CASO 1: FUNDACIÓN INTERVIDA

Fundación Intervida es una Organización No Gubernamental para el Desarrollo (ONGD) aconfesional, apartidista y totalmente independiente. Fue registrada como Fundación en 1994 y en la actualidad cuenta con una base social de más de 343.000 colaboradores que permite, a través del apadrinamiento, ayudar a más de 3 millones de personas. A continuación se recoge la visión y la misión de Intervida:

Visión. “En Fundación Intervida creemos que es inadmisible que millones de seres humanos queden marginados del desarrollo material e intelectual. Consideramos injusto que, contando con conocimientos y tecnologías capaces de proveer recursos suficientes para todos, existan tantas personas sin acceso a la alimentación, la salud y la educación”.

Misión. “Aliviar el sufrimiento y mejorar las condiciones de vida en que se encuentran miles de niños y sus familias en el Tercer Mundo. Para ello, les facilitamos los recursos materiales, humanos y de conocimiento necesarios para que consigan superar su situación y adquieran las habilidades que les permitan enfrentar los problemas que les afectan y obtener así, los recursos suficientes para valerse por sí mismos”.

En esta labor de ayudar al tercer mundo, Intervida está preocupada por garantizar a sus colaboradores la calidad y transparencia de sus actividades. En definitiva, por demostrar que los recursos captados son empleados verdadera y eficazmente en el tercer mundo. Por ello, se ha convertido en la primera ONG europea que ha obtenido, a través de BVQI, el Certificado de Calidad ISO 9001:2000 en “captación de recursos y control de su aplicación”.

Sin embargo, en la certificación de la calidad no es una acción muy extendida en el mundo de las ONG. Prueba de ello es que Intervida fue la primera ONG de Europa en obtener el certificado ISO y sigue siendo de las pocas que lo mantienen. A la falta de experiencia de los gestores de estas organizaciones se suma el hecho de que los sistemas de certificación de la ISO nacieron y están adaptados a las características de las empresas con ánimo de lucro. En el caso de Intervida la estructura de la norma ISO tuvo que ser adaptada a las peculiaridades de la ONG, excluyendo algunos de sus requisitos por no ser aplicable. Por ejemplo, no se aplican los requisitos ‘Diseño y Desarrollo’, ‘Validación de Procesos’ o ‘Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición’, ya que no se trabaja en la elaboración de ningún producto tangible.

Sin embargo, desde otras ONG se considera que aunque los modelos existentes como el EFQM y la ISO pueden ser útiles para el mundo de las ONG, su complejidad, coste económico y alto número de requisitos de implantación hacen imprescindible la existencia de un modelo propio y adaptado. En esta dirección se están desarrollando algunos proyectos. Uno de ellos es el sistema ONGconcalidad impulsada por, FEAPS,

Secretariado General Gitano, Cruz Roja, Fundación Vínculos, y Federación de Mujeres Progresistas. Cabe también destacar el trabajo que está realizando la Fundación Luis Vives por encargo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, consistente en analizar modelos internacionales de gestión de calidad en servicios sociales, especialmente el modelo EFQM y observar sus cualidades para ser aplicadas en el contexto de las ONG.

Fuentes: Elaboración propia a partir de www.ongconcalidad.org y www.intervida.org

Preguntas:

1. ¿Quiénes deben ser considerados como “clientes” de una ONG? 2. ¿Qué indicadores se pueden utilizar para medir el resultado de un proyecto

realizado en el tercer mundo?.

CASO 2: LA GESTIÓN DE RECLAMACIONES, INCIDENCIAS Y AVERÍAS EN TELEFÓNICA DE

ESPAÑA

En un entorno liberalizado y altamente competitivo como el de las telecomunicaciones se hace evidente que las compañías operadoras deben enfocar su trabajo a satisfacer las necesidades de comunicación de sus clientes. Un apoyo fundamental a esta tarea lo aportan los sistemas “trouble ticketing” o sistemas de reclamación, incidencias y averías. Las incidencias son fallos o anomalías en el funcionamiento de la red o en la prestación del servicio que son detectadas por el operador a través de la supervisión o del mantenimiento. Las averías son fallos en el servicio detectado y notificado por el cliente. Y las reclamaciones son problemas en el servicio, en la instalación o en la facturación detectado y notificado por el cliente.

Telefónica de España entiende que cualquiera de ellas debe ser atendida con agilidad y utilizada como fuente de información sobre el cliente que permita mejorar el servicio que se le está prestando. Por eso ha desarrollado a través de Telefónica Investigación y Desarrollo un sistema de gestión de reclamaciones y averías cuyo funcionamiento se describe de forma resumida a continuación.

Existen centros de atención al cliente (CAC) o call centers que a través de teleoperadoras conectadas a los oportunos equipos informáticos atienden las llamadas de los clientes. En el momento de atender una llamada, el sistema proporciona a la teleoperadora información básica acerca del cliente atendido, tales como su nombre, dirección y tipo de cliente. También suministra información del elemento de planta afectado por la avería o reclamación como su ubicación, datos del circuito, etc. De esta forma se puede dar una atención mas personalizada.

La teleoperadora debe completar los datos del cliente si es necesario y recoger toda la información útil acerca del tipo de avería o reclamación que se notifica para facilitar la posterior resolución del problema. En caso de ser necesario, también debe recoger las preferencias de horario del cliente para ser visitado por un técnico o comercial o para reservar una cita previa.

Toda esta información es registrada en el sistema informático de gestión correspondiente, generando lo que se denomina como “boletín”. Actualmente en Telefónica de España existen dos sistemas informáticos de gestión de averías y reclamaciones. El Sistema AF se encarga de gestionar las averías de los servicios de telefonía básica y de la RDSI con acceso básico. Por otro lado está el Sistema SIRIO (Sistema Interactivo de Reclamaciones e Información Operativa) que

gestiona las averías del resto de los servicios, así como todo tipo de consultas y reclamaciones de los clientes.

Además de estos dos sistemas de averías y reclamaciones, existe otro sistema denominado Sistema GRI (Gestión de Reclamaciones e Incidencias) que se encarga de recoger todas las incidencias detectadas en la infraestructura de Telefónica, tales como cortes masivos de la red o paradas programadas del servicio para hacer tareas de mantenimiento o mejora. Este sistema está conectado con los otros dos, de forma que se puede conocer un problema en el servicio antes de que los clientes lo comuniquen a los CAC y cuando las teleoperadoras los atienden les pueden informar directa y rápidamente de la causa de su reclamación o avería.

Una vez que el boletín ya ha sido rellenado, registrado y almacenado en el sistema, éste está diseñado para distribuirlo hacia el centro o departamento responsable de su resolución. En Telefónica existen centros especializados en la resolución de cada uno de los tipos de boletines que se pueden generar. Cada uno de estos centros posee otros sistemas de apoyo con los que además de conocer la información del boletín pueden completarla con los resultados de pruebas de diagnósticos (en caso de averías) o con informaciones adicionales obtenida de otras fuentes (en caso de reclamaciones).

El proceso acabará con la visita de un técnico al lugar de la avería y/o con la notificación al cliente de cuándo y cómo se ha resulto la avería o la reclamación.

Fuente: elaboración propia a partir de Cardenal, Pérez, Jurado y González (2001): “Sistemas de Trouble Ticketing. La gestión de reclamaciones, incidencias y averías”.

Comunicaciones de Telefónica I+D, nº 22, septiembre.

Preguntas:

1. ¿Qué tipo de formación previa deben recibir las personas que trabajen en el CAC como teleoperadores?

2. ¿Cómo implantaría un sistema de gestión de reclamaciones en un hipermercado?

