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CENÁRIOS & REFLEXÕES CENÁRIOS & REFLEXÕES SOBRE A INDÚSTRIA DE SOBRE A INDÚSTRIA DE
PAPEL E CELULOSEPAPEL E CELULOSE
Celso Foelkel2003
COMPETITIVIDADECOMPETITIVIDADE
Capacidade de agregar mais valor que os competidores e de ser melhor que, pelo menos, a
média dos mesmos nos fatores-chave de competitividade ou naqueles que sejam
importantes no processo de agregação de valor em que estamos participando.
Competitividade = +
Empresa Sociedade
global
A verdadeira competitividade se dá nesse mundo.
COMPETITIVIDADECOMPETITIVIDADE
É a soma das eficiências internas e externas à empresa.
Não basta a floresta, a fábrica e os papéis da nossa empresa serem benchmarks mundiais. É necessário
que o setor e o nosso país também sejam benchmarks.
É a soma das eficiências internas e externas à empresa.
Não basta a floresta, a fábrica e os papéis da nossa empresa serem benchmarks mundiais. É necessário
que o setor e o nosso país também sejam benchmarks.
DESAFIOS E OPORTUNIDADESDESAFIOS E OPORTUNIDADESDécada de 90 Década Atual
Abertura de Mercado Globalização da Economia
Foco na Integração de Estratégias e Gestão
Foco na Melhoria de Eficiência Operacional
Brasil Competitivo&
Fóruns de Competitividade&
Brasil Classe Mundial
PBQP, PGQP & Movimento Nacional pela
Qualidade
NÍVEIS DE COMPETITIVIDADENÍVEIS DE COMPETITIVIDADE
CompetitividadeRegional
Global/Regional/LocalEntenda e participe
CompetitividadeSetorial
Setor/Clusters
CoopereBRACELPA + ABTCP +
SBS + CNI
CompetitividadeInternaGestão
Dispute
ÁREAS DE ATUAÇÃO ÁREAS DE ATUAÇÃO
Gestãoe
Estratégia
SetoresRegiõesCadeias Clusters
IndicadoresAvaliação
Benchmarking+ Inovação++
Melhorar a capacidade Estratégica e de Gestão
Estimular a capacidade de inovação
Monitorar o desempenho de fatores que afetam a competitividade da empresa e da nação
Fortalecer e desenvolver setores, regiões, cadeias e clusters
Para ser competitivo há que se atuar nessas diversas áreas.
COMPETITIVIDADECOMPETITIVIDADE
“Façam certo as coisas”
“Façam as
coisas certas”
InstituiçõesPerdedoras
Instituições Vencedoras
Estratégia
Ambiente propício para a INOVAÇÃO
Gestão
O que é ser um Competidor Incompetente
• não possuir estratégias e planejamentos consistentes• atuar atabalhoadamente em diversos mercados, tipo “atirando a esmo para ver se alcança alguma caça”• ter culturas múltiplas entre os executivos
Lembrar que:Preço: determinado pelas forças de competição do
mercado
Custos: determinados pelas nossas eficiências e eficácias
Alguns papéis perdem ou perderão consumo rapidamente:• jornais;• envelopes;• papel moeda;• papel fotográfico;• listas telefônicas, etc..
Outros tem mostrado crescimento:• A4;• papel revestido;• papel higiênico;• fraldas e absorventes femininos;• papéis industriais.
Preços e estoques
400
450
500
550
600
650
700
750
800
850
900
950
1000
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 20020
500
1000
1500
2000
2500
Ca na d a US A S we d e n/No rwa y TOTAL U S D/TO
USD/TON
Preços
N
1000 ton
Estoques
Preços de celulose
400
425
450
475
500
525
550
575
600
625
650
675
700
725
750
Jan
Mar
Maio Jul
Set Nov Jan
Mar
Maio Jul
Set Nov Jan
Mar
Maio Jul
Set Nov Jan
Mar
Maio Jul
CIF porto europeu USD/Ton
2000Preço médio 681
2003Preço médio 561
2002Preço médio 474
2001Preço médio 531
Fonte:RISI
Verdades do mercadoVerdades do mercado
• Preço alto da celulose é sinal de mercado aquecido.• Barrigas de preços baixo têm forçado as empresas a
diversificar para serem menos afetadas (ex. Munksjö, com decor e papel eletrotécnico na mesma máquina)• Um ano excepcional (ex. 2000) não significa que será seguido de outro ano bom (2001 foi muito ruim
para Decor na Europa).• Especialidades ou commodities, empresas grandes
ou médias, para todos os casos, os ROCE dependem da eficácia e eficiência e não do tamanho
da empresa ou do tipo de produto.
