INTRODUCCIN:

Ing. Nelson Cevallos Bravo

Administracin de Empresas

INTRODUCCIN:

Anlisis y redaccin de un estudio de caso

Qu es un anlisis de estudio de caso?

Un anlisis de estudio de caso es parte integral de un curso de administracin estratgica. Su propsito consiste en proporcionar a los estudiantes experiencia sobre los problemas de este tipo que enfrentan organizaciones reales. Un estudio de caso presenta un informe de lo sucedido en un negocio o industria durante varios aos. Este registra una crnica de los acontecimientos que debieron enfrentar los gerentes, como cambios en el ambiente competitivo, y muestra su respuesta, que a menudo implica cambiar la estrategia a nivel de negocios o corporativo. Los casos que aparecen en esta parte del libro cubren una amplia variedad de aspectos y problemas para los gerentes involucrados. Algunos casos se refieren al hecho de hallar la correcta estrategia a nivel de negocios para competir en condiciones cambiantes. Algunos abordan situaciones de compaas que crecieron mediante adquisicin, sin importar mucho la razn de su crecimiento, y cmo este tipo de crecimiento afect su rentabilidad futura. Cada caso es diferente puesto que cada organizacin es distinta. Sin embargo, la conexin implcita en todos los casos es el uso de tcnicas de administracin estratgica para resolver los problemas de negocios.

Los casos son valiosos para un curso de administracin estratgica por varias razones. En primer lugar, proporcionan el conocimiento de los problemas organizacionales para quienes probablemente no hayan tenido la oportunidad de experimentarlos en forma directa. En un periodo relativamente corto, el lector tendr la oportunidad de apreciar y analizar los problemas que enfrentaron distintas compaas y de entender cmo trataron de afrontarlos los gerentes.

En segunda instancia, los casos ilustran la teora y contenido de la administracin estratgica, es decir, toda la informacin presentada en los primeros captulos del libro. Esta informacin ha sido compilada, revelada y extrada a partir de las observaciones, investigacin y experiencia de gerentes y acadmicos. El significado e implicacin de esta informacin son ms evidentes cuando se aplican a los estudios de caso. La teora de los conceptos ayudan a revelar lo que est sucediento en las compaas estudiandas, factores que, adems, permiten evaluar las soluciones adoptadas por las empresas especficas para asumir sus problemas. En consecuencia, cuando se analicen los casos, ser como una labor detectivesca para quien, con un conjunto de herramientas conceptuales, pruebe lo sucedido, quin o cul fue la responsabilidad, y luego introduzca la evidencia que suministra la solucin. Los altos gerentes disfrutan el desafo de evaluar sus habilidades para la solucin de problemas en el mundo real. Es importante recordar, despus de todo, que nadie tiene la ltima respuesta. Lo que los gerentes pueden hacer es el mejor pronstico. De hecho, en repetidas ocasiones manifiestan que seran felices si aciertan slo la mitad en la solucin de problemas estratgicos. La administracin estratgica constituye un juego incierto, y utilizar casos para ver cmo se puede poner en prctica la teora es una forma de mejorar las habilidades de investigacin diagnstica. En tercer lugar, los estudios de caso brindan la oportunidad de participar y ganar experiencia al exponer ideas a los dems. Algunas veces, los profesores solicitarn a los estudiantes que identifiquen en grupo lo que sucede en un caso, y a travs de la discusin en clase se revelarn por s mismos aspectos y soluciones para dicho caso. En tal situacin, la parte interesada tendr que organizar sus perspectivas y conclusiones de manera que las pueda presentar. Sus colegas pueden analizar los problemas en forma diferente y desearn una sustentacin de sus puntos antes de aceptar conclusiones; por tal razn, es mejor prepararse para un debate. Esta forma de discusin constituye un ejemplo del enfoque dialctico para la toma de decisiones, como se recordar del captulo 1. As, se experimentar en el saln de clase el proceso real de la administracin estratgica, y experiencia que le servir al interesado en su futura carrera.

Si se trabaja en un grupo para analizar estudios de caso, tambin habr aprendizaje acerca del proceso de grupo implicado en el trabajo conjunto. Cuando las personas se desempean en grupo, a menudo es difcil programar el tiempo y asignar la responsabilidad para el anlisis de caso. Siempre habr miembros que eludan sus responsabilidades o tan seguros de sus propias ideas que tratarn de predominar en el anlisis del grupo. Sin embargo, la mayor parte de la administracin estratgica tiene lugar en grupos, y es mejor si el interesado aprende ahora acerca de estos problemas.

ANALISIS DE UN ESTUDIO DE CASO

Como se mencion, el propsito del estudio de caso consiste en permitir aplicar los conceptos de la administracin estratgica cuando se analizan los problemas que enfrenta una compaa especfica. Por tanto, con el fin de analizar un estudio de caso es imprescindible examinar minuciosamente los obstculos para la organizacin. Con mucha frecuencia, ser necesario leer el caso varias veces: la primera para tener una idea general de lo que sucede en la empresa y luego varias veces para descubrir y entender los problemas especficos.

Generalmente, el anlisis detallado de un estudio de caso debe incluir ocho reas:

1. La historia, desarrollo y crecimiento de la compaa con el paso del tiempo

2. La identificacin de las fortalezas y debilidades internas de la organizacin

3. La naturaleza del ambiente externo que rodea la compaa

4. Un anlisis FODA

5. El tipo de estrategia a nivel corporativo seguido por la empresa

6. La naturaleza de su estrategia a nivel de negocios

7. La estructura y sistemas de control de la firma y cmo ajustan su estrategia

8. Recomendaciones

Con el fin de analizar un caso, es necesario aplicar los conceptos del curso para cada una de estas reas. La utilizacin de los conceptos se hace obvia a partir de los ttulos de los captulos. Por ejemplo, para analizar el ambiente de la compaa se debe utilizar el captulo 3, sobre anlisis ambiental.

Con el propsito de auxiliar mejor este proceso, enseguida se ofrece una breve gua de algunos de los principales conceptos de administracin estratgica, elementos que se pueden utilizar para estudiar el material en cada uno de los puntos anotados.

1. Anlisis de la historia, el desarrollo y el crecimiento de la compaa. Una manera conveniente de investigar cmo la antigua estrategia y estructura afectan la empresa en el presente consiste en mostrar los incidentes crticos en su historia; es decir, los sucesos ms importantes o los ms esenciales para transformarse en la compaa actual. Algunos de estos hechos tienen que ver con su fundacin, productos iniciales, decisiones sobre mercado de nuevos productos, y desarrollo y seleccin de habilidades funcionales por seguir. Su ingreso en los nuevos negocios y los cambios en sus principales lneas de negocios tambin constituyen importantes acontecimientos para analizar.

2. Identificar las fortalezas y debilidades internas de la compaa. Una vez completo el perfil histrico, es posible comenzar a realizar el anlisis DOFA. Es necesario tener en cuenta todos los incidentes expuestos y utilizarlos para realizar un informe de las fortalezas y debilidades de la empresa a medida que han surgido histricamente. Examinar cada una de las funciones de creacin de valor de la empresa, e identificar las funciones en las cuales corrientemente es fuerte y dbil. Algunas firmas pueden ser dbiles en marketing; otras pueden ser fuertes en investigacin y desarrollo. Es necesario elaborar listas de estas fortalezas y debilidades. La tabla de la pgina C6 proporciona ejemplos de lo que podra aparecer en estas listas.

