Caso Benetton

Oggi il Gruppo Benetton è presente in 120 Paesi del mondo. Il suo core business è l'abbigliamento: il gruppo ha una consolidata identità italiana di stile, qualità e passione, che si riflettono nei marchi United Colors of

Benetton, casual, Sisley, più orientato al fashion, Playlife, abbigliamento per il tempo libero, e Killer Loop, streetwear.

L'azienda ha una produzione totale di circa 110 milioni di capi l'anno. La rete commerciale di 5.000 negozi

moderni nel mondo offre ai clienti servizi di alta qualità e genera un fatturato totale di circa 1,7 miliardi di euro.

I valori del Gruppo Benetton

6.000 dipendenti. Altre 30.000 persone che lavorano in tutto il mondo per Benetton. Età media 35 anni, 47% donne. 10.000 domande di lavoro ricevute ogni anno. Lingua madre: Italiano, Inglese, Francese, Spagnolo, Portoghese, Tedesco, Islandese, Svedese, Finlandese, Danese, Olandese, Norvegese, Vallone, Greco, Serbo, Croato, Turco, Albanese, Catalano, Russo, Ebreo, Arabo, Rumeno, Ungherese, Polacco, Ceco, Slovacco,

Sloveno, Africano, Cinese, Giapponese, Indonesiano, Coreano, Filippino, Indi, Yiddish, Malese.

I Marchi

United Colors of Benetton | Sisley | Playlife | Killer Loop

E' un marchio globale, uno dei più conosciuti al mondo, con uno stile internazionale fatto di colore, dinamismo e praticità. Le collezioni di abbigliamento e di intimo per donna, uomo e bambino propongono ogni stagione un

total look adatto alla vita di ogni giorno, dal lavoro al tempo libero, in città e all'aria aperta.

Il marchio sta espandendosi in nuove aree di merchandising, dalla collezione per la casa agli articoli per la cucina, dalla linea bagno ai prodotti per bambini, dai profumi agli esclusivi orologi. Tutto disponibile in

numerosi punti vendita Benetton e in selezionati negozi specializzati nel mondo.

E' la griffe del Gruppo più di tendenza e più attenta alle avanguardie della moda. Collezioni aggressive, cariche di sex appeal, di idee fashionable per donne e uomini giovani, dinamici, trendy si impongono stagione dopo stagione. Staff creativo e commerciale autonomi puntano con forza sull'immagine e su campagne pubblicitarie di potente impatto emozionale

Playlife è il marchio dell'abbigliamento per il tempo libero Benetton. Le collezioni di abbigliamento e calzature per uomo e donna, propongono un gusto sportivo e confortevole, destinato alla massima libertà di utilizzo, senza alcuna

Finanza, Amministrazione e

Controllo

Grandi compiti, grandi soluzioni In Benetton quest'area coadiuva il vertice aziendale nello svolgimento dei suoi

compiti di gestione e programmazione strategica del Gruppo. Fornisce perciò tutti gli elementi di natura finanziaria, economica ed analitica utili a far sì che l'attività

aziendale possa essere pianificata impiegando in modo ottimale le risorse finanziarie disponibili e ne garantisce i necessari strumenti di controllo. Assicura inoltre la corretta ed economica gestione amministrativa, la redazione dei bilanci ed il consolidato; gestisce le problematiche di natura legale, fiscale, assicurativa e

Gestione e Sviluppo Immobiliare

Radici solide per crescere bene In Benetton l'Area Sviluppo Immobiliare ha la responsabilità di individuare le

strategie più adatte ad assicurare una corretta gestione del patrimonio immobiliare del Gruppo che avviene in piena sinergia con il piano di sviluppo commerciale. Si

occupa perciò di tutte le decisioni riguardanti la realizzazione, gestione e manutenzione degli immobili esistenti, delle possibili acquisizioni e della valorizzazione del patrimonio immobiliare. Fa inoltre capo a quest'area la

realizzazione e manutenzione di tutti i siti industriali del Gruppo.

Stile e Prodotto Multistile/multicolore L'area Prodotto e Stile in Benetton è il luogo dove prendono forma le idee, i

colori e le collezioni che hanno reso inconfondibile lo stile Benetton nel mondo. E' qui che selezioniamo i migliori tessuti ed i materiali più innovativi, qui che creiamo i modelli originali che decliniamo poi nelle linee di abbigliamento,

accessori e calzature delle nostre collezioni - United Colors of Benetton, Sisley, 012, Undercolors, Colors, Playlife & Killer Loop - dove ogni marchio testimonia la ricchezza della nostra ispirazione e la capacità di creare con successo una moda

Operations Una organizzazione vincente In Benetton l'Area Operations supervisiona e coordina la produzione e la

distribuzione dei prodotti finiti di abbigliamento, calzature ed accessori. Nel moderno complesso industriale di Castrette sono centralizzate le strutture di governo e controllo del network produttivo Benetton. La filiera produttiva, significativamente integrata verticalmente, va dall'acquisizione della materia prima alla realizzazione dei capi finiti utilizzando realtà interne ed esterne al Gruppo operanti principalmente nel territorio nazionale, nell'Est europeo e nel

Commerciale e Marketing

Ambiziosi obiettivi per ottime idee In Benetton l'area Commerciale e Marketing è vitale quanto stimolante: definisce

Commerciale e Marketing

Ambiziosi obiettivi per ottime idee In Benetton l'area Commerciale e Marketing è vitale quanto stimolante: definisce

il posizionamento di ogni prodotto, identifica gli obiettivi di vendita sui vari mercati, individua ed attua le relative strategie commerciali e gestisce i servizi di supporto alla vendita. Supervisiona inoltre alla gestione del portafoglio ordini ed è responsabile del "customer service". All'interno di quest'area, si colloca anche la

direzione Retail, responsabile per lo sviluppo e la gestione diretta dei negozi dell'azienda.

Fabrica United Talents of Benetton Un'azienda che ha fatto della creatività il suo patrimonio assoluto non poteva non pensare a raccogliere intorno a sè giovani talenti in tutti i campi - dal cinema alla

grafica, dall'industrial design alla musica, dalla produzione editoriale ai new media, alla fotografia - ospitandoli in un luogo "ideale" per bellezza architettonica e naturale con l'obiettivo di metterli nelle condizioni di poter esprimere al meglio le loro potenzialità creative. Dal 1994, Fabrica è proprio questo: un laboratorio di creatività applicata situato in una splendida sede creata dall'architetto giapponese Tadao Ando ed immersa nel verde della campagna veneta, dove giovani borsisti,

selezionati tra i più promettenti talenti artistici in tutto il mondo, hanno la possibilità di sperimentare nuove forme di comunicazione e lavorare in completa

libertà, fondendo in modo trasversale culture, ruoli e discipline.

I fondatori Luciano, Giuliana, Gilberto e Carlo Benetton hanno dato inizio all’attività del Gruppo Benetton nel 1965. Focalizzata nel settore dell’abbigliamento, l’azienda è oggi presente in 120 Paesi del mondo con i marchi United Colors of Benetton, casual, Sisley, più orientato al fashion, Playlife, abbigliamento per i tempo libero e Killer Loop streetwear. Il Gruppo Benetton è quotato presso le Borse di Milano, Francoforte e New York. Luciano Benetton Nato nel 1935, Luciano Benetton è il Presidente del Gruppo Benetton. Siede anche nel Consiglio di Amministrazione di Edizione Holding, la finanziaria di famiglia, ed è stato Senatore della Repubblica dal 1992 al 1994. E’ padre di quattro figli. Giuliana Benetton Nata nel 1937, Giuliana Benetton siede nel Consiglio di Amministrazione di Edizione Holding (la finanziaria di famiglia) e del Gruppo Benetton. E’ sposata e ha quattro figli. Gilberto Benetton Nato nel 1941, Gilberto Benetton è Presidente di Edizione Holding, la finanziaria di famiglia, Presidente di Autogrill e Consigliere del Gruppo Benetton. E’ vicepresidente di Olimpia e azionista di riferimento di Telecom Italia, dove ricopre la medesima carica. E’ inoltre consigliere di Autostrade S.p.A., Mediobanca S.p.A., Pirelli S.p.A. e Abertis Infrastructuras S.A.. E’ sposato e ha due figlie. Carlo Benetton Nato nel 1943, Carlo Benetton è vicepresidente di Edizione Holding (la finanziaria di famiglia) e siede nel Consiglio di Amministrazione del Gruppo Benetton.

E’ sposato e ha quattro figli.

La storia

Anni '60 L’idea del colore prende forma.

1965 Nasce Benetton Group.

1969 Benetton supera i confini: apre a Parigi il suo primo negozio.

Anni '70

Un modello d’impresa che fa la differenza: unico, flessibile e innovativo.

Anni '80 Le campagne di comunicazione Benetton: tutto il mondo ne parla.

Anni '90 Un’azienda globale: circa 110 milioni di capi venduti in 120 Paesi.

