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John PattonCadence Management Corporation

Casos de éxito mundiales en metodologías de Proyectos”

¡Un saludo de Oregón!

Sobre el presentador

John Patton

Presidente, CEO

Cadence Management

Corporation

• Fundador de Cadence• Pionero en Dirección de Portafolios (1985+)

• Creador de la Metodología Cadence

• Jefe del Comité de Certificación de OPM3

2006 - 2009

• Investigador y autor deartículos sobre la

aceleración de proyectos

Agenda--Preguntas

• ¿Qué es una metodología y como puede agregar valor a un estándar?

• Cuál es el Valor que genera tener una oficina de dirección de proyectos (PMO)?

• ¿Como podríamos implementar una metodología de forma sistemática?

El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito

Pregunta I

• ¿Que es una metodología y como puede agregar valor a un estándar?


Metodología vs. Estándar

• Metodología:• Flexible y adaptable al tamaño, riesgo y complejidad del proyecto

• Recomienda cuándo y cómo utilizar cuáles herramientas

• Es adaptable a empresa, institución o sector

• Estándar (PMBOK®):

• Lista de buenas prácticas

• Lenguaje común

• Base para la certificación

• Representa un consenso global


Consideraciones iniciales

• No hay manera perfecta para implementar una metodología

• Hay factores únicos en toda empresa

• Hay muchos factores comunes— son mejores prácticas

• Es un viaje, no un evento

• Estandarización, medición, control, mejoras continuas


Contenido mínimo de una metodología

• Ciclo de vida

• Roles para cada persona que participa en proyectos

• Documentación y herramientas, cómo y cuándo utilizarlas

• Proceso de administración de cambios y asuntos

• Proceso de definir el portafolio y establecer prioridades

• Comités de dirección y mejora


Dimensionamiento de los proyectos

Processes, Integration

Número de Entregas en el

Alcance

Informe de Estado

(mínimo)

Contenido del Plan (mínimo)

10-12Equipo Central

+Equipo

Ampliado

7-12±4-6

2-3

Cantidad de Personas en

el Equipo

15,000+

1,000-15,000

300-1,000

80-300

Horas Laborales

Mediano

Pequeño

Micro

Grande

Tiempo para hacer el Plan

Tamaño

150+250,000+Mega

riesgo

Riesgo

El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxitoCopyright Cadence Management Corporation 2009

Ciclo de Vida del Proyecto

Procesos

METAS Y OPERACIONES EN MARCHA

DECISIÓNADMINISTRATIVA

PRODUCTO

FASE PENSAR INVESTIGAR IMPLEMENTAR OEMESTUDIAR PLANIFICAR

PATROCINAR

SOLICITUD

Idea

SELECCIONAR

ESTUDIO

Identificar riesgos

y alternativas

AUTORIZAR

PROPUESTA

Crear

Caso de Negocio

APROBAR

PLAN

Conseguir compromiso

para el proyecto

ACEPTAR

INFORME

FINAL

Hacer el

trabajo

El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxitoContexto/Estructura 3-24

Comparación de Ciclos de VidaCadence PMI

Desarrollo de

Productos

Ingeniería y

Construcción

Pensar

Estudiar

Investigar

Implementar

Operaciones en

Marcha

Planificar

Mantener

Ciclo de VidaControlar

Adquisiciones

Construcción

y

Montaje

Puesta en

Marcha

Iniciar

Planificar

Definición de Concepto

Prueba de

Concepto

Idea

(Ing de Perfil)

Prefactibilidad

(Ing Conceptual)

Factibilidad

(Ing. Básica)

Definir

Desarrollar

Lanzamiento

SDLC

Mantenimiento

Análisis de

Necesidades

Análisis de Sistemas/

Levantamiento de Requerimientos

Diseño

Construcción/

Pruebas

Instalación

Arranque

Planificación del Proyecto

Ejecutar

Controlar

Cerrar

Ing de Detalle??????????

??????????