3. Analizar el ambiente externo El siguiente paso consiste en identificar las oportunidades y amenazas ambientales. En esta parte se deben aplicar todos los conceptos del captulo 3, sobre la industria y los macroambientes, con el fin de analizar el ambiente que afronta la organizacin. A nivel industrial es de particular importancia el modelo de cinco fuerzas de Porter y las etapas del modelo del ciclo de vida. Los factores sobresalientes en el macroambiente dependern de la compaa especfica analizada. Nos obstante, se debe utilizar cada concepto a su turno, por ejemplo, los factores demogrficos, para ver si es relevante para la compaa estudiada. Con esta parte se habr generado un anlisis del ambiente de la empresa y una lista de oportunidades y amenazas. La tabla tambin muestra algunas oportunidades y amenazas ambientales comunes que se podran buscar, pero la lista que se realice deber ser especfica para la compaa.

4. Evaluar el anlisis DOFA Despus de identificar las oportunidades y amenazas externas de la empresa, al igual que sus fortalezas y debilidades internas, es necesario analizar lo que stas significan. Es decir, hacer un balance de las fortalezas y las debilidades frente a las oportunidades y las amenazas. La compaa se encuentra en una fuerte posicin competitiva genera? Puede continuar siguiendo en forma rentable su actual estrategia a nivel de negocios o a nivel corporativo? Qu puede hacer la empresa para transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades? Puede desarrollar nuevas estrategias estrategias a nivel funcional, de negocios o corporativo con el fin de lograr este cambio? El anlisis DOFA nuca se debe realizar slo y luego aislarlo. Puesto que ste suministra un resumen breve de la condicin de la compaa, un buen anlisis DOFA es la clave para todos los estudios que siguen.

Potenciales fortalezas internas

Existen muchas lneas de productos?

Presenta amplia cobertura de mercado?

Existen habilidades de fabricacin?

Posee buenas habilidades de marketing?

Existen buenos sistemas de administracin de materiales?

Presenta habilidades de I&D y liderazgo?

Posee habilidades en sistemas de informacin?

Existen habilidades en cuanto a recursos humanos?

Posee reputacin de marca?

Presenta habilidades en la administracin del portafolio?

Posee una ventaja en costos de diferenciacin?

Posee experiencia en la administracin de nuevas operaciones?, Presenta un apropiado estilo administrativo?

Existen apropiados sistemas de control?

Posee una capacidad para manejar el cambio estratgico?

Existe una estrategia corporativa bien desarrollada?

Presenta una buena administracin financiera?

Existen otras potenciales fortalezas internas?Potenciales debilidades internas

Existen lneas de productos obsoletas y reducidas?

Presenta crecientes costos de fabricacin?

Existe una decadencia en las innovaciones de I&D?

Existe una deficiente planeacin de marketing?

Posee sistemas deficientes de administracin de materiales?

Presenta una prdida de good will frente al cliente?

Posee sistemas de informacin inadecuados?

Existen recursos humanos inadecuados?

Presenta una prdida de valor de marca?

Presenta un crecimiento sin direccin?

Existe una mala administracin de portafolio?

Presenta una prdida de direccin corporativa?

Existen luchas internas entre las divisiones?

Presenta una prdida de control corporativo?

Presenta una estructura y sistemas de control organizacional inapropiados?

Presenta un alto nivel de conflicto y poltica

Existe una deficiente administracin financiera?

Existen otras potenciales debilidades internas?

Potenciales oportunidades ambientales

Se puede ampliar el(los) negocio(s) principal(es)?

Es posible explotar nuevos segmentos de mercado?

Se puede ampliar la variedad de productos?

Es posible ampliar la ventaja en costos o la diferenciacin?

Se puede diversificar en el crecimiento de nuevos negocios?

Es posible ampliarse a mercados extranjeros?

Se puede aplicar habilidades de I&D en nuevas reas?

Es posible ingresar en nuevos negocios relacionados?

Pueden integrarse verticalmente hacia delante?

Es posible integrarse verticalmente hacia atrs?

Se puede ampliar el portafolio corporativo?

Es posible superar las barreras para el ingreso?

Se puede reducir la rivalidad entre los competidores?

Es posible hacer rentables las nuevas adquisiciones?

Se puede aplicar el capital de marca en nuevas reas?

Es posible tratar de acelerar el crecimiento del mercado?

Se cuenta con otras potenciales oportunidades ambientales?Potenciales amenazas ambientales

Se Presentan ataques al (los) negocio(s) principal(es)?

Existen incrementos en la competencia domstica?

Existe un incremento en la competencia extranjera?

Se presentan cambios en los gustos del consumidor?

Se genera una cada de las barreras para el ingreso?

Se presenta un ascenso en los productos nuevos o sustitutos?

Existe un incremento en la rivalidad industrial?

Se presentan nuevas formas de competencia industrial?

Existe una potencial adquisicin?

Se presenta la existencia de compradores corporativos?

Se presenta un incremento en la competencia regional?

Existen cambios en los factores demogrficos?

Existen cambios en los factores econmicos?

Se presenta una depresin en la economa?

Se presentan crecientes costos de mano de obra?

Se presenta un retraso en el crecimiento del mercado?

Existen otras potenciales amenazas ambientales?

5. Analizar la estrategia a nivel corporativo Para analizar la estrategia a nivel corporativo de la compaa en primer lugar es necesario definir su misin y metas. Algunas veces, a misin y metas estn explcitas en el caso; en otras ocasiones habr que deducirlas a partir de la informacin disponible. La informacin por compilar par a hallar la estrategia corporativa de la empresa incluye factores como su(s) lnea(s) de actividades y la naturaleza de sus subsidiarias y adquisiciones. Es importante analizar la relacin existente entre los negocios de la compaa. Intercambian o comercian recursos? Existen beneficios a partir de la sinergia? O, la compaa slo maneja un portafolio de inversiones? Este anlisis permite definir la estrategia corporativa de la organizacin ( por ejemplo, diversificacin relacionada o no relacionada, o una combinacin de las dos) y concluir si la firma opera en slo un negocio principal. Luego, se debe tomar el anlisis DOFA y discutir los mritos de esta estrategia. Es apropiada, dado el ambiente donde se encuentra la compaa? Un cambio en la estrategia corporativa podra proporcionarle nuevas oportunidades o transformar una debilidad en una fortaleza? Por ejemplo, debe diversificar a partir de su negocio principal a nuevas actividades? De igual manera, se deben analizar otros aspectos. Cmo y por qu razn la estrategia de la empresa ha cambiado con el tiempo? Cul es la razn que justifica esos cambios? A menudo, es aconsejable analizar los negocios o productos de la firma con el fin de evaluar su situacin e identificar qu divisiones contribuyen ms o reducen su ventaja competitiva. Tambin es til explorar cmo la organizacin ha creado su portafolio con el tiempo.. Adquiri nuevos negocios realiz una operacin interna por s misma? Todos estos factores proporcionan claves sobre la compaa e indican formas de mejorar su futuro desempeo.