CASO 3: VEGA SICILIA, EL PRECIO DEL PRESTIGIO

Los vinos de la bodega Vega Sicilia son conocidos por su alto nivel de calidad, que se refleja en los precios de sus botellas: entre 150 y 180 euros. Para alcanzar este prestigio, todos los detalles se cuidan, desde la uva seleccionada hasta la calidad de los tapones de corcho que se utilizan para el cerramiento de sus botellas. Los tapones comprados al proveedor son sometidos a un doble sistema de control mecánico y químico. En primer lugar, las muestras enviadas por el fabricante son remitidas al prestigioso laboratorio galo Excel. Si cumplen los requisitos exigidos, se da la orden al proveedor para que mande el pedido completo. A su recepción, se extraen muestras aleatorias de los diferentes lotes, que son remitidas de nuevo a Francia para su estudio. Si el pedido está conforme a las reglas de calidad de la bodega, se procede al embotellado de sus vinos utilizando estos corchos.

Pero, como es natural, la materia prima es el elemento clave para elaborar un vino de calidad. Por eso en Vega Sicilia se ha optado por el autoabastecimiento, de forma que toda la producción procede de uvas obtenidas en fincas propias. Así se garantiza el control de la plantación y el cuidado de las cepas y se asegura que todo el vino se elabora con uva procedente del mismo terreno y del mismo clima.

En Vega Sicilia se es muy consciente del precio que hay que pagar por mantener el prestigio alcanzado. Cada vez que se arranca una parcela de viñedos viejos se deja 5 años en barbecho y, una vez plantada la viña, la uva no se usará hasta que transcurran 10 años, que es la edad a la que se considera madura la cepa. Tras estos 10 años y antes de comercializar el vino, se realiza un período de pruebas que puede llegar a dura hasta otros 5 años.

Los sacrificios se mantienen también cuando la plantación ha alcanzado las condiciones adecuadas para utilizar su producción. Así, se limita el rendimiento de sus cepas para que no superen los 22 hectolitros/hectárea y se realiza una poda muy rigurosa con el objetivo de que ninguna cepa supere los 2 kilos de producción. La recolección de la uva se hace a mano y no se realiza hasta que no alcanza los 13º. Estos requisitos limitan el volumen de producción a niveles inferiores a la demanda, pero aseguran la calidad deseada. Incluso, si una cosecha no cumple las expectativas de calidad, no se embotella, tal y como sucedió en el año 2003 con la marca Único, la más selecta. Como indica Pablo Álvarez, su director general, “esta decisión no se discute. Supone una reducción de ingresos, pero hay que pensar a largo plazo. Eso es el prestigio”.

Después de la recolección, las uvas se agrupan por características para someterse a diferentes procesos de fermentación. Después viene el proceso de reposo y crianza en las barricas (elaboradas por la propia empresa con maderas de roble americano) durante un período que oscila entre 3 años y medio y 7 según la marca. Transcurrido este período se embotellan y se almacenan durante varios años en unas instalaciones

climatizadas. De esta forma transcurren bastantes años desde que se recolecta la uva hasta que se comercializa la uva.

Fuente: www.vega-sicilia.com y Emprendedores, nº 89, febrero de 2005.

Preguntas:

1. ¿Qué consecuencias puede tener el tratar de aumentar la producción de las fincas de viña de Vega Sicilia?

2. Investigue sobre qué aspecto suelen ser analizados por los productores y por los catadores de vino para evaluar la calidad de un caldo.

3. Según su opinión, ¿cree que el consumidor normal es capaz de detectar la calidad técnica de un buen vino? ¿Cómo se forma su percepción de la calidad?

CASO 4: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN RENFE

A lo largo de 2003 se ha desarrollado la actividad en materia de política de calidad, que se sustenta en cuatro ejes fundamentales: Sistemas de Calidad y Auditoría; Aplicación del Modelo EFQM; Gestión de Proveedores; y Sistemas de Participación.

Dentro del primer capítulo cabe destacar el esfuerzo realizado por el conjunto de la organización para adecuar todas las certificaciones existentes, gestionadas según la Norma ISO 9002:94, a la nueva Norma ISO 9001:2000. Este proceso concluyó con éxito.

También hay que poner de relieve la obtención, por parte de las Unidades de Negocio de Alta Velocidad, Mantenimiento de Infraestructura y Circulación, de las certificaciones integradas de gestión de calidad y gestión medioambiental, primeras que se conceden en España.

Renfe está presente en los lugares donde se investiga y desarrollan nuevos proyectos de normalización y calidad. Se ha participado activamente en el Comité de Normalización AEN/CNT 66, Gestión de Calidad y Evaluación de la Conformidad de AENOR, que ha desarrollado la nueva norma UNE 66174, Guía para la Evaluación del Sistema de Gestión de Calidad según la Norma ISO 9004, Planes de Mejora. Esta Norma ha sido validada en la estación de Vialia-Abando y en la UN de Circulación.

En el campo de las Auditorías Internas se ha continuado realizando auditorías internas de Gestión de Calidad en las UUNN para consolidar y mejorar los actuales sistemas de calidad certificados. Respecto de la Formación de Auditores, se han formado en técnicas de auditoría a 45 personas según la Norma ISO 19011 y el esquema de la EOQ (Organización Europea para la Calidad), que permitirá posteriormente que sean certificados como auditores de calidad europeos.

En relación con la metodología Seis Sigma, se ha comenzado una experiencia formativa y de desarrollo de grandes proyectos de mejora según esta nueva metodología en las UUNN de Regionales, Circulación Cercanías y Grandes Líneas, impartiéndose una formación específica para las distintas figuras que se contemplan en el método.

En relación con la aplicación del Modelo de excelencia EFQM hay que destacar las siguientes actuaciones:

- Implantación total de doce planes de acción, en UUNN y Direcciones, resultantes del plan general elaborado en función de evaluaciones anteriores.

- Desarrollo de seminarios y cursos de sensibilización del Modelo a diez áreas de actividad de la Empresa. Merece citarse el hecho de la celebración de una jornada completa, por primera vez, con la presencia de veinte directivos de empresas proveedoras de Renfe.

- Elaboración de la GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN DE Renfe y contratación de la aplicación informática que permita el manejo de la herramienta a través de intranet.

- Colaboración en la consecución de los premios de los Sellos de Excelencia de las UUNN que han optado a los mismos.

En relación con la Gestión de Calidad de los Proveedores cabe destacar la consolidación del Sistema de Clasificación diseñado. El sistema de Clasificación se ha aplicado a 23 empresas de sectores de obras, instalaciones y suministros. Asimismo, la aplicación PROCLA que soporta el Sistema de Clasificación es utilizada por las entidades de contratación de los sectores mencionados.

Se ha realizado, con los proveedores ya calificados, un seminario de puesta en común de los criterios y términos de gestión que se utilizan en el proceso, y manifiestan que este proceso es una herramienta que facilita la identificación de áreas de mejora, que añade valor a sus procesos y a los procesos de negocio de Renfe.

Se confirma, como se indicaba en el Informe de 2002, que la publicación de los correspondientes anuncios en el BOE y DOCE, dando a conocer al tejido industrial la existencia de un Sistema de Clasificación, alineado con el sistema dispuesto por la Administración, garantizará, ante el próximo marco que regulará el Sector Ferroviario, un proceso transparente, de libre concurrencia y de igualdad de oportunidades.

En el área de Sistemas de Participación destaca la aprobación por parte del Comité de Dirección de la Compañía del procedimiento de “Seguimiento a la implantación de las propuestas de mejora aportados por los Grupos y Equipos de Iniciativa y Mejora, GIM y EIM”.

