encuentren.

− criterio geográfico

Al establecer las características de los mismos tenemos que tener en cuenta la diferenciación de

la que hablamos anteriormente, cliente y consumidor final.

Teniendo como base la definición de cliente establecida anteriormente, nos encontramos con el

siguiente público objetivo para la empresa:

− Responsable de formación (o de recursos humanos) en la empresa:

Se tratará de empresas que cuenten con una determinada capacidad y que gestionen un plan

de formación.

Obviamente las empresas más grandes podrán ser interesantes, si bien en muchos casos ya

tienen proveedores a los que suelen ser fieles.

− Asociación sectorial o sindicato de trabajadores:

Se trata de entes que se encargan de gestionar planes de formación y, a menudo, se encuentran

con que necesitan de una oferta formativa existente y que pueden tener un peso importante en la

facturación de nuestra empresa.

El principal problema que tienen es que se trata de formación que se concentra en las épocas

de mayor dificultad (mayor concentración de profesionales). En este caso el responsable tiene un

comportamiento parecido al responsable de formación, pero con un peso mayor en la parte de

ayuda en la justificación de las acciones, ya que esta actividad, al aumentar en su tamaño, tiene un

peso mayor.

− Empresas de la competencia, con las que se llegará a distintos acuerdos: venta de cursos de

formación, cesión de instalaciones, etc.

Teniendo como base la definición dada de consumidor final, distinguimos:

48


EL MERCADO

− Trabajador:

El objetivo es llegar al mismo. Muchas veces es necesario disponer de acciones formativas ya

programadas y de las que la empresa igual no tiene conocimiento.

Se trata por tanto de una persona que busca fundamentalmente capacitarse para mejorar su

empleabilidad. Generalmente es un público joven y con una trayectoria profesional relativamente

corta.

− Estudiante:

El público es otro y, fundamentalmente, busca lograr el apoyo necesario para lograr el aprobado

en el curso que está cursando. Se trata de un perfil complicado ya que raramente se fideliza: busca

un apoyo puntual en la academia.

En todo caso, puede ser un público interesante ya que puede suponer un refuerzo de la percepción

de calidad de la academia, al margen de que puede ser una actividad para desestacionalizar a la

empresa.

− Búsqueda de empleo:

Se trata de un perfil que busca una cualificación con el objetivo de alcanzar una inserción

laboral.

Será, por tanto, fundamental definir un perfil que facilite su inserción profesional.

Dado que habitualmente pueden realizarse labores de selección de alumnos, será necesario

trabajar sobre esta fase para contar con un perfil laboralmente interesante.

Por otra parte, el contar con empresas de referencia puede ser una labor que facilite el objetivo

de este alumno y, por tanto, la demanda de este tipo de cursos.

En cuanto al criterio geográfico, la empresa podrá contar con clientes de su entorno laboral más

próximo y con clientes de un área más amplia.

Obviamente no son frecuentes desplazamientos muy largos en el proceso formativo, pero sí que

podría incluirse el desplazamiento de municipios próximos o de otros municipios considerando la

ventaja que podría tener la oferta formativa.

Cuadro9.-Estructuradelosclientesytendencia

Cliente %Ventas Tendencia(=,+,-)

Responsable de formación 35% +

Sindicato/ Asociación 20% +

Trabajador 3% =

Estudiante 8% -

Búsqueda de empleo 29% +

Otros clientes 5% =


EL MERCADO

49

Cuadro10.-Estructuraydestinodelasventas

DestinodelasVentas %Ventas Tendencia(=,+,-)

Vigo 90% =

Alrededores 10% +

50


EL MERCADO

5.2. Lacompetencia

5.2.1 Identificacióndelasempresascompetidoras

Al hablar de competencia, y debido a que no existe un censo de todas las academias, haremos

referencia a los distintos centros de formación ocupacional homologados.

En la actualidad existen cerca de 800 centros de formación homologados (fuente SABI).

Sin embargo, si al hablar de competencia acudimos al censo de centros colaboradores en

la formación ocupacional FIP, de la Consellería de Traballo para el año 2007, la cifra aumenta

considerablemente:

− Centros de formación: cerca de 1.000

− Especialidades formativas: cerca de 500

Debemos destacar que no todos los centros operan desde la misma situación; algunos lo hacen

como agentes sociales, otros como centros de dinamización local, incluso algunas administraciones

o entes vinculados trabajan en este ámbito.

5.2.2 Diferenciasrespectoalosproductosy/oserviciosdelacompetencia

La diferenciación se centra, sobre todo, en la formación para estudiantes y en la formación

ocupacional. En la formación continua se plantea una formación más generalista, para no restringir

al público existente.

Este elemento será determinante ya que el factor de la formación on- line será un elemento

determinante para diferenciar la oferta; aunque, obviamente, no se trata de un modelo diferente

al de la competencia.

Otro aspecto diferenciador será el precio, ya que ésta será la estrategia de lanzamiento seguida

por la empresa, tal y como se indica en el siguiente apartado.

5.2.3 Productossustitutivos

Uno de los principales substitutivos es la propia autoformación.

En un entorno donde la teleformación es clave, muchos alumnos optan por definir un modelo

de autoformación. Este es un modelo que se da en temáticas muy específicas donde la formación

es tan exclusiva que se hace necesario incorporar algún desplazamiento geográfico para asistir al

curso o donde el propio alumno, a través de fuentes bibliográficas o vínculos en Internet, puede

definir su contenido formativo.


EL MERCADO

51

5.3. AnálisisDAFO

Se detallan las Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades del proyecto:

Cuadro10.-DAFO

Amenazas Oportunidades

Mercado limitado en colectivos de formación a estudiantes o demandantes de empleo.

Escasa valoración por parte de las empresas de la formación.

Intrusismo de particulares impartiendo formación de apoyo.

Mercado limitado en colectivos de formación a estudiantes o demandantes de empleo.

Escasa valoración por parte de las empresas de la formación.

Intrusismo de particulares impartiendo formación de apoyo.

Puntosfuertes Puntosdébiles

Homologación de las instalaciones para impartir formación ocupacional.

Especialización en la oferta de formación a empresas

Complementariedad de la cartera de servicios, con productos compatibles y que ofrecen ciertas sinergias.

Posibilidad de adaptar la formación a las necesidades de la empresa.

Oferta de la formación on- line como un elemento de interés para determinadas empresas.

Escasa especialización en oferta formativa de apoyo a la formación reglada y en la formación ocupacional.

Dificultad para disponer de un colectivo de profesionales que puedan ayudar en labores formativas.

6.Lacomercializacióndelservicio


LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO

55

6.Lacomercializacióndelservicio

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de marketing.

[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio].

6.1. Presentacióndelaempresaysusservicios

Se ha elegido el nombre de “Pandora” principalmente por su sonoridad.

La creatividad de los emprendedores junto con la de los profesionales de la imprenta que editará

las tarjetas de visita ha evitado la contratación de una empresa especializada en el diseño de la

imagen corporativa. Se ha buscado el contrapunto a la imagen tradicional que puede sugerir el

nombre, mostrando un diseño atrevido y rompedor; es otro reflejo de la filosofía de la empresa:

conjugar equilibradamente lo tradicional y lo vanguardista2.

Sabemos que los colectivos a los que nos dirigimos son muy exigentes a la hora de recibir esta

clase de servicios, por lo que será de vital importancia contar con docentes adecuados, formados

y preparados para satisfacer las demandas solicitadas y las expectativas creadas en y por los

alumnos.

Como ya comentamos, en nuestros servicios será de vital importancia la satisfacción de las

necesidades y expectativas de los clientes, ya que de ella no sólo dependerá la primera adquisición

de servicios, sino también la posterior comunicación boca a boca, tanto si el servicio les ha resultado

satisfactorio como si no.

1 Nota de los autores: el diseño y la imagen del establecimiento, la forma de presentar sus productos, la decoración…etc. presentan una amplísima gama de posibilidades. En este epígrafe ofrecemos unas propuestas básicas, que no sustituyen al desarrollo específico que deberá tener este apartado en el proyecto de cada emprendedor.