Verdades da operaçãoVerdades da operação
• Custos fixos altos: necessita-se de aumentar escala
• Custos variáveis altos: necessitam-se otimizações urgentes
O QUE TEM ORIENTADO AS EMPRESAS O QUE TEM ORIENTADO AS EMPRESAS DO SETOR ATUALMENTE?DO SETOR ATUALMENTE?
Criar e não destruir valor, não importando quão doloroso ou desafiador possa ser.
Onde criar valor em nosso setor?
Há que se entender toda a cadeia produtiva e avaliar as oportunidades de criação de valor.
O QUE TEMO QUE TEM--SE MOSTRADO COMO FATORES SE MOSTRADO COMO FATORES CHAVE PARA AS EMPRESAS?CHAVE PARA AS EMPRESAS?
• Custo das fibras• Custo unitário de produção
• Custo do capital• Efetividade do uso do capital
• Saúde financeira• Eficiência e eficácia
• Modernização das fábricas• Diversificação em produtos
O QUE TEMO QUE TEM--SE MOSTRADO COMO FATORES CHAVE SE MOSTRADO COMO FATORES CHAVE PARA AS EMPRESAS FABRICANTES DE PAPÉIS PARA AS EMPRESAS FABRICANTES DE PAPÉIS
DIFERENCIADOS?DIFERENCIADOS?
• Venda de valor e não de toneladas• Dificuldades para novos entrantes no
segmento, mas atrativo para alternativos de outros setores
• Menos demandantes de capital que os fabricantes de commodities
• Tamanho e escala não são os fatores impulsionadores
• Foco, planejamento, relacionamentos e gestão do conhecimento e da informação
Fontes de competitividadeFontes de competitividade
• o produto (inclusive contra alternativos, exemplo rótulos)
• a tecnologia (idem contra alternativos)• o relacionamento e a cooperação com os
clientes• as competências da empresa
• a inovatividade• a criação de valor para o consumidor
COMPETITIVIDADECOMPETITIVIDADE
Competitividade• Custo
• Eficiências• Mercado
Cadeia produtiva setorial
Concentração e consolidação
Clusterização
Competitividade• Gestão• Negócio• Inovação
• Intangíveis
Ações operacionais
Ações corporativas
FATORES DE SUCESSOFATORES DE SUCESSO
Gestão do conhecimentoRelacionamento
Cooperação
Atratividade
Comunicações
Escala de produção
Competências cerne
- rede de valor
- marca e ações
- governo- ONGs- conectividade
- cadeia de suprimentos- tecnologia- excelência- inovação- habilidades dos operadores
- qualificações- otimizações - relacionamento setorial
- compartilhamentos diversos
- trabalhadores- investidores- clientes
Fatores que afetam a lucratividade
• Seleção do mercado a atuar• Crescimento do mercado• Posição competitiva no mercado• Market share• Diferenciação de produtos• Qualidade• Produtividade• Intensidade de investimentos em $/t• Gestão do caixa e dos custos• Integração na cadeia produtiva• Esforço, trabalho, timing e flexibilidade
O Setor e suas CaracterísticasO Setor e suas Características
O negócio de papel, celulose e produtos florestais a nível mundial
• “Business” enorme a nível mundial, com cerca de 320 milhões de toneladas de papel, cartão e papelão.
• O negócio de celulose também é gigantesco, com cerca de 180 milhões de toneladas.
•Crescimento médio do setor de apenas 2,2% ao ano ; indicação de maturidade e estagnação em muitos mercados.
•Indústria está-se se movendo para o hemisfério sul e Ásia.
•Relativa perda de atratividade nas bolsas de valores.
O negócio de papel, celulose e produtos florestais a nível mundial
• O negócio de base florestal em si movimenta um comércio de mais de 290 bilhões de dólares anuais com seus produtos, sendo os maiores players pela ordem: Canadá (20,5%); USA (11,6%); Finlândia (7,6%).
•O Brasil tem a modesta participação de 1,5% desse negócio apesar das vantagens competitivas que desfruta.
•Mesmo assim , a indústria de base florestal corresponde a mais de 4% do PIB brasileiro e a de celulose e papel a 1,2%.
