I DEO

PRIMERI PO POGLAVLJIMA

2

UVODNE I METODOLOŠKE NAPOMENE "PRIMERI IZ KONKRETNE PRIVREDNE PRAKSE" 1 U udžbeniku se na početku i kraju svake glave daju primeri funkcionisanja kanala marketinga iz konkretne privredne prakse. Navedeni primeri opisuju specifičnu situaciju u kojoj se nalazi preduzeće u procesu upravljanja kanalom marketinga.

Poslovna praksa iziskuje obrazovanje koje kod budućih menadžera razvija meru za realnost u poslovnom odlučivanju. Iz tih razloga opredelili smo se za rad sa problemima koji se aktuelno pojavlju u različitim poslovnim okruženjima funkcionisanja kanala marketinga.

Postoje različiti pristupi analizi poslovnog slučaja. Autori se opredeljuju za jasnu akcionu proceduru sadržanu iz četiri logična koraka. Kao prvo, od studenta se očekuje da definiše centralni problem date poslovne situacije, stim što eventualna pitanja u okviru slučaja mora shvatiti samo kao vodič za razmišljanje. Osnovni predmet analize predstavljaju pitanja poput: potrošačke tražnje, konkurencije, odnosa u kanalima distribucije, snage igrača u kanalima distribucije, tržišnih trendova, proizvoda, brendova, taktičkih akcija i njihovih efekata na odnose u kanalima marektinga, prodaju, troškove, profit i sl. Nakon definisanja problema od studenta se očekuje da formuliše nekoliko alternativnih rešenja, uključujući i nepromenjeno stanje kao moguće rešenje poslovnog izazova.

Treći korak predstavlja analiza alternativnih rešenja. Radi se o ključnom području proučavanja i kreiranja upravljačkog rešenja za konkretnu poslovnu situaciju. Na ovom koraku analize poslovnog slučaja studentu se sugeriše da počne sa analizom datih činjenica, računajući da su često uključene i zbunjujuće činjenice, odnosno da primer može uključivati slučajnu ili oblikovanu grešku. Ovom prilikom student, takođe, razvija sposobnost razlikovanja činjenice od mišljenja, imajući u vidu da su činjenice jasne i stvarne. U poslovnim slučajevima, pored toga, podaci su retko ponuđeni u adekvatnoj formi za nalaženje rešenja, uključujući i nedostatak podataka, a što podrazumeva kreiranje pretpostavki za nastavak analize. Nedostatak podataka kao planska komponenta kreiranog poslovnog slučaja predstavlja rezultat svesnosti autora da se i stvarne poslovne odluke gotovo uvek donose u uslovima neizvesnosti, kada je neophodno praviti pretpostavke i kreirati rešenja poslovnih odluka za različite poslovne scenarije. Time case metod upućuje studente na razumevanje opasnosti jednostrane poslovne analize.

Završni korak analize predstavlja predlog rešenja poslovnog slučaja. Sistematičnom analizom rizika i šansi student dolazi do optimiziranog poslovnog rešenja. Zadatak je da se date situacije pažljivo analiziraju, da se analiziraju navedeni podaci, da se utvrde problemi i prilike preduzeća na tržištu, da se utvrde moguća rešenja, da se ista ocene i da se predloži optimalni odgovor. Prilikom rešavanja navedenih zadataka treba se pridržavati naročito sledećih uputstava:

• Svaki primer treba više puta pročitati pre nego što se priđe njegovom rešavanju. Iskustvo pokazuje da se sve bitne činjenice i materijali ne uočavaju u prvom čitanju;

• Neophodno je da se grupišu glavna, sekundarna i periferijska pitanja u datom primeru pre nego što se priđe njihovom rešavanju;

• Posebna pažnja treba da se posveti podacima koji su navedeni u primeru. Ako se u primeru navode podaci o prodaji za više godina, neophodno je da se utvrde prosečne stope rasta prodaje u posmatranom periodu. Posebno je značajno da se uoče promene u stopama rasta prodaje, kao i da se izvrši komparativna analiza sa stopama rasta prodaje konkurencije i td. Slične analize treba da se vrše i za ostale indikatore profitabilnosti i produktivnosti kanala marketinga;