6. Analizar la estrategia a nivel de negocios. Una vez conocida la estrategia a nivel corporativo de la empresa y realizado el anlisis DOFA, el siguiente paso consiste en identificar su estrategia a nivel de negocios. Si la firma no es diversificada, entonces su estrategia a nivel de negocios es idntica a su estrategia a nivel corporativo. Si se encuentra en varias actividades, entonces cada una tendr su propia estrategia de negocios. Se debe identificar la estrategia genrica competitiva de la firma (diferenciacin, bajo costo o concentracin) y su estrategia de inversin, dada su relativa posicin competitiva y la etapa del ciclo de vida. sta tambin puede comercializar diferentes productos utilizando distintas estrategias a nivel de negocios. Por ejemplo, puede ofrecer una variedad de productos de bajo costo y una lnea de productos diferenciados. Se debe estar seguro de proporcionar un completo informe sobre la estrategia a nivel de negocios de la empresa con el fin de mostrar cmo compite. Es muy importante identificar las estrategias funcionales que sigue una empresa tanto para generar ventaja competitiva a travs de niveles superiores de eficiencia, calidad, capacidad de satisfacer al cliente e innovacin como para lograr su estrategia a nivel de negocios. El anlisis DOFA proporcionar informacin sobre las habilidades funcionales de la empresa. Adicionalmente se debe investigar la estrategia de produccin, marketing o investigacin y desarrollo para obtener una descripcin de la direccin que sigue la compaa. Por ejemplo, seguir en forma exitosa una estrategia de bajo costo o de diferenciacin requiere un conjunto muy distinto de habilidades. La compaa ha desarrollado las habilidades apropiadas? Si es as,, cmo puede explotarlas posteriormente? Puede seguir en forma simultnea una estrategia de bajo costo y una de diferenciacin?. El anlisis DOFA es especialmente importante en este punto si el anlisis industrial, en particular el modelo de Porter, revela las amenazas del ambiente para la compaa. La firma puede contrarrestarlas? Cmo debe cambiar su estrategia a nivel de negocios para enfrentarlas? Con el fin de evaluar el potencial de la estrategia a nivel de negocios de una empresa, en primer lugar se debe desarrollar un anlisis DOFA completo que recoja la esencia de sus problemas. Una vez terminado este anlisis, se tendr una completa ilustracin de la forma como la compaa opera y se estar en capacidad de evaluar el potencial de su estrategia. As, se podrn realizar las recomendaciones concernientes al modelo de sus futuras acciones. Pero, en primer lugar es imprescindible estudiar la implementacin de la estrategia, o la manera como la firma trata de lograrla

7. Anlisis de la estructura y los sistemas de control El objetivo del anlisis en este punto consiste en identificar la estructura y sistemas de control que utiliza la compaa para implementar sus estrategia y evaluar si es apropiada la estructura. Como se analiz en el captulo 13, las distintas estrategias corporativas y de negocios requieren estructuras diferentes. Ese captulo proporciona herramientas conceptuales para determinar el grado de ajuste entre la estrategia y la estructura de la compaa. Por ejemplo, la firma posee el correcto nivel de diferenciacin vertical (dgase, tiene la cantidad apropiada de niveles en la jerarqua o control descentralizado?) o de diferenciacin horizontal (utiliza una estructura funcional cuando debera hacer uso de una estructura por productos?)? En forma similar, la compaa utiliza la integracin o sistemas de control apropiados para manejar sus operaciones? los gerentes son pagados en forma apropiada? Existen correctos sistemas de remuneracin para motivar la cooperacin entre las divisiones? Estos son los aspectos por analizar. En algunos casos, existir bastante informacin sobre estos aspectos, en tanto que en otros no. Obviamente, al escribir cada caso, el anlisis se debe dirigir hacia sus aspectos ms sobresalientes. Por ejemplo, el conflicto, el poder y la poltica organizacional sern aspectos fundamentales para algunas compaas. Es importante tratar de analizar por qu ocurren estos problemas en esas reas. Se presentan debido a la mala formulacin de estrategias o a su mala implementacin? El cambio organizacional constituye un aspecto en la mayora de los casos puesto que las compaas intentan modificar sus estrategias o estructuras para resolver problemas estratgicos. As como parte del anlisis, se podra sugerir un plan de accin que la compaa analizada puede utilizar para lograr sus metas. Por ejemplo, hacer una lista en secuencia lgica de las medidas necesarias para modificar su estrategia a nivel de negocios, de la diferenciacin a la concentracin.

8. Hacer recomendaciones La ltima parte en el proceso del estudio de caso implica hacer recomendaciones fundamentadas en este anlisis. Obviamente, la calidad de las recomendaciones es un resultado directo de la minuciosidad con la cual se prepara el anlisis. La tarea se har evidente a partir de la naturaleza de las recomendaciones. Estas van dirigidas a resolver cualquier problema estratgico que enfrente la compaa y a incrementar su rentabilidad futura. Las sugerencias deben ser coherentes con el anlisis, es decir, deben seguir en forma lgica el anlisis previo. Por ejemplo, generalmente deben concentrarse en las formas especficas de cambiar la estrategia funcional, de negocios y corporativa, y la estructura y control organizacionales para mejorar el desempeo del negocio. El conjunto de recomendaciones sern especficas para cada caso, por esta razn es difcil analizarlas aqu. Estas podran incluir un incremento en los gastos sobre proyectos especficos de investigacin y desarrollo, el desestimiento de ciertos negocios, un cambio de la estrategia de diversificacin no relacionada a una de diversificacin relacionada, un incremento en el nivel de integracin entre las divisiones utilizando comits de tareas y equipos de trabajo, o un desplazamiento hacia un tipo diferente de estructura para implementar la nueva estrategia a nivel de negocios. De nuevo, es importante asegurarse que las recomendaciones sean mutuamente coherentes y redactadas en forma de un plan de accin. El plan podra contener un programa que presente en serie las acciones para cambiar la estrategia de la compaa y una descripcin de cmo los cambios a nivel corporativo necesitarn modificaciones a nivel de negocios y posteriormente a nivel funcional. Despus de seguir todas estas etapas se habr desarrollado un completo anlisis del caso y se estar en capacidad de participar en una discusin o exponer sus propias ideas al grupo, dependiendo del formato utilizado por el director del programa. Recurdese que es importante adaptar el anlisis para que se ajuste al aspecto especfico discutido en cada caso. En algunas situaciones, se podra omitir completamente una de las etapas del estudio por no ser pertinente para la situacin considerada en el momento. Es necesario estar abierto a las necesidades del caso y no aplicar a ciegas la estructura analizada en esta seccin. Este marco de trabajo slo es una gua y no un parmetro rgido para tener xito en determinado anlisis.