BRASILBRASIL
dados 2002 da Bracelpadados 2002 da Bracelpa
• Quase 200 fábricas de papel• Quase 70 fábricas de celulose e pastas
• Mais de 8 milhões de toneladas de celuloses• Quase 8 milhões de toneladas de papéis
• Cerca de 1,5 bilhões de dólares de saldo comercial• 40 kg de consumo per capita por habitante por ano
• 44 % de taxa de reciclagem líquida de papel
ESPECIFICIDADES, DINÂMICAS E INÉRCIAS ESPECIFICIDADES, DINÂMICAS E INÉRCIAS DO SETOR DE PAPEL E CELULOSEDO SETOR DE PAPEL E CELULOSE
• Indústria altamente fragmentada.
• Globalizada, mas com impactos locais fortes.
• Baixa interação entre players.
• Ciclicidade e volatilidade dos mercados.
• Consolidação como forma de aumentar market share e de dominar mercados.
• Planejamentos estratégicos voltados para o setor apenas (incapacidade de enxergar os entornos).
• Gestão de custos praticada de forma exagerada e, às vezes, canibalisticamente.
ESPECIFICIDADES, DINÂMICAS E INÉRCIAS ESPECIFICIDADES, DINÂMICAS E INÉRCIAS DO SETOR DE PAPEL E CELULOSEDO SETOR DE PAPEL E CELULOSE
• Grande demanda de capital.
• Baixo sabor pelo risco.
• Tecnologias devem ser comprovadas.
• Complexidade e dependência tecnológica.
• Indústria de processo (ou então, como olhar o umbigo de forma inovadora?).
• Baixa geração de ROI ou ROCE.
• Altas demandas de capital mesmo para manutenções e adequações processuais ( 4 a 8 % sobre vendas anuais)
• Entendida nos mercados de capital como destruidora de valor do acionista.
ESPECIFICIDADES, DINÂMICAS E INÉRCIAS ESPECIFICIDADES, DINÂMICAS E INÉRCIAS DO SETOR DE PAPEL E CELULOSEDO SETOR DE PAPEL E CELULOSE
• Produtos comoditizados ou comoditizáveis.
• Mesmo as especialidades se comoditizam.
• Production – driven na sua maioria.
• Eficiência operacional.
• Economia de escala é o sonho de todos
• Qualidade e produtividade essenciais.
ESPECIFICIDADES, DINÂMICAS E INÉRCIAS ESPECIFICIDADES, DINÂMICAS E INÉRCIAS DO SETOR DE PAPEL E CELULOSEDO SETOR DE PAPEL E CELULOSE
• Alto uso de recursos naturais (água, ar, solo, florestas mesmo que plantadas, etc.).
• Meio ambiente é peça fundamental (ser ambientalmente correto exige mudanças radicais de tecnologias e de atitudes).
• Geração de muitos resíduos e reprocessamentos.
• Legislação ambiental muito restritiva em relação ao setor.
• Imagem muito longe de ser a desejada.
• Comportamento low-profile ou no-profile.
ESPECIFICIDADES, DINÂMICAS E INÉRCIAS ESPECIFICIDADES, DINÂMICAS E INÉRCIAS DO SETOR DE PAPEL E CELULOSEDO SETOR DE PAPEL E CELULOSE
• Vocação florestal apregoada, mas com apagão florestal eminente .
• Complementaridade das fibras virgens e recicladas.
• Clusterização insipiente.
• Falta de visibilidade da rede de valor desde a floresta até o consumidor final.
• Baixo nível de diversificação dos portifólios
• Tradição em atuar em países de baixo risco
FATORES DE SUCESSO PARA COMPETITIVIDADE FATORES DE SUCESSO PARA COMPETITIVIDADE DO SETOR DE PAPEL E CELULOSEDO SETOR DE PAPEL E CELULOSE
• Tecnologia/tecnologia/tecnologia. • Modernização constante.• Redução de custos de investimento.• Redução dos custos unitários de fabricação.• Custo e disponibilidade de energia e insumos.• Redução do capital de giro e do ciclo financeiro.• Eficiência operacional.• Eco-eficiência.• Economia de escala.• Logística e distribuição.• Produtos diferenciados e diversificação.