1 U jednom delu navedeno prema: Berman Barry, Marketing Channels, John Wiley & Sons, New York, 1996, str. 44-45.

3

• Na osnovu raspoloživih podataka neophodno je da se izračunaju sva moguća "racia" koja proizlaze iz primera. Posebno su značajna "racia" odnosa prodaje po m2 prodajnog prostora, prosečnih troškova po jednoj kupoprodajnoj transakciji, broj maloprodajnih objekata na 100.000 stanovnika, prodajni prostor po stanovniku, bruto i neto profit u odnosu na ostvareni obim prodaje, promet u odnosu na prosečno angažovana poslovna sredstva, kao i u odnosu na prosečno angažovana obrtna sredstva ili zalihe. Navedena i njima slična "racia" treba upoređivati sa ostalim indikatorima koji su navedeni u primeru. Pri tome treba biti siguran da se upoređivanja vrše na ispravan metodološki način;

• Nakon svakog čitanja potrebno je da se zapišu bitne činjenice i da se iznesu okvirni zaključci na bazi svih raspoloživih podataka, utvrđenih "racia" i datih komentara u tekstu;

• Na osnovu prethodnih analiza potrebno je da se skiciraju okvirni zaključci i da se predlože konkretna rešenja i akcije. Pri tome treba imati u vidu da se uzmu u obzir sve moguće solucije i akcije koje stoje na raspolaganju preduzeću u konkretnoj tržišnoj situaciji. Za svaki predlog potrebno je da se ima precizan odgovor na sledeća pitanja:

Da li preduzeće raspolaže sa odgovarajućim fondovima da može da realizuje date predloge? Ako ne da li je moguće da kreditira predložene akcije?

Da li je svako predloženo rešenje etičko?

Da li je svako predloženo rešenje pravno legalno?

Da li je svaka strategija kanala konzistentna sa ukupnom marketing strategijom preduzeća?

Koja je kratkoročna i dugoročna konkurentska prednost i slabost za svako predloženo rešenje i akciju u kanalima marketinga?

Koji će verovatni kurs akcije preduzeti konkurent kao kontra meru predloženim rešenjima?

Koji su efekti (kratkoročni i dugoročni) od predloženih strategija na promet, profit i odnose između članova kanala marketinga?

Nakon odgovora na navedena i njima slična pitanja treba pristupiti razradi predloženih rešenja i planiranih akcija. Pri tome posebno treba voditi računa da se predložena rešenja fokusiraju na ključna pitanja koja su postavljena u zadatku, da budu analitična i u završnoj instanci koncizna.

Case metod podrazumeva više pristupa prezentaciji predloga rešenja poslovnog slučaja, prvenstvo imajući u vidu pisanu i verbalnu prezentaciju i to kako individualnu, tako i kolektivnu. Pisana prezentacija trebala bi da sadrži sledeće elemente: činjenice i mišljenja o sadašnjoj situaciji (analizu situacije); željenu situaciju, odnosno cilj kome se teži; problem; alternativne pristupe problemu; kriterijume u odabiru pristupa; primenu pristupa; kako posmatrati poboljšanje i meriti rezultate; eventualna dodatna potrebna istraživanja; i zaključke. Osnovni elementi verbalne prezentacije treba da uključuju: organizaciju prezentacije; sadržaj prezentacije; odgovarajuće držanje, dikciju, manire i učtivost prilikom prezentacije; sredstva vizuelne prezentacije; sposobnost da se odgovori na postavljena pitanja; sposobnost da se brani predloženo rešenje; ubedljivost; i praktičnost predloga.

Kvalitet obrade konkretnog primera iz prakse zavisi od jasnoće ideja osobe koja rešava zadatak, od tehnika koje su korišćene u analizi situacije i od izabranih solucija. Potrebno je takođe imati u vidu da pismenost i gramatičke greške, kao i propusti u graficima i šemama, kao i metodološke i matematičke greške mogu dovesti u pitanje kvalitet urađenog zadatka.

