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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
FACULDADE CEARENSE – FAC
CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
CAROLINE ANDRADE MOREIRA
MUDANÇA NA CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA COMPLEXIDADE EM
UMA TRANSIÇÃO DE CULTURA: PROCESSO DE INCORPORAÇÃO E
AQUISIÇÃO DE EMPRESAS
FORTALEZA
2013
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CAROLINE ANDRADE MOREIRA
MUDANÇA NA CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA COMPLEXIDADE EM
UMA TRANSIÇÃO DE CULTURA: PROCESSO DE INCORPORAÇÃO E
AQUISIÇÃO DE EMPRESAS
Monografia submetida à aprovação da Coordenação do curso de Bacharelato em Administração de Empresas no Centro de Ensino Superior do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Graduação. Orientadora: professora esp. Monica Gurgel.
FORTALEZA
2013
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CAROLINE ANDRADE MOREIRA
MUDANÇA NA CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA COMPLEXIDADE EM UMA
TRANSIÇÃO DE CULTURA: PROCESSO DE INCORPORAÇÃO E AQUISIÇÃO DE
EMPRESAS
Monografia como pré-requisito para obtenção
do título de Bacharelato em Administração de
Empresas, outorgado pela Faculdade Cearense
– FAC, tendo sido aprovada pela banca
examinadora composta pelos professores.
Data da Aprovação ____/____/____
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________
Professor 1
___________________________________________________________________
Professor 2
___________________________________________________________________
Professor 3
4
Aos meus pais e esposo.
5
AGRADECIMENTOS
Acima de tudo, agradeço a Deus, que colocou pessoas em meu caminho para me
incentivar nos momentos em que eu quis desistir, me concedendo força na fraqueza e me
guardando no caminho da dignidade até hoje. Obrigada pela Tua eterna graça.
A minha mãe, Maria de Fátima, que é meu espelho desde sempre; me ensinou que
através da busca contínua pelo conhecimento conseguimos alcançar o sucesso e repassou para
mim toda a sua educação, me mostrando o quanto devemos valorizar e respeitar as pessoas.
Minha melhor amiga, que sempre irá me amar e eu a ela, infinitamente.
A meu pai, José Claudio, que cuidou de mim até mesmo quando eu pensei que
não e quis acima de tudo me ver alcançar o sucesso na vida. Eu sei o quanto o seu amor por
mim é verdadeiro, assim como o meu por você é sincero.
Ao meu esposo, Vando, pela paciência que teve nos meus momentos de ausência
e pela força que me transmitiu quando eu pensei que não conseguiria. Obrigada por estar
sempre ao meu lado, tornando a minha vida mais feliz. Amo você, meu bem.
A minha irmã, Karen Andrade, obrigada por fazer parte da minha vida, mesmo
com toda a chatice, pois eu sei que você me ama tanto o quanto eu te amo.
A minha amiga de trabalho Cristiane Dourado, que me deu muitas dicas e me
ouviu quando eu precisei desabafar as angústias relacionadas a este trabalho de conclusão de
curso. Obrigada pelo carinho e amizade.
A minha amiga Cátia Caetano, obrigada por tornar esses anos na FaC mais
divertidos e me proporcionar o carinho de uma amizade verdadeira.
As muitas amizades conquistadas no período de vida acadêmica, eu as levarei no
meu coração e na minha memória.
A minha orientadora, Monica Gurgel, obrigada pela indispensável ajuda no
desenvolvimento deste trabalho e pelo conhecimento compartilhado.
Aos professores da FaC, que contribuíram para o meu crescimento acadêmico.
Aos funcionários da biblioteca da FacC, que me aguentaram muito por lá nesse
último semestre, sempre com muita simpatia.
Aos gestores da empresa estudada, que responderam a minha pesquisa
solicitamente, colaborando com o desenvolvimento do trabalho.
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"A luta é indispensável para realizar as metas da alma, ou seja, lutar é saudável quando se constrói a felicidade". Elton Mayo.
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RESUMO O mercado contemporâneo exige que as organizações fundamentem suas ações na ética e no cultivo de parcerias idôneas no intuito de transmitir valores para seu produto ou serviço chegando ao conhecimento do consumidor. Para se atingir esse objetivo é imprescindível que aconteçam mudanças significativas que visam maior adaptação ao mercado. Todo processo de mudança implica na movimentação de algum tipo de recurso, seja humano, físico ou financeiro. Em um processo de mudança organizacional existem inúmeros impasses em diferentes áreas da organização afetada, quando se trata de uma mudança em forma de incorporação e aquisição de empresas o recurso humano que ela dispõe é afetado diretamente pela transição cultural. O presente estudo tem como objetivo analisar o processo de mudança organizacional na categoria de incorporação e aquisição de empresas e identificar quais aspectos merecem maior atenção durante a transição cultural buscando minimizar os impactos negativos na organização. A pesquisa é de natureza qualitativa e sua tipologia é exploratória e descritiva. Diante da relevância do tema e para melhor compreensão da pesquisa foi realizado um estudo de caso em uma empresa que sofreu no ano de 2013 um processo de incorporação, que teve como instrumento de pesquisa um questionário direcionado aos gestores onde houve seis respondentes. Posteriormente, as informações coletadas foram analisadas com base no referencial teórico exposto no estudo. Os resultados obtidos com a pesquisa foram satisfatórios à problemática e aos objetivos gerais e específicos. Foi evidenciada a importância da comunicação, alinhamento de processo e informação em um processo de mudança como incorporação e como à falta desses itens pode afetar a conclusão do ciclo de integração cultural e consequentemente o desenvolvimento organizacional, bem como o sucesso dos negócios. Palavras-chave: mudança, organização, cultura, incorporação.
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ABSTRACT The contemporary market requires organizations base their actions on ethics and culture from reliable partnerships to transmit values to your product or service coming to consumer knowledge. To achieve this goal it is important that significant changes happen seeking greater market adaptation. Every process of change involves the change of some kind of resource, whether human, physical or financial. In a process of organizational change are numerous impasses in different affected areas of organization when it comes to a change in the form of mergers and acquisitions of companies human resource she has is directly affected by the cultural transition. The objective this study is analyze the process of organizational change in the category of merger and acquisition of companies, identify which aspects deserve further attention during the cultural transition seeking to minimize the negative impacts on the organization. The research is qualitative in nature and her typology is exploratory and descriptive. Given the importance of the subject and to better understand research, a case study was conducted in a company that suffered in 2013 a process of incorporation, which had as a research tool a questionnaire directed to managers where there were six respondents. Subsequently the data were analyzed based on the theoretical framework in the study. The results obtained from the research were satisfactory to the issues and the specific objectives. Showed the importance of communication, alignment and process information in a process of change and development and how the lack of these items can affect the completion of the cultural integration cycle and consequently organizational development and business success. Keywords: change, organization, culture, merger.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 O ciclo do processo de integração dos funcionários a nova cultura.................... 34
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LISTA DE SIGLAS
CO Clima Organizacional
FAC Faculdade Cearense
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 12
2 ORGANIZAÇÕES E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:
CONCEITOS..................................................................................................................... 15
2.1 Conceito e objetivos das organizações..................................................................... 15
2.2 Teorias organizacionais.............................................................................................. 16
2.3 Comportamento organizacional................................................................................ 18
3 CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS DILEMAS
CONTEMPORÂNEOS..................................................................................................... 22
3.1 Cultura organizacional.............................................................................................. 22
3.1.1 Clima organizacional................................................................................................. 25
3.2 O Processo de incorporação e aquisição................................................................... 27
3.2.1 Modalidades de reestruturação empresarial como estratégia de crescimento......... 28
3.3 Incorporação e aquisição como mudança organizacional..................................... 30
3.2.1 Mudança na cultura organizacional.......................................................................... 31
4 METODOLOGIA APLICADA À PESQUISA............................................................ 38
4.1 Natureza da pesquisa.................................................................................................. 38
4.2 Tipologia da pesquisa.................................................................................................. 39
4.3 Objeto de estudo......................................................................................................... 40
4.4 Técnica e instrumentos da pesquisa.......................................................................... 41
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................................................... 42
CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................ 46
REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 48
APÊNDICE........................................................................................................................... 52
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1 INTRODUÇÃO
O cenário corporativo impulsiona as organizações a inovar suas estratégias. Novas
metas são estabelecidas sensivelmente a cada dia. Todavia, no âmbito empresarial, não
acompanhar essas oscilações significa perder competitividade e consequentemente nichos
consideráveis no mercado. Com isso, agregar valor a produtos e serviços oferecendo
maturidade como pilar para o alcance de objetivos é de fato o maior desafio para as empresas.
Toda organização se estabelece para atender a um ou a vários propósitos, suas
metas se renovam cada vez que um objetivo é alcançado, aumentando a exigência do
mercado, as expectativas das organizações são refeitas em cadeia para seus clientes internos.
As mudanças organizacionais podem surgir de várias formas, uma das suas
categorias, abordagem desta pesquisa, é a incorporação e aquisição de empresas. Situação em
que uma empresa adquire outra, esta última deixa de existir e a primeira assume a sua
personalidade jurídica, direitos e obrigações. Com a extinção da empresa incorporada também
se extingue a sua cultura organizacional, prevalecendo geralmente a cultura da empresa
adquirente.
A mudança organizacional relacionada à transição de culturas motivada por um
processo de incorporação e aquisição demanda análise de algumas variáveis para
compreensão de sua complexidade. Toda e qualquer movimentação relacionada as pessoas
que constituem a organização exige prudência, uma vez que representam seu capital
intelectual.
O direcionamento comportamental e cultural durante esse processo exige atenção
por parte da gestão, pois nessa situação todos estão desprovidos de orientação com relação a
novas diretrizes. Segundo Albuquerque (1992), o trabalho em grupo é considerado premissa
importante para uma nova formação de conceito de sistemas de gestão para empresas
competitivas. Desta forma, as pessoas exercem papel considerável e são enquadradas nas
organizações como peça fundamental de um grupo para o desenvolvimento organizacional,
tornando-se relevante analisar quaisquer fatores que venham a interferir negativa ou
positivamente em seu desempenho na empresa.
Um processo de mudança nem sempre é encarado como agregação de valores.
Será possível identificar nessa pesquisa os principais conflitos encontrados em um processo
de incorporação e aquisição. A escolha do tema se deu pelo fato de a pesquisadora identificar
em um processo de incorporação, ocorrido na empresa onde trabalha, diversas sequelas, tanto
em comportamento como em cultura, decorrentes da brusca mudança organizacional.
