casos de fraude y prevencion

LA AUDITORÍA INTERNA Y LA PREVENCIÓN DEL FRAUDE

Algunos casos de detección y prevención

JOHN MILNER

Socio de consultoría financiera especialista en servicios de auditoría interna, due diligence, estrategia financiera y compra-venta de empresas. Es especialista en temas de control interno, riesgos y prevención y detección de fraudes.

Obtuvo puestos de dirección de auditoría interna en México y a nivel regional para empresas inter-nacionales como Unisys y Waldo’s. Así como puestos de dirección de finanzas para distintas empresas como AstraZeneca, en la cual llevó a cabo en forma exitosa la fusión en la parte financiera, legal y fiscal, como su Director de Finanzas Corporativo.

Ha trabajado en forma extensiva en Europa, México y Estados Unidos y es asesor financiero y miembro de consejo para varias empresas. Ha llevado a cabo procesos de levantamiento de capital y de due diligence para empresas como Masisa y Qualita.


BIOGRAFÍA

AUTOR Y COLABORADOR

MARTÍN GHIRARDOTTI

Socio de Lisicki, Litvin & Asociados firma miembro de Kreston Internacional, CEO de Resguarda, Miembro del Comité Ejecutivo del Instituto de Au-ditores Internos de Argentina, Vicepresidente de INICIA, Miembro de la A.C.F.E. (Association of Certified Fraud Examiners - U.S.A.).

Ha participado como panelista invitado en temas de Lavado de Dinero, fraude, líneas de denuncias, auditoría en Pymes en numerosos Consejos Profe-sionales de Ciencias Económicas, Universidades Públicas y Privadas, eventos empresariales, Foros (Prensa Económica, IDEA, FORUM, ABBAPRA, etc.).

En la prensa ha escrito notas de opinión en los principales periódicos y revistas de la República de Argentina; La Nación, Clarín, Ambito Financie-ro, Cronista Comercial, Revista Prensa Económi-ca, Revista Apertura, Revista IDEA, etc.


AUTOR Y COLABORADOR

BIOGRAFÍA

ENRIQUE PASTOR

Ha realizado diversas especialidades y mantenido su actu-alización profesional a lo largo de toda su trayectoria.

Es Socio del Colegio de Contadores Públicos de México y del Instituto Mexicano de Contadores Públicos. Cuenta con la Certificación como “Contador Público” y como “Es-pecialista en Impuestos” por el propio. Asimismo, está reg-istrado como Dictaminador ante la Administración Gener-al de Auditoría Fiscal Federal, ante el IMSS, el INFONAVIT, la Tesorería del Estado de México, del Distrito Federal y del Estado de Veracruz.

Ha sido expositor en diversos eventos técnicos de carácter fiscal tanto en la Ciudad de México como en otros estados del país.

Participa con el Consejo de Administración de diversas empresas en su carácter de Comisario. Es Tesorero Nacio-nal de la Cámara Nacional de la Industria Electrónica, de Telecomunicaciones y de Tecnología de Información (CANIETI), así como Consejero de la Cámara de Comer-cio Sueco Mexicana.

Fue becado por la Japan International Cooperation Agency para acreditarse como Consultor JICA asesor de negocios en 2009.

Actualmente es socio de Kreston CSM.


PRÓLOGO Y CORRECCIÓN DE ESTILO

BIOGRAFÍA

MIGUEL DEL OLMO

Miguel es Socio de Auditoría y Gobierno Corpora-tivo de Kreston CSM. Es miembro del Consejo de Auditoría de Kreston Internacional representando a Latinoamérica.

Ha participado como auditor en materia finan-ciera y fiscal en procesos nacionales e internacio-nales por más de veinticinco años.

También ha actuado como visitador conforme a la Ley de Concursos Mercantiles y ha desempeñado asesoría en SOX (Sarbanes-Oxley).

Es miembro independiente de Comité de Auditoría de varios organismos y corporativos.

Ha expuesto sobre Práctica de Negocios y Audi-toría en Estados Unidos, Sudáfrica, Argentina, Brasil, Panamá, Nicaragua y Guatemala.

Cuenta con certificación de Auditor Interno en ISO 9001 Versión 2000 expedido por el Instituto Lati-noamericano de Calidad, A.C. (INLAC).


COLABORADOR

BIOGRAFÍA

ÍNDICE

CASO 1SOBREPRECIO EN TRANSPORTE DE CARGA

PRÓLOGO:

CASO 2DESVIACIÓN DE FONDOS DE LA CAJA Y VALORES

CASO 3MANIPULACIÓN DE FECHAS EN LOS REGISTROS CONTABLES Y CHEQUES EXPEDIDOS

CASO 4ABUSO DE PODER POR PARTE DEL DIRECTOR GENERAL

CASO 5FALSIFICACIÓN DE CHEQUES

CASO 6PROVEEDOR FANTASMA Y ESTILO DE VIDA

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INTRODUCCIÓN: ............................... 8

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ÍNDICE

CASO 8INTENTO DE FALSIFICAR INGRESOS

CASO 9USO DE REPORTES DE ANALISIS PARA DETECTARFRAUDES

CASO 10DUE DILIGENCE A PROVEEDORES

CASO 11DETECCIÓN DE MANTENIMIENTOS FICTICIOSA TRAVÉS DEL SISTEMA DE DENUNCIAS

CASO 12PAGOS A EMPLEADOS FANTASMA

CASO 13IMPUTACIÓN INDEBIDA DE COBRANZAS

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CASO 7FALSIFICACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS ............................... 24

ÍNDICE

CASO 15MANIPULACIÓN DE COBRANZA

CASO 16PROVEEDOR FANTASMA

CASO 17DESVIO DE COBRANZA

CASO 18FRAUDE A LA CAJA DETECTADO A TRAVÉS DE SISTEMA DE DENUNCIA

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44

47

49

CONCLUSIONES ............................... 52


CASO 14DETECCIÓN DE ABUSOS POR DENUNCIA ANÓNIMA ............................... 40

INTRODUCCIÓN

LA AUDITORÍA INTERNA Y LA PREVENCIÓN DEL FRAUDE 8

La colección de casos que presentamos pretende darnos una idea de lo cer-cano que puede estar ocurriendo una situación de fraude dentro de la orga-nización en la que nos desenvolvemos cada uno de los lectores de este com-pendio y recordarnos que el mantenimiento de buenas políticas, controles y la ejecución y vigilancia de su cumplimiento, pueden significar grandes ahor-ros para la empresa en la que colaboramos.

Esta entrega la hemos conformado con casos que algunas de las firmas miembro de Kreston © han recogido para celebrar la presentación de nuestra firma en México y que con gusto compartimos.

Kreston © cuenta con una gran experiencia global en la práctica de auditoría interna, tanto en outsourcing como en cosourcing, lo cual nos permite brin-dar estos servicios al más alto nivel.

Algunos casos de detección y prevención.

Dr. Martín Ghirardotti y CP John Milner.Colaboración de CP Enrique Pastor y CP Miguel del Olmo.

Publicado por Kreston CSM ©

D.R. 2013. "Kreston CSM ©".Todos los derechos reservados. Se prohibe la reproducción parcial o total sin el consentimiento escrito del titular de los derechos.

PRÓLOGO


En todas las estructuras sociales que ha inventado el hombre ha existido el riesgo de que se cometan fraudes. Esto ha sucedido siempre y seguirá sucediendo. No importa si la estructura es un establecimiento de un par de personas o una corporación o inclusive un estado o Con-federación. El potencial de “Fraude” está siempre presente.

Existen múltiples formas de maquinar los fraudes, normalmente, son pensadas aprovechando fallas de operación que permiten simular o evadir controles existentes. Es común que para llevarlos a cabo el “diseñador” del mismo se haga de diversos recursos para ejecutarlo, desde, la colaboración de otras personas, hasta los más sofisticados, en los que se utilizan sistemas tecnológicos que permiten engañar o distraer la atención en los indicadores de los sistemas de control.

