GRUPO AUXILIAR METALURGICO SA (GAMESA)

1. IDENTIFICAR

Las fuentes de innovación que la organización está utilizando

GAMESA utiliza diferentes fuentes de innovación, las cuales están interconectadas, de tal manera que una innovación particular puede surgir de una fuente particular, o de los vínculos que existen entre ellas. Las fuentes de innovación que se pueden visualizar en el caso son las siguientes:

Los individuos y clientes: Dado que los clientes son alrededor de 20 países a nivel mundial, cuyos inversionistas en los parques son los gobiernos centrales, lo que hace la Empresa es evaluar la factibilidad de construcción de los parques en cada caso específico, por lo que los países no intervienen de forma directa o indirecta como fuente de innovación, debido a que no cuentan con los conocimiento ni la experiencia necesaria para hacerlo.

Esfuerzo de la Empresa en Investigación y Desarrollo: La mayor parte de la investigación actual de la Empresa están enfocadas hacia la investigación y el desarrollo interno. Esto se logra, mediante la investigación básica, la cual está enfocada en el mejoramiento de la tecnología propia. Además, la Empresa forma parte de una red de colaboración, que le permite conseguir más, a mayor velocidad y con un menor costo y riesgo.

Universidades e investigación financiada con fondos públicos: Las Universidades e Ingenierías contribuyen significativamente a la innovación, mediante la facilidad al acceso de la información de las investigaciones que se hayan desarrollado al interior de estas. Además, Gamesa desde el año 2008, ha venido desarrollando la idea de una Universidad Corporativa, la cual permitirá a la compañía llegar a todas las geografías donde posee oficinas y bases industriales, así como a todos sus negocios y actividades, categorías profesionales y áreas de conocimiento. Su carácter integral, además, incorpora a otros colectivos de su cadena de valor, como clientes y proveedores. En cuanto a las investigaciones realizadas con fondos públicos, cabe destacar los centros tecnológicos y los centros públicos de I+D, con los

que la Empresa está trabajando crecientemente en la formulación y ejecución de proyectos de innovación.

Organizaciones privadas no lucrativas: Fundamentalmente, la Empresa está trabajando conjuntamente con consultoras especializadas, las cuales realizan sus propias actividades de investigación y desarrollo, y contribuye al mejoramiento de la Empresa, mediante su servicio profesional.

Tipos y patrones de innovación y de difusión tecnológica

Gamesa desarrolla innovaciones incrementales en diferentes productos para lograr identificar en ellos los que pueden generar innovaciones radicales, con esto, Gamesa ha logrado identificar bien su idea de negocio y ha desechado las aéreas que no le proporciona o genera rentabilidad.

Gamesa encontró fortaleza en los procesos que introdujo en el negocio de energías renovables como la eólica, ya que pudo por medio de estrategias corporativas hacer que la empresa lograra promover aun más sus productos dentro de la industria eólica, como la construcción, promoción y venta de parques, fuera de España.

En la difusión de la tecnología, Gamesa ha optado por una innovación de tipo proceso, especialmente el de internacionalización, ya que ha sido impecable, es decir, todo fue planeado y realizado paso a paso para lograr el éxito:

1) Fabrica y vende en su país de origen con una licencia.2) Desarrolla tecnología conjunta que le permite vender en el exterior y

acumular experiencia.3) Exporta secuencialmente a países afines y luego a los más lejanos.4) Fabrica en el extranjero, instalando plantas en otros continentes y

organiza una red logística que le permite reducir los costos y establecerse como una empresa líder en el sector eólico.

Las redes de colaboración que utiliza la organización para generar la innovación

En 1993 agrupa las actividades de aeronáutica para formar parte del Clúster HEGAN, el cual era auspiciado por el gobierno y donde se promovía las sinergias entre los agentes sociales y tecnológicos para facilitar una industria aeronáutica competitiva.

GAMESA ha opto por utilizar una de las estrategias de colaboración más comunes en la actualidad: el acuerdo de cooperación tecnológica con Vestas (1994), para fabricar aerogeneradores, para lo cual se creó la filial Gamesa

Eólica. Esta alianza se hizo con el fin de aprovechar las ventajas que cada una de las Empresas tenia. Vestas, líder del sector a nivel mundial, aportaba tecnología y marca, mientras que Gamesa ofrecía el acceso al mercado español en el que fabricaba e instalaba los aerogeneradores. Dicha alianza le permitió a la Empresa adquirir una ventaja competitiva clara al disponer de años de experiencia en el sector aeronáutico y al mismo tiempo, adquirir tecnología del líder mundial de fabricación de aerogeneradores. A mismo tiempo, esta alianza le permitió a la Empresa:

• Obtener las habilidades y recursos necesarios con mayor rapidez.• Reducir el compromiso de sus activos fijos y aumentar su flexibilidad.• Acceder al aprendizaje continuo.• Compartir los costos y riesgos de los proyectos.• Facilitar la creación de un estándar compartido.