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Percebeu-se a necessidade de um estudo relacionado aos impactos existentes nesse tipo de
mudança dentro de uma organização e a identificação dos aspectos que devem ser
cuidadosamente analisados e trabalhados. Isso despertou o interesse pelo tema, além de ser
extremamente atual.
Todo processo de mudança deve estar alinhado com os objetivos e metas que uma
organização deseja alcançar baseada no contexto mercadológico em que ela está inserida. Um
contexto de transição cultural pode ser fonte tanto de muitos problemas como de inúmeras
soluções. Baseado nesse raciocínio o presente estudo chega ao questionamento: quais
dificuldades podem surgir diante de um processo de transição cultural em uma aquisição ou
incorporação de uma empresa?
Objetivo geral
Diante da problemática apresentada, o objetivo desta pesquisa é identificar em
uma mudança organizacional, da categoria de incorporação e aquisição de empresas, quais
aspectos merecem maior atenção durante a transição de cultura.
Objetivos específicos
• Descrever como ocorre o processo de aquisição e incorporação;
• Analisar os reflexos da mudança organizacional nos funcionários;
• Listar as principais dificuldades encontradas até a fase de adaptação e
• Propor recursos para realizar um processo de mudança, como uma
incorporação ou aquisição, que seja capaz de causar mais impactos positivos.
Na intenção de atender aos objetivos relacionados, foi utilizada nesse estudo uma
pesquisa bibliográfica, de campo e estudo de caso, de natureza qualitativa, usando como
instrumento de coleta de dados um questionário direcionado aos gestores atuantes na empresa
objeto do estudo de caso. A estrutura da pesquisa está dividida em cinco capítulos, sendo o
primeiro deles a introdução, que abrange o tema e a contextualização da problemática e
justificativa, bem como seus objetivos, geral e específico.
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O segundo capítulo aborda os conceitos das organizações e seus objetivos
principais, assim como as principais teorias organizacionais. O tópico sobre comportamento
organizacional, seus conceitos e importância também são definidos neste mesmo capitulo.
O terceiro capítulo traz como abordagem a cultura organizacional e os dilemas da
contemporaneidade. Esse capítulo fala sobre clima organizacional, como ocorre e o que é o
processo de incorporação e aquisição, algumas modalidades de reestruturação organizacional,
a incorporação como mudança organizacional e a mudança na cultura após uma incorporação.
O capítulo quatro apresenta a metodologia da pesquisa, considerando o
levantamento de dados e sua análise. O quinto capítulo trata da análise dos resultados obtidos
com a pesquisa realizada.
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2 ORGANIZAÇÕES E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: CONCEITOS
Este capítulo aborda os principais conceitos de organização, suas origens e as
principais teorias organizacionais. Expõe ainda as definições do comportamento
organizacional e discute o tema no tocante a sua influência no ambiente empresarial,
destacando o seu impacto e diferentes tipos.
2.1 Conceito e objetivos das organizações
Lacombe e Heilborn (2008, p. 13) define organização como “Grupo de pessoas
que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns.” A ideia de alcançar um
determinado objetivo faz necessário o envolvimento de várias pessoas e exige
indispensavelmente organização. Organizar faz parte do processo para obtenção de uma meta
sem que haja dispersão do foco. É através dela que se pode entender qual o status atual de
cada processo para então tomar decisões estratégicas de desenvolvimento.
Já para Cury (2007, p. 116), “A organização é um sistema planejado de esforço
cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e
tarefas a executar.” Cada indivíduo quando inserido em um contexto organizacional passa a
exercer um papel dentro do grupo, em que suas atitudes irão influenciar positiva ou
negativamente no todo.
É impossível se obter sucesso no caos. Em um cenário organizado, a condução
das atividades ocorre de forma harmônica e estas são direcionadas de maneira eficaz. O fato
de ser uma organização não a isenta da exposição a falhas, mas, ao se deparar com uma
situação crítica, encontrar a solução será mais fácil quando num ambiente hostil.
Praticamente todas as atividades existentes na sociedade moderna são
desenvolvidas e executadas pelas organizações. “As pessoas nascem em hospitais, são
educadas em escolas e trabalham em uma organização. Tiram grande parte da sua satisfação
material, social e cultural de organizações” (LACOMBE & HEILBORN, 2008, p. 13).
As organizações constituem hoje em nossa sociedade uma forma dominante de
instituição. As estruturas organizacionais passam por constantes mudanças e estão se tornando
cada vez mais elaboradas e repletas de particularidades que as diferenciam umas das outras.
Os pequenos negócios pleiteiam a conquista de se transformar em uma organização grandiosa.
Isso faz com que as organizações tornem-se mais comuns, diferenciando-se apenas pelo
tamanho que representam no mercado e pela qualidade no serviço ou produto oferecido.
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Uma organização procura se destacar através do alcance de elevado desempenho
do objetivo específico que justifica a sua existência. “As organizações são criadas com um
propósito, são destinadas a fazer alguma coisa material ou a prestar determinado serviço. Seu
trabalho visa diretamente algum fim.” (CARAVANTES, PANNO & KLOECKNER, 2004, p.
49). Cada uma delas visualiza o seu intuito principal, procurando se destacar na área de
atuação no mercado.
As organizações têm como objetivo atingir metas específicas, que são definidas de
acordo com as suas necessidades, sejam metas financeiras, metas relacionadas à expansão de
mercado, aumento de vendas ou retenção de talentos, com o propósito de alcançar lucros e
contribuir, por meio do seu negócio, com o desenvolvimento social.
Todas as organizações existem com pelo menos um objetivo, mas cada uma delas
escolhe qual o seu foco principal no qual dedicará maior atenção. Um objetivo organizacional
é algo que a organização deseja de forma contínua. Caso este objetivo seja alcançado, passa a
fazer parte da organização como algo real e atual de maneira incorporada, deixa de ser então o
objetivo desejado e acaba dando lugar a um novo objetivo. “Nesse sentido, um objetivo nunca
existe; é um estado que se procura e não um estado que se possui” (CHIAVENATO, 2004b,
p. 301).
O autor afirma ainda que as organizações possuem objetivos sociais, relacionados
à sociedade na qual está inserida; objetivos de produto, relacionados ao que ela produz
(produtos/serviços), bem como a sua qualidade e variedade; objetivos de sistema,
relacionados ao seu funcionamento e condução de seus processos. Esses objetivos possuem
diversas funções, como: apresentar uma situação futura, construir uma fonte de legitimidade,
e servir como padrão e unidade de medida para comparar a produtividade na organização.
O cumprimento do papel das organizações na sociedade é de extrema relevância,
pois a sua existência não está somente ligada à obtenção do lucro, mas também de contribuir
com o desenvolvimento social.
2.2 Teorias organizacionais
A análise dos processos organizacionais proporcionou o surgimento de algumas
escolas de pensamento e teorias sobre as organizações. Para Muchinsky (2004), as três
principais são a clássica, a neoclássica e as teorias sobre sistemas de organização. A teoria
clássica diz que toda organização deveria ter quatro componentes básicos para o seu
funcionamento: um sistema de atividade diferenciada, pessoas, cooperação para a realização
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de um objetivo e autoridade. “Credita-se à teoria clássica a anatomia estrutural das
organizações. Foi a primeira grande tentativa de articular a forma e a substância das
organizações de maneira abrangente” (MUSHINSKY, 2004, p. 241).
A teoria neoclássica é como uma reformulação da teoria clássica. “É um
reconhecimento das questões psicológicas/comportamentais que questionam a rigidez com
que os princípios clássicos foram originalmente postulados” (MUSHINSKY, 2004, p. 242).
Essa teoria revelou por meio de pesquisas comportamentais que os princípios clássicos não
poderiam ser universalmente aplicáveis, considerando as diferenças individuais.
A teoria dos sistemas originou-se da ciência biológica e enxerga as organizações
como vários sistemas independentes entrelaçados, nos quais uma parte pode afetar as demais
e defende que um sistema organizacional é formado por cinco partes:
• indivíduos – pessoa/personalidade;
• organização formal – estrutura do sistema;
• grupos pequenos – pessoas que trabalham isoladas em pequenos grupos;
• status – diferença em cargos / define o comportamento individual no sistema e
• ambiente físico – ambiente externo e o seu grau de tecnologia.
Cada uma das três escolas de pensamento organizacional teve papel fundamental
na compreensão da evolução das organizações, oferecendo conceitos críticos que são
considerados até a atualidade. Segundo Cury (2007), durante o século XX as organizações
passaram por três modelos diferentes de administração: o modelo tradicional, o modelo
moderno e o modelo contemporâneo.
O modelo de organização tradicional traz a análise dos componentes formais das
atividades das empresas, como, por exemplo, as normas, estrutura organizacional, divisão do
trabalho, departamentalização e hierarquia. A ambiência das empresas deste modelo seguia os
parâmetros de organizações tradicionais, como a Igreja e o exército e as tomadas de decisões
eram individuais e centralizadas no chefe. Neste panorama, a interação no ambiente de
trabalho ocorria de maneira formal e os processos eram burocráticos. “Nessa concepção,
mudar de uma organização era considerado como mudar uma peça com defeito de um carro”
(CURY, 2007, p. 152).
O modelo de organização moderna exposto por Cury (2007) traça o perfil das
organizações como resultado de um demorado processo de evolução organizacional, trazendo
como característica a análise estrutural funcional e identificação dos desejos e expressões
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humanas, valorizando o conceito de cultura. Visa entender e interpretar o comportamento
humano nas empresas.
O ambiente de trabalho tornou-se mais favorável em virtude da autoridade ter
passado a ser de aceitação ao invés da imposição. O surgimento da administração por
objetivos contribuiu para este avanço. Passou-se a perceber a presença de fatores motivadores
após estudos direcionados ao comportamento humano no âmbito de empresas e pequenos
grupos.
Já no modelo de organizações contemporâneas, Cury (2007) diz que o foco é no
cliente e na busca pelo não cliente. Proporciona um ambiente de trabalho efetivamente
participativo com relação aos processos administrativos. A ampliação da visão do trabalho, o
foco em processos otimizados pela tecnologia da informação e a adoção de técnicas de
gerenciamento administrativo, como o empowerment1 por exemplo, são características das
organizações contemporâneas. Este modelo está sendo aperfeiçoado e expandido nas
organizações que apostam o seu sucesso no capital intelectual e acreditam que um trabalho
voltado para o seu cliente interno, ou seja, seus funcionários, lhes trará retorno considerável
relacionado aos seus clientes externos.
