Caso 6

Kentucky Fried Chicken y la industria rrmndial de comida rapidaJeffrey A. KrugUniversity of Illinois at Urbana-Champaign

C6

En el 2001 Kentucky Fried Chicken Corporation (KFC) era la cadena de restaurantes, especializados en polio, mas grande del mundo y la tercera cadena de los establecimientos que sirven comida rapida. KFC tenia mas de 55% del mercado de EUA, en terminos de ventas, y operaba mas de 10 800 restaurantes en 85 paises. KFC fue una de las primeras cadenas de comida rapida que se internationalize, a finales de los anos cincuenta, y una de las marcas mas reconocibles en el mundo entero. La estrategia international inicial de KFC fue hacer crecer la compania y la base de restaurantes concesionados mediante franquicias en todo el mundo. Sin embargo, a principios del 2000, KFC redirigio su estrategia international, enfocandola hacia varios mercados de gran crecimiento, entre ellos, Canada, Australia, Reino Unido, China, Corea, Tailandia, Puerto Rico y Mexico. KFC proyectaba conseguir que gran parte de su crecimiento en estos mercados estuviera fundada en restaurantes propiedad de la compania, dandole esto un mayor control de la calidad del producto, el servicio y la higiene de los restaurantes. En otros mercados internacionales, KFC pensaba crecer principalmente por medio de franquicias, operadas por empresarios locales que entendian su propio mercado mejor que la compania. Las franquicias permitieron a KFC expandirse mas velozmente en los paises pequenos que solo tenian capacidad para unos cuantos restaurantes. KFC tambien proyectaba expandir los restaurantes propiedad de la compania mas activamente en otros mercados internacionales importantes, de Europa y America Latina, en el future America Latina era una zona atractiva para invertir debido al tamano de sus mercados, porque compartian lengua y cultura, y por su ubicacion geografica, cerca de Estados Unidos. Mexico era de especial interes por el Tratado de Libre Comer-cio de America del Norte (TLC), una zona de libre comercio compuesta por Canada, Estados Unidos y Mexico, que entro en vigor en 1994. Sin embargo, otras cadenas de comida rapida, como McDonald's, BurgerReimpreso con permiso Jeffrey A. Krug, University of lllionis at Urbana-Champaign.

King y Wendy's, estaban expandiedse a otros paises de America Latina, como Venezuela, Brasil, Argentina y Chile. La labor de KFC en America Latina era escoger los paises apropiados para realizar sus inversiones futuras y preparar una estrategia convenienye para penetrar en el mercado latinoamericano.

Historia de la companiaEn 1952, las franquicias de la comida rapida estaban en panales cuando Harland Sanders initio su viajes por todo Estados Unidos para hablar con posibles franquciatarios de su "Kentucky Fried Chicken, con la receta del Coronel Sanders". Para 1960, el "Coronel" Sanders habia contratado franquicias de KFC con mas de 200 restaurantes y establecimientos minoristas, a lo largo y ancho de Estados Unidos, de comida para llevar. Tambien habia establecido una serie de franquicias en Canada. Para 1963, la cantidad de franquicias de KFC pasaba de las 300 y los ingresos sumaban mas de 500 millones de dolares. El Coronel celebro su cumpleanos 74 el siguiente ano y estaba ansioso de quitarse de encima el peso de administrar las operationes diarias de su negocio. Por lo mismo, busco posibles compradores y vendio su negocio a dos empresarios de Louisville Jack Massey y John Young Brown Jr. por 2 millones de dolares. El Coronel se quedo como encargado de las relaciones ptiblicas y embajador de buena voluntad de la compania. En los siguientes cinco anos, Massey y Brown se concentraron en hacer crecer el sistema de franquicias de KFC en Estados Unidos. En 1966, emitieron acciones ptiblicas de KFC y la compania entro a la Bolsa de Valores de Nueva York. Hacia finales de los anos sesenta, existfa ya una fuerte base en Estados Unidos, y Massey y Brown dirigieron su atencion a los mercados internacionales. En 1969, constituyeron una empresa en participation con Mitsuoishi Shoji Kaisha, Ltd. de Japon y adquirieron los derechos para operar franquicias en Inglaterra. Mas adelante, establecieron subsidiarias en Hong Kong, Sudafrica, Australia, Nueva Zelanda y Mexico. Para 1971, KFC contaba con 2450 franquicias y 600 restaurantes propiedad de la compania, en 48 paises.

Heublein, Inc.En 1971, KFC initio negociaciones con Heublein, Inc. para discutir una posible fusion. La decision de buscar la fusion se debio, en parte, a que Brown persegufa otros intereses, entre ellos una carrera polftica (Brown fue electo gobernador de Kentucky en 1977). Varios meses despues, Heublein adquirio KFC. Heublein tenia actividades en la production de vodka, cocteles, ginebra seca, licores, cerveza y otras bebidas alcoholicas, pero tenia poca experiencia en el negocio de los restaurantes. Los conflictos entre el Coronel Sanders y la gerencia de Heublein no tardaron en surgir. En concreto, el Coronel estaba cada vez mas afectado por cuestiones relativas al control de la calidad y la higiene de los restaurantes. Para 1977, la inauguration de restaurantes habia bajado solo a 20 al ano, pocas remodelaciones de los que existian y la calidad del servicio habia empeorado. Para atacar estos problemas, Heublein envio a un nuevo equipo de directivos para que reencauzaran la estrategia de KFC. Este implanto una estrategia de "volver a lo basico" y se suspendio la edification de nuevos restaurantes mientras que los que ya existian se remodelaran y los problemas operativos se resolvieran. Puso en marcha un programa para remodelar los restaurantes actuales, subrayo la importancia de la higiene y el servicio, elimino los productos marginales y restituyo la consistencia de los que conservo. Esta estrategia permitio a KFC retomar el control de sus operaciones y, pronto, estaba otra vez construyendo nuevos restaurantes activamente.

RJR evito muchos de los problemas operativos que habian asolado a Heublein mientras fue duena de KFC. En 1985, RJR adquirio Nabisco Corporation por 4.9 mil millones de dolares. La adquisicion de Nabisco represento un intento por redefinir a RJR como una de las lideres mundiales de la industria alimentaria. Nabisco vendia una serie de conocidas galletas, dulces y saladas, y otros productos empacados, entre ellos las galletas Oreo y Ritz, los cacahuates Planters, las pastillas Salvavidas y las galletas para perro Milk-Bone. Mas adelante, RJR se deshizo de muchos de sus negocios ajenos a los alimentos de consumo. Una ano despues de esto, vendio KFC a PepsiCo, Inc.

PepsiCo, INC. Estrategia de la corporationPepsiCo, Inc. fue constituida en 1965 con la fusion de Pepsi-Cola Co. y Frito-Lay Inc. La fusion creo una de las companias de productos de consumo mas grandes de Estados Unidos. La actividad traditional de Pepsi-Cola habia sido la venta de concentrados de refresco a embotelladoras independientes con licentia o propiedad de la compania que fabricaban, vendian y distribufan refrescos de PepsiCola. Sus marcas registradas mas conocidas eran Pepsi-Cola, Pepsi Dieta y Mountain Dew. Frito-Lay fabricaba y vendia una serie de frituras hderes, entre ellas las papas fritas Lay, los Doritos y los Tostitos de tortilla y las papas fritas Ruffles. Poco despues de la fusion, PepsiCo emprendio un agresivo programa de adquisiciones y compro una serie de companias en campos distintos a los de sus actividades centrales, entre ellas North American Van Lines, Wilson Sporting Goods y Lee Way Motor Freight. Sin embargo, PepsiCo no contaba con las habilidades administrativas necesarias para operar estos negocios y su desempeno no cumplio con las expectativas. En 1984, Don Kendal, el presidente y director general ejecutivo, reestructuro las operaciones de PepsiCo. Esta se deshizo de los negocios que no respaldaban su orientation a los productos de consumo (inclusive North American Van Lines, Wilson Sporting Goods y Lee Way Motor Freight). A continuation, vendio sus embotelladoras en el extranjero a los empresarios locales, que entendian mejor la cultura y las practicas comerciales de sus propios paises. Por ultimo, PepsiCo fue organizada con base en tres divisiones: los refrescos, las frituras y los restaurantes.

R.J. Reynolds Industries, Inc.En 1982, R.J. Reynolds Industries, Inc. (RJR) adquirio Heublein y la fusiono como subsidiaria con 100% del capital. La adquisicion de Heublein formaba parte de la estrategia corporativa de RJR para diversificarse con negocios disimbolos, como la energia electrica, el transporte, los alimentos y los restaurantes, para no depender tanto de la industria del tabaco. El tabaco habia sido el motor de las ventas de RJR desde su fundacion, en Carolina del Norte, en 1875; sin embargo, en Estados Unidos, las ventas de cigarrillos y otros productos de tabaco estaban disminuyendo debido a que su consumo era menor, aunque seguian siendo rentables. La baja del consumo se debia, principalmente, a que el publico estadounidense estaba cada vez mas consciente de que fumar tabaco tenia consecuencias negativas para la salud. No obstante, RJR tenia un poco mas de experiencia en el negocio de los restaurantes que Heublein cuando adquirio KFC, 11 afios antes. A diferencia de Heublein, que trato de administrar KFC activamente con sus propios administradores, RJR permitio que KFC operara en forma autonoma. RJR pensaba que los ejecutivos de KFC estaban mas calificados para operar el negocio que sus propios administradores y, por lo mismo, el equipo de directivos de KFC quedo practicamente intacto. Con esto,

El negocio de los restaurantes y la adquisicion de KFCPepsiCo pensaba que el negocio de los restaurantes complementaba su orientation a los productos de consumo. El marketing de la comida rapida segufa muchos de los mismos patrones que el marketing de refrescos y frituras. Los refrescos de Pepsi-Cola y los productos de comida rapida podian ser promovidos juntos en los mismos segmentos de radio y television, produciendo con ello un rendimiento mas alto de cada dolar invertido en publicidad. Asimis-

mo, las cadenas de restaurantes representaban otro punto de ventas mas para los refrescos de Pepsi. Por lo tanto, PepsiCo pensaba que podria aprovechar muchas sinergias si operaba los tres negocios bajo el ala de la misma corporation. Ademas pensaba que podria transferir sus habilidades administrativas a los tres negocios. Esta practica era compatible con la politica de PepsiCo de cambiar con frecuencia a los administradores de una unidad de negocios a otra, como medida para desarrollar a ejecutivos futuros. PepsiCo entro en el negocio de los restaurantes por primera vez en 1977, cuando adquirio Pizza Hut. Un afio mas tarde adquirio Taco Bell. Para completar su diversification en la industria de los restaurantes, PepsiCo adquirio KFC en 1986. La adquisicion de KFC dio a PepsiCo la participation de lider del mercado de la industria de la comida rapida en 16s segmentos del polio (KFC), la pizza (Pizza Hut) y la comida mexicana (Taco Bell).