REDACCION DE UN ESTUDIO DE CASO

A menudo, como parte de los requerimientos del curso, el estudiante necesitar redactar uno o varios casos y presentar por escrito un anlisis de este tipo. Este puede ser un informe individual o de grupo. En cualquier instancia, existen ciertos parmetros en la redaccin de un caso que mejorarn la evaluacin del anlisis por parte del profesor. Antes de abordar estos parmetros, y de utilizarlos, es necesario asegurarse de que se ajusten a las reglas establecidas por el profesor.

La estructura del informe es decisiva. Generalmente, si se siguen las etapas del anlisis estudiadas en la seccin anterior, se podr contar con una buena estructura para el anlisis escrito. Todos los informes comienzan con una introduccin al caso. En sta, el estudiante esboza brevemente la actividad de la compaa, cmo se desarroll histricamente, qu problemas est experimentando y cmo se van a enfocar los aspectos en la redaccin del caso. Es importante elaborar el texto en forma secuencial, as: .

En la segunda parte de la redaccin del caso, la seccin de anlisis estratgico, se realiza el anlisis DOFA, se estudian y abordan la naturaleza y problemas de la estrategia a nivel de negocios y a nivel corporativo de la empresa, y luego se analizan sus estructura y sistemas de control. Es importante asegurarse de utilizar ttulos y subttulos suficientes y apropiados para estructurar el anlisis. Por ejemplo, tener secciones separadas para cualquier herramienta conceptual importante que se utilice. Por ejemplo, se podra tener una seccin sobre el modelo de cinco fuerzas de Porter como parte del anlisis acerca del ambiente. O podra ofrecerse una seccin separada sobre las tcnicas de portafolio cuando se analice la estrategia corporativa de la empresa. Es necesario adaptar las secciones y subsecciones al aspecto especfico de la importancia del caso.

En la tercer parte de la redaccin del caso, deben presentarse las soluciones y recomendaciones. Es necesario ser comprensivo, hacer lo con base en el anlisis previo de tal manera que las sugerencias se ajusten, y desplazarse lgicamente de una recomendacin al siguiente. Esta seccin debe ser bastante clara puesto que, como se mencion, as el profesor tendr una buena idea de la labor realizada en el caso partiendo de la calidad de las mismas.

Con esta estructura se proporcionar una buena gua para la mayora de los informes escritos, aunque obviamente debe configurarse para que se ajuste al caso individual considerado. Algunos casos son acerca de compaas excelentes que no experimentan problemas. En tales circunstancias, es difcil escribir recomendaciones. En ese caso, el anlisis puede concentrarse en por qu la compaa est funcionando bien y utilizarlo para estructurar los temas de discusin. Hay otros puntos menores que tambin pueden afectar la evaluacin del informe:

1. No se deben repetir en forma de resumen grandes fragmentos de informacin del caso y presentarlos en el reporte. Ms bien, es importante utilizar la informacin para ilustrarlas propias afirmaciones, defender planteamientos o resaltar aspectos. Adems de realizar una breve presentacin de la compaa, se debe evitar la descripcin; por el contrario, el informe debe ser analtico.2. Debe asegurarse que las secciones y subsecciones del anlisis fluyan lgica y fcilmente de una parte a la siguiente. Es decir, es necesario tratar de basarse en lo sucedido, de tal manera que el estudio del caso genere inters constante. Esto es particularmente importante para los casos de trabajo en grupo. Con estos casos en grupo existe la tendencia a que las personas dividan el trabajo y digan: . El resultado es negativo puesto que las partes del anlisis no fluyen de una a otra, y para el evaluador es evidente que en realidad no constituye un trabajo de grupo.

3. Se deben evitar los errores gramaticales y de ortografa. Estos empobrecen el documento.

4. Algunos casos que abordan compaas reconocidas a finales de 1993 1994 puesto que no haba informacin disponible de ltimo momento cuando se redact el caso. Si es posible, hacer consultas en la biblioteca para obtener ms informacin sobre lo que ha sucedido a la compaa desde entonces.

CAPITULO 1

EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA1.1 CASO INICIAL: SOUTHWEST AIRLINES

Durante la mayor parte de los ltimos 15 aos, la industria estadounidense de transporte areo ha sido, como inversin, una de las menos atractivas. Entre 1978 y 1993, cuando funcion desregulada ingresaron 29 aerolneas nuevas y este rpido incremento en capacidad de transporte la llev a una situacin de capacidad excesiva. A medida que ms aerolneas perseguan a los pasajeros, las tarifas bajaban para atraerlos y los precios de los tiquetes descendieron a niveles apenas suficientes para hacer rentables a las empresas. Desde 1978 la industria haba estado comprometida en dos ocasiones en una intensa guerra de precios: de 1981 a 1983 y de 1990 a 1993. La competencia creci considerablemente durante estos dos periodos, hasta que en 1982 toda la industria perdi US$700 millones, y entre 1990 y 1992 perdi la asombrosa cantidad de US$7,100 millones (ms de lo que obtuvo durante sus anteriores 15 aos).

Sin embargo, a pesar de este ambiente hostil, una compaa, Southwest Airlines, no slo se mantuvo rentable sino que mejor su desempeo mientras que sus competidores se ahogaban en deudas. Southwest es una aerolnea regional con una presencia importante en Texas. En 1992, mientras otras importantes aerolneas estadounidenses perdieron dinero, Southwest report un marcado aumento en su utilidad neta (de US$105.5 millones con base en entradas brutas por US$1,680 millones, a partir de US$26.9 millones en 1991 con base en las entradas brutas por US$ 1,310 MILLONES).

Dos factores han posibilitado que Southwest sea rentable: sus bajos costos y la lealtad de sus clientes. Sus bajos costos se deben a varias razones: Southwest ofrece slo lo que el cliente necesita; no se sirven comidas a bordo y no existen asientos de primera clase; la empresa no se afilia a los grandes sistemas de reservacin que utilizan las agencias de viajes debido a que considera que las tarifas por este concepto son demasiado costosas; la aerolnea utiliza un solo tipo de avin, el Boeing 737 que se caracteriza por su bajo consumo de combustible, as garantiza bajos costos de entrenamiento y mantenimiento. Asimismo, un importante activo es su muy productiva fuerza laboral. Los empleados de Southwest manifiestan que estn dispuestos a trabajar arduamente ya que se sienten apreciados por parte de la alta gerencia. Como lo expresaba un auxiliar de vuelo, Uno no quiere decepcionar a Herb. Herb Kelleher, el CEO, ha llegado a colaborar con los auxiliares de vuelo para servir bebidas y con los ingenieros para prestar el servicio de mantenimiento en los aviones. Adems, Southwest maneja un generoso plan accionario que se extiende a todos sus empleados, el cual ha permitido que ellos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolnea; este hecho ha proporcionado un gran incentivo para trabajar de manera ardua.