FATORES DE SUCESSO PARA FATORES DE SUCESSO PARA COMPETITIVIDADE NO SETORCOMPETITIVIDADE NO SETOR
• Disponibilidade de capital (e seu custo).• Disponibilidade de recursos naturais.• Custo do capital.• Taxa de câmbio.• Atuação globalizada e exportadora (competição gera
competitividade).• Qualidade e produtividade.• Clusterização e parcerização, inclusive com governos
(incentivos).• Otimização da cadeia produtiva.
FATORES DE SUCESSO PARA FATORES DE SUCESSO PARA COMPETITIVIDADE NO SETORCOMPETITIVIDADE NO SETOR
• Market share.
• Intangíveis (acessórios e ferramentas essenciais como certificação florestal, ambiental, qualidade, responsabilidade social, etc.).
• Capital intelectual (não apenas a quantidade e a qualidade, mas principalmente a sinergia e o respeito às competências e às diferenças).
• Alta flexibilidade.
• Velocidade e timing nas mudanças.
SISTEMA DE FORÇAS EM AÇÃO / M. PorterSISTEMA DE FORÇAS EM AÇÃO / M. Porter
• Concorrentes atuais do setor a níveis local e global
• Novos e potenciais concorrentes fortes
• Força dos clientes (grandes ou inúmeros pequenos fragmentados)
• Domínio dos fornecedores sobre tecnologias chaves ao setor
• Perigo de produtos alternativos e de políticas ligadas a alternativos (e-books, Internet, redução da quantidade de embalagens por legislação ambiental, etc.)
POR QUE VOCÊ ACHA QUE O PRODUTO DA POR QUE VOCÊ ACHA QUE O PRODUTO DA SUA EMPRESA É BEM VENDIDO?SUA EMPRESA É BEM VENDIDO?
• Qualidade incomparável?
• Parcerias com clientes?
• Agregação de valor aos clientes?
• Preço mais baixo?
• Garantia de fornecimento/supply chain?
• Nome da marca?
• Atuação na rede de valor do produto?
• Imagem da empresa?
• Certificações?
• Propaganda e informações disponibilizadas?
QUAL A ORIENTAÇÃO DADA AO QUAL A ORIENTAÇÃO DADA AO NEGÓCIO DA SUA EMPRESA?NEGÓCIO DA SUA EMPRESA?
• Production drive (commodity)?
• Market oriented?
• Tailor-making?
• Value chain oriented?
• Híbrido entre quais?
SUCESSO DA SUA EMPRESA SUCESSO DA SUA EMPRESA SE SE DEVE A: ????DEVE A: ????
• Economia de escala?
• Custos baixos?
• Qualidade diferenciada do produto?
• Integração com os clientes?
• Segmentação do mercado geográfico e por tipo de papel?
• Gestão?
• Capital humano?
O Futuro & o Setor de P&CO Futuro & o Setor de P&C
Superpotências, Super-redes, Supercorporações, Superconsumidores, Sociedade em rede
• O que nos aguarda?
LIGUELIGUE--SE OU HIBRIDESE OU HIBRIDE--SE COM AS SE COM AS TECNOLOGIAS VENCEDORASTECNOLOGIAS VENCEDORAS
• Mesmo que fora de seu core business, agregue valor ao seu negócio valendo-se de tecnologias em rápido crescimento e procurando ligar seus produtos a elas.
POSSÍVEIS MUDANÇAS GLOBAIS PARA POSSÍVEIS MUDANÇAS GLOBAIS PARA ESSE NOVO SÉCULOESSE NOVO SÉCULO
deGrande, simples, sujo, barato, rígido,
organizado e em cadeia produtiva
parapequeno, complexo, flexível, caro, caótico,
limpo e em rede produtiva.
ONDE NOS INSERIMOS NISSO???ONDE NOS INSERIMOS NISSO???EM 2025 ESTAREMOS AINDA COLHENDO EM 2025 ESTAREMOS AINDA COLHENDO
ÁRVORES PLANTADAS HOJE...!!!ÁRVORES PLANTADAS HOJE...!!!
QUAL O MAIOR PROBLEMA QUAL O MAIOR PROBLEMA EMPRESARIAL E TECNOLÓGICOEMPRESARIAL E TECNOLÓGICO
DA SUA EMPRESA HOJE?DA SUA EMPRESA HOJE?
QUAL O GRANDE SUCESSO DA QUAL O GRANDE SUCESSO DA SUA EMPRESA HOJE?SUA EMPRESA HOJE?
QUAL SERÁ O SEU QUAL SERÁ O SEU MAIOR PROBLEMA EMPRESARIAL MAIOR PROBLEMA EMPRESARIAL
DAQUI A 5 ANOS OU 10 ANOS?DAQUI A 5 ANOS OU 10 ANOS?