Aunque esta alianza fue disuelta, los beneficios que se derivaron de ella para Gamesa son incalculables, ya que a partir de esta, se derivo el proceso de internacionalización de la Empresa.

A partir de ese momento absorbe o adquiere varias compañías especializadas en diferentes tópicos que refuerzan la integración vertical y le permite gestionar la cadena de valor de la industria eólica, su compra estrella fue Made, la cual le ayudo a consolidarse a Gamesa como el líder en el mercado español.

Ahora Gamesa en materia de I+D, refuerza la investigación para mejorar su propia tecnología, colaborando con centros tecnológicos, centros de I+D, Universidades, Ingenierías, Consultores especializados. A partir de esto se formalizó un clúster tecnológico de 33 organizaciones que colaboran en proyectos de I+D.

Gamesa pertenece a: Sindicato Empresarial ALAVES (SEA), ELKARGI, Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), Clúster de la Aeronáutica (HEGAN), Centro de Tecnología Aeronáutica (CTA), Asociación Técnica Española de Constructores de Material Aeroespacial (ATECMA), EUROPEAN WIND ENERGY ASSOCIATION (EWEA), Clúster de Energía, Asociación de Pequeños Productores y Auto generadores de electricidad con fuentes de energía renovable (APPA), Asociación de Promotores de Energía Eléctrica de Aragón (AEA), Asociación de Energía de Galicia (EGA), Asociación de Promotores Eólicos de Castilla y León (APECYL), Asociación Navarra de Empresarios del Metal, Asociación Española de Ensayos No Destructivos (AEND), Asociación Española de Responsables de Compras y Existencias (AERCE), LEIA

Ciclos tecnológicos y evolución tecnológica:

Es muy importante destacar la Cumbre de Kioto en 1997, en la que se acuerda que los países industrializados que se adhieran al pacto deberán reducir sus emisiones de GEI en el período 2008-2012 en un 5,2% por debajo de los niveles de 1990, esto es de vital importancia para el gran desarrollo que tuvo Gamesa, es en este punto en donde se presenta para su futuro inmediato, una fluidez a pesar de la posible incertidumbre que pudiese existir en el mercado.

A pesar de no tener un diseño dominante, adquirió un diseño dominante para la tecnología que se tendría para los modelos que viniesen.

Aunque los aerogeneradores como los conocemos están muy estandarizados en sus modelos, con máquinas de eje horizontal, tripalas, con alta calidad de suministro eléctrico, bajo mantenimiento y vida operativa muy larga, podría entenderse que es poco lo que podría hacerse en innovación para esta área, sin embargo, es en el diseño de los molinos en donde más adelante se van a encontrar los focos para crear modificaciones, en la altura de la torre y el diámetro del rotor, para generar un mayor rendimiento energético de un emplazamiento con recursos eólicos determinados.

Esto es lo que realmente brinda el papel de la innovación tecnológica, esta es la clave para continuar mejorando la eficiencia y la capacidad de los aerogeneradores y es esto lo que le provee a Gamesa un poder de conocimiento, muy difícil de igualar por parte de posibles competidores que no tengan dominada la mejor tecnología.

Por otra parte, es necesaria una fuerte inversión en I+D. y en este punto, Gamesa centra sus esfuerzos en tecnología en proceso.

Ciclos tecnológicos

GAMESA tiene diferentes etapas en su proceso de desarrollo, aunque la industria eólica se inicia por los conocimientos sobre motores, componentes y materiales del sector aeronáutico en países como Alemania y EE.UU., es en el campo de la robótica, microelectrónica, medio ambiente, materiales compuestos entre otros que esta tiene sus inicios reales en 1976, antes de experimentar su entrada en el sector eólico.

Para el año de 1994, firma un acuerdo de cooperación tecnológica con la danesa Vestas para fabricar aerogeneradores en España. En 1993 crea Gamesa Aeronáutica, que agrupa las actividades de aeronáutica de la empresa, acá existe la ayuda del clúster HEGAN, se establecen políticas comunes que potencian a las empresas como grupo de actividad sectorial y promueve al máximo las sinergias entre los agentes sociales y tecnológicos, además, se consiguen sinergias de los sectores (tecnología, capital humano,

productos de alto valor añadido, etc.), que se extienden al conjunto del tejido industrial de la comunidad autónoma vasca (Gálvez y González, 2002).