También hay que poner de relieve el volumen de propuestas de mejora presentadas al IX Concurso de Grupos de Participación, que ha alcanzado la cifra de 33, lo que supone un incremento de un 50% respecto a los proyectos presentados al Concurso del año anterior.

En 2003 se han celebrado las dos ediciones de los III Encuentros de Participación en la Mejora de la Gestión, en Tarragona y Málaga. La Jornada de intercambio de experiencias Renfe-Transportes Metropolitanos de Barcelona, TMB, celebrada en la sede de esta última Compañía ha sido una iniciativa que ha permitido acercar a ambas empresas y debatir problemas comunes de manera enriquecedora.

Finalmente, la XII Convención de Calidad, celebrada en el mes de diciembre bajo el lema “Gestionemos el cambio”, cerró el ejercicio de actividades en materia de Calidad.

Fuente: RENFE: Informe anual, 2003.

Preguntas:

1. ¿Qué medidas destacan en la política de calidad de RENFE? 2. ¿Qué principios del modelo TQM se manifiestas más claramente?

CASO 5: EL PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL DEL GRUPO CAMPOFRÍO

Fundada en 1954, el grupo Campofrío es en la actualidad el mayor productor de productos cárnicos en España, con un EBITDA (Beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones) en el ejercicio 2001 superior a los 102 millones de euros, una cifra de negocios de 1.513 millones de euros y una plantilla de casi 2.500 empleados en la empresa

matriz.

Tras la adquisición del grupo Navidul, el grupo Campofrío es propietario de marcas tan conocidas como Revilla, Navidul, Campofrío y Oscar Mayer, líderes en el mercado nacional de productos cárnicos. A nivel nacional el grupo posee fábricas localizadas en Burgos (J. Burgaleses y La Bureba), Salamanca (Candelario), Soria (Ólvega), Valencia (Torrente y Sollana), Toledo (Torrijos y Olías) y Madrid (Villaverde).

La apuesta de Campofrío por la Calidad Total se fundamenta en la integración perfecta de las actividades en el interior de todas las unidades de la empresa, que mejora continuamente las condiciones de entrega de los productos y de los servicios con un único fin “Satisfacer al Cliente”.

Antonio Calvo, director técnico del grupo Campofrío, afirma que los cambios de la envergadura que representa moverse hacia la Calidad Total no puede hacerse en unos días ni en unos meses. Pueden tardarse años en conseguir los primeros resultados tangibles.

En cambio las auditorías, los sistemas ARCPC (Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos), los registros de empresa respecto a Normas ISO, son fotografías de la situación, que pueden ser necesarias o convenientes para establecer un determinado orden. Pueden ser muy útiles como paso previo, pero no han de entenderse como una meta.

Prever, delegar, educar, responsabilizar, aprender, es la filosofía del Programa 2000 de Campofrío, liderado por el presidente de la empresa. El proceso es sencillo, aunque resulta difícil llevarlo a la práctica. En esencia se trata de generar dos flujos, de sentidos opuestos.

1) Un impulso que abarque a toda la empresa, dirigida hacia unos resultados de satisfacción de los clientes y de aumento de participación de mercado, utilizando una doble vía.

• Un sistema organizativo y de participación de los empleados, que origine la mejora de la calidad de la organización.

• Una mayor calidad y fiabilidad del producto y del servicio, con una mayor puntualidad en las entregas, con menos errores de todo tipo.

2) Un flujo de información, de sentido opuesto al anterior. Constituye el conjunto de cuadros de mando que permite conocer la situación y los progresos. No puede progresarse hacia la Calidad Total sin este flujo de información a todos los niveles.

Fuente: Documentación coorporativa Grupo Campofrío

Cuestiones:

1. ¿Cuáles son los principios básicos de la apuesta de Campofrío por la Calidad Total?

2. Busca en Internet información sobre las políticas de calidad de los principales competidores del grupo.

CASO 6: INSPECCIÓN AUTOMÁTICA EN LA FABRICACIÓN DE PAPEL

Para producir papel con una elevada rentabilidad, se debe poner gran cuidado en el control global del proceso, desde la caja de entrada hasta la preparación del material para la entrega al cliente. Una herramienta de gran utilidad en el logro de este objetivo son los denominados Sistemas de Visión por Ordenador (SVO) en sus múltiples posibilidades de aplicación.

La visión por ordenador no debe verse solo como un método de control de la calidad, sino como una pieza más del proceso productivo. Los complejos, y cada vez mas exigentes, procesos de fabricación exigen métodos de control que integran los SVO junto al resto de los datos del proceso para poder garantizar una operación rentable.

Así, los SVO pueden emplearse no sólo en la inspección final, para asegurar de que el material producido se ajuste tanto a las especificaciones como a los requerimientos del cliente, sino que diseñando el sistema adecuadamente se convierte en una fuente de datos que integrado a datos del proceso provenientes de otras fuentes, nos permite mantener al proceso controlado y reducir tanto los defectos como la necesidad de la intervención de los operadores permitiendo que estos se dediquen a tareas de mayor valor agregado.

Además del concepto clásico de control donde los datos provenientes del proceso se retroalimentan para mantener una variable del proceso en su valor de consigna, actualmente el concepto de control se extiende en el campo del llamado Control Estadístico del Proceso (SPC) donde la expresión “tener el proceso controlado” significa que estamos produciendo un producto “vendible” que está dentro de tolerancia.

Si el SVO indica que, por ejemplo, después de la variación de algún componente o ajuste de la producción la primera hora de producción es desecho, podremos hacer un análisis de las causas, corregirlas, y no necesitaremos preocuparnos mas de este problema, ya que no produciremos mas desechos, al menos debido a esta causa.

La inspección automática de la producción es una práctica común en la mayoría de los productores de papel que, en los últimos 40 años, ha evolucionado desde los sensores electromecánicos hasta las actuales cámaras de vídeo. La inspección de la hoja de papel es necesaria para detectar desviaciones de la calidad de la hoja tales como agujeros, manchas, arrugas, defectos en los bordes, floculación de las fibras, rayas en el recubrimiento y otras. Respecto a estos defectos los clientes tienen ciertos requerimientos que los fabricantes de papel deben cumplir para evitar quejas y devoluciones. Además ciertos defectos, tales como la rotura de la hoja, pueden producir problemas en la producción. Por ello los SVO no sólo se emplean para producir informes sobre la calidad del papel sino que también son útiles en la identificación y eliminación de las causas de los defectos.

En una aplicación típica el sistema de inspección se instala en el extremo seco de la máquina. El equipamiento puede consistir en una barra donde se instalan las luces y otra barra donde se instala(n) la(s) cámara(s) además del ordenador donde se procesarán las imágenes

adquiridas. Dependiendo del tipo de papel y del defecto que deseemos controlar será la ubicación de las cámaras y de las luces; así podremos optar por una iluminación por transmisión si deseamos detectar defectos en el seno de la hoja (flóculos, agujeros, etc. ), una iluminación rasante si deseamos destacar defectos superficiales (arrugas, pliegues, etc.) o una iluminación difusa si deseamos destacar manchas en la superficie. De igual manera la selección y ubicación de la(s) cámara(s) estará en relación con la característica a detectar y será definida por el ingeniero en la etapa de diseño del SVO.

Fuente: Elaboración propia a partir de EZ Ingeniería (http://personal.telefonica.terra.es/web/ezingenieria/Papel.html)

Cuestiones:

1. ¿Cuáles son las principales ventajas de la inspección automática frente a los sistemas tradicionales?

2. Busca en Internet otros ejemplos de sistemas de inspección automática.

CASO 7: GESTIÓN INTEGRADA EN ENCE

El Grupo Empresarial ENCE, S.A. está constituido por un conjunto de empresas pertenecientes al sector maderero y de producción de celulosa principalmente.