QUAL A POSSÍVEL NOVA TECNOLOGIA QUAL A POSSÍVEL NOVA TECNOLOGIA PARA SEU RAMO DE NEGÓCIOS DAQUI PARA SEU RAMO DE NEGÓCIOS DAQUI
A 15 OU 20 ANOS?A 15 OU 20 ANOS?
PRINCÍPIOS DA JIM COLLINS PRINCÍPIOS DA JIM COLLINS (do livro “Good to great”)(do livro “Good to great”)
• Faça as coisas que você realmente gosta de fazer.
• Faça seu produto ser o melhor do mercado.
• Preocupe-se em produzir o que agregue valor; não desperdice tempo e recursos com coisas inúteis.
Tendências SetoriaisTendências Setoriais
INDÚSTRIA BRASILEIRA DE INDÚSTRIA BRASILEIRA DE CELULOSE E PAPELCELULOSE E PAPEL
• 11º Produtor Mundial de Papel.
• 7º Produtor Mundial de Celulose e 5º de Celulose Kraft Branqueada.
• 3º Produtor Mundial de Celulose de Mercado.
• 1º Produtor Mundial de Celulose de Mercado de Eucalipto (com cerca de 55% de share e crescente).
• Faturamento da Indústria = R$ 14 bilhões (1,2% do PIB).
• Número de Empregos = 62 mil.
• Área reflorestada própria do setor = 1.400 mil hectares.
INDÚSTRIA BRASILEIRA DE INDÚSTRIA BRASILEIRA DE PAPEL E CELULOSEPAPEL E CELULOSE
Competitividade das Empresas Brasileiras de Base Florestal:• custo da madeira;• capacidade tecnológica interna: empresas de equipamentos,
tecnologia, engenharia, montagem e gerenciamento;• recursos humanos qualificados;• integração com a produção de papel: papelão ondulado,
embalagens e papéis de imprimir e escrever;• custos reduzidos para alguns insumos: carbonatos, caulim,
outros produtos químicos, etc.;• facilidades logísticas;• proximidade do mercado interno;• custos caixa entre os menores do mundo;• controle ambiental, certificados ambientais e florestais.
Produtores Mundiais de Papel e Papelão -2002 (1.000 t)
1 EUA 80.8712 China, Rep. Popular 37.8003 Japão 30.6744 Canadá 20.0785 Alemanha 18.5266 Finlândia 12.7767 Suécia 10.7248 Coréia do Sul 9.8119 França 9.798
10 Itália 9.27311 Brasil 7.77412 Indonésia 7.62113 Reino Unido 6.218
Total Mundial 330.704
Fonte: Paperloop, 2003
Principais Produtores Mundiais de Celulose em 2002 - (1.000 t)
• USA ......................... 53.639• Canadá .................... 25.505• China ........................ 16.365• Finlândia................... 11.730• Suécia....................... 11.354• Japão........................ 10.670• Brasil......................... 8.127• Rússia ...................... 6.496
Fonte: Paperloop, 2003
CONSUMOS CONSUMOS PER CAPITAPER CAPITA DE PAPEL DE PAPEL -- 20022002kg/hab.ano
Brasil 39Chile 56México 53Argentina 37Estados Unidos 314Canadá 244Bélgica e Finlândia 334Espanha 173Japão 241
10033
PortugalChina
Mundo 53,7
Fonte: Paperloop, 2003
Fonte: Bracelpa, 2003
Fonte: Bracelpa, 2003
Fonte: Bracelpa, 2003
BHKMP - Produtores de fibra curta kraft branqueada de mercado
Capacidade 2003 ( 1000 ton/ano)
2800
2400
2000
1600
1200
800
400
0
1800
2400
1030
860770 715 675
540 535 500
Eucalipto
Outras Fibras Curtas
Aracruz +Riocell
APRIL ENCE Cenibra VCP Parsons &Whitemore
InternationalPaper
AlbertaPacific
SmurfitStone
Portucel
Brasil Indonésia Espanha Brasil Brasil EUA eCanadá
CanadáEUA eEuropa
EUA eCanadá
Portugal
Font
e: H
awki
ns W
righ
t (a
bril
2003
) e
Arac
ruz
América Latina entre as regiões que mais crescerão
Capacidades totais de BCMP
Milhões tons
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
12.0
Canadá Europa AméricaLatina
U.S.A Scan Ásia/Africa/
Oceania2001 2006
0.1% a.a. 3.9% a.a. 8.6% a.a.- 0.1% a.a.