Aunque para efectos académicos se pueden hacer tipificaciones o clasificaciones de “tipos de fraude”, la verdad es que enlistarlos sería una pretensión ociosa, pues son interminables. La creatividad de las mentes que los diseñan los convierte en retos personales. Ocasionalmente la falta de estructuras en las organizaciones son verdaderas invitaciones a que se tome ventaja de la situación o se abuse de las atribuciones que el personal tiene, pero también lo es que, los valores, la ética y hasta la moral del personal, son los verdaderos “catalizadores” para la ma-quinación y ejecución de las actividades fraudulentas.

Las organizaciones deben trabajar en todos los ámbitos de control para prevenirlos desde las estructuras más altas en la toma de decisiones como los Comités de Auditoría, hasta la última estructura de operaciones de la empresa, que normalmente es la más lejana del control.

Kreston © cuenta con una gran experiencia global en la práctica de auditoría interna, tanto en outsourcing como en cosourcing, lo cual nos permite brindar estos servicios al más alto nivel. La colección de casos que presentamos pretende darnos una idea de lo cercano que puede estar ocurriendo una situación de fraude dentro de la organización en la que nos desenvolve-mos cada uno de los lectores de este compendio y recordarnos que el mantenimiento de buenas políticas, controles y la ejecución y vigilancia de su cumplimiento, pueden significar grandes ahorros para la empresa en la que colaboramos. Esta entrega la hemos conformado con casos que algunas de las firmas miembro de Kreston © han recogido para celebrar la pre-sentación de nuestra firma en México y que con gusto compartimos.

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CASO 1.


ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Empresa subsidiaria mexicana, de capital alemán, productora y distribuidora de productos de maquinaria industrial. Facturación anual 84 M USD

HALLAZGOS

El área de Operaciones le había solicitado al área de Auditoria Interna una auditoria detallada al área de Transporte.

Auditoría Interna revisó detalladamente la base de datos de la Compañía haciendo un análisis de los gastos hecho por cliente, ruta y con el detalle correspondiente de volumen transportado. El análisis arrojó variaciones importantes en el comportamiento del gasto por concepto de transporte. Una revisión más profunda reveló lo siguiente:

El cobro excesivo de kilómetros. El proveedor cobraba las distancias según una tabla de kilómetros por destino. La información de kilómetros y distancias en las facturas coincidía con la tabla. El personal de transporte de la Compañía comparaba la cantidad de kilómetros en las facturas y si coincidían las cantidades con la tabla de distancias. Sin embargo, había una diferencia muy importante entre la distancia que señalaba la tabla y las distancias reales, según la lista publicada por la CAPUFE (Caminos y Puentes Federales), una entidad gubernamental. Por ejemplo, la distancia entre las ciudades de San Luis Potosí y Querétaro según la tabla era de 364km cuando la distancia según la CAPUFE es de 215km, una diferencia que representa un sobreprecio del 69%.

El proveedor cobraba rutas en exceso. Por ejemplo tenía dos entregas en la misma ruta, empezando en punto A y terminando en puntos B y C, pero cobraba las dos rutas completas de punto A al punto B y del punto A al punto C, aunque nada más hacía un solo viaje. Esto contra-venía el acuerdo que tenía escrito con la Compañía.

Cobraba la ruta ida y vuelta, aunque su camión regresaba vacío sin mercancía, en contra-vención de su acuerdo con la Compañía.

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SOBREPRECIO EN TRANSPORTE DE CARGA

CASO 1.


IMPACTO

Hubo desviación de fondos por $1,243,298 USD. Como resultado de la revisión, se detectó abuso en la mayoría de las facturas emitidas por el proveedor a nombre de la Compañía.

Se comparó el kilometraje facturado por el proveedor con las distancias, de las mismas rutas, publicadas por CAPUFE. Se detectó que en la mayoría de los casos el kilometraje cobrado por el proveedor fue superior al kilometraje según la lista de CAPUFE. El monto del sobrecargo está dividido por año:

Este desfalco ocurrió por las siguientes situaciones: Falta de revisión de las distancias de las rutas por parte del personal del área de Operaciones. Falta de una revisión documental de las facturas de los transportistas con la documentación soporte (remisiones, acuerdos de ruta, etc.), y las remisiones de los clientes, por parte del personal de Operaciones de la Compañía. Falta de una revisión por parte de las Direcciones de Finanzas y Operaciones de los gastos de Transporte.

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SOBREPRECIO EN TRANSPORTE DE CARGA

Kilómetros cobrados por el proveedor

Kilómetros reales según CAPUFE

Kilómetros cobrados de más

Importe cobrado de más (USD)

AÑO 1 AÑO 2 TOTAL

$1,973,828

$1,088,443

$885,385

$717,162

$1,376,884

$750,412

$626,472

$526,236

$3,350,712

$1,838,855

$1,511,857

$1,243,398

COSTO EN USD


CONSECUENCIA

La Compañía suspendió los pagos a su proveedor y empezó una negociación de recuperación de los montos en exceso. Empezó a reducir su operación de transporte con el proveedor y cuando había recuperado el monto negociado, terminó su relación con él.

La Compañía decidió no terminar la relación laboral con su personal del área de Operaciones, con-cluyendo que fue un descuido de su parte en la revisión documental. Se implementaron medidas que incluían una revisión más profunda de distancias, tarifas y volúmenes transportados por parte de todos sus proveedores de carga.

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CASO 1. SOBREPRECIO EN TRANSPORTE DE CARGA

CASO 2.


DESVIACIÓN DE FONDOS DE LA CAJAY VALORES


Empresa importadora y productora de insumos para la industria eléctrica en el rubro de la construc-ción. Facturación anual 150 M USD

HALLAZGOS

La Tesorera de la empresa desviaba fondos de la caja y valores a depositar. Al recibir las cobranzas en efectivo y cheques (valores al cobro) de los cobradores parte de dicho dinero y de los cheques recibidos los desviaba a cuentas propias y de terceros ajenos a la organización.

Esto era posible gracias a la ausencia de controles ya que existía oposición de intereses entre personal de las áreas de Tesorería y de Créditos y la baja supervisión de Auditoria Interna.

La Tesorera mantenía los fondos sustraídos en los saldos de caja y cheques de terceros en car-tera y cuando se realizaban los arqueos de auditoria interna solicitaba fondos prestados a una financiera que devolvía cuando el procedimiento se terminaba (los arqueos no eran sorpre-sivos).

Asimismo el Departamento de (sector) crédito no realizaba adecuados controles sobre las cuen-tas corrientes y no circularizaba a los clientes para verificar los saldos.

Con este procedimiento de control abierto, era fácil para la cajera, evadir el tema diciendo que había un error de aplicación de registro, el cual en ese estado de la revisión, no era validado. El Departamento de Contabilidad y Finanzas no realizaba adecuados controles sobre el cash-flow de la Compañía y por este motivo no advertía el “excedente constante” en los saldos de caja.


IMPACTO

Hubo desviación de fondos por $230,000 USD.

Este desfalco ocurrió por las siguientes situaciones que se dieron en forma concomitante:

Ausencia de adecuados procedimientos de control. Los arqueos de Auditoria Interna eran avisados y programados junto con la Tesorera.

Ausencia de controles adecuados por la oposición de intereses interdepartamentales. El sector de Créditos no realizaba circularizaciones a los clientes para corroborar los saldos. Cuando detectaba un error no profundizaba el análisis y le pedía asistencia a la cajera (perso-na a la que deberían controlar) quien rápidamente ocultaba su accionar.

Ausencia de ambiente de control y controles de razonabilidad. La gerencia financiera no advertía que los saldos de disponibilidades estaban abultados y que la empresa mantenía más caja y valores de los habituales para su operación.

Las investigaciones posteriores detectaron anomalías en la conducta de la Tesorera. Al revisar ciertos registros informáticos se detectó que la misma era adicta a los juegos de azar. Incluso en su Desk Top se descubrió que había descargado juegos y otros archivos para realizar apuestas en horario laboral. Esto dejó en evidencia que los procesos de selección de personal debían ser revisados ya que esta tendencia adictiva hacia el juego no había sido detectada en el proceso de selección.