2000 Benetton cresce con il mercato: il nuovo network di megastore.

5.000 negozi nel mondo Lo sviluppo dell'organizzazione commerciale del Gruppo Benetton è sostenuto da un significativo programma di investimenti per l'apertura di megastore caratterizzati da grandi dimensioni, da una posizione privilegiata nei centri storici e commerciali e da un’elevata qualità dei servizi offerti alla clientela. I nuovi megastore Benetton ospitano le complete collezioni di abbigliamento casual donna, uomo, bambino e intimo, oltre ad un'ampia scelta di accessori e complementi d'abbigliamento, proponendo in modo globale lo stile e la qualità Benetton.. Produzione

Una delle caratteristiche fondamentali del processo produttivo di Benetton è la continua attenzione a mantenere un’alta qualità dai tessuti grezzi ai prodotti finiti. L’organizzazione imprenditoriale del Gruppo è inoltre sempre stata caratterizzata dal costante impegno all’innovazione, ritenuto un fattore cruciale per lo sviluppo in ogni campo, nella comunicazione come nei sistemi informatici, nella ricerca di nuovi materiali come nella logistica integrata. In modo particolare, l’innovazione è soprattutto tenuta in considerazione all’interno dei processi produttivi, dove tutti i sistemi e le attrezzature vengono completamente rinnovati ogni cinque anni. Il sistema di produzione Benetton, coordinato dalla struttura tecnologicamente avanzata di Castrette (Treviso), ha una capacità produttiva annua di circa 110 milioni di capi d’abbigliamento casual e sportivi.

Tintura dei capi Fin dall’inizio ha rappresentato una fase fondamentale del processo di produzione Benetton, con vasche attive ventiquattro ore su ventiquattro.

Macchine computerizzate per maglieria Benetton è il più grande consumatore di pura lana vergine al mondo ed utilizza macchinari automatizzati programmati per seguire ogni singola fase della lavorazione.

Maglie senza cuciture Una delle principali innovazioni Benetton è data da un sistema computerizzato che permette di confezionare un capo di maglieria senza cuciture in mezz’ora, grazie ad un software creato dagli specialisti della Benetton.

Distribuzione Fin dall’inizio, Benetton ha deciso di mantenere il diretto controllo della fase logistica effettuando grandi investimenti nell’automazione dei processi con l’obiettivo di raggiungere la totale integrazione all’interno del ciclo produttivo, dagli ordini all’imballaggio, alle consegne.

Sistema di smistamento automatizzato Il sistema è in grado di suddividere e assemblare i capi destinati a ciascuno dei 5.000 punti vendita Benetton nel mondo.

Ogni anno circa 110 milioni di articoli tra capi appesi e piegati vengono smistati, imballati e inviati direttamente al sistema di distribuzione automatizzato attraverso un tunnel sotterraneo lungo circa un chilometro.

Sistema di distribuzione automatizzato Esteso su una superficie di 20.000 metri quadrati, questo sistema completamente automatico ha una capacità totale di 400.000 scatole ed è in grado di gestire giornalmente 20.000 colli in entrata e 20.000 in uscita con solo 24 persone contro le 400 normalmente impiegate nei sistemi tradizionali.

Da qui il prodotto finito viene direttamente inviato nei 5.000 punti vendita del Gruppo presenti in 120 Paesi del mondo.

Holding Company Edizione Holding è la finanziaria della famiglia Benetton. Sulla base dell’esperienza internazionale di Benetton Group nel rapporto con i mercati e delle professionalità e competenze esistenti nel Gruppo, Edizione ha sviluppato nel tempo, anche grazie al fondamentale contributo di importanti partners industriali e istituzionali, una rete di società orientate a offrire beni, servizi e infrastrutture di qualità per i consumatori moderni e le persone in movimento. Queste società operano in tutto il mondo, in vari settori: abbigliamento, che costituisce, con l’attività di Benetton Group, il “cuore” tradizionale e innovativo del sistema; ristorazione autostradale e urbana; infrastrutture e servizi per la mobilità e le comunicazioni; immobiliare e agricolo; altre attività, quali le partecipazioni di 21, Investimenti. In totale il fatturato aggregato supera 7 miliardi di euro. La popolazione totale del gruppo supera le 50.000 persone. Il gruppo opera un continuo monitoraggio del mercato per essere in grado di cogliere le opportunità d’investimento che dovessero essere ritenute idonee alla creazione di valore, nel rispetto di un’equilibrata struttura finanziaria.

Organigramma:

Abbigliamento

67,14% Benetton Group Spa /United Colors of Benetton /Sisley /Playlife /Killer Loop

Ristorazione veloce

57,09% Autogrill Spa

100% European

Subsidiaries

100%

Autogrill Group Inc.

(USA)

50% Aldeasa S.A.

Infrastrutture e Servizi

30,1% Autostrade Spa (1)

16,8% Olimpia Spa (4)

21,4% Telecom Italia Spa

13,1% Grandi Stazioni Spa (2)

24,38% S.A.G.A.T Spa (3)

Immobiliare e Agricolo

100% Maccarese Spa

100% Cia de Tierras Sud Argentina Sa

Altri settori

56,32% 21 Investimenti Spa

100% Verdesport Spa

100%

Pallacanestro Treviso Spa

100%

Volley Treviso Spa

100%

Benetton Rugby Srl

4,7% Pirelli & C. Spa

25,76% SEP Spa (5)

Altre partecipazioni minoritarie

Ad esempio, la Benetton di Filippo Perazzi

Questo articolo è un estratto, con alcune piccole modifiche, dell'omonima tesi (Relatore: prof. Pietro Basso, Correlatore: prof.ssa Maria Turchetto) che l'autore ha presentato nell'anno accademico 2000/2001 per il conseguimento della laurea

in storia presso l'Università degli studi di Venezia Ca' Foscari.

La Benetton è oggi una delle più importanti multinazionali del comparto tessile-abbigliamento; anche se oramai i sui interessi spaziano in diversi settori: dalla ristorazione alle telecomunicazioni, dall'immobiliare ai servizi. Molto interessanti sono il suo sistema di produzione, basato sulla subfornitura, e l'integrazione di questo con la rete commerciale, che ha consentito all'azienda di produrre quasi sul venduto. Sono caratteristiche che hanno permesso all'impresa di affermarsi in un momento di profonda crisi, qual era quello dei primi anni `70, conferendole quella flessibilità che mancava alle grandi industrie fordiste e che il capitalismo odierno richiede. È innegabile che lo sviluppo della Benetton sia stato favorito da alcune peculiarità socioeconomiche della realtà in cui essa nata, il trevigiano; ma lo sono altrettanto la sua affermazione e quella del suo sistema in condizioni socioeconomiche differenti. Questo fatto rende, a mio avviso, piuttosto evidente che il successo del sistema Benetton non possa essere attribuito solo ad alcune premesse locali, ma, soprattutto, alla sua capacità di rispondere alle trasformazioni più generali del sistema capitalista nell'ultimo squarcio del ventesimo secolo. Non credo dunque di poter essere smentito se affermo che la Benetton, il suo sistema di produzione e tutto ciò che dalla sua applicazione consegue, sono espressione del capitalismo dei nostri giorni.

Le premesse dello sviluppo

Gli anni '70 sono stati caratterizzati da una profonda crisi del sistema capitalista, figlia, contraddittoriamente, di quel periodo di grande sviluppo che aveva fatto seguito alla fine della seconda guerra mondiale. Esprimendosi in modo molto sintetico, si può parlare di questa crisi come di una "classica" crisi di sovrapproduzione: da un lato si verificò una sproporzione evidente tra le capacità di produzione complessive raggiunte, soprattutto dall'economia occidentale, rispetto alle relative capacità di consumi solvibili; dall'altro, si rese evidente - il che non è che un altro modo di esaminare la stessa relazione - la crescita più che proporzionale dei mezzi di produzione costituiti da materie prime e macchine rispetto al mezzo di produzione costituito dalla forza-lavoro. Il risultato di questo doppio squilibrio fu un netto calo dei profitti. Ed anche lì dove il rincaro dei salari era frenato dalla disponibilità di un vasto "esercito di lavoratori di riserva", ciò non bastò a mitigare tale caduta. Un modello d'impresa, come quello della Benetton, che si è sviluppato ed affermato proprio in quegli anni, rappresenta dunque un'espressione dello sforzo capitalista di superare tale crisi[1]. Quello della Benetton è, in effetti, un nuovo modello di grande industria che si propone come valida alternativa a quello fordista, che aveva caratterizzato le grande imprese sino a quegli anni ma che si dimostrava mancante delle caratteristiche necessarie per affrontare la crisi. Il modello di fordista non era in grado né di abbassare le quote di produzione, troppo alte dato che i mercati andavano saturandosi, né di adattare la stessa in tempi brevi, attraverso riconversioni e differenziazioni. Non