1.5% a.a. 1.6% a.a.9.3 9.3
7.7
9.4
6.2
9.4
8.4 8.4
6.67.1
6.1 6.6
Fonte: ATIP, 2003
58
PRODUÇÃO HISTÓRICA DE PRODUÇÃO HISTÓRICA DE POLPAS DE EUCALIPTOPOLPAS DE EUCALIPTO
MM tons
74 – 9012% a.a.
90 – 016% a.a.
7
6
5
4
3
2
1
074 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01
Brasil Portugal Espanha Noruega Marrocos Chile África do Sul
Fonte: Elias, A. F., 2002
0
20
40
60
80
100
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000
QUEM GANHA E QUEM PERDE?QUEM GANHA E QUEM PERDE?
Bétula
Eucalipto
Mixednorthern
Mixedsouthern
Madeiras tropicais
Consumo de BHKP no mundoEucalipto já é 40% do total de BHKP
Acacia
Participação no mercado, % -
Fonte: JPC, 2001
CELULOSE DE FIBRA CURTA BRANQUEADA CELULOSE DE FIBRA CURTA BRANQUEADA DE MERCADO DE MERCADO –– COMPETITIVIDADE DE COMPETITIVIDADE DE
CUSTOS POR REGIÃOCUSTOS POR REGIÃO
100
150
200
250
300
350
400
450
0 5000 10000 15000 20000
- Capacidade acumulada, 1000 t/a -
- US$/t -
Brasil
Canadá
EUA
Europa Ocidental
Outros
Chile
Indonésia
Escandinávia
Delivered Europa
Custos defabricação
Fonte: JPC, 2001
PAPEL P&W PAPEL P&W WOOD FREEWOOD FREE (PAPEL PARA CÓPIAS) (PAPEL PARA CÓPIAS) –– COMPETITIVIDADE DE CUSTOS POR REGIÃOCOMPETITIVIDADE DE CUSTOS POR REGIÃO
300
400
500
600
700
800
900
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500
Custos detransporte
Custos defabricação
- US$/t -
Brasil
ÁsiaEscandinávia
Europa OrientalEuropa Ocidental
- Capacidade acumulada, 1000 t/a -
Delivered Europa
Fonte: JPC, 2001
ESTRUTURA DA FABRICAÇÃO ESTRUTURA DA FABRICAÇÃO DE DE CUT SIZECUT SIZE NO BRASILNO BRASIL
- Capacidade da máquina1 000 t/a -
0
100
200
300
400
América do Norte Europa Ocidental
Indonésia
Brasil
BrasilIndonésia
30 25 20 15 10 5 0Fonte: JPC, 2001Idade tecnológica em anos
INVESTIMENTOS REALIZADOS INVESTIMENTOS REALIZADOS CELULOSE E PAPEL CELULOSE E PAPEL –– 1989/2001 1989/2001
1989/1994 US$6,7 bilhões
1995/2001 US$6,3 bilhões
Total US$13,0 bilhões
Fonte: BRACELPA
CONSIDERAÇÕESCONSIDERAÇÕES
• O Brasil possui uma indústria de celulose e papel importante e competitiva.
• O setor tem realizado expressivos investimentos (da ordem de US$1 bilhão por ano) e quer continuar investindo nessa ordem de grandeza.
• As perspectivas de crescimento das demandas interna e externa projetam a necessidade de realização de novos investimentos.
CONSIDERAÇÕESCONSIDERAÇÕES
• Os investimentos necessários esbarram na tradicional falta de capital e custo do dinheiro no Brasil.
• O setor é audacioso e competitivo e não teme investir, pois sabe que o negócio é bom para o País e para os acionistas.
• Outra carência a ser preenchida é a necessidade imediata de aumento da base florestal, já que sem matéria prima, não há como produzir.
CONSIDERAÇÕESCONSIDERAÇÕES
• Outro fator turbulento é a já conhecida voracidade tributária dos governos, algo que precisa ser solucionado no curto prazo.
• A competitividade da indústria como um todo é essencial, não basta apenas o setor ser competitivo.
• O Governo precisa estar aliado a esse plano de investimentos, sem o que o empresariado assume que o risco Brasil existe não apenas lá fora, mas aqui também.