白皮书 - guanaitong.com · 中国制造业劳动力管理 1.中国劳动力管理现状分析...

中国制造业劳动力管理

现状挑战趋势

白皮书

2014 年 9 月e-works Research

目录

导语

1. 中国劳动力管理现状分析

2. 不同行业的劳动力管理现状

2.1 制造业劳动力管理挑战

1）决策层劳动力管理挑战

2）管理层劳动力管理挑战

3）运营层劳动力管理挑战

2.2 汽车制造业劳动力管理特点分析

1）核心竞争力分析

2）生产组织模式分析

3）劳动力管理特点

2.3 机械制造业劳动力管理分析


2）生产组织模式分析


2.4 电子制造业劳动力管理分析


2）生产管理特点


2.5 劳动力信息化应用现状分析

3. 精益的劳动力管理

3.1 什么是制造业的劳动力管理

3.2 如何实现劳动力管理的精益化

1）精益的劳动力管理方向

2）闭环劳动力管理

3）精益的信息化手段支撑

3.3 持续精益的劳动力管理进阶

1）劳动力成本支出阶段

2）劳动力资产管理阶段

3）劳动力资源灵活使用阶段

4）劳动力竞争优势的阶段

1

2

6

6

6

7

78

89

910

10

10

1111

11

12

12

13

15

15

16

1616

17

19

191919

20

3.4 精益劳动力管理的价值

1）消除劳动力浪费

2）提升劳动力效能

3）精益劳动力管理是可持续竞争优势

4. 结束语

图目录图 1 2007 年开始中国劳动生产率增长低于人工成本增长率

图 2 中国人口老龄化加速

图 3 2010-2013 部分省市最低标准工资增长率（平均 )