En los años 1995 y 1996 el sector desarrolla una intensidad innovadora excepcional, lo que está estrechamente relacionado con la participación de las empresas en diversos programas de carácter nacional e internacional de fomento a la I+D. Una de las propiedades más conocidas que posee la tecnología es su carácter transversal, es decir, la posibilidad de aplicar los avances tecnológicos a nuevos productos, mercados e incluso nuevas industrias, generando externalidades sectoriales y, en algunos casos, un fuerte impacto económico y mejora del bienestar social.

(1994 a 2001) el negocio eólico adquiere el protagonismo en Gamesa y llega a convertirse en la división que más facturación y beneficios aporta a la compañía, con fabricación y venta exclusivamente en España. En Gamesa todos los productos y servicios pasan por una fase fluida o de fermento en donde la incertidumbre acerca de la tecnología y su demanda son reinantes, por esta razón Gamesa se demoro tanto tiempo en sacar sus productos bajo su propia marca, ya solo saco al mercado el G39 hasta 1994.

2001, cuando Gamesa rompe el acuerdo tecnológico con su licenciador para eliminar las barreras al crecimiento en el extranjero. Su rápida expansión por distintos países europeos, y posteriormente EE.UU. y Asia, hacen que la empresa necesite realizar una reestructuración estratégica para dirigir sus esfuerzos de la forma más eficaz para sus accionistas.

2005, se focaliza en el campo de la energía eólica y tanteando otras renovables como la solar. El crecimiento del mercado está centrado en áreas y clientes clave, y la empresa des localiza las actividades productivas, convirtiéndose en una compañía global. Ahora los productos de Gamesa a diferencia de sus inicios, si tienen un diseño dominante, en el que existe una arquitectura estable para tal tecnología y la empresa centra su atención sobre las innovaciones en proceso que hagan la producción más eficiente y efectiva, o sobre innovaciones incrementales que mejoren los componentes de los productos, ubicándose en la fase específica o era de cambio incremental.

La estrategia tecnológica de la Empresa:

La tecnología y la estrategia empresarial eran compartimientos separados. Actualmente esto está cambiando y en una visión a largo plazo de la gestión de empresas la tecnología debe considerarse como un aspecto clave.

La estrategia se ocupa de objetivos a medio y largo plazo y, sobre todo, de las acciones adecuadas para lograr estos objetivos prefijados.

Ader (1983) propone la siguiente definición: "La estrategia consiste en la elección, tras el análisis de la competencia y del entorno futuro, de las áreas donde actuará la empresa y la determinación de la intensidad y naturaleza de esta actuación".

La estrategia de Gamesa, está basada en su fuerte enfoque tecnológico, lo que pretenden es seguir innovando para capturar todo el potencial del mercado eólico, aprovechar sus ventajas competitivas para posicionarse en otras energías renovables y aplicar su base tecnológica a nuevas soluciones energéticas, como por ejemplo los bio-carburantes; Todo ello apoyado en la gran capacidad logística desarrollada y la relación con los principales actores del sector energético.

Los procesos y actividades de gestión tecnológica y de gestión de la innovación

Gamesa, siendo ya una empresa consolidada, mantiene y refuerza la investigación para mejorar la tecnología que posee y poder de esta forma, mejorar los procesos productivos e incrementar las innovaciones, por lo general incrementales, que le permitan mantenerse vigente en el mercado.

Gamesa colabora con ciertas instituciones que ayudan a mejorar los procesos de gestión tecnológica y de la innovación, como son centros tecnológicos y Universidades.

Se focalizó en el mercado eólico, dejando atrás otros productos y servicios no tan rentables o que no estaban en congruencia con los objetivos buscados por la empresa.

Gamesa vigila los posibles sustitutivos de la energía eólica para convertirlos en oportunidades, es una empresa inquieta que desea seguir creciendo internacionalmente, segmentar el mercado y obtener nuevas ventajas competitivas para el futuro.

Los mecanismos de vigilancia tecnológica que está utilizando la organización

Monitoreo del Entorno tecnológico: La Empresa cuenta con un modelo sistemático, y estructurado para la observación del entorno tecnológico, que consiste en detectar, seleccionar, analizar y distribuir la información precisa a los interlocutores adecuados. Lo que la Empresa pretende es realizar un análisis continuo de la información y de su posterior transformación en conocimiento. La Empresa utiliza esta información como un soporte para tomar decisiones tecnológico-estratégicas y de esta forma, lograr aprovechar al máximo su ventaja competitiva en el mercado. Con base en esta información, la Empresa se plantea cuestionamientos, tales como:

¿Es una tecnología interesante para proyectos presentes o futuros?