EDIZIONE HOLDING SPA

era neppure capace di operare delocalizzazioni o decentramenti, che avrebbero potuto portare se non altro a un abbassamento del costo del lavoro. Il fordismo si trovava nella paradossale condizione per cui l'abbassamento del costo del lavoro o un massiccio ricorso ai licenziamenti finivano per acuire ulteriormente la crisi dei mercati, facendo diminuire il numero dei potenziali consumatori, quali esso stesso aveva contribuito a far diventare gli operai. E non poteva nemmeno contare su un aumento della flessibilità del lavoro, vista l'opposizione di un sindacato forte e agguerrito, favorita dalla socializzazione tra lavoratori permessa proprio dalla fabbrica di grandi dimensioni ideata da Ford. L'inadeguatezza del fordismo al nuovo contesto capitalista ha fatto emergere nuovi sistemi di organizzazione e direzione del lavoro e della produzione, aventi caratteristiche conformi alle nuove esigenze capitalistiche. In Giappone si è affermato il sistema toyotista, opera dell'ingegner Taiichi Ohno. Risultato di un'applicazione puntuale ed efficace di alcuni meccanismi che già Taylor aveva individuato[2], il toyotismo risulta invece innovativo per quanto concerne l'organizzazione della produzione, e la sua applicazione ha fatto le fortune della Toyota Motor Company. Nato anch'esso sulla scia della crisi del fordismo ed in funzione dei nuovi assetti capitalistici, ha molte similitudini con il sistema rete della Benetton. Nonostante siano sorti in realtà molto lontane e differenti, i due sistemi presentano notevoli caratteristiche affini che hanno permesso alle imprese che li hanno applicati di primeggiare in un periodo difficile come quello della crisi. Queste affinità rappresentano tra l'altro una prova della falsità della teoria che vorrebbe questi modelli peculiari delle aree geografiche dove sono nati e non esportabili. Innanzi tutto in entrambi c'è un rovesciamento del processo di produzione: la sua attivazione non è più, come per il fordismo, indipendente dalla domanda, ma ne è la conseguenza. Ambedue i sistemi infatti prevedono che a seconda delle richieste si metta in moto la produzione. Il sistema Toyota ha addirittura eliminato i magazzini, e le merci vengono prodotte dall'azienda su commessa senza che sia necessario lo stoccaggio. Quello della Benetton, invece, prevede la permanenza di piccoli quantitativi in magazzino che, anche se fanno lievitare leggermente i costi, assicurano una risposta immediata ad improvvisi aumenti della domanda. I due metodi sono accomunati anche dalla possibilità di offrire una produzione più varia: per effetto della sincronizzazione, della divisione, della coordinazione della produzione è possibile ottenere merci diversificate. Con il sistema di Ohno si possono avere macchine di colore diverso, con tappezzerie differenti, con o senza particolari accessori, senza dover effettuare grossi cambiamenti nel processo produttivo. La Benetton, che utilizza filati non tinti e provvede alla colorazione dei capi solo una volta che sono stati completati, può variare i colori anche all'ultimo momento, a seconda dei dettami del mercato, e presentare abiti variegati. Ma le affinità più interessanti riguardano la flessibilità e l'assenza di resistenze sindacali che i due metodi sono riusciti ad assicurare, ambedue ricorrendo, sia pur in modo diverso, all'esercizio dell'antica metodica latina del divide et impera. Il toyotismo, attraverso forme di gratificazione, remunerazione e responsabilizzazione individuali all'interno di un gioco di squadra ben controllato, illudendo i singoli operai di possedere un potere decisionale che in realtà si riduce all'autoattivazione, eliminando soltanto apparentemente la gerarchia, facendo leva su uno spirito aziendale, alternativo a quello di classe, ha creato una situazione in cui le decisioni della dirigenza non trovano sostanziali opposizioni tra le maestranze. La Benetton, dal canto suo, grazie a una produzione che viene fatta in gran parte ricorrendo a piccole imprese contoterziste, che ha provveduto a mettere in concorrenza l'una con l'altra, può sfruttare la rivalità tra i laboratori e ottenere spostamenti, aumenti, diminuzioni della produzione senza trovare ostacoli. Questi due sistemi sono riusciti anche a far nascere nei lavoratori, come auspicava Taylor, la falsa convinzione che i loro interessi e quelli degli imprenditori non siano antitetici ma coincidenti, e si possano identificare nella prosperità dell'azienda. L'impiego di manodopera prevalentemente femminile gioca un ruolo essenziale nell'organizzazione della Benetton. La crisi industriale degli anni `70 ebbe forti ripercussioni sui bilanci delle famiglie operaie italiane: la minaccia reale e generalizzata di licenziamenti e il peggioramento delle

condizioni salariali non rendevano più sufficiente un solo stipendio per nucleo famigliare, ed è così che molte donne, per contribuire al sostentamento della famiglia, hanno fatto il loro ingresso nel mercato del lavoro. Spesso, essendo delegata pressoché esclusivamente a loro, da una mentalità profondamente maschilista, la cura dei figli e della casa, esse sceglievano lavori che permettessero di conciliare le varie mansioni. È per questa ragione che molte optavano per lavori a domicilio, attività di cui la Benetton si è giovata non poco. I subfornitori e, inizialmente, anche l'azienda stessa facevano ampio uso di questa tipologia di lavoro, che garantisce un risparmio sia sui costi di gestione, non richiedendo investimenti per strutture e macchinari, sia su quello del lavoro, svolgendosi nella quasi totalità dei casi in nero e, vista l'impossibilità di coalizzarsi delle lavoratrici, con salari a quasi totale discrezione del committente. La grande disponibilità di manodopera femminile e la carenza di posti di lavoro sono state una componente essenziale del successo della Benetton: hanno permesso all'azienda e ai laboratori del suo indotto di imporre qualsiasi condizione di lavoro senza che le operaie potessero efficacemente opporsi.

In una panoramica degli aspetti che hanno permesso la nascita e lo sviluppo della Benetton, è importante soffermarsi anche sulla situazione economica e settoriale locale. Pur ribadendo che la spiegazione del successo del sistema Benetton non può prescindere da una visione internazionale dell'evoluzione del capitalismo, né si può pensare che si possa considerarlo primariamente una peculiarità dell'area dove è sorto, non riproducibile altrove, sarebbe tuttavia erroneo non prendere in considerazione la realtà regionale, perché significherebbe rinunciare all'individuazione delle premesse locali che sono risultate essenziali per le fortune dell'azienda trevigiana. Alla fine della seconda guerra mondiale, in Veneto, il tessile tradizionale, dopo un trend positivo di breve durata, dovuto principalmente ai bassi costi della manodopera, ha conosciuto una profonda crisi. Non era in grado di competere sui mercati internazionali con gli altri produttori occidentali a causa di un gap tecnologico, né con quelli dei paesi orientali per l'ancora minore costo della manodopera che questi riuscivano ad ottenere, e non poteva confidare nell'effetto compensativo del mercato interno che era stagnante. La crisi si faceva sentire maggiormente nel comparto laniero, e dunque nel vicentino, dove si cercava di differenziare la produzione dando spazio al cotoniero e al serico. L'altra importante area tessile, il trevigiano, ne aveva visto invece attenuare gli effetti da uno sviluppo del ramo dell'abbigliamento. La Marca, inoltre, possedeva una serie di imprese dalle dimensioni piuttosto contenute, che vantavano un'ampia ripartizione nei vari segmenti del settore. E sono stati proprio questi due elementi a rilevarsi fondamentali nell'evitare alla provincia la profonda crisi. Il gran numero di piccole imprese di vestiario e maglieria sorte nella provincia di Treviso, ma anche in altre aree della regione, era stato favorito oltre tutto dalla legislazione nazionale, che con la legge n. 635 del 29 luglio 1957 e con la n. 614 del 1966 aveva istituito agevolazioni ed incentivi finanziari per le piccole aziende delle zone economicamente depresse del Nord Italia. Le relativamente povere quantità e qualità dei macchinari necessari per poter intraprendere questo tipo di attività hanno poi fatto il resto, facendo nascere senza bisogno di forti interventi uno stuolo di piccoli laboratori. Ma la congiuntura negativa del 1963-1964, unita all'incremento del costo del lavoro a seguito delle rivendicazioni sindacali, ha messo in atto un processo di selezione all'interno del comparto. Negli anni '70 solo un numero esiguo di aziende, quelle che potevano usufruire di investimenti da utilizzare per una modernizzazione tecnologica e per un aumento delle proprie dimensioni, è riuscita a ritagliarsi un importante spazio nel mercato; per le altre è rimasta solo una posizione marginale. La maggior parte delle aziende sono state relegate al ruolo di subfornitrici, e sono ricorse al lavoro nero o a quello a domicilio, dai quali non erano loro a trarre i maggiori benefici, bensì le aziende committenti. Il lavoro irregolare e mal pagato usato da queste aziende permetteva loro di avere solo un minimo ricavo tra i costi ed i bassi prezzi pagati dalle imprese che avevano commissionato la produzione; chi invece realmente se ne giovava erano queste ultime, che ottenevano costi medi del prodotto molto più bassi e margini di guadagno più consistenti.