图 4 管理层对劳动力管理的关注点

图 5 空白的精益劳动力管理

图 6 闭环劳动力管理

图 7 员工工时分类明细

图 8 劳动力成熟度曲线

图 9 一汽大众消除劳动力浪费案例

图 10 美卓矿机提高劳动力效能案例

表目录

表 1 中国与东南亚等国劳动力成本对比

20

2021

22

23

2

3

5

36

16

16

18

19

2122


导语

随着数字时代的到来，消费者与制造企业的联系从未有过的紧密，交互

增加，需求更加个性与多样化。面对新的市场形态与社会变革趋势，传

统制造业呈现出新的变化：

以客户需求为导向

制造向服务转型

以研发为导向

强制化管理转向参与式管理

互联网式开发、制造、营销模式凸显

在新变化下，一些改革嗅觉敏锐的企业已悄然变化着。2011 年开始，

美的集团率先主动战略转型，大力从注重增长数量向注重增长质量转型，

从低附加值向高附加值转型，从粗放式管理向精细管理转型，成功地实

现其组织和人员的“瘦身”，仅对劳动力的精简就超过几万人。美的转

型使管理更加精细化，经营效率显著提升，2012-2013 年实现净利润的

高速增长。

“提高劳动生产率，精益生产”无疑是制造企业变革的重要方向。“中

国制造”这个在过去数十年一直代表着物美价廉、物超所值的名词，受

全球经济危机及产业链重新布局的影响，正在逐渐褪去其耀眼的光芒，

中国制造企业开始对劳动力管理以及劳动生产效率进行关注，海尔集团

总裁张瑞敏在 2014 年 1 月就鲜明地提出对员工的素质要求，他认为员

工是保持海尔战略落地的核心。

在当前这个时代，持续上扬的中国劳动力市场、粗放型的劳动力管理对

于变革中的中国制造企业而言既是挑战也是机遇。如何对劳动力实现科

学地、符合时代发展地、精细化地管理是传统制造业改革发展的重要

课题。

……

1


1. 中国劳动力管理现状分析

在社会变革的拐点和制造业转型需求的复杂背景下，中国劳动力管理面

临着怎样的新趋势与新变化？

1）两个拐点集中到来

一个是指刘易斯拐点，即劳动力过剩向短缺的转折点。这意味着中国的

劳动力将会越来越稀缺，虽然短期内带来的影响不大，但制造企业需要

警惕这种变化带来的潜在劳动力价格信号。

图 1 2007 年开始中国劳动生产率增长低于人工成本增长率

来源：DBS Research

另一个是指人口红利拐点，即劳动人口增长率低于非劳动力人口。中国

65 岁以上人口占比在 2008 年达到 9.5%，到 2010 年末，中国人均 GDP

刚刚超过 4,000 美元，但人口中位年龄将达到 34.2 岁，而日本人口中位

年龄在 1985 年达到 35.1 岁时人均 GDP1.1 万美元，韩国与中国的人口

中位年龄相仿，但是他们的人均 GDP 已经接近 2 万美元。随着中国社会

人口逐渐步入老龄化，对制造业的冲击巨大。

2


来源：e-works 根据网络资料整理


图 2 中国人口老龄化加速

图 3 2010-2013 部分省市最低标准工资增长率（平均）

2）劳动力工资逐年上涨

“十二五”规划纲要中明确提出“城镇居民人均收入每年增长 7% 以上，

人力资源和社会保障部提出最低工资每年涨13%以上，5年后有望“倍增”。

据人力资源和社会保障厅公布的数据显示，2010 年以来，江苏、浙江、

上海、北京陆续提高社会最低工资，提高幅度都在 10% 以上，部分省份

超过 20%。沿海地区劳动力工资在过年五年年均增长 15%，劳动生产率改

善 7-8%，但未来员工工资增长的这个态势还将持续存在。

3


3）中国劳动生产率低下

据世界银行 2012 年 5 月发布报告显示，中国的劳动生产率水平不仅比

发达国家要落后数十年，甚至比不上拉美以及印度、泰国和摩洛哥等国

家。中国科学院曾发布多份报告认为，中国的劳动生产率只相当于美国

的 1/12，日本的 1/11。随着成本和生产率之间的差距逐渐拉大，中国的

竞争力逐渐受到侵蚀！

4）劳动法律法规日趋完善

如今的中国，劳动法律法规正逐步完善。2008 年，新《劳动合同法》对

“无固定期劳动合同”、“加班工资加倍”、“带薪婚假病价年假”等

内容做了规定。2013 年 7 月 1 日国家再次对《劳动合同法》做了补充。

在中国，靠挤压劳动力的方法来提高企业的竞争力已经不太容易实现了，

或者说已经是非法了，中国制造原有的劳动力低成本的优势正逐渐褪去。

5）新生代成为劳动大军主力

新生代劳动力指 80/90 后出生，16 周岁以上的青壮年。新生代受教育程

度高，他们对新事物的接受能力强、对新技术和新工具较为关注。这些

新生代劳动力喜欢城市生活方式，并不仅仅注重收入水平，他们强调尊重，

有强烈的对社会公平的诉求，强调工作中的社会地位和人文环境，拥有

较强的维权意识。因此，企业不能以对待上一代劳动力的方式来要求他们，

新生代劳动者不再被动地接受企业强加的用工条件。

6）技能型劳动力短缺

中国人力资源市场信息检测中心的数据显示，随着中国经济结构的调整，

企业对于技术工人需求逐步增加，供求比例的失衡随着工厂技术水平上

升而更加严重，像技师、高级技师和高级工程师岗位空缺与求职人数比

率较大，2010 年分别为 1.85、1.84、1.75，高于初级技能和技术员等相

对低技术水平的需求。

另外，根据全球著名咨询巨头美世咨询发布的 2010 中国汽车行业薪酬调

研报告，自 2009 年下半年开始，有 41% 的中国整车生产企业和一半的零

部件供应企业表示“严重短缺蓝领工人”。

7）低技能产线的撤离

面对劳动力成本逐渐上升，一些跨国巨头在华的低技能产线逐渐被关闭

或撤离，2012年10月阿迪达斯关闭其在中国的部分工厂，2011-2012年间，

佳顿、福特汽车、星巴克等企业将其部分生产线迁回美国。另外，东南

亚成为外商投资新贵，中国丢掉的订单被越南、马来西亚、柬埔寨等国

获得。

4


8）劳动力一体化管理趋势凸显

随着制造业全球化步伐加剧，不同地域、不同文化、不同政策法规的劳

动力如何实现总部集中可视而地方规则适用自治的管理，是集团化制造

企业所面临的问题。

伴随中国劳动力结构变化、劳动力成本上升以及劳动力效率低下等问题

的逐步凸显，越来越多的企业开始聚焦劳动力成本管理，并对单位时间

内劳动力产出引起重视。目前，相当一部分企业已经开始通过“去人化”、

“少人化”方式提高劳动生产率。在“人多”、“人贵”的企业中，开

始从广度、深度两个方向对劳动力实施管理，一是从粗放型向精细化管

理转变，二是从劳动力大面积管理向管理末梢渗透。

在未来几年的管理目标中，有关劳动力方面的指标将非常具有挑战性，

举例来看，某制造企业：总体劳动力成本下降 15%，而工人的人均工资则

要以高于市场平均涨幅的水平不断提高，简单说来就是“减员增效，高

工资留人才”。正在实施的一些方法包括：

国家／城市

制造业普通工人

月最低工资（人民币元／月）

中国广州 1550

950

420

414

480

960

越南河内

缅甸仰光

孟加拉达卡

老挝

柬埔寨


表 1 中国与东南亚等国劳动力成本对比

采用机器手等自动化设备减少某些可替代岗位；

把低于平均毛利率的工序外包生产；

通过产线合并及设备重新布局等优化工序的手段减少重复岗位；

按员工的多技能及等级动态匹配工艺定岗和订单要求（优化现有劳动

力资源部署）；

记录损失工时、并分析发生的原因和规律（工时效率）。

5


2. 不同行业的劳动力管理现状

2.1 制造业劳动力管理挑战

那么，制造业劳动力管理到底存在哪些挑战呢？

实际上，劳动力管理并不只是企业中某一个部门的事情，企业中不同管

理层级、不同职能部门对劳动力管理的关注点不同，面临的挑战也会不同。

1) 决策层劳动力管理挑战

作为企业的最高决策层，需要在战略层面对企业的整体劳动力进行把控，

分析整体劳动力效能，并保证企业用工符合当地的法律法规。决策层对

劳动力管理挑战包括：

及时、完整和真实的劳动力管理数据。决策层做出决策是否正确，很

大程度上取决于数据的及时、完整以及真实性，如果都是不真实的考

勤数据、工时数据以及成本数据，企业决策层是无法做出正确决策的。

整体劳动力效率分析。在及时、完整、真实数据的基础上，如何分析

整体的劳动力效率，包括直接工时、间接工时分析，找出改进点和问

题点，以提升整个企业的劳动力生产效率。

企业级劳动力战略和规划。决策层要从宏观上进行整体的劳动力规划，

注意劳动力人员结构性是否合理和短缺，企业需要哪些类别岗位，每

个岗位需要配备哪些技工，这些技工的数量是多少，哪些岗位是关键

岗位等等。

图 4 管理层对劳动力管理的关注点

CEO

CFO CIO COO

FinanceHRD Plant Mgr

PayrollOperators

投资决策和回报分析, 成本控制, 审计及合规 (SOX)