CASO I – División – Compañía de teléfonos

• Responsable de tierras, edificios, oficinas y salas de conmutación para el estado de California

• Auditoría mostró entre 1,000 y 2,000 proyectos al año

• 80% tarde o con exceso de presupuesto…o ambos

• Causado por mucho trabajo rehecho

• Cambios constantes

• Documentamos la metodología en seis meses—con un equipo de seis personas más el consultor

• Después—seis meses de una visita al mes para mantener la marcha y asegurar el plan de implementación


CASO I – División – Compañía de teléfonos

• PMO Conceptual—Director con 2 administradores

• Comité de Guía (VP + 4 Directores)

• Top 100 (Comité de Guía)

• Director 100 (Directores solamente)

• Otros--por distrito (cada distrito tenía su lista)


Una conversación al terminar el tercer año…

• “Este año, terminamos 1453 proyectos…

• y de los que ocuparon el Top 100 durante el año…

• 95% dieron su costo, tiempo y desempeño…

• solo 10 tuvieron cambios…

• y el costo de construcción en los tres años bajó de $1080 a $585 por metro cuadrado!”


Matriz de Responsabilidades

Responsable de la tarea (CTD)

Contribuye al esfuerzo de la tarea1. Activo2. Está de acuerdo

Ingeniería de DiseñoTran Nguyen

Director del ProyectoPat Gross

Calidad No Disponible 31/may/2006

ÓpticaJohn Chan

Química de PelículaVladimir Oroski

Consultoría Kodiak(Óptica)Kim McGuire

Ventas y MercadotecniaHelen Trost

Fabricación

ComprasPSA 05/apr/2006

Ingeniería MecánicaCarlos Garcia

Ingeniería EléctricaShawn McCluskey

Ingeniería de softwareSusan Swaboski

1.2 Desarrollaresp. funcionales de alto nivel

1.1 Crear descripción del sistema

1.4 Realizar revisiones de las especificaciones

1.3 Desarrollar las especificiones de componentes

1.6 Obtener firmas

1.5 Finalizar las especificaciones de la cámara

2.2 DiseñarPantalla LCD

2.1 Verificar los requerimientos de la LCD

2.4 Crear planos prototipo de LCD inicial

2.3 Generar esquema de pantalla

2.5 Pedir componentes del prototipo de LCD

2.6 Recibir componentes del prototipo de LCD

Roles/Responsabilidades 5-21


CASO II Cadillac Modelo Eldorado Seville de 1992

• En enero 1990, un año atrasado

• 14 niveles de gerencia en General Motors

• Sin Director del Proyecto

• Aplicaron la Matriz de Responsabilidades para neutralizar la jerarquía

• Terminaron a tiempo y en el mismo año ganaron el Malcom Baldridge Award for Quality


Pregunta II

• Cuál es el valor que genera tener una oficina de dirección de proyectos (PMO)?


• Prácticas No Formales

• Dependencia de las

habilidades individuales

• Implementación de una

Metodología de DP

• Entrenamiento

• Guía de la DP

• Plan de Implementación

• Uso de la metodología

decisión del individuo

• Metodología adoptada y

utilizada en la compañía

• Aprobación formal de cada

fase del ciclo de vida

• Plan para todo proyecto

• Informes de avance

formales

• Las áreas del PMBOK 2

consistentemente utilizadas:

- Alcance

- Calidad

- Tiempo

- Comunicaciones

- Recursos Humanos

• Comité Estratégico de

Proyectos o PMO

• Priorización

• Carga y nivelación de

Recursos

• Seguimiento de Costos

• Las áreas del PMBOK

consistentemente

utilizadas

- Costo

- Riesgo

- Aprovisionamiento y

Administración de contratos

- y todas las utilizadas en

nivel 3

• Métricas del

Proceso de DP

• Agenda formal de

Comité Estratégico

de Proyectos o PMO

• Revisiones de la

Guía metodológica

• Auditorías del

proceso de DP

5. Optimizado

1. Ad Hoc

3. Definido

4. Dirigido

2. Repetible

1 Adaptado de SEI Maturity Model

2 Project Management Body of Knowledge

CMM - Capabilities / Maturity Model1

¿Cual es nuestro nivel de madurez?