La lealtad de los clientes de Southwest tambin se debe a varias razones. Su estructura de bajo costo le permite ofrecer precios cmodos a sus clientes. Esto genera lealtad, la cual adicionalmente es fortalecida por su reputacin como la empresa de transporte areo ms confiable en la industria. Esta compaa posee la mnima duracin de inmovilizacin de sus aparatos; su tripulacin necesita tan slo 15 minutos para recibir un avin y prepararlo para la partida, a fin de que los vuelos continen siendo puntuales. La compaa tambin posee una buena reputacin por atender las inquietudes de sus clientes. Por ejemplo, cuando cinco estudiantes de Texas, que viajaban semanalmente a una escuela de medicina fuera del estado, se quejaron porque el vuelo los haba retrasado 15 minutos para llegar a su clase, Southwest adelant 15 minutos el horario de partida. Adems, la estructura de la ruta central de la aerolnea (sta funciona slo en 15 estados, principalmente en el sur) le ha ayudado a generar una importante presencia regional y a evitar alguna parte de la competencia implacable que las aerolneas han tenido que afrontar en toda la nacin.

Preguntas y temas de anlisis

1. Qu indica el xito de Southwest Airlines con respecto a la importancia relativa de factores especficos para la industria y para la compaa al explicar el desempeo de una empresa?

2. Cul es la base de la ventaja competitiva de Southwest? Cmo podra perder esa ventaja?

CAPITUO 2

MISION Y METAS2.1 CASO INICIAL: ALLEGIS CORPORATION

A comienzos de la dcada de 1980, Dick Ferris, CEO de United Air Lines, tuvo una visin del futuro en la cual su empresa sera uno de los integrantes de un servicio mundial de viajes puerta a puerta. Ferris crea que una compaa que suministrara servicios de vuelos, de alquiler de automviles y hoteleros, podra realizar sinergias significativas. Hablaba enfticamente sobre un futuro en el cual los agentes de viajes en todo el mundo se sentara frente a las pantallas de sus computadores y coordinara las reservaciones para sus aerolneas, hoteles y alquiler de vehculos.

Se reunieron los activos para este imperio de viajes que comenz en 1970 con la compra de Westin Hotel Company. Bajo el liderazgo de Ferris, United Airlines compr The Hertz Corp. A RCA en 1985 por valor de US$587 millones. En marzo de 1987 compr Hilton International por US$980 millones. Al mismo tiempo cambi oficialmente su nombre por Allegis Corporation en un simblico intento de hacer nfasis en el renacimiento de la compaa como una operacin integrada de viajes.

El problema con esta estrategia radic en que no cont con el apoyo de los importantes grupos de inters: los pilotos de la compaa y los accionistas. Los problemas de Ferris con los pilotos comenzaron a mediados de 1985 cuando solicit concesiones salariales y de productividad a su sindicato, la Air Line Pilots Asociation of United Airlines (ALPA), con el fin de competir con aquellas compaas de transporte ms econmicas como People Express y Continental. Ferris logr que los pilotos aceptaran sus solicitudes, pero slo despus de una huelga de 29 das que deterior las relaciones laborales con la gerencia y produjo una prdida trimestral de US$92 millones. Luego, en abril de 1985, ALPA ofreci comprar la aerolnea por US$4,500 millones. De acuerdo con F.C. Dubinsky, presidente de ALPA en United, el ofrecimiento fue motivado por el temor de los pilotos que expresaban: La aerolnea ya no es la parte central de la compaa. La gerencia est conformada por un equipo de administracin hotelera. Deseamos volver a nuestro negocio principal. El liderazgo corporativo rechaz el ofrecimiento.

Mientras se desarrollaban estos acontecimientos, varios compradores de empresas comenzaron a interesarse en la compaa. En marzo de 1987, una accin de Allegis se comercializaba en un intervalo de US$55 a US$60. Segn analistas y diversos inversionistas institucionales, a ese precio las acciones estaban excesivamente devaluadas. Varios expertos en inversin consideraron que la compaa se valorizara por lo menos en US$100 por unidad si vendan sus operaciones por separado. Animado por tales estimativos, el magnate de bienes races Donald Trump fue el primer comprador que apareci; adquiri el 5% de las acciones de Allegis. Despus de hacer varias declaraciones crticas acerca de Ferris, Trump vendi sus acciones, pero no antes de haber sobrestimado su valor, y obtener una utilidad de US$50 millones en la transaccin. Luego, en mayo de 1987, Coniston Partners, fondo de inversiones, revello que haba comprado el 13% de las acciones de la compaa. La intencin de Coniston era cambiar la junta directiva y liquidar los negocios que conformaban la empresa.

La reaccin de Ferris contra las ofertas pblicas de adquisicin por parte de Coniston y ALPA fue iniciar dos defensas. Primero, como parte de una orden de compra de jets por valor de US$15,000 millones, Allegis suministr a The Boeing Company una nueva emisin de pagars convertibles avaluados en US$700 millones. Su una sola entidad inversionista comprara ms del 40% de las acciones de Allegis, las tasas de inters de los pagars aumentara en forma sustancial, incrementando por consiguiente en forma severa los costos de cualquier intento hostil de toma de la empresa. Sin embargo, esta tctica no logr tranquilizar a la mayora de los accionistas de Allegis, quienes cada vez ms se sentan insatisfechos con Ferris. En respuesta, la junta directiva sugiri un plan masivo de recapitalizacin que inmediatamente reembolsara a los accionistas US$60 en efectivo por unidad y les dejara con un valor accionario estimado en US$28. No obstante, el inconveniente consisti en que este plan agregara ms de US$3,000 millones a los us$2,400 millones, correspondientes a la deuda adquirida a largo plazo registrada en el balance general de la compaa. Esta carga sobre la deuda sera arriesgada en la competitiva industria de aerolneas, y los consecuentes pagos de intereses podran absorber las utilidades.

Finalmente, la junta directiva no pudo tolerar la acumulacin de onerosas deudas para salvar un plan maestro que no satisfaca a los accionistas. Tampoco pudo apoyar a un CEO que en forma evidente haba alienado a los inversionistas de Wall Street y a muchos empleados de la firma. En consecuencia, en junio de 1987 la junta directiva expuls a Dick Ferris; repudi su estrategia de supermercado de viajes; anunci que vendera Hertz, Westin y Hilton Inrternational; decidi considerar la venta a sus empleados de una cantidad importante de acciones en United Air Lines y anunci planes para tomar de nuevo el antiguo nombre de la compaa. En efecto, despus de apoyar a Dick Ferris durante dos aos difciles, la junta directiva dio marcha atrs bajo la presin de los empleados y los accionistas. La respuesta de Coniston y ALPA fue renunciar a sus ofertas pglbcas de adquisicin. De acuerdo con el punto de vista de ambas partes, la junta directiva propuso entonces hacer lo que ellos haban querido desde el principio.

Preguntas y temas de anlisis

1. Qu indica la historia de Dick Ferris y Allegis con relacin al vnculo existente entre la formacin de la estrategia y las exigencias de los grupos de inters?

2. Por qu los pilotos y los accionistas de Allegis no apoyaron la estrategia de diversificacin implementada por Ferris?

CAPITULO 3

EL AMBIENTE EXTERNO

3.1 CASO INICIAL: WANG LABORATORIES

An Wang, inmigrante chino, fund el 1951 Wang Laboratories, Inc. y en la dcada de 1970 form parte de un pequeo grupo de compaas que se las ingeniaba para superar con ingenio a IBM y apoderarse de un nicho rentable en la industria de los computadores. En el caso de Wang su nicho estaba constituido por el procesamiento de palabras. A comienzos de la dcada de 1970 Wang desarroll su propio software propietario para procesamiento de palabras, que carg en sus minicomputadores los cuales funcionaban en su sistema operativo propietario. Las terminales de procesamiento de textos se conectaban a estos minicomputadores; stas reemplazaron las mquinas de escribir, y condujeron las cartas y documentos escritos hacia una nueva era.