È stata questa situazione esistente in Veneto, e in particolare nel trevigiano, che ha permesso alla Benetton di sviluppare, non a caso, il suo sistema basato sul contoterzismo.

Organizzazione, struttura e strategia

Il sistema di produzione sviluppato dalla Benetton è imperniato sul rovesciamento del rapporto tra produzione e commercializzazione e su un massiccio ricorso alla subfornitura. Per comprenderne l'efficacia bisogna cercare di capire, anzitutto, le caratteristiche ed i vantaggi del ricorso alla subfornitura. Le imprese contoterziste facenti capo alla Benetton sono di piccole o, al massimo, di medie dimensioni, ma per lo più artigiane. Sono dislocate in aree piuttosto ristrette nei pressi degli stabilimenti dell'azienda committente, per non far lievitare troppo i costi dei trasporti. Formalmente sono indipendenti e la Benetton le vincola esigendo l'esclusiva della produzione, o comunque una quota che non scende mai al di sotto dell'80%. La gestione dei laboratori è fatta generalmente da persone estranee all'azienda, anche se la Benetton ha incentivato un certo numero di suoi dipendenti ad aprire, personalmente o attraverso il coniuge, una di queste imprese. Ciò è stato dettato dalla necessità di avere un maggior numero di imprese subcontractors, ma anche da quella di imporre ad alcune di esse un vincolo maggiore. La Benetton intendeva così garantirsi contro le possibilità - per altro già remote - di coalizioni e rivendicazioni dei suoi terzisti. Ad ogni impresa di subfornitura viene affidato il compito di svolgere una fase specifica della produzione. Vi sono laboratori che si occupano della stiratura, altri dell'assemblaggio, altri ancora del finissaggio, dell'imballaggio e così via. In tempi più recenti, per ridurre il numero dei trasporti verso e da le imprese subcontractors e conseguentemente i costi, la Benetton ha cercato tuttavia, quando possibile, di far svolgere almeno due fasi della produzione a ciascuna di queste imprese. Il far eseguire alle singole imprese dell'indotto solo una o al massimo due lavorazioni è per la Benetton un ulteriore modo di assicurarsi la dipendenza dei laboratori, poiché li pone nella condizione di non essere in grado di accedere direttamente alla commercializzazione. Il ricorso al decentramento non riguarda tutte le fasi del ciclo produttivo nella stessa maniera. Mentre quelle centrali, che richiedono una maggiore intensità del lavoro e l'impiego di poche ed economiche macchine, sono quasi totalmente soggette a questa sorte, lavorazioni quali la tessitura, la tintura, il taglio, in particolare dei tessuti di cotone, o, per i jeans, il post-lavaggio, lo sono solo in minima parte. Questo poiché queste ultime lavorazioni richiedono l'investimento di somme cospicue per gli impianti e i macchinari, il che fa sì che il loro eventuale decentramento non comporti un abbattimento dei costi. Le imprese in grado di effettuare queste lavorazioni sono, infatti, un numero piuttosto limitato proprio a causa dei capitali necessari, e non sarebbe perciò possibile alla Benetton creare e sfruttare, come abitualmente fa con le altre aziende del suo indotto, un'accesa concorrenza. L'azienda trevigiana ha dunque reputato più conveniente svolgere direttamente questo tipo di lavorazioni, cercando di ridurre i costi attraverso il ricorso alla tecnologia, che le ha permesso di diminuire i tempi di esecuzione attraverso un aumento dei ritmi di lavoro. La posizione dei terzisti nei confronti della Benetton, come spiegato in precedenza, è assolutamente subalterna. Si potrebbe dire che i proprietari dei vari laboratori non hanno più autonomia del caporeparto di un'azienda tradizionale, salvo che per le facoltà di assumere e licenziare o di decentrare ulteriormente. È la Benetton che fornisce i quantitativi di materie prime o semilavorati, strettamente necessari, per la fase di lavorazione decentrata. Ed è la Benetton che, ponendo tra loro in concorrenza i terzisti, si pone di fatto nella condizione di stabilire i prezzi. Ma soprattutto è da villa Minelli, l'edificio del `600, situato a Ponzano Veneto che i Benetton hanno acquistato nel 1969 e destinato a sede gestionale ed amministrativa, cioè da dove vengono effettuate le commesse, che si stabiliscono i tempi necessari alla loro evasione. La Benetton è solita non lasciare margini di tempo: anzi, tende a diminuire i tempi quando si rende conto che i subfornitori riescono a rispettare i termini di consegna. È per questa ragione che i suoi contoterzisti sono costretti molto spesso a far svolgere, a loro volta, parte della lavorazione ad altri laboratori più piccoli o a ricorrere al lavoro a

domicilio. Nasce così un secondo livello di subfornitura che non ha più alcun legame diretto con la Benetton, ma del quale è comunque essa a beneficiare. In questa seconda fascia vi sono le condizioni di lavoro peggiori. In essa, più che nella prima, si registra con una certa frequenza la presenza di lavoro nero. Il decentramento produttivo è indubbiamente uno degli elementi alla base del successo della Benetton: le ha conferito una grande flessibilità, essenziale per emergere nel capitalismo odierno. Grazie ad una produzione che per buona parte viene effettuata attraverso subfornitori, l'azienda trevigiana può adattarsi prontamente agli andamenti della domanda, senza particolari problemi. Può regolare la sua produzione semplicemente aumentando o diminuendo il numero delle commesse e delle imprese terziste. Questo le concede, inoltre, di evitare le resistenze delle operaie, che, divise tra le piccole unità produttive messe in concorrenza tra loro, non possiedono quella coesione che sarebbe necessaria per fare delle rivendicazioni. Infatti, per effetto della competizione creata dalla Benetton tra i laboratori, le lavoratrici di uno sono portate a sentire come rivali quelle di un altro. Le dimensioni ridotte delle imprese subcontractors rendono inoltre difficile la sindacalizzazione. È questo un'altro importante effetto del decentramento produttivo, attraverso il quale l'azienda è riuscita, infatti, ad ostacolare l'unità dei lavoratori, uno dei fattori che avevano provocato la crisi del sistema fordista.

Non è solo grazie al ricorso alla subfornitura che la Benetton è riuscita ad imporsi: altro punto cardine per il suo successo è il rovesciamento del rapporto tra produzione e commercializzazione. Con la realizzazione di negozi monomarca che sono costantemente in contatto, attraverso una rete informatica, con villa Minelli, dove inviano gli ordini, l'azienda trevigiana ha potuto, infatti, avere una percezione in tempo reale degli orientamenti del mercato. Le è stato così possibile far conseguire la produzione alla domanda, riuscendo a ottenere una produzione praticamente sul venduto, che le ha permesso di risparmiare sui costi di magazzino, anche se in realtà la Benetton preferisce mantenere delle scorte di merce, sia pur molto limitate, per rispondere prontamente a eventuali richieste improvvise della clientela. Questa capacità deriva anche da un'altra importante innovazione che concerne gli indumenti in lana: la tintura in capo. Grazie ad essa l'azienda è in grado di colorare i capi alla fine del ciclo produttivo, adattando all'ultimo momento i colori ai dettami della moda ed evitando di accollarsi i costi di stoccaggio di quantitativi di merce invenduta. L'organizzazione della commercializzazione ha per la Benetton altrettanto peso del sistema di produzione: senza le sue peculiarità l'azienda non avrebbe mai potuto effettuare l'inversione del rapporto tra domanda e offerta. La rete commerciale della Benetton è composta in prevalenza da negozi monomarca in franchising. Il vincolo principale di questi con l'azienda non è comunque il contratto, che inizialmente non veniva neppure stipulato, bensì l'esclusiva che l'impresa richiede. Il dover rinunciare alle forniture della Benetton per loro significherebbe infatti chiudere. I negozi sono indipendenti, anche se i Benetton, attraverso alcune controllate del gruppo, possiedono quote di quelle società che ne hanno un numero consistente, probabilmente per evitare che queste acquisiscano peso all'interno della rete commerciale. Sono dislocati, previo consenso dell'azienda trevigiana, nei centri urbani, cioè in luoghi dove il flusso di persone è abbondante, spesso l'uno nelle vicinanze dell'altro, così da essere facilmente rimpiazzabili. E per evitare che i negozianti, per accaparrarsi i clienti, scatenino una corsa al ribasso dei prezzi, è l'azienda stessa a stabilirli. Esistono varie tipologie di negozio, ognuna studiata per attirare una specifica fascia di clientela, anche se le variazioni tra i diversi modelli, in realtà, non sono eclatanti e riguardano più che altro particolari quali la musica diffusa o l'intensità delle luci. Un importante elemento che riguarda tutti, è invece l'assenza del bancone che contraddistingueva i negozi tradizionali, che la Benetton ha introdotto per prima. La rimozione del bancone è conseguente alla scoperta che esso rappresentava una barriera psicologica per il cliente, inibendone gli acquisti. È questa una riprova dell'attenzione ad ogni aspetto con cui l'azienda trevigiana ha sviluppato e segue la sua rete commerciale. La rete commerciale composta da piccoli negozi in franchising ha iniziato comunque negli ultimi