56



6.2. Accionesdepromoción

La venta de los servicios de formación es directa. En pocos casos se puede hablar de una

intermediación. Lo fundamental es contar con una buena red de contactos en el mundo de la

formación para empresas y, especialmente, el contar con un capital relacional importante.

Si bien no existirá una figura de gestor comercial como tal, esta será una tarea fundamental del

propio gerente de la academia, ya que entre sus tareas deberá primar este tipo de cuestiones.

Por tanto, será el propio gerente el encargado de dar a conocer su empresa a través de las visitas

comerciales, que deberán estructurarse teniendo en cuenta tanto el potencial cliente al que se dirija

como el tipo de formación que vaya a vender en cada momento, ya que las necesidades de los

clientes no son iguales. Cobrará especial importancia la gestión y preparación de las mismas.

Únicamente en el caso de los materiales de teleformación nos podemos encontrar con algún

elemento de intermediación necesario para su venta.



57

6.3. Determinacióndelpreciodeventaysucomparación conlosdelacompetencia

Si bien existe una total libertad a la hora de establecer los precios en la formación, la presencia

de las subvenciones puede ser un elemento clave, ya que puede limitar los mismos.

El precio de la formación suele establecerse en base a un precio/ hora/ alumno matriculado, por

lo que en nuestro caso tendremos situaciones diferentes:

− Formación continua; donde la horquilla de precios puede suponer alguna variación.

− Formación ocupacional; donde los presupuestos son cerrados, más bajos y que deben

aprovecharse al máximo. La ventaja es que los cursos que se desarrollan son de muchas

horas; lo que permite una facturación mayor por curso desarrollado.

− Formación de apoyo a la formación reglada. En este caso, ya que existe una importante

diferenciación y especialización, la tarifa aportada deberá ser alta.

En la siguiente tabla se observa el rango de precios que barajará la empresa por tipo de

formación.

Cuadro12.-Preciodeventa

Servicio Preciomedio

Formación continua: ofimática 6 €/hora/alumno o 100 €/hora

Formación continua: prevención de riesgos 6 €/hora/alumno o 100 €/hora

Resto de formación continua 8 € /hora/alumno o 130 €/hora

Formación continua: blended-learning 6,5 €/ hora/alumno

Formación ocupacional 4,5 €/hora/alumno

Formación de apoyo a cursos reglados 9 €/hora/alumno

Tradicionalmente las subvenciones para personal en formación permiten contar con un coste

hora de entre 9 y 11 €/hora/alumno en la formación presencial. Este coste incluiría todos los

aspectos (coordinación del curso, publicidad, material formativo, material fungible, instalaciones y

profesorado).

Los precios están por debajo del precio hora habitual ofrecido por la competencia; esto se debe

a la estrategia de lanzamiento seguida por la empresa.

Como se puede observar en la tabla anterior, existen dos tipos de tarifas. Por una parte tanto

en la formación ofimática como en la de prevención de riesgos laborales, dada la importante oferta

existente en el mercado como la competencia existente, las tarifas que aplican son menores. No deja

de ser curioso ya que al menos en la formación ofimática el coste debería ser mayor.

Como se puede observar, los precios se ofrecen en €/hora/alumno o en coste/hora. No es que se

ofrezcan ambas tarifas, pero es necesario contar con ambos ya que los clientes suelen ser diferentes

(coste/ hora es la tarifa habitual para entidades que gestionan planes de formación, mientras que

58



el coste hora/ alumno sería para empresas a las que se les lleva un plan formativo completo). Los

datos equivalen a disponer de unos 16-17 alumnos por curso; precios que sólo se mantendrían con

un mínimo de 13 alumnos por curso.

En el caso de la formación blended learning, con dos o tres sesiones presenciales y el desarrollo

del curso on-line, la idea sería cobrar 6,5 €/hora/ lumno.

En el caso de la formación ocupacional la idea sería tratar de aprovechar al máximo el importe

de la subvención. Para ello se tratará adecuarla a 4,5 €/hora/alumno. Aquí, por norma, los cursos

se realizan con 15 alumnos, alumnos que es interesante mantener durante la duración del mismo ya

que una tasa de abandono importante afectará a la financiación del curso.

En el caso de formación de apoyo, el precio se cobrará en base a las horas requeridas de la misma

por alumno.



59

6.4. Accionesdepromoción

A continuación definiremos la estrategia de comunicación y publicidad seguida, definiendo las

pautas de actuación, con el objetivo de situarse de forma ventajosa ante la competencia.

Las acciones de comunicación desarrolladas deberán orientarse hacia los colectivos a los que nos

dirigimos:

− Acciones de comunicación para responsables de recursos humanos y formación: podrían

estructurarse como pequeños desayunos de trabajo o charlas informativas sobre temas de

interés: motivación, selección, reclutamiento, planes de carrera,… Se ofrecerían gratuitamente

con el objetivo de que la academia tuviese un reconocido prestigio en estos temas.

− Acciones de comunicación para desempleados: centrándose en las oficinas de empleo y

centros de formación (institutos, centros de formación profesional, universidades, etc.).

− Acciones de comunicación para estudiantes: centradas en abordar acciones de comunicación

en los carteles de las escuelas y facultades. No obstante, en esta actividad lo fundamental

consiste en lograr una elevada tasa de aprobado en los alumnos que siguen esta actividad.

Esta comunicación se realizará a través de los siguientes soportes:

− Radio:

La radio es un medio que ofrece una amplia cobertura y que cuenta con oyentes de todas las

edades, bien estructurados y segmentados tanto por emisoras como por programas.

A lo largo del primer año se emitirán 30 anuncios, en dos cadenas distintas; siendo el coste

unitario de emisión de 18,3 €.

− Prensa:

Los anuncios en diarios se publicarán durante los primeros meses de funcionamiento de la

academia.

Sólo se realizarán 3 publicaciones, siendo el coste unitario de las mismas de 1.150 €.

− Papelería de la academia:

Se utilizará en todos los elementos, al tiempo que se puede utilizar como material fungible

(libretas para notas, bolígrafos, etc.) e incorporarse en los sobres, etc.

− Soporte Web:

Por las características de la academia se desarrollará internamente, por el equipo de programadores,

si bien será necesario contar con la cooperación de un diseñador que se encargue de realizar la

propuesta gráfica.

La ventaja de este soporte es que es muy flexible a cualquier cambio en la información, de tal

forma que será un sistema ideal para publicar las acciones formativas. Será un medio en el que,

además de mostrar las instalaciones, se mostrará un acceso a la plataforma de teleformación. Por

tanto, en este soporte existirá una doble vertiente: promocionar el centro de formación y proporcionar

información actualizada.

60



− Folleto del centro de formación:

Tratará de fomentar el espacio de comunicación de la Web. El objetivo de este folleto es tratar

de que la academia se vea como un centro de formación con un posicionamiento elevado, de tal

forma que se tratará de trabajar desde el punto de vista de las instalaciones y de la capacidad de

las mismas para albergar formación empresarial.

Se hará con el objetivo de fomentar el posicionamiento de la empresa y con la idea de trabajar

sobre un soporte que pueda mantenerse vivo durante un determinado período.

− Material promocional (dípticos,…):

La misión de los dípticos será la de dar a conocer tanto los servicios de la empresa como su

filosofía.

Se repartirían en las asociaciones y empresas. El coste sería de 0,9 €, imprimiéndose el primer

año 2.000, con un coste de 1.800 €.

Se establecerá, también, un coste de visitas a clientes de 900 €/mes, que incluirá los gastos

necesarios de desplazamientos e invitaciones a clientes.

A continuación mostramos un cuadro con los importes destinados a cada una de las

actividades.