CONSECUENCIAS

Se separó a la Tesorera y se le iniciaron acciones penales tendientes a recuperar los montos sus-traídos. Se revisaron los procedimientos de los departamentos de Tesorería, Crédito, Selección de Personal Clave y el tablero de comando financiero de la Compañía. Asimismo se separó al Gerente de Auditoria Interna por no realizar arqueos sorpresivos sobre la Tesorería.

CASO 2.DESVIACIÓN DE FONDOS DE LA CAJAY VALORES

CASO 3.


MANIPULACIÓN DE FECHAS EN LOS REGISTROS CONTABLES Y CHEQUES EXPEDIDOS


Empresa chilena, de capital extranjero, importadora de maquinaria para industria especializada. Facturación anual 110 M USD

HALLAZGOS

Auditoria Interna encontró un reembolso efectuado al Director General por importe de $45,456 USD, originado por la devolución de una camioneta blindada que adquirió de la Compañía el 31 de octubre de 2012 mediante descuento vía nómina. El 31 de octubre de 2012, el vehículo siendo propiedad de la Compañía, fue vendido al Director General a un precio de $38,781 USD. (El Director General tenía la opción para adquirir el vehículo a un precio predeterminado.)

En noviembre de 2012 el Director General regresó el vehículo y lo vendió a la Compañía a un precio mayor de $45,456 USD. Se le había emitido un cheque de la Compañía a nombre del Director General el mismo día (fecha 11 de noviembre de 2012). Al examinar la documentación de apoyo, se constató que el registro de fecha 11 de noviembre de 2012, fue hecho en diciembre de 2012. La entrada de diario para elaborar el cheque fue realizada en el sistema SAP, el 16 de diciembre de 2012 y el comprobante que se firmó de entrega de cheque, era del 23 de diciembre de 2012. Este es el único cheque que tiene fecha de noviem-bre en este período. Todas las comprobaciones anteriores y posteriores tienen fechas de diciem-bre . La emisión del cheque sucedió en el mes de diciembre pero se registró en el sistema con fecha de noviembre . La fecha en el cheque fue deliberadamente manipulada por lo que la operación aparece que el vehículo fue readquirido por la compañía el 11 de noviembre de 2012, cuando en realidad fue un mes después.

En el periodo en el cual el vehículo fuera propiedad del Director General, sufrió un accidente y se le devolvió a la Compañía en mal estado. Esto aparentemente fue la razón por la cual el Director General no quiso quedarse con el vehículo.

También Auditoria Interna había observado que el cheque fue elaborado por un empleado del departamento de Contraloría. Según la Política Corporativa el área de Tesorería era la respons-able de mantener la custodia de todas las chequeras y tenía la responsabilidad exclusiva de la expedición e impresión de cheques, lo anterior no ocurrió.


HALLAZGOS

La segregación de funciones no se observó en la emisión del cheque y se manipuló deliberada-mente la fecha y los registros contables.

El sistema registra la transacción con fecha en noviembre , cuando en realidad el cheque fue elaborado en diciembre.

A la fecha de la emisión del informe por parte de Auditoria Interna, la empresa desconocía el paradero del vehículo.

IMPACTO

El Director General no tenía la autoridad para representar a la Compañía en venta y compra de activos fijos con él mismo, sin el consentimiento escrito de la casa matriz.

Esta situación ocurrió por las siguientes situaciones que se dieron en forma paralela:

Falta de segregación de funciones. El área de Contabilidad tenía acceso a los cheques y al mismo tiempo el registro contable. El área de Tesorería no tenía el control de la emisión de los cheques.

Manipulación deliberada de un cheque. El área de Contabilidad puso la fecha de noviembre a un cheque cuando se emitió un mes después.

Falta de control en el sistema. Se permitió el registro de un documento en diciembre con fecha de noviembre.

Abuso de poder. El Director General no tenía autorización de venta y compra de activos fijos con él mismo.

Falta de control interno. El área de Contraloría llevó a cabo una operación incorrecta por instrucciones verbales del Director General. Debió haber consultado la operación con la casa matriz.

CASO 3. MANIPULACIÓN DE FECHAS EN LOS REGISTROS CONTABLES Y CHEQUES EXPEDIDOS


CONSECUENCIA

La casa matriz despidió al Director General y al Contralor. El área de Tesorería tomó el control físico de las chequeras y se hicieron modificaciones en el sistema para que no se pudiera regis-trar documentos con una fecha que no fuera el día del registro.

CASO 3. MANIPULACIÓN DE FECHAS EN LOS REGISTROS CONTABLES Y CHEQUES EXPEDIDOS

CASO 4.


ABUSO DE PODER POR PARTEDEL DIRECTOR GENERAL


Empresa dedicada a la fabricación de buques abastecedores y remolcadores integrada por 5,000 empleados y con operaciones principales en México, Colombia y Brasil. Facturación anual 280 M USD.

HALLAZGOS

La Compañía dentro del plan de expansión decidió comprar una empresa en Brasil para iniciar sus operaciones por la cual pagó una cifra de 45 M USD para hacerse de su control.

Durante el proceso de integración de las dos empresas, se detectó el faltante físico de dos vehícu-los que integraban el activo de la compañía vendedora de acuerdo a la información reportada entre las partes.

Se realizó una investigación y se descubrió que desde algunos años anteriores, la casa matriz de la empresa vendedora había otorgado al Director General amplios poderes legales (de dominio, administración, pleitos y cobranza) y durante el proceso de compra el Director General realizó a sí mismo el endoso de dos automóviles de lujo cuyo valor en mercado en ese momento eran de $70,000 USD y $65,000 USD, respectivamente (Se había hecha la compra de ambos vehículos en los 6 meses anteriores). Las operaciones de endoso se valuaron a 10 centavos de dólar cada una. La propiedad de los vehículos se transmitió de la compañía vendedora al Director General.

Se sostuvieron reuniones posteriores con el Director General de la compañía solicitando la devo-lución de los vehículos


IMPACTO

Abuso de confianza por parte del Director General con daño patrimonial por $135,000 USD.

Este desfalco ocurrió por el abuso de poder por parte del Director General. Los lineamientos de poder estaban correctamente definidos en la PDA (Política de Delegación de Autoridad) y en la Política de Vehículos de la Compañía en la cual señalaba que el Director General tenía una opción de compra a un precio preferencial después de una antigüedad de tres años del auto.

CONSECUENCIAS

La Compañía compradora le dio el puesto de Director General a la persona que venía ocupan-do el puesto en su empresa y demandó penalmente al otro Director General de la empresa vendedora por abuso de confianza.

CASO 4. ABUSO DE PODER POR PARTEDEL DIRECTOR GENERAL

CASO 5.


FALSIFICACIÓN DE CHEQUES


Una empresa dedicada a la venta de refacciones automotrices con 335 sucursales en 20 ciudades de los Estados Unidos. Facturación anual 115 M USD.

HALLAZGOS

La compañía, para realizar el pago a sus proveedores, tenía la práctica de elaborar cheques de manera manual y de enviar los mismos por correo para que fueran cobrados por el proveedor. Había elaborado cheques a dos proveedores por importes de $145,000 USD y $183,000 USD respectivamente.

En la elaboración de la conciliación bancaria del mes, los cheques emitidos fueron identificados como cobrados en el estado de cuenta.

Dos meses después los dos proveedores llamaron a la compañía solicitando el pago de las facturas por sus servicios, ya que presentaban vencimiento de más de 60 días. Se verificaron los libros y se tenía registrado el pago a estos proveedores.

Se solicitó información bancaria a la institución correspondiente y la documentación proporcio-nada reveló que los cheques enviados a los proveedores fueron falsificados en la sección relativa al beneficiario y fueron cobrados por personas no identificadas.


IMPACTO

Pérdida de $328,000 USD por falsificaciones de cheques en el pago a proveedores.

CONSECUENCIAS

La mejor práctica recomienda evitar la utilización de cheques para pago a proveedores, así como no elaborarlos de manera manual y utilizar medios impresos (impresoras) para su elabo-ración y que los mismos sean recogidos en las instalaciones de la compañía por personal autorizado del proveedor. Las transferencias electrónicas son una opción más segura para realizar el pago a proveedores.