财务指标的影响，人员结构性的不合理和短缺，市场声誉

运营高效, 质量和安全, 产能规划, 管理和控制劳动力成本的预算

系统集成, IT架构, 项目总成本、项目风险

实际人工成本, 预算管理

薪资计算准确, 薪资处理高效及时

集中统一的考勤政策、方便灵活的加班、休假和缺勤记录，统计和分析

按时交付, 部门及产线效率，活动时间明细, 加班管理, 人员调度和排班

准确的工资, 信息查询，规则明确统一，公平

T&A Admin

保障规则的执行、建立沟通管道、管理公司和谐管理和控制HR的预算和绩效

CHO

人力资源战略规划，建立考核与激励机制，塑造企业文化，推动组织变革与创新

绿色：着重体现人的社会属性

红色：着重体现人的生产属性

6


劳动力管理的合规。由于制造业生产的复杂性，使得加班或劳务派遣

现象普遍，需要在新劳动法基础上进一步加强对劳动力的精细化管理，

提高其劳动力的合规性，保持企业的声誉。

人员调度和资源平衡。对于 COO 来说，要保持企业的高效运营，就需

要进行产能规划，按照需求驱动满足生产计划和约束条件的人员排班，

同时使人工成本和效率可视及可衡量，管理和控制劳动力成本预算。

劳动力成本控制和预算管理。对于 CFO 来说，要进行投资决策和回报

分析，就要进行劳动力成本控制，满足审计及合规要求。

人力资源战略规划的制定。对于 CHO 来说，要考虑如何建立一支优

秀的团队，塑造企业文化、建立考核与奖励机制。

管理理念的落地。对于 CIO 来说，考虑的是如何将管理理念（例如精

益管理）落地到各种信息系统中，并考虑项目总成本、项目风险、各

系统之间的集成以及 IT 架构。

劳动力的可用性。制造业排班需要考虑生产需求、生产节拍、生产线

柔性以及不同岗位工人的技能等级等等约束条件来综合排班，非常复

杂，当生产转产或产线切换时，根据工人岗位、技能等级、劳动力工

龄等情况快速排出最优化的班次来。同时，制造业普遍“插单”现象

较为严重，排班也需要快速适应这些变化，依靠手工或半手工的办法

无疑带来极大工作量，耗费大量人力和时间，由于信息的滞后和缺失，

在这样基础上排出来的结果仍不一定准确。

异常现象的管理和调整。一方面，制造业紧急加班的情况普遍，如何

有效安排加班，在新劳动法规定的加班时间和加班费发放的基础上降

低劳动力成本；另一方面，在某个岗位员工突然缺勤的情况下，如何

快速地找到能匹配该岗位技能的可用劳动力是制造企业劳动力管理的

重要挑战。

现场活动和工时管理。车间或者工厂管理者需要实时掌握生产线上的

人员工作情况以及工时的分配情况。一个工人在工作时，他的工作会

对应于不同的工单，那么每个工单分配到多少工时，其中又有多少是

2) 管理层劳动力管理挑战

作为企业的中层管理层，分管的业务不同，所在的部门不同，对劳动力

管理的具体关注点也不一样：

3) 运营层劳动力管理挑战

运营层对于劳动力管理的挑战会偏重于具体的事务，同样的，作为不同

部门，关注的侧重点和面临的挑战也是不同的。

作为工厂或者车间的运营层，需要掌握具体的劳动力的可用性、活动轨

迹以及工时管理等：

7


作为人力资源部，需要保证考勤及工资计算的准确性、及时性和公平性：

作为财务部，需要了解企业生产的实际人工成本，以便于做预算：

汽车、机械、电子属于制造业的核心行业，也是关乎国民经济的重头产业。

这三大行业的地位显要，除了因为其产品举足轻重以外，还在于它是少

有的资本、技术、劳动三大密集型兼具的产业，这对于国计民生关系重大。

因此 e-works 选取了这三个典型行业进行企业调研，并结合大量的资料收

集，通过对行业内企业核心竞争力和生产组织模式分析，总结了三大行

业的劳动力管理特点。

间接工时（停工时间、生产准备时间），多少是直接工时，便于车间

的精益管理，消除浪费，提升效率。

政策的制定。制定集中统一的考勤政策、方便灵活的加班、休假和缺

勤记录，统计和分析。

保障规则的执行。主要考虑的是如何保障规则的执行、建立沟通的管

道，使公司能和谐管理并控制 HR 的预算和绩效。

假、薪、勤计算。制造业劳动力多、劳动力技能信息复杂，劳动力的

各项请假计量、考勤以及薪资核算的工作繁琐。如果考虑员工技能补

贴、工龄工资等其他计算条件就更难。甚至有的企业每月十几个 HR

人员核算员工工资，耗费半个多月时间才能完成，而且差错率不低。

掌握实际人工成本。一方面，一个工人通常对应多个订单，因此需要

及时将工时信息准确对应到相应的成本中心；另一方面，对于制造周

期长、工序多的产品，劳动力的成本也很难把控，计算工作量巨大，

复杂且周期也长。

规模化、集约化。工信部联合国家发改委、财政部等 12 部委制定并

发布了《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》。明确了

汽车业到 2015 年，前 10 家整车企业产业集中度达到 90％，形成 3-5

家具有核心竞争力的大型汽车企业集团。那么规模化、集约化优势无

疑是汽车制造企业的核心竞争力之一。

2.2 汽车制造业劳动力管理特点分析

1) 核心竞争力分析

自中国加入WTO以来，中国的汽车产量连续10年在全球份额中持续上升。

2010 年中国汽车产量已经占全球产量的 24%，位居榜首。目前在中国汽