Cuadro13.-Presupuestodepublicidad

MEDIO CANTIDAD PRECIO TOTAL

Prensa3 anuncios: módulos <15 (45x33)

1.150 € 3.450,00 €

Radio (2 radios) 30 Spot 10“ 18,3 € 549,00 €

Página WebSoporte para el diseño de la web

750 € 750,00 €

Diseño e impresión de dípticos 2.000 unidades 0,9 € 1.800,00 €

Diseño e impresión de folletos 1.000 unidades / 2,4 € 2.400€ 2.400,00 €

Material promocional (libretas, bolígrafos, etc.).

Pack: 1 libreta + 1 bolígrafo + 1 usb (1.000 unidades.)

7,4 € 7.400,00 €

Presupuesto 16.349,00 €

Contacto directo y diario con clientes

12 mes 900 € /mes 10.800,00 €

Presupuesto de mantenimiento 10.800,00 €

En cualquier caso, y fundamentalmente a responsables de formación de las empresas, podrá

incluirse el regalo fuera del período programado de formación, de unas determinadas licencias

en formato de formación en “Blended learning”, que pueden tener un coste de ejecución más

reducido y sobre todo tiene un más fácil reparto.



61

6.5. Prescriptores

El propio cliente/ consumidor será el mejor prescriptor de la empresa, contando su experiencia.

Se trata, por tanto, de una transmisión “boca a boca”, por lo que será crucial el buen hacer de

nuestros empleados

Del mismo modo se tratará de que los principales agentes en la gestión de formación (los

responsables de formación) sean, también, prescriptores de la formación desarrollada por Pandora,

ya que suelen ser un referente a los que se dirigen los interesados en recibir formación.

Igualmente la venta de instalaciones será un elemento que permitirá difundir las instalaciones de

la empresa y, por tanto, fomentar el desarrollo de la empresa.

7.Lalocalizacióndelaempresa


LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

65

7.Lalocalizacióndelaempresa

7.1. Asentamientoprevistoycriteriosparasuelección

La empresa se localizará en una céntrica calle de la ciudad de Vigo. Se ha escogido esta localización

debido a la amplitud del local que se necesita.

Sin embargo, este no fue el único criterio para su elección, ya que además se valoraron los

siguientes factores:

- La proximidad con el mercado objetivo.

- Coste de transporte.

- Oferta de mano de obra cualificada.

- Existencia de buenas vías de comunicación.

- Nivel de equipamiento de la zona.

- Previsión de futuras ampliaciones.

Debido a que los emprendedores no contaban con una propiedad en la ciudad, el local será

alquilado.

El local está situado en la planta baja de un edificio, ya que debido a la amplitud requerida (400

m2), consideramos que esta era la mejor ubicación.

Los requisitos para obtener la homologación de especialidades y la condición de Centro

Colaborador de formación ocupacional de la Xunta de Galicia, serán los siguientes:

- Los establecidos en los reales decretos que regulan los certificados de profesionalidad de cada

ocupación. En el caso de que no exista, serán los previstos en los programas formativos de los

cursos validados por el Consello Xeral de Formación Profesional. En su defecto, se seguirán

los criterios técnicos establecidos por los servicios competentes.

- Las condiciones higiénicas, acústicas, de habilidad y de seguridad, exigidos por la legislación

vigente.

- Un aula por especialidad que tendrá como mínimo 30 m2 para grupos de 15 alumnos.

- Cuando la natureza de la especialidad así lo exija, un taller para prácticas.

- Espacio para despachos de dirección, sala de profesores, actividades de coordinación y

secretaría.

- Servicios higiénicos-sanitarios.

- Profesorado experto en la especialidad formativa de que se trate.

- Diponer de un equipo que permita la transmisión de datos informatizados a la Consellería.

66



7.2. Terrenos,edificios,instalaciones

Como comentamos en el apartado anterior, la academia se localizará en la ciudad de Vigo. Se

alquilará un bajo de 400 m2, dividido del siguiente modo:

− Zona de aulas: la academia contará con tres aulas de 70 m2 cada una.

− Zona de espacios comunes: en esta zona se ubicará una sala de reuniones, una zona de

descanso, los baños y una recepción con hall.

− Zona de oficinas: dos oficinas de 25 m2 cada una.

El local necesitará de una reforma para adaptarlo a las necesidades de la academia, reforma que

asciende a 60.000 €, tal y como establece el presupuesto solicitado.

El local constará de 400 m2 divididos tal y como muestra la siguiente tabla:

Cuadro14.-Distribucióndelespacio

Uso Superficie

Zona aulas 210 m2

Zona común 140 m2

Zona de oficinas 50 m2

Total m2 400 m2

En los gastos de mantenimiento se incluyen las operaciones de mantenimiento del aire/ calefacción,

pinturas, averías eléctricas, etc. La idea será mantener estas operaciones de mantenimiento de

forma constante durante los siguientes años.

Cuadro15.-Gastosdemantenimiento

GASTOSDEMANTENIMIENTODELASINSTALACIONES

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Mantenimiento 3.000 € 3.000 € 3.000 € 3.000 € 3.000 €

Las condiciones de alquiler del local son las que siguen:

- Importe: 2.800 € mensuales.

- Duración: 15 años, prorrogables.

- Fianza: como fianza se prevé el pago adelantado de un mes de alquiler.

El importe se actualizará todos los años el 3,00%.



67

7.3. Comunicacioneseinfraestructurasdelasentamiento

En lo relativo a las infraestructuras urbanas con las que cuenta la Academia destacamos la red

de saneamiento, el alcantarillado, las comunicaciones, las traídas de agua y luz, la conexión a redes

ADSL, la recogida de basura y la de recogida selectiva.

Resulta interesante destacar que las instalaciones cuentan con buenos accesos rodados para la

comodidad de los clientes. Aunque en la zona es difícil encontrar aparcamiento en la calle, en las

inmediaciones de la academia existe un parking.

8.Recursoshumanos


RECURSOS HUMANOS

71

8.Recursoshumanos

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas de los grupos de Contratos de Trabajo y Legislación Laboral que contienen información sobre los tipos de contrato y sus características así como de la legislación que regula las relaciones laborales y con el Tutorial de la Pyme: Cómo contratar trabajadores.

8.1. RelacióndepuestosdetrabajoquesevanacrearAcademia; cada uno de ellos determinará la categoría profesional y la retribución de cada uno

de ellos.

La relación de puestos de trabajo deriva directamente de la actividad de la Academia, de los

productos y servicios que ofrece así como de las políticas de la organización.

La empresa se constituye con dos socios trabajadores (responsable de la academia y pedagogo),

a los que se unirán 6 personas más en diferentes áreas con funciones diversas.

Cuadro16.-Relacióndepuestosdetrabajo

Puestodetrabajo Categoríaprofesional Fechadeincorporación

Responsable de la academia Gerente Año 1

Administrativo Administrativo Año 1

Administrativo Administrativo Año 1

Docente Docente Año 1

Docente Docente Año 1

Programador/ técnico de sistemas Programador Año 1

Programados/ técnico de sistemas Programador Año 1

Pedagogo Pedagogo Año 1

El tipo de contrato de los emprendedores será de autónomo, las 6 personas restantes tendrán un

contrato inicial de 6 meses a tiempo completo para, posteriormente, pasar a indefinidos. A modo de

previsión, en un estudio a cinco años vista, se realizarán las siguientes contrataciones:

− 1 docente más el tercer año.

− 1 programador más el cuarto año.

− 1 docente más el quinto año.

72


RECURSOS HUMANOS

8.2. Organizaciónderecursosymediostécnicosyhumanos

El gerente es la figura principal y el máximo responsable del correcto funcionamiento del centro.

Es el encargado de tomar las decisiones en cuanto a servicios, negociación,… También es su

responsabilidad la realización de los pedidos, la facturación,…

Debemos conseguir que los empleados estén satisfechos y contentos, por lo que trataremos de

incentivarlos para mantener su implicación con Pandora.

Para realizar el plan de carrera debemos tener en cuenta una serie de aspectos:

− Todos los empleados deberán tener la cualificación necesaria para su puesto, consiguiendo

así incrementar el valor para el cliente.