4

I TRŽIŠTE I TRGOVINA KAO POLAZIŠTE U TEORIJI KANALA MARKETINGA

Primer 1. Poslovni slučaj: "Wal-Mart" kao najveća kompanija na svetu po obimu prodaje

Fenomen Wal-Mart-a je obeležio funkcionisanje kanala marketinga u Sjedinjenim Američkim Državama, ali i dobrom delu svetske ekonomije krajem 20. i početkom 21. veka. Wal-Mart je nastao pre nešto više od 40 godina na američkom srednjem zapadu koji spada u "pasivne krajeve" u SAD.

Izuzetno visoke stope rasta su omogućile Wal-Mart-u da krajem devedesetih godina postane prva maloprodajna kompanija koja je ušla među vodećih deset kompanija u svetu po visini obima prometa, da bi 2001. postala najveća svetska kompanija po obimu prodaje i tu se nalazi već 4 godine uzastopno. U 2004. je kompanija ostvarila 256 milijardi dolara2, što značajno prevazilazi društveni proizvod mnogih zemalja. Grafik 1. pokazuje kako je obim prodaje komapnije rastao u periodu 1995-2004.

78.389.1

99.6112.0

130.5

156.2

180.8

204.0

229.6

256.3

0.0

30.0

60.0

90.0

120.0

150.0

180.0

210.0

240.0

270.0

u mlrd $

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Grafik 1. Obim prodaje Wal-Mart-a 1995-2004

Rast prometa koji je Wal-Mart doveo na vodeće mesto na svetskoj listi najvećih kompanija je bio visoko profitabilan. U periodu od 1995. do 2004. promet je porastao za 227%, dok je profit posle poreza u istom periodu porastao za 238%. 3

2 Wal-Mart Annual Report 2004. 3 U 2003. je Wal-Mart prodao svoju filijalu McLane Company i u najnovijem godišnjem izveštaju rezultati ovog

organizacionog dela u prethodnim godinama nisu uključeni u pregled.

5

2.68 2.743.04

3.50

4.39

5.32

6.236.59

7.95

9.05

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00

u mlrd $

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Grafik 2. Wal-Mart profit posle poreza 1995-2004

Dinamičan rast prometa i profita je omogućen nizom kvalitetnih strateških odluka. Wal-Mart svoju poslovnu strategiju bazira na niskim cenama (Every Day Low Prices) i uštedama u troškovima poslovanja (Low Costs Every Day).4 Ovakva Wal-Mart-ova strategija ima veliki uticaj na funkcionisanje kanala marketinga. Vođstvo u troškovima se ostvaruje kroz5:

• Formiranje i održavanje dugoročhih partnerstava sa dobavljačima. Wal-Mart se trudi da veliki deo dobavljača bude lokalnog karaktera, što omogućava veliku uštedu u troškovima transporta, a i deluje pozitivno u očima lokalne zajednice. Mnogi dobavljači Wal-Mart-a su rasli zajedno sa kompanijom i postali dobavljači na nacionalnom nivou. Wal-Mart je najbolji primer formiranja strateških partnerstava sa dobavljačima. Kada se strateškim partnerstvima sa dobavljačima doda velika nabavna snaga koju Wal-Mart ima dolazi se do veoma povoljnih nabavnih cena koje su nedostižne za konkurente. Dobavljači finansiraju oko 50% zaliha robe u Wal-Mart-ovim objektima. Dobar deo asortimana Wal-Mart nabavlja u Aziji, pre svega u Kini, gde je roba veoma jeftina.

• Wal-Mart kupuje robu direktno od proizvođača i ne koristi usluge veleprodaja. Time kompanija izbegava plaćanje veleprodajne marže. Međutim, Wal-Mart ne bi mogao da ostvari uštedu po ovom osnovu da ne obavlja efikasno funkcije koje veleprodaja obavlja.