La Fábrica de Huelva de ENCE, planta dedicada a la producción de celulosa y energía, consciente de la importancia de asegurar la calidad de sus productos así como de “cuidar” el medio ambiente, ha avanzado hacia la integración de estos sistemas de gestión como una fórmula para llevar a cabo de manera ágil, operativa y agregada la gestión de estas áreas, incluyendo algo más recientemente

la Prevención de Riesgos Laborales (PRL).

El Complejo Industrial de Huelva cuenta con la certificación de AENOR de sus Sistemas de Gestión de la Calidad y Medioambiental desde 1994 y 1998, respectivamente, así como con la certificación con el Reglamento EMAS. Por otro lado, se ha implantado un Sistema de Gestión de la PRL considerando por un lado los requisitos legales, debido a la necesidad de dar cumplimiento a la legislación vigente en esta materia, así como la estructura y los requisitos de la norma UNE 81900 EX como referencia.

El planteamiento para esta integración se ha basado en todo momento en la búsqueda del mayor nivel de integración posible, y siempre sobre la base de los procesos existentes en la organización, sobre los que se despliegan las políticas de la organización, y en particular de Calidad, Medio Ambiente y PRL.

El resultado de esta integración ha permitido la disposición de estos tres sistemas estandarizados (los tres están basados en normas reconocidas ISO 9001, ISO 14001 y UNE 81900 EX) donde existen documentos tanto comunes como específicos de cada área y en los que se comparten las herramientas de gestión de dichos sistemas (auditorias, acciones correctivas, etc.).

Asimismo, aún cuando existe, en coherencia con la estructura funcional, una asignación de responsabilidades en los tres sistemas, se efectúa una unificación de responsabilidades mediante la figura de un coordinador que asegura la alineación y la coherencia de estos sistemas con el propósito general de la planta y los objetivos globales. Esta circunstancia, junto a lo anterior, le confiere a la planta de ENCE un nivel de Integración Total.

Los sistemas de gestión mencionados se encuentran soportados en el Complejo Industrial de ENCE en Huelva de manera documental, de forma que la estructura de dicha documentación sigue el esquema adjunto:

La integración de estos sistemas siempre se ha concebido con la finalidad de mejorar la gestión global de la empresa, habiéndose obtenido en la planta de ENCE unos claros beneficios con ello:

• Menor desperdicio de los recursos económicos y humanos. • Evitar documentación excesiva. • Facilitar el control del sistema, auditorías y revisiones. • Confianza y satisfacción de las partes interesadas (clientes, autoridades,

sociedad y trabajadores). • Mejorar la gestión de las compras seleccionando a los mejores proveedores

en todo, es decir, en calidad, medioambiente, seguridad y además en precio.

No obstante, para alcanzar el nivel de integración actual en ENCE ha sido necesario superar algunos obstáculos, fundamentalmente:

• La falta de coordinación entre áreas. • El cansancio del personal. • Y la mayor necesidad de cualificación del personal y de los responsables.

Para esto último, la educación y la formación han jugado papeles esenciales para alcanzar el actual estado de los tres sistemas.

Fuente: Jornada Técnica sobre “Integración de Sistemas de Gestión” de 28 de noviembre del 2002. Instituto Andaluz de Tecnología.

Cuestiones:

1. Comenta las ventajas y dificultades de la integración de sistemas en ENCE, S. A.

2. Busca en Internet otras empresas que apuesten por un Sistema Integrado de Gestión.

CASO 8: FUNCIONAMIENTO DE UNA DENOMINACIÓN DE ORÍGEN: EL EJEMPLO DEL

ACEITE DE OLIVA "SIERRA MÁGINA"

La Denominación de Origen Sierra Mágina es la denominación de mayor superficie y producción de aceite de oliva virgen de toda Europa, con más de 72.000 hectáreas de olivar repartidas en 15 términos municipales de la parte central de la provincia de Jaén. Su producción media llega hasta las 180.000 toneladas de aceitunas de la variedad Picual, de las que se extraen unas 40.000 toneladas de aceite.

La denominación fue reconocida por la Consejería de Agricultura y Pesca de Andalucía a finales de 1995, mientras que el MAPA la inscribió en sus registros en febrero de 1997. Por último, en diciembre de 1998 su reglamento fue aprobado por la Comisión Europea.

Forman parte de ella 37 entidades asociadas, entre industrias envasadoras, almazaras y cooperativas, además de los productores/ agricultores individuales.

El Consejo Regulador se encarga de velar por la calidad de las producciones, estableciendo medidas estrictas de control, así

como planes de mejora de la calidad. La catalogación de los aceites resulta un proceso riguroso efectuado por técnicos contratados por el propio Consejo. En este órgano de regulación se encuentran representados los principales actores en el proceso de elaboración del aceite, desde los agricultores hasta los envasadores.

Entre las entidades registradas se encuentra la Sociedad Cooperativa Andaluza Trujal de Mágina, la única elaboradora de aceite ecológico dentro de la denominación de origen. Esta cooperativa obtiene su materia prima de unos 55.000 olivos manejados según las normas del Consejo Andaluz de Agricultura Ecológica. Por ejemplo, en la actualidad tienen colocadas unas 25.000 botellas para la captura de la mosca, la plaga más importante que amenaza a la producción de aceite en la zona. Su gerente es Manuel García, agricultor y antiguo secretario provincial de UPA en Jaén. Según su opinión, la denominación de origen ha resultado muy positiva para los pequeños y medianos agricultores de la región. Ha permitido una clara mejora de la calidad de las producciones, así como ha contribuido a aumentar de forma considerable el valor añadido de la oferta. En la actualidad, “se vende mucho más aceite envasado que antes, lo que ha permitido aumentar las rentas de los productores”.

Los planes de mejora de la calidad impulsados desde el Consejo Regulador, del que forma parte Manuel García, han tenido unos efectos muy claros en el aceite que ahora se elabora. “Las medidas estrictas de control nos permiten ofrecer un producto de alta calidad, con plenas garantías y del que se conoce perfectamente su origen”.

El aceite de oliva ha sido uno de los signos distintivos de la Sierra Mágina, pero en la actualidad esa identificación se ha intensificado todavía más. De hecho, algunas de las últimas iniciativas en el Parque Natural tienen como base el aceite de oliva y la cultura generada en torno al cultivo de los olivos, la elaboración del aceite y su utilización tradicional. Así, la denominada “ruta del aceite” pretende establecer en torno a ese producto tan característico un recorrido por los pueblos y los paisajes del Parque Natural, mostrando particularmente la cultura y la gastronomía vinculadas al aceite de oliva.

Fuente: “Alimentos con Denominaciones de Origen y de Calidad, comercio mundial y modelos agrarios”. La tierra, nº 87, 2003.

Cuestiones:

1. ¿Quién es el organismo certificador en este caso?, ¿qué garantías ofrece esta certificación al consumidor?.

2. Realiza una búsqueda en Internet de otras certificaciones de aceite de oliva y compara sus procesos de control.

CASO 9: CALIDAD Y BAJO PRECIO: LAS MARCAS BLANCAS

Se conocen como marcas blancas, a las pertenecientes a supermercados, hipermercados y demás tiendas de conveniencia o tiendas descuento. Dentro de las marcas blancas se establecen varias subdivisiones. La marca blanca "tradicional" es la que indica aquellos productos cuya denominación es igual a la marca de la cadena que la fabrica, fueron las primeras en aparecer y en un principio el fondo de los embalajes y envoltorios era blanco, de donde procede su nombre actual. Los distribuidores también comercializan marcas blancas, denominadas de segunda generación; son productos de varias familias que compiten con productos líderes del mercado y se siguen identificando con la marca de la cadena a la que pertenecen (ej. los productos de alimentación marca Carrefour). En tercer lugar se encuentran las "marcas privadas" que son aquellas que, aún perteneciendo a diferentes distribuidores, se acogen a una marca única y propia, que no coincide con el nombre de la cadena, y que se comercializa en exclusiva por parte de una gran superficie o hipermercado. Es el caso, por ejemplo, de la marca First Line de los productos de electrónica del grupo Carrefour.