− La formación de cada uno debe adecuarse perfectamente al puesto que desempeñe.

− Se fomentará la flexibilidad en la prestación del servicio, como un aspecto interesante para la

empresa, si bien lógicamente esta flexibilidad tendrá siempre una recompensa (más tiempo

libre, mayor libertad, etc.).

− Se fomentarán las políticas de comunicación con la dirección. Si bien las responsabilidades

de cada persona en la empresa estarán claras, no se llevarán hacia un trato específico, de tal

modo que se fomentará la comunicación con la dirección de la academia.

− Todas las actuaciones estarán presididas por los valores de respeto a las personas y a la

ética.

− Planes de formación: será indispensable acudir a congresos, conferencias, cursos,… Todo ello

permitirá conocer otras actividades formativas, otros modelos de aprendizaje y los cambios

que se puedan ir produciendo en las diversas temáticas a impartir.

La política de personal se adecuará a las necesidades de la academia. Los objetivos del programa

de recursos humanos serán:

− Generar un clima de trabajo agradable, que fomente la cooperación entre los miembros de

la plantilla.

− Implicar al personal de la Academia con la empresa de manera que presten un mejor servicio

y contribuyan al logro de los objetivos de la misma.

− Reducir las cifras de absentismo a mínimos, de manera que éste sólo se deba a fuerza

mayor.

− Dotar al personal de autonomía suficiente para adaptarse a unas circunstancias diferentes

cada día.

GERENTECoordinación académica

Servicios externosAdministración

Formación presencialFormación e-learning

ProfesoresProgramador

Técnico de sistemasPedagogo


RECURSOS HUMANOS

73

8.3. Organigrama.Estructuradedirecciónygestión

Cuadro12.-Organigrama

Los perfiles profesionales de la empresa se dividen claramente en 3:

− En primer lugar, los relacionados con la formación on- line, que serán el programador/ técnico

de sistemas y el pedagogo.

− En segundo lugar, los orientados a la formación presencial. Aquí estarán los profesores. En

este caso será necesario contar con algún perfil orientado a la formación on- line para algunas

sesiones de formación presencial (programadores para algún curso de ofimática o el pedagogo

para algún curso de fomento de habilidades directivas).

− En tercer lugar, toda la alternativa de soporte y coordinación, en la que estarán el gerente y

los administrativos.

Esta representación es un reflejo de la actividad de la empresa; responde a las políticas marcadas y

tendrá como fin servir de herramienta para conseguir los objetivos propuestos.

La estructura organizativa de la empresa también representa el valor de la misma, reforzando

aquellos departamentos que aportan más valor a nuestros servicios.

La empresa va a contar con un asesor externo (asesoría) que le llevará todo el tema laboral (con-

trataciones, seguros sociales y nóminas), fiscal (declaraciones trimestrales y resúmenes anuales

de IVA e IRPF), contabilidad y tramitación de ayudas y subvenciones varias para la empresa (por

constitución, contratación o innovación).

74


RECURSOS HUMANOS

8.4. Perfildelaspersoasquesecontratarányselección depersonal

Será el proceso clave, ya que de él dependerá la futura marcha de Pandora. Se llevará a cabo en

dos fases: la primera será el envío del Currículum Vitae y la segunda será una entrevista personal.

Pandora recibirá los currículums enviados por los candidatos como respuesta a la solicitud

realizada en los diarios. El proceso de selección se subcontratará a una empresa especializada, a la

que se le comunicarán los requisitos que deberán cumplir los candidatos.

Las personas que pasen esta primera fase tendrán una entrevista con un psicólogo, cuya finalidad

será descubrir las actitudes y aptitudes de los candidatos y ver si se adecuan a las exigencias de

Pandora.

Tras esta entrevista inicial, los datos de los candidatos que la superen con éxito serán introducidos

en la base de datos de Pandora. El gerente tendrá la responsabilidad de entrevistarse con ellos,

transmitiéndoles de forma más directa y personalizada la filosofía de la empresa y contestando

todas aquellas preguntas que los candidatos consideren oportunas.

Teniendo en cuenta los puestos descritos, el perfil de las personas que los cubran deberá ser:

− Gerente: persona de entre 35 y 45 años. Además de ser un licenciado, como ya comentamos

anteriormente, tendrá conocimientos avanzados de informática e idiomas, sobre todo inglés.

Las cualidades personales requeridas serán facilidad en las relaciones sociales, carácter abierto,

amabilidad, empatía, capacidad de liderazgo, flexibilidad en la adaptación de diferentes

situaciones y con distintos tipos de personas, responsabilidad, autocontrol, capacidad de

aprendizaje y, finalmente, facilidad de trabajar en grupo.

− Administrativo: personas jóvenes de entre 22- 30 años valorándose especialmente una

titulación superior. También se valorará positivamente la experiencia y, especialmente, el

conocimiento del sector. Las cualidades personales que se tendrán en cuenta son la capacidad

de trabajo en equipo, autocontrol, responsabilidad, autonomía en el trabajo y capacidad de

relacionarse adecuadamente con los clientes.

− Docente: persona joven de entre 30- 40 años, con una titulación superior, Ingeniería.

Las cualidades personales necesarias serán la capacidad de liderazgo, comunicación,

responsabilidad, autocontrol, paciencia y trato personalizado hacia los alumnos.

− Programador/ Técnico de sistemas: el programador será una persona joven con edad

comprendida entre 25- 35 años. Se valorará positivamente la licenciatura en informática.

Es necesario que este puesto se complemente con un técnico de sistemas (capacidad de

programación en php, gestión de un servidor en Internet, conocimientos en plataformas de

teleformación y herramientas de gestión de contenidos) con un perfil de programación en

entorno Web (programación en Flash, conocimientos de diseño gráfico, etc.). Las características

personales requeridas para estos puestos serán la capacidad para el trabajo en equipo,

responsabilidad, autonomía profesional y, en algún caso, la capacidad de comunicación para

poder dirigir una sesión formativa.


RECURSOS HUMANOS

75

− Pedagogo: persona joven de entre 30- 35 años con experiencia. Las cualidades personales

que se tendrán en cuenta son la capacidad de trabajo en equipo, autocontrol, responsabilidad,

autonomía en el trabajo y capacidad de relacionarse adecuadamente con los clientes.

76


RECURSOS HUMANOS

8.5. Formasdecontratación

Tras el estudio inicial de mercado, en la Academia Pandora se ha decidido mantener una política

de personal fijo, ya que se es consciente de la dificultad existente en la actualidad de encontrar

personas cualificadas y con las aptitudes necesarias.

Si fuera necesario contratar a más personal, con motivo de vacaciones o bajas, se hará de forma

eventual. Se intentará buscar, en el caso de trabajadores eventuales, gente con poca experiencia

para su contratación a modo de prácticas tres meses antes de la sustitución y así poder formarlos

por la persona a la que van a sustituir. Estos contratados en prácticas tendrán la posibilidad de entrar

a formar parte de la empresa cuando se necesite aumentar la plantilla, siempre que su rendimiento

sea el esperado.

Una vez que el personal haya superado los requisitos para formar parte de la Pandora, se les

hará un plan de bienvenida en el que se les transmitirá la filosofía de la empresa, así como toda la

información necesaria sobre la misma y se le explicará en que consisten sus funciones.

Se establecerán turnos de vacaciones en las categorías de administración, profesores y

programadores.

La contratación será a jornada completa, aunque podrá contemplarse la posibilidad de la media

jornada en función de las necesidades de la empresa y del rendimiento esperado de nuestros

trabajadores.

En cuánto a la retribución salarial, el salario base lo percibirán en 12 pagas mensuales; además

se abonarán dos pagas extraordinarias de 30 días de salario base (una en junio y otra en diciembre).

Se podrá pactar con el empleado el prorrateo de las mismas.