La Compañía cambió sus políticas y procedimientos en la elaboración de cheques y limitó el uso de los mismos para pagos específicos y situaciones excepcionales y migraron sus opera-ciones de pagos al sistema de banca electrónica, con sus debidos controles. La Compañía informó a la Policía y las autoridades correspondientes para poder encontrar los culpables del desfalco. La Policía inició una investigación pero no fue exitosa.

CASO 5. FALSIFICACIÓN DE CHEQUES

CASO 6.


PROVEEDOR FANTASMA Y ESTILO DE VIDA


Empresa colombiana, prestadora de Servicios de Tecnología de la Información. Facturación anual 48 M USD.

HALLAZGOS

El Auxiliar de Cuentas Por Pagar dio de alta a un proveedor fantasma en el sistema por el con-cepto de desarrollo de sistemas. Cada semana procesaba facturas ficticias con la firma falsifi-cada del Director de Desarrollo de Sistemas. Al mismo tiempo, debido a la falta de seg-regación de funciones y supervisión efectiva en el área de Tesorería, el Auxiliar de Cuentas por Pagar cada semana elaboraba cheques por montos entre $500 y $600 USD. Él se encontraba en el octavo piso de la empresa. El procedimiento de pago a los proveedores era que otra per-sona bajara los cheques a la planta baja, a la Caja, todos los viernes para que llegaran los proveedores a recogerlos. El Auxiliar desviaba el proceso y él mismo bajaba los cheques. En ese momento se entregaba a si mismo los cheques en lugar de entregarlos al supuesto provee-dor y posteriormente los cobraba en el banco, el cual no presentaba un problema por los montos bajos de los cheques.

Debido a los cambios en su nivel de vida (Ropa, automóvil, viajes) llamó la atención de la administración de la Compañía ya que no correspondía al sueldo que percibía; por ende; se ordenó una investigación.

IMPACTO

Pérdidas financieras ya que se determinó que el monto defraudado por el empleado durante dos años ascendía a más de $90,000 USD. Este desfalco fue causado por las siguientes situa-ciones:

Falta de segregación de funciones en que el área de sistemas no controlaban el alta de proveedores en el sistema. La misma área de Cuentas Por Pagar podía dar de alta a un proveedor nuevo.

Falta de control en permitir un volumen tan alto de cheques.


IMPACTO

Poca supervisión por el Tesorero y Gerente de Cuentas Por Pagar.

Falta de segregación de funciones que permitía al Auxiliar controlar la entrega de los cheques.

CONSECUENCIAS

La Compañía despidió el Auxiliar de Cuentas Por Pagar y procedió a recuperar la mayoría del dinero desviado. La Compañía implementó los siguientes cambios:

Mayor supervisión por parte del Tesorero y Gerente de Cuentas Por Pagar.

La única área autorizada para dar de alta a un proveedor en el sistema era Sistemas con la firma del área de Compras.

Reducción significativa al volumen de cheques.

Mayor apego al Control Interno.

Mayor revisión por parte de Auditoria Interna.

CASO 6. PROVEEDOR FANTASMA Y ESTILO DE VIDA

CASO 7.


FALSIFICACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS


Empresa argentina, subsidiaria de un corporativo inglés, importadora y distribuidora de pro-ductos para la industria automotriz. Facturación anual 223 M USD.

HALLAZGOS

La alta dirección falsificó los resultados de la empresa por una combinación de manipulaciones en los libros contables:

Difería los fletes cargados por los proveedores externos y los amortizaba por un periodo de 6 meses, en lugar de reflejarlos en el Estado de Resultados en el momento de incurrir el gasto. Esto tuvo un efecto negativo de 3.6 M USD.

Gastos de Importación. La empresa tenía un promedio de días de inventarios de 60 días. Difería los Gastos de Importación por un periodo de 180 días, lo cual resultaba en una sobre valuación de la cuenta, que resultó en un ajuste negativo de 6.4 M USD.

Publicidad Diferida. La Compañía esperaba tener buenos resultados en el mes hasta reflejar el gasto real incurrido en Publicidad. El ajuste tuvo un efecto negativo de 2.8 M USD.

Merma de inventarios. La Compañía reservaba 0.8% de las ventas de la empresa por el concepto de merma de inventarios cuando la tasa real era de 3.2%. Se tuvo que ajustar la diferencia por la cantidad de 5.8 M USD.

Estos acontecimientos fueron descubiertos por el área de Auditoria Interna, los cuales llevaron a la empresa a tener pérdida en el año fiscal en lugar de una ganancia. La Compañía impactó a su resultado final por el total de 18.6 M, siendo la suma de los cuatro rubros. Estos ajustes fueron revisados y aprobados por el Auditor Externo, como parte de su dictamen anual.


IMPACTO

La Compañía tuvo que impactar su resultado anual por $18.6 M USD, por un tema de manipulación en sus prácticas contables. La situación se dio por diversos factores:

Falta de seguimiento a las Normas Contables Generalmente Aceptadas.

Falta de seguimiento con las Políticas y Procedimientos de la Compañía.

Colusión entre la Alta Dirección y la Dirección de Finanzas.

Manipulación de los resultados financieros de la Compañía.

CONSECUENCIAS

La casa matriz en Inglaterra tomó la decisión de terminar los contratos laborales del Director General y del Director de Finanzas, por falsificación de la información financiera.

Revisó las Políticas y Procedimientos de las normas contables y llevó a cabo talleres de difusión con las áreas correspondientes para asegurar el debido cumplimiento de las mismas.

CASO 7. FALSIFICACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS

CASO 8.


INTENTO DE FALSIFICAR INGRESOS


Empresa americana, subsidiaria de un corporativo suizo, importadora y fabricante de productos químicos. Facturación anual 418 M USD.

HALLAZGOS

La alta dirección trató de falsificar la cantidad de ingresos reconocidos por el monto de 18 M USD en un mes específico. La operación fue detenida por el Director de Finanzas de la empresa y no procedió. Los hallazgos detallados son:

En la junta mensual para la revisión de los resultados preliminares de la operación del mes, la alta dirección se dio cuenta que no iba a llegar ni a la meta presupuestada de ventas ni a la cifra de utilidad.

La Compañía tenía pedidos de clientes por la cantidad de 18 M USD, de los cuales todavía no había comenzado el proceso de manufactura de los productos correspondientes.

A unos días del cierre mensual, se preveía que la producción de los productos iba a comenzar unos 15 días después del cierre mensual. No había certeza que la empresa podía cumplir con el envío del producto en el transcurso del mes siguiente.

El Director General le dio la instrucción al Director de Finanzas que creara una provisión de ingresos por la cantidad de 18 M USD.

El Director de Finanzas aclaró que el ingreso no cumplía con los requerimientos de Revenue Recognition (Reconocimiento de Ingresos) bajo el US GAAP, las normas contables americanas.

Se hizo una conferencia con el Director de Finanzas regional de NAFTA (TLCAN) y el mismo estuvo de acuerdo con la instrucción dada por el Director General.


HALLAZGOS

El día siguiente el Director de Finanzas de la Compañía envío un correo electrónico solicitando autorización escrita al Director de Finanzas regional para contabilizar la provisión de Ingresos por 18 M USD, copiando al Director General.

En forma inmediata, recibió una respuesta del Director de Finanzas regional negando cualquier conocimiento de la operación y dando instrucciones de no procesar la provisión de ingresos.

No se registró la provisión de ingresos.

Se tensó la relación entre el Director de Finanzas de la unidad de negocios con su jefe directo, el Director General, el segundo alegando que el primero no estaba trabajando en equipo para lograr las metas de la Compañía.

IMPACTO

No hubo impacto, porque no se llevó a cabo el registro de la provisión de ingresos.

El intento de falsificación de los estados financieros por parte de la alta dirección (management fraud) no prosperó por el profesionalismo del Director de Finanzas de la unidad.

CONSECUENCIAS

Fue el primero y único intento de manipular los resultados de la unidad de negocios. Aunque se tensaron las relaciones, el Director General y el Director de Finanzas de la unidad lograron trabajar en harmonía después, cuando prevaleció su profesionalismo y apego a las normas de la Compañía y a las mejoras prácticas (best practices).

CASO 8. INTENTO DE FALSIFICAR INGRESOS

CASO 9.