En un principio existía desconfianza en relación a este tipo de marcas dado que sus bajos precios se asociaban a una mala calidad del producto comercializado bajo dicha marca. Además el consumidor desconocía el logotipo del envase, a diferencia del de otras marcas más conocidas. Actualmente, los datos referidos al consumo, demuestran que esta mentalidad ha cambiado, ya que al demostrarse que la calidad es la misma el consumidor se ha ido adaptando a esta nueva visión de compra.

En la actualidad podemos considerar como principal ventaja de los productos comercializados con marca blanca su menor precio. Así, según algunos estudios hasta un 45 por ciento más económicos en bebidas y productos lácteos y un 50 por ciento en postres preparados. Esto se une a unos niveles de garantía y calidad totalmente asegurados puesto que los fabricantes de las marcas blancas son los mismos fabricantes de las marcas tradicionales, cambiando exclusivamente el envase y el nombre.

Según los últimos estudios las marcas blancas en España atesoran una cuota de mercado del 22 por ciento, porcentaje que en los próximos tres años se duplicará hasta representar el 45 por ciento de las ventas de productos en cada centro de distribución.

Cuestiones:

1. ¿Cuál crees que es la ventaja que obtienen los fabricantes al servir productos a los distribuidores para sus marcas blancas.

2. Acércate a una cadena de supermercados o hipermercados y trata de identificar el fabricante de alguno de los productos comercializados con marca blanca.

CASO 10: MÁS ALLÁ DE LA CALIDAD: PASIÓN POR LAS PERSONAS

“BBVA va a seguir sorprendiendo en los próximos años. Vamos a hacer cosas inéditas. Tendremos que trabajar duro, seguir buscando ideas nuevas para anticiparnos al mercado y sorprender a nuestros clientes. Reinventar el negocio.” (Francisco González, Febrero de 2005).

BBVA es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: más de 88.000 empleados, 35 millones de clientes y más de 1 millón de accionistas, de 32 países.

En BBVA, entendemos que la globalización nos proporciona la oportunidad de ser el mayor banco del mundo hispano hablante y que la revolución tecnológica del siglo XXI nos permite además adoptar las estrategias empresariales más avanzadas y generadoras de valor.

A la luz de los cambios existentes en el entorno global, creemos que la gestión de la innovación va a ser la gran palanca de progreso para los próximos años y por ello le vamos a dedicar todo nuestro esfuerzo. El despliegue de cultura y modelos de Calidad han sido una buenísima escuela para plantear ahora introducir nuevos valores que nos permitan dar un salto importante en la forma de entender los negocios. Todo lo nuevo, impone respeto. En entornos de éxito, si cabe, introducir novedades es aún más complicado, pero imprescindible, si se posee un visión “largoplacista” en la que la meta es conseguir crecimientos de forma sostenida en el tiempo, tanto por saber explotar los negocios actuales en los que se opera, como por ser capaz de explorar nuevas oportunidades de negocio. La banca de los próximos 15 años poco va a tener que ver con la de los pasados 20.

La Innovación entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva cultura, como un nuevo modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de nuestro negocio y además nuestra mayor fuente de inspiración a la hora de detectar nuevas fuentes de crecimiento estable y sostenible.

Si anteriormente la innovación se vinculaba más a lo tecnológico, en la actualidad pasa a ser la esencia propia de la estrategia empresarial: la revolución en la gestión pasa por la introducción del cliente en el punto más alto de la pirámide de la compañía, a partir de él, toda ella se orientará y reorientará, por complejo que sea, y repercusiones organizacionales que conlleve.

El único objetivo será conocer con profundidad al cliente, sus necesidades, su ponderación de atributos, y en consecuencia, llegar a suministrarle los servicios que le satisfagan. En realidad, esta innovación convierte en irrelevante el entorno competitivo

actual por el hecho de ofrecer al cliente un valor fundamentalmente nuevo y superior en los mercados ahora existentes y en los nuevos mercados que se van a crear gracias e él (innovación de valor).

Como hemos podido apreciar en los últimos 10 años, la Calidad total o Business Excellence ha conseguido ser hasta ahora la pieza angular catalizadora de los cambios de las grandes corporaciones en el mundo. Estos cambios han requerido una forma abierta de pensar y afrontar el futuro de los negocios. La convivencia de Innovación y Calidad Total está siendo (y será) fácil porque:

• las dos trabajan para la mejora interna o externa (incremental o rupturista, si es necesario)

• las dos necesitan provocar un cambio cultural en las organizaciones • las dos aspiran a la excelencia • el foco para la detección de oportunidades empieza y acaba en el CLIENTE.

Así lo hemos entendido en BBVA de forma que Calidad Corporativa ha incluido una unidad más, “Esquemas de innovación” dentro del Área de innovación de Negocio. Esquemas de innovación tiene como misión proveer al Grupo de herramientas y metodologías de gestión de la innovación. La mezcla de capacidades y talento junto con rigor metodológico creemos que puede ser una buena fórmula para permitir que aflore lo mejor de todos nosotros.

Las barreras culturales y de ceñirse a la “cuadrícula” de nuestro día a día se irán rompiendo gracias a la generación de un “ecosistema de la innovación” en el que no sólo se permita “salir de la caja” sino que se fomente como ejercicio recurrente.

A fin de cuentas, estamos hablando de una ACTITUD común que une los dos conceptos, de mejora e innovación, que además puede posibilitar el encontrar herramientas de desarrollo de gran complementariedad.

En BBVA estamos impulsando una NUEVA CULTURA DE MANAGEMENT, la cual nos va a permitir combinar presente (Calidad) con futuro (Innovación) para vincular aún más a nuestros clientes actuales y captar a clientes futuros.

Como enuncia Cornella, el truco no está en saber escuchar a nuestros clientes, sino en saber “leerlos” con objeto de entender mejor lo que pueda encajar con ellos.

Calidad: El concepto de Calidad en BBVA, se sitúa en un pragmatismo orientado al cliente resumido bajo la expresión “Calidad es lo que el negocio quiere que sea”. En BBVA creemos que vender MEJOR es vender MÁS porque el cliente confirma su relación ESTABLE si encuentra VALOR (servicio, tecnología, profesionalidad...).

Por ello, queremos sobre todo clientes fieles y rentables aunque, por supuesto, la satisfacción ayuda. Por todo ello en BBVA creamos un Modelo Corporativo de Calidad para todo el Grupo con el que diseñar los planes de cualquier unidad de negocio e incluso de apoyo.

El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de actuar en calidad en el Grupo con una nítida vocación de liderazgo en todos los países y en todos los mercados.

Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parámetros fundamentales que conforman el concepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado nuevas metodologías y herramientas capaces de generar valor a cada una de las áreas del Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de calidad en los diversos negocios. Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovación y Calidad son PERSONAS. A lo que nosotros hemos añadido “la Innovación somos nosotros”

Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible extenderlo en una organización del tamaño de BBVA con más de 90.000 empleados y presencia en 37 países. Así, como gran proyecto de arranque de la mejora y la innovación, se lanzó de forma casi simultánea en todos los países un gran proyecto corporativo: Pasión por las Personas.