Se cuenta que un da An Wang recorri el edificio de las Naciones Unidas, las secretarias empezaron a aplaudirlo a su paso. Soy el amigo de las secretarias, explic sus acompaantes, las liber de la tirana de la mquina de escribir. De esa manera Wang Labs se convirti en una de las milagrosas empresas de la alta tecnologa en la dcada de 1970. En 1988 esta organizacin emple 31,500 personas en todo el mundo, gener ingresos superiores a los US$3,000 millones, obtuvo utilidades netas por US$92.7 millones y ocup la posicin de 143 de las 500 firmas industriales que aparecen en la revista Fortune. Sin embargo, en agosto de 1992 la compaa se acogi a la proteccin de bancarrota contemplada en el captulo 11 del Cdigo de Quiebras de EE.UU. Los ingresos haba cado a US$19,000 millones y el nivel de empleo a menos de 8,ooo. La empresa haba perdido un total de US$19,000 millones desde 1988 y su valor accionario en el mercado, que estaba en US$5,600 millones, cay a US$42.50 en 1982, en ese entonces estaban a 37.5 centavos por unidad.

Wang cay debido a que perdi contacto con los cambios registrados en el mercado. As como super a IBM en la dcada de 1970, fue desplazada a su vez por un sin nmero de compaas productoras de software a mediados de la dcada de 1980. La demanda del costoso sistema de procesamiento de palabras de Wang, basado en el minicomputador, declin en forma precipitada a medida que los computadores personales ganaron popularidad y se hizo disponible el econmico software para procesar textos. Por ejemplo, un asiduo usuario de Wang explic cmo desech su minicomputador Wang de US$400,000, a un costo anual de servicio de US$100,000, y lo reemplaz por una red de 25 computadores personales cuyo costo total era inferior a los US$100,000. Al enfrentarse este tipo de competencia de bajo costo, el mercado de Wang se derrumb en la segunda mitad de esa dcada.

Sin embargo, el aspecto lamentable de la historia de Wang fue que en sus inicios rechaz la oportunidad de ingresar a la industria de los computadores personales. En marzo de 1984, la compaa consider la posibilidad de asociarse con Apple Computer, que haba acabado de lanzar el Macintosh. El propsito era combinar el software para procesamiento de palabras de Wang con la interfaz grfica del usuario y aplicaciones de Apple, y tener participacin en el mercado de los sistemas con base en MS-DOS, como el PC original de IBM. El presidente de apple, John Sculley reconoca el valor de su aplicacin de procesamiento de textos, y estaba entusiasmado con el trato. Apple incluso adelant conversaciones acerca de autorizar a Wang para utilizar su sistema operativo Macintosh, que le habra permitido fabricar los PC. Sin embargo, Wang desech la propuesta. Segn los memorandos internos, los gerentes senior consideraban que la automatizacin de oficinas es nuestro negocio, Apple podra considerarse de Wang y utilizarla para ingresar en el mercado... Apple es una empresa joven, voltil y excesivamente autnoma. Deberamos asociarnos con una firma impredecible? Wang tambin desde los programas de procesamiento de palabras, desarrollados por sus similares WordStar y WordPerfect. Como organizacin de US$ 2,000 millones en capital, Wang no percibi las pequeas manifestaciones operativas de WordPerfect como uno de los posibles competidores. Adems fue renuente a vender su software separado del hardware. La compaa consideraba que si venda el software de procesamiento de textos por aparte nadie comprara el hardware. Es posible, sin embargo en la actualidad nadie compra su software ni su hardware, mientras que compaas como WordPerfect la han superado en ventas.

Preguntas y temas de anlisis

1. Cul es la leccin de la historia de Wang para las compaas con respecto a la importancia de explorar el ambiente externo?

2. En retrospectiva, Qu medidas debi adoptar Wang para prevenir el desastre que padeci a comienzos de la dcada de 1990?

CAPITULO 4:

VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES

4.1 CASO INICIAL: MARKS & SPENCER

Mares & Spencer (M&S) es una institucin minorista britnica. Fundada en 1884 por Michael Marks, en judo polaco que haba emigrado a Inglaterra, la compaa ha ido cadena nacional desde comienzos de este siglo. En 1926 tena una sucursal en cada poblacin importante del pas y se haba convertido en la ms grande minorista de Gran Bretaa, posicin que todava mantiene en 1994. M&S bsicamente es un proveedor de confecciones y productos alimenticios; es uno de los minoristas ms rentables del mundo. En 1992 sus 280 almacenes ubicados en el Reino Unido obtuvieron ventas por US$7,500 millones. M&S respondi por el 15% del total de ventas de confecciones al por menor en el Reino Unido, y el 4.6% de las ventas totales de productos alimenticios. De acuerdo con el libro de Guinnes Records, en 1991 el almacn insignia de la organizacin en Marble Arch, Londres, tuvo un volumen de ventas de US$3,700 por pie cuadrado, superior a cualquier otro almacn por departamentos en el mundo.

El secreto del xito de la empresa radica en la forma como utiliza algunos principios estratgicos claves, muchos de los cuales ya se encontraban establecidos desde la dcada de 1920. M&S suministra una selectiva variedad de confecciones y productos alimenticios dirigidos a lograr un rpido volumen de ventas. La firma vende todos sus productos bajo su propia marca de St. Michael. Ofrece productos de alta calidad a precios moderados, no bajos. Esta combinacin de alta calidad y precio razonable motiva a los clientes para que asocien a M&S con el valor que ellos pagan, y su habilidad para proporcionar firmemente esta combinacin con el paso de os aos ha constituido un importante goodwill en Gran Bretaa. La reputacin de M&S es tan fuerte entre los consumidores britnicos que la compaa no hace publicidad en es mercado: fuente importante de ahorro en costos.

A fin de lograr la combinacin de precios moderados y alta calidad, la empresa trabaja en forma muy estrecha con sus proveedores, varios de los cuales le han vendido una gran proporcin de sus productos durante generaciones. La concentracin en calidad se refuerza mediante la prctica de la organizacin de tener su personal tcnico trabajando en contacto constante con los proveedores sobre el diseo de productos. Los proveedores se encuentras muy dispuestos a responder a las exigencias de la firma, pues saben que M&S es leal y a medida que sta crece igual les sucede a ellos. El volumen de ventas generado por su estrategia de suministrar slo una selecta variedad de confecciones y productos alimenticios, le permite a sus proveedores realizar sustanciales economas de escala en grandes cantidades de produccin. Estos ahorros en costos pasan entonces a M&S en forma de precios reducidos. A su vez, la empresa transfiere parte de los ahorros al consumidor.