USO DE REPORTES DE ANÁLISIS PARA DETECTAR FRAUDES


Una empresa canadiense, de capital francés, en la industria refresquera. Facturación anual 214 M USD.

HALLAZGOS

El área de Auditoria Interna utilizó reportes financieros para detectar patrones en la incidencia del gasto que lo llevó a la detección de un fraude. Este desfalco se explica abajo:

Auditoria Interna tenía a su disposición una aplicación que le ayudaba a accesar las bases de datos de la Compañía.

En una auditoria de compras, accesó a la información histórica de compras de material de empaque: etiquetas, botellas, cajas de cartón, tapas etc. Detectó que existían variaciones muy fuertes en el comportamiento del costo de estos productos sobre un periodo de tiempo. Generó gráfica que mostraban las variaciones por rubro como porcentaje de la venta.

Como resultado de esta primera conclusión, solicitó y recibió de la casa matriz detalle de los costos reales contra los costos de otras plantas y las variaciones contra sus estándares.

La información arrojada fue la siguiente (precios en USD para una muestra de algunos productos):

ETIQUETAS

BOTELLAS

CAJAS DE CARTÓN

TAPAS

PRECIOESTÁNDAR

PRECIOACTUAL %

0.87

1.21

15.41

0.42

1.14

1.46

23.47

0.66

31

21

52

57

COSTO EN USD


HALLAZGOS

Con el intercambio de información, Auditoría Interna empezó a revisar en mayor detalle y encontró:

Relación entre varios de estos proveedores, siendo de distintos sectores. Relación familiar entre compradores de la Compañía y los proveedores. Falta de transparencia en el proceso de selección de proveedores. La falta de un proceso de buscar y obtener cotizaciones alternas de otros proveedores.

Auditoria Interna concluyó que hubo un desfalco por una cantidad de 3.6 M USD por el sobreprecio que pagó la Compañía.

Concluyó que existía colusión entre el Director de Compras, dos compradores y los proveedores.

La Compañía sufrió una pérdida de 3.6 M USD por las siguientes razones:

Falta de un proceso de licitación transparente en el proceso de compras.

Falta de seguimiento a las normas de la Compañía en no tener cotizaciones alternas.. Desviación del Código de Ética que no permitía relación familiar con proveedores de la Compañía.

Descuido por la Administración local en no poder detectar las desviaciones en sus costos estándares.

CASO 9. USO DE REPORTES DE ANÁLISIS PARA DETECTAR FRAUDES


CONSECUENCIAS

La Compañía tomó las siguientes acciones:

Despedir al Director de Compras y dos compradores. Terminar su relación con cinco proveedores. Rehacer su política de compras para reforzar la institucionalidad y transparencia en el proceso. Logró reducir sus costos anuales por más de 5 M USD por la búsqueda, selección y nombramiento de nuevos proveedores.

CASO 9. USO DE REPORTES DE ANÁLISIS PARA DETECTAR FRAUDES

CASO 10.


DUE DILIGENCE A PROVEEDORES

HALLAZGOS

Se encontraron varias desviaciones en el sistema de control interno a través de un due diligence que llevó a cabo una empresa externa, contratada por la Compañía:

La Compañía tenía operaciones con sus clientes por varias regiones del país.

Se detectaron proveedores de pollo que no tenían refrigeración para almacenar el producto.

Contrató proveedores en Reynosa cuando tenía mejores opciones en Monterrey, cerca de sus comedores. Estos proveedores transportaban comida por carretera en unidades sin refrigeración.

La empresa externa evidenció entregas a horarios extraños, 2am y 10pm, a los comedores, los cuales no fueron horarios permitidos en la Compañía.

Compraba producto de agentes o brokers en lugar de ir directamente con productores.

La Compañía no tenía estándares de calidad escritos.

Usaba proveedores pequeños y no institucionales.


Una empresa mexicana dedicada al negocio de comedores industriales. Facturación anual 63 M USD.


HALLAZGOS

La empresa externa cotizó con proveedores alternos y al comparar cotizaciones descubrió los siguientes sobreprecios:

La empresa externa llevó a cabo un estudio de estilo de vida al Gerente de Compras:

Le hicieron una entrevista extensa, donde explicó el Gerente de Compras, que poseía una casa de nivel modesto, que había comprado con el apoyo de un crédito bancario. Al mismo, contando con su autorización, se le hizo un estudio crediticio, donde se concluyó que no tenía ningún crédito bancario. Tenía una casa a su nombre, cuyo valor no estaba en proporción a su nivel de ingresos. Accedió a entregar sus estados de cuenta bancarios para comprobar sus ingresos y egresos pero nunca los entregó.

Se concluyó que hubo un desfalco por la cantidad de 2.4 M USD.

IMPACTO

El desfalco por la cantidad de 2.4 M USD se causó por las siguientes razones:

Falta de un proceso de monitoreo de la integridad moral de sus ejecutivos de compras. Ausencia de estándares de calidad con los proveedores de alimentos. Negligencia por parte del área de Auditoria Interna. Trabajar con proveedores pocos institucionales.

CARNE

POLLO

EMBUTIDOS

ABARROTES

22%

27%

17%

15%

CASO 10. DUE DILIGENCE A PROVEEDORES


CONSECUENCIAS

La Compañía implementó las siguientes acciones:

Implementó un programa de transparencia bajo el cual los funcionarios de confianza (incluyendo los de compras) tenían que entregar un estado patrimonial una vez al año.

Todos los gerentes, directivos y gente de compras tenían que firmar un nuevo Código de Conducta una vez al año, declarando que no participaban en ninguna actividad ilícita.

Implementó un programa de calidad con sus proveedores, bajo el cual llevaba a cabo una auditoria estricta a las instalaciones y los camiones de los proveedores.

El Gerente de Compras firmó su renuncia sin que le pagara una liquidación, con el acuerdo de que la empresa no hiciera una investigación profunda del caso.

CASO 10. DUE DILIGENCE A PROVEEDORES

CASO 11.


DETECCIÓN DE MANTENIMIENTOS FICTICIOSA TRAVES DEL SISTEMA DE DENUNCIAS


Empresa prestadora de servicios médicos (servicios de urgencias) mediante el uso de ambulan-

cias. Cuenta con más de 700 ambulancias y 3000 empleados. Facturación anual 80 M USD.

HALLAZGOS

Uno de los principales costos de la empresa son las refacciones y mantenimiento de las ambu-

lancias. Para gestionarlos la empresa cuenta con un software donde a cada ambulancia se le

identifica por un número al cual se le cargan todas las refacciones y mantenimientos realizados

a las mismas. Todo repuesto utilizado debía tener asignada una unidad o caso contrario debía

mediar la autorización de un gerente de taller.

El personal de auditoria hacia recuentos físicos periódicos con el objeto de verificar existencias

de faltantes de stock, los mismos siempre eran satisfactorios ya que el inventario físico siempre

coincidía con el teórico arrojado por el sistema.

Ahora bien, un grupo de mecánicos advirtieron que si bien el sistema funcionaba correcta-

mente no había controles que consideraran la razonabilidad ni de detalle sobre las refacciones

y mantenimientos realizados a las distintas unidades. De esta forma comenzaron a realizar

“arreglos ficticios” con el objeto de sustraer repuestos y venderlos en el mercado paralelo. Es

así que se identificaron casos que a una misma unidad se le cambiaron dos y hasta tres veces

al año las cubiertas y/o la batería. Esta situación se daba en mayor medida en algunas

unidades donde los mecánicos habían llegado a un “arreglo” con los choferes para que ellos

presenten las solicitudes de reparación o cambios de piezas y de esta forma viabilizar la irregu-

laridad. Esta situación irregular se advirtió por una denuncia anónima utilizando el sistema de

denuncias implementado por la Compañía.


IMPACTO

La pérdida anualizada rondó los 430.000,- U$D.


Ausencia de adecuados procedimientos de control para la aprobación del uso de los repuestos. Ausencia de supervisión por parte del jefe de repuestos.

Ausencia de adecuados controles por oposición de intereses. Nadie de otros sectores realizaba controles de razonabilidad sobre los consumos de repuestos de las ambulancias.