Cuadro18.-Formasdecontratación

Categoríaprofesional

Tipodecontrato

Nºdeempleos

Horasaño Costesalarialindividual

Costesalarialbrutoanual

Gerente Autónomo 1 28.000,00 30.865,32

Administrativo 6 meses+ indefinido

2 1.715 15.000,00 39.900,00

Docente 6 meses+ indefinido

2 1.415 20.000,00 53.199,96

Programador/ técnico de sistemas

3 meses+ indefinido 2 1.715 17.000,00 45.219,96

Pedagogo Autónomo 1 18.000,00 20.865,36

Total 8 190.050,72

Todas estas contrataciones se harán con arreglo al Convenio Colectivo de enseñanza y formación

no reglada (RESOLUCIÓN de 14 de junio de 2007, de la Dirección General de Trabajo, por la que

se registra y publica el VI Convenio colectivo de enseñanza y formación no reglada) publicado en

el BOE con fecha Sábado 30 junio 2007.

9.Planeconómico-financiero


PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

79

9.Planeconómico-financiero

Para la elaboración del Plan económico y financiero del Plan de Negocio se trabajó con el programa informático BIC Proyecta y Simula.

Muchos de los términos empleados en el desarrollo del Plan Económico pueden resultar desconocidos para los emprendedores sin formación específica en este campo. Con el fin de solventar esta dificultad y facilitar una explicación de los conceptos básicos –inversión, balance, tesorería, VAN, TIR, Ratio...-recomendamos la lectura del Manual Práctico de la Pyme: Cómo Valorar un Proyecto de Inversión

[Más información sobre estos recursos en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]

9.1. Inversiónyfondodemaniobradelproyecto

La suma del fondo de maniobra más las inversiones que se acometan durante este período,

indicarán las necesidades financieras del proyecto..

80



Cuadro19.-Inversionesprevistas


Gastos de constitución y primer establecimientoGastos de constitución 1.800,00 0,00 0,00 0,00 0,00Gastos de primer establecimiento 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos de ampliación de capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de gastos de constitución 1.800,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Inmovilizaciones inmaterialesGastos de investigación y desarrollo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Concesiones administrativas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Propiedad industrial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Derechos de traspaso 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Aplicaciones informáticas 1.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00Derechos sobre activos leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de inmovilizaciones inmateriales 1.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Inmovilizaciones materialesTerrenos y bienes naturales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Construcciones 60.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00Instalaciones técnicas 24.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00Maquinaria 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Utillaje 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Mobiliario 28.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00Otras instalaciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Equipos para procesos de información 13.400,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Elementos de transporte 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Otro inmovilizado material 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de inmovilizado material 125.400,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de partidas de inversiones 128.700,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Importe de IVA de las inversiones 20.592,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total del importe de inversiones 149.292,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Los gastos de constitución recogidos se corresponden con los propios de la constitución de una

sociedad limitada (notario, registro ...).

Será preciso adquirir licencias de programas básicos de ofimática, estimándose su coste en 1.500 €.



81

Tal y como se indica en el apartado 7.2. de este documento, se realizarán obras de

acondicionamiento en el local por importe de 60.000 €. Los 24.000 € de instalaciones técnicas se

corresponden con la inversión necesaria para dotar al local de calefacción y aire acondicionado

pertinente.

El cálculo del mobiliario se hizo del siguiente modo: 3 aulas, con una capacidad de 30 personas

cada una a razón de 200 € el puesto y 10.000 € de muebles y material de oficina.

En los equipos para procesos de información se incluyen 7 ordenadores, 3 impresoras, 2 servidores

y 1 fotocopiadora.

Cuadro20.-Fondodemaniobra

Fondodemaniobra Importe

IVA inversiones 20.592,00

Gastos fijos iniciales 44.783,29

Gastos variables iniciales 23.811,04

Remanente 2.113,67

Total 91.300,00

Para estimar el fondo de maniobra se consideraron además del Iva de las inversiones iniciales,

una cantidad suficiente para afrontar los costes fijos y variables correspondientes a los dos primeros

meses de actividad, suponiéndose constantes a lo largo del año.

82



9.2. Financiacióndelproyecto

Se mostrarán en el siguiente cuadro las necesidades financieras totales, de acuerdo con lo

expuesto en el apartado anterior, y el financiamiento previsto de las mismas:

Cuadro21.-Financiación

Concepto Importe

Inversiones 128.700,00

Fondo de maniobra 91.300,00

Necesidad financiera total 220.000,00

Recursos propios 130.000,00

Recursos ajenos 90.000,00

% de autofinanciación 59,09%

Para la financiación ajena se negoció un préstamo con el Banco X, bajo las siguientes

condiciones:

− Importe: 90.000 €

− Plazo: 10 años

− Tipo de interés: 6,5% anual

− Comisión de apertura: 3.200 €

En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Fuentes de Financiamiento y con el Tutorial Cómo financiar mi empresa, que contienen información sobre las alternativas públicas y privadas para obtener recursos económicos en la puesta en marcha y en la consolidación del proyecto.



83

9.3. Políticadeamortizaciones

En este apartado se seguirán las indicaciones que la Agencia Estatal de la Administración Tributaria

hace al respecto:

Cuadro22.-Amortizaciones

Doataciónanualamortización %dotación

Gastos de constitución 20,00%

Gastos de 1er establecimiento 20,00%

Inversión en I+ D 20,00%

Propiedad industrial 20,00%

Aplicaciones informáticas (soft) 33,00%

Construcciones 3,00%

Maquinaria 10,00%

Instalaciones 10,00%

Mobiliario 10,00%

Equipos informáticos (hard) 25,00%

Otro inmovilizado 10,00%

Se aumentó el porcentaje de dotación en el caso de los equipos informáticos y de las aplicaciones

software debido al rápido envejecimiento de las mismas.

84



Cuadro23.-Importedelasamortizacionesacumuladas


Gastos de constitución y primer establecimiento

Gastos de constitución 360,00 720,00 1.080,00 1.440,00 1.800,00

Gastos de primer establecimiento

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos de ampliación de capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de gastos de constitución 360,00 720,00 1.080,00 1.440,00 1.800,00

Inmovilizaciones inmateriales

Gastos de investigación y desarrollo

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Concesiones administrativas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Propiedad industrial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Derechos de traspaso 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Aplicaciones informáticas 480,00 960,00 1.440,00 1.500,00 1.500,00

Derechos sobre activos leasing [info]

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de inmovilizaciones inmateriales

480,00 960,00 1.440,00 1.500,00 1.500,00

Inmovilizaciones materiales

Terrenos y bienes naturales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Construcciones 1.800,00 3.600,00 5.400,00 7.200,00 9.000,00

Instalaciones técnicas 2.400,00 4.800,00 7.200,00 9.600,00 12.000,00

Maquinaria 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Utillaje 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Mobiliario 2.800,00 5.600,00 8.400,00 11.200,00 14.000,00

Otras instalaciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Equipos para procesos de información

3.350,00 6.700,00 10.050,00 13.400,00 13.400,00

Elementos de transporte 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Otro inmovilizado material 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de inmovilizado material 10.350,00 20.700,00 31.050,00 41.400,00 48.400,00

Total de las amortizaciones de los activos nuevos

11.190,00 22.380,00 33.570,00 44.340,00 51.700,00

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Formación continua on-line y blended learning

Formación ocupacional

900.000

800.000

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

Apoyo a la formación reglada

Otros

Formación continua (Ofimática y Prevención de riesgos)

Resto formación continua



85

9.4. Ingresosporáreasdenegocio.Previsióndeventas anuales

Para la previsión de los ingresos del primer año se han tenido en cuenta las siguientes

consideraciones:

− Apoyo a la formación reglada: 60 alumnos durante 30 horas a razón de 9 €/hora.

− Formación ocupacional: 1075 horas correspondientes a los cursos a 4,5 €/hora/alumno x 15

alumnos.

− Formación continua (ofimática y prevención de riesgos): 800 horas a 100 €/hora.

− Resto formación continua: 800 horas a 130 €/hora.

− Formación continua on- line y blended learning: 120 horas de duración del curso para un

total de 200 alumnos y 6,5 €/hora/alumno.