• Efikasna logistika i upravljanje lancem snabdevanja omogućuju Wal-Mart-u da ostvari značajne uštede u troškovima i izbegne plaćanje veleprodajne marže, a da se istovremeno to ne odražava na obavljanje veleprodajnih funkcija. Wal-Mart je imao veliki uticaj na opadanje uloge institucionalnih veleprodavaca (wholesaler-a) u SAD, ali i na povećanje uloge koju tradicionalno veleprodajne funkcije imaju u kanalima marketinga. Značajna ulaganja u informacionu tehnologiju su takođe doprinela efikasnosti lanca snabdevanja. Wal-Mart je jedan od pionira primene RFID (identifikacija putem radio frekvencija) tehnologije u SAD i tražio je od svojih dobavljača da investiraju u informacioni sistem koji će omogućiti primenu RFID.

• Lokacije u predgrađu i oko malih gradova su omogućile Wal-Mart-u da ima mnogo niže troškove izgradnje i/ili iznajmljivanja objekata od ostalih članova kanala marketinga. U isto vreme, Wal-Mart je dobio tržište koje nije saturirano i koje je "gladno" velikih prodajnih objekata. Ostali članovi kanala marketinga, a pre svega maloprodavci su locirali svoje objekte u gradskim centrima ili u njihovoj okolini i time su značajno podigli svoje troškove. Najbolji primer je K-mart koja je dugo godina bila jedan od najvećih maloprodavaca u SAD, a sada je otišla u bankrotstvo i posluje u stečaju.

4 Wal-Mart Annual Report 2003. 5 Saporito B.; Can Wal-Mart Get Any Bigger? (Yes, a lot bigger...Here's how), Time, Jan 13, 2003 v 161 i 2 p. 38.

6

• Trgovinska marka je još jedan od izvora cenovne konkurentnosti Wal-Mart-a i proizvodi koji se prodaju pod markama Sam’s Choice i Great Value, su znatno jeftiniji od proizvođačkih marki i imaju značajan udeo u prometu. Wal-Mart ima široku bazu proizvođača koji proizvode za njih.

• Zaposleni u Wal-Mart-u (pre svega prodajno osoblje i fizički radnici) imaju veoma niske plate.

Wal-Mart ima značajan uticaj na ostale članove kanala marketinga. Dobavljači koji su u sistemu Wal-Mart-a imaju izvanredan kanal za prodaju svojih proizvoda i mogu da ostvare značajan promet ukoliko se njihovi proizvodi pokažu kao zadovoljavajući. Wal-Mart je dobar za male proizvođače jer ne zahteva i ne prihvata plaćanje naknada za mesto u prodajnom asortimanu (slotting fees) koje velika većina ostalih maloprodavaca zahteva. Wal-Mart je jedino zainteresovan da dobije najniže cene.6 Time se omogućava lokalnim proizvođačima da uđu u veliki sistem i plasiraju svoje proizvode.

Potrošači imaju višestruke koristi od Wal-Mart-a, pored niskih cena i dobijanja veće vrednosti za novac nego što se to može u drugim maloprodajama, potrošači imaju potpunu sigurnost prilikom kupovine. Naime, potrošači mogu da vrate bilo koju robu u određenom roku ukoliko njome nisu zadovoljni bez ikakvih ograničenja. Ovo važi za sve prodajne objekte Wal-Mart-a.

Pojava Wal-Mart-a je imala i negativne efekte na konkurenciju u nekim delovima SAD, jer kada se Wal-Mart pojavi u nekom od manjih gradova, mnogi maloprodavci nemaju šanse da opstanu u tom mestu, tako da se dešava da Wal-Mart dobije monopolski položaj. Takođe je razvoj Wal-Mart-a, kao što smo napomenuli značajno uticao na smanjenje uloge veleprodajnih preduzeća.

Wal-Mart je takođe veliki konkurent i pojedinim category killer prodavcima, pošto postaje dominantan u pojedinim kategorijama proizvoda.

Wal Mart u svom poslovnom portfoliju ima tri maloprodajna formata:

• diskontne prodavnice (discount stores), prosečne veličine 8.820 m2, kojih ima 2.460 u SAD i još 8

zemalja sveta. Asortiman ovih objekata čini roba široke potrošnje i ograničen prehrambeni asortiman;

• supercentri (supercenters), prosečne veličina 17.820 m2 , kojih ima 1718 i koji imaju raznovrstan asortiman robe široke potrošnje, kao i kompletno opremljen supermarket;

• prodavnica u susedstvu (neighborhood markets), prosečne veličine 3870 m2, su najnoviji maloprodajni format koji Wal-Mart koristi, ima ih samo 100 i uključuju kompletan asortiman koji imaju supermarketi, kao i ograničen asortiman robe široke potrošnje.