Ausencia de ambiente de control. La falta de un ambiente de control facilitó la comisión de las irregularidades ya que los mecánicos al verificar que nadie estaba controlando los consumos de repuestos vieron facilitado su accionar delictivo.

CONSECUENCIAS

Al detectarse la situación por una denuncia anónima se realizó una auditoria de todos los repuestos cambiados a las unidades con un costo mayor a 200 Dólares y se verificó la vida útil normal de cada tipo de repuesto y asiduidad de los cambios por unidad. Asimismo se verificó que había cambios de repuestos no autorizados por el gerente pero estaban asignados a las distintas unidades. Esta falla del sistema permitía que muchos cambios realizados no sean aprobados por el gerente.

A partir de esta situación la empresa tomó las siguientes medidas:

Separó a 5 mecánicos y 16 choferes. Todo comprobante de solicitud de reparación que termine involucrando repuestos de más de 300 USD son aprobado por el Gerente de taller. Se incorporaron reportes automáticos y alertas al sistema que informan cuando los cambios realizados a una unidad son atípicos y de esta forma ya a partir de la

CASO 11. DETECCIÓN DE MANTENIMIENTOS FICTICIOSA TRAVES DEL SISTEMA DE DENUNCIAS

CASO 12.


PAGOS A EMPLEADOS FANTASMA


Empresa prestadora de servicios de emergencias médicas. Facturación anual de USD 200 M. Nómina de personal de 700 empleados.

HALLAZGOS

Se detectó que fueron pagando sueldos a empleados que se habían separado de la empresa. La irregularidad fue detectada por auditoría externa. Se identificó que en el caso de uno de los empleados que había renunciado en el cuarto mes del ejercicio existían liquidaciones de sueldo por el ejercicio completo. Posteriormente, al solicitar las cuentas bancarias donde se efectu-aban los depósitos de sueldos se identificaron cuentas repetidas para distintos empleados, de los cuales todos se habían separado de la Compañía, excepto uno. Esto permitió identificar a quien perpetró el fraude y su metodología, la cual consistía en ingresar al sistema de altas, bajas y modificaciones de nómina de personal y reemplazar los datos de la cuenta bancaria del separado por la propia sin darlo de baja. La investigación se extendió a los últimos 5 años y se identificaron un total de 23 casos similares, todos llevados a cabo por el mismo sujeto, cuya metodología consistía en reemplazar los datos de la cuenta bancaria de los separados, recibir el pago del sueldo y mantener el esquema por unos meses, luego de los cuales daba la baja definitiva del empleado. Asimismo, esta persona, que trabajaba dentro del sector de Recursos Humanos, tenía acceso a las tarjetas magnéticas de asistencia y, en el caso de las personas que salían no las destruía, y realizaba el registro de reloj checador de las mismas para no generar inasistencias llamativas en el circuito de novedades.

IMPACTO

Las pérdidas se cuantificaron en USD 621.000.- USD, las cuales incluyen no solo el sueldo cobrado por el sujeto, sino también las cargas sociales que la empresa continuaba liquidando y pagando a los organismos de la seguridad social.


CONSECUENCIAS

La persona implicada fue despedida y se iniciaron acciones judiciales tendientes al cobro de los montos involucrados. Se identificaron las debilidades de control que permitieron indirectamente la existencia del ilícito y se tomaron las siguientes acciones:

Debilidad: Inexistencia de controles de acceso al sistema de altas, bajas y modificaciones de datos del sistema de gestión de nómina. Acción a tomar: Asignación de un responsable de altas bajas y modificaciones de personal con acceso vía password y log de sistema.

Debilidad: Falta de controles que permitan su detección. Acción a tomar: Controles detectivos a partir de un listado de bajas recientes contra las liquidaciones posteriores.

Debilidad: Falta de controles posteriores de asistencia con reporte de liquidaciones. Acción a tomar: Implementación de controles de asistencia sorpresivos.

1

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CASO 12. PAGOS A EMPLEADOS FANTASMA

CASO 13.


IMPUTACIÓN INDEBIDA DE COBRANZAS


Empresa distribuidora de productos de librería con más de 20 sucursales en distintas ciudades del país. Facturación anual 100 M USD

HALLAZGOS

El tesorero de la empresa se apropiaba de fondos de la caja y valores a depositar. Esta persona tenía acceso a registros contables debido a que se le asignó la responsabilidad de imputar las cobranzas que él mismo recibía y por otra parte en la empresa era habitual la existencia de numerosas cobranzas sin identificar que se recibían sin informar de que cliente provenían. Quedaban pendientes en las conciliaciones bancarias, siendo estas muchas veces, recibidas de otras sucursales. Cuando el Tesorero detectaba que una cobranza sin identificar no era reclamada por ningún cliente por un plazo prudencial, este imputaba estos cobros antiguos en uno de los clientes que ese día realizaba pagos en efectivo o cheques al portador y se quedaba con estos valores y anulaba el recibo. Esto era posible debido a una inadecuada separación de funciones debido que el tesorero además del manejo de fondos tenía acceso a los registros contables y por otra parte los controles eran débiles sobre las conciliaciones bancarias y cuen-tas corrientes.

IMPACTO

Hubo desviación de fondos por 120.000,- USD.


Inadecuada asignación de funciones incompatibles debido a que el tesorero tenía acceso a los registros contables.

Ausencia de adecuados controles por oposición de intereses. El sector de Créditos consideraba incobrables a los clientes que superaran determinada antigüedad y no profundizaba el análisis de estas cuentas. Habitualmente las cobranzas no identificadas provenían de clientes pequeños que habían dejado de operar con la empresa.


IMPACTO

Ausencia de adecuados procedimientos de control. Los recibos de las cobranzas que reemplazaba eran anulados por el propio tesorero, situación que no fue detectada por Auditoría Interna.

Ausencia de ambiente de control y controles de razonabilidad. La gerencia financiera no advertía que se acumulaban saldos incobrables mayores a los razonables para el tipo de actividad.

CONSECUENCIAS

Se separó al Tesorero y se le iniciaron acciones penales tendientes a recuperar los montos sus-traídos. Al nuevo tesorero se le inhabilitó la posibilidad de imputar cobranzas y tener acceso a los registros contables.

Se revisaron los procedimientos del sector Tesorería, Cuentas por cobrar y el Tablero de Comando financiero de la Compañía.

CASO 13. IMPUTACIÓN INDEBIDA DE COBRANZAS

CASO 14.


DETECCIÓN DE ABUSOS POR DENUNCIA ANÓNIMA


Empresa distribuidora de productos electrodomésticos con más de 100 sucursales en todo el

país. Facturación anual 1000 M USD

HALLAZGOS

El gerente de una de las sucursales otorga descuentos por encima de los máximos establecidos

para compras personales, familiares y amigos. Esta irregularidad la venía cometiendo durante

más de 5 años pero durante el último año los montos y frecuencia habían aumentado notoria-

mente. Debido a la ausencia de otros controles adecuados, esta irregularidad fue detectada a

partir de una denuncia anónima de otro empleado de la sucursal a la línea de denuncias imple-

mentada por la empresa. Esta situación fue posible debido a que no se realizaron controles

adecuados sobre los descuentos otorgados ni análisis de productos vendidos por debajo del

costo. Además por cuestiones de supuesta eficiencia operativa se autorizaba a los gerentes de

las sucursales a realizar descuentos por encima de los ofrecidos al público en general.

IMPACTO

Hubo pérdidas por 50.000,- USD.

Este fraude ocurrió por las siguientes situaciones que se dieron en forma concomitante:

Ausencia de ambiente de control y controles de razonabilidad. La gerencia financiera

no advertía que los descuentos promedio de esa sucursal, especialmente en el último

año, eran superiores al promedio de las otras sucursales. Tampoco se analizaron los

numerosos casos de ventas por debajo del costo que generaban estos descuentos.

Ausencia de adecuados controles por oposición de intereses. El Gerente podía

aprobar los descuentos sin ningún tipo de aprobación por parte de otro responsable

en la empresa.