anni a rivelarsi inadeguata. I costi necessari per recapitare ai vari punti vendita i prodotti sono diventati troppo onerosi e rischiano di ostacolare la politica di bassi prezzi che l'azienda da sempre persegue, in un periodo, oltretutto, di recessione a livello mondiale che la rende ancor più necessaria. La Benetton, che ha sempre puntato su indumenti dai colori sgargianti, dalle fogge semplici e soprattutto dal costo contenuto, a discapito anche della qualità, si è trovata così nella necessità di modificare le modalità di commercializzazione, dando vita ai megastore. Situati nei centri storici, spesso in edifici di pregio architettonico, i megastore vendono ogni genere di prodotto a marchio Benetton. Contrariamente ai negozi , la tendenza del gruppo è quella di riservarsene la gestione, forse perché, dato il numero più limitato, affidare la proprietà di una parte cospicua di questi ad altri potrebbe voler dire permettere una loro ingerenza sull'intera rete commerciale e, visto il suo stretto rapporto con la produzione, non solo. Rispetto ai negozi, i megastore consentono un notevole risparmio sui trasporti, ma le ragioni della loro creazione sono anche altre. Ha contribuito, ad esempio, la considerazione che la clientela ha sempre meno tempo per effettuare acquisti e dunque le è più facile farlo trovando tutto in un unico luogo. Ed è venuta meno, tra l'altro, la necessità di avere molti punti vendita sparsi per farsi conoscere: il marchio Benetton, infatti, è oramai noto in tutto il mondo. A favorire la scelta dei megastore sono stati anche alcuni importanti studi comportamentali che hanno evidenziato come le persone siano più predisposte all'acquisto in presenza di una vasta scelta, di una impressionante varietà e vivacità di colori e luci. Un altro importante fattore, sempre emerso da queste ricerche, è lo stimolo all'acquisto impulsivo che ha il consumatore se non messo di fronte a venditori: la presenza dei commessi induce il cliente a riflettere sull'effettiva necessità di ciò che sta per comperare[3] . Non a caso i megastore Benetton hanno poco personale, che offre i propri servigi esclusivamente su specifica richiesta dell'acquirente. Quando si pensa alla Benetton, la si associa al decentramento, all'assenza della grande unità produttiva tradizionale e forse per questo spesso si cade nell'equivoco di ritenerla anche priva di una forte direzione centralizzata. In realtà ogni attività produttiva e commerciale è sottoposta ad un rigido controllo da Villa Minelli. Qui, grazie ad un sistema informatico avanzatissimo, arrivano in tempo reale gli ordini dai più di 7.000 negozi indipendenti, oltre che dai megastores di nuovissima concezione, sparsi in 120 paesi: è da Ponzano che vengono date le disposizioni al Centro di distribuzione di Castrette e agli 80 depositi, sparsi in tutto il mondo ed ognuno competente di una specifica area geografica, per la fornitura della merce. Questo sistema permette all'azienda di tenere ben salde le redini della commercializzazione e soprattutto di avere una percezione immediata e continua degli andamenti del mercato. Principalmente ad esso è dovuta la capacità della Benetton di far conseguire direttamente dalle vendite la fabbricazione. In questo modo dalla villa alla periferia di Treviso è possibile dare gli input produttivi, effettuare le commesse ai terzisti, a seconda della domanda, realizzando una vera e propria inversione del rapporto tra produzione e commercializzazione rispetto a quella che c'era sino agli anni `70, simile a quella toyotista: indubbiamente, uno degli elementi che hanno decretato il successo dell'azienda trevigiana. Altrettanto puntuale e forte è il controllo da parte della Benetton sulle fasi produttive, sia interne che esterne. Attraverso una precisa ed ininterrotta conoscenza dei flussi di materiali e l'istituzione di numerosi punti di controllo quantitativi e qualitativi, garantiti da un avanzato livello tecnologico, le è infatti possibile avere in ogni momento una percezione dello stato della produzione. L'azienda è in grado, grazie all'automazione e all'informatizzazione dei magazzini tessuti, di sapere in tempo reale la disponibilità effettiva di materie prime o di semilavorati. Attraverso il centro di distribuzione automatizzato di Castrette, un vero concentrato di tecnologia dove, dallo stoccaggio alla spedizione, tutto viene fatto senza alcun intervento manuale, può conoscere con esattezza assoluta la presenza di capi pronti per la distribuzione. Decisivi, comunque, per consentire alla Benetton di mantenere salda la guida del processo produttivo, sono i punti di controllo: presenti all'inizio e alla fine di ogni fase, interna ed esterna, essi non sono solo degli indicatori dello stato dei flussi di materiali, ma soprattutto dei mezzi con cui l'azienda determina la produzione stessa. Avvalendosene, l'impresa stabilisce i quantitativi ed i carichi sia interni che dei terzisti.

Lavorare per la Benetton

La maggior parte della produzione Benetton viene effettuata, come spiegato in precedenza, attraverso l'indotto. Non avrebbe perciò senso incentrare un'analisi sul lavoro su quello che si svolge all'interno delle fabbriche di proprietà del gruppo, e non sarebbe logico neppure limitare l'attenzione alle sole imprese terziste appartenenti alla prima fascia, cioè quelle aventi un rapporto diretto con la Benetton: è necessario considerare anche le condizioni di lavoro nei laboratori le cui commesse sono frutto dell'ulteriore decentramento praticato dai subfornitori ufficiali dell'impresa di Ponzano Veneto. Anzitutto occorre sottolineare che le condizioni di lavoro nelle piccole imprese, quali sono quelle che costituiscono l'indotto Benetton, sono molto diverse da quelle della grande industria. Risultano generalmente più scadenti per l'incapacità dei lavoratori delle piccole realtà di avere tra loro una coesione e organizzarsi, tant'è vero che anche la tutela legislativa è minore che per gli operai delle grandi aziende. Fatto che non solo non è sfuggito alla Benetton nella scelta di un sistema di produzione che si basa sul decentramento, ma che essa stessa, mettendo in concorrenza i lavoratori di un impresa con quelli di un'altra, favorisce. Vediamo ora nel dettaglio quali sono le condizioni di lavoro nell'indotto Benetton. Va tenuto presente che la stragrande maggioranza, se non la totalità, degli impiegati nei laboratori sono donne, aspetto non secondario in un mondo del lavoro dove l'appartenenza di genere non è indifferente. L'indagine è necessariamente focalizzata sulla realtà italiana, per una semplice questione di maggiore reperibilità di notizie, ma bisogna ricordare che la Benetton ha decentrato lavorazioni in molti paesi del Terzo Mondo.

Prendiamo innanzitutto in esame la durata della giornata lavorativa. Subito si rende necessario un distinguo tra imprese subfornitrici della prima e della seconda fascia. Nella prima apparentemente vengono quasi sempre rispettate le 8 ore, con una pausa di circa un'ora e mezza. Il ricorso allo straordinario è frequente, anche se non sempre viene pagato come tale. Non viene invece mai conteggiato come tempo di lavoro quello destinato alla pulizia delle macchine e dei locali, svolta regolarmente dalle dipendenti. Nel computo dell'ammontare delle ore di lavoro giornaliere manca inoltre il tempo necessario al completamento della quota produttiva quotidiana, qualora le ragazze non riescano a raggiungerla nelle 8 ore. Fatto che avviene di sovente, dato che il calcolo dei tempi non prevede margini per errori, macchine che si inceppano, o qualsiasi altro fattore che può rallentare la produzione indipendentemente dalla volontà e dalla responsabilità di chi lavora. Nella seconda fascia, dove sono presenti laboratori più piccoli, anche a sola conduzione famigliare, e casi di lavoro a domicilio, il discorso cambia. Qui, infatti, gli orari variano a seconda del numero e dell'entità delle commesse ricevute, ma sono, comunque, nella stragrande maggioranza, più lunghi di quelli delle imprese della prima. L'instaurazione di stretti rapporti interpersonali tra dipendenti e proprietari e la precarietà del posto di lavoro, infatti, favoriscono sostanziosi allungamenti della giornata lavorativa. Altro fattore fondamentale per valutare le condizioni di lavoro, oltre alla durata, è l'intensità. Per dare un'idea di come stanno le cose riferirò un'espressione usata da una giovane donna, che è stata dipendente di un laboratorio dell'indotto Benetton per 7 anni, per descrivermi il suo lavoro: "Testa bassa e via". I ritmi, in effetti, sono elevatissimi. Le operaie con grande difficoltà riescono a rispettarli e questo le sottopone, oltre che all'affaticamento fisico, anche ad un notevole stress psicologico, come conferma la frase di una ragazza che ha lavorato in due diversi laboratori di questo tipo per un totale di ben 17 anni: "Diciamo che lavorando per Benetton sei stanca. No, più che stanca sei stressata, perché hai sempre la paura di non farcela". L'intensità del lavoro è tale che difficilmente una ragazza riesce a svolgerlo per un cospicuo numero di anni. Per indurre le operaie ad accettare i ritmi forsennati i padroni ricorrono all'esplicita minaccia di licenziamento o a ricatti più sottili. Non di rado, essi fanno leva su un interesse comune

tra loro e le dipendenti al buon andamento dell'impresa, che sottintende che, se queste vogliono mantenere il posto di lavoro, devono necessariamente adeguarsi ad ogni richiesta senza obiettare.