La unidad de Innovación de Negocio del área del consejero Delegado, lanzó como proyecto corporativo prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes ópticas:

PASIÓN por:

• los CLIENTES: Aportándoles mejores soluciones, que no sólo les satisfagan, si no que excedan sus expectativas (“El cliente como centro de nuestro negocio”). El cliente entendido no sólo como receptor de servicios financieros, sino como persona a la que una entidad financiera quiere acompañar y ayudar a lo largo de su vida, en forma de “socio” más allá de lo financiero. La “gestión de momentos” pasa a ser el eje de la relación: incorporación al mundo laboral, desarrollo de proyectos empresariales, adquisición de vivienda, cambio, gestión del ocio, necesidades de la tercera edad, etc.

• los EMPLEADOS: Mediante la generación de planes que despierten ilusión en el empleado, fomenten la iniciativa y la orientación al cliente (“El Equipo como artífice de la generación de valor” y “Un Estilo de gestión como generador de entusiasmo”). El objetivo de BBVA: ser el mejor lugar donde trabajar.

En definitiva la pasión se resume en “pasión por las personas” La magnitud del objetivo ha requerido trabajar con varias orientaciones simultáneas. Se ha creado e implantado en las diferentes áreas del Grupo una nueva metodología y además se han revisado las mediciones existentes para que fuesen homogéneas.

El proyecto PASIÓN se ha realizado en cuatro fases distintas:

1. Investigación: Definición de un modelo de gestión de información homogéneo mediante visitas para detectar las oportunidades de mejora en las diferentes Unidades.

2. Diagnóstico y Plan de Acción: Análisis de las mejores prácticas y presentación de la propuesta de una nueva Metodología “Pasión”

3. Ejecución: Prueba Piloto en Banca al por menor en España y México. Adaptación en función de los resultados y del grado de avance en las diversas Unidades.

4. Extensión y Retroalimentación: Implantación en el resto de Unidades, seguimiento de indicadores y retroalimentación permanente. Esta última fase se está desarrollando en el 2005.

Así pues, BBVA ha dirigido sus acciones al Cliente Externo (desarrollando proyectos que exceden las expectativas del Cliente y que atraen el interés de los potenciales, aportando éstos valor añadido innovando) y a la Gestión de las Personas (desarrollando acciones que generan ilusión para que las personas del Grupo puedan realizar cosas extraordinarias).

Innovación de Negocio mediante el Proyecto Pasión ha logrado que la gestión de la innovación sea el centro de la estrategia de BBVA impulsando tanto la excelencia en la gestión como el despertar de la innovación en todas las unidades. El proyecto es un “ongoing” project, dado que pretende ser cíclico y repetirse de forma anual de forma que vayan aflorando paulatinamente las grandes acciones de impacto en clientes y empleados.

Los planes de calidad, se incluyen en el proyecto Pasión por las Personas junto con una larga lista de acciones de alto impacto. Cada unidad y cada país calibra la intensidad de la acciones en función de su necesidad de mejora/innovación y de la urgencia de las mismas. Sin duda primero llega la mejora y cuando la estabilidad impera, aterriza la innovación.

Fuente: Vila, Xavier. Director de Esquemas de Innovación y Calidad Corporativa del Grupo BBVA. Boletín FUNDIBEQ, nº 21.

Cuestiones:

1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por el BBVA.

CASO 11: EL CLUB DE LA CALIDAD DEL GRUPO UNIÓN FENOSA

UNION FENOSA es un grupo empresarial con presencia en diversos sectores económicos y en numerosos mercados. Desde la experiencia adquirida en el sector eléctrico, sus negocios se han expandido hacia otras áreas energéticas, como es el caso del gas, y hacia otros sectores como los servicios profesionales o las telecomunicaciones.

Las principales actividades de UNION FENOSA son la generación, la distribución y la comercialización de energía (electricidad y gas) en España, aunque dispone también de plantas de producción y de un elevado número de clientes en otros países.

La política de calidad de UNION FENOSA está enmarcada dentro del concepto de sostenibilidad y por tanto abarca ámbitos tan diversos como los empleados, los clientes, los inversores, el medio ambiente o la responsabilidad social. El Modelo de Calidad incluye aspectos tanto de Calidad Interna como Externa. El primero de ellos está relacionado con las personas, los procesos de gestión y trabajo, y el aprovechamiento eficaz de los recursos.

En el caso de la Calidad Externa se identifican tanto los distintos colectivos que tienen interés en la actividad y evolución del Grupo UNION FENOSA como los destinatarios de sus productos y servicios. Asimismo se tienen en cuenta la satisfacción de las expectativas de los accionistas y las demandas de la sociedad en áreas relacionadas con el respeto y cuidado del entorno.

El Modelo de Calidad de UNION FENOSA se completa y fortalece con la identificación concreta de aspectos en los que se debe hacer un mayor énfasis para la mejora. Se trata de los valores corporativos, el trabajo en equipo o la identificación y alineación en relación con los procesos. Existe además otro aspecto clave que sirve de elemento de cohesión en todo el proceso de calidad que es el compromiso, tanto de la dirección, que debe poner los medios necesarios a disposición de las personas, como de éstas con sus propias funciones. La orientación al cambio y la innovación, son también elementos básicos para lograr un espíritu de mejora permanente.

Dentro de la preocupación por la calidad en la empresa podemos destacar la creación del denominado Club de la Calidad del Grupo Unión FENOSA. Se trata de un grupo de participación de características especiales, que surge como consecuencia de un novedoso sistema de reconocimiento. Para hablar del Club de la Calidad tenemos que remontarnos al otoño de 1990, cuando el Consejero Delegado de Unión Fenosa decide poner en marcha el

Premio “C” a la Calidad.

El Premio “C” a la Calidad. El Premio “C” se ha venido concediendo anualmente desde 1990, sin interrupción. Además, a partir de 2003, se puso en marcha el Premio “C”

internacional, con los mismos objetivos, pero con el ámbito de las empresas del Grupo UNON FENOSA fuera de España.

Lo novedoso del planteamiento de este premio se encuentra en dos factores: para concederlo se tienen en cuenta las características que adornan a un gran profesional, soportadas por unos valores humanos de gran nivel, que se ponen de manifiesto en el comportamiento en el trabajo diario. No se trata por tanto solamente de premiar al mejor técnico, a quien mejor conoce su trabajo, al que consigue mejores resultados, etc. sino a quien aúna estas características con las de practicar cotidianamente valores humanos relevantes.

El segundo factor novedoso es que la propuesta, el análisis de las características y la elección de los 10 candidatos anuales –todos merecedores del Premio “C”-, es realizada por los empleados, sus propios compañeros. De igual forma se actúa para elegir los cinco candidatos del Premio”C” internacional. La Alta Dirección interviene para designar al Premio “C” de cada año, una vez que se le presentan los candidatos elegidos, todos los cuales pasan, en igualdad de condiciones, a formar parte del Club de la Calidad.

Por lo tanto, el Club de la Calidad está compuesto por los candidatos que optan cada año al Premio “C”, y que se van sumando a los que obtuvieron este reconocimiento en años anteriores.

Y además, un matiz importante: el Premio “C” está abierto, tanto a personas individuales como a equipos de trabajo. Así, por ejemplo, están representados equipos como el Grupo de Empresa de Ciudad Real o el equipo de Mantenimiento de Protecciones Zona Centro.

Según se indicaba anteriormente, los candidatos al Premio “C” son excelentes, tanto en lo profesional como en lo personal, y reconocidos por estas cualidades entre sus compañeros, que son quienes les proponen. Por otra parte, el proceso que culmina con su elección como candidatos es muy riguroso. Se elaboró, y se revisa anualmente, un detallado procedimiento para conseguir que los seleccionados sean un referente en el cumplimiento de los valores que impulsa el Club de la Calidad.