¿Afecta alguno de mis proyectos?

¿Ha sido utilizada en el pasado por la Empresa?

¿Ha sido utilizada en el pasado por un competidor?

¿Deberíamos internalizar esta tecnología?

Además del monitoreo del entorno tecnológico, Gamesa conoce donde está focalizando el sector sus esfuerzos en I+D, se asegura que las tecnologías de interés no se han inventado antes y que no estén afectadas por patentes de terceros, buscan conocer las tendencias del sector, los planes de trabajo para los productos y desarrollar y progresar en tecnologías potenciales.

Los mecanismos de protección de la propiedad intelectual que utiliza y como los está explotando

La producción de energía eólica no es solo una forma de reducir las emisiones de los países y de reducir su dependencia de combustibles fósiles, sino que además es un elemento importante para la economía de un país. Algunos países como España, Alemania, EEUU, China entre otros fomentan constantemente la competitividad, y por lo tanto la inversión en I+D y la mejora del rendimiento de los aerogeneradores, así como la creación de empleo.

En esta industria se presentan dos choques constantes, primero, el que se refiere a la guerra entre fabricantes por la obtención de cuota de mercado y algunos problemas con grupos ecologistas y los ayuntamientos afectados por los parques eólicos. Segundo no menos importante, dado que es un sector relativamente nuevo en el que la tecnología está en desarrollo continuamente, cualquier avance tecnológico puede suponer una ventaja competitiva diferenciadora frente a los competidores; implicando que se presente una guerra aún más feroz para los fabricantes de molinos de viento, la de las patentes.

GAMESA presenta una ventaja competitiva clara al disponer de años de experiencia en el sector aeronáutico y adquirir tecnología al líder mundial de fabricación en aerogeneradores; la unión de más de 250 ingenieros expertos en aeronáutica y la capacidad especifica del departamento de I+D, le confieren un importante potencial tecnológico. (Mielgo, pág. 184)

Según el caso de estudio, GAMESA no tiene un enfoque en protección de propiedad intelectual, pues se centra en reforzar constantemente su propuesta de valor, en lograr la satisfacción de sus clientes basada en la experiencia y la tecnología que la empresa posee. Sin embargo, según el

director de Gestión Tecnológica, Mauro Villanueva Monzón, en Gamesa la gestión de la propiedad intelectual se despliega en dos funciones:

Prospectiva e inteligencia tecnológica Protección del patrimonio tecnológico.

Gamesa utiliza tres proyectos para proteger la propiedad intelectual: 1) tecnología de fabricación de activos, para construir, manejar y proteger el portafolio de patentes de Gamesa, 2) Desarrollo tecnológico y protección, para detectar y evaluar el potencial nocivo de cualquier otra patente y 3) Tecnología inteligente, para tener en cuenta las tendencias del sector.

Protección del patrimonio tecnológico

Su objetivo es maximizar el valor de las tecnologías y oportunidades de Gamesa realizando las siguientes tareas:

Priorización de las invenciones a patentar en función de: Valor defensivo contra competidores (acción preventiva), Plan de negocio patente y tecnología con alta actividad patentadora.

Identificación de elementos “patentables” y determinación de su patentabilidad.

Dinamización y seguimiento de la recopilación de información Preparación y/o supervisión de la confección de los documentos Relación con los inventores. Sistema de Incentivación Continuación hasta la concepción y extensión a los países establecidos

en cada caso: traducción y coordinación con Agentes y Patentes y Marcas extranjeros.

Gestión de la cartera de patrimonio tecnológico Ayuda a los tecnólogos en las decisiones referentes a la interpretación

de patentes de terceros y en las decisiones de lanzamiento de acciones preventivas.

Gestión de acciones preventivas.

Prospectiva e inteligencia tecnológica

Que tiene como objetivos:

Minimizar el riesgo de las tecnologías GAMESA Optimizar la inversión en I+D Maximizar el beneficio tecnológico de las oportunidades externas.

Tomado de: Http://www.oepm.es/cs/OEPMSite/contenidos/ponen/gip06/martes/martes2.pdf

2. Análisis interno y externo de la empresa, identificación de la cadena de valor de la empresa y principales eslabones para realizar el análisis interno.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER:

1. Intensidad de la rivalidad existente:

En el sector se presenta un oligopolio mundial, ya que son pocas empresas competidoras y que poseen un gran tamaño porque hacen uso de las economías a escala y poseen una alta experiencia en I+D.