As organizações estão se moldando às novas demandas, evoluindo sua
metodologia de trabalho, segundo as necessidades que surgem com os novos estilos de vida
que as pessoas levam. Na busca pela adequação ao meio em que se encontram, as empresas se
deparam com obstáculos que precisam ser superados para atingirem suas expectativas de
sucesso, como já foi feito no passado.
2.3 Comportamento organizacional
O homem é alvo de diversos estudos realizados no decorrer da evolução,
principalmente nos que estão relacionados ao ponto de vista comportamental. Tanto no
passado quanto nos tempos atuais, o comportamento, em sua totalidade, desperta curiosidade
e interesse dos estudiosos, que buscam conhecer a fundo os aspectos que lhes são mais
peculiares do ser humano.
Não é somente no ponto de vista científico que o comportamento desperta
interesse, existem também muitas especulações dos próprios indivíduos que procuram
1 Empowerment – técnica administrativa de gerência que tem como finalidade criar autonomia aos subordinados por meio de limite e compartilhar informações com todos os envolvidos em determinado processo. Pode substituir hierarquias por equipes autogerenciadas.
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entender melhor de si, conhecer as relações interpessoais de maneira mais clara e aprender a
conviver socialmente em um meio organizacional ou grupal.
Segundo Robbins (2005, p. 6), o comportamento organizacional “Estuda três
determinantes do comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e estrutura.” O
comportamento organizacional se preocupa com o que os indivíduos e grupos fazem nas
organizações e de que maneira essas atitudes influenciam na estrutura e no desempenho da
empresa. Em um contexto geral, o comportamento organizacional procura entender as ações
dos indivíduos, dos grupos e seus respectivos impactos dentro das organizações, objetivando
encontrar soluções para pontos críticos detectados nas empresas e garantindo mais eficácias
nos resultados dos processos corporativos.
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional (ROBBINS, 2005, p. 6).
A área que estuda o comportamento organizacional é ampla, pois esse campo
possui tópicos relevantes que impactam diretamente no desenvolvimento organizacional e
apesar de eles já terem sido alvo de controvérsias entre autores quanto à importância relativa
de cada tópico, foi consenso a inclusão de componentes básicos, como comunicação
interpessoal, comportamento e poder de liderança, estrutura e processos de grupo, motivação,
desenvolvimento de atitudes e percepção, aprendizado, conflitos, processos de mudança,
planejamento do trabalho e estresse no trabalho, segundo Robbins (2005).
Todos estes componentes básicos formam a área de estudo do comportamento
organizacional, que se tornou elemento relevante na condução administrativa das empresas,
uma vez que, quando bem trabalhados, os componentes conseguem trazer resultados
consideráveis para o desenvolvimento organizacional.
[...] é mais frequente se dar atenção aos papéis, comportamentos e habilidades necessárias para um desempenho gerencial eficaz. Algumas dessas habilidades comportamentais são a comunicação com pares, subordinados e chefes; a obtenção de informações e o ato de compartilhá-las; a condução de reuniões; a alocação de recursos e grupos diversos, e a solução de conflitos dentro de grupos ou entre eles. Essa compreensão dos processos administrativo, frequentemente chamada de Comportamento Organizacional, amplia assim a formação dos administradores, levando-os as estudo de pessoas, grupos e suas interações nas estruturas organizacionais (BOWDITCH & BUONO, 2004, p. 1).
Lacombe e Heilborn (2008) cita em seu trabalho o experimento de Elton Mayo2,
realizado em Hawthorne, pela Western Eletronic Company, em que Mayo mostrou que não
2 Elton Mayo (1880 – 1949) – sociólogo australiano, um dos fundadores e principais personagens do método “Sociologia Industrial Estadunidense” e considerado fundador do movimento das relações humanas.
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eram somente as condições de trabalho e a remuneração que podiam influenciar no
comportamento dos funcionários os tornando mais produtivos. Este experimento de Mayo deu
origem aos princípios básicos da teoria das relações humanas, que parte do princípio de que o
homem possui necessidades sociais além de interpretar os relacionamentos como recompensa
no ambiente de trabalho.
Nesta teoria, o indivíduo é visto não só como um membro da empresa em que
trabalha ou como recurso dela, mas como um parceiro que possui necessidades dentro daquela
organização e que ao se sentir mais inserido socialmente é capaz de desempenhar um trabalho
mais eficaz. As conclusões de Elton Mayo deram espaço também a muitos outros autores que
acrescentaram referencial teórico direcionado a essa abordagem humanística.
Soto (2005, p. 8) afirma que “O comportamento organizacional se relaciona com
um conjunto de conceitos fundamentais que giram em torno da natureza das pessoas e das
organizações.” Para o autor, no que se refere à natureza das pessoas existem quatro tópicos
que também são direcionados a um contexto organizacional: as diferenças individuais, a
pessoa como um todo, a conduta motivada e o valor das pessoas.
Com relação “às diferenças individuais,” significa que apesar de terem muitas
coisas em comum, os indivíduos são muito diferentes e se distinguem pela sua
individualidade. “As diferenças individuais significam que a gerência de uma empresa
conseguirá uma motivação mais notável entre os empregados, tratando-os também de forma
diferente” (SOTO, 2005, p. 8).
Com relação “à pessoa como um todo,” refere-se ao aproveitamento do indivíduo
por completo e não somente das suas características mais interessantes para a empresa,
tornando o contexto importante para ambos os lados. “Quando a gerência pratica o
comportamento organizacional, está tratando de desenvolver um empregado melhor, com
relação ao seu desenvolvimento pessoal e sua satisfação” (SOTO, 2005, p. 9).
O outro tópico é “a conduta motivada”; o autor defende que a conduta normal de
um indivíduo está relacionada com a sua necessidade, portanto, as organizações conseguem
gerar a motivação organizacional de duas formas: mostrando como algumas ações na
organização elevam a satisfação de suas necessidades ou em contrapartida pode ameaçá-las
com a redução do nível de satisfação.
Contudo, a interpretação do comportamento organizacional para as empresas
representa compreender os pensamentos e expectativas que torneiam os indivíduos que irão
contribuir com o desenvolvimento da organização. Portanto, a esse tema deve ser atribuída a
importância correspondente.
21
3 CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS DILEMAS CONTEMPORÂNEOS
Este capítulo aborda os principais conceitos de cultura organizacional, a forma
como a cultura é transmitida dentro do contexto empresarial e a maneira como as empresas
modernas buscam propagar a sua cultura, bem como a definição de clima organizacional. O
processo de incorporação e aquisição e outras modalidades de reestruturação organizacional
interpretados como dilemas da contemporaneidade e traduzidos como mudança
organizacional também são abordados neste capítulo.
3.1 Cultura organizacional
Lacombe e Heilborn (2008, p. 355) defende cultura organizacional como
“Crenças em relação ao que é importante na vida e expectativas sobre o comportamento dos
membros da organização.” Já Robbins (2005, p. 375) define que “[...] cultura organizacional
se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma
organização das demais.” A cultura de cada organização é particularmente diferenciada. Para
o autor, as grandes organizações possuem, na maioria dos casos, uma cultura organizacional
dominante e diversos nichos de subculturas.
A forma como os funcionários percebem as características de cultura da empresa
em que trabalham e as compartilham uns com os outros tornando essa percepção de valores
subentendida caracteriza-se como cultura organizacional. Está presente em qualquer empresa,
sendo esta de pequeno, médio ou grande porte, diferenciando cada organização, dando-lhes
identidade própria e influenciando de forma positiva ou negativa no clima organizacional.
Motta e Vasconcelos (2004) defende que quem determina os padrões culturais a
serem seguidos em uma organização é o grupo que tem mais poder de decisão, geralmente são
os diretores e gerentes. Para os autores, a cultura imposta por estes membros pode ser seguida,
mas não significa que será totalmente aceita pelos demais membros que questionam os
padrões oficiais estabelecidos e buscam posicionar também as suas definições de valores e
realidade.
“Podemos considerar a organização como uma arena política onde existe o
confronto entre várias “verdades”, correspondendo às diversas formas de percepção e
expressão dos diversos grupos organizacionais” (MOTTA & VASCONCELOS, 2004, p.
327). No entanto, Robbins (2005) afirma que a cultura dominante é a responsável por
22
expressar os valores essenciais que são compartilhados entre os membros que compõem a
empresa, ou seja, a cultura dominante é que define a personalidade da organização.
Já as subculturas são caracterizadas pelas distinções de departamentos ou
localização geográfica de cada área da empresa, podendo até assumir uma personalidade
diferente, mas seus valores essenciais são os mesmos da cultura dominante, ou seja, quando o
contexto de determinada situação está relacionado a um departamento ou área, a percepção
pode ser diferente de quando este mesmo contexto está relacionado à organização como um
todo.
Vale destacar que a cultura organizacional não pode ser considerada estática,
estando sujeita a mudanças no decorrer do tempo, considerando-se fatores internos e externos
à organização. A flexibilidade de percepção dos membros é uma das características da cultura
organizacional. “Falar em cultura implica falar sobre a capacidade de adaptação do indivíduo
à realidade do grupo no qual está inserido” (PIRES & MACÊDO, 2005). Portanto, essa
capacidade de adaptação é que conduz o comportamento individual de acordo com o grupo no
qual este indivíduo está inserido.
As empresas também buscam usar de artifícios próprios para transmitir a sua
cultura aos clientes internos e externos da forma como eles gostariam de ser reconhecidas,
através da declaração de sua missão, visão e valores, códigos de ética, manuais de integração,
marketing e endomarketign3, na tentativa de induzir a percepção dos indivíduos.
Dessa forma, a expressão da cultura organizacional da empresa não fica definida
apenas pelo clima organizacional ou influências de percepções já existentes, mas acaba sendo
direcionada para a ideologia cultural que o empresário pretende repassar aos seus funcionários
e clientes. Nessa mesma linha de raciocínio, Motta e Vasconcelos (2004) define sete
elementos que possibilitam observar e transmitir a função ideológica da cultura
organizacional:
• a prática de ritos coletivos – a coletividade nas atitudes rotineiras dentro das
organizações como o comportamento que as pessoas adotam na hora do almoço,
por exemplo, permite a percepção valorativa predominante;
• a perpetuação de mitos ou histórias na organização – tratam-se de histórias que
são repassadas retratando situações em que alguém agiu de forma inapropriada e
foi penalizado por isso, ou boatos sobre os donos, fundadores e chefes, que podem
expressar a cultura da organização;
3 Endomarketing – forma de comunicação direcionada aos funcionários de uma organização. Tem como objetivo promover a valorização dos funcionários, motivação, qualidade de vida e informação.