车工业发展过程中，整车企业兼并重组迫在眉睫，汽车零部件企业亟待

产业创新和技术升级。在全球化以及节能、环保、新能源汽车产品格局

变化的环境下，汽车制造企业的核心竞争力在于：

8


自主研发能力。目前国内企业的自主研发能力普遍较弱，拥有自主知

识产权的核心技术，是当代中国汽车企业能够参与国际竞争的关键

砝码。

供应链运作效率。如今汽车企业的竞争在很大程度上已经由单打独斗

转变为整个供应链之间的团队博弈，通过合作实现互利共赢。

人才储备。汽车企业不仅需要储备知识型研发与管理人才，随着管理

的提升，也需要一岗多能的高技能工。

全球化运作优势。随着全球竞争的加剧，中国汽车企业不可避免的参

与到国际化竞争中去。国际化趋势将呈现三种方式：海外的本地化生

集团化组织模式。受规模影响，汽车制造企业多为多地、集团化运作，

生产、研发、销售往往遍布不同地域，甚至不同国家。

多品种混线生产。随着消费者对汽车产品的个性化消费，对汽车生产

厂而言不仅对同一种产品需要提供不同的配置，而且还要根据不同的

消费结构在同一时期生产不同车型，对主机厂而言，一条生产线上生

产多品种的汽车已经不可避免。

精益化生产。最早由丰田汽车提出的“精益化”生产方式，这种生产

模式不仅能够实现企业资源的合理化平衡，而且更加能够保持产品质

量稳定。

上下游高度协同。随着精益理论被广泛应用于汽车行业供应链体系，

要求汽车产业链上每个节点企业协同一致的根据客户订单生产，从而

提高快速响应能力和客户满意度，并减少生产过程中的不确定性。

高要求的劳动力计划。在大规模流水线与 JIT 作业下，由于劳动力缺

乏给企业带来的停线或减产损失巨大。2010 年本田在华零部件企业工

人罢工停产，每天损失逾 2.4 亿。所以，需要持续的劳动力计划保证

充足的劳动力资源。

精确的工时管理。汽车 JIT 生产线的送料过程是按照生产线节拍，工

位节拍数和产品在工位的配置定额进行计算。为保证生产的有序运作，

精确的工时管理必不可少。

准确的工时成本。由于市场个性化多变的要求，导致生产品种、型号、

规格的灵活多变，这给实际人工成本的归集带来挑战，如果无法准确

2) 生产组织模式分析

基于汽车制造企业核心竞争力的影响，其生产组织模式拥有以下特点：

3) 劳动力管理特点

在生产组织模式下，汽车制造业的劳动力管理呈现的特点如下：

9


对应，就不能客观反映各产品的实际人工成本，从而在预算制定，财

务核算和市场报价等方面造成失真。

多技能及技能分级的管理和使用。汽车及配件行业的很多关键岗位对

技能的熟练程度有要求，使用不当会影响生产质量、交货期和效率，

同时，由于人工成本的高涨，多技能员工的使用也越来越普及。而

在实际中，尽管已经建立了员工的技能数据库，但在调配人员方面还

是以主观和经验判断为主。

集团一体化的劳动力管理。面对多地域、多国家布局的汽车制造业而

言，一方面需要统筹管理和调配劳动力资源，同时还要满足不同国家

的劳动力法规的要求制定不同的劳动力计划。

掌握核心技术。机械行业产品同质化现象严重，如何掌握核心技术，

占领高端市场，是当前机械制造企业做大做强的关键。

企业转型升级。机械企业盲目投资与重复建设现象严重，企业要和产

能过剩赛跑并且跑得过，只能靠创新转型、产品升级。

成本控制。机械行业特别是装备制造业，大部分产品为定制，成本的

合理掌控成为企业盈利的关键，其中可变的人工成本更加难以控制。

运营管理水平。面对当前行业整体进入转型拐点的不利形势下，机械

制造企业需“勤练内功”，加强企业内部运营管理，寻找新的经济增

长点。

离散制造。大多数机器设备或一般机械制造产品通常是离散的装配型

产品，装配过程相当复杂、还有产品调试、测试的过程，由于有较多

的品种规格，车间的生产设备需要高度的柔性才能适应。

企业级项目管理。机械企业同时并行的项目数较多，且基本上每个项

目都需要企业内部多个部门的统一协同与调度来共同完成，其项目管

理级别属于企业级。

生产周期长。机械产品体积大、价值高、零配件复杂，有很多个性化

设计制造，且中国的机械制造企业多为传统的制造企业，从原材料开

2.3 机械制造业劳动力管理分析


机械制造业在我国起步较早，发展了很长的一段时间，已经成为中国经

济的重要组成部分。过去依靠投资拉动的机械行业，目前发展已趋于理

性，行业增幅放缓并逐渐进入转型拐点。随着产业内产能过剩，去库存

化现象严重，工程机械企业应当做好持久战的准备。在这些外部环境下，

机械制造企业的核心竞争力在于：

2) 生产组织模式分析

基于机械制造企业核心竞争力的影响，其生产组织模式拥有以下特点：

10


始到产成品，生产车间几乎囊括了全部工艺阶段的零件或半成品，制

造周期较长。

多品种、小批量生产。车间通用设备比较多，产品工艺过程经常变更，

零部件较多，车间作业的调度和控制困难。

制造向服务转型。向服务转型是企业转型升级的方向，目前主流思路

有三种：一种是在产品之上依附于产品的增值服务；第二种是跟产品

相关的、慢慢脱离出来的专业服务；第三种是服务导向的，即给客户

做解决方案。

劳动力成本计算周期长。机械产品单件制造周期长、工序繁多，劳动

力成本的计算周期长，企业对劳动力成本难以控制。另外，机械装备