Procedimiento para el Premio “C”

Cada año se elabora un tríptico que incluye una carta del Presidente del Club de la Calidad, donde se recuerda los objetivos del Premio “C”, las bases del Premio, los galardones a recibir por los premiados y también una nota donde se expresa el perfil ideal de un candidato, así como un formato para presentar la propuesta. La propuesta debe ser conjunta, es decir, al menos tres empleados del Grupo Unión Fenosa presentan a la persona o al equipo que se desease proponer.

Las propuestas se remiten directamente por correo ordinario o electrónico al Club de a Calidad. Posteriormente, el Grupo Premio “C” del Club de la Calidad, analiza las características laborales de cada propuesta (centro de trabajo, ubicación, jefes, colaboradores, compañeros, etc.), y organiza los grupos de Análisis necesarios –compuesto cada uno por tres miembros del Club- para evaluar las propuestas. Esta evaluación se

efectua a través de entrevistas personales con los proponentes, la persona o equipo propuesto, sus jefes, colaboradores, clientes, etc., con el fin de poner de manifiesto el grado de excelencia profesional y personal practicado habitualmente en el trabajo.

La entrevista se efectúa con un guión estructurado que responde a los distintos valores que el Club de la Calidad impulsa. Finalmente, cada grupo de análisis cubre un formato en el que se recoge, para cada uno de estos valores, las evidencias encontradas de su grado de cumplimiento por parte de la persona o equipo propuesto.

Lógicamente es un difícil trabajo establecer comparaciones entre propuestas que afectan a personas o equipos de trabajo de muy diferentes características y en distintas funciones y actividades. Tampoco son iguales las organizaciones a las que pertenecen ni los niveles jerárquicos en los que actúan. De ahí la dificultad para elegir solamente 10 cuando el número de propuestas puede superar habitualmente las 50 y todas ellas con argumentos para ser seleccionadas.

A pesar de ello, a través del debate y empleando sistemáticamente el procedimiento establecido, se consiguió alcanzar el consenso.

Reconocimiento expresado por la Alta Dirección

Una vez terminada la Asamblea, no acabó el trabajo: hubo que preparar la entrega del Premio “C”. Como tarea inicial organizar la elaboración de los resúmenes que se presentaron posteriormente a los miembros de la Alta Dirección, con todos los datos relevantes, recogidos de las entrevistas y de otras fuentes, para cada uno de los candidatos. Esta información se complementó con datos adicionales de sus curricula, expediente personal, estudios, aficiones, etc.

El Premio “C” se entrega en el marco de la Convención Comercial de UNIÓN FENOSA que tiene dos lemas permanentes desde sus inicios: “Atención al Cliente” y “Calidad Total”. Allí, durante una sesión de trabajo en la que participan todos los miembros de la Alta Dirección, con el Vicepresidente - Consejero Delegado al frente, más el Presidente y el Secretario del Club de la Calidad, se elige el Premio “C” de entre los 10 candidatos seleccionados, así como un accésit.

La entrega de los galardones se realiza durante los actos de clausura de la Convención Comercial y son los miembros de la Alta Dirección quienes efectuan personalmente la imposición de las insignias a los candidatos, que pasan a integrarse en el Club de la Calidad.

Club de la Calidad

El Club de la Calidad se instituyó en 1993, siendo sus primeros miembros los candidatos al Premio “C” desde la edición de 1990 hasta ese momento. La primera misión que se asignó al Club fue precisamente desarrollar el proceso de selección –anteriormente lo realizaba la

Dirección-, e impulsar de forma colectiva unos valores hasta entonces promocionados a nivel individual.

Se definió entonces una estructura mínima, con un Presidente y un Secretario, que ha ido evolucionando para recoger la constitución de Grupos de Trabajo y la figura de Coordinadores por áreas geográficas.

Es de destacar que los miembros del Club continúan todos desarrollando normalmente su trabajo y que se espera de ellos los mejores resultados – no en vano han sido distinguidos como excelentes profesionales -, por lo que la participación en las actividades del Club supone un esfuerzo adicional. A pesar de ello se han ido poniendo en marcha acciones, con mayor facilidad a medida que han transcurrido años y el número de miembros aumentaba.

Difusión de los Valores del Club de la Calidad.

En 1994 se explicitaron detalladamente los valores propugnados por el Club. Con un extenso trabajo, desarrollado en varias etapas, se elaboró un Código de Valores en el que se recogen de manera amplia los puntos fundamentales y los comportamientos que los ponen de manifiesto. Los aspectos principales que se tratan son:

• Reconocimiento a las personas. • Honradez, lealtad, respeto a las personas, sinceridad. • Capacidad de aportación de ideas y creatividad. • Espíritu de colaboración. • Capacidad para la toma de decisiones. • Atención a los clientes. • Desarrollo personal y profesional. • Trabajo orientado a la obtención de resultados. • Eficacia y eficiencia en el trabajo. • Asumir responsabilidades y riesgos. • Aceptación de los cambios. • Afán de superación (Autoexigencia). • Capacidad para el trabajo en equipo. • Constante puesta al día.

Estos Valores se consideran permanentes y se ha ido añadiendo otros, a medida que se modifican los escenarios, como ocurre con la Integración en el Grupo empresarial.

El Club de la Calidad como canal de comunicación.

A partir de 1996 se establecieron contactos regulares entre el Vicepresidente - Consejero Delegado y una representación del Club de la Calidad. También se celebran reuniones de este tipo con los Directores Generales y con otros responsables de la cadena jerárquica, habitualmente acompañados de sus colaboradores inmediatos, para recibir información sobre los grandes proyectos del Grupo Empresarial y transmitirles el sentimiento de las personas integradas en las organizaciones, respecto a situaciones que se van produciendo.

Otra tarea fundamental fue la revisión en profundidad de todo el proceso para el análisis de las propuestas a Premio “C”, así como de los guiones estructurados que se emplean para las entrevistas.

Se ha ido haciendo el despliegue de contactos periódicos con los responsables de las diferentes empresas y Unidades, de manera que el Club de la Calidad ha adquirido un conocimiento más amplio de la estructura empresarial y de las distintas actividades que se realizan. En estos contactos siempre se ha establecido un intercambio directo de puntos de vista sobre las actuaciones que se llevan a cabo y su repercusión sobre la calidad del trabajo y de su entorno laboral.

El Club de la Calidad, como grupo de participación, independiente de la estructura jerárquica, puede captar aquellos temas vividos con inquietud por las organizaciones y transmitirlos a la línea jerárquica, en sus distintos niveles, como aspectos relevantes de su misión. Actúa en este sentido como “termómetro sensible” que capta las inquietudes de los distintos colectivos y las transmite a la línea jerárquica para que tomen las medidas oportunas.

Objetivos

Los objetivos del Club de la Calidad son:

1. Impulsar la calidad empresarial. 2. Asegurar la calidad del trabajo. 3. Potenciar una mayor calidad del entorno laboral. 4. Promover la calidad profesional.

Para avanzar hacia la consecución de estos objetivos hace falta un trabajo eficaz, tanto desde el nivel grupal como el individual. Con este fin, los miembros del Club de la Calidad participan en un proyecto formativo específico que les capacita para actuar conforme a los fines previstos.

Fuente: Ricardo Castella, Director Corporativo de Calidad de UNIÓN FENOSA. Boletín Electrónico FUNDIBEQ, nº 18.

Cuestiones:

1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por Unión Fenosa.