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• a existência de tabus ou assuntos proibidos – refere-se a determinados fatos ou
assuntos cujos comentários são evitados. São capazes de refletir a cultura
predominante;
• normas de comportamento – trata-se da definição da maneira de agir dos
funcionários em cada ocasião; a forma de tratamento formal ou informal entre
superiores e subordinados é um exemplo disso;
• valores emergentes do grupo organizacional – estão associados aos discursos
oficiais feitos pela gerência e diretoria das empresas, ou seja, o que se pretende
propagar, mas que na realidade nem sempre se pratica o que se prega, podendo
não trazer credibilidade à imagem da empresa diante dos seus funcionários;
• a linguagem – a linguagem se refere à forma verbal de comunicação existente
na empresa, tanto da gerência para os funcionários, quanto entre os grupos em
particular. Expressões usualmente aplicadas naquele ambiente.
• atos simbólicos e formas de expressão em geral – são símbolos adotados pela
empresa ou funcionários que retratam o panorama atual e podem expressar a sua
cultura organizacional. Apelidos como “mãe” ou “madrasta”, figuras positivas ou
negativas que são associadas à empresa são exemplos deste elemento.
Através da contínua interação com o ambiente externo no qual as organizações
estão inseridas, torna-se inevitável a influência constante causada por esse meio, que por sua
vez também é influenciado pela organização, tornando-se uma via de mão dupla. Dentro dessa
perspectiva, as pessoas que compõem as organizações também são agentes contribuintes para
essa troca de valores, atuando na formação da cultura organizacional de onde estão inseridas.
Robbins (2005) diferencia dois tipos de cultura que causam impacto sobre o
comportamento dos funcionários e que influenciam na rotatividade: culturas fortes e culturas
fracas. Segundo o autor, uma empresa que possui uma cultura forte tem seus valores
essenciais intensamente acatados pelos seus funcionários e amplamente compartilhados por
eles.
Quanto mais forte for a cultura organizacional, maior será o comprometimento
dos funcionários e a aceitação dos valores essenciais da empresa. Neste caso, os funcionários
saberão sempre o que a empresa espera receber deles. Com a captação da essência valorativa
da organização, o índice de satisfação será maior quando comparado a uma organização de
24
cultura fraca, que, baseada no argumento do autor, acaba possuindo um elevado índice de
rotatividade.
Um resultado específico da cultura forte é um índice mais baixo de rotatividade da força de trabalho. Uma cultura forte demonstra um elevado grau de concordância entre seus membros sobre os pontos de vista da organização. Essa unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários de deixar a organização (ROBBINS, 2005, p. 377).
Para Teixeira (2008), existem três principais perspectivas que tornam possível o
entendimento da cultura organizacional: integração, diferenciação e fragmentação. A cultura
organizacional de integração é considerada como uma representação social estável e
uniforme. Neste conceito, a integração dos membros da organização acontece de forma a
torná-los fortemente ligados, buscando soluções conjuntas para os problemas, tanto de
integração interna quanto de adaptação externa relacionada ao grupo.
A cultura organizacional de diferenciação aborda que mesmo havendo um
conjunto de distintas personalidades dos diferentes membros que compõem a organização,
essas personalidades juntas ainda conseguem representar a personalidade e a cultura da
empresa. O conceito de cultura organizacional de fragmentação aponta que a base da cultura
está na competência de fazer com que os indivíduos permaneçam juntos de maneira a superar
a fragmentação característica do ambiente externo, com a intenção de conduzir a organização
conforme as suas expectativas, defende Teixeira (2008).
3.1.1 Clima organizacional
Uma das preocupações das grandes empresas contemporâneas relacionada à
atuação do fator humano nas organizações é o clima organizacional (CO). Considerado um
dos maiores fatores motivacionais, o CO tem sido objeto de constantes estudos relacionados à
cultura da organização. Moreira (2012, p. 21) afirma que: “Pode-se dizer, então, que clima
organizacional relaciona-se com a tendência a respeito das necessidades dos indivíduos que
atuam em uma empresa.” Já Siqueira (2008, p. 30) diz que: “Por outro lado, clima
organizacional é formado por percepções compartilhadas pelos trabalhadores.”
A influência do ambiente interno organizacional constrói o CO e através dele é
possível compreender a maneira como o cenário empresarial influencia no comportamento
dos indivíduos que o constituem. Por ser um fator de grande impacto no desenvolvimento das
organizações, a preocupação com o domínio e compreensão do CO é crescente desde o início
25
da globalização, uma vez que as grandes empresas procuram alcançar um diferencial com
relação à concorrência, segundo Siqueira (2008).
O clima organizacional é a expressão pessoal da visão que os trabalhadores e dirigentes adquirem da organização a qual pertencem. O clima organizacional está diretamente relacionado com o grau de satisfação, expectativas e necessidades dos integrantes de uma organização (DIAS, 2003, p. 77).
Os indivíduos que compõem as empresas já têm pressuposições de como se deve
agir em um ambiente organizacional, bem como o que se deve esperar das outras pessoas
(clientes internos e externos) com relação ao comportamento. Portanto, uma simples atitude
pode afetar o coletivo tanto positiva como negativamente (como um comunicado aos
funcionários mal redigido pela diretoria, por exemplo), uma vez que já existe uma expectativa
de o que se deve fazer em determinada situação.
Dessa forma, o CO torna-se uma importante ferramenta na mão da gestão de uma
empresa que deve ser muito bem empregada, pois com a sua condução adequada é possível
estabelecer condições favoráveis como motivação, segurança, responsabilidade, porém, se
usada inadequadamente pode trazer situações muito difíceis de reverter, como insegurança,
desmotivação e até desonestidade, por exemplo.
O CO não sofre apenas influência do ambiente interno da organização, o ambiente
interno também pode dar a sua contribuição afetando-o direta ou indiretamente. Crises
econômicas, alterações políticas, legais, queda no poder aquisitivo, por exemplo, podem
afetar o CO de uma organização.
Dias (2003) comenta que podem existir diversos tipos de climas organizacionais,
alguns podem ser criados intencionalmente, outros surgem sem nenhuma intencionalidade. O
autor cita alguns climas organizacionais como mais comuns, como: o CO de intimidade, que
favorece a integração das equipes; o CO de espírito de equipe, em que os indivíduos
compartilham as necessidades sociais e o sentimento de tarefa cumprida; o CO com ênfase na
produção, no qual a administração foca no objetivo de produzir, ocasionando forte pressão; o
CO burocrático, no qual há a predominância de regras no ambiente; o CO da cordialidade, em
que há a predominância de grupos amistosos e cordiais; o CO da tolerância, que trata os erros
como forma de apoio ao aprendizado.
A maioria das empresas, principalmente as de médio e grande porte, utiliza
ferramentas para analisar como está o seu CO e qual o grau de satisfação dos funcionários ao
menos uma vez no ano. A ferramenta mais comum é a pesquisa de clima. Esta pesquisa segue
26
o mesmo raciocínio da pesquisa de mercado, porém, a sua aplicação é realizada dentro das
empresas direcionada ao seu quadro de funcionários.
A pesquisa de clima consiste em um questionário elaborado pela empresa em que
as questões abordam assuntos de interesse da organização, como: avaliação do desempenho
da gestão, satisfação dos funcionários, aprovação dos benefícios oferecidos, desenvolvimento
dos funcionários dentro da organização e outros temas que podem ser interessantes para a
organização naquele momento. A sua finalidade é elaborar ações estratégicas dentro da
conjuntura atual da organização, que sejam capazes de trazer benefícios para todos os que a
compõem, com base na análise do resultado da pesquisa.
3.2 O processo de incorporação e aquisição
As incorporações e aquisições são vistas atualmente como consideráveis
diferenciais competitivos, além de grande oportunidade de crescimento organizacional em
face ao nível que chegou a globalização mundial. As organizações precisam promover não
somente a satisfação de seus clientes, mas também atender às exigências distintas impostas
pela sociedade, consumidor direto, fornecedores, sistema político e ainda conseguir vantagens
competitivas sobre a concorrência.
Nas últimas décadas, as incorporações e aquisições têm crescido de forma
considerável, tornando-se objeto de estudo para alguns pesquisadores, na intenção de
compreender o fenômeno e suas motivações. A revista eletrônica exame.com informou que no
mês de outubro de 2013 o PwC 4 contabilizou 68 transações entre empresas do tipo de
aquisições e fusões. Do início do ano de 2013 até o mês de outubro, as transações já somam
664; com relação ao mesmo período de 2012, o aumento é de 26% e as aquisições
representam 53,3% dos negócios.
Segundo o artigo 227, da Lei nº 6.404, ou Lei das Sociedades Anônimas, “A
Incorporação é uma operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que
lhes sucede em todos os direitos e obrigações.” A empresa incorporada deixa de existir e a
empresa adquirente assume a sua personalidade jurídica e responsabilidades, inclusive
prejuízos, dando continuidade a todas as suas atividades de acordo o novo objetivo do
negócio.
4 PwC – PricewaterhouseCooper, empresa que presta serviços de auditoria, consultoria e outros serviços acessórios para todo tipo de empresa em todo o mundo; é também uma das maiores prestadoras de serviços profissionais em nível global.
27
A absorção dessas sociedades é denominada aquisição; as empresas que sofrem
uma incorporação são adquiridas por outra, portanto, as duas modalidades sempre caminham
em paralelo, assim sempre que houver uma empresa incorporada haverá outra que fez a
aquisição. Para Muchinsky (2004, p. 324), “Uma aquisição é uma compra de propriedade
(nesse caso, uma organização) por outra organização. A organização adquirente está no papel
dominante ou mais poderoso.” A empresa que está no papel dominante geralmente é a
organização mais forte, que apresenta maior poder aquisitivo com relação à organização
incorporada, considerada mais fraca.