− Otros: Venta de cursos e-learning y cesión de instalaciones.

Cuadro24.-Ingresosdelaactividad



16.200,00 19.088,78 21.377,36 23.895,05 27.018,40

Formación ocupacional 72.562,50 77.728,95 83.263,25 89.191,59 95.542,04


80.000,00 102.835,20 121.172,77 142.829,47 168.272,49

Resto formación continua 104.000,00 133.685,76 157.524,60 185.678,31 218.754,23


156.000,00 200.528,64 236.286,91 278.038,09 327.617,84

Otros 15.000,00 16.068,00 17.212,04 18.437,54 19.750,29

Total de ventas 443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28

Cuadro25.-Gráficoconlaevolucióndelosingresos

86



En las previsiones de crecimiento se han tenido en cuenta los siguientes factores:

− Apoyo a la formación reglada: crecimiento de un 10% en el año 2 y de un 5% adicional en

los años siguientes.

− Formación ocupacional: no hay crecimiento. Dado que el coste es subvencionable dependerá

de la subvención en incremento. Tampoco se estiman más costes.

− Formación continua (ofimática y prevención de riesgos): crecimiento de un 20% en el año 2

y de un 10% los restantes años.

− Resto formación continua: crecimiento de un 20% en el año 2 y de un 10% los restantes

años.

− Formación continua on- line y blended learning: crecimiento de un 20% en el año 2 y de un

10% los restantes años.

− Otros: se mantiene estable y se actualiza en base a una inflación del 3,3%.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Otros costes de explotación

Costes de comercialización

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0

Consumo de materiales



87

9.5. Evolucióndeloscostesvariables

Se presentan a continuación los costes variables para los cinco primeros años de vida del

negocio::

Cuadro26.-Costesvariablesasociadosalosingresos



810,00 954,44 1.068,87 1.194,75 1.350,92

Formación ocupacional 7.256,25 7.772,90 8.326,33 8.919,16 9.554,20


36.000,00 46.275,84 54.527,75 64.273,26 75.722,62

Resto formación continua 52.000,00 66.842,88 78.762,30 92.839,15 109.377,12


46.800,00 60.158,59 70.886,07 83.411,43 98.285,35

Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de costes variables 142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21

Los costes variables tienen una incidencia relativamente escasa y que básicamente los

constituyen:

− Material formativo: documentación, libros, material fungible,…

− Gastos de colaboraciones con personal de formación: Profesores para la formación presencial

y también tutores para la formación on- line y blended-learning.

Cuadro27.-Gráficadelaevolucióndeloscostesvariables

88



9.6. Evolucióndeloscostesfijos

La evolución de los costes de personal es básica en una empresa de estas características. Para

realizar este análisis deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

− Necesidades de contratación presentes y futuras

− Incremento del coste salarial

− Productividad necesaria para la actividad

Cuadro28.-Costesfijosdelaactividad


Gastos de personal 190.050,72 203.978,61 249.634,50 296.009,68 353.221,56

Alquileres 36.400,00 35.992,32 38.554,71 41.299,38 44.239,37

Gastos generales 3.000,00 3.120,00 3.244,80 3.374,59 3.509,58

Seguros y tributos 1.300,00 1.352,00 1.406,08 1.462,32 1.520,82

Suministros 10.200,00 10.958,48 11.773,22 12.647,97 13.587,91

Otros 27.749,00 23.183,68 24.213,78 25.292,57 26.422,43

Total de costes fijos 268.699,72 278.585,09 328.827,09 380.086,51 442.501,66

Amortizaciones 11.190,00 11.190,00 11.190,00 10.770,00 7.360,00

Total de costes fijos 279.889,72 289.775,09 340.017,09 390.856,51 449.861,66

Los gastos de personal reflejan la remuneración de los emprendedores y de las personas

contratadas para el correcto desarrollo de la actividad, tal y como se comentó en el punto 8.5.

La partida de alquileres refleja, en el primer año, el importe del pago de la fianza.

Los gastos generales incluyen los gastos de reparación y conservación.

Los seguros y tributos abarcan el pago de seguro de la instalación.

Los suministros incluyen los gastos de agua, luz y teléfono.

Otros es un epígrafe que abarca distintos conceptos:

− Publicidad.

− Servicio de prevención de riesgos laborales.

− Asesoramiento fiscal- laboral.

− Servicio de vigilancia.

− Renting de equipos informáticos.

− Una partida genérica de 1.000 € para hacer frente a posibles contingencias que puedan

surgir.


250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0

Personal Alquileres Gastos generales

Seguros y tributos Suministros Otros



89

Cuadro29.-Gráficadelaevolucióndeloscostesfijos

90



9.7. Políticadecirculante

Respecto a las políticas de circulante el Período Medio de Cobro estará sujeto a los siguientes

condicionantes: el plazo de cobro de los servicios se fijará en función del tamaño y duración del

mismo.

En la mayoría de los casos se cobrará al contado, aunque podría establecerse un Período Medio

de Cobro de 90 días.

En cuanto al Período Medio de Pago (PMP) se ha establecido que el pago sea al contado,

aunque pueden darse casos, según el volumen y lugar de compra, de aplazamientos de 30, 60 y

90 días.



91

9.8. Cuentasderesultadosprevisionales

Cuadro30.-Cuentaderesultados


Ingresos 443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28

Ventas 443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28

Otros ingresos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Trabajos realizados por la empresa

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Subvenciones de explotación

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Costes variables 142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21

Materiales 142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21

Otros costes variables 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Costes de comercialización

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Margen bruto 300.896,25 367.930,69 423.265,62 487.432,30 562.665,07

Costes fijos 268.699,72 278.585,09 328.827,09 380.086,51 442.501,66

Costes fijos de personal 190.050,72 203.978,61 249.634,50 296.009,68 353.221,56

Alquileres 36.400,00 35.992,32 38.554,71 41.299,38 44.239,37

Gastos generales 3.000,00 3.120,00 3.244,80 3.374,59 3.509,58

Seguros y tributos 1.300,00 1.352,00 1.406,08 1.462,32 1.520,82

Suministros 10.200,00 10.958,48 11.773,22 12.647,97 13.587,91

Otros costes fijos 27.749,00 23.183,68 24.213,78 25.292,57 26.422,43

Amortizaciones 11.190,00 11.190,00 11.190,00 10.770,00 7.360,00

Costes fijos y amortizaciones

279.889,72 289.775,09 340.017,09 390.856,51 449.861,66

Resultado bruto 21.006,53 78.155,60 83.248,52 96.575,78 112.803,42

Subvenciones periodificadas

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Ingresos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de ingresos financieros

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos financieros leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos financieros 8.400,67 5.250,90 4.781,27 4.280,20 3.745,56

Total de gastos financieros

8.400,67 5.250,90 4.781,27 4.280,20 3.745,56

Resultado financiero -8.400,67 -5.250,90 -4.781,27 -4.280,20 -3.745,56

Beneficio antes de impuestos [BAIT]

12.605,86 72.904,70 78.467,25 92.295,59 109.057,85

Impuestos sobre beneficios

3.151,47 18.226,17 19.616,81 23.073,90 27.264,46

Beneficio después de impuestos [BDT]

9.454,40 54.678,52 58.850,44 69.221,69 81.793,39


1.000.000

900.000

800.000

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

IngresosCostes fijos

Costes variablesBeneficio neto

92



Cuadro31.-Gráficadelacuentaderesultados



93

9.9. Balancesdesituaciónprevisionales

Cuadro32.-Balanceprovisional:activo


Gastos de establecimiento 1.440,00 1.080,00 720,00 360,00 0,00

Inmovilizados inmateriales

1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00

(Amortización acumulada i.I.)

480,00 960,00 1.440,00 1.500,00 1.500,00

Inmovilizaciones materiales

125.400,00 125.400,00 125.400,00 125.400,00 125.400,00

(Amortización acumulada i.M.)