行业的各生产单元内部以及各生产单元之间的调班、调线现象频繁，

工人调整后，其对应的成本中心也要相应变化，而这种变化却不能自

动体现在 ERP 以及 HR 系统里，必须进行手工调整。对于拥有成千

上万名劳动力的机械制造企业而言，劳动力成本计算的工作量巨大，

也进一步使计算周期延长。

损失工时统计分析难。离散性制造由于人员比较分散，其中非连续

性生产节奏相对缓慢，人员的繁忙和高效难以判断，因而造成那些无

法带来价值的时间和活动分散在不同时段和角落。对这些损失工时的

准确统计和分析，可以帮助提高员工的时间利用率并最终促进生产效

率的改进。

劳动力成本计算复杂。机械装备行业的劳动力成本计算涉及到不同岗

位不同技能不同等级的多种劳动力组合的约束条件，计算复杂。

劳动力技能要求高。由于主要是离散加工，产品的质量和生产率很大

程度依赖于工人的技术水平，需要统一对员工技能、等级、认证进行

记录与管理。重视对劳动力的人员培训工作。

外出工作情况较多。向服务型转型是机械装备行业的一个重要的发展

趋势，随之带来的外出维修、装机、调试甚至外驻的工作比例上升，

如何对外出高技能的劳动力情况进行定位管理，机械制造企业需要引

起关注。


在生产组织模式下，机械制造企业的劳动力管理呈现的特点如下：

2.4 电子制造业劳动力管理分析


随着“世界工厂”的形成，我国已经成为了电子产业发展最为活跃的地区。

然而电子技术日新月异，电子产品的价格不断降低，伴随中国劳动力成

本的攀升，电子行业进入“微利”时代。在这些外部环境下，电子制造

11


企业的核心竞争力在于：

成本管控。不断有效地降低制造成本无疑是电子制造企业面对微薄利

润的生存之道。

供应链地位提升。中国电子行业的大部分产能处于价值链中低端，产

业受国际市场影响较大，需要通过制造工艺升级、自主创新等手段提

升在供应链中的地位。

新产品推广速度。“先人一步”的新产品推广，是电子制造企业迅速

在激烈的竞争市场站稳脚跟的基础。

与软件服务结合。电子行业已经从单一的电子产品制造向制造与软件

服务相结合的模式发展。

关键岗位管控。电子行业人才流失率较高，因此对关键岗位的人才掌

控较为关键。

产品生命周期短。技术发展迅速、产品升级换代迅速、淘汰率高；对

生产计划、物料计划等方面的协调配合要求高。

多品种、多批量生产。客户个性化要求高；产品零配件品种、型号繁

多；采购、装配复杂；临时插单现象多。

以订单、合同为核心。交货期、价格、质量、按订单设计生产、售后

服务成为企业运营的核心工作。产品的性能、质量、价格、交货期及

售后服务是竞争取胜的关键。

技术密集与劳动密集并存。电子行业在某些工序是技术密集型，在某

些工序是劳动密集型，因此，在一个电子企业里有可能是技术密集与

劳动密集并存。

排班复杂。电子产品生产是基于约束条件排产，产品的多品种、多批

次、大批量，对应排班的变化大，排班复杂且工作任务重。

跨产线人员调配。为了更好的发挥人力资源池的规模效应，依据实际

生产计划和变化，生产部门往往需要突破固定班组或产线的人员搭配，

实现人员根据需要合理流动及调配，避免劳动力的不均衡现象。

重视劳动力合规。电子产品生命周期短、且多有插单现象，使紧急加

班的情况普遍。如何有效安排加班，在新劳动法规定的加班时间和加

班费发放的基础上降低劳动力成本，提高劳动力合规性是电子制造企

业需要关注的问题。

2) 生产管理特点

基于电子制造企业核心竞争力的影响，其生产组织模式拥有以下特点：


在生产组织模式下，电子制造企业的劳动力管理呈现的特点如下：

12


重视劳动力成本。实时了解当月的劳动力成本消耗，对当月劳动力成

本进行考核，如何有效降低劳动力成本是电子制造企业越来越关注的

方向。

淡旺季劳动力分配。电子制造企业存在较为明显的淡旺季差异，淡旺

季的劳动力分配问题也是此行业必须关注的问题。

ERP 比较偏向于企业基础数据信息化，系统聚焦在资金流和物流上，

以静态管理为主，其中也有很好的 MRP 工具，但它主要用于物料计划

的预测；另外还有一些高级生产计划与排程系统（APS），则集中在

物料和生产过程的预测和规划，劳动力资源规划比较粗浅，现场的灵

活调度几乎没有，无法结合人工的岗位技能状态安排出匹配度高的人

员班表。

MES 对于生产过程的追踪发挥了重要作用，不过它主要是针对设备

和产品状态进行记录，数据更多的是呈现生产过程和结果而非生产计

划。MES 里面有人员管理功能，其中也有工时管理和人员信息管理，

但是他们都没有在一个统一的平台上把劳动力所有相关的信息集合在

一起。只有当考勤数据、工时数据、排班信息等齐全时，才能对劳动

力进行精细化的管理。在 MES里，这些信息是散落的，无法传送起来，

无法快速、准确、实时的自动生成劳动力数据，需要手工制作报表。

HR 系统中有员工的岗位和主要技能信息，但由于主要在人力部门和

集团智能部门使用，所以缺乏对工厂一线员工岗位、技能信息的维护

和管理；HR 系统不能够对排班进行智能参考，在 HR 系统的薪酬和

考勤模块中虽然有班次功能，但主要是用于跟踪考勤的既定班次，所

采用机器手等自动化设备减少一些可替代岗位；

把低于平均毛利率的工序外包生产；

通过产线合并及设备重新布局等优化工序的手段减少重复岗位；

借助劳动力管理信息化系统对劳动力管理实现精益化。