Não necessariamente um processo de incorporação poderá acontecer com uma
empresa nova no mercado, também estão susceptíveis a essa mudança as grandes empresas
que já se encontram no mercado há muito tempo e até mesmo já consolidaram a sua marca,
basta apenas que não exista uma administração atuante e estratégica capaz de conduzi-la ao
sucesso e estabilidade linear no mercado.
O processo de incorporação precisa ser minunciosamente analisado e mensurado
em diversos aspectos pela empresa adquirente, antes mesmo do início das negociações com a
futura incorporada, pois devido a sua complexidade é necessário estudar a situação atual da
empresa que será incorporada e os cenários futuros de mercado que esta se encontraria. Dessa
forma, a empresa que irá adquirir a incorporada terá como prever os prováveis prejuízos e
analisar se terá como cobri-los.
As incorporações e aquisições podem ser um fator determinante de sucesso para a
organização adquirente, pois através desse processo ela alcançará benefícios tributários,
expansão da capacidade de atendimento ao cliente, aumentará a sua participação no mercado,
tornando-se mais competitiva, agregará mais valor a sua marca e terá mais poder de
negociação, além de novas soluções de negócios. Além dessas vantagens diretas, com essa
união são encontrados outros benefícios para os funcionários, como a valorização profissional
e agregação de conhecimento, por exemplo, possibilitando outras oportunidades de
desenvolvimento de carreira e crescimento interno.
3.2.1 Modalidades de reestruturação empresarial como estratégia de crescimento
Além da incorporação e aquisição, existem outras modalidades para se realizar
reestruturações organizacionais, que também são consideradas como alternativas importantes
de estratégia de negócio. As empresas procuram adaptá-las corretamente com o objetivo de
28
agregar valor aos produtos/serviços, aumentar parcela de participação no mercado e aumentar
a riqueza dos acionistas. Seguem abaixo as principais.
Fusão – é a união de duas ou mais empresas, geralmente de porte bem parecido,
formando uma só. Neste caso, as empresas que participam do processo de fusão são extintas,
dando origem a uma única marca. Geralmente quando ocorre uma fusão, o controle
administrativo fica sob o comando da maior ou mais próspera. O objetivo de uma fusão é tirar
vantagem dos benefícios da união no tocante em que a combinação de duas ou mais empresas
resulte em maior força de mercado, eficácia e eficiência do que era possível obter quando
separadas.
Para Wright, Kroll e Parnell (2009, p. 145) “A principal razão para uma fusão é
tirar vantagem dos benefícios da sinergia.” Um exemplo de fusão ocorreu em maio de 2009,
quando as empresas do ramo alimentício Sadia e Perdigão anunciaram a sua fusão, criando a
BRF Brasil Foods, “Os conselheiros do CADE5 acreditam que, com este acordo, conseguiu-se
uma separação das firmas no mercado interno e externo, o que permite a entrada de novas
empresas competidoras ao nível local” (Fonte: Exame.com; 13/7/2011).
Alianças estratégicas – é uma parceria entre duas ou mais empresas que
geralmente atuam em um mesmo segmento de mercado e se unem para dividir os riscos,
benefícios e custos, buscando novas oportunidades de negócio que, uma vez separadamente,
não conseguiriam tantas vantagens competitivas. As empresas permanecem separadas e
independentes.
Wright, Kroll e Parnell (2009) cita o pouco aumento nos custos burocráticos e de
coordenação como vantagem da aliança estratégica, além da disponibilidade de explorar
sozinha outras oportunidades de negócio, uma vez que cada empresa permanece independente
da outra. Um exemplo de aliança estratégica no Ceará bem conhecido é o caso SuperRede –
União de Supermercados no Ceará. A SuperRede, por meio de uma aliança estratégica, reúne
os supermercados de menor porte a fim de atuar no mercado com preços mais competitivos e
poder concorrer com os supermercados de grande porte.
Cisão – em um processo de cisão, a empresa transfere todo ou partes de seu
patrimônio para uma ou mais sociedades, montadas exclusivamente para esta finalidade ou já
existentes; a empresa cindida poderá ser extinta ou atuar parcialmente. Existe um
desmembramento de seu capital / patrimônio, que é direcionado para outra sociedade, não
necessariamente do mesmo segmento de mercado.
5 CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica.
29
O processo de cisão geralmente ocorre quando não existe mais o interesse por
parte dos sócios ou acionistas de uma empresa em continuar a trabalhar junta; outra situação
seria quando existem impasses operacionais que aconselham uma separação de atividades a
fim de delimitar melhor foco nos negócios. Um exemplo recente de cisão aconteceu com a
empresa Gol, que mantinha o programa de milhagem denominado Smiles, oferecido aos seus
clientes. Em dezembro de 2012, a Gol anunciou a separação do programa de milhagem com a
empresa aérea que deu origem à Smiles S/A.
Joint venture (articulação de risco) – essa modalidade representa a união de duas
ou mais empresas independentes juridicamente, com o objetivo de realizarem juntas
atividades econômicas em comum durante determinado tempo. As empresas envolvidas
passam a partilhar os riscos, gestão, lucros e prejuízos. Através do joint venture as empresas
conseguem superar barreiras ao entrar em um novo mercado, além de adquirirem considerável
know-how (saber como, conhecimento).
Um exemplo de joint venture recente aconteceu entre as empresas Braskem6 e
Styrolution7 , que anunciaram a intenção de formaruma joint venture, na qual a empresa
brasileira terá participação de 30% e a empresa alemã de 70%. As companhias construirão
uma fábrica juntas, em que a Styrolution entrará com o licenciamento de tecnologia e
negócios e a Braskem entrará com a infraestrutura de cadeia de fornecimento e o local para a
fábrica.
Transformação – é a mudança ou alteração do tipo societário de uma empresa.
Esta operação pode ser, por exemplo, o caso de uma empresa ltda tornar-se uma sociedade
anônima – S/A. A nova empresa absorve os bens da anterior, assim como os direitos e
obrigações.
3.3 Incorporação e aquisição como mudança organizacional
As mudanças acontecem desde o início dos tempos, a sociedade está em constante
transição e tudo ao redor está em fase de aperfeiçoamento, sofrendo, com isso, incessantes
alterações no cenário legislativo, econômico, político, social, demográfico, ambiental, pessoal
etc. com admirável velocidade. As organizações precisam acompanhar o que surge de novo e
6 Braskem - empresa petroquímica brasileira sediada em São Paulo, líder nas Américas em produção de resinas termoplásticas com 36 plantas industriais distribuídas pelo Brasil, Estados Unidos e Alemanha. 7 Styrolution – empresa alemã fornecedora global de estireno, hidrocarboneto aromático usado como insumo para a produção de itens à base de plástico.
30
trazer para si o que for mais favorável ao seu negócio, na busca pela competitividade e
ampliação de mercado.
Wood (2004) defende que existem duas categorias de mudanças organizacionais,
uma delas é a mudança estrutural, que está mais relacionada aos princípios da escola de
administração clássica (citada no capítulo anterior), na qual é abordado o desenvolvimento do
processo em si; a outra categoria aborda as mudanças comportamentais, em que suas
características estão mais relacionadas à teoria das relações humanas (citada no capítulo
anterior). Esta última será discutida mais intensamente na presente pesquisa.
A mudança é difícil. A maioria das pessoas e das entidades organizacionais se acomoda a um método de fazer negócios. Geralmente fazer o negócio de sempre é o caminho mais fácil de se concluir um trabalho. Gerenciar a mudança implica mudar hábitos e modelos de comportamento das pessoas e, às vezes, suas atitudes quanto ao modo de desempenhar as funções (MONTANA & CHARNOV, 2003, p. 333).
Adaptar-se a uma nova realidade é necessário para obter sucesso e gerar
perspectivas de futuro para o negócio na intenção de perpetuar uma marca e deixar um
legado. As organizações que não conseguem evoluir no mercado acabam sendo ultrapassadas
e superadas pelas novas gerações em aspectos técnicos, humanos e tecnológicos. Muchinsky
(2004, p. 265) afirma que “Quando o comportamento ou a conduta da organização já não
servem para ela atingir seus objetivos, torna-se necessário que a organização se comporte
diferente.”
O tema mudança organizacional aborda uma infinidade de outros assuntos que o
envolvem profunda e complexamente, portanto, será analisado nesta seção o processo de
mudança organizacional no âmbito de uma incorporação e aquisição de empresas, bem como
os efeitos causados por ele e articular formas de minimizar os impactos negativos que podem
existir durante um processo de mudança desta categoria em uma organização.
3.2.1 Mudança na cultura organizacional
Uma característica da mudança na cultura organizacional é ser uma transformação
ampla, rápida e profunda, exercendo impacto direto nos funcionários. Esse tipo de
reestruturação organizacional torna-se mais complexo quando relacionado ao comportamento
organizacional, uma vez que os indivíduos que compõem as empresas envolvidas, na maioria
das vezes, não se adaptam com facilidade e resistem ao processo de mudança, não
conseguindo se desligar da antiga cultura já extinta e absorver uma nova cultura.
31
O alinhamento dos processos internos e das atividades de forma abrangente é
fundamental no processo de mudança e de implantação da nova cultura, pois procura
aumentar a eficácia e eficiência no desenvolvimento organizacional.
O desconhecimento de cada organização da cultura da outra parece ser responsável pela maioria dos problemas enfrentados quando as duas organizações se integram. Durante as negociações entre as duas organizações, questões de ajuste estratégico
(isto é, estratégias empresariais compartilhadas ou complementares, metas financeiras) costumam dominar a discussão. Contudo, questões de ajuste
organizacional (isto é, a compatibilidade das culturas e o entrosamento entre as duas forças de trabalho) costumam ser negligenciadas (MUCHINSKY, 2004, p. 325, grifo do autor).
Um processo de incorporação e aquisição deve ser estritamente analisado em
todos os aspectos, antes mesmo da sua concretização, não somente as questões legais ou
financeiras, mas também questões organizacionais, pois os impactos negativos dentro da
organização poderiam ser minimizados se as diferenças organizacionais fossem levantadas
com antecedência e uma estratégia de mudança fosse elaborada com a finalidade de concluir
uma integração sem sequelas para a organização em si. Durante este processo, quando
analisado de um ponto de vista cultural, é possível encontrar duas situações distintas: uma é a
imposição da cultura dominante da adquirente e a outra é a extinção da cultura fraca da
incorporada, segundo Robbins (2004).