La administrationTras adquirir KFC, PepsiCo emprendio cambios arrolladores. Anuncio que el contrato de franquicia cambiaria para dar a PepsiCo mayor control de las ffanquicias de KFC y para facilitar el cierre de los restaurantes que no tuvieran buen desempeno. Redujo la cantidad de personal administrativo de KFC con el proposito de bajar costos y muchos de los administradores de KFC fueron sustituidos por administradores de PepsiCo. Se cuenta que, poco despues de la adquisicion, alguien escucho que el nuevo gerente de personal de KFC, que acababa de llegar de la ofitina matriz de PepsiCo en Nueva York, dijo: "En esta organization se acabaron los tomates cultivados en casa". Entre los empleados de KFC rapidamente empezaron a correr rumores respecto a su posibilidad de avanzar en KFC y en PepsiCo. Los duros comentarios hechos por los administradores de Pepsico con respecto a KFC, a su personal y a sus tradiciones, asi como las varias reestructuraciones que desembocaron en recortes de personal en KFC y la sustitucion de los administradores por los de PepsiCo y los conflictos entre ambas culturas corporativas, crearon un verdadero problema con el estado de animo en KFC. La cultura de KFC estaba fundada, en gran medida, en el enfoque de distancia de la administtacion del Coronel Sanders. Los empleados tenian bastante seguridad de empleo y estabilidad. Con el paso de los anos, los empleados de KFC habfan desarrollado una gran lealtad por la compania, gracias a los esfuerzos del Coronel para dar a sus empleados prestaciones, pensiones y satisfacer otras necesidades aparte de sus ingresos. Ademas, el entorno sureno de Louisville producia un ambiente amigable y relajado en las oficinas corporativas de KFC. Esta cultura de la corporation practicamente no habia sufrido cambios durante los anos de Heublein y RJR. La cultura de PepsiCo, a diferencia de la de KFC, se caracterizaba por un enfasis mucho mayor en el desempeno. Las personas que tenian buen desempeno podrian ir as-

cendiendo rapidamente en la empresa. PepsiCo usaba sus divisiones de KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Frito Lay y PepsiCola como campo de entrenamiento de sus ejecutivos y rotaba a sus mejores administradores por sus cinco divisiones cada dos anos en promedio. Esta practica impoma una enorme presion en los administradores, los cuales se esforzaban por demostrar sus habilidades administrativas en plazos muy cortos, con la finalidad de aumentar al maximo su potential para lograr un ascenso. Esta practica tambien reforzaba la sensation de los administradores de KFC de que tenian muy pocas posibilidades de ascender dentto de la nueva compania. Un gerente de PepsiCo comento: "Uno tal vez haya tenido un buen desempeno el afio pasado, pero si no lo tiene este ano esta perdido, ademas en la oficina central de PepsiCo en Nueva York hay una centena de fulanos ambiciosos, con grados de maestria de universidades de primera, que estarian encantados de quitarnos el puesto". Dos efectos no deseados de esta cultura movida por el desempeno eran que, con ffecuencia, se perdia la lealtad de los empleados y la rotation del personal era mayor que en otras companias. Kyle Craig, presidente de las operaciones de KFC en EUA, comento lo siguiente acerca de la relation de KFC con la compania matriz: La cultura de KFC es interesante porcjue fue dominada por muchas personas de KFC, muchas de las cuales han estado acjui desde tiempos del Coronel. Muchas de ellas se sintieron muy intimidadas ante la cultura de PepsiCo, que es muyfuerte y exige un desempeno muy alto y asumir mucha responsabilidad. Las personas no sabian si tendrian exito en la nueva cultura y estaban preocupadas. Como muchas otras companias, hemos sufrido un par de adelgazamientos y eso tambien las ponia nerviosas. Hoy hay menos empleados de la vieja guardia de KFC y pienso que, en cierta medida, la gente ha visto que la cultura de PepsiCo puede llevar a resultados bastante positivos. Tambien pienso que las personas de PepsiCo que han trabajado en KFC han modificado un poco sus valores culturales y han visto que la vieja cultura de KFC tenia muchos beneficios tambien. PepsiCo presiona a sus companias para que tengan un desempeno muy alto, pero siempre que este registra una baja, aumenta la laguna cultural entre PepsiCo y KFC. He sido el principal arquitecto de dos adelgazamientos. Sin duda han sido las dos experiencias mas dificiles de mi carrera. Uno sabe que esta afectando la vida de las personas y sus familias, y estos cambios afectan las emociones personales cuando uno se preocupa por el personal de su organization. Sin embargo, bdsicamente creo que la primera obligation de uno es con toda la organization. Otro problema para PepsiCo era la mala relation con los franquiciatarios de KFC. En 1989, John Cranor, a solo un mes de haber asumido la presidentia y direction general, se dirigio a los franquiciatarios de KFC en Louisville para explicarles los detalles del nuevo contrato de franquicia.

Era el primer cambio de contrato en 13 afios. Daba a PepsiCo mas facultades para quedarse con las franquicias debiles, reubicar a los restaurantes y hacer cambios en los existentes. Ademas, los restaurantes ya no estarian protegidos contra la competencia de unidades nuevas de KFC y PepsiCo tendria el derecho de cobrar regalias sobre los restaurantes actuales conforme los contratos flieran siendo renovados. Cuando Cranor termino su discurso, los firanquiciatarios presentes echaban chispas y se pusieron de pie para protestar por los cambios. Mas adelante, la asociacion de franquiciatarios de KFC demando a PepsiCo por el nuevo contrato. Este estuvo sin resolver hasta 1996, cuando David Novak, el nuevo presidente y CEO de KFC, elimino las partes mas objetadas del contrato. Los franquiciatarios de KFC ratificaron el nuevo contrato en 1997. PepsiCo se deshace de KFC, Pizza Huty Taco Bell La estrategia de PepsiCo para diversificarse en tres mercados distintos, pero afines (los refrescos, las frituras y los restaurantes de comida rapida) creo una de las companies de productos de consumo mas grandes del mundo, asi como una de las carteras de las marcas mas reconocibles en el mundo. Entre 1990 y 1996, las ventas de PepsiCo crecieron a un ritmo anual superior a 10% y pasaron de 31 mil millones de dolares en 1996. Sin embargo, el crecimiento de PepsiCo oculto problemas en su negocio de la comida rapida. Los margenes de operation (utilidades

despues de impuestos como porcentaje de las ventas) en Pepsi-Cola y Frito Lay fueron, en promedio, de 12 y 17%, respectivamente, entre 1990 y 1996. En este mismo plazo, KFC, Pizza Hut y Taco Bell bajaron de un promedio superior de 8% en 1990 a poco mas de 4% en 1996. La caida de los margenes en las cadenas de comida rapida estaba reflejando la creciente madurez de la industria de la comida rapida en Estados Unidos, una competencia mas intensa y el envejecimiento de las bases de los restaurantes de KFC y Pizza Hut. Por ello, las cadenas de restaurantes de PepsiCo absorbieron casi la mitad del gasto anual de capital de PepsiCo en los afios noventa, pero solo generaron menos de la tercera parte de la liquidez de PepsiCo. Esto signified que fue necesario distraer dinero de los negocios de refrescos y fritos de PepsiCo para destinarlo al negocio de los restaurantes. Esto disminuyo el rendimiento de los activos corporativos de PepsiCo, le dificulto competir contra Coca-Cola con mas eficacia y afecto el precio de sus acciones. En 1997, PepsiCo decidio deshacerse de su negocio de restaurantes constituyendo una compania nueva Ilamada Tricon Global Restaurants, Inc. La nueva compania tendria su sede en la oficina matriz de KFC en Louisville, Kentucky (vease la figura 1). El objetivo de PepsiCo era reposicionarse como compania del ramo de las bebidas y los fritos, fortalecer su balance general y conseguir que sus ingresos crecieran con mayor consistencia. PepsiCo recibio una exhibition linica de Tricor por 4.7 mil millones de dolares y empleo

3.7 mil millones de dolares de esa cantidad para pagar una deuda a corto plazo. El saldo quedo apartado para la readquisicion de acciones. En 1998, PepsiCo adquirio Tropicana Products, que controlaba mas de 40% del mercado estadounidense del jugo de naranja frfo. Cuan-do PepsiCo se deshizo de KFC, Pizza Hut y Taco Bell sus ventas cayeron 11.3 mil millones de dolares y sus activos 7 mil millones de dolares entre 1997 y 1999. No obstante, la rentabilidad se disparo. Los margenes de operation pasaron

de 11% en 1997 a 14% en 1999 y la UAI paso de 11% en 1997 a 16% en 1999. Al concentrarse en las lfderes del mercado que tenfan mucha liquidez, PepsiCo aumento la rentabilidad y, al mismo tiempo, redujo su base de activos.

La industria de la comida rapidaSegiin la Asociacion Nacional de Restaurantes (NRA), en 1999, las ventas de los servicios de alimentos subieron 5.4%, es decir, 358 mil millones de dolares. La indusUia de los restaurantes estaba compuesta por mas de 800 000 restaurantes y establecimientos de venta de comida y da-ba empleo a 11 millones de personas. Las ventas ftieron mas altas en el sector de los establecimientos con servicio completo, con mesas y sillas, que credo 7%, lo que signi-fica 121 mil millones de dolares. Las ventas de la comida rapida crecieron a un ritmo mas lento, subiendo alrede-dor de 5%, esto es, 110 mil millones de dolares. Las ventas de la comida rapida superaron al sector de los servicios completos a mediados de los anos noventa; sin embargo, la maduracion del sector de la comida rapida y el aumento de ingresos de muchos estadounidenses ayudaron a que los restaurantes con todos los servicios superaran a es-tos y se colocara como el sector mas grande de la industria de los restaurantes.

Principales segmentos de la comida rapidaEl sector de la comida rapida de la industria de los restaurantes tenia ocho segmentos principales: las cadenas de hamburguesas, las cadenas de pizzerias, las cafeterias, las cadenas de carne asada, los restaurantes internacio-nales, las cadenas de polio, los conceptos de alimentos varios y otras mas. La figura 2 contiene los datos de las ventas de las cadenas de restaurantes mas importantes de cada segmento. Llama la atencion el dominio de McDonald's que, en 1999, registro ventas superiores a los 19 mil millones de dolares. McDonald's representaba 15% de las ventas de las 100 cadenas de restaurantes mas importantes del pais. Para colocar el dominio de McDonald's en perspectiva, la segunda cadena por orden de tamano Burger King tenia menos de 7% del mercado. Para el 2000, se esperaba que los segmentos de las comidas rapidas y los servicios completos representaran alrededor de 65% del total de las ventas de la industria de los servicios de alimentos.