IMPACTO

Al analizar la conducta del Gerente y revisar ciertos registros informáticos se detectó que este ofrecía en un sitio on-line los productos que obtenía de la empresa a precios menores a los de mercado. Se demostró que un usuario de ese sitio de ventas en línea, era precisamente el Gerente y este registraba más de 3.500 ventas.

CONSECUENCIAS

Se separó al Gerente y se le iniciaron acciones penales tendientes a recuperar los montos sustraídos. Se revisaron los procedimientos de otorgamiento de descuentos para todas las sucursales y se establecieron por sistema porcentajes y montos máximos que podían aprobar los gerentes de sucursal. Asimismo se separó al Gerente de Auditoría Interna por no realizar procedimientos adecuados para que hubieran detectado en forma oportuna esta irregularidad.

CASO 14. DETECCIÓN DE ABUSOS POR DENUNCIA ANÓNIMA

CASO 15.


MANIPULACIÓN DE COBRANZA


Empresa que se dedica a la Elaboración, transformación e industrialización de productos químicos. Facturación anual 40 M USD.

HALLAZGOS

El Gerente de Ventas autoriza ventas a un cliente, cuyo uno de sus propietarios es ex empleado de la empresa de hace algunos años, y las ventas realizadas a ese cliente se realizaban por un monto que luego era cobrado y registrado correctamente. Hasta allí no habría anomalía alguna, salvo que con contubernio entre el mencionado Gerente y un empleado de la empresa, con acceso al registro de los recibos de cobro, “modificaban” los valores de los mismos a un importe mayor. Esta situación generaba que contablemente, la empresa mantuviera un pasivo con ese cliente y de esa forma existía la obligación de pagarle, o compensarle con la entrega de mercancía, misma que nunca se facturó y que tampoco fue cobrada.

Asimismo, los cobros que se recibían de este cliente, eran con valores diferidos a un plazo mucho mayor que el habitual para el resto y además, debido a la delicada situación financiera de la empresa, esta, se veía obligada a descontarlos en el Banco antes de su vencimiento con el detrimento económico que eso conlleva.


IMPACTO

Existieron salidas de mercaderías no facturadas por 130.000 USD y pérdida por descuentos de documentos que alcanzaron los 20.000 USD.

Esto pudo ocurrir por las siguientes situaciones que se dieron en forma conjunta:

Ausencia de procedimientos de control, incluyendo la ausencia de una auditoría interna.

Inexistencia de adecuados controles por oposición de intereses. El sector de créditos no circularizaba a los clientes para corroborar saldos según sistema.

Ausencia de controles de razonabilidad. La gerencia financiera no advertía que el saldo de ese cliente era inusual, dado que por la operación de la empresa no suelen tener saldo acreedor y menos aún que sea tan importante.

La gerencia financiera tampoco advertía que los valores de cobro recibidos eran por un período mayor al habitual de la operación y al resto de los clientes.

No realización de inventarios periódicos en planta. Al efectuarlo sólo una vez al año y para el cierre de ejercicio y al determinar el costo por el sistema de diferencia de inventario, las diferencias se imputaban al costo del ejercicio.

Estas situaciones dadas en conjunto, afectaban los saldos de clientes y el stock de la empresa.

CONSECUENCIAS

Se separó al Gerente de Ventas de la empresa y al empleado que modificaba los importes de los recibos. Se revisó el procedimiento de autorización de créditos por ventas de la compañía y se realizó una auditoria de sistemas para evitar la posibilidad de realizar modificaciones en la información cargada en el mismo.

CASO 15. MANIPULACIÓN DE COBRANZA

CASO 16.


PROVEEDOR FANTASMA


Empresa comercializadora de medicamentos. Facturación anual estimada 300 M USD anual.

HALLAZGOS

Dos años atrás la empresa realizó una reestructuración de sus esquemas de pagos previendo la posibilidad de automatizar gran parte de este proceso que debido al proceso del negocio retrasaba la entrega de pedidos.

La reestructuración estableció la implementación de un nuevo sistema de pagos en donde se priorizó la realización de pagos por transferencias bancarias para ciertos proveedores en forma automáticas.

El nuevo esquema generó una gran cantidad de problemas debido a que la empresa no había capacitado correctamente a todos los empleados del sector que debían procesar las facturas y los pagos a proveedores.

A raíz de una denuncia anónima haciendo eco de las quejas de los empleados del sector respecto de los problemas comentados anteriormente y solicitando una mejora sustancial del proceso, la empresa envió un auditor a revisar dicho circuito y verificar la existencia de cuellos de botella y problemas de implementación.

En una intervención de auditoría, se detectaron varios aspectos de segregación de funciones dentro del personal de cuentas a pagar, el auditor detectó proveedores con facturas correlativas de servicios no convencionales y por importes redondos (vg. $4,000, $5,000, $ 3,000) en forma mensual.

Al investigar al proveedor, el auditor detectó que la cuenta bancaria donde se enviaba el pago de las facturas presentadas se correspondía con la cuenta de uno de los empleados del área de Cuentas por Pagar.


HALLAZGOS

El empleado del área de Cuentas por Pagar había generado el alta de un proveedor falso y consignó en el sistema que a ese proveedor, se debía pagar a través de transferencia bancaria, asimismo cargaba mensualmente una factura emitida por el mismo y la liberaba para su pago.

IMPACTO

El esquema comentado anteriormente permitía desviar fondos por aproximadamente 60.000,- USD en un año.

Las oportunidades de brechas de control que permitieron la realización del esquema menciona-do fueron las siguientes:

Los perfiles de sistemas de los usuarios del personal del área de cuentas por pagar no se encontraban adecuadamente parametrizados.

El proceso concentraba incorrectamente una gran cantidad de funciones en poco personal, Alta de un proveedor, ingreso de facturas al sistema de información y liberación al pago.

El esquema de pagos fue implementado y revisado por personal de administración sin ningún tipo de consultoría por parte del área de auditoría interna.

La liberación de los pagos no contemplaba una escala de autorizaciones de acuerdo al monto de los mismos.

CASO 16. PROVEEDOR FANTASMA


CONSECUENCIAS

Se realizó un seguimiento de todas las facturas involucradas y se documentó con un notario el circuito fraudulento del empleado.

Posteriormente se presentaron todas las pruebas ante el empleado, quien confesó los hechos realizados y renunció a la firma previa restitución de los fondos sustraídos.

CASO 16. PROVEEDOR FANTASMA

CASO 17.


DESVIO DE COBRANZA


Grupo de concesionarios de automóviles y maquinaria agrícola. Facturación anual estimada 120 M USD anual.

HALLAZGOS

A través de una acumulación de funciones y de gran cantidad de errores administrativos, el tesorero de la casa central de un grupo de concesionarias de automóviles y maquinaria agrícola, generó un desfalco de aproximadamente 80.000 USD.

El tesorero era el encargado de recibir los fondos en efectivo de las cobranzas generadas por la venta de vehículos y maquinarias, es de destacar que en el interior del país tales operaciones se materializan en efectivo por lo que las sumas son realmente significativas.

Conjuntamente tenía las funciones de controlar y entregar tales cobranzas a la empresa de transporte de valores, quien depositaba las mismas en las cuentas bancarias indicadas por el tesorero.

El tesorero sustraía un cierto monto de las cobranzas en forma diaria para su beneficio personal y entregaba el resto al transporte de valores, posteriormente registraba en el sistema de la empresa el monto total de la cobranza recibida originalmente.

El fraude se encontraba cubierto ya que el tesorero tenia a cargo la realización de las conciliaciones bancarias por lo que mantenía el control de las partidas pendientes de conciliación que se iban acumulando.

Debido a que el tesorero tenía como hábito el juego, una persona conocida de la empresa lo vió apostando sumas importantes en el casino de la zona y dio aviso al Gerente General de las Concesionarias quien inició una auditoría interna.


IMPACTO

El esquema comentado anteriormente permitió desviar fondos por aproximadamente 80.000,- USD.

Las oportunidades de brechas de control que permitieron la realización del esquema mencio-nado fueron las siguientes:

Existía una incorrecta segregación de funciones considerando las que le correspondían al tesorero de la firma.

Se observó que los arqueos de control de fondos que se realizaban periódicamente por el área de administración, controlaban solamente el efectivo en caja, sin considerar la cobranza depositada en el día, por lo que se llevaban adelante en forma incorrecta.