Impacto de la Madurez en la Gobernabilidad

Bajo

Alto

Alto

Entendimiento de

Dirección de Proyectos

Valor OrganizacionalBajo

Conversación anual de mejoras

Guía para DP/PMO Conceptual

Capacitación Jefes y Ejecutivos

Capacitación de DP, ME

PMO Completa OPM3®

PMO Matriz

PMO Apoyo

Grupo de Seguimiento

Metodología basada en plantillas

Auto

Escritorio

Riguroso

El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito20

Comité de Guía—Dirección de Proyectos

• 5-8 personas de nivel director o arriba

• Todos los otros directores representados por ellos

• Reunión de 2 horas por mes

Responsabilidades

• Definir y documentar los procesos de dirección de proyectos

• Mejoramiento continuo de los proceso

• Establecer prioridades en la lista de proyectos


Capacitación enCursos

Esenciales

CapacitaciónAvanzada

Certificación PMP

Apoyo a laPlanificación

Estándares DP,Metodología,

Guía

Comité Ejecutivo delProyecto

Evaluación Proceso DP,

Revisión,Auditoría

Apoyo aImplementa-

ción deProcesos

Estructura de Desglose--Coordinación de Proyectos

• Project Mgmt

• MPM

• Exec Briefing

• Program Mgmt

• Recursos Humanos

• Riesgos

• Comunicaciones

• Adquisiciones & Administración de Contratos

• Estudio del PMBOK

• Preparación PMP

• Servicio Planificación de Proyectos

• Revisiones de Planes de Proyectos

• Life Cycle

• Roles

• Forms

• Tools

• Time Tracking

• Sizing, Scalability

• Guide Book Creation for Divisions

• Formación

• Priorización

• Evaluaciones de Procesos

• Reuniones Mensuales & Agenda

• Revisiones de Procesos

• Revisiones del Proyecto

• Facilitación Plan de Implementación

• Apoyo/Consultoría a Equipo de Proyecto

• Website DP

• Promoción DP

• Paquetes de Software de DP

PMO—Tipo Conceptual


PMO—Tipo Apoyo

Project Performance Management

Benefit Mapping

Project Metrics

Trend Analysis

Project Impact Management

Issue Management

Risk Management

Project Change Control

Project Management Infrastructure

Tools & Templates

Information Databases

Project Knowledge Management

Applied Best Practices

PMO Education and Training

Essentials Courses

Advanced Courses

Certification Preparation

Congresses and Symposiums

PMO

Resource & Financial

People & Expense tracking

Capital Projects

Transaction Projects

Project Integration

Plan Consolidation

Dependencies

Gaps/OverlapsProcess Management

PM Methodology / Process Standards

Corporate Coherence

Audit Compliance

Project Prioritization

PMO Communications

PMO Vision

Executive & Management Reporting

PMO Status & Progress

Project Management Office Functions

El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito23

Ciclo de Vida de Portafolios

DECISIÓN ADMINISTRATIVA

SALIDA

FASE CREAR

SELECCIO-

NAR

INVENTARIO

CATEGORIZAR

RACIONALIZAR

GRUPOS

GOBERNAR

VERIFICAR

BENEFICIOS

BALANCEAR

AUTORIZAR

PORTAFOLIO

Misión

Visión

Estrategias

Operaciones

PRIORIZAR

CONFIRMAR

COMPONENTES

ACTIVIDAD DE RIESGO

IDENTIFICAR/ANALIZAR RESPONDER CONTROLAR


CASO III – Banco en Centro América Nivel I)

• Una jefe asistió a seminarios abiertos (DP, DAP)

• Levantó un inventario de proyectos (Portafolio)

• Capacidad para 20 proyectos

• Pidió permiso para asignar los proyectos a 4 DP en su departamento de 30 personas


CASO III – Banco en Centro América

• Proyecto que había durado 2 años sin entregar nada

• Raquel lo tomó y lo terminó en 4 meses—empezando de nuevo

• 8 personas trabajando 25% durante 2 años = 4,000 horas

• A un costo cargado de $40 la hora = $160,000 perdidos

• Equivalente de dos sucursales!

• El producto contaba con 1,000 cuentas nuevas con depósitos promedios de $1,000 por persona

• ¡Sin poder prestar ese dinero a intereses de 5.6%, perdieron $56,000 por año, oportunidad perdida!