Wal-Mart takođe ima u svoj portfoliju i veleprodajne klubove, koji su odvojeni u posebni deo nazvan Sam’s Club. Ovih objekata ima 618 i prosečne veličine su 11.430 m2.

Slika 1. Eksterijer prodajnih formata koje Wal-Mart korist

Wal-Mart je krenuo u ozbiljnu internacionalnu ekspanziju i internacionalni segment poslovanja je dostigao 47 milijardi dolara u 2004. Kompanija ima svoje operacije u 9 zemalja:

6 Stojković D.; Slotting Fees; Master thesis, Frank G. Zarb School of business, Hofstra Univesity, 2004.

7

• U Argentini, Kanadi, Nemačkoj, Velikoj Britaniji, Južnoj Koreji i Portoriku7 prodajni objekti su u potpunosti u vlasništvu Wal-Mart-a. U Velikoj Britaniji, Kanadi i Nemačkoj tržište je penetrirano putem akvizicija poznatih domaćih lanaca.

• U Brazilu i Meksiku Wal-Mart je većinski vlasnik kompanija pod čijim imenom posluje na navedenim tržištima.

• Wal-Mart je ušao na kinesko tržište putem joint venture-a sa domaćim partnerom.

• Japan je poslednja zemlja u koju je Wal-Mart ušao i to kroz kupovinu manjinskog uloga u maloprodajnoj kompaniji Seiyu.

Grafik 3. pokazuje dinamiku rasta obima prodaje Wal-Mart-a na internacionalnom segmentu.

37005002

7517

12247

22728

32100

35485

40794

47572

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

u mil. $

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Internacionalni segment Wal-Mart-a-obim prodaje

Osnivač Wal-Mart-a Sam Walton nije bio mnogo zainteresovan za internacionalnu ekspanziju. Smatrao je da u SAD ima toliko neiskorišćenih potencijalnih tržišta da ne treba ići na tržišta gde se poslovanje drastično razlikuje od onog na domaćem tržištu. Posle njegove smrti 1992. Wal-Mart je krenuo u veliku internacionalnu ekspanziju.

Poslovanje Wal-Mart-a na inostranim tržištima nije bilo uspešno kao što je to bilo u SAD. Kompanija nije menjala svoju poslovnu filozofiju na novim tržištima i pokušala je da svuda ide sa oprobanim modelom koji je doneo uspeh na domaćem tržištu.

U Nemačkoj je kompanija poslovala dosta neuspešno za standarde Wal-Mart-a. Striktni propisi, specifične navike potrošača (pre svega lojalnost domaćim trgovcima), stagnacija nemačkog maloprodajnog tržišta su doveli do toga da je Wal-Mart imao gubitke koji su iznosili 100 do 200 miliona dolara godišnje krajem devedesetih. Neprilagođenost lokalnim uslovima je takođe dovela do negativnog poslovnog rezultata.

U Velikoj Britaniji je kompnija kupila lokalnog maloprodavca ASDA-u, koji je kopirao Wal-Martov model u svom poslovanju. S obzirom da je ASDA poslovala po istim principima kao Wal-Mart nije bilo problema prilikom ulaska na britansko tržište i kompanija posluje profitabilno na ovom tržištu.

7 Portoriko je zvanično deo SAD, ali se zbog specifičnosti tržišta u Wal-Mart-u tretira kao deo internacionalnog segmenta.

8

U Kini je Wal-Martov uticaj još uvek veoma mali s obzirom na veličinu tržišta, jer kompanija ima samo 25 prodajnih objekata u ovoj zemlji. Neki od potencijalnih problema u Kini su niska kupovna moć stanovništva, niska motorizovanost potrošača, postojanje jake konkurencije (pre svega lokalni i ulični maloprodavci koji prodaju robu veoma jeftino, ali i veliki trgovinski lanci) tako da je neizvestan uspeh Wal-Mart-a na kineskom tržištu.