Una concentracin clara en el cliente es vital para la efectividad de M&S. La actitud la establece la alta gerencia. Cada gerente senior se acostumbra a lucir prendas M&S y consumir sus alimentos. En consecuencia, los gerentes llegan a comprender lo que los clientes desean y gustan de sus productos; al mantenerse cerca cliente pueden mejorar la calidad y diseo que ofrecen. La concentracin en el cliente est reforzada en el nivel de almacenes por parte de los gerentes respectivos quienes hacen monitoreo del volumen de ventas y rpidamente identifican las lneas que se estn vendiendo y aquellas que no. Luego, estos gerentes pueden transmitir la informacin a los proveedores, quienes tienen la capacidad de modificar rpido su produccin, aumentando las lneas que se venden bien y reduciendo aquellas que no registran una buena salida.

Otra caracterstica importante de M&S es su enfoque pionero en las relaciones humanas. Mucho antes de que se hiciera popular, la firma haba desarrollado un compromiso con el bienestar de sus empleados. Siempre se haba considerado como una familia comercial con una amplia responsabilidad por el bienestar de su gente. La compaa les ofrece planes mdicos y de pensiones que proporcionan beneficios superiores al promedio de la industria. Paga a una tasa que se encuentra por encima del promedio industrial, y practica la promocin de sus empleados dentro de la organizacin en vez de contratar personal externo. Adems, hay en proyecto una serie de atractivos, que incluyen cafeteras subsidiadas, servicios mdicos, salas de recreacin y salones de peluquera. La recompensa para M&S es la confianza y la lealtad de sus empleados y, finalmente, su gran productividad.

Tambin es importante el compromiso de la compaa para simplificar su estructura operativa y los sistemas de control estratgico. M&S posee una jerarqua bastante plana; no existe forma de intervencin de sus estratos administrativos entre los gerentes del almacn y la alta gerencia. La firma emplea slo dos mrgenes de utilidades, uno para los productos alimenticios y otro para las confecciones. Esta prctica reduce la burocracia y libera a sus gerentes de almacn de preocuparse por los asuntos de precios. Por el contrario, se encuentran estimulados a concentrarse en la maximizacin del volumen de ventas. El control se logra en parte mediante procedimientos presupuestales formales, y parcialmente a travs de procesos informales de sondeo, en los cuales la alta gerencia realiza visitas inesperadas a los almacenes e interroga a los gerentes sobre el movimiento a su cargo. En un ao comn, casi todo almacn en Gran Bretaa recibe por lo menos una visita inesperada por parte de la alta gerencia. Esta condicin mantiene la expectativa de los gerentes quienes constantemente estn alertas a la necesidad de suministrar el tipo de productos equivalentes al valor justo en dinero que los clientes asocian a M&S.

Preguntas y temas de anlisis

1. Cul es la fuente de ventaja competitiva de Marks & Spencer?

2. Marks & Spencer se las ha ingeniado para mantener su ventaja competitiva en la venta minorista britnica durante ms de 50 aos. Por qu a las firmas rivales se les ha dificultado atacar su posicin competitiva?

CAPITULO 5:

FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL.

1.1 CASO INICIAL: XEROX CORP.

En 1960 Xerox Corp. Despach su primera copiadora 914, y as comenz uno de los lanzamientos ms exitosos de un nuevo producto en la historia. Durante los siguientes 15 aos Xerox domin el mercado de las fotocopiadoras. Sin embargo, en 1980 la compaa enfrentaba problemas. Dos empresas japonesas, Canon y Ricoh, surgieron como importantes competidores, vendan copiadoras de alta calidad a un precio igual al de Xerox en productos equivalentes. Debido a los precios y costos relativamente altos, la participacin en el mercado de Xerox cay a la mitad y su rendimiento sobre activos se desplom hasta el 8%.

Xerox supo de primera mano cun atrasada estaba cuando comenz a producir y mercadear en EE.UU. una copiadora que haba sido diseada para su filial japonesa, Fuji-Xerox. Xerox hall que el margen de rechazo a las partes de Fuji-Xerox era slo una muestra del rechazo a las piezas producidas en Norteamrica. Las visitas a Fuji-Xerox revelaron otra importante verdad: la calidad en la fabricacin no aumenta los costos; los disminuye al reducir la cantidad de productos defectuosos y aquellos por concepto de servicios.

Estos acontecimientos obligaron a Xerox a replantear la forma como desarrollaba sus actividades. En 1982 lanz la primera de una serie de iniciativas que durante la siguiente dcada transformaran la manera de llevar a cabo sus operaciones. En 1981 tena ms de 5000 proveedores individuales en todo el mundo. La gerencia de Xerox se dio cuenta de que al consolidar su base mundial de proveedores podra lograr tres metas:

1. Al simplificar el proceso de compras, podra reducir los gastos generales en esa rea.

2. Al tener un solo proveedor que fabricara una pieza nica para todas sus operaciones mundiales, permitira al proveedor lograr economas de escala en produccin; estos ahorros en costos podran pasar a su haber en forma de precios ms bajos.

3. Al reducir la cantidad de proveedores, se le facilitar trabajar con sus suministradores para mejorar la calidad de las piezas.

Con este propsito, en 1982 Xerox cre equipos primarios que incluan compradores, ingenieros, expertos en costos y personal de control de calidad. Su primera tarea fue reducir la base de proveedores de ms de 5,000 a menos de 500; exactamente a 325. Puesto que la consolidacin de los proveedores simplific el proceso de compras, los ndices de gastos generales cayeron del 9% de costos totales para los materiales en 1982 a cerca del 3% en 1992.

Luego, la organizacin emprendi una labor junto con sus proveedores de capacitacin sobre calidad. Su meta. Disminuir la cantidad de piezas defectuosas de los suministradores a menos de l,000 por milln. En ese momento algunos proveedores tenan ndices de productos defectuosos tan altos como 25,000 piezas por milln. La compaa pronto cumpli su meta de calidad de 1,000 piezas defectuosas por milln. En efecto, en 1992 esta tasa estaba por debajo de 300 unidades por milln.

En 1983 Xerox introdujo su programa Liderazgo mediante la calidad. Los grupos se formaron en toda la firma, desde la alta gerencia hasta la planta. Cada grupo recibi capacitacin en programas de mejoramiento de la calidad. Se hizo nfasis en identificar los dficit de calidad, determinar los orgenes de la calidad deficiente, generar soluciones e implementarlas. El programa de capacitacin comenz con los grupos de nivel superior y luego descendi en toda la organizacin, que cubri a unos 100,000 empleados en todo el mundo.

Entre 1985 y 1986 Xerox comenz a concentrarse en su proceso de desarrollo de nuevos productos. Una meta consista en disear productos que, mientras se acomodaran a las condiciones de mercado en diferentes pases, tambin incluyeran una gran cantidad de piezas estandarizadas a nivel global. Otro propsito era reducir el tiempo empleado para disear nuevos productos e introducirlos en el mercado. Para alcanzar estos fines, Xerox constituy equipos de desarrollo de nuevos productos multifuncionales y multinacionales. Cada uno manejaba el diseo, los suministros de piezas, fabricacin, distribucin y seguimiento de servicio al cliente a nivel mundial. La institucionalizacin de estos equipos redujo por lo menos un ao del ciclo general de desarrollo de productos y ahorr millones de dlares.

Una consecuencia del nuevo enfoque para desarrollar productos fue la fotocopiadora 5100. Fue el primer producto diseado conjuntamente por Xerox y Fuji-Xerox para el mercado mundial. La 5100 se fabric en las plantas estadounidenses; se lanz en el Japn en noviembre de 1990 y en los EE.UU. en el mes de febrero. El diseo mundial de la 5100 se dice que redujo el tiempo total de lanzamiento al mercado y ahorr a la compaa ms de US$10 millones en costos de desarrollo.

En 1989 Xerox calcul que podra eliminar US$1,000 millones en existencias y US$200 millones en costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos mundiales de los clientes en forma ms ajustada con produccin. Form una organizacin multinacional llamada Central Logistics and Assets Management, cuya finalidad es lograr una fuerte integracin entre los pedidos individuales del cliente y los niveles de produccin en planta, reduciendo en consecuencia la necesidad de mantener existencias excesivas para atender la demanda.

Como resultado de estas medidas, la posicin de Xerox mejor en forma notable durante la dcada de 1980. Gracias a su mejoramiento de la calidad, costos ms bajos y un periodo menor de desarrollo del producto, la empresa pudo recuperar la participacin en el mercado frente a sus competidores japoneses en incrementar sus utilidades e ingresos. Su participacin en el mercado estadounidense de copiadoras creci de un bajo 10% en 1985 a un 18% en 1991.

Preguntas y temas de anlisis

1. Identifquese cmo los cambios que Xerox emprendi despus de 1980 le ayudaron a mejorar su eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.

2. Hasta qu punto los cambios iniciados por Xerox despus de 1980 fueron el resultado de funciones que operaron en conjunto para lograr una meta comn?

CAPITULO 6:

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

1.1 CASO INICIAL: LIZ CLAIBORNE, INC.

La diseadores Liz Claiborne fund su empresa en 1976 con la ayuda de tres socios. En 1990, su compaa obtuvo ms de US$2,000 millones en ventas anuales y sus acciones se convirtieron en las favoritas de Wall Street. El secreto de su xito se fundament en la decisin de Liz Claiborne de concentrarse en el segmento de mercado de rpido de confecciones para ejecutivas. En 1976 las mujeres ingresaban cada vez ms a la fuerza labora, pero relativamente pocas compaas producan confecciones para este segmento (firmas con precios bastante elevados como Ellen Tracy, Donna Karan y Ann Klein). Liz Claiborne decidi investigar qu clase de confecciones deseaban, luego utiliz su gran talento para formar un equipo de diseo concentrado en proporcionar a las ejecutivas ropa con diseos atractivos a precios razonables. Al hacer de esta manera, aprovech la necesidad no satisfecha del cliente y el resultado fue extraordinario cuando las ventas se incrementaron repentinamente.

Con el propsito de proteger su imagen, Liz Claiborne vendi sus confecciones a travs de minoristas reconocidos como Macys, Blooming-daless y Dillards. Les solicit comprar por lo menos la cantidad de US$50,000 de su coleccin y la empresa controlaba la forma de vender sus confecciones para hombre y mujer en cada almacn (por ejemplo, la manera como colgaban y exhiban sus vestidos). Esta atencin a los detalles formaban parte de su estrategia de concentracin en el nicho de confecciones profesionales de alta escala. Con el fin de impulsar su crecimiento, la empresa comenz entonces a buscar nuevos mercados para sus confecciones y abri una cadena de casas de modas y almacenes de productos con su marca. El equipo de Liz Claiborne tambin utiliz sus habilidades de diseo para fabricar una lnea de confecciones deportivas para caballero y crear nuevos productos como perfumes, calzado y accesorios. En 1988 el nombre de Liz Claiborne se haba hecho famoso.

Sin embargo, en 1990 disminuy el crecimiento de la compaa; se encontraba en problemas. Los rivales, al reconocer el nicho del cual Liz Claiborne haba sido pionera, comenzaron a ofrecer sus propias lneas de confecciones para ejecutivas. Diseadores costosos como Ann Klein y Donna Karan tenan nuevas lneas econmicas de confecciones, cuyos precios competan directamente con Liz Claiborne. Adems los fabricantes de bajo costo comenzaron a producir lneas que minaban sus precio, utilizando con frecuencia diseos parecidos a los de Liz Claiborne. Esta competencia desde ambos extremos en el mercado redujo las ventas de la empresa.

Otro problema para la firma surgi en el rea minorista. Muchos de los mejores clientes de la compaa, minoristas como Macys, se encontraban en grandes dificultades financieras y disminuyeron el volumen de compras para reducir su deuda. Al mismo tiempo, los consumidores conscientes de los costos compraban cada vez ms confecciones en almacenes como Casual Corner y JC Penney, e incluso en almacenes de descuento como Kmart y Wal-Mart, que no vendan la lnea de Liz Claiborne pero s otras econmicas de los competidores. A medida que los clientes se cambiaban a almacenes y lneas ms econmicas, las ventas de Liz Claiborne se vieron perjudicadas.

Al presentarse esta situacin de deterioro, la compaa se lanz rpidamente a cambiar su estrategia. Jerry Chazen, que reemplaz como CEO a Liz Claiborne cuando sta se jubil, decidi ampliar la lnea de productos de la firma y fabricar otras de confecciones de bajo costo. Con este propsito en mente y proteger al mismo tiempo la marca Liz Claiborne, compr Russ Togs, un fabricante de confecciones que produce tres marcas de ropa femenina: Crazy Horse, The Villager y Red Horse. Como parte de su nueva estrategia, estas lneas se redisearan y se les asignara una escala distinta de precios en el mercado. Por ejemplo, Russ Togs, diseador de ropa deportiva, mejorara y vendera una nueva lnea de confecciones a un 20% o 30% menos que la Liz Claiborne. Adems, esta ropa se vendera a travs de comercializadoras con descuento como Wal-Mart y almacenes por departamentos de bajo precio como Sears y JC Penney. De esta forma, Liz Claiborne comenzara a atender el mercado general de confecciones femeninas y no slo el nicho de confecciones para ejecutivas.

La alta gerencia espera que esta nueva estrategia refuerce las ventas dbiles de la compaa y genere un nuevo periodo de crecimiento y expansin. Considera que hay un campo amplio de accin para que la empresa utilice sus existentes habilidades y capacidades de diseo y las aplique a nuevos segmentos del mercado. Sin embargo, la firma marchar al mismo ritmo de los productores de bajo costo y tendr que hallar nuevas forma de reducir sus costos para competir. En 1993, sus acciones cayeron a US$18, para el nivel ms bajo hasta el presente, y los analistas no estn seguros del futuro de la compaa en una industria muy conocida por la velocidad con que las organizaciones surgen y desaparecen.

Preguntas y temas de anlisis

1. Qu factores generan el xito de Liz Claiborne?

2. Cules cambios en su estrategia ha hecho recientemente la compaa? Por qu?

PGINA 26