Occorre spiegare come e perché si determinano orari e ritmi davvero difficili da sopportare: la risposta va indubbiamente cercata nelle modalità con cui la Benetton assegna le commesse. Le imprese che sono ufficialmente subfornitrici sono sottoposte alla supervisione dei tecnici dell'azienda di Ponzano Veneto, addetti alla rilevazione dei tempi e dei metodi. Questi stabiliscono con estrema pignoleria la durata strettamente necessaria allo svolgimento delle varie operazioni, indicano quali devono essere i movimenti necessari per effettuarle, mostrano dove devono essere collocate le macchine e dispongono, se la ritengono opportuna, la loro sostituzione. In realtà non fanno altro che quanto suggerito da Taylor nel suo Principi di organizzazione scientifica del lavoro. Sulla base delle relazioni dei tecnici, vengono forniti gli strettissimi termini per l'evasione delle commesse. Per poter mantenere o aumentare il profitto, visti tra l'altro i bassi prezzi che la Benetton riesce a spuntare dai suoi terzisti mettendoli in concorrenza tra loro, i proprietari delle imprese cercano di aumentare la produttività del lavoro. Lo fanno, a scapito delle loro dipendenti, o prolungando il tempo di lavoro a parità di compenso, o aumentando l'intensità dello stesso. La Benetton però, non appena si rende conto che le imprese subfornitrici riescono a rispettare i termini di consegna ed ha sentore di poter realizzare un margine di guadagno superiore, negli ordini successivi diminuisce la durata dei termini di consegna delle commesse. A questo punto ai terzisti non rimane che ricorrere all'assunzione di lavoratori in nero o a un ulteriore decentramento. Una testimonianza ce la fornisce la notizia di una manifestazione di piccoli imprenditori in conto terzi svoltasi davanti alla sede della Benetton, comparsa su "Il Manifesto" del 28 giugno 1997: questi si lamentavano per le attese dei pagamenti, che si protraevano sino a 180 giorni, per la scarsa attendibilità degli ordini, che venivano fatti per telefono senza alcun contratto, per la mole delle commesse in relazione alla brevità dei tempi, a cui erano sottoposti da parte dei loro committenti, subfornitori diretti dell'azienda trevigiana. Naturalmente il ricorso ad altri terzisti da parte di quelli ufficiali prevede che i primi siano in grado di effettuare le lavorazioni a un costo inferiore rispetto ai secondi, e naturalmente avendo un guadagno. Si possono immaginare, quindi, le condizioni di lavoro a cui sono soggette le donne occupate nella subfornitura di secondo livello, se già quelle delle lavoratrici delle aziende subfornitrici di primo livello possono essere considerate pessime. E non è certo difficile intuire che, per abbattere i costi, il lavoro nero presso queste piccole realtà non sia l'eccezione ma la norma, né è casuale che tra queste siano stati riscontrati casi di lavoro minorile. Le condizioni di chi lavora non sono certamente migliori quando il nuovo decentramento, anziché riguardare piccole imprese, si avvale del lavoro a domicilio. Quest'ultimo, infatti, è rigorosamente in nero, e la quantità di produzione imposta è sproporzionata rispetto al tempo concesso per l'esecuzione. Non mancano, poi, i casi in cui viene svolto da bambine. Per far capire meglio di che cosa sto parlando, citerò un episodio assurto all'onore delle cronache, che non è che uno spaccato di una situazione diffusa. Nel dicembre del 1997, un'indagine dei carabinieri su piccole fabbriche tessili tra Bronte e Randazzo, ai piedi dell'Etna, in provincia di Catania, ha riscontrato in 13 di queste la presenza di 170 lavoratrici in nero, di età compresa tra i 16 ed i 30 anni, in pratica una dipendente ogni quattro, e quella di 15 bambine. Gli agenti hanno accertato che queste aziende erano subfornitrici indirette della Benetton, ma non solo: ad utilizzarle, assieme all'azienda trevigiana, erano altri importanti marchi quali Rifle, Levi's, Replay, Armani, Jesus. Una conferma che il sistema attuato dalla Benetton, essendo un'efficace risposta ai dettami del capitalismo odierno, viene imitato da molti. Nelle fabbriche in questione i carabinieri hanno riscontrato, sia per le bambine che per le adulte, in regola e non, una durata del lavoro giornaliero di 8 ore ininterrotte, per uno stipendio mensile che oscillava tra le 300 e 400 mila lire. Indubbiamente i fatti riportati riguardano una zona che ha uno dei tassi di disoccupazione più alti d'Italia e le dipendenti in questione provengono per lo più da povere famiglie di braccianti. Non si

pensi, però, che episodi del genere non si verifichino anche in aree considerate ricche, come ad esempio il Veneto, dove ha sede la Benetton. Dietro la facciata dell'opulenza si nasconde una realtà ben diversa. È vero che il numero degli occupati è molto alto, ma è altrettanto vero che la maggior parte di essi (di esse) svolge mansioni ad alta intensità e sottopagate. Sono condizioni che i lavoratori sono costretti ad accettare, posti come sono sotto la minaccia di spostare la produzione altrove o di preferire la manodopera immigrata, che in quanto soggetto debole del mercato del lavoro può essere sottoposta ad alti livelli di sfruttamento senza trovare particolari resistenze.

Parliamo ora dell'aspetto salariale. Considerando il salario nominale, si registra una situazione alquanto infelice. Mediamente le operaie occupate nelle imprese subfornitrici della prima fascia ricevono mensilmente da 800.000 al 1.500.000 lire: una cifra alquanto modesta. Se poi si tiene conto della mole di lavoro che esse devono svolgere per ottenerla, se si fa riferimento cioè al salario relativo, questa cifra diviene addirittura irrisoria. Sono stati denunciati anche alcuni casi in cui la cifra riportata nelle buste paga delle ragazze non corrispondeva alla cifra che esse realmente percepivano, di molto inferiore, e che accettavano per paura di perdere il posto di lavoro. Ancora peggiore è la sorte spettante alle donne occupate nei laboratori contoterzisti di secondo livello. Qui la pratica diffusa del lavoro nero e il ricorso al lavoro minorile fanno si che i compensi siano davvero poca cosa. Si va da un minimo di 400.000 lire al mese ad un massimo di 1.000.000, oltretutto, come già detto in precedenza, con orari più lunghi e ritmi più intensi. Sulla questione salariale c'è da puntualizzare un'ultima cosa. Gli impiegati nel settore tessile sono tra quelli che percepiscono le remunerazioni più basse. Questo perché ad essere occupate in questo comparto sono principalmente donne: nonostante la tanto propagandata parità dei sessi, le donne, a parità di mansioni, percepiscono stipendi inferiori agli uomini. Si calcola che nei paesi occidentali le donne percepiscano stipendi inferiori dal 15% al 30% rispetto ai loro colleghi maschi. Ma quella salariale non è che una delle discriminazioni a cui sono soggette le donne che lavorano fuori casa. Pratica consueta, nei laboratori contoterzisti della Benetton, ma non solo, è quella di far firmare alle dipendenti al momento dell'assunzione un foglio di rinuncia all'impiego, che nel caso rimangano incinte viene completato con la data, facendo passare il licenziamento per volontario. È così che molti imprenditori aggirano le leggi a tutela della maternità e si sottraggono ai relativi oneri. È così che il donare la vita, per chi lavora diventa una colpa. Molte donne sono sottoposte anche ad un'ulteriore ingiustizia, che si perpetra però in famiglia. A causa di una visione maschilista e assolutamente infondata che attribuisce loro una predisposizione naturale, spettano loro i lavori domestici e l'eventuale cura dei figli, con il marito che, nella migliore delle ipotesi, funge da aiuto. Se ciò rappresenta già una palese iniquità per le casalinghe, costrette, contrariamente al coniuge, a lavorare sostanzialmente per l'intero arco della giornata, ancora peggiore è la condizione delle donne che svolgono un'attività fuori casa, poiché significa di fatto svolgere due lavori. In questa condizione si trova un buon numero delle operaie dell'indotto Benetton, anche se la maggior parte di esse appartiene alle fasce d'età più giovani ed è perciò nubile. La stessa giovane donna che con estrema ed efficace sintesi mi aveva descritto l'intensità del suo lavoro, ad una mia precisa domanda su come trascorresse il tempo al termine quando lasciava l'azienda, mi ha risposto: "A casa a lavorare di nuovo". Una ragazza che ha lavorato per 7 anni in un laboratorio contoterzista della Benetton giustamente si chiede : "Il sindacato perché non difende noi che siamo la categoria che in assoluto prende meno, cos'ha le fette di salame davanti agli occhi? Non ci difende forse solo perché siamo donne?". In effetti bisogna dire che il sindacato non fa molto. A sua parziale discolpa va detto che nell'indotto Benetton la non iscrizione al sindacato è spesso una discriminante per l'assunzione e il mantenimento del posto di lavoro, per cui la sindacalizzazione è quasi inesistente. Tuttavia, ciò non basta a giustificare da parte sindacale la tendenza ad accontentarsi di accordi di facciata con la Benetton. La soddisfazione con cui qualche dirigente sindacale ogni tanto annuncia la cessazione di una situazione di sfruttamento, grazie alla sottoscrizione di un codice comportamentale da parte dell'azienda trevigiana che di volta in volta si impegna a far cessare nel suo indotto l'utilizzo di

