A X I O M C O N S U L T I N G P A R T N E R S 1  

AXIOM CASE STUDY 

Transforming  an  Industry Leader    

Into  a  Customer‐Focused  Organization  

By Aaron Sorensen, Partner, and Donncha Carroll, Principal 

One of the world’s largest financial services firms is transforming 

its 1,000‐person Product Technology Organization from a 

collection of legacy product silos into a customer‐focused 

provider of high‐value integrated solutions.  

The firm markets more than 100 products and serves tens of 

thousands of customers, from Fortune 500 companies and 

investment banks to individual investors. The company’s Product 

Technology Organization (PTO) had traditionally been organized 

into product silos comprised of product management, developers, 

salespeople and sales support. That organization design had 

served the company well in the past but over time problems 

emerged. Competitors started cutting prices on similar products. 

The cost to serve clients kept creeping up even as clients 

expressed frustration about knowing where to turn to get 

answers to their questions. Too many resources were getting 

bogged down in maintaining less profitable products and too  

few of the right resources focused on producing innovative  

new products.

 

A X I O M C O N S U L T I N G P A R T N E R S 2  

Ax iom’s  Approach  

From past experience and with a deep 

understanding of the organization’s 

culture, the Axiom team recognized the 

importance of building consensus and 

basing recommendations on a solid set 

of facts. Similar to many organizations, 

leaders were comfortable with the 

formal and informal norms and “ways of 

working” that had built up over time. 

Many had a vested interest in 

maintaining the status quo. To keep the 

transformation manageable, the project 

team and client leadership decided to 

focus on fundamental deliverables, 

including:  

1.  A New Vision for the PTO – The 

Axiom team helped the firm define the 

organizational capabilities and priorities 

necessary to support the firm’s strategy, 

and identify the gaps that need to be 

closed to achieve the vision. Forty‐five 

interviews with decision‐makers from 

across the firm, focus groups and offsite 

discussions all contributed to a shared 

understanding of how the firm created 

value for its customers and how to reach 

the goal of a customer‐focused 

organizational design.  

Detailed data analysis, such as how costs 

were allocated across the company’s 

product portfolio, produced eye‐opening 

results (Figures 1 and 2). For example, 

the company discovered that they were 

spending 33% more in support of non‐

core products than they were on the two 

products that generated 80% of the 

company’s revenue. This insight revealed 

an opportunity to migrate customers to 

core products and redeploy support 

resources to drive product innovation.

FIGURE 1 

“ THE COMPANY 

DISCOVERED THAT THEY 

WERE SPENDING 33% 

MORE IN SUPPORT OF 

NON‐CORE PRODUCTS 

THAN THEY WERE ON THE 

TWO PRODUCTS THAT 

GENERATED 80% OF THE 

COMPANY’S REVENUE” 

Analyzing the time and costs associated with activities devoted to various products illustrated opportunities to deploy resources to more strategic products. 

 

A X I O M C O N S U L T I N G P A R T N E R S 3  

2.  Organizational Design and 

Operating Model – The Axiom team 

recommended detailed alternative 

organizational designs (e.g., work 

processes, roles, governance, structure 

and metrics) and an operating model 

(e.g., management structures, meeting 

cadence and communication forums) for 

the PTO.  To help the client make a 

decision that was right for that particular 

organization, the Axiom team also 

provided an objective analysis of the 

advantages and disadvantages of the 

various designs.  

Every alternative was designed to foster 

cross‐product implementation, service 

and support. For example, the company 

was not organized to meet client 

demand for multi‐product or customized 

solutions. Clients expected seamless 

handoffs between various activities but 

because roles within the Solutions and 

Products groups were unclear, there was 

a lot of redundant effort and confusion 

about responsibilities. In a new 

organizational design, a dedicated 

implementation function with cross‐

product expertise could deliver the 

solutions clients expected while a similar 

operations and maintenance function 

could keep installed solutions running 

smoothly. Easier handoffs equal happier 

clients. 

The organizational alternatives also 

addressed the problem of emergencies 

diverting some developers from 

delivering innovative new products. With 

a new Innovation Management team in 

place, dedicated resources could focus 

on the task of developing and 

prototyping new ideas that were 

essential to future growth. But rather 

than being a new R&D silo, the 

innovation management team was also 

charged with driving greater 

collaboration with counterparts across 

the company. 

The new organizational design also 

included more discipline around 

minimizing investments in non‐core 

products by establishing new processes 

to sunset old products and migrate 

clients to better and more profitable 

solutions.  

Understanding how resources are deployed across the product portfolio (FTE Investments by product and activity) helps the company reset priorities. 

FIGURE 2 

“ THE AXIOM TEAM ALSO 

PROVIDED AN OBJECTIVE 

ANALYSIS OF THE 

ADVANTAGES AND 

DISADVANTAGES OF  

THE VARIOUS DESIGNS” 

 

A X I O M C O N S U L T I N G P A R T N E R S 4  

3.  Workforce Plan – The team 

identified the specific capabilities and 

resources the Product Technology 

organization needed to achieve its vision 

and developed an implementation plan to 

establish a more productive workforce. 