Las 4 empresas más grandes del sector son las que poseen el 75% del mercado actual.

Para ganar más cuota de mercado se aplica una estrategia de compra o fusión con la competencia y así captar sus recursos, conocimiento, experiencia y cuota de mercado actual.

Se presenta una alta competencia ya que cada empresa tiene una gran capacidad financiera y tecnológica, lo que a su vez constituye una barrera de entrada al sector.

Existe un alto poder de negociación de la competencia para hacer alianzas estratégicas para generar innovación en el sector, especialmente para aprovechar la experiencia, know-how, y contactos de la alianza.

2. Amenaza de potenciales entrantes:

Una de las principales barreras de entrada para nuevos competidores es el reconocimiento y posicionamiento que tiene la empresa en el mercado, no solo en mercados con gran competencia sino en mercados inmaduros como China.

Se crea una fuerte barrera de entrada a posibles competidores que no tengan dominada la mejor tecnología. Las empresas deben aumentar su capacidad productiva al tratarse de un sector con exceso de demanda.

Otra de las más grandes barreras de entrada a este sector lo constituye la alta inversión en innovación tecnológica, la alta eficiencia de las actuales organizaciones del sector y el tamaño de los aerogeneradores, donde la industria se encuentra en un punto de madurez, en el que la tecnología es muy compleja y además las empresas en estos momentos deben reducir sus márgenes de ganancia y ampliar su horizonte a un mercado más amplio para ser competitivo.

Una de los posibles factores por lo que entrarían competidores es que la promoción de los parque eólicos no es compleja por las condiciones que maneja.3. El poder de negociación de los proveedores:

Tenía una alta dependencia del líder para adquirir tecnología. Gamesa en un transcurso de tiempo de 5 años logró una integración

vertical tanto con proveedores como competidores a nivel local, lo que ayudó a que su cuota de mercado.

4. El poder de negociación de los compradores:

Los clientes a nivel internacional no tienen mayor poder de negociación ya que la organización decide en qué lugar construye una planta eólica y ellos deben esperar a que la empresa decida en qué momento incursionar en un lugar especifico.

Existe una alta dependencia de las ventas locales, las cuales son el 73% del total de ventas en 2004 y entre estas ventas los dos más grandes clientes son Endesa e Iberdrola con un 56%

5. La amenaza de productos sustitutos:

Ellos consideran que los posibles sustitutos para la empresa, se pueden convertir en oportunidades para que la organización aproveche e incursione en un mercado potencial.

Además de ello se adelanta al futuro con el desarrollo de otras energías renovables como por ejemplo la energía solar, biocombustibles y energía eólica marina como ejercicio prospectivo y para adelantarse al mercado.

ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

1. Entidades financieras:

La empresa no posee un alto riesgo para la inversión, ya que posee un gran reconocimiento y trayectoria en el mercado, generando confianza en el sistema financiero.

Por las dificultades que se presentaron en el 2001 con la caída de Wall Street, la empresa se vio obligada a cambiar la estrategia de tenencia de parques eólicos, por motivos financieros y así mejorar los indicadores de liquidez.

2. Gobierno:

Política de fomento a la energía renovable por firma de los países desarrollados en la reducción de los gases de efecto invernadero en la primera cumbre de cambio climático en Estocolmo y la cumbre de Kioto.

Beneficios tributarios y mayores beneficios por implantar energías limpias.

Interés de los diferentes gobiernos del mundo por aumentar la capacidad instalada en energía eólica y mejorar asi la calidad de vida de las personas.

La unión europea con su deseo de aumentar la producción de energía renovable al 29%

La incursión en los estados unidos representaría unos ahorros logísticos y tecnológicos debido a su política de apoyo fiscal a las empresas que deseen construir parques eólicos.

CADENA DE VALOR

*Basado en gráfico de la cadena de valor de Porter, Capitulo 6 Melisa Shilling.

En GAMESA eólica: Investigación eólica: selección del lugar, estudio de vientos, instalación

torres de medición. Promoción: labores endientes a hacer realidad el proyecto de parque

eólico. Construcción de parques.

Infraestructura de la empresaGestión del talento humano

Gestión de Compras CLIENTELogí

stica Interna

Producció

n

Logístic

a externa

Marketing

y vent

as

Desarrollo tecnológico

MATRIZ DOFA

Fortalezas Alta especialización en el área de

energía eólica. Reconocimiento y experiencia en el

mercado nacional e internacional. Una gran cadena de comercialización

para más de 20 países. Desarrollo y exportación de

tecnología propia. Cuenta con 250 ingenieros para

aumentar y desarrollar su potencial tecnológico.