lavoro minorile, di lavoro nero o gli episodi di discriminazione sessuale, farebbe sorridere, se questo non significasse per molte giovani continuare ad avere una vita d'inferno: tutti sanno che questi codici sono del tutto inefficaci, anche perché il controllo sulla loro effettiva attuazione se lo assume direttamente l'azienda, o addirittura non esiste. Né può bastare a legittimare il sindacato il fatto di intervenire solo quando emergono eclatanti casi di sfruttamento o vi sono denunce portate avanti con particolare irruenza: la sensazione che si ricava da questo suo comportamento è che la sua azione sia atta, più che a salvaguardare e ribadire i diritti delle lavoratrici, ad evitare lo scontro tra queste ed il grande imprenditore. Si ha l'impressione di un sindacato "pompiere", a salvaguardia dell'ordine costituito.

Poche parole sulle condizioni di lavoro derivanti dalla delocalizzazione produttiva effettuata dalla Benetton nei paesi poveri[4] , su cui è molto più difficile avere un'informazione dettagliata. Per darne almeno un'idea, utilizzerò due notizie di cronaca. L'8 marzo 1997 a Cavite nelle Filippine, all'età di 35 anni e dopo 11 giorni di agonia, moriva Carmelita Alonso. La storia di questa giovane donna, madre di 5 bambini, è diventata l'emblema dello sfruttamento perpetrato dalle multinazionali della moda, e in particolare dalla Benetton, nei confronti delle lavoratrici del terzo mondo. La morte è sopraggiunta dopo che Carmelita ha lavorato ogni giorno dal lunedì al sabato per 14 ore, più 8 ore la domenica, per un salario corrispondente a 10.000 lire al giorno. Carmelita era impiegata nella VT Fashion, impresa di Taiwan, dove il 90% dei dipendenti sono donne di età compresa tra i 17 ed i 30 anni. L'azienda è risultata essere contoterzista della Benetton, ma anche di Gap, Guess, Banana Republic. L'uccisione di Carmelita le è costata solo un'ammenda di circa 200.000 lire. In un articolo comparso sul "Corriere della Sera" del 12 ottobre 1998, a firma di Riccado Orizio, c'era la notizia dello sfruttamento del lavoro minorile in Turchia da parte della Benetton. Si raccontavano le vicende di Ozcan Badat, 12 anni, Mehmet Kocak, 11 anni, Econ Yildlirim, 13 anni, bambini di origine curda, costretti a cucire jeans, per l'equivalente di 6.000 lire a giornata, in un'impresa, la Bermuda, che è subfornitrice della Bogazici Azir Giyim, licenziataria locale della produzione Benetton. Quelli di Carmelita e dei bambini curdi sono solo due esempi di come la Benetton approfitti delle condizioni di miseria di molti paesi del Terzo Mondo. Permettendosi, dato l'estremo bisogno di lavoro esistente in quei luoghi, di ignorare anche i diritti più elementari. Qualcuno, per questo, l'ha definita una impresa schiavista. Chi possedeva schiavi, però, si preoccupava di garantirne almeno la sopravvivenza, in quanto le loro vite erano parte integrante del suo patrimonio. Per la Benetton, invece, la vita di coloro da cui ottiene lavoro non ha alcun valore di per sé e può essere sacrificata al perseguimento di un maggior guadagno. La posizione degli operai è quindi, per certi versi, anche peggiore di quella degli schiavi. Alcuni sostengono che l'azienda trevigiana non ha particolari responsabilità per queste aberranti forme di sfruttamento praticate nel suo indotto dei paesi più poveri, al massimo si potrebbe ammettere che essa se ne giova. Costoro, dimostrando di non conoscere la storia, pensano (o fingono di pensare) che tale fenomeno sia imputabile ad antichi retaggi culturali che producono un'alterazione del sistema capitalista, che altrimenti fuggirebbe da tali "eccessi". A queste persone sfugge, probabilmente, la pretesa della Benetton di ottenere costi di produzione irrisori, al fine di aumentare i suoi profitti. La loro analisi non tiene conto che è questa esigenza e volontà dell'azienda veneta a far ricorrere i suoi subfornitori a tale pratica. Dimenticano, inoltre, che l'industrializzazione, sin dalle sue origini nella "civilissima" Inghilterra, è sempre ricorsa a forme estreme di sfruttamento e che l'ottenimento di diritti quali la riduzione dell'orario di lavoro o la cessazione del lavoro minorile è stato il frutto di lunghe lotte del proletariato contro i capitalisti. Anche se può sembrare forse sorprendente, tra coloro che danno questa interpretazione vi sono anche dirigenti sindacali. Per avere comunque un'idea più precisa della posizione del sindacato è sufficiente prendere in esame alcune dichiarazioni rilasciate all'indomani della notizia dell'impiego di bambini nell'indotto Benetton in Turchia:

"...Ma il problema va soprattutto affrontato a livello di sistemi Paese: fino al punto di negare rapporti di fornitura a quelle aree del mondo che non danno sufficienti garanzie sul rispetto dei diritti dei lavoratori." (Pierluigi Cacco, Segretario generale della Camera del lavoro di Treviso.)

"Questo episodio conferma la fondatezza di quanto da noi da tempo denunciato: abbiamo parlato di trecentomila minori impegnati al lavoro in Italia e ovviamente assai di più nelle aree dei Paesi sottosviluppati. È una piaga connaturata al processo della globalizzazione, e per scongiurarla bisogna rilanciare politiche sindacali e un'attività legislativa nei rapporti con i paesi terzi, con acquisizioni come il certificato di qualità globale e il marchio dei diritti..." (Agostino Megale, Segretario generale FILTEA nazionale.)

"Si verifica quello che già sapevamo: che la struttura economica delle nostre imprese all'estero si nutre dello sfruttamento del lavoro debole. Noi abbiamo realizzato accordi importanti con alcune aziende, ma questo evidentemente non basta, e ci vuole un'azione politica di sostegno. Oltretutto questo tipo di accordi deve essere ben governato, se non si vuole correre il rischio di assegnare patenti non ben meritate. E si arriva in casi estremi (ma non è certamente il caso della Benetton) a forme di rapporto collusivo..." (Luigi Agostini, Responsabile del Dipartimento Cittadinanza ed economia sociale della CGIL nazionale.)[5]

La visione del sindacato è davvero preoccupante, soprattutto se si tiene conto che viene da chi si dichiara rappresentante dei lavoratori. Emerge, infatti, otre ad un'analisi priva di fondamenti, una matrice di ragionamento francamente razzista. Non vedo in quale altro modo possa essere interpretato l'atteggiamento con cui si ritiene che i soli giudici e garanti dei diritti umani debbano provenire dalla nostra società, e che uno di tali giudici-garanti possa essere addirittura proprio l'azienda trevigiana, artefice e beneficiaria della loro negazione. Non vedo come spiegare questa convinzione senza l'implicita presunzione che quella occidentale sia una civiltà superiore. Questo orientamento del sindacato danneggia tanto i lavoratori delle altre parti del mondo quanto quelli occidentali, perché impedisce loro di accorgersi dell'esistenza di una comunione di destini. E non promuove la loro unità, che è il vero e unico mezzo con cui si può resistere allo sfruttamento capitalista. La disponibilità di manodopera a basso costo e la relativa incapacità di sottrarsi alle condizioni di lavoro peggiori in alcune parti del mondo, permettono alla Benetton, come a molte altre aziende, non solo di usufruire di ciò, ma anche di ricattare gli operai in Occidente. Non è inconsueta la minaccia di portare la produzione dove vi sono condizioni più favorevoli per l'impresa se gli operai non si rendono disponibili a rinunciare a diritti acquisiti o ad accettare sostanziali peggioramenti delle loro condizioni di lavoro. Tra l'altro questo comportamento produce effetti particolarmente gravi nell'indotto Benetton. La sua combinazione con la competizione in cui il sistema di subfornitura pone i laboratori terzisti genera situazioni per i dipendenti spesso proibitive. Mi sembra dunque piuttosto evidente l'interesse che dovrebbero avere i lavoratori di ogni parte del mondo nell'avversare ogni forma di sfruttamento, dovunque si verifichi. Il razzismo è un pregiudizio che essi non si possono permettere, pena la qualità stessa della loro esistenza. Così come mi sembra esplicito ormai che non si possono più considerare i diversi mercati del lavoro nazionali distinti tra loro. E ritengo che il sindacato dovrebbe iniziare a riflettere seriamente su queste tematiche.