Critical to that effort was a detailed 

workforce activity assessment. Axiom

utilized a proprietary web‐based data‐

gathering tool that benchmarked how 

much time more than 1,000 PTO 

employees worldwide spent on various 

activities. A similar skills assessment tool 

(Figure 3) enabled self‐assessments and 

manager‐reported ratings on the skills 

and capabilities associated with each role.  

Managers rated direct reports on the most important skills and capabilities associated with various roles. These data could then be used to confirm that the best talent was deployed against the most important work.  Additionally, the company now had information needed to aggregate an array of job titles into fewer, better‐defined roles, and drive consistency around expectations among those roles across the organization. This would ensure greater accountability, simplify interactions, and support career development. 

FIGURE 3 

 

A X I O M C O N S U L T I N G P A R T N E R S 5  

4.  A Vision for Client Service – With a 

significant proportion of income coming 

from recurring revenues it was important 

to establish clear accountabilities for 

account management, service, support 

and training. A network analysis (Figure 4) 

revealed that resources were not being 

utilized in the most effective manner, 

particularly among larger clients. The 

organization needed a shared vision of 

what “customer service” really means 

and an organizational design that 

delivered on that vision. By integrating 

all the after‐sale functions that touched 

clients – service, support and training – 

into one organization, the company could 

ensure that clients had consistent, high‐

quality experiences with the company 

and its products. Salespeople in 

particular, who had been pulled into 

service and support roles outside their 

comfort zone, were freed up to focus on 

what they did best, with the comfort of 

knowing that a dedicated team was there 

after the sale. 

Using sales transaction data, network analysis allowed the company to visualize and understand the diffusion of account responsibility across various sales resources that had resulted from a decentralized service and support organization. 

FIGURE 4 

 

A X I O M C O N S U L T I N G P A R T N E R S 6  

Resu l t s :  

The firm’s leadership is confident that the transformation from a product‐oriented 

company to one that is organized to satisfy customer needs will deliver a variety of 

important benefits, including: 

Better talent deployment and a more efficient organization design and operating 

model – The right people will be in the right roles. Innovation initiatives will be 

staffed appropriately. Scarce resources won’t be distracted by low‐value activities. 

The company can actually do more to counter competitive threats without adding 

headcount. 

Higher customer satisfaction – Higher levels of satisfaction are expected as 

customers see that the firm has a Product Technology Organization team dedicated 

to delivering an exceptional client experience. Questions will get answered more 

quickly and accurately. After‐sales support will become a source of competitive 

advantage by channeling important client feedback back to the Product 

Development teams. 

Less management friction – There are already fewer internal struggles about PTO 

resource allocation because the project drove consensus about the relative 

importance of conflicting priorities. There is clear visibility into how employees are 

contributing towards the execution of the customer‐focused strategy. 

Increased employee engagement and satisfaction – The workforce strategy work 

will help employees better understand their roles and what is expected of them.  

Jobs are now well defined, which will provide the workforce with greater clarity and 

confidence about how they can progress in their careers.  With higher quality, more 

specialized talent in critical roles, the firm will reliably design and deliver its next 

generation of innovative products.   

 

Austin      Brussels      Chicago      Dublin      New York      Washington, D.C. 

© 2014 Axiom Consulting Partners, LLC. All rights reserved  

About  Ax iom  Consu l t ing  Par tners   

For senior leaders who want to improve execution and deliver 

results, Axiom Consulting Partners is a trusted advisor that 

helps them understand their situation more deeply, make 

choices with wisdom and take action more decisively.  

We help clients create and maintain better linkages among 

their strategy, organization design and talent. They value 

working with us because we listen more than tell, act rather 

than just recommend and deliver solutions that leave a  

lasting impact. 

To learn more, visit www.axiomcp.com.  

About   the  Authors  

AARON SORENSEN, a partner with the firm, is a psychologist with a background in statistics and advanced analytics 

who brings unique insight to organization, leadership and workforce issues that impact profitability and constrain 

growth.  He is known for his ability to develop innovative yet pragmatic solutions that blend quantitative rigor with 

practical business savvy to help leaders cultivate the capabilities in their people and business. 

To reach Aaron by phone call 312.202.3010 or via email to asorensen@axiomcp.com.  

DONNCHA CARROLL serves as Axiom’s bridge between consulting and technology.  He has over 15 years of 

experience helping organizations implement strategy and better align organization and talent to achieve key 

company goals and objectives. His work is very data‐driven, ensuring a solid fact base for key business decisions. 

Donncha leverages Internet technologies, data visualization techniques and Business Intelligence solutions to 

improve the efficiency at which work gets done, and to enhance the quality of the information and insights 

generated from data gathering and analyses.  

To reach Donncha by phone call 312.202.3003 or via email to dcarroll@axiomcp.com. 

Axiom Alignment Model