Gestión del conocimiento dirigido a desarrollar nuevos productos y procesos.

La tecnología que se desarrolla es de carácter transversal.

Todas las innovaciones incrementales que se generan, dan vía libre a una nueva innovación radical.

La compañía presenta una cultura organizacional tendiente al cambio y a la innovación.

DEBILIDADES Gran dependencia de las ventas

totales a unos pocos clientes.

OPORTUNIDADES Exclusividad en el mercado español

que ayudara a aumentar los beneficios.

Industria en etapa de maduración pero con mucho potencial por explotar.

Se presenta un exceso de demanda en el mercado mundial, en donde la saturación se encuentra en un lapso de tiempo lejano.

Políticas de fomento de los países para el desarrollo de energías renovables.

AMENAZAS Se requiere un gran esfuerzo

investigador para obtener un gran crecimiento, evolución y retorno de la inversión más rápido.

Necesidad de una alta inversión para encontrar los lugares con las condiciones físicas y políticas adecuadas para invertir en la creación de un parque eólico.

La industria es madura por lo que se hace necesario una tecnología más compleja.

Para ser competitivo es importante reducir los márgenes de utilidad y ampliarse a otros mercados.

Gran experiencia de la competencia en I+D.

3. COMPETENCIAS ESENCIALES

La gran experiencia acumulada en innovación, el know-how consolidado junto con sus amplios conocimientos técnicos son las principales competencias esenciales de Gamesa. Se identifican estas cualidades como capacidades esenciales porque el acumular experiencia en innovación, en Know-how y en conocimientos técnicos fue lo que llevó a la compañía a consolidarse como el segundo fabricante a nivel mundial en aerogeneradores y a ser mirado por la competencia como un fuerte operador global que ya ha colocado sus diferentes productos en más de veinte países de todo el mundo. Además, cuando Gamesa obtuvo la licencia tecnológica para operar en el sector de las energías renovables, siguió trabajando fuertemente para obtener una ventaja competitiva haciendo importantes aportes en I+D, y más tarde, consiguió desarrollar tecnología propia que empezó a exportar a Europa y América. Por lo tanto, el éxito y la internacionalización de Gamesa se debieron, en gran medida, a su importante capacidad tecnológica (Durán 2006).

Pero la competencia central de la Empresa fue la gran capacidad que tuvo para integrar las investigaciones de mercado, la vigilancia tecnológica y la vigilancia competitiva junto con la importante inversión en I+D, la cuál es fundamental en este sector, que le ha permitido ganar diferenciación y distinción en el mercado generándole valor a Gamesa. También el aprender rápidamente a desarrollar innovación tecnológica en un negocio de gran atractivo contribuyó al posicionamiento que la compañía hoy ostenta.

La vigilancia tecnológica como capacidad esencial se evidenció cuando Gamesa rompió el acuerdo tecnológico con su licenciador (Empresa danesa Vestas) para eliminar las barreras que le impedían crecer e internacionalizarse. Esta lectura asertiva que hizo del mercado junto con la vigilancia competitiva le permitió convertir la información obtenida en conocimiento, e impulsó a Gamesa a tomar las decisiones correctas para realizar su estructuración estratégica basada en la innovación tecnológica.

“La innovación tecnológica es clave para continuar reduciendo el costo de Kwh y para seguir mejorando el rendimiento, la eficiencia y la capacidad de los aerogeneradores”. -Mauro Villanueva Monzón, director de Gestión Tecnológica de Gamesa-.

Los productos derivados de las competencias esenciales de Gamesa son Los Aerogeneradores. También realizó una integración vertical hacia delante para entrar en la construcción de parques eólicos focalizados en países clave como España, EE.UU. China, Europa, entre otros, como parte de su estrategia de crecimiento internacional. Los materiales y los conocimientos desarrollados por Gamesa sirvieron para ser transferidos a los productos de otros sectores como automóviles, barcos, aeronáutica, etc.

La fabricación de aerogeneradores hacía parte de una industria relativamente madura dentro de un sector que cada vez era más global y más competitivo, especialmente desde que las turbinas eólicas aumentaron de tamaño y la tecnología se hacía más compleja (Lewis y Wiser, 2007). Debido a esto, Gamesa entendió que era necesario extender el mercado para poder ser competitivo.