Pored Britanije, Wal-Mart je najveći uspeh postigao na tržištima Kanade i Meksika. U obe zemlje kompanija je kupila vodeće maloprodajne lance i značajno poboljšala njihovo poslovanje.

Iako postoje određeni problemi na internacionalnom tržištu, ovaj segment veoma brzo raste i navedeni rast je profitabilan. U 1996. internacionalni segment Wal-Mart-a je imao gubitak od 16 miliona, da bi u 2000. bio ostvaren profit od 817 miliona, a u 2004. profit je dostigao nivo od 2.370 miliona dolara.

Pitanja za raspravu

1. Da li Wal-Mart treba da sledi instinkt svog osnivača Sema Walton-a i stopira internacionalizaciju poslovanja?

2. Ukoliko se nastavi internacionalizacija, kakav model kompanija treba da primeni da bi uspešno poslovala na stranim tržištima? Da li je kopiranje modela iz SAD rešenje?

3. Na koja tržišta, geografski posmatrano, Wal-Mart treba da se fokusira?

4. Koji su dalji pravci rasta Wal-Mart-a? Da li treba nastaviti sa otvaranjem malih prodavnica u susedstvu ili velikih supercentara? Da li treba dodati neki novi maloprodajni ili veleprodajni format?

9

Primer 2. Jeans Factory dilema – direktni ili indirektni kanali marketinga – Kompanija Jeans Factory proizvodi visoko kvalitetne jeans jakne, košulje i farmerke, za muškarce, žene i decu. Kompanija je locirana u Evropi i izvozi svoje proizvode u SAD i Japan. I ako su u pitanju tržišta visoko razvijenih zemalja kompanija se u svom tržišnom nastupu susreće sa veoma različitim kanalima marketinga, koji zahtevaju specifične strategijske odgovore. U tom pogledu ilustrativno je iskustvo nastupa Jeans Factory na japanskom tržištu i dilema – koristiti postojeće kanale marketinga i/ili razvijati sopstveni pristup distribuciji proizvoda.

Istraživanje tržišta u Japanu koje je prvobitno preduzela Jeans Factory pokazalo je da mladi ljudi ispod 30 godina mogu biti veoma značajno tržište kompanije, posebno imajući u vidu da su mladi ljudi u Japanu orijentisani ka modi i da Jeans Factory brend može biti razvijen u statusni simbol. Posledično, kompanija je promotivnu aktivnost prioritetno usmerila ka mladim Japanacima, u cilju izgradnje odgovarajuće prepoznatljivosti brenda. Imajući u vidu uočeni potencijal japanskog tržišta jeans-a, kao i datu strukturu lokalnih kanala distribucije, Jeans Factory je pristup japanskom tržištu bazirao na plasmanu proizvoda kroz postojeće japanske tradicionalne kanale marketinga. Proizvodi Jeans Factory transportovani su do japanskih uvoznika koji su robu prodavali malom broju velikih grosističkih preduzeća. Nakon kupovine od strane velikih grosističkih preduzeća Jeans Factory proizvodi su bili dalje plasirani lokalnim veleprodavcima, čiji su glavni klijenti bile velike robne kuće. Pored saradnje sa kompanijom Jeans Factory japanski tradicionalni kanali marketinga jeans-a su sarađivali i sa desetinama drugih manje ili više poznatih proizvođača jeans proizvoda. Tradicionalni kanal marketinga jeans-a u Japanu možemo ilustrovati sledećim prikazom:

Šema 1. Tradicionalni kanal marketinga jeans-a u Japanu

Menadžment kompanije Jeans Factory nije bio zadovoljan prodajom u Japanu. Na drugoj strani japansko tržište je, shodno realizovanom istraživanju, nudilo mnogo značajniji prodajni potencijal. Kao jedan od osnovnih razloga nezadovoljavajuće prodaje Jeans Factory proizvoda identifikovani su visoki troškovi manipulacije robom, koji su posledično dovodili do visoke i posledično nekonkurentne cene. Uprkos tom uočavanju Jeans Factory je odlučio da pravac konkurentskog delovanja i dalje treba da bude investiranje u snagu brenda na japanskom tržištu. Nakon nekoliko godina investicija u prepoznatljivost Jeans Factory brenda i plasmana proizvoda kroz tradicionalne kanale marketinga kompanija se suočila sa nedopustivo lošim poslovnim rezultatima, oličenim u padu prodaje. Kanali marketinga su bili pre dugi i pre skupi. Troškovi distribucije odgovarali su troškovima proizvodnje Jeans Factory proizvoda. Ocenjeno je da preko 40% prodaje japanskih veleprodavaca otpada na plasman drugim veleprodavcima, što je duplo više u odnosu na situaciju na matičnom tržištu. Pored toga lokalni veleprodavci su, po pravilu, forsirali lokalne marke

Jeans proizveden u EU

Japanska carina

Japanski uvoznik

Regionalni veleprodavac

Lokalni veleprodavac

Maloprodavac

Potrošač

10

proizvoda, zanemarujući Jeans Factory brend. Situacija po pitanju plasmana Jeans Factory proizvoda na japanskom tržištu bila je alarmantna. Nezadovoljan prodajom u Japanu i u traženju adekvatnog rešenja za nastup na japanskom tržištu top menadžment komapnije odlučio je da afirmiše timski pristup u radu na problemu adekvatne strategije poslovnog nastupa. Top menadžment Jeans Factory-a formirao je tri ekipe menadžera u kompaniji, koje je zadužio da prouče situaciju i formulišu predloge za rešenje problema. Nakon izvesnog perioda analize i ocene situacije na japanskom tržištu, timovi menadžera su izašli sa predlozima.

Izveštaj prvog tima menadžera sastojao se od pet osnovnih stavova. Kao prvo, i ako kompanija sreće mnoge probleme na japanskom tržištu bitno je da se nastavi poslovanje u okviru prepoznatljive japanske tržišne strukture. Bilo kakva promena poslovne politike samo će potkopati poziciju Jeans Factory-ija na japanskom tržištu. Kao drugo, Japan počinje da liberalizuje svoju poslovnu regulativu, što će imati značajnog odraza na afirmaciju efikasnijih marketing tehnika. Tradicionalni metodi distribucije će veoma brzo biti prevaziđeni i sistem distribucije će postati mnogo prikladniji. Kao treće, na kratak rok, od šest meeci do godinu dana, prodaja može rasti polako, kada kompanija treba da gradi reputaciju, promovišući svoje proizvode i svoj ugled. Na taj način Jeans Factory će steći poverenje Vlade i potrošača, što će za kompaniju biti veoma značajno kada se japanski tradicionalni kanali marketinga jeans-a sruše. Kao četvrto, dok se organizovano čeka ruiniranje japanskih tradicionalnih kanala marketinga jeans-a, treba biti aktivan i kreativan u odnosu sa japanskim veletrgovcima. Efektivna komunikacija sa veletrgovcima može srušiti postojeće i potencijalne tržišne barijere. Veletrgovcima bi trebalo obijasniti Jeans Factory proizvod i definisati zajedničke interese, prvenstveno respektujući njihove potrebe, želje i poslovni stil. Kao poslednje, prvi tim menadžera uočio je da rastući prihodi i poboljšani životni standard japanskog stanovništva prvenstveno ojačava potrošački orijentisanu srednju klasu stanovništva. Dolazi do promena kupovnih navika Japanaca, što rezultuje u većoj tražnji za potrošačkim dobrima, uključujući odeću zapadnog stila. Drugi tim menadžera nije delio mišljenje prvog tima menadžera, prvenstveno po pitanju skore razgradnje postojećih tradicionalnih kanala marketinga jeans-a. Ovaj tim menadžera je preporučio da Jeans Factory nastavi plasman kroz postojeće kanale marketinga, paralelno proučavajući mogućnosti izgradnje sopstvene fabrike u Japanu ili angažujući kapacitete japanskih proizvođača