2.5 劳动力信息化应用现状分析

通过上面的分析可以看出，各个行业受其竞争力、生产组织模式的影响，

虽然不同行业的劳动力管理的侧重点不同，但均对如何降低劳动力成本，

提高劳动生产率有迫切需求。当前的一些行之有效的方法包括：

当前，在国家两化融合的政策推动下，以信息化手段提升企业管理、实

现精益化转变的方式已普遍被企业所接受。然而许多企业虽然应用了相

关系统，比如 HR( 人力资源管理系统 )、ERP（企业资源管理系统）、

MES（制造执行系统）等，在这些信息化管理系统中，或多或少都有劳

动力管理的功能，但这些系统在功能上还是无法满足企业对劳动力实施

精益化管理的需求：

13


以 HR 系统作为人力资源的管理工具，也不能承担生产现场劳动力实

际业务操作和管控的功能。

劳动力信息化程度不高。很多企业在表格维护和排版上都是手工操作，

工作量巨大，准确性不够；对员工的技能并不了解，无法快速适应各

班组间人员变动需求；班组内的员工也缺乏更大的发展和提升空间；

缺乏长期实际的管理数据支撑。难以有计划且有针对性的引导不同种

类员工的招聘、技能培训和岗位发展。员工的岗位拓展和技能学习更

多的是自发性的，不利于企业整体劳动力效率提升。另外，排班、考

勤和工时之间存在断裂，使既定的工艺定岗标准缺乏实际数据的验证

和对比，标准工时的优化难度大。

在许多制造企业中，除了现有信息系统难以满足业务的需求外，劳动力

信息化管理还面临以下的难题与挑战：

正因为如此，该企业开始扩大视野，积极寻求专业劳动力管理解决方案，

满足他们按需求驱动的智能排班，以帮助精益生产的提升。同时，也希

望能集成现有系统，发挥整体运作的效率。

14


3. 精益的劳动力管理

精益论是一种持续改进的方法论，其优势在于目标简明：若某项活动能

增值，保留；若不能，剔除。精益论的思想被广泛应用在制造业中。那

么制造业究竟如何在管理末梢断实现更精益的劳动力管理？企业需要通

过几步实现劳动力管理的精益化？精益的劳动力将带给企业何种价值？

3.1 什么是制造业的劳动力管理

劳动力管理主要以企业员工的时间及活动为对象，基于数据采集工具和

运用软件平台，根据业务需求定义和计划工作量，按照工时标准、技能、

可用性等排班和调度员工，实时的劳动力活动跟踪，通过自助服务对员

工或经理进行合理的授权，，分析劳动力在企业内的投入产出比以及劳

动力优化的问题。帮助企业提升员工个体有效工时、最小化合规风险和

提高劳动力生产率，最终达到企业效益的最大化。

劳动力管理是以传统意义上的考勤，排班和工时管理为基础与核心的，

作为一个深入和专业的领域，它结合了人力资源，生产运营和财务管理

等领域，并作为它们高效运作的桥梁和齿轮；所以从配套的运用软件系

统来讲，它丰富和提升了人力资源管理软件的内涵，补充了 ERP 系统的

不足，可以让人机物的管理达到和谐统一。

通过部署劳动力管理解决方案，可以实现以下目标价值：

实时的时间与出勤管理。

全员参与，人力资源信息共享平台。

行之有效的劳动力效率指标体系。

精准的工时计量。

生产现场的状态信息采集。

自动且合理的派工。

15


3.2 如何实现劳动力管理的精益化

1) 精益的劳动力管理方向

劳动力管理的精益化主要是从降低劳动力成本、优化排班、精益化的考

勤管理、活动现场追踪以及整体劳动力效能提升五个方向出发：

2) 闭环劳动力管理

精益的劳动力管理是个持续改进不断优化的过程需要通过闭环的劳动力

管理来实现。

完善的人力成本计划。

按订单需求和技能驱动的优化排班。

精益化工时与考勤管理。

实时的现场活动跟踪。

整体劳动效能指标体系。

图 5 空白的精益劳动力管理

图 6 闭环劳动力管理

16


1、劳动力计划。通过业务计划预测需求并定义工作量。

2、劳动力部署。根据技能、可分配时间、加班时间等指派最理想的劳动力。

3、劳动力执行。对劳动力和工作量的变化做出响应。

4、劳动力分析。评估劳动力及工作量大结果，并找出改善、提升到空间。

1、自动化数据采集及时、准确。

对员工劳动力信息进行集中化、自动化的管理，实时准确的数据采集简

化手工计量带来的大量工作负担和容易出现的薪资错误。同时管理部门

可以实时获取按生产单元、线组等各种维度的工时和加班数据，以此做

出精细化的追踪和生产线的分析。

2、考勤、薪资、技能等信息集中管理。

企业当前的考勤信息、薪资信息、岗位技能信息大多分散在不同的数据

源，而这些信息的集中统一是劳动力成本核算的基础，所以需要信息系

统，将不同的数据分类采集、集中管理。这是准确的薪资管理、优化劳

动力排班、精确的劳动力效能能量的基础。此类信息量大、影响因素多，

人工计量的方式不能够适应其管理需要。

联系成本和营收

自动参考历史数据

获取预算和需求

定义工时标准

集中所有数据和视图

将工作任务生成计划

自动合规性检验

自动从终端获取数据

实时将数据传送给经理

对临时变更快速调整

衡量劳动力的指标模型

更好的掌控缺勤、加班和效率

快速调整，持续优化

3) 精益的信息化手段支撑

如何保证精益的劳动力管理理念与方式在企业里实现落地，是劳动力精

益化实现的重要保证。

17


3、自动优化排班管理。