Um processo de incorporação e aquisição é capaz de proporcionar inúmeras
vantagens para a organização e também para os funcionários que a compõem como, por
exemplo, o seu crescimento profissional e valorização de mercado. Porém, existem ainda
aspectos desfavoráveis a se atentar relacionados às pessoas que constituem o corpo
organizacional. Pois, segundo Muchinsky (2004), elas têm reações individuais com relação à
união da sua empresa com outra. O autor denomina a empresa adquirente de “controladora” e
a incorporada de “objeto-alvo”.
Constatou-se que algumas características das empresas controladoras afetam a maneira como elas implementam a integração das duas empresas. Duas questões importantes referem-se à cultura da controladora e à sua arrogância com o objeto-alvo. Algumas controladoras são mais propensas a impor a sua cultura aos objetos-alvo do que outras. Organizações controladoras com um forte senso de convicção e valores, bem como uma forte socialização de seus membros com essas convicções e esses valores, são especialmente mais propensas a tentar impô-los aos objetos-alvo (MUCHINSKY, 2004, p. 325).
A posição de adquirente deixa a empresa em uma posição confortável; isso lhe
garante o direito de conduzir o negócio, bem como a cultura organizacional à sua maneira.
Porém, isso nem sempre é transmitido da melhor forma para as pessoas envolvidas no
32
processo, cuja atuação é fundamental para o seu desenvolvimento, uma vez que são nomeadas
como capital operacional e intelectual durante o processo de transição.
Alguns autores definem esse comportamento como arrogância, como para Je;ison
e Sitkin (1986, apud MUCHINSKY, 2004, p. 325), por exemplo, que a arrogância
organizacional pode ser dividida em três tipos e para esclarecê-las os autores usaram
expressões a fim de melhor retratá-las:
• arrogância interpessoal – “somos melhores do que vocês”;
• arrogância cultural – “nossos valores, nossas práticas e crenças são superiores”;
• arrogância gerencial – “nossos sistemas administrativos são melhores”.
Os comportamentos de arrogância citados podem influenciar, em nível gerencial,
as empresas adquirentes, as levando a adotar ar de superioridade com as empresas
incorporadas, porém, essa atitude pode ocasionar o aumento da resistência à integração dos
funcionários da incorporada e afetar negativamente o moral, o desempenho e
consequentemente, influenciam na rotatividade.
A condução das atitudes da empresa adquirente define como será o processo de
transição e o seu nível de impacto para os funcionários. A junção de duas culturas diferentes
não é somente um processo labiríntico para a fração incorporada, mas também para a fração
adquirente, pois a absorção e modificação da cultura adquirida exigem dedicação e paciência
até o enquadramento de todos os funcionários à nova realidade.
Como os processos internos da adquirente já estão enraizados na sua cultura, os
procedimentos realizados pela incorporada podem lhe parecer equivocados ou distorcidos e
quando trazida a uma nova situação, a tentativa de introdução de novas normas, políticas e
procedimentos pode não ser interpretada da maneira correta pelos funcionários da
incorporada.
Dessa forma, é possível esculpir um clico do processo de integração dos
funcionários em uma situação de incorporação e aquisição, bem como as etapas que toda a
organização, com foco na questão comportamental, irá passar até a conclusão da integração.
Os principais sentimentos, pensamentos, comportamentos e sensações relacionados aos
funcionários podem ser analisadas através da ilustração a seguir. Na figura exibida abaixo,
encontrada no site de uma empresa de consultoria, foi exposta por outra empresa (objeto de
estudo) na condição de adquirente, em uma apresentação de integração de seus funcionários
vindos de uma empresa incorporada.
33
Figura 1. O ciclo de processo de integração dos funcionários
Fonte: Partner Consulting – empresa de consultoria (2013, p. 1).
A ilustração apresenta seis estágios, em que os funcionários que fazem parte da
organização incorporada terão que enfrentar, desde a decisão e comunicação da aquisição até
à integração total.
O “Estágio 1” é o momento em que existe a comunicação da decisão de aquisição;
nesse momento existe a sensação de perda, deixando os funcionários com o sentimento de
medo, tanto da nova organização quanto da cultura, principalmente com relação à estabilidade
na empresa. O comportamento adotado é o de paralisados com a notícia, principalmente se
não havia cogitação anterior da situação e o pensamento cauteloso se dá até mesmo motivado
pela vida pessoal de cada um e responsabilidades pessoais.
“A reação psicológica dos funcionários ao anúncio de que a sua empresa foi
adquirida tem sido comparada a um sentimento de perda de uma pessoa em fase de formação
de luto,” afirma Mirvis (1985, apud MUCHINSKY, 2004, p. 325). O autor defende que esse
34
sentimento de perda leva os funcionários a passarem por estágios de sofrimento, que vai desde
a incredulidade, negação e raiva até chegar à aceitação.
Esse sentimento de perda dos funcionários que faziam parte da empresa
incorporada se estenderá até o próximo estágio e a sua reação psicológica dependerá da forma
como a empresa adquirente conduzirá a situação, se ela transmitirá um sentimento acolhedor,
sentimento de confiança e segurança, porém, se não houver preocupação com o clima
organizacional e a incorporação for interpretada pela adquirente como somente mais um
processo, esta última poderá enfrentar dificuldades no desenvolvimento organizacional com o
novo quadro de funcionários.
No “Estágio 2” existe a sensação de dúvida. Nesse estágio os funcionários estão
com um sentimento de ressentimento, tanto com a mudança e até mesmo com os antigos
donos, que muitas vezes são retratados como indiferentes com relação aos que tanto fizeram
pela empresa extinta. O pensamento questionador surge na busca de entenderem quais foram
os motivos que levaram ao fim da empresa, como será a nova e qual será a nova cultura
organizacional.
Neste estágio, o comportamento é de resistência à mudança, mas quando se fala
de mudança organizacional, principalmente quando está relacionada a incorporações e
aquisições de empresas, é possível enumerar alguns aspectos que evidentemente surgirão no
decorrer da transição. Um desses aspectos é a resistência à mudança, em que todos os
funcionários são conduzidos a se deslocarem da zona de conforto em que se encontravam
anteriormente para uma fase de adaptação de uma nova cultura.
Os membros que compunham a empresa incorporada há algum tempo certamente
possuem algumas práticas e rotinas enraizadas como herança, que faziam parte da empresa
extinta e consequentemente dos indivíduos que a integraram. Nessas condições, a situação de
mudança não é encarada facilmente, pois a nova empresa tem a necessidade de implantar a
sua cultura de maneira súbita, a fim de concluir a fase de integração e dar continuidade as
suas atividades de rotina.
Muchinsky (2004) afirma que o processo de mudança em uma organização na
maioria das vezes não ocorre lentamente, mas sim de forma brusca. Dessa forma, os
funcionários que fazem parte do quadro são obrigados a se adaptarem a uma nova cultura e se
desfazer da anterior.
Os indivíduos acham difícil a mudança porque ela diminui a previsibilidade ambiental e frequentemente produz ansiedade por interromper o fluxo aprendido da vida organizacional. Assim, costuma haver resistência, muitas vezes grande resistência, à mudança (MUCHINSKY, 2004, p. 259).
35
No “Estágio 3” do ciclo de integração em análise, a sensação dos funcionários é
de desconforto, a inserção em uma nova organização e o processo de mudança organizacional
sem preparação psicológica os levam a essa sensação. O sentimento nessa fase é de ansiedade,
pelo que está por vir como mudanças internas, alterações de cargo, adequações salariais e
principalmente demissões; esses aspectos tornam esse estágio um momento de ansiedade.
O pensamento é de confusão, o choque cultural torna o momento confuso e os
conflitos de ideias deixam os pensamentos dos funcionários em uma situação quase que
caótica. As novas diretrizes relacionadas à condução das atividades, as mudanças de normas e
procedimento internos, até mesmo o relacionamento com os clientes e fornecedores fazem do
momento extremamente conflituoso.
Geralmente o comportamento dos funcionários nesse estágio é de
improdutividade, pois não é possível discernir com facilidade o que é prioridade para a nova
empresa e as iniciativas de resolução dos problemas tornam-se mais lentas por causa do receio
de tomar determinadas decisões.
O “Estágio 4” é um momento de descoberta e essa sensação proporciona aos
funcionários a saída da fase de instabilidade no ciclo da integração. O início da aceitação da
nova cultura leva ao interesse de aprendizado o que propicia um sentimento se proatividade
no trabalho, o entusiasmo que antes não existia volta a aparecer aos pouco junto com novas
ideias vindas de pensamentos criativos. Este estágio transmite mais positividade com relação
aos outros, pois o comportamento dos funcionários passa a ser de colaboração, o que leva às
próximas fases do ciclo.
Já no “Estágio 5”, a fase de instabilidade já foi rompida e os funcionários têm a
sensação de compreensão com relação à incorporação e começam a se acostumar com a nova
cultura organizacional. O sentimento de confiança volta a tornear a organização, deixando
todos mais seguros com relação ao desempenho das atividades, dessa forma passam executá-
la com mais atenção e firmeza.
O pensamento agora é de pragmatismo, pois a positividade trazida pelo
sentimento de confiança torna os funcionários mais objetivos no que fazem. O
comportamento produtivo finalmente retorna em seu cotidiano, gerando mais rendimento nas
atividades, que anteriormente eram desempenhadas com desmotivação.
Por fim, o “Estágio 6”. Chega ao fim o ciclo de integração após o início do
processo de incorporação e aquisição; uma nova cultura organizacional já está inserida e a sua
fase de adaptação já foi ultrapassada. A sensação organizacional é de integração e o
sentimento dos funcionários finalmente é o de satisfação; nessa fase do ciclo, eles se
36
encontram com um pensamento focado nos objetivos organizacionais e o comportamento que
eles adotam é completamente favorável para a condução dos processos organizacionais e o
sucesso da organização com foco no negócio.
Não existe tempo determinado para a conclusão de cada fase deste ciclo de
integração; o fator determinante é a própria organização, pois serão seus administradores
quem decidirão como direcionar cada momento e em cada situação encontrada. O ideal é
fazer uma transição planejada, com a intenção de reduzir os impactos negativos e aproveitar
as oportunidades de minimizar a preocupação na empresa de uma forma geral.
37
4 METODOLOGIA APLICADA À PESQUISA
A pesquisa monográfica é um trabalho científico, de caráter formal, que visa
investigar um determinado assunto de interesse do pesquisador. É uma produção acadêmica,
que tem como objetivo levantar dados de forma sistemática a partir de métodos e técnicas
específicas para cada tipo de abordagem.