Si è finora parlato della delocalizzazione della Benetton nei paesi più poveri e dei suoi esiti e risvolti. Ma non si è ancora detto, sempre in riferimento alla mondializzazione del mercato del lavoro, quale impiego in Occidente, ed in particolare in Italia, essa faccia della manodopera immigrata. Anzitutto è conclamata la presenza di numerose operaie immigrate sia nel primo che nel secondo livello di imprese terziste: le condizioni di lavoro infelici, di cui si è parlato nel paragrafo

precedente, rendono infatti relativamente poco appetibile alla manodopera indigena questi impieghi. Le lavoratrici immigrate, invece, a causa della loro maggior debolezza sul mercato del lavoro, dovuta a una cultura locale ostile e a leggi che spesso le pongono in una condizione di illegalità, sono costrette ad accettare le mansioni peggiori. Per la stessa ragione, inoltre, sono preferite dagli stessi datori di lavoro che trovano in esse una minore capacità di resistere allo sfruttamento. Ma esistono forti indizi di un ricorso ben più ampio di quello che risulta ufficialmente. Oltre ai due livelli di subfornitura già descritti, sembra, infatti, che ne esista un terzo, composto da laboratori clandestini dove gestori e lavoratori sono immigrati cinesi, frutto di un ulteriore decentramento delle imprese terziste di seconda fascia. In questi laboratori si lavora giorno e notte, in spazi molto ridotti, dove anche si mangia e si dorme, unici momenti di sosta durante la giornata. La dipendenza dai datori di lavoro è assoluta, sia per la mancanza di conoscenza della lingua locale, sia perché lo stato di clandestinità che non permette alcuna resistenza. I bassi compensi sono a cottimo e per la maggior parte servono a ripagare le spese del viaggio in Occidente. Lavorano soprattutto donne, giovani ragazzi e in qualche caso anche bambini. Indicazioni in tal senso vengono dal ritrovamento da parte delle forze dell'ordine di numerosi laboratori di confezioni irregolari cinesi, proprio nelle aree dove si sviluppa l'indotto Benetton. Non esiste in realtà alcuna certezza che tali laboratori clandestini producano per l'azienda trevigiana: nonostante in alcuni di essi siano state rinvenute etichette della Benetton, non si può infatti escludere che servissero per la produzione di capi contraffatti. Un indizio molto più attendibile è piuttosto la scoperta di rapporti tra i gestori di questi laboratori e piccoli imprenditori subfornitori indiretti dell'azienda di Ponzano Veneto. Inequivocabile è invece l'impiego di manodopera cinese, per lo più irregolare, in aziende tessili contoterziste venete, secondo particolari modalità che descrive molto bene, in un'intervista, il segretario della FILTEA del Veneto, Rocco Campana:

<<Ci stiamo ormai abituando alla scoperta di laboratori, dove operano in nero interi gruppi familiari di cinesi, compresi i figli minori, che fanno parte di una catena a ciclo continuo: quando "smontano" i lavoratori regolari, alle 17,30, subentrano questi fino alle sette o alle otto del mattino. In questo modo, vengono rispettati i tempi di consegna, anche se manca agli imprenditori il tempo per rispettare i diritti di chi lavora.>>[6]

La Benetton e il fenomeno Nord-Est

Si parla spesso di fenomeno Nord-Est con riferimento allo sviluppo industriale che ha interessato quest'area dell'Italia a partire dagli anni `70. Lo si indica come una rivincita della piccola-media impresa sulla grande industria fordista, che non era in grado di fronteggiare efficacemente la crisi da sovrapproduzione perché priva di flessibilità. Si dice che sia il frutto e, al contempo, la prova della laboriosità delle genti di queste regioni, sottintendendo in questo modo che le ragioni per cui altre zone, come il Sud, non hanno avuto lo stesso sviluppo siano la scarsa iniziativa e la poca voglia di lavorare della popolazione locale. Solo un'accurata analisi delle origini e delle caratteristiche di questo fenomeno può confermare o smentire queste interpretazioni. È indubbio che, nel momento in cui si manifestò la crisi degli anni `70, la piccola-media impresa fosse piuttosto diffusa nel Nord-Est, più che in ogni altra area del Paese. La sua produzione era piuttosto varia e a seconda delle zone vi era una prevalenza assoluta di una rispetto alle altre. È il caso del tessile nel trevigiano e nel vicentino o del comparto calzaturiero nel montebellunese e nel padovano. Si erano creati insomma dei veri e propri distretti in cui, a seconda della tradizione che risaliva spesso ancora alle antiche botteghe artigiane, si affermava la produzione di un certo genere di merce. Va detto però che sino a quel momento queste attività non avevano generalmente garantito grande ricchezza, né posti di lavoro sufficienti ad assorbire la manodopera locale. Va rammentato infatti che quest'area era prevalentemente agricola e piuttosto povera, tant'è vero che molte persone erano costrette ad emigrare, definitivamente o stagionalmente. La presenza di un buon numero di piccole-medie imprese nel Nord-Est era il risultato di scelte

politiche precise e non, come vorrebbe far intendere qualcuno, di un innato spirito imprenditoriale di quelle genti. Nel secondo dopoguerra la politica italiana, preso atto dell'enorme squilibrio esistente tra il cosiddetto Triangolo industriale e le restanti parti del paese, decise di intervenire per sanarlo. A causa della forte emigrazione interna, infatti, nell'area industriale nascevano problemi di sovrappopolazione, mentre altre intere zone rischiavano lo spopolamento. Per lo sviluppo del Sud si puntò sulla grande industria, con l'istituzione della "Cassa del Mezzogiorno", che di fatto favorì i grandi imprenditori del Nord che beneficiarono dei fondi elargiti senza assicurare un reale sviluppo industriale al Meridione. Per quello del Nord-Est si puntò invece sulla piccola-media impresa, con contributi economici e sgravi fiscali. È così che molti in quest'area furono aiutati a diventare piccoli imprenditori, spesso anche solo per assicurarsi il denaro messo a disposizione dallo stato[7]. Se queste erano le premesse, resta da spiegare in quale modo una realtà marginale, come quella descritta sopra, si sia potuta trasformare in quella trainante l'economia dell'intero paese. Tra i piccoli imprenditori del Nord-Est c'era chi poteva disporre, a vario titolo, di quantitativi di denaro superiori rispetto agli altri. Con la crisi dei consumi, i cui primi sentori si ebbero già a partire dalla prima metà degli anni `60 e che non colpì solo la grande industria ma anche e in modo più pesante le piccole imprese, la disponibilità di denaro rappresentò l'occasione per assumere, nel panorama della piccola-media imprenditoria locale, un ruolo preminente: permise di effettuare investimenti per l'acquisto di macchinari tecnologicamente avanzati e per aumentare le dimensioni delle aziende, che erano assolutamente impossibili agli altri. Queste imprese beneficiarono di un notevole vantaggio sul mercato rispetto a quelle più piccole, alle quali non restò che porsi in posizione subalterna: ed era possibile farlo, continuando così a sopravvivere, proprio perché le imprese più forti, al fine di ottenere quella flessibilità che è mancata al sistema fordista, si stavano orientando al subappalto. Si crea in tal modo un sistema fortemente gerarchizzato, con un'azienda principale e tante imprese più piccole la cui produzione per la maggior parte faceva capo ad essa. Si tratta, insomma, di uno sviluppo dell'azienda per linee esterne, che permette di risparmiare sui costi di gestione e di rispondere prontamente alla flessione o all'aumento della domanda. Ma ciò non significa che non si possa parlare di grande industria solo perché non si ricorre ai grandi stabilimenti tradizionali: si tratta piuttosto di una nuova forma che la grande industria ha assunto per rispondere alle esigenze del capitalismo odierno, cioè di una forma di organizzazione della produzione che ha consentito e favorito, come mostrano non solo il caso-Benetton, ma anche i casi Luxottica, Stefanel, ecc., la nascita di nuove grandi imprese, più capaci di "interpretare" i nuovi bisogni del mercato, del capitalismo. In questo senso, non credo sia corretto parlare di fenomeno Nord-Est come di un fenomeno esclusivamente o prevalentemente di piccola-media impresa: lo vedo piuttosto come un esempio di formazione di un nuovo tipo di grande industria. E mi sembra evidente che questa interpretazione del fenomeno Nord-Est vi faccia rientrare a pieno titolo la Benetton: anzi la Benetton, essendo stata la prima ad avvalersi sistematicamente di un indotto, ne rappresenta il precursore