通过信息化工具准确预测工作量、调整生产需求所需员工量来控制生产

力成本。通过自动识别最佳候选人来填充空缺班位，实现在花费最少的

情况下快速响应排班变化和波动的需求。将最合适的人安排到最适合的

生产岗位可以优化设备利用率和生产能力。全公司范围内采用自动、统

一的排班调度政策，将劳动力合规风险降到最小。

4、自动化精准的工时管理。

准确的工时，是排班、调度、生产能力衡量的基本条件。通过个人“时

间账户”对工时进行管理。信息系统实时将员工的出勤时间进行记录，

跟踪各项活动所耗费的时间，包括区分生产活动与非生产工作所耗费的

时间，并追根溯源消除损耗工时。另外，技术的变革、产线的精益化改进、

设备的精益化也驱使工时不断发生变化，企业需要依靠信息化的手段快

速捕捉这些变化，并记录下来。

5、实时详实的劳动力报表，支持管理层做出更好决策。

信息系统能够提供的丰富报表，是管理者能够实时掌握劳动力的投入与

产出情况，以及时分析其相关性。对劳动生产率进行适时地在线控制，

及时处理不匹配因素，从而更好的满足产能需求。同时能够将工时与成

本中心进行匹配，准确追踪成本中心的变动和实际在各成本中心的工作

时间，并延续记录原考勤记录。从而精细化和精准的跟踪人工成本。对

于劳动生产率和人工成本的实时洞察，更好的支持了管理者决策。

6、分析劳动力绩效，提高整体劳动力效能。

凭借系统实时收集的考勤、工时和车间生产基础数据，通过系统的数据

挖掘等手段，洞察如生产延迟之类的业务挑战根源，通过衡量人工与资

源（如库存或机器）在可用性、绩效和质量方面的相互关系，迅速决策、

及时调整，利用绩效指标值驱动公司的持续改善。

图 7 员工工时分类举例

18


7、标准化信息管理平台，保持流程的统一性。

标准化劳动力统一管理平台是劳动力精益管理理念落地的有效途径。通

过系统设置将加班、休假、综合工时等业务规则标准化，规则一旦设定，

系统自动执行，使流程得以固化。由此，企业整体劳动力管理标准和政

策得到集成，确保对所有业务单位采取统一规则，让决策层对各工厂的

劳动生产率和人工安排具备实时的可视性，通过及时准确地考勤数据分

析评估出劳动力成本和服务水平，从而实现真正的人力资本最优化，满

足生产、销售目标的实现。

3.3 持续精益的劳动力管理进阶

1) 劳动力成本支出阶段

中国的大部分制造企业正处在这一阶段，这个阶段企业在劳动力管理方

面的需求主要体现在，通过简化流程以及集中化和标准化的管理方式，

并运用自动化的数据采集设备来达到减少薪资误差和提高管理效率。

2) 劳动力资产管理阶段

处在这一阶段的企业特征是，劳动力排班和调度的计划能够与它的生产

需求相结合，通过资源合理配置提高劳动力生产率。制造企业存在排班

过度与排班不足情况，过度排班，会造成有些员工持续工作很久，其对

于自我及企业会产生负面的认知，很可能会产生自杀等极端行为。而排

班不足，也会造成生产效率低下。

3）劳动力资源灵活使用阶段

这一阶段的重点是如何有效的执行劳动力计划，并获得运营过程的可视

图 8 劳动力成熟度曲线

19


化信息，及时分析生产率和成本等要素，实现运营最佳化。管理者能够

及时掌控劳动力资源的可用性、瓶颈和浪费，实际和计划工时的差异分析，

生产率波动，并且能够在统一的视图中获得劳动力、物料、设备各项资

源的协同情况。

4）劳动力竞争优势的阶段

管理创新和持续改进是这一阶段的精髓，通过劳动力管理，企业可以更

好地积累细化的劳动力成本、效率和绩效数据，消减瓶颈和浪费，对劳

动力作业基准、生产率和绩效进行持续改进，从而将劳动力转变为竞争力。

3.4 精益劳动力管理的价值

精益的劳动力管理并不意味着降低单位工人工资，相反，通过劳动力的

精益化能够有效消除劳动力浪费、提高劳动力效能，实现劳动生产率和

单位工资水平的双层提升。同时，精益劳动力管理能为企业引入科学而

合理的先进管理机制，为企业带来持续竞争力，这将为企业带来更大

价值！

1）消除劳动力浪费

劳动力管理最大程度消除劳动力浪费，从金额、时间、劳动生产率三方

面挤压不合理空间，实现劳动力管理的精益化。

（1）集中式精益化考勤消除金额与时间浪费

消除不明确、不合理的支付情况；

消除工资规则的人工误读情况；

消除员工滥用有酬工时情况；

消除不公平公正的管理机制；

消除手动处理原本可自动化处理的步骤

通过智能、自动化的排班，将现有人员、岗位、技能与生产需求进行

最优搭配组合，克服因手工排班考虑不周全而造成的浪费，将最合适

的人安排在最合适的岗位。

提高人员、岗位、技能综合利用率。逐步有计划的打通班组间、产线间、

分厂间、工厂间人力资源池，通过逐步放大资源池共享、均衡生产波

动所对应的人力需求，实现人员自然流失并控制总人数增长，提高岗

位和技能的综合利用率。

跨岗位和多技能的正向激励为员工的能力提升提供更广阔的发展空

（2）按需求驱动的优化排班消除劳动生产率的浪费

20


间，建立良好的职业规划通道，提高员工满意度，留住熟练的技术

工人。

根据现有岗位技能状况和预计的生产规划，提前预测未来月份需要

的岗位技能要求及相应的人数，从而针对性的指导招聘及培训，包

括合理选择派遣制员工或者临时用工。

正向激励，把效率提升和优化后的成果效益回馈员工，增加绩优员

工的收入。