CASO III – Banco en Centro América

• Entregó CTD en todos los 20 preoyectos durante el año

• Antes, todos los proyectos llegaban tarde

• Costo de 20 proyectos, 2 meses retrasados dividido por el costo del departamento de Raquel = retorno de 550%

• Hoy en día, cuando un gerente quiere asegurar el éxito de un proyecto, lo

trae al departamento de Raquel


Pregunta III

• ¿Como podríamos implementar una metodología de forma sistemática?


Cómo Implementar una Metodología para Dirección de Proyectos

• Reconocer que la dirección de proyectos es un conjunto específico de disciplinas

• Mostrar apoyo desde arriba.

• Entrenar a las personas adecuadas.

• Asignar la responsabilidad de los procesos a las gerencias funcionales.

• Tomar algunos proyectos y asegurarse de que tengan éxito.

• Dar publicidad a los éxitos.

Cierre del Seminario 10-2


Tiempo para implementar una metodología

• Si es menos de nivel 3 de CMM, normalmente un año

• Mas rápido en nivel 3 – 5

• “El apoyo viene del entendimiento”

• “Los compromisos deben ser visibles”

• Empezar siempre donde hay más apoyo

• Educar a los demás


Cómo crear un plan de implementación

• Hacer una evaluación para establecer cuantos elementos mínimos (de esta presentación) tiene su organización, institución o empresa

• Conseguir patrocinio

• Seleccionar DP y equipo de “creyentes” positivos

• Implementar los elementos mínimos que no tienen o tienen parcialmente, incluyendo una “Guía de Referencia para Dirección de Proyectos”

• Conseguir firma(s) de alto(s) ejecutivo(s) en la Guía


Cómo asegurar viaje y no evento

• Entrar en el ciclo anual de estandarizar, medir, controlar y mejoras continuas

• Después de un año haga una segunda evaluación con un estándar:– Kerzner– CMMI– OPM3 Auto evaluación o con consultor certificado

• Seleccionar procesos o mejores prácticas a implementar

• Establecer prioridades

• Buscar patrocinio

• Nombrar DP y Equipo

• Planificar y ejecutar


CASO III - Fabricante de periféricos (1997 – 2008)

• 2500 empleados• 10 DP• Tiempo promedio de desarrollo 22 – 24 meses

• Implementaron PMO Conceptual en 3 divisiones• Autorizaron programa “Fast Cycle Time”

• Hoy—8500 empleados• Tiempo de desarrollo 5 – 7 meses• Promedio de ingenieros por proyecto bajó de 4.8 a 3.4

• 10 años seguidos de crecimiento en ingresos/utilidades


CASO IV – Implementación rápida en compañía minorista

• 18 meses tratando de implementar PMO—sin resultado

• Mucho tiempo adaptando un software de control—incorrectamente

• Mucha experiencia previa en la organización en DP antes de llegar a esta empresa

• El Director del PMO había dicho que tardaría un año más

• Recibí una llamada…


CASO IV – Implementación rápida en compañía minorista

• Investigación con entrevistas de 2 días

• Presentación ejecutiva –tercer día

• Documentación de la Metodología en 45 días

• Aumento en productividad de 30% en el primer año

• Interés general en la empresa en el segundo año

• Al final del segundo año, pasaron el PMO al nivel corporativo (VP Comunicaciones)


Un cliente con proyectos complejos

• United Space Alliance• August 8, Endeavour Launch:

– Nov 2002 – Abr 2007

– “Tune up” modificó 200sistemas

– 1.66 miliones partes entregadas

– 13,156 chequeos sobre “hardware”

– 3,233 entre-brechas reemplazadas

– 2,045 azulejos termales reemplazados

– 1,665 días en el hangar para mejoras

– Trabajo hecho al nivel de proyecto dentro de cada sistema

– Selección del proyectos dentro del programa es un factor crítico!


August 8, 2007—A perfect lift-off!!


Es un viaje…

• Pueden lograr resultados rápidamente

• Deben entrar en mejoras continuas


Un viaje hacia el alto desempeño—¿hasta dónde irán?


Información de contacto

[email protected]

www.cadencemc.com

+1 503 CADENCE (223-3623)

1515 SW Fifth Avenue, Suite 920

Portland, Oregon USA


Preguntas y Respuestas


¡Muchas gracias por su atención!

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