Trata-se, portanto, de um estudo sobre um tema específico ou particular, com suficiente valor representativo e que obedece a rigorosa metodologia. Investiga determinado assunto não só em profundidade, mas também em todos os ângulos e aspectos, dependendo dos fins a que se destina (MARCONI & LAKATOS, 2003, p. 235).
Este capítulo irá abordar a estrutura metodológica que foi utilizada na elaboração
da pesquisa, tais como sua natureza, a tipologia, o seu objeto de estudo, as técnicas e o
instrumento de coleta de dados utilizado para obtenção de resultados.
4.1 Natureza da pesquisa
O presente estudo possui natureza qualitativa. Essa natureza possibilita colher
informações através do instrumento de pesquisa e examiná-las separadamente. “A
metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos mais profundos,
descrevendo a complexidade do comportamento humano” (MARCONI & LAKATOS, 2008,
p. 269).
Este método não chega a empregar instrumentos estatísticos como o centro de
análise do problema, mas é capaz de analisar em um contexto mais abrangente os dados
coletados, pois viabiliza a identificação de tópicos que, em outro método de pesquisa,
estariam oclusos à identificação. Leite (2008, p. 100) defende que “A pesquisa qualitativa
possui o poder de analisar os fenômenos com consideração e contexto.”.
Segundo Martins e Lintz (2000), a abordagem qualitativa possibilita compreender
e classificar processos dinâmicos experimentados por determinados grupos sociais. Esse tipo
de método tem características não estruturadas, ou semiestruturadas, que permitem desvelar
percepções, crenças, relações e sentidos nos comportamentos dos sujeitos.
Os tipos de pesquisa de natureza qualitativa mais utilizados são consequências de
pesquisas teóricas, pesquisas exploratórias documentais ou até mesmo outras que tenham a
sua origem no nível de investigação lógica ou histórica, afirma Leite (2008). Na pesquisa
38
qualitativa, as diretrizes do levantamento das informações não ficam limitadas somente a
formatos estatísticos, não se admitindo regras precisas.
4.2 Tipologia da pesquisa
Vergara (2009) defende que a pesquisa pode ser categorizada em dois aspectos:
quanto aos fins e quanto aos meios. Desta forma, a presente pesquisa, quanto aos fins ,é de
caráter exploratório e descritivo e, quanto aos meios, é qualificada como bibliográfica, de
campo e estudo de caso.
Gil (2002) argumenta que a pesquisa de caráter exploratório tem como desígnio
aproximar o pesquisador do problema, tornando-se mais visível ao pesquisador que é sempre
apoiado por técnicas de pesquisa. Ela é capaz de oferecer maior familiaridade com o problema
e tem como finalidade caracterizá-lo, bem como sua classificação e definição.
“Os estudos exploratórios têm como objetivo a formulação de um problema para
efeito de uma pesquisa mais precisa ou, ainda, para a elaboração de hipóteses” (OLIVEIRA,
2002, p. 135). No caso desta pesquisa, foi explorado o cenário de mudança organizacional
diante de uma reestruturação empresarial em caráter de incorporação e aquisição de empresas.
As informações foram extraídas da gestão da empresa objeto de estudo, possibilitando à
pesquisadora mais entendimento e familiaridade com relação ao problema.
A pesquisa de caráter descritivo é desenvolvida através de observação, análises,
registros, classificação e interpretação dos fatos ocorridos no objeto de estudo sem que haja
interferência do pesquisador. Oliveira (2002) defende que a pesquisa descritiva permite que o
pesquisador obtenha melhor compreensão do comportamento e dos elementos que
influenciam determinado fenômeno. Técnicas padronizadas de coleta de dados são utilizadas
na pesquisa de caráter descritivo, como questionários e observações sistemáticas.
Quanto aos meios, a presente pesquisa é qualificada como bibliográfica, de campo
e estudo de caso. Uma pesquisa bibliográfica tem como finalidade reunir conhecimento
científico que tenha aceitável ligação com o tema. A pesquisa bibliográfica é considerada um
estudo sistemático desenvolvido com materiais divulgados em revistas, livros, artigos, jornais
e canais eletrônicos, esclarece Vergara (2009).
Martins e Lintz (2000) reforçam Vergara (2009) ao afirmarem que a pesquisa
bibliográfica é entendida como uma análise teórica, a qual busca explicar e discutir um tema
ou um problema com base em estudos já realizados e publicados em livros, revistas, jornais,
39
periódicos, entre outros. Através da pesquisa bibliográfica, foi possível arquitetar o referencial
teórico encontrado no trabalho.
A pesquisa de campo realizada para embasar esta pesquisa foi indispensável para
conseguir dados atuais e reais sobre o que foi exposto na teoria. “A pesquisa de campo é uma
investigação empírica realizada no canal em que ocorreu ou ocorre o fenômeno ou que dispõe
de elementos para explicá-lo” (VERGARA, 2009, p. 43). Sendo então uma investigação
empírica, a pesquisa de campo permitirá uma relação entre os aspectos teóricos levantados no
corpo do trabalho, durante a fase bibliográfica, com os aspectos observados durante a fase campal.
Através da investigação propiciada pelo estudo de caso é possível analisar um
contexto real do que foi levantado teoricamente e entender o que acontece em determinado
objeto de estudo. Para Gil (2002), ela proporciona um grande alcance do objeto estudado,
permitindo um fracionamento de informações para posterior análise.
4.3 Objeto de estudo
O objeto de estudo empregado nesta pesquisa foi um caso de incorporação
recente, ocorrido em uma empresa brasileira do ramo de comércio de máquinas pesadas, que
atua principalmente nas áreas de construção civil, florestal, mineração, petróleo, gás e
marítimo. Não foi autorizada a divulgação do nome da empresa na pesquisa, por esse motivo
ela será intitulada apenas como objeto de estudo.
A empresa objeto desse estudo fez a aquisição de outra empresa do mesmo
segmento, que dominava a região nordeste do país. Contudo, o estudo das mudanças
organizacionais sofridas pela empresa incorporada foi o foco da pesquisa. A problemática,
quanto à cultura organizacional modificada a partir de uma situação de incorporação e
aquisição foi investigada, primeiramente, através de um levantamento bibliográfico e
complementada por uma pesquisa de campo de caráter descritivo, utilizando uma metodologia
de abordagem qualitativa.
Nessa perspectiva, o pluralismo metodológico adotado nesta investigação
justifica-se em virtude da natureza da temática. Procurou-se obter dados que não só
permitissem generalizações e projeções sobre a visão e análise dos gestores pesquisados, mas
que também pudessem captar opiniões, representações, pontos de vista, percepções,
compreensão de significados e aprofundamentos que o método quantitativo não contemplaria.
40
4.4 Técnica e instrumentos da pesquisa
A investigação qualitativa foi realizada com o intuito de atingir um número de
gestores capazes de fornecer relatos consistentes, promovendo um apanhado de informações
segundo as suas vivências e anseios, contidos em suas percepções sobre a temática ressaltada.
Para tanto, o instrumento utilizado na coleta de dados foi um questionário,
composto de um quadro de quatro perguntas abertas, sendo todas interrogativas. Conforme
Martins e Lintz (2009), essa técnica tem como objetivo compreender o significado que os
participantes respondentes atribuem a questões e situações, com base nas apresentações e
conjecturas do entrevistador, ancorados em um referencial que está dando suporte teórico ao
estudo.
Visando facilitar o acesso ao instrumento, bem como conhecer melhor o universo
em que cada gestor respondente atua, a realização desse processo investigativo aconteceu na
empresa objeto de estudo, na qual os respectivos gestores trabalham e todos eles passaram
pela fase de mudança e reestruturação organizacional da categoria de uma incorporação e
aquisição.
Para esse estudo qualitativo, foram aplicados questionários, no mês de novembro
do ano de 2013, com profissionais da mesma empresa, individualmente, mediadas por um
roteiro norteador, composto de questões abertas que possibilitaram o aprofundamento das
respostas, bem como o surgimento de novos apontamentos. As questões aplicadas foram:
1) como as diversidades de duas culturas podem ser partilhadas no ambiente
organizacional, na sua visão?
2) sob um ponto de vista gerencial, como as diferenças podem ser consideradas
positivas para a cultura organizacional?
3) quais dificuldades você enfrentou até se adaptar em face de um novo momento
organizacional?
4) se você tivesse que enfrentar uma nova mudança organizacional, quais
sugestões você daria para melhorar os impactos dessa mudança?
41
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Para que a problemática fosse debatida de maneira consistente, o presente estudo
teve como universo de pesquisa uma empresa brasileira, com filial em Fortaleza – CE, que
atua no ramo de comércio de máquinas pesadas, voltada principalmente às áreas de
construção civil, florestal, mineração, petróleo, gás e marítimo. O objeto de estudo passou por
um intenso processo de mudança organizacional em forma de incorporação, contudo,
oportunamente foi realizada uma pesquisa de natureza qualitativa.
A empresa usada como estudo de caso se reservou o direito de não autorizar a
divulgação do seu nome na pesquisa. O instrumento utilizado no estudo foi um questionário
composto de quatro interrogativas. O questionário foi direcionado aos cargos de gestão da
empresa e a amostra da pesquisa foi composta por oito gestores, sendo três gerentes e cinco
coordenadores, todos do sexo masculino e escolaridade igual ou maior ao ensino superior.
A primeira pergunta do questionário foi: como as diversidades de duas culturas
podem ser partilhadas no ambiente organizacional? A intenção dessa pergunta foi identificar
os pontos que os gestores respondentes consideram primordiais para compartilhar a cultura da
empresa incorporada com a cultura da empresa adquirente.
As respostas foram bem diversificadas, mas dois pontos tiveram destaque entre
elas: a comunicação e o alinhamento de processos. Esses dois elementos, conforme já exposto
no referencial teórico, são considerados por Robbins (2005) um dos componentes básicos para
o desenvolvimento organizacional relacionado ao comportamento. Os autores Bowditch e
Buono (2004) também os destacam como solução de conflito entre grupos.