Competencias Esenciales

Experiencia

acumulada en

innovación

Know-how

consolidado

Bastos conocimi

entos técnicos

Integración de

potencialidades

con I+D

Aerogeneradores

Productos derivados

Unidades de Negocio

Gamesa Energía

Gamesa Servicios

Gamesa Eólica

Productos FinalesProducción y venta

de electricid

ad

Promoción

construcción de

parques eólicos

Servicio Llave en

mano

Investigación

eólica

COMPETENCIAS ESENCIALES GAMESA

Fuente: Basado en gráfico competencias esenciales, Capítulo 6 Melisa Schiling,.

4. REFLEXIONES:

• ¿Considera que la curva tecnológica de los productos o servicios que ofrece la empresa responde a un esfuerzo relativamente constante o detecta cambios en el esfuerzo que aceleren o retroceda el límite de la curva (achatamiento o estiramiento) de rendimiento tecnológico? ¿Cuáles son estos cambios?Explique claramente su respuesta

La curva de tecnología responde a un esfuerzo constante de Gamesa por detectar e implementar cambios y mejoras tecnológicas en sus productos y servicios, esto se ve reflejado en su interés en la cooperación tecnológica, en la integración, en el desarrollo de sinergias entre sus núcleos de negocio, en las adquisiciones para su expansión y en la especialización en lo que mejor sabe hacer. Además Gamesa por encontrarse en un sector donde las innovaciones y los avances tecnológicos juegan un papel crucial y representan la diferencia entre la mejora y el deterioro de sus productos y servicios así como su imagen ante el mercado se ha enfocado en aquellos proyectos que le lleven al incremento de su competitividad en la industria, tales como:

Modificaciones en los molinos para optimizar el rendimiento energético. Participación en diversos programas de carácter nacional e internacional

de fomento a la I+D. Integración vertical hacia adelante. Investigación eólica. Experiencia en el sector aeronáutico. La unión de más de 250 ingenieros

expertos en aerodinámica, cálculo y nuevos materiales de Gamesa Aeronáutica, con la capacidad específica del departamento de I+D de Gamesa Eólica, le confieren un importante potencial tecnológico” (López Mielgo, 2008)

Programa de I+D en colaboración con Aeronáutica con los objetivos de diseñar aerogeneradores de más de 2,5 MW y optimizar el rendimiento de los actuales.

Con el objetivo de centrarse 100% en las energías renovables, comienza a invertir en el sector solar fotovoltaico.

Gamesa refuerza la investigación para mejorar su tecnología propia en 2005. cuando da un vuelco a su I+D, desarrollando aerogeneradores más potentes, e incursionando en la energía eólica marina.

La empresa trabaja crecientemente con centros tecnológicos, centros públicos de I+D, universidades, ingenierías, consultoras especializadas, etc. Este esquema se formalizó en un clúster tecnológico de 33 organizaciones que colaboran habitualmente en proyectos de I+D.

• ¿De acuerdo con la figura 3.10 en Schilling (2008), en qué era puede ubicar la tecnología de los productos y servicios que ofrece la empresa?

Gamesa se encuentra ubicada en el ciclo tecnológico en la era de cambio incremental pues la empresa se ha centrado en la eficiencia y la internacionalización de la empresa (penetración de mercado por medio de innovaciones constantes en cuanto a procesos y mejores productos, basado en la amplia experiencia que tienen y en su capacidad tecnológica).

Se puede ver reflejado como la empresa ha dejado ciertas unidades de negocio que no le eran atractivas con el fin de enfocarse en las energías renovables (durante la era del cambio incremental, muchas empresas dejan de invertir en aprender sobre arquitecturas de diseño alternativas y en lugar de ello invierten en refinar sus competencias relacionadas con la arquitectura dominante).

Ubicaríamos a Gamesa en la era incremental, por que la era de incertidumbre, donde no se tiene certeza del impacto de la tecnología en el mercado Gamesa ya la ha superado. Gamesa es una empresa consolidada, una de las líderes en el mercado eólico y que pretender incursionar en nuevas formas de energía para convertirlas en oportunidades.

En la época actual, Gamesa se centra en la eficiencia y la penetración de mercado, se trata de conseguir una mayor segmentación ofreciendo diferentes modelos, porque ya se tiene un diseño dominante seleccionado, se dedican a acumular pequeñas mejoras que suponen la mayor parte del progreso tecnológico. En este momento se deja de invertir en aprender sobre arquitecturas de diseño alternativas y mejor se invierte en refinar las competencias relacionadas con la arquitectura dominante.