10.350,00 20.700,00 31.050,00 41.400,00 48.400,00

Inmovilizaciones financieras

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Fianzas constituidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de inmovilizado 117.510,00 106.320,00 95.130,00 84.360,00 77.000,00

Existencias 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Deudores 15.469,31 18.122,48 20.848,99 24.027,79 27.746,59

Tesorería 93.585,97 164.863,75 226.086,41 298.373,40 379.480,94

Total de circulante 109.055,28 182.986,23 246.935,40 322.401,19 407.227,53

Total de activo 226.565,28 289.306,23 342.065,40 406.761,19 484.227,53


Inmovilizado neto Circulante Tesorería

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

0

94



Cuadro33.-Balanceprevisional:pasivo


Capital 130.000,00 130.000,00 130.000,00 130.000,00 130.000,00

Reservas y pérdidas 0,00 9.454,40 64.132,92 122.983,36 192.205,05

Resultado del ejercicio 9.454,40 54.678,52 58.850,44 69.221,69 81.793,39

Total recursos propios 139.454,40 194.132,92 252.983,36 322.205,05 403.998,44

Subvenciones en capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Deuda a largo plazo 83.959,42 76.947,14 69.465,23 61.482,24 52.964,62

Acreedores por leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Fianzas recibidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Deuda 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de exigible a largo plazo

83.959,42 76.947,14 69.465,23 61.482,24 52.964,62

Acreedores comerciales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Otras deudas no comerciales

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

H.P. por impuesto sobre beneficios

3.151,46 18.226,17 19.616,81 23.073,90 27.264,47

H.P. por IVA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Otras deudas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de exigible a corto plazo

3.151,46 18.226,17 19.616,81 23.073,90 27.264,47

Total de pasivo 226.565,28 289.306,23 342.065,40 406.761,19 484.227,53

Cuadro34.-Gráficadelaevolucióndelactivo


Recursos propios Exigible Tesorería

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0



95

Cuadro35.-Gráficadelaevolucióndelpasivo

96



9.10. Previsionesdetesorería

Cuadro36.-Tesorería


Cobros por ventas 443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28

Subvenciones a la explotación 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de cobros operativos 443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28

Pagos totales por materiales 142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21

Pagos totales por otros costes de explotación

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Pagos totales por costes de comercialización

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Pagos por costes fijos 268.699,72 278.585,09 328.827,09 380.086,51 442.501,66

Inversión en caja operativa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de pagos operativos 411.565,97 460.589,74 542.398,41 630.724,26 736.791,87

Cash flow operativo 32.196,53 89.345,59 94.438,52 107.345,79 120.163,41

Inversiones 128.700,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Amortizaciones de deuda 6.040,58 7.012,28 7.481,91 7.982,98 8.517,62

Dividendos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Impuestos sobre beneficios 0,00 3.151,47 18.226,17 19.616,81 23.073,90

Iva soportado 53.922,44 38.805,22 44.439,34 50.990,72 58.635,65

Pagos por iva 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Fianzas constituidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Devoluciones de fianzas recibidas

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos financieros leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Intereses de deuda 8.400,67 5.250,90 4.781,27 4.280,20 3.745,56

Pagos extraoperativos 197.063,69 54.219,87 74.928,69 82.870,71 93.972,73

Capital 130.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Subvención de capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Emisión de deuda 90.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Iva repercutido 2.400,00 2.570,88 2.753,93 2.950,01 3.160,05

Devoluciones de iva 36.053,13 33.581,17 38.958,91 44.861,92 51.756,81

Fianzas recibidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Devoluciones de fianzas constituidas

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Ingresos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Ingresos extraoperativos 258.453,13 36.152,05 41.712,84 47.811,93 54.916,86

Cash flow extraoperativo 61.389,44 -18.067,82 -33.215,85 -35.058,78 -39.055,87

Déficit / superávit 93.585,97 71.277,77 61.222,67 72.287,01 81.107,54

Déficit / superávit acumulado 93.585,97 164.863,74 226.086,41 298.373,42 379.480,96


900.000

800.000

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

Ingresos de explotación

Costes totalesCostes fijos



97

9.11. PuntodeEquilibrio

Cuadro37.-Cálculodelpuntodeequilibrio


Ingresos de explotación

443.762,50 549.935,33 636.836,93 738.070,05 856.955,28

Costes variables 142.866,25 182.004,65 213.571,32 250.637,75 294.290,21

Margen 300.896,25 367.930,69 423.265,62 487.432,30 562.665,07

Costes fijos 279.889,72 289.775,09 340.017,09 390.856,51 449.861,66

Costes totales 422.755,97 471.779,74 553.588,41 641.494,27 744.151,87

Resultado bruto 21.006,53 78.155,60 83.248,52 96.575,78 112.803,42

Equilibrio en % 93,02% 78,76% 80,33% 80,19% 79,95%

Equilibrio en € 412.782,02 433.118,43 511.582,88 591.834,98 685.152,40

Cuadro38.-Gráficadelaevolucióndelpuntodeequilibrio

Año 1 Año 2 Anño 3 Año 4 Año 5

30 %

25 %

20 %

15 %

10 %

5 %

0 %

Rentabilidad comercial

Rentabilidad económica

Rentabilidad financiera

98



9.12. RatiosdelProyecto

Cuadro39.-Ratios

Cálculo Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Rentabilidad económica

BAIT/AT 9,27 % 27,01 % 24,34 % 23,74% 23,30 %

Rentabilidad comercial

BAIT/Ingresos 4,73 % 14,21 % 13,07 % 13,08 % 13,16 %

Rotación sobre activos

Ingresos/A 195,87 190,09 186,17 181,45 176,97

-Rotación activos fijos

Ingresos/AF 210,22 202,79 198,26 192,84 187,97

-Rotación activo circulante

Ingresos/AC 2.868,66 3.034,55 3.054,52 3.071,74 3.088,51

-Rotación stocks Ingresos/STOCKS N D N D N D N D N D

-Rotación deudores Ingresos/CLIENTES N D N D N D N D N D

Punto de equilibrio CF/(MARGEN) 92,02 % 78,76 % 80,33 % 80,19 % 79,95 %

Apalancamiento operativo

(BAIT+CF)/BAIT 1.432,39 470,77 508,44 504,71 498,80

Rentabilidad financiera

BDT/RP 6,78 % 28,17 % 23,26 % 21,48 % 20,25 %

Apalancamiento financiero

(RR. AA/ AT) 38,45 % 32,90 % 26,04 % 20,79 % 16,57 %

Gráfico40.-Rentabilidades



99

9.13. Flujodecaja

Gráfico41.-Flujodecaja


Resultados después de impuestos

9.454,40 54.678,52 58.850,44 69.221,69 81.793,39

+ Amortizaciaciones 11.190,00 11.190,00 11.190,00 10.770,00 7.360,00

- Variaciones del fondo de maniobra

15.469,00 2.653,00 2.727,00 3.179,00 3.719,00

+ Incrementos en impuestos pendientes

3.151,47 15.074,71 1.390,64 3.457,08 4.190,57

+ Gastos financieros tras impuestos

6.300,50 3.938,17 3.585,96 3.210,15 2.809,17

- Adquisiciones de activo fijo

128.700,00 0,00 0,00 0,00 0,00

+ Valor terminal 0,00 0,00 0,00 0,00 865.176,08

Flujo neto de caja del proyecto

-114.072,63 82.228,40 72.290,04 83.479,92 957.610,21

Resultados después de impuestos

9.454,40 54.678,52 58.850,44 69.221,69 81.793,39

+ Amortizaciaciones 11.190,00 11.190,00 11.190,00 10.770,00 7.360,00

- Variaciones del fondo de maniobra

15.469,00 2.653,00 2.727,00 3.179,00 3.719,00

+ Incrementos en impuestos pendientes

3.151,47 15.074,71 1.390,64 3.457,08 4.190,57

- Devolución neta de deuda

-83.959,42 7.012,28 7.481,91 7.982,98 8.517,62

+/- Ingreso de subvenciones

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

- Adquisiciones de activo fijo

128.700,00 0,00 0,00 0,00 0,00

+ Valor terminal 0,00 0,00 0,00 0,00 784.947,50

Flujo neto de caja del capital

-36.413,71 71.277,95 61.222,17 72.286,79 866.054,84

100



9.14. Rentabilidaddelproyecto

Cuadro42.-Resultados

Coste de capital medio ponderado 9,06 %

VAN del proyecto 699.790,84

TIR del proyecto 109,81 %

Plazo de recuperación del proyecto 3º año

TIR del accionista 230,59 %

10.Losaspectosformalesdelproyecto


LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO

103

10.Losaspectosformalesdel proyecto

10.1. Eleccióndelaformajurídica

Los emprendedores optaron por constituir una Sociedad Limitada para el desarrollo de la actividad.