Conforme análise do questionário aplicado, 33% dos gestores consideram a
comunicação como aspecto fundamental para que a integração e o compartilhamento das duas
culturas sejam desempenhados de maneira harmoniosa e não cause prejuízos à organização. O
alinhamento de processos, citado também por 33% dos respondentes, está correlacionado à
comunicação, pois o direcionamento dos procedimentos depende também da
comunicabilidade existente na empresa. As respostas constituídas pelos outros aspectos
citados correspondem a 67%. Seguem em resumo:
� deve haver boa integração entre membros e todos devem estar abertos à mudança;
� é necessário compreender o que há de novo e é fundamental haver cooperação;
� deve haver respeito pelas diversidades culturais e a mediação direta dos gestores
em minimizar conflitos;
42
� é importante indicar à empresa adquirente as culturas e ações positivas que eram
mais maduras na incorporada e
� as diversidades podem ser minimizadas se houver planejamento, adequação de
sistemas, capacitação de pessoas, treinamento.
A segunda pergunta do questionário indagou os gestores da seguinte forma: sob
um ponto de vista de gestão, como as dicotomias (diferenças) podem ser consideradas
positivas para a cultura organizacional? Esta pergunta teve como finalidade identificar quais
aspectos os respondentes consideram positivos nas diferenças culturais e 50% deles julga que
a aprendizagem é uma perspectiva extremamente positiva em uma mudança organizacional no
nível de incorporação, que apesar de trabalhosa uma incorporação agrega mais conhecimento
e experiência a todos os envolvidos.
O aprendizado também é um dos componentes básicos para o desenvolvimento
organizacional relacionado ao comportamento, citado por Robbins (2005). As demais
respostas também contribuíram no entendimento dos fatores positivos da mudança
organizacional. Seguem em resumo:
� oportunidade de melhoria, avaliar, julgar e implantar mudanças positivas;
� incrementar o capital intelectual da nova empresa;
� rever conceitos e aprender novas rotinas;
� absorção de conhecimento e experiência;
� sempre existe algo a se aprender;
� considerar os pontos positivos de cada empresa;
� considerar os diferentes pensamentos e ideias como meio de contribuição e
� exploração de vários pontos de vista.
A terceira questão indagou aos gestores quanto às dificuldades enfrentadas: quais
dificuldades você enfrentou até se adaptar em face de um novo momento organizacional?
Nesta questão, três aspectos foram considerados como grande dificuldade e ambos foram
indicados em 33% das repostas, são eles: falta de conhecimento dos processos, falta de
comunicação e adaptação cultural.
Conforme indicado no referencial teórico desta pesquisa, Muchinsky (2004)
aborda que o desconhecimento de cada empresa pela cultura da outra pode ser responsável
pela grande parte dos problemas enfrentados quando ocorre uma incorporação. A falta dele
43
pode gerar uma série de outros problemas que impactam diretamente no desenvolvimento
organizacional.
O fator comunicação aparece mais uma vez no estudo como problema enfrentado
em um processo de incorporação; a falta de comunicação pode direcionar processos às falhas,
podendo assim comprometer o desenvolvimento organizacional. O aspecto adaptação foi
mencionado algumas vezes neste estudo, em virtude de ser fator principal de um processo de
mudança. Pires e Macedo (2004) afirma que a adaptação está ligada diretamente a qualquer
cultura, pois os indivíduos têm a necessidade se adaptarem ao grupo onde estão inseridos.
Segue o resumo de outros aspectos indicados pelos respondentes:
� absorver e praticar a nova cultura;
� decisão de permanência diante da mudança ou buscar novo desafio;
� reestruturação de cargos;
� resistência das equipes;
� rigidez dos processos da nova empresa;
� resistência por parte dos colaborares a essa mudança;
� desmotivação, insegurança e instabilidade empregatícia e
� treinamento inadequado.
A terceira questão é a mais direta e debate da seguinte forma: se você tivesse que
enfrentar uma nova mudança organizacional, quais sugestões você daria para melhorar os
impactos de uma reestrutura? A intenção desta questão é analisar quais pontos os gestores
mudariam se tivessem que passar por uma nova reestruturação. Os tópicos em destaque da
última questão foram: melhor comunicação, transparência e honestidade, ouvir mais as
pessoas envolvidas.
Em análise às respostas, foi possível observar que a comunicação foi citada pela
maioria dos respondentes em três das quatro perguntas; dessa forma fica claro o seu impacto
em um processo de transição, como a incorporação de empresas. O que leva os gestores a
sugerir como melhorias como a transparência e a honestidade é a cobrança que é feita sobre
eles pelas suas equipes, que exigem respostas que na maioria das vezes eles não possuem. A
falta de atenção à opinião das pessoas envolvidas nos processos organizacionais também foi
muito comentada pelos respondes, bem como a forma como este tópico pode ter prejudicado o
desenvolvimento organizacional.
44
Muitos gestores da empresa incorporadora não tinham a experiência de uma incorporação. Alguns deles, quando se deparavam com processos melhores que os deles, preferiam ignorá-los em vez de aprender com eles. Por essa negligência, a nova empresa acabou perdendo um grande capital intelectual e excelentes colaboradores.8
Os três aspectos que se destacaram na última questão da pesquisa tiveram citações
em 33% das respostas. Seguem as demais respostas:
� ser mais claro, honesto, objetivo, atencioso e acelerado;
� acompanhar melhor o trabalho de cada gestor;
� preocupar-se em não gerar insatisfação e falsas expectativas nos funcionários;
� trabalhar a rápida absorção dos valores e objetivos da nova empresa;
� analisar melhor os processos da incorporada e
� melhor planejamento das mudanças.
8 Citação feita por Clayton Freitas em resposta ao questionário aplicado na presente pesquisa, que é coordenador de sistemas da informação da empresa objeto de estudo.
45
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em face à problemática proposta por esta pesquisa sobre mudança organizacional
e sua complexidade em uma transição de cultura em um processo de incorporação e aquisição
de empresas, foi identificado que, no decorrer desse processo, a organização enfrenta fases
distintas até a sua conclusão da integração e adaptação à nova cultura. Todas as fases devem
ser rigorosamente acompanhadas pela gestão, pois o seu impacto é direto no desenvolvimento
dos processos.
O objetivo geral do presente estudo foi alcançado à medida que foi possível
identificar quais aspectos foram considerados mais relevantes em um processo de mudança
como a incorporação e aquisição. Sob um ponto de vista de gestão, foi detectado que o fator
comunicação é indispensável em um processo de mudança da categoria proposta; este fator
foi indicado como primordial em 75% das perguntas do questionário aplicado.
Portanto, existe a necessidade de haver maior atenção ao que se diz respeito à
comunicação interna durante um processo de transição cultural, em que as pessoas
envolvidas, gestores e subordinados tenham acesso às informações necessárias ao
desempenho de suas atividades, não dando margens a dúvidas que podem colocá-las em risco.
Além da comunicação, outros aspectos foram apontados na pesquisa como
importantes durante o processo de incorporação: o alinhamento e conhecimento de processos
entre as culturas que estão sendo integradas. A falta de alinhamento e conhecimento dos
processos da nova empresa podem ocasionar falhas graves no que diz respeito à continuidade
das atividades, pois caso um processo jurídico, por exemplo, seja conduzido da forma errada
por falta de conhecimento dos procedimentos internos, pode produzir consideráveis prejuízos
financeiros.
É necessário que haja um acompanhamento da transição desses processos junto a
todo o quadro de funcionários, com o objetivo de dar continuidade ou aprimorar o
desempenho do trabalho, prevenindo assim a queda nos padrões de serviços oferecidos,
evitando prejuízos financeiros e sucesso no novo passo que foi dado.
A resistência à mudança por parte dos funcionários foi outro aspecto detectado
que precisa ser trabalhado durante o processo. A falta de transparência e objetividade da
situação proporcionam sentimento de insegurança e consequentemente a desmotivação
relacionada à condução e colaboração nas mudanças, além de interferir negativamente no
clima organizacional.
46
Para que a situação não seja vista de maneira negativa pelas pessoas envolvidas, é
necessário que a empresa expresse a situação real em que todos se encontram, sem a geração
de dúvidas e incertezas. A extinção de uma cultura é mais fácil de ser assimilada pelos
funcionários quando comparada à aceitação de uma nova. Muitos costumes laborais ficam
enraizados em cada funcionário, tornando a fase de aceitação mais difícil por meio da
resistência. Contudo, deve ser realizado um trabalho voltado para os funcionários de maneira
planejada, visando a sua integração com a cultura da adquirente e aceitação da extinção da
cultura da incorporada.
A opinião dos funcionários deve ser levada em consideração, conforme apontado
na pesquisa; os funcionários que já desenvolviam determinada atividade possuem o
conhecimento de como adaptá-la à nova realidade. Introduzir uma nova metodologia sem
levar em consideração o histórico de trabalho não é a melhor forma de alcançar a integração
dos processos.
Embora uma incorporação traga muitos transtornos merecedores de atenção à
empresa adquirente, conforme retratou o estudo, a transição cultural é capaz de proporcionar a
todos os envolvidos experiência ímpar no que diz respeito à aprendizagem. O conhecimento
obtido nesse processo promove o amadurecimento profissional e consequentemente
crescimento organizacional. Algo que cada um levará durante consigo durante toda a vida
profissional.
47
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50
APÊNDICE
51
APÊNDICE 1 - INSTRUMENTO DE PESQUISA
FACULDADES CEARENSES – FAC
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ
Bacharelado em Administração de Empresas
Este questionário, instrumento de pesquisa acadêmica, foi direcionado aos funcionários que
ocupam cargo de gestão na empresa estudada. Esta passou recentemente por um processo de
mudança organizacional na categoria de incorporação e aquisição, sendo na situação de
empresa incorporada, foco desta pesquisa. Tem como objetivo levantar informações para
subsidiar a elaboração de um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) na categoria de
monografia no curso de Administração de Empresas da Faculdade Cearense.
QUESTIONÁRIO
As questões abaixo tratam de analisar alguns pontos relacionados às
mudanças organizacionais através de uma visão da gestão.
Característica do respondente
Sexo_______________________________________________________________
Idade_______________________________________________________________
Tempo de Empresa___________________________________________________
Escolaridade________________________________________________________
Cargo que Ocupa____________________________________________________
1) Como as diversidades de duas culturas podem ser partilhadas no ambiente
organizacional?
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
52
2) Sob um ponto de vista de gestão, como as dicotomias (diferenças) podem ser
consideradas positivas para a cultura organizacional?
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3) Quais dificuldades você enfrentou até se adaptar em face de um novo momento
organizacional?
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
4) Se você tivesse que enfrentar uma nova mudança organizacional, quais sugestões você
daria para melhorar os impactos de uma reestrutura?
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________