• Identifique y sugiera formas mediante la cual la empresa puede incrementar el valor global de su tecnología

Mantener el ritmo inversión en I+D Una mejor vigilancia tecnológica Aprovechamiento de la perspectiva tecnológica ( aprovechar mas las

oportunidades del mercado, desarrollando o ingresando con otras fuentes de energías renovables)

Una de las formas con que la empresa puede mejorar el valor global de su tecnología es el establecimiento de plantas de producción en otros países diferentes a España, de esta forma más clientes tendrán acceso a esta tecnología porque la encuentran más cercana, y no tendrán que pensar en elevados costes de transporte.

Otra forma de incrementar el valor de su tecnología podría ser mediante la adquisición, absorción, o fusión con otras empresas, para adquirir mayor Know how y de esta manera optimizar la tecnología ya existente y crear nuevas técnicas, procesos y productos para el aprovechamiento de la energía eólica.

También puede incrementar el valor de su tecnología si participa en I+D conjuntamente con empresas del gobierno, con universidades, con otras empresas privadas, con centros tecnológicos, de esta manera aprovecha la investigación realizada por estas entidades y en conjunto pueden llegar a desarrollar nuevas y mejores tecnologías que se traducirían en beneficios económicos para los accionistas de la compañía. La inclusión en clúster también sería favorable para la compañía.

• ¿Considera que los diseños del producto o tecnología que vende la empresa son dominantes?

No, ya que no son pioneros en la industria, adquirieron la tecnología y el conocimiento de una empresa que ya era líder en el mercado (La adecuaron a sus necesidades y desarrollaron un nuevo modelo tecnológico).

Los diseños del producto fabricado por Gamesa se puede decir que son dominantes, ya que Gamesa utilizo su Know how en aeronáutica para el diseño y fabricación de las aspas de sus turbinas, lo que en el mercado es nuevo, ya que por los conocimientos aplicados de aerodinámica, física, química, desarrolla aspas que aprovechan de manera eficiente el aire, y tratan de optimizar cada día.

La tecnología q proporciona la empresa también se puede decir que es dominante ya que esta, es una tecnología que no poseen muchas empresas a nivel mundial, adicional a esto la empresa ha logrado crear su propia tecnología, lo que le ha brindado muchas oportunidades de internacionalización.

• ¿Considera que la estrategia de innovación tecnológica de la empresa le permitirá continuar la posición alcanzada hasta ahora? ¿Qué le recomienda?

Las decisiones estratégicas de la empresa como lo es la eliminación o venta de algunas unidades de negocio no atractivas, permiten identificar la estrategia de innovación tecnológica bajo la cual funciona la empresa, el negocio de los aerogeneradores permite a la empresa diseñar un direccionamiento estratégico enfocado en la explotación de su actual unidad de negocio y explorar una serie de oportunidades que existen en el mercado (explotación de otras energías renovables), además es importante mencionar que esta estrategia si bien puede funcionar en el corto plazo , la empresa debe mejorar la gestión de los procesos de gerencia con el fin de mejorarlos para cuando ingresen al mercado muchos más competidores.

En nuestra opinión su estrategia de integración si le permitirá continuar con su posición ya que en este entorno globalizado de rápidos cambios tecnológicos y de competencia depredadora por el mercado; la cooperación tecnológica, la concentración e integración entre empresas para la realización de investigaciones, avances e innovaciones aplicadas que mejoren la eficiencia y la calidad de su cadena productiva de cada una de ellas es la que hace posible que todas puedan crecer y desarrollarse tanto económica como tecnológicamente y por ende brindar progreso y bienestar a la región donde se encuentran.

Como recomendación proponemos la articulación de un SRI en estas regiones donde Gamesa lleva a cabo sus actividades, esto no sería un proceso complicado ya que existen factores como el clúster, la cooperación tecnológica y la gestión de su cadena de valor que le facilitarían su implementación al igual que se beneficiaria de la inclusión de universidades, laboratorios, brókeres y parques tecnológicos que contribuyan en mayor medida a la transferencia de conocimientos (tácitos o no) y al aprendizaje que se fomenta con los sistemas de red , sin dejar de mencionar los incentivos tanto económicos como políticos y sociales propiciados por los gobiernos que atraigan la inversión.

Bibliografía

Gamesa (2001). Folleto Gamesa. Disponible en: http://www.gamesa.es/recursos/doc/accionistas-inversores/presentaciones/2001/folleto-gamesa.pdf

López, N. La internacionalización basada en la innovación: el caso de Gamesa.

Shilling, A. (2008): Dirección Estratégica de la innovación tecnológica (Capítulos 1 al 3).

Villanueva, M. (2010). La actividad de patentes en el sector eólico: situación y conclusiones. Disponible en: http://www.slideshare.net/slides_eoi/eoi-gamesa-patentes0410