A la hora de la elección se tuvieron en cuenta los siguientes factores:

- El capital social necesario exigido por Ley es de 3.006 €.

- Posibilidad de controlar el acceso a la condición de socio.

- Posibilidad de vincular la condición de socio al cumplimiento de prestaciones accesorias.

- Simplificación de requisitos formales para modificaciones estatutarias.

- Aportaciones no dinerarias: no es perceptivo el informe del experto independiente sobre la

valoración de los bienes aportados.

En definitiva, permiten un mayor control de la condición de socio, confiriéndoles un mayor carácter

personalista que implica la no necesidad de muchas de las de garantías que las S.A. establecen para

salvaguardar los derechos de los accionistas.

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Formas Jurídicas y el Tutorial Cómo Crear mi empresa relacionando puesta en marcha de una empresa, que contienen información sobre los diferentes tipos de formas jurídicas, sus características y las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas.

[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio].

104



10.2. Protecciónjurídica

Se suscribirá una póliza de seguro para cubrir los posibles daños en las instalaciones junto con un

seguro de responsabilidad civil, que nos cubra ante posibles daños a clientes o terceros. El coste de

la prima anual asciende a 1.300 euros, según presupuesto solicitado a una compañía de seguros.



105

10.3. Autorizacionesypermisos

La puesta en marcha del proyecto tan sólo supondrá la solicitud de las correspondientes licencias

de carácter municipal:

- Licencia de obras

- Licencia de apertura

Para obtener la licencia de apertura, el centro deberá disponer de todas las autorizaciones

precisas para el desarrollo de la actividad que se corresponden con los servicios autonómicos de

Medio Ambiente, Sanidad e Industria.

Del mismo modo y para el inicio de su actividad laboral deberá formalizar el alta en el Registro

Industrial, para que figure dicho establecimiento como tal. Se realizará en la Consellería de Hacienda

y Comercio; más concretamente en la Dirección Xeral de Industria.

106



10.4. Medidasdeprevenciónderiesgoslaborales

Las instalaciones y edificios contarán con las medidas de seguridad e higiene contempladas en

el proyecto, referidas principalmente a:

- Sistema contra incendios

- Instalaciones eléctricas

- Evacuación del edificio

- Calefacción y aire acondicionado

Por su parte, el personal recibirá la formación necesaria en seguridad y salud, y la empresa

respetará en todo momento las restantes disposiciones en materia de prevención de riesgos.

La normativa genérica a aplicar es la siguiente:

- Prevención de Riesgos Laborales. Ley 31/1995, de 8 de Noviembre y su modificación por

la Ley 54/2003 de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de

Riesgos Laborales. BOE nº 298 de 13 de diciembre.

- Real Decreto 39/1997 por el que se establece el Reglamento de los Servicios de Prevención

y Orden de 27 de junio de 1997 donde se desarrolla.

- Real Decreto 485/97, de 14 de abril, en el que se indican las disposiciones mínimas en

materia de señalización para la seguridad y salud en el trabajo.

- Real Decreto 486/97 sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de

trabajo.

- Real Decreto 488/97, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en el

trabajo que incluye pantallas de visualización.

- Real Decreto 773/97 sobre equipos de protección individual y demás disposiciones legales

que afecten a la actividad.

- Además serán de aplicación las siguientes normas específicas:

- Decreto 2413/1973 del 20 de septiembre, por el que se aprueba el Reglamento electrónico

de baja tensión.

- Real decreto 2177/1996 del 4 de octubre, por el que se aprueba la Norma Básica de Edificación

“NBE – CPI/96: Condiciones de Protección contra Incendios de los Edificios”.

- Real Decreto 1316/1989 del 27 de octubre, sobre la protección de los trabajadores frente a

los riesgos derivados de la exposición al ruido durante el trabajo.

Siguiendo la normativa comentada anteriormente, Pandora cumplirá los siguientes aspectos

básicos de la prevención de riesgos laborales:

− Evaluación de riesgos y planificación de la actividad preventiva

− Formar e informar a los trabajadores, en las medidas de prevención de seguridad y salud

− Realizar la idónea vigilancia de la salud de los trabajadores

− Elaborar un plan de emergencia



107

En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Obligaciones del Empresario, que contienen información sobre la prevención de riesgos laborales.

11.Lainnovación


LA INNOVACIÓN

111

11.Lainnovación

Para ampliar la información sobre este apartado del Plan de Negocio, se pueden consultar las Memofichas del grupo Funcionamiento de la Empresa, que contienen información sobre la gestión de la innovación y de los programas y organismo de apoyo a la I+D.

Otra fuente de información sobre la Innovación es el Manual Práctico de la Pyme: Innovación Empresarial. Este manual incluye una relación de técnicas y herramientas orientadas a facilitar la gestión de la innovación.

Para facilitar el proceso de implantación y evaluación de la innovación se puede utilizar el programa informático Manual de Autoevaluación de la Innovación.

[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]

11.1. Elementosinnovadores

La diferenciación debe buscarse mediante la adecuada combinación de tecnologías, diseño y

montaje.

Para conseguirlo, resulta fundamental estar en contacto con las novedades, alternativas de

proveedores, etc.

Es cierto que la formación on- line no es una novedad, pero si que puede considerarse como un

valor que se puede incluir como mecanismo para determinados colectivos.

Así la capacidad para poner a disposición de los alumnos el material formativo, la capacidad

de contar con la presencia de otros alumnos en la plataforma de teleformación e intercambiar

impresiones, etc. puede ser un elemento fundamental.

Al tiempo es necesario encontrarse al tanto de todas las novedades (integración con TV digital

interactiva, con aplicaciones de movilidad para la formación, etc.) ya que son aspectos determinantes

para la correcta prestación de este tipo de servicios.

12.Planificacióntemporaldelapuestaenmarcha


PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA

115

12.Planificacióntemporaldela puestaenmarcha

La lista de trámites a realizar comprende los siguientes:

− Declaración previa al inicio de la actividad

− Solicitud de la certificación negativa del nombre

− Solicitud de la autorización correspondiente ante la Consellería competente

− Constitución de la sociedad

− Solicitud de préstamo a largo plazo y de otros medios financieros

− Solicitud de licencia de obras

− Acondicionamiento del local

− Licencia de apertura

− Adquisición de equipamientos

− Inicio de la campaña promocional de lanzamiento

− Trámites laborales

− Inicio de la actividad

116


PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA

Cadro43.-Cronograma

Meses

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8

Declaración previa al inicio de la actividad

Solicitud de la Certificación negativa del nombre

Solicitud de la autorización correspondiente ante la Consellería competente

Constitución de la sociedad

Solicitud de préstamo a largo plazo y de otros recursos financieros

Solicitud de la licencia de obras

Acondicionamiento del local

Solicitud de la licencia de apertura

Adquisición de equipamientos

Inicio de la campaña promocional de lanzamiento

Trámites laborales

Inicio de la actividad

En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Trámites de Constitución de una Empresa que contienen información sobre los organismos implicados y los trámites necesarios para la creación y puesta en marcha de una empresa

centro de formaciÓn - igape0. introducción: modelos de plan de negocio 7 1. modelo de plan de...

Documents