及时、完整的现场劳动力各项工时记录；

生产状态监控；

劳动力可用性记录；

劳动力的实时变动与调整的原因和流程记录；

劳动力异常预警；

如此循序渐进和逐步优化，方能帮组实现总体人工成本下降 15% 和工人

工资稳步增加的企业目标。

图 9 一汽大众消除劳动力浪费案例

2）提升劳动力效能

精益化的劳动力管理实现了现场活动的实时跟踪，并对整体劳动力效能

进行分析，进而提高整体劳动力效能。

（1）实时的现场活动跟踪

实时的现场活动跟踪是实现现场劳动力效率可视化与可衡量的前提，是

提升劳动力效能的基础与先决条件。

21


（1）整体劳动效能指标分析

通过对整体劳动效能指标分析可清楚了解劳动力绩效，找出劳动力绩效

改进的方向和办法。整体劳动效能的计算公式：OLE = 可用性 × 绩效

×质量。在 OLE 的三项指标中，质量这个维度是人为影响最大的。

员工岗位技能与生产活动及流程的匹配度分析；

及时、完整和真实的劳动力时间数据分析；

准确、细致的工时和成本分析；

生产进度分析；

现场劳动力效率分析；

图 10 美卓矿机提高劳动力效能案例

3）精益劳动力管理是可持续竞争优势

劳动力的价值难以衡量并不意味着劳动力不能为公司的增值带来机会。

由于不同公司管理他们劳动力的成功程度不同，劳动力投资的财务回报

也不相同。创新能力是一种技能，若使用这一技能，劳动力将会更出色，

加大创新的步伐和影响。劳动力经常被誉为公司最宝贵的资源，由劳动

力推动的精益创新更是一种可持续竞争优势。

22


结束语

面临当前社会变革的大背景，不断提高劳动生产率是中国制造业保持竞

争力的有效途径之一，实现精益的劳动力管理无疑是提高劳动生产率的

引擎。另外，不断提升员工福利、待遇也是企业的社会责任，是保持和

谐社会的关键。

制造企业应以立足本行业特色、分析生产模式为蓝本，找到各自的劳动

力管理特点，进而实施精益化管理。然而实现精益的劳动力管理并非一

蹴而就，需要企业借助信息化力量，不断对劳动生产率进行优化与改进，

在整体规划的情况下，逐步实现集成的、智能优化的、自动的精益化劳

动力管理。

【e-works 研究院简介】

e-works 研究院（e-works Research）是 e-works（数字化企业网）研究、

分析性质的组织机构。e-works 研究院的研究领域方向立足于制造业信

息化，研究内容涵盖管理信息化、产品创新数字化、IT 技术与应用、

数控技术等。e-works 研究院是网聚了 e-works 专家、精英等智力资源

强力打造的高端品牌。

e-works 研究院致力于成为中国制造业信息化、国家两化融合进程中的

智库。e-works Research 累计发布各类产业研究报告 20 余份：

制造执行系统（MES）选型与实施指南 (2013 年 )

中国制造业 PLM 产业发展报告（从 2004 年开始连续九年发布该

报告。其中，从 2009 年开始，e-works 与国际知名市场研究机构

CIMDATA 合作，联合在全球发布中英文版的中国制造业 PLM 研究

报告）；

中国制造业信息化投资趋势研究报告（2009-2012 年三次）；

中国制造业 SCM 应用研究报告（2009 年、2011 年两次）；

中国制造业 ERP 产业发展报告（2005 年、2007 年、2008 年三次）；

中国民营企业 ERP 应用研究报告（2006 年）；

中国制造业供应链管理研究报告（2011 年）；

中国制造业人力资源发展研究报告（2010 年）；

23

www.kronos.cn

关于 Kronos

劳动力研究院

更多关于Kronos成功客户以及研究报告等信息，请访问www.kronos.cn /资源

Kronos 中国北京市海淀区中关村东路清华科技园科技大厦B座赛尔大厦 (86) 10 62705006 www.kronos.cnB701A

劳动力研究院是 Kronos 公司发起的智囊团，旨在通过专业知识和对行业的深入研究，挖掘对生产力和企业绩效产

生重要影响的劳动力管理方面问题，为组织提供优化其工作场所的最佳实践、深入的技术知识和实用建议。劳动

力研究院由一群有影响力、精通人力资本相关问题的学者、远见者、实践者共同参与的顾问委员会组成，立足于

帮助中国连锁、制造、交通物流、服务等行业组织，充分借鉴欧美国家在劳动力管理方面的最佳实践，获得劳动

力管理的真正价值。请访问 http://china.workforceinstitute.org 浏览我们的文章，并结识由学术专家、管理预见者

和实践者共同组成的顾问委员会。免费下载他们撰写的文章，阅读我们的研究报告和出版物并留言。

Kronos 公司是在云端提供劳动力管理解决方案的领先供应商。遍布世界 100 多个国家和地区的数万客户——包

括超过半数的 1000 强企业，借助 Kronos 成功控制人工成本、最小化合规风险以及提升劳动力生产率。了解更

多 Kronos 行业定制的时间和考勤、排班优化、缺勤管理、HR 及薪酬、招聘以及劳动力分析应用系统，Kronos:

Workforce Innovation That Works TM

白皮书 - guanaitong.com · 中国制造业劳动力管理 1.中国劳动力管理现状分析...

Documents