El área contable no controlaba las conciliaciones bancarias, más allá de la asignación incorrecta de las funciones.

CONSECUENCIAS

Los abogados de la firma documentaron a través de un perito el faltante de dinero proveni-ente de las cobranzas y de los registros contables falsos realizados por el imputado.

Se inició una demanda penal contra el tesorero que fue separado de sus funciones, y también se iniciaron las acciones tendientes a verificar la posibilidad de recuperar los fondos sustraí-dos.

Se segregaron las funciones de la tesorería conforme a las mejores prácticas de control inter-no y se diseñó un esquema de control periódico sobre las operaciones de tesorería.

CASO 17. DESVIO DE COBRANZA

CASO 18.


FRAUDE A LA CAJA DETECTADO A TRAVÉSDE SISTEMA DE DENUNCIA


Grupo gastronómico con 50 locales a la calle. Facturación anual estimada 72 M USD anual.

HALLAZGOS

En uno de los locales de mayor venta al público de la Ciudad de Buenos Aires, el Gerente del establecimiento, en confabulación con un encargado y un cajero del mismo local, desviaban una gran cantidad de fondos provenientes de ventas al público a través de un esquema simple, pero muy efectivo, de facturación parcial de órdenes de entrega.

Este local se encuentra ubicado en un Centro Comercial cercano a una zona de escuelas secundarias, por tal razón recibe una gran cantidad de estudiantes, cuyo perfil se encuentra orientado a la falta de solicitud de facturas o comprobante de las compras realizadas.

En horarios de alta demanda de comensales, estos empleados utilizaban documentación interna para realizar los pedidos, a efectos de no utilizar el sistema operativo de pedidos provisto por la empresa. De esta manera desviaban operaciones en forma muy simple, a razón de una cada cuatro, las cuales no se encontraban mapeadas en el sistema de información que sostenía la operación y consecuentemente no eran registradas.

Por otra parte, la caja del local operaba un sistema por el cual, solamente el cajero podía abrirla físicamente con la emisión de la factura y cobro de la misma (en caso de cobro en efectivo).

A efectos de entregar el cambio a los clientes que pagaban estas operaciones, los empleados facturaban productos de muy bajo precio, o porcentajes mínimos de los mismos (vg. 0.01 plato de pastas, 0.002 menú ejecutivo) y no entregaban el comprobante de la operación (comentado anteriormente), de esta forma entregaban el cambio y dejaban la diferencia en caja hasta el fin del servicio.


HALLAZGOS

Al finalizar la jornada el gerente y el cajero separaban el sobrante de efectivo proveniente de las operaciones fraudulentas y realizaban el cierre correspondiente al día.

El faltante de productos de inventario era falseado en el stock semanal que el gerente del establecimiento enviaba al área de gestión de Stock de la empresa, para los pedidos semanales y asimismo en la declaración falsa de Scrap diaria.

Cabe destacar que el área de Auditoria Interna no realizaba en forma periódica y sorpresiva, arqueos de cajas ni tampoco inventarios ni análisis de rotación de stock.

El esquema fue detectado por una denuncia anónima, realizada por un empleado del mismo establecimiento a través de la línea ética contratada por parte de la empresa, cansado de observar este tipo de actividades.

IMPACTO

El esquema comentado anteriormente permitía desviar fondos por aproximadamente 360.000,- USD en forma anual.

Las oportunidades de brechas de control que permitieron la realización del esquema mencio-nado fueron las siguientes:

El sistema permitía facturar porcentajes de artículos que en la práctica no son divisibles,

El área de auditoria interna no mantenía como rutina analizar la unidades facturables, ni tampoco el área de control de operaciones que consideraba error excusable la facturación de porcentajes de unidades

CASO 18. FRAUDE A LA CAJA DETECTADO A TRAVÉSDE SISTEMA DE DENUNCIA


IMPACTO

No se realizaban acciones sorpresivas que pudieran detectar este tipo de desfalco, o generar mayor ambiente de control interno, tales como: Un arqueo de caja sorpresivo o una revisión in situ del inventario informado por parte del gerente de área.

El personal involucrado no se tomaba vacaciones hacía más de 24 meses, lo cual nunca fue detectado, ni llamó la atención del área de RRHH ni de Auditoria interna.

El Scrap de los locales se declaraba de manera informal y no era sometido a ningún tipo de control específico ni gerencial.

CONSECUENCIAS

A partir de la denuncia por la línea ética de la empresa, se inició una investigación que invo-lucró a las áreas Legales, Auditoria Interna y RRHH.

Se efectuó un procedimiento documentado de cliente encubierto (shoppers) por el cual un auditor simuló realizar una compra en efectivo por la cual no se recibió comprobante.

Posteriormente se efectuó un arqueo de caja ante la presencia de dos testigos los cuales certificaron la existencia de una gran cantidad de dinero sobrante en caja proveniente de estas actividades.

Se certificaron las acciones descubiertas y se separó de la empresa a las personas involucra-das. Se les iniciaron acciones penales tendientes a recuperar los montos sustraídos.

Se bloqueó la posibilidad de realizar facturas por porcentajes de productos no divisibles.

CASO 18. FRAUDE A LA CAJA DETECTADO A TRAVÉSDE SISTEMA DE DENUNCIA


Hemos analizado algunas de las formas más creativas que se desarrollan dentro de las corpo-raciones para realizar fraudes; si bien estos son efímeros ejemplos de la capacidad de la mente humana para obrar en beneficio propio y sin ética, consideramos que en la mayoría de los negocios, los hombres y mujeres que laboran en los mismos usan esa misma creatividad para la innovación y crecimiento de sus negocios.

Ahora bien para aquellos que buscan la forma de beneficiarse de manera fraudulenta es que constituye nuestra responsabilidad la implementación de controles y sobre todo el aprendizaje de los errores y fraudes pasados, para identificar nuevas formas y técnicas de realizar fraude así como imputar responsabilidades sobre los mismos.

Es nuestra misión como asesores de negocios y especialistas en auditoria interna, gobierno corporativo y promotores de mejores prácticas; estar al lado de nuestros clientes al identificar y analizar permanentemente los riesgos de errores y fraudes dentro de sus negocios, coadyu-var a la mejora continua de los controles y establecer el “tone at the top” con un complemen-to ético.

El énfasis añadido en esta misión es que en Kreston siempre buscamos las mejores herramien-tas tecnológicas al alcance, tales como la línea de denuncias anónimas, software de análisis y tendencias, minería de datos y lo que el futuro nos depare, todo enfocado hacia encontrar los principales elementos de mejora de control a nuestros clientes.

Esperamos que esta obra sea una adecuada herramienta para revisar hacia adentro de nues-tra organización que tantos estos fraudes pueden o no llegar a suceder.

¿O ya habrán sucedido?

LA AUDITORÍA INTERNA Y LA PREVENCIÓN DEL FRAUDE.Kreston CSM ©

CONCLUSIONES

KRESTON INTERNACIONAL: [email protected]

KRESTON MÉXICO:John [email protected]

KRESTON ARGENTINA:Martín [email protected]

AUTORES: John MilnerMartin GhirardottiREDACTOR DE ESTILO:Enrique PastorMiguel del OlmoCONCLUSIONES:Miguel del OlmoDISEÑO:Alejandra Jiménez.

PUBLICADO POR:Digital Army.


Nota legal:

Kreston International © (Kreston) es una red global de firmas de contadores independientes que brindan servicios profesionales a sus clien-tes. Cada firma es miembro de Kreston Interna-tional © (Kreston International), una compañía establecida en el Reino Unido y limitada por garantía, que no brinda servicios a los clientes de sus miembros. Los miembros de Kreston © son entidades legales independientes y sólo están asociadas una a la otra por medio de la membrecía común a Kreston International ©. Algunos de los miembros de Kreston © usan Kreston © como parte de su nombre comercial.

Nada en los acuerdos o lineamientos de Kreston © constituye o implica una relación de agencia o una sociedad entre Kreston International © y/o las firmas miembros de Kreston ©.

casos de fraude y prevencion

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