2. Busca otros ejemplos similares de reconocimientos a la calidad utilizados por empresas españolas.

CASO 12: LAS PASTILLAS DE JABÓN

INTERCAMBIO DE NOTAS ENTRE UN CLIENTE EN UN HOTEL Y EL

SERVICIO DE HABITACIONES

Estimada Sra. De la limpieza:

Por favor, no vuelva a dejar más de esos jaboncillos en mi cuarto de baño. Tengo mi propia pastilla de jabón de tamaño normal y no utilizo esos jaboncillos. Por favor llévese los 6 jaboncillos que están junto al grifo del lavabo y los otros tres en la jabonera de la ducha, solo sirven para molestar.

Muy Agradecido.

Antonio Rodríguez

Estimado cliente:

No soy la señora de la limpieza que atiende su habitación habitualmente, hoy es su día de fiesta y mañana ella podrá atenderle. Sin embargo, siguiendo sus instrucciones he retirado los 6 jaboncillos de su lavabo y los otros 3 de la jabonera de la ducha y los he puesto encima del aparatito de toallitas Kleenex por si cambia de opinión. Así que sólo observará los 3 jaboncillos que he dejado hoy siguiendo las ordenes del jefe de servicio del Hotel. Espero que sea satisfactorio para Usted.

Kathy, señora de la limpieza de apoyo.

Estimada señora de la limpieza:

Espero que sea mi señora de la limpieza habitual, parece ser que Kathy no le comunicó mi nota referente a los jaboncillos. Cuando regresé a mi habitación me encontré que había usted añadido 3 jaboncillos al estante de debajo del botiquín. Voy a estar 20 días en el hotel y no necesito para nada esos 6 jaboncillos del estante, me molestan cuando me afeito o me lavo los dientes. Por favor lléveselos de ahí.

Antonio Rodríguez.

Estimado Sr. Antonio Rodríguez:

El pasado miércoles fue mi día libre, por lo que la doncella suplente dejó los 3 jaboncillos como mandan los jefes de servicio del Hotel que se haga a diario. He recogido los 6 jaboncillos del estante que al parecer le molestaban en su aseo personal, y los he puesto en la jabonera de la ducha dónde había una pastilla de jabón que, al parecer, le pertenece. Esa pastilla la he guardado en el botiquín por la falta de espacio en la jabonera. No he movido los 3 jaboncillos que habitualmente se guardan en el botiquín para el caso de entrada de un nuevo cliente en la habitación, y que al parecer a usted no le molestan. Por favor dígame si puedo serle de alguna otra ayuda.

Su doncella habitual. Dotty

Querido Sr. Antonio Rodríguez:

El Gerente, Sr. Kensedder, me ha informado esta mañana de que usted llamó la pasada noche y dijo que no estaba satisfecho con la atención del servicio de limpieza de habitaciones. Le hemos asignado una nueva doncella y espero que acepte nuestras disculpas por cualquier molestia.

Si desea presentar cualquier otra queja me gustaría poder atenderle personalmente. Llame a la extensión 1108 de 8:00 a 17:00 y le atenderé muy gustosamente.

Gracias.

Elaine Carmen. Recepción.

Estimada Srta. Carmen:

Me es imposible ponerme en contacto con usted por teléfono porque tengo que abandonar el hotel cada mañana a las 7:30 por cuestiones de negocios y no regreso hasta las 19:00 horas, más o menos. Por ese motivo llamé al Sr. Kensedder ayer noche. Usted ya había terminado su jornada laboral. Tan solo solicité del Sr. Kensedder si podía hacer algo con mi problema de jaboncillos. La nueva doncella que han asignado a mi habitación ha debido de pensar que acabo de llegar al hotel, y por ello ha dejado 3 jaboncillos en el botiquín de mi habitación y los otros 3 que diariamente reparten por cada habitación. En 5 días llevo amontonados 24 jaboncillos. ¿Porqué me hacen esto?.

Sr. Antonio Rodríguez

Estimando Sr. Antonio Rodríguez

Su doncella Kathy ha recibido ordenes de dejar de repartir jabón en su habitación y de llevarse todos los jaboncillos. Si podemos serle de más ayuda Llame a la extensión 1108 de 8:00 a 17:00 y le atenderé muy gustosamente.

Gracias. Elaine Carmen. Recepción.

Estimado Sr. Kensedder:

Mi pastilla de jabón - tamaño normal - ha desaparecido, se han llevado todas las pastillas de jabón de mi habitación, incluyendo la mía. Ayer noche llegué tarde y tuve que llamar al botones que regresó con 4 botecitos de champú y un bote grande de gel de baño.

Sr. Antonio Rodríguez.

Estimado Sr. Antonio Rodríguez:

He informado a la recepcionista Elaine Carmen de su problema con el jabón. Sinceramente no puedo imaginar el motivo de su problema ya que todas las doncellas tienen ordenes estrictas de repartir diariamente 3 jaboncillos por habitación. He cursado las ordenes necesarias a fin de resolver su problema. Por favor, acepte mis más sinceras disculpas por las molestias ocasionadas.

Martin L. Kensedder. Gerente.

Estimada Srta. Carmen:

¿Quién demonios ha dejado 54 jaboncillos en mi habitación?, esto es lo que me encontré anoche al llegar a mi habitación. No quiero para nada 54 jaboncillos, tan sólo quiero mi maldita pastilla de jabón tamaño normal, corriente y moliente. Le ruego que me la devuelvan.

Antonio Rodríguez

Estimado Sr. Antonio Rodríguez:

Usted se quejó de demasiado jabón en su habitación y por ello mandé que lo retirasen todo. Entonces usted se quejó al Sr. Kensedder de que todo su jabón había desaparecido, y personalmente me ocupé de restituirle los 24 jaboncillos que habían sido retirados y los 3

que le corresponden diariamente. No se nada de un jabón tamaño normal, en este hotel no se usa ese tipo de jabón porque resultaría demasiado derroche, aparte de ser antihigiénico que los clientes compartan pastilla. A cambio le dejé 3 botecitos de gel de ducha que he dejado en su botiquín. Al parecer, Kathy la doncella, no sabía que había llevado personalmente los 27 jaboncillos y ella también le llevó a la habitación otros 24 jaboncillos y los 3 que le corresponden diariamente. Espero que no tenga más motivo de ulterior queja.

Elaine Carmen. Recepción.

Estimada Srta. Carmen:

Le remito esta breve nota para ponerle al día de mi actual inventario jabonero. Al día de hoy tengo en mi poder:

• En el estante del baño: 18 jaboncillos en 4 montoncitos de 4 y un montoncito de 2. • Encima del aparato de toallitas Kleenex: 11 jaboncillos en 2 montoncitos de 4 y un

montoncito de 3. • En el estante del armario ropero: 3 botecitos de gel de baño; 1 montoncito de 4

jaboncillos y 3 botecitos de champú. • Dentro del botiquín: 12 jaboncillos en 3 montones de 4. • En la Jabonera de la ducha: 6 jaboncillos cuasi-convertidos en sopa de jabón. • En la esquina noroeste de la bañera: un bote de gel de baño a medio usar. • En la esquina noreste de la bañera: 6 jaboncillos en 2 montones de 3.

Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi habitación que procure quitar el polvo a los montoncitos de jabón y que los deje bien ordenados. Dígale también que si los apila en montones de más de 4 tienen cierta tendencia a caerse. ¿Podría sugerir que los futuros aprovisionamientos de jabón se almacenaran en el marco de la ventana? A mi humilde parecer es un sitio ideal y todavía sin usar.

Una cosa más, he comprado otra pastilla de jabón de tamaño normal que deposito a diario en la caja fuerte del hotel.

Sr. Antonio Rodríguez

Cuestiones:

1. En el ejemplo anterior se observan numerosos errores por parte del hotel en el servicio prestado a su cliente. Analiza dichos errores.

2. ¿Qué medidas propondrías para evitar una situación similar?