Las cadenas de hamburguesas representaban el segmento mas grande del mercado de la comida rapida. McDonald's conttolaba 35% del segmento, mientras que Burger King ocupaba un distante segundo lugar con 16% del mercado. A pesar del exito continuo de algunas cadenas como McDonald's, Carl's Jr., Jack in the Box, Wendy's y White Castle, habia otras cadenas, como Hardee's, Burger King, Taco Bell y Checkers, que estaban dando batalla. McDonald's generaba la mayor cantidad de ventas por esta-blecimiento, alrededor de 1.5 millones al ano. La cadena estadounidense promedio generaba 800 000 dolares de ventas por establecimiento. Las ventas por establecimiento de Burger King estaban estancadas y las de Hardee's dismi-nuyeron 10%. Los franquidatarios de Burger King se que-jaban de problemas de liderazgo en la matriz de la corporation (Diageo PLC con sede en Londres), de un in-minente aumento en las tarifas de regalias y franquicias y de mala publicidad. La matriz corporativa de Hardee (CKE Enterprises), tambien duefia de Caii's Jr. y Taco Bueno, proyectaba franquiciar muchos de los restaurantes propie-dad de la companfa Hardee y dejar que el sistema mengua-ra a medida que se fueran cerrando las unidades que tenfan mal desempeno. Tambien proyectaba reenfocar la esttategia de Hardee en la zona sudeste de Estados Unidos, donde la fidelidad a la marca seguia siendo fuerte Los restaurantes internacionales representaban el segundo lugar del sector de las comidas rapidas por orden de tamano y velocidad de crecimiento. Las ventas de es-tos restaurantes aumento mas de 13% en el ano, sobre-pasando el incremento promedio de 6% de todas las cadenas de comida rapida. Gran parte del crecimiento de estos restaurantes provino de la construccion de unidades nuevas, en marcado contraste con otras cadenas de alimentos, que habfan disminuido su construccion en EUA debido a la saturation del mercado. Gran parte de la construccion de unidades nuevas se dio en los merca-dos nuevos de los suburbios y los pueblos pequeflos. Ap-plebee's y Red Lobster dominaban en el segmento de los restaurante internacionales. Cada cadena genero mas de 2 mil millones de dolares por concepto de ventas en 1999. Sin embargo, los restaurantes que estaban crecien-do a mayor velocidad eran las cadenas que generaban ventas por debajo de los 500 millones de dolares, como On the Border, The Cheesecake Factory, O'Charley's, Romano's Macaroni Grill y Hooters. Las ventas de cada una de estas cadenas aumento mas de 20%. El mayor crecimiento de los restaurantes internacionales se dio a expensas del crecimiento mas lento de las cadenas de hamburguesas, las cadenas de pizzerias, las cadenas de carne asada y las cafeterias. El hecho de que hubiera "dema-siados restaurantes persiguiendo a los mismos dientes" fue la causa de gran parte del crecimiento mas lento de estas categories de los alimentos rapidos y ottas mas. No obstante, el crecimiento de las ventas de cada segmento variaba de una cadena a otra. Por ejemplo, en el segmento de las cafe-

Figura 1Lugari2

Los 50 restaurantes de comida rapida mas importantes de EUA (clasificados por miles de dolares de ventas en 1999)Ventas 19 006 8 659 5 250 5 200 3 200 2 260 2 145 2 139 1 589 1 510 887 503 1 890 54 238 Ventas 5 000 2 560 1 426 1 200 466 703 11 355 Ventas 2 079 1 163 1077 869 790 727 671 620 1 144 9 140 Ventas 899 704 560 621 2 784 Participacion 35.0% 16.0 9.7 9.6 5.9 4.2 4.0 3.9 2.9 2.8 1.6 0.9 3.5 100.0% Participacion 44.0% 22.5 12.6 10.6 4-1 6.2 100.0% Participacion 22.7% 12.7 1.1.8 9.5 8.6 8.0 7.3 6.8 12.6 100.0% Participacion 32.3% 25.3 20.1 22.3 100.0% Lugar 14 25 27 44 Conceptos varios Dunkin' Donuts 7-Eleven Starbucks BaskinRobbins Ventas 2 007 1 117 987 573 4 684 Participacion 42.90/0 23.8 21.1 12.2 100.0% 37 41 43 47 48 Lugar Lugar 6 28 29 34 38 Cadenas de polio KFC Popeyes Chick-fil-A Boston Market Church's Total del segmento Ventas 4 378 986 946 855 705 7 870 Participacion 55.2% 12.7 12.1 11.0 9.0 100.0% Lugar 9 15 16 17 19 22 30 49 Restaurantes internacionales Applebee's Red Lobster Outback Steakhouse Olive Garden Chili's Grill & Bar T.G.I. Friday's Ruby Tuesday Lone Star Steakhouse Otras cadenas Total del segmento Ventas 2 305 2 005 1 729 1 610 1 555 1 364 920 468 3 520 15 476 Participacion 14.90/0 13.0 11.2 10.4 10.1 8.8 5.9 3.0 22.7 100.0%

Cadenas de hamburguesas McDonald's Burger King Wendy's Taco Bell Subway Arby's Dairy Queen Hardee's Sonic Drive-tn Jack in the Box Carl's Jr. Whataburger Otras cadenas Total del segmento

3 47

10 11 12 18 20: 32 46

Lugar 5 8 21 23 50

Cadenas de pizzerias Pizza Hut Domino's Papa John's Little Caesars Sbarro Otras cadenas Total del segmento

Lugar 13 24 26 33 35 36 40 42

Cafeterias Denny's Cracker Barrel IHOP Shoney's Perkins Bob Evans Friendly's Waffle House Otras cadenas Total de! segmento

Otras cadenas de restaurantes internacionales Long John Silver's Walt Disney Co. Old Country Buffet Luby's Cafeteria Captain D's Seafood Otras cadenas Total del segmento

Ventas

Participacion

716 666 589 502 499 1 574 4 546

15.70/0 14.7 13.0 11.0 11.0 34.6 100.00/o

Lugar 31 39 45

Cadenas de came asada Golden Corral Ryan's Ponderosa Otras cadenas Total del segmento

Total del segmento := ~^rr-.^Ne,

terias, Friendly's y Shoney's tuvieron que cerrar restaurantes por la caida de las utilidades, pero Steak'n Shake y Cracker Barrel expandieron mas de 10% la base de sus restaurantes. En el segmento de las pizzerias, Pizza Hut y Litde Ceasers cerraron los restaurantes que no marchaban bien, pero Papa John's y Chuck E. Cheese's siguieron aumentando activamente su base de restaurantes en Estados Unidos. El segmento mas afectado fue el de las cadenas de carne asada, que genero el aumento mas bajo de ventas, de menos de 4%. Los restaurantes internacionales, debido a su ambiente de clase mas alta y a sus productos mas caros estaban en mejor posicion para aprovechar a la poblacion estadounidense, mas vieja y con mas dinero, que cada vez exigia comida de mejor calidad en ambientes mas elegantes. Sin embargo, incluso estos restaurantes estaban ante el prospecto de la saturation del mercado y de una mayor competencia en el future cercano. El segmento del polio En 1999, KFC siguio dominando el segmento del polio, con ventas por 4.4 mil millones de dolares (vease la figuf Figura 3 Principales cadenas de polio en EUA1994 Ventas {en millones de dolares) KFC Popeyes 3 587 614 451 371 465 5 488 3 740 660 502 754 501 6 157 3 935 677 570 1 100 526 6 808 1995 1996

ra 3). Popeyes, su competidor mas cercano, ocupaba un distante segundo lugar con ventas de mil millones de dolares. El liderazgo de KFC en el mercado estadounidense era tan amplio que no tenia muchas posibilidades de expandir su base de restaurantes en el pais, que solo estaba creciendo alrededor de 1% al ano. A pesar de su dominio, KFC iba perdiendo mercado lentamente ante otras cadenas de polio que aumentaban sus ventas a mayor velocidad. Las ventas de polio correspondientes a KFC cayeron de 71% en 1989 a menos de 56%, es decir una baja de 15% en diez anos. En ese mismo plazo, la parte conjunta del mercado de Chick-fil-A y Boston Market aumento 17% (vease la figura 4). A principios de los anos noventa, muchos analistas de la industria preveian que Boston Market desafiaria a KFC en el liderazgo del mercado. Boston Market era una nueva cadena de restaurantes que servia polios asados, en lugar de fritos. Consiguio crearse la imagen de una restaurante fino, que ofrecia alternativas "caseras" sanas, en lugar de polio frito y otro tipo de comida rapida. Para distinguirse de los conceptos mas tradicionales de la comida rapida, se nego a construir pasajes para el servicio en autos y finco la mayor par-

1997 4 002 720 643 1 197 574 7 136

1998 4 171 843 767 929 620 7 330

1999 4 378 986 946 855 705 ; 7 870

Tasa de Crecimiento 4% 10% 16% 18% 9% 7%

Chick-fil-ABoston Market Church's Total Restaurantes en EUA KFC Popeyes Chick-fil-A Boston Market Church's Total Ventas por unidad KFC Popeyes Chick-fil-A Boston Market Church's Total

5 081 853 534 534 937 7 939

5 103 889 825 829 953 8 599

5 078 894 717 1087 989 8 765

5 092 945 749 1 166 1 070 9 022

5 105 1066 812 889 1 105 8 977

5 231 1 165 897 858 1 178 9 329

1% 6%110/0

10% 5% 3%

706 720 845 695 496 691

733 742 608 910 526 716

775 757 795 1012 532 777

786 762 859 1027 536 791

817 790 945 1 045 561 816

837 847 1 055 997 598 844

3% 3% 5% 7% 4% 4%

FUtNTE: Tricon Global Restaurants, Inc., 1999 Annual Report; Chick-fil-A, corporate headquarters, Atlanta; Boston Chicken, Inc., 1999 Annual Report; Nation's Restaurant News, 2000.

s -

Cadenas de polio mas importantes de EUA: Participacion de mercado (% basado en ventas anuales)KFC 70.8 71.3 72.7 71.5 68.7 65.4 60.7 57.8 56.1 56.9 55.6 -9.8 15.2 Popeyes 12.0 12.3 11.4 11.4 11.4 11.2 10.7 9.9 10.1 11.5 12.5 1.3 0.5 Chickfil-A 6.2 6.6 7.0 7.5 8.0 8.2 8.2 8.4 9.0 10.5 12.0 3.8 5.8 Boston Market 0.0 0.0 0.0 0.9 3.0 6.7 12.3 16.2 16.8 12.7 10.9 . 4.2- ' 10.9 Church's 11.0 9.8 8.9 8.7 8.9 8.5 8.1 7.7 8.0 8.4 9.0 0.5 -2.0 Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 0.0 0.0

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Cambio en cinco anos (/o) Cambio en diez anos (/o)

te de sus unidades a las puertas de centros comerciales, en lugar de en intersecciones de ciudades importantes. A primara vista, pareceria que la mayor participacion de mercado correspondiente a Boston Market y Chick-filA se debio, principalmente, a que le quitaron clientes a KFC. Sin embargo, otro repaso de los datos revela que las ventas de KFC habian crecido a ritmo estable los diez anos anteriores. Boston Market, en lugar de quitarle clientes a KFC, atrajo principalmente a consumidores que no frecuentaban KFC con regularidad y que querfan alternativas saludables de polio, que no estuviera frito. Boston Market consiguio expandir el segmento del polio mas alia de su entasis traditional en el polio frito, ofreciendo productos de polio, sin freir, que le resultaban atractivos a este nuevo grupo de consumidores. Sin embargo, despues de aumentar activamente su base de restaurantes hasta 1997, Boston Market paso por tiempos dificiles pues no fue capaz de manejar los problemas de su deuda acumulada. Poco despues se declare en quiebra. McDonald's adquirio Boston Market en el 2000. Habia adquirido Chipode Mexican Grill, con sede en Denver, en 1998 y Donatos Pizza, con sede en Columbus, Ohio, en 1999. McDonald's esperaba que estas adquisiciones le servirian para expandir su concepto de restaurantes. El exito de Chick-fil-A se debio principalmente a su activa estrategia en los centros comerciales, que aprovechaba la tendencia hacia los grandes espatios abiertos para comer promovidos por estos centros. A pesar de los avances de Boston Market y Chick-fil-A, la base de clientes de KFC siguio fiel a la marca, debido a su sabor unico. KFC tambien siguio dominando en los segmentos de comida para llevar y de restaurantes con mesas y sillas de la industria. En 1999, Popeyes reemplazo a Boston Market en el segundo lugar de las cadenas de polio mas grandes. Tradi-

cionalmente, Popeyes y Church habian seguido estrategias similares: competir de frente contra otras cadenas de "polio frito". Sin embargo, Popeyes estaba en el proceso de dirigir su enfoque hacia la comida rapida Cajiin, despues de haber lanzado, con gran exito, su Louisiana Legends One-Pot Cajun Meals, con su estofado de jambalaya, gumbo, camarones y cangrejo. Church's estaba detidido a diferenciarse poniendo mayor entasis en su imager, surena de "haber partido de cero". En 1999, amplio su menu e incluyo alas de polio picantes, macarrones con queso, arroz y frijoles, y verduras del huerto. Chick-fil-A se concentre en los sandwiches de pechuga de polio sin piel, preparada al vapor y a la plancha, que tradicionalmente habia vendido a los clientes en los restaurantes, con mesas y sillas, de los centros comerciales. Sin embargo, a medida que mayor cantidad de centros comerciales fueron induyendo explanadas para comer, tambien perdieron interes en asignar espacio separado a los restaurantes. Por lo tanto, Chick-fil-A empezo a abrir unidades mas pequenas en las explanadas de los centros comerciales, hospitales y universidades, como via para complementar los restaurantes, con mesas y sillas, que ya tenia. Tendencias demograficas Una serie de tendencias demograficas y sociales influyeron en la demanda de los alimentos ingeridos fuera de casa. En los pasados veinte anos, el aumento del ingreso, la mayor opulentia de un mayor porcentaje de hogares estadounidenses, el mdice de divorcios y el hecho de que las personas se casaban a otra edad, cuando tenian mas anos, contribuyeron a aumentar la cantidad de hogares de personas solteras y la demanda de la comida rapida. Mas de 50% de las mujeres trabajaban fuera del hogar, cifra que arroja un enorme aumento a partir de 1970. Se esperaba que esta

cifra aumentara a 65% para el 2010. Los hogares con dos ingresos contribuyeron a elevar el ingreso de los hogares y aumentaron la cantidad de veces que las familias comfan fuera de casa. El hecho de tener menos tiempo para cocinar en casa acentuo esta tendencia. Sin embargo, la tasa mas baja de crecimiento de la poblacion estadounidense era contraria a estas tendencias, asf como el exceso de cadenas de comida rapida existentes que aumentaban las alternativas para los consumidores e intensificaban la competencia. Los miembros de la generation del Baby Boom, que tenfan entre 35 y 50 aflos, constitufan el mayor grupo de consumidores de los restaurantes de comida rapida. Los miembros de la generation X (25 a 34 anos) y las personas "maduras" (51 a 64 anos) constitufan el segundo y el tercer grupo. Conforme los consumidores iban cumpliendo anos, les gustaba menos la comida rapida y tendian mas a acudir a restaurantes mas caros, como restaurantes internacionales y con todos los servicios. Las ventas de muchos restaurantes mexicanos, que gozaron de gran popularidad en los anos ochenta, empezaron a bajar cuando los restaurantes japoneses, hindiies y vietnamitas se pusieron de moda. En general, la comida etnica fue adquiriendo popularidad debido a que los inmigrantes, que constitufan 10% de la poblacion de EUA en el 2000, buscaban establecimientos que tuvieran comida de su pafs de origen. La mayor preocupacion de los operadores de la comida rapida era la escasez de empleados de entre 16 y 24 anos. Casi todos los estadounidenses dentro de esta categoria de edad jamas habfa vivido una recesion ni una desaceleracion economica. En los anos setenta, los estadounidenses vivieron una inflation de dos dfgitos, tasas de interes muy altas y gran desempleo, asf como dos crisis grandes del petroleo que provocaron escasez de gasolina. La economia de Estados Unidos volvio a crecer otra vez a principios de los anos ochenta y siguio expandiendose, casi sin detenerse, hasta el 2000. El desempleo estaba en su punto mas bajo en mas de veinte anos y muchos egresados de bachilleratos y universidades, sobre todo los dedicados a los negocios y a la ingenierfa, gozaban de un robusto mercado de trabajo que dificultaba a los operadores de comida rapida encontrar empleados capaces. Los costos de la mano de obra representaban alrededor de 30% del total de costos de la cadena de comida rapida, justo despues de los costos de los alimentos y las bebidas. Sin embargo, la intensa competencia impedia que los restaurantes elevaran sus precios lo bastante como para cubrir el aumento del costo de la mano de obra. Los consumidores decidian donde comer, en parte, basandose en el precio. Por lo tanto, los margenes de utilidad eran muy apretados. Para abatir sus costos, los restaurantes eliminaron los alimentos que dejaban poco margen, aumentaron el tamano de las raciones y mejoraron el valor de los productos para compensar el aumento de precios. Los restaurantes tambien trataron de

aumentar el movimiento de consumidores ofreciendo descuentos, aceptando cupones de los competidores, ofreciendo promociones de dos por uno y presentando ofertas sujetas a un tiempo limitado. Aumentar la cantidad de tecnologfa usada era otra forma de bajar los costos y conseguir una mayor eficiencia de las operaciones. Segiin la National Restaurant Association, casi todos los operadores de restaurantes consideraban que las computadoras era su principal instrumento para mejorar la eficiencia. Las computadoras Servian para mejorar la programacion de los horarios de los empleados, la contabilidad, la nomina, el analisis de las ventas y el control de inventarios. Casi todas las cadenas de restaurantes tambien usaban sistemas en el punto de venta que registraban los arriculos escogidos del menu y presentaban al cajero una lista de los alimentos y su precio. Estos sistemas mejoraron los riempos del servicio y la precision de los cajeros. Otras cadenas como McDonald's y Carl's Jr. adoptaron nuevos sistemas para preparar los alimentos con mas precision asf como una gran variedad de hamburguesas usando el mismo proceso. El costo elevado y la escasez de bienes rafces de primera fue otra tendencia que afecto la rentabilidad en forma negativa. Un terreno adecuado para un restaurante independiente de tamano normal costaba entre 1.5 y 2.5 millones de dolares. El arrendamiento era una alternativa menos cara que la compra. No obstante, la saturation del mercado disminuyo las ventas por establecimiento a medida que unidades mas nuevas se engullfan las ventas de las unidades existentes. Asf, casi todas las cadenas de comida empezaron a expandir sus bases de restaurantes en EUA a otros canales de distribution, en hospitales, puertos aereos, universidades, a un lado de las carreteras, gasolineras, areas de comida en centres comertiales y grandes tiendas minoristas, o mediante una marca doble con otros conceptos de comida rapida. Aunque los medios noticiosos hablaban mucho de los beneficios de las dietas con poca grasa en los anos setenta y ochenta, la demanda de consumo de carne volvio a aumentar en los anos noventa. El Departamento de Agriculture de EUA estimo que los estadounidenses comfan, en promedio, 32 kilos de carne roja al afio. La cretiente demanda de chuletas y costillas contribuyo a alentar el crecimiento de los restaurantes internacionales que dure hasta el 2000. Segtin la NRA, otros alimentos que estaban adquiriendo mas popularidad eran el polio, los alimentos picantes y muy condimentados, los jarabes de sabores vertidos sobre hielo, el pan arabe, las ensaladas y el cafe expres y el especial (RT). Starbucks, el vendedor minorista de cafe con sede en Seattle, capitalizo la popularidad de los cafes especiales y expandio activamente su concepto de cafe en centres comerciales, edificios comerciales y librerfas, como Barnes & Noble. Starbucks aumento su base de establecimientos 28% en 1999, el mayor aumento de las cadenas importantes de restaurantes.

El mercado internacional de la comida rapidaA medida que el mercado estadounidense iba madurando, muchos restaurantes se expandieron a los mercados internadonales, como estrategia para aumentar sus ventas. Los mercados exteriores eran atractivos debido a sus grandes bases de clientes y a una competencia relativamente menor. Por ejemplo McDonald's operaba 46 restaurantes por cada millon de habitantes de EUA. Fuera de Estados Unidos, operaba un restaurante por cada tres millones de habitantes. McDonald's, KFC, Burger King y Pizza Hut fueron las primeras cadenas, y las mas agresivas, en expandirse en el extranjero a partir de finales de los anos cincuenta. Para 2001 habia un minimo de 35 cadenas que se habfan expandido, cuando menos, a otro pais. McDonald's operaba la mayor cantidad de restaurantes (mas de 12 000 establecimientos en EUA y 14 000 en el extranjero) en la mayor cantidad de paises (119). En cambio, Tricon Global Restaurants operaba mas de 20 000 restaurantes KFC, Pizza Hut y Taco Bell en EUA y cerca de 30 000 fuera de EUA, en 85 paises. Dada su pronta expansion en el extranjero, McDonald's, KFC, Burger King y Pizza Hut habfan desarrollado solidos nombres de marca y experiencia administrativa en las operaciones de mercados internacionales. Esto las convertia en competidoras formidables de las cadenas de comida rapida que invertian en el extranjero por primera vez. La figura 5 presenta una lista de las 35 cadenas de restaurantes que eran las mas grandes en 2000. La industria global de la comida rapida tenia un sabor claramente estadounidense. Veintiocho cadenas (80% del total) tenian su sede en Estados Unidos. Las cadenas estadounidenses tenian la ventaja de un mercado nacional grande y una clara aceptacion por parte del consumidor estadounidense. Las empresas europeas tuvieron menos exito con el desarrollo del concepto de la comida rapida, porque los europeos suelen acudir mas bien a restaurantes de escala intermedia, donde pasan varias horas disffutando de comidas con varios platillos, en un ambiente formal. KFC tuvo problemas para entrar en el mercado aleman en los anos setenta y ochenta, porque los alemanes no estaban acostumbrados a comprar comida para llevar ni a ordenar sus alimentos en un mostrador. McDonald's tuvo mas exito al penetrar en el mercado aleman, porque hizo una serie de cambios en su menu y sus procedimientos de operation con la finalidad de ajustarse al gusto de los alemanes. Por ejemplo, en Alemania, todos los McDonald's Servian cerveza alemana. En Francia, McDonald's uso una salsa diferentes en su hamburguesa Big Mac para agradar el paladar de los franceses. KFC tuvo mas exito en Asia y America Latina, porque el polio era un platillo traditional. Ademas de los factores culturales, los negocios internacionales entranaban riesgos que no exisu'an en el mercado nacional. Las grandes distancias entre la oficina matriz y las ffanquicias en el extranjero dificultaban la posibilidad de controlar los restaurantes individuales. Las grandes distancias tambien ocasionaban problemas con los servicios y el

apoyo. Los costos de transporte y de otros recursos eran mas altos que en el mercado nacional. Ademas, las diferencias de horario, cultura y lengua aumentaban los problemas de comunicacion y operation. Por consiguiente, casi todas las cadenas de restaurantes limitaron su expansion a su mercado nacional mientras este les permitio alcanzar los objetivos del crecimiento y las utilidades de la corporation. A medida que las companias fueron teniendo mayor experiencia en el extranjero, se dirigieron a mercados internacionales rentables como medio para expandir sus bases de restaurantes y de aumentar las ventas, las utilidades y la participation de mercado. Se esperaba que la demanda mundial de comida rapida aumentara velozmente en los proximos veinte anos, a medida que el aumento del ingreso per capita en todo el mundo fuera permitiendo que una mayor cantidad de consumidores comiera fuera de casa con mas frecuencia. Ademas, el desarrollo de la internet estaba derrumbando, con gran rapidez, las barreras de la comunicacion y el idioma. Cada vez habia mas ninos que crecian teniendo computadoras en su casa y en la escuela. Por consiguiente, los adolescentes de Alemania, Brasil, Japon y Estados Unidos tenian las mismas probabilidades de poder conversar acerca de la internet. La internet tambien exponia a mas adolescentes a las mismas companias y productos, y ello permitia a las empresas desarrollar marcas globales con mayor rapidez, asi como una base de consumidores en todo el mundo.

Kentucky Fried Chicken CorporationEstrategia de marketingMuchos de los problemas de KFC en los anos ochenta y noventa se debian a lo limitado de su menu y a la incapacidad para introducir productos nuevos rapidamente al mercado. La popularidad de su Receta Original le permitio expandirse a lo largo de los anos ochenta sin una competencia importante de otras cadenas de polio. Por esto, la introduction de productos nuevos no era una parte critica de la estrategia general de sus negocios. La compania suffio uno de sus mas graves retrocesos en 1989, cuando se preparaba para incluir en su menu una hamburguesa de polio. KFC estaba experimentado su concepto de la hamburguesa de polio cuando McDonald's hizo pruebas de mercado con su McChicken, en el mercado de Louisville. Poco despues, McDonald's saco su hamburguesa McChicken en todo el pais. Al ganarle a KFC a entrar en el mercado, McDonald's creo una fuerte conciencia de los consumidores con respecto a su hamburguesa. Esto elevo considerablemente el costo de KFC para poder crear conciencia de su hamburguesa, misma que introdujo varios meses despues. Mas adelante, KFC saco la hamburguesa del mercado debido a lo poco que se vendia. Hoy en dia, alrededor de 95% de las hamburguesas de polio es vendido por medio de las cadenas tradicionales de hamburguesas. Hacia finales de los anos noventa, KFC habia cambiado el enfoque de su estrategia. El pilar de su nueva

Figura 5

Las 35 cadenas Franquiria

de comida rapida mas grande: Oficina matriz Oakbrook, Illinois Dallas, Texas Louisville, Kentucky Milford, Connecticut Little Rock, Arkansas Ann Arbor, Michigan Miami, Florida Dallas, Texas Glendale, California Randolph, Massachusetts Dublin, Ohio Los Angeles, California Livonia, Michigan Atlanta, Georgia Dallas, Texas Detroit, Michigan Edina, Minnesota Irvine, California Anaheim, California Tampa, Florida Rocky Mt, North Carolina Overland Park, Kansas Ft. Lauderdale, Florida Atlanta, Georgia London, England Spartanburg, South Carolina Tokyo Eugene, Oregon Tokyo Tokyo Edina, Minnesota Brussels Tokyo Glendale, California Orlando, Florida Compania matriz EUA EUA EUA EUA EUA EUA R.U. EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA EUA R.U. EUA Japon EUA Japon Japon EUA Belgica Japon EUA EUA Parses 119 88 85 73 68 : 64 58; 53 52 41 29 22 21 21 : 20 19 18 15 15 13 11 10 10 9 9 6 5 5 5 4 4 : 4 4 : 3 3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. \ ; 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. ; 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

McDonald's Pizza Hut KFC Subway Sandwiches TCBY Domino's Pizza Burger King T.G.I. Friday's Baskin Robbins Dunkin' Donuts Wendy's Sizzler A&W Restaurants Popeyes Chili's Grill & Bar Little Caesar's Pizza Dairy Queen Taco Bell Carl's Jr. Outback Steakhouse Hardee's Applebee's Arby's Church's Chicken PizzaExpress Denny's Mos Burger Taco Time Yoshinoya Loterria Orange Julius Quick Restaurants Skylark IHOP Red Lobster

Blnvestigaeion del alitor del caso

estrategia era elevar las ventas en cada restaurante de KFC introduciendo una serie de productos nuevos y elementos en el menu que atrajeran a una mayor cantidad de clientes. Despues de hacer muchas pruebas, KFC op-to por tres tipos de polio: la Receta Original (cocido a presion). Extra Crujiente (frito) yTierno (asado). Tambien saco un buffet que incluia alrededor de 30 elementos de platillos fuertes, ensalada y postre. El buffet tuvo mucho exito en las ubicaciones rurales y en los suburbios. Tuvo menos exito en los establecimientos urbanos debido a consideraciones de espacio. Despues, KFC in-

trodujo sus Tiras Crujientes del Coronel y cinco sandwiches nuevos de polio para atraer a los clientes que preferian productos de polio deshuesado. KFC estimo que sus Tiritas y sandwiches de polio representaron 250 000 dolares (30%) de sus ventas por restaurante, que arrojaron un promedio de 837 000 al ano. Sin embargo, uno de los problemas de estos productos era que se engu-lh'an las ventas de sus productos de polio; eran menos caras y mas faciles de manejar. Esto ultimo resultaba especialmente atractivo para los clientes que compraban desde su auto.

El exceso de capaddad en el mercado estadounidense no justificaba la edification de nuevos restaurantes independientes. Habfa menos predios para construcciones nuevas y estos, debido a su elevado costo, bajaban los margenes de utilidad. KFC emprendio una estrategia de distribution de tres lfneas que sirvio para elevar las ventas. En primer termino, se concentro en edificar restaurantes mas pequenos en puntos de venta que no eran las tradicionales, como puertos aereos, centros comerciales, universidades y hospitales. Tambien experimento con unidades que solo ofrecfan servicio para llevar o comprar desde el auto, barras en cafeterias, establecimientos rudimentarios en supermercados y unidades moviles que podfan llevarse a conciertos y a ferias al aire libre. En segundo lugar, KFC siguio experimentando con la entrega a domicilio, que ya estaba muy establecida en los mercados de Louisville, Las Vegas y Los Angeles. En tercer lugar, KFC establecio unidades "2 en 1", que vendfan productos de KFC y Taco Bell (KFC/Taco Bell Express) o KFC y Pizza Hut (KFC/Pizza Hut Express). Para principios del 2000, Tricon Global Restaurants estaba operando 700 restaurantes de varias marcas, que vendian al mismo tiempo productos de dos de las tres cadenas. Tambien estaba probando las "3 en 1", que vendian productos de las tres marcas.

bfan bajado aproximadamente a 27% de todo el sistema de KFC.

Operaciones internacionalesLa pronta experientia de KFC con sus operaciones en el extranjero, colocaban a la companfa en una solida position para aprovechar la creciente tendencia hacia la expansion international. Para el 2001, mas de 50% de los restaurantes de KFC estaban ubicados fuera de Estados Unidos. Historicamente, las franquicias constitufan una parte importante de la base de restaurantes internacionales de KFC, porque las franquicias eran propiedad de empresarios locales quienes las operaban y conocfan mejor las caracterfsticas locales relativas al idioma, la cultura, las costumbres, las leyes, los mercados financieros y el marketing. Las franquicias tambien eran una buena estrategia para establecer una presencia en pafses pequenos como Granada, Bermuda y Surinam, que solo podfan tener un restaurante. Los costos de operation de los restaurantes propiedad de la companfa eran prohibitivamente elevados en estos mercados pequenos. En 1999, de los 5595 restaurantes de KFC ubicados fuera de Estados Unidos, 69% eran franquicias, 21% eran propiedad de la companfa y 10% eran concesiones o empresas en participation. En mercados mas grandes, como Mexico, China, Canada, Australia, Puerto Rico, Corea, Tailandia y el Reino Unido se hada mayor hincapie en construir restaurantes propiedad de la companfa. Al coordinar los costos fijos de adquisitiones, reclutamiento y capacitacion, entonces el financiamiento y la publitidad podian ser repartidos entre una mayor cantidad de restaurantes. Un mayor poder de negotiation tambien permitfa a KFC sacar precios mas bajos a los proveedores. KFC tambien estaba en mejor position para controlar la calidad de los productos y el servicio.

Estrategia de rectificacion de las franquiciasCuando el Coronel Sanders empezo a expandir el sistema de Kentucky Fried Chicken a finales de los afios cincuenta, lo establecio como un sistema de franquicias independientes. Esta estrategia ayudo al Coronel a reducir al minimo su participation en las operaciones de los restaurantes individuales y a concentrarse en las cosas que le gustaban mas: cocinar, desarrollar productos y las relaciones publicas. El sistema de franquicias dio por resultado un grupo independiente de franquicias de KFC, ferozmente fieles. Cuando PepsiCo adquirio KFC en 1986, un objetivo primario fue integrar las operaciones de KFC al sistema de PepsiCo para aprovechar las sinergias de las operaciones, las financieras y las de marketing. Las franquicias de KFC opusieron resistencia a esta intervention. PepsiCo trato de disminuir estos problemas expandiendo la base de restaurantes de KFC por medio de restaurantes que fueran propiedad de la companfa, en lugar de por medio de franquicias. Asimismo, empleo grandes cantidades de dinero para readquirir las franquicias que no eran rentables. Muchos de estos establecimientos fueron transformados a restaurantes propiedad de la companfa. Para 1993, los restaurantes propiedad de la companfa representaban 40% del sistema mundial de KFC. Cuando PepsiCo se deshizo de sus restaurantes constituyendo Tricon Global Restaurants en 1994, el nuevo equipo directivo de Tricon empezo a vender los restaurantes propiedad de la companfa de nuevo a los franquiciatarios, pues pensaba que estos conocfan mejor el negocio que ellos. Para el 2000, los restaurantes propiedad de la companfa ha-

Estrategia para America LatinaEn el 2000, KFC operaba 438 restaurantes en America Latina (figura 6). Su mayor presencia estaba en Mexico, Puerto Rico y el Caribe. KFC establecio subsidiarias en Mexico y Puerto Rico desde finales de los afios sesenta y se expandio por medio de restaurantes propiedad de la companfa. Las franquicias fueron usadas para penetrar en otros pafses del Caribe, cuyo tamano impedfa que KFC operara, rentablemente, restaurantes de su propiedad. Mas adelante, KFC establecio subsidiarias en las Islas Virgenes, Venezuela y Brasil. La companfa habfa proyectado expandirse a estas regiones mediante restaurantes de su propiedad. Sin embargo, la subsidiaria de Venezuela fue cerrada, mas adelante, debido a los altos costos de operation de la pequena subsidiaria. KFC habfa abierto ocho restaurantes en Brasil, pero decidio cerrarlos en 1999 porque carecfa de la liquidez necesaria para apoyar el programa de expansion en ese mercado. Las franquicias fueron abiertas en otros mercados que tenfan buen potencial de crecimiento, como Chile, Ecuador, Peru y Colombia.

f Figura 6

Numero de restaurantes en America Latina: McDonald's, Burger King, KFC y Wendy's McDonald's Burger King 108 148 57 85 398 80% 0 12 10 13 7 42 9% 25 0 25 5 55 11% 495 100% KFC 157 67 91 : 26 341 78% 19 18 17 6 0 60 14% 0 Wendy's 7 30 23 26 86 60% 3 0 0 33' 0 36 25% 21 0 0 0 21 15% 143 100%

I

Mexico Puerto Rico islas del Caribe America central Subtotal Total % Colombia Ecuador Peru Venezuela Otros de la zona andina Total % Argentina Brasil Chile Paraguay y Uruguay Cono sur Total % America Latins I Total %Wendy's International (al 5/15/00).

170 121 59 80 430 24% 21 7 10 83 6 127 7/o 205 921 61 32 1219 69% 1 776 100%-

\ 8

:

29 0 37 ! 8% 100%

438

Nota: Los datos de ios restaurantes fueron obtenidos de la oficina matriz de McDonalds Corp. (al 12/99), Burger King, Corp, (a! 6/30/001, Tricon Global Restaurants, Inc. (al 6/30/00) y:

Como KFC entro hace mucho en America Latina tenia position de lider, sobre McDonald's, en Mexico y el Caribe. Tambien tenia ventaja en Ecuador y Peru. La estrategia de KFC para America Latina era una estrategia clasica de internationalization. Primero se expandio a Mexico y Puerto Rico debido a su cercama geografica, asi como por sus nexos polfticos y economicos con Estados Unidos. Desde estas zonas, KFC expandio su sistema de franquicias por todo el Caribe, alejandose gradualmente de su base en EUA a medida que tenia mas experiencia en America Latina. No fue sino hasta que tenia la position de lider en Mexico y el Caribe que se lanzo a America del Sur. McDonald's siguio otra estrategia. Entro tarde a la zona. A pesar de un rapido programa de construction de restaurantes en Mexico en los anos noventa, McDonald's siguio atras de KFC. Por lo mismo, McDonald's emprendio la estrategia de primera jugadora en Brasil y Argentina, grandes mercados donde KFC no tenia presencia. A principios del 2000, mas de 63% de los restaurantes de McDonald's en America Latina estaban en estos dos paises. Wendy's siguio una estrategia ligeramente diferente. Primero se expandio a Puerto Rico, las islas del Caribe y America Central, debido a su proximidad geografica con Estados Unidos. La poca distancia

entre estos restaurantes y Estados Unidos facilitaba su administration. Sin embargo, como Wendy's entro tarde en America Latina, tuvo mas problemas para penetrar en el mercado mexicano, donde KFC, McDonald's y Burger King ya tenian una fuerte presencia. Wendy's anuncio planes para construir 100 restaurantes en Mexico para el 2010; no obstante, su objetivo principal era establecer una position fuerte en Venezuela y Argentina, donde la mayoria de las cadenas estadounidenses de comida rapida todavia no se habian establecido.

Evaluation del riesgo del pais en America LatinaAmerica Latina esta compuesta por unos 50 paises, islas naciones y principados que fueron colonizados principalmente por espanoles, Portugueses, franceses, holandeses y britanicos en los siglos XV y XVI. En casi todos ellos se habla espanol, Brasil es la exception mas notable, pues el idioma oficial es el portugues. La fe catolica representa la principal religion, aunque los misionarios metodistas consiguieron llevar el protestantismo a muchas zonas de America Latina en el siglo XIX, sobre todo a la costa de Brasil. A pesar de tener un idioma, religion

e historia en comun, las practicas economicas y politicas muchas veces variaban de un pais a otro. Historicamente, los frecuentes cambios de gobierno y la inestabilidad economica acrecentaban la incertidumbre de las actividades comerciales en la zona. Sin embargo, muchas companias estadounidenses y canadienses empezaron a darse cuenta de que no podian ignorar la zona. La cercania geografica hacfa que las comunicadones y el transporte fliera mas facil y rapido entre los paises, y el Tratado de Libre Comercio de America del Norte (TLC) habia eliminado los aranceles sobre bienes enviados entre Canada, Mexico y Estados Unidos. Un acuerdo de union aduanal firmado en 1991 (Mercosur) entre Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil eliminaba las tarifas arancelarias de estos cuatro paises. Muchos paises, como Chile y Argentina, habian establecido politicas de libre comercio que estaban empezando a estimular el crecimiento. Estos factores hacian que America Latina fuera un lugar atractivo para invertir. La tarea principal de las companias que invertlan en la zona era evaluar, con precision, los distintos riesgos de realizar actividades comerciales en America Latina y de escoger los paises correaos para su inversion. Miller (1992) desarrollo un marco para analizar el riesgo de los paises, un instrumento muy util para analizar el atractivo de un pais para invertir en el futuro. Sostenia que las empresas debian estudiar los factores del pais, de la industria y de las empresa para poder evaluar plenamente el riesgo del pais. Los factores del pais se referian a los que estaban ligados a los cambios en el entorno politico y economico del pais, con potencial para afectar la capacidad de la empresa para realizar actividades comerciales. Algunos de ellos eran: 1) Riesgo politico, v.gr. guerra, revolution golpe de estado, control de precios, tarifas arancelarias y otras restricciones para el comercio, expropiacion de activos, reglamentos gubernamentales y limitation para la repatriation de urilidades. 2) Riesgo economico, v. gr., inflation, tasas de interes muy altas, volatilidad del tipo de cambio, movimientos en la balanza comercial, alteraciones sociales, algaradas (RT) y terrorismo. 3) Riesgo natural, v. gr., tormentas, huracanes, terremotos y actividad volcanica. Los factores de la industria se referian a los cambios de estructura de la industria que impedian que la empresa pudiera competir con exito en su area. Algunos de ellos eran: 1) Riesgo de los proveedores, v. gr., cambios en la calidad, alteraciones en la oferta y cambios en el peso de los proveedores. 2) Riesgo del mercado de productos, v. gr., cambios en los gustos de los consumidores y existencia de productos sustitutos.C.76

3) Riesgo de la competencia, v. gr., competencia entre las rivales, empresas nuevas entrando al mercado, innovations de productos nuevos. Los factores de la empresa se referian a la capacidad de la empresa para controlar sus operaciones internas. Algunos de ellos eran: 1) Riesgo de la mano de obra, v. gr., problemas laborales, ausentismo, rotation de empleados y huelgas. 2) Riesgo de los proveedores, v. gr., escasez de materias primas y cambios impredecibles de precios. 3) Riesgo del secreto comercial, v. gr., protection de los secretos comerciales y los activos intangibles. 4) Riesgo del credito, v. gr., problemas con cuentas por cobrar. 5) Riesgo del comportamiento, v. gr., control de las operaciones de las franquicias, calidad y consistentia de los productos, calidad de los servicios e higiene de los restaurantes. Muchas companias estadounidenses pensaban que Mexico era un pais atractivo para invertir. Su poblacion de 103 millones era equivalente a una tercera parte de la de EUA y representaba un enorme mercado para los bienes y servicios estadounidenses. En cambio, la poblacion de Canada era de 31 millones, es decir la tercera parte de la mexicana. La vecindad entre Mexico y Estados Unidos significaba que los costos de transporte eran considerablemente mas bajos que los de Europa y Asia. Esto aumentaba la competitividad de los bienes estadounidenses, en comparacion con los europeos y los asiaticos, que tenian que ser transportados a Mexico a traves del oceano Atlantico o del Pacifico, a un costo mas alto. De hecho, Estados Unidos era el mayor socio comercial de Mexico. Mas de 80% del comercio meccano era con Estados Unidos. Muchas empresas estadounidenses tambieri invertian en Mexico para aprovechar la mano de obra barata. Al produtir bienes estadounidenses en Mexico, estos podian ser enviados de regreso a Estados Unidos para su venta o ser enviados a terceros mercados a un costo mas bajo. A pesar de las ventajas de hacer negocios con Mexico, este pais solo representaba alrededor de 20% del total del comercio de Estados Unidos. Desde principios del siglo XX, el porcentaje del total de las exportaciones estadounidenses destinadas a America Latina ha ido disminuyendo a medida que las exportaciones a otras partes del mundo, como Canada y Asia, han aumentado. El aumento del patrimonio economico y la demanda de consumo de Canada y Asia, en general, ha ido a un paso mas veloz que el de Mexico en la mayor parte del siglo pasado. No obstante, el volumen de comercio entre Estados Unidos y Mexico ha aumentado significativamente desde que el TLC entrara en vigor en 1994. Una idea que tenian muchos estadounidenses es que Japon era el mayor socio comercial de Estados Unidos. En realidad, Canada era su socio comercial mas grande y

Caso 6 / Kentucky Fried Chicken y la industria mundial de comida rapida

por amplio margen. En 1998, Canada compro mas de 22% (154 mil millones de dolares) del total de las exportaciones estadounidenses; Japon compro menos de 9% (58 mil millones de dolares). Canada represento alrededor de 19% de todos los bienes importados a Estados Unidos (178 mil millones); Japon solo 13% (125 mil millones). La idea de que Japon era el socio comercial mas grande de Estados Unidos era el resultado, principalmente, de una amplia cobertura de los medios del viejo deficit comercial de Estados Unidos con Japon. Muchos estadounidenses tampoco estaban enterados de que Estados Unidos tenia un deficit en su balanza comercial con China, practicamente igual a su deficit con Japon. China seguramente se convertira el segundo socio comercial de Estados Unidos en Asia en los proximos anos. Las escasas inversiones de EUA en Mexico y su poco comercio con ese pais durante el siglo XX se debio principalmente al largo historial de Mexico que restringia el comercio exterior y las inversiones. El Partido Revolucionario Institucional (PM), que subio al poder en Mexico en los anos veinte, tenia una historia de promover las polfticas economicas proteccionistas para proteger a su economia contra la competencia externa. Una gran cantidad de industrias eran propiedad del gobierno o estaban conUoladas por este y muchas companias mexicanas se dedicaban a producir bienes para el mercado interno, sin prestar demasiada atencion a las exportaciones. Las elevadas tarifas arancelarias y otras barreras para el comercio restringian las importaciones a Mexico y prohibian o restringian enormemente que los extranjeros poseyeran activos en el pais. Una burocracia gubernamental dictatorial y atrincherada, los sindicatos obreros corruptos y una larga tradition de antiyanquismo por parte de los funcionarios del gobierno y los intelectuales tambien disminuian la motivation de las empresas estadounidenses para invertir en Mexico. En 1982, la nationalization de la banca mexicana elevo las tasas reales de interes y disminuyo la confianza de los inversionistas. Esto obligo al gobierno mexicano a luchar contra la inflation, las tasas altas de interes, los movimientos obreros y el bajo poder adquisitivo de los consumidores, entre principios y mediados de los anos ochenta. Sin embargo, la confianza de los inversionistas en Mexico mejoro despues de 1988, cuando Carlos Salinas de Gortari fue electo presidente. Salinas initio una ambiciosa reestructuracion de la economia mexicana. Puso en marcha polfticas para reforzar los elementos de la economfa relativos al libre comercio, bajo el tope superior de las tarifas fiscales y elimino muchas restricciones para la inversion extranjera. La privatization de las companias paraestatales fue sfmbolo de la reestructuracion de la economia mexicana. En 1990, el Congreso de la Union aprobo la ley para privatizar todos los bancos propiedad del gobierno. Para finales de 1992, mas de 800 de las 1 200 empresas paraestatales habfan sido vendidas, entre ellas Mexicana y Aeromexico,

las dos lineas aereas mas grandes, asi como los 18 bancos mas importantes del pafs. Sin embargo, 350 empresas seguian siendo propiedad del estado. A principios de 1988, estas representaban una parte sustantiva de los activos estatales. Por lo mismo, la venta de las empresas paraestatales, en terminos del valor de sus activos, seguia siendo modesta. Una parte importante de los activos restantes del pais estaba controlado por empresas paraestatales en tiertas indusuias estrategicas, como el acero, la electricidad y el petroleo. Este patrimonio estatal llevaba mucho tiempo protegido. Sin embargo, el presidente Salinas abrio el sector de la electricidad a los productores independientes en 1993 y Pettoleos Mexicanos (Pemex), el monopolio paraestatal de la petroquimica, initio un programa para vender muchos de sus activos no estrategicos a compradores nationales y extranjeros.

El Tratado de Libre Comercio de America del Norte (TLC)Antes de 1989, Mexico gravaba elevadas tarifas arancelarias sobre casi todos los bienes importados. Ademas, muchos otros bienes estaban sujetos a cuotas, licencias y otras barreras comerciales no arancelarias. En 1986, Mexico se unio al Acuerdo General sobre el Comercio y los Aranceles (GATT), una organization mundial para el comercio cuyo proposito es eliminar las barreras comerciales para los paises que pertenecen a ella. Como miembro del GATT, Mexico tuvo que aplicar su sistema de aranceles a todos los miembros por igual. Posteriormente, Mexico bajo las tarifas arancelarias sobre una serie de bienes importados. Ademas, abandono los requisites de las licencias para todos los productos importados, menos 300. Durante el gobierno del presidente Salinas, los aranceles sobre la mayoria de los bienes bajaron de un promedio de 100% a uno de 11%. El 1 de enero de 1994, el Tratado de Libre Comercio de America del Norte (TLC) entro en vigor. La aprobacion del TLC creo un bloque comercial con una poblacion y un producto interno brute superiores a los de la Union Europea. Todos los aranceles sobre bienes comercializados entre Estados Unidos, Canada y Mexico fueron eliminados por fases. Se esperaba que el TLC beneficiara a los exportadores mexicanos, pues los bajos aranceles hacfan que sus bienes fueran mas competitivos, en comparacion con los exportados a Estados Unidos por otros paises. En 1995, un ano despues de que el TLC entrara en vigor, Mexico registro el primer superavit en la balanza comercial en seis anos. Una parte sustantiva de este superavit fue atribuida a una mayor cantidad de exportaciones a Estados Unidos. A pesar de sus partidarios, los campesinos y los obreros no calificados se opusieron acaloradamente al TLC. Al dia siguiente de que este entrara en vigor, un grupo de rebeldes se levanto en armas en Chiapas, un estado de Mexico

en la frontera con Guatemala. Tras cuatro dias de combate, las tropas mexicanas sacaron a los rebeldes de varios pueblos que habian ocupado. Murieron alrededor de 150 personas, en su mayoria rebeldes. Ese mismo ano, entre 30 y 40 hombres encapuchados atacaron un restaurante de McDonald's en la parte turistica de la ciudad de Mexico. Los hombres derribaron las cajas registradoras, rompieron los ventanales, pusieron las mesas patas arriba y pintaron en los muros, con aerosol, "No al fascismo" y "Yankee Go Home". Estas protestas siguieron durante todo el 2000, cuando los campesinos mexicanos tiraron muchos litros de leche estropeada en las calles para protestar por los bajos aranceles sobre productos agricolas importados. Los campesinos tambien protestaron por la practica del gobierno mexicano de permitir la importation de leche en polvo, maiz y trigo de Estados Unidos y Canada en cantidades superiores a las cuotas establecidas en el TLC. La constante oposicion de los campesinos, los obreros no especializados y los nacionalistas mexicanos era una amenaza permanente contra la estabilidad del TLC. Otro problema fue que Mexico no pudo reducir las restricciones sobre las inversiones de EUA y Canada en el tiempo requerido. Muchas empresas estadounidenses tuvieron problemas para obtener del gobierno mexicano las autorizaciones necesarias para las empresas nuevas. Un buen ejemplo es el caso de United Parcel Service (UPS), que pidio la autorizacion del gobierno para usar camiones grandes para las entregas en Mexico. Las autorizaciones fueron demoradas y obligaron a UPS a emplear camiones mas pequenos. Esto coloco a UPS en desventaja competitiva ante las companias mexicanas. En muchos casos, UPS tuvo que subcontratar sus entregas a companias mexicanas que si podian emplear camiones mas grandes y con costos mas eficientes. Otras companias estadounidenses, como Bell Atlantic y TRW, encontraron problemas similares. TRW, que celebro un contrato para constituir una empresa en participation con un socio mexicano, tuvo que esperar 15 meses mas de lo esperado para que el gobierno mexicano fijara las reglas con respecto a como podia obtener information crediticia de los bancos. TRW afirmaba que el gobierno mexicano habia demorado el proceso de autorizacion para aplacar a varios bancos mexicanos grandes.

El tipo de cambio y la crisis del peso mexicano en 1995Entre 1982 y 1991, en Mexico opero un sistema de dos tipos de cambio. El sistema tenia un cambio controlado y uno libre. El controlado era empleado para las importaciones, los pagos de la deuda externa y la conversion del producto de exportaciones. Alrededor de 70% de las transactiones con el extranjero eran cubiertas con el cambio controlado. El cambio libre era empleado para las demas transactiones. En 1989, el presidente Salinas instituyo la politica de permitir que la moneda se depreciara un peso diario ante el dolar. En 1991, el cambio controlado fue

eliminado y sustituido por un cambio libre oficial. A partir de entonces, el peso se fue depreciando 0.20 pesos al dia ante el dolar. Cuando Ernesto Zedillo asumio la presidencia de Mexico en diciembre de 1994, uno de sus objetivos era continuar con la estabilidad de los precios, los salarios y el tipo de cambio conseguida por el expresidente Carlos Salinas durante su administration. Sin embargo, esta estabilidad se habia debido, principalmente, al control de los precios, los salarios y el tipo de cambio. Si bien el peso daba la impresion de estabilidad, estaba sobrevaluado y seguia alentando importaciones que exacerbaron el deficit de la balanza comercial de Mexico. Al mismo tiempo, las exportaciones mexicanas se iban hatiendo menos competitivas en los mercados mundiales. Anticipandose a una devaluation del peso, los inversionistas empezaron a cambiar su capital a inversiones en dolares de EUA. El 19 de diciembre de 1994, Zedillo anuntio que el peso se depreciaria otro 15% al ano ante el dolar. En aquel tiempo, la depreciation maxima permitida era de 4% al ano. En dos dias, la presion continuo sobre el peso y obligo a Zedillo a dejar que flotara libremente ante el dolar. Para mediados de enero de 1995, el peso habia perdido 35% de su valor ante el dolar y el mercado de valores mexicano cayo 20%. Para finales de ano, el peso se habia devaluado de 3.1 pesos a 7.6 pesos por dolar. Para impedir un posible incumplimiento de Mexico, el gobierno de EUA, el Fondo Monetario International y el Banco Mundial concedieron 25 mil millones de dolares en creditos contingentes. Poco despues, Zedillo anuncio un paquete economico de urgencia, llamado el "pacto" que inclufa un menor gasto gubernamental, una mayor cantidad de ventas de empresas estatales y la congelation de los aumentos sal ari ales. Para el 2000, la economia mexicana daba senales de haberse estabilizado. El producto interno bruto estaba aumentando a una tasa promedio anual de 24% y habia poco desempleo, ligeramente por arriba de 2% (vease la figura 7). Las tasas de interes y la inflation tambien eran bajas, en comparacion con los porcentajes historicos (24% y 17% en 1999), muy por abajo de su nivel maximo en 1995, de 61% y 35%. Sin embargo, las tasas de interes y la inflation seguian siendo considerablemente mas altas que las de Estados Unidos. La tasas de interes y la inflation, relativamente altas, ejercian una constante presion para la devaluation del peso frente al dolar. Esto provocaba que los precios de las importaciones fueran mas altos y que contribuyeran a la inflation. Una serie de preocupaciones sociales tambien asolaron al gobierno del presidente Zedillo. Entre ellas estaba el poco exito para controlar el crimen organizado en torno al narcotrafico, los asesinatos de politicos de alto perfil (v. gr., el asesinato del Cardenal de la Iglesia catolica romana en el aeropuerto de Guadalajara en 1993), y un elevado fndice de pobreza, sobre todo en el sur de Mexico. Estos problemas sociales y el descontento de los votantes

Figura 7

Mexico, algunos datos economicos (Tasa anual de crecimiento) Tasa anual de 1994 Poblaeion (millones) Producto interno bruto Dinero en circulation (M1) Inflation (CP) Tasa de mercados monetarios Devaluation del peso frente aldolar(EUA) indice de desempleo 1995 1996 1997 1998 1999 :recimiento

93 13% 4% 7% 17% 71%3.6% wmBBM

91290/o

5% 35% 61%--'-: 4.7%

97 36% 43% 34% 34% 3%: -'--.

96 27% 33% 21% 22% 3%2.6%

< 100 102 2Wo 19% 21% 24% 19% 26% 22% 16% 17% 22% 27% 24% 31% 22% -4% 23% 2.3%

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FUENTE: Fonda fetonetario International, Estadfsticas Financieras, 20Ct:

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por acusaciones permanentes de corruption politica, desembocaron en una fuerte oposicion contra el PRI gobernante. En el 2000, el PRI perdio las primeras elecciones presidenciales en cincuenta anos cuando Vicente Fox, lider del Partldo Action Nacional de la oposicion, fue electo presidente. Fox asumio la presidencia el 1 de diciembre del 2000.

Riescjos y oportunidadesKFC afrontaba una serie de riesgos y oportunidades en Mexico. Habfa eliminado todas sus franquicias en el pais y solo operaba restaurantes propiedad de la compania que le permitian controlar mejor la calidad, el servicio y la higiene de los restaurantes. Sin embargo, los restaurantes propiedad de la compania requerian mas capital que las franquicias. Esto significaba que KFC no podria expandirse a tanta velocidad como si usara la base de franquicias de restaurantes. KFC seguia teniendo la mayor cantidad de restaurantes en Mexico de todas las cadenas de comida rapida. Sin embargo, McDonald's estaba aumentando su base de restaurantes rapidamente y estaba superando a KFC en terminos de ventas. Los otros competidores importantes de KFC eran, entre otros, Burger King y El Polio Loco ("The Crazy Chicken"). Wendy's tambien habia anunciado planes de abrir 100 restaurantes en Mexico para el 2010, pero su enfasis en America La-tina seguia depositado en Venezuela y Argentina. Otta amenaza provenfa de Habib's, la segunda cadena de comida rapida de Brasil, que abrio su primer restaurante en Mexico en el 2000. Habib's servia platillos tradicionales del Oriente Medio, como falafe, kafka y tabule, a precios inferiores a los de KFC o McDonald's. Proyectaba abrir 400 unidades en Mexico entre el 2000 y 2005. Otra preocupacion era el valor del peso al largo plazo, que se habia devaluado a un ritmo promedio anual de 23% ante el dolar de EUA desde que el TLC entrara en vigor. Este riesgo de conversion disminuia las utilidades reportadas de Tricon Global cuando las utilidades en pesos

eran convertidas a dolares- Tambien afectaba el precio de las acciones de Tricon Global. Sin embargo, desde el punto de vista de las operationes, las de KFC en Mexico estaban aisladas de las fluctuaciorjes monetarias en gran medida, ya que fuentes mexkanas suministraban la mayor parte de sus necesidades. KFC compraba polio primordialmente a Tyson Foods, que operaba dos plantas procesadoras de polio en Mexico. Tyson tambien era el principal proveedor de polio de McDonald's. Burger King, Applebee's y Wal-Mart en Mexico. KFC afrontaba decisiones muy difidles respecto al diseno y a la aplicacion de una esttategia eficaz para America Latina para los proximos veinte anos. Queria conservar su position de lider en Mexico y el Caribe, pero tambien esperaba fortalecer su position en otras zonas de America del Sur. Sin embargo, la liquidez y los recursos limitados entorpecian la posibilidad de que KFC se expandiera activamente en todos los pai'ses al mismo tiempo. ^Cual deberia ser la estrategia de KFC para America Latina? En el 2001, su esttategia se centra en conservar su position en Mexico y el Caribe, pero posponia los planes para expandirse en ottos mercados grandes, como Venezuela, Brasil y Argentina. Esta esttategia enttanaba bastantes riesgos, pues McDonald's y Wendy's ya estaban consiguiendo las ventajas de la primera jugadora en ellos. Otta estrategia posible era invertir mas capital en estos mercados grandes para enfrentarse a las competidoras existentes, pero esta pondrfa en riesgo la position de lider de KFC en Mexico y el Caribe. Otta estrategia era concentrarse en crear una base de franquicias en toda America Latina, para crear la imagen de la marca de KFC e impedir que las competidoras obtuvieran las ventajas de la primera jugadora. No obstante, esta estrategia era menos eficaz para conseguir una parte considerable del mercado en los paises individuales, pues el liderazgo de mercado muchas veces requeria una subsidiaria en el pais, que manejara activamente los restaurantes propiedad de la compania y las franquicias, y que sacara ventaja de las sinergias de las compras, las operaciones y la publicidad. Una subsidiaria en el pais solo podria justificarse si KFC

tuviera una base grande de restaurantes en el pais que estu-viera en la mira. La estrategia de KFC en America Latina re-queria de bastante analisis y de pensar mucho en como usar sus recursos con la mayor eficiencia posible. Tambien requeria un analisis profiindo del riesgo del pais y de la selection de la cartera correcta de pai'ses.

Grinding It Out: The Making of McDonald's, by Ray Kroc (fundador de McDonald's) and Robert Anderson, St. Martins, 1990. I'd Like the World to Buy a Coke: The Life and Leadership of Roberto Goizueta, by David Greising, John Wiley & Sons, 1999. It's Easier to Succeed than to Fail, by S. Truett Cathy (fundadora de Chick-fil-A), Oliver-Nelson Books, Nashville, TN, 1989. Kentucky Fried Chicken Japan Ltd.: International Competitive Benchmarks and Financial Gap Analysis, by Icon Group Ltd., 2000. Kentucky Fried Chicken Japan Ltd.: Labor Productivity Benchmarks and International Gap Analysis, by Icon Group Ltd., 2000. McDonaldization Revisited, by Mark Alfmo, John S. Caputo, and Robin Wynyard (eds.), Greenwood Publishing Group, 1998. McDonald's Behind the Arches, by John F. Love, Bantam Books, 1986, 1995, 1999. Selling 'Em by the Sack: White Castle and the Creation of American Food, by David Gerard Hogan, New York University Press, 1999. Taco Titan: The Glen Bell Story, by Debra Lee Baldwin, Summit Publishing Group, 1999. The Globalization Reader, by Frank Lechner and John Boli (eds.), Blackwell Publishing, 2000. The McDonald's Thesis: Explorations and Extensions, by George Ritzer, Sage Publications, 1998. The McDonaldization of Society: An Investigation into the Changing Character of Contemporary Social Life, by George Ritzer, Pine Forge Press, 1995.

ReferenciasReferencias generalesDirection of Trade Statistics, International Monetary Fund, Washington, DC. International Financial Statistics, International Monetary Fund, Washington, DC. Miller, Kent D., "A Framework for Integrated Risk Management in International Business," Journal of International Business Studies, vol. 23, no. 2, pages 311-331, 1992. Standard & Poor's Industry' Surveys, Standard & Poor's Corporation, New York, NY. Quickservice Restaurant Trends, National Restaurant Association, Washington, DC.

Publicaciones periodicasFIU Hospitality Review, FIU Hospitality Review, Inc., Miami, FL. IFMA Word, International Foodservice Manufacturers Association, Chicago, IL. Independent Restaurant, EIP, Madison, WI. Journal of Nutrition in Recipe & Menu Development, Food Product Press, Binghamton, NY. Nation's Restaurant News, Lebhar-Friedman, Inc., New York, NY (http://www.nrn.com). Restaurant Business, Bill Communications Inc., New York, NY (http://www.restaurant.biz.com). Restaurants & Institutions, Cahners Publishing Co., New York, NY (http://www.restaurantsandinstitutions.com). Restaurants USA, National Restaurant Association, Washington, DC. (http://www.restaurant.org).

Paginas WebBoston Market Corporation (http://www. bostonmarket.com). Burger King Corporation (http://www.burgerking.com). Chick-fil-A (http://www.chickfila.com). Church's Chicken (http://www.churchs.com). McDonald's Corporation (http://www.mcdonalds.com). Popeyes Chicken & Biscuits (http://www.popeyes.com). Tricon Global Restaurants, Inc. (http://www. triconglobal. com). Wendy's International Incorporated (http://www.wendys.com).

AsociacionesNational Restaurant Association, 1200 17th St. NW, Washington, D.C. 20036-3097, (202) 331-5900, http:// www.restaurant.org. International Franchise Association, 1350 New York Ave. NW, Suite 900, Washington, DC. 20005-4709, (202) 628-8000, http://www.franchise.org.

LibrosDave's Way: A New Approach to Old-Fashioned Success, by R. David Thomas (fundador de Wendy's), Berkley Publishing Group, 1992. Golden Arches East: McDonald's in East Asia, by James L. Watson (ed.), Stanford University Press, Palo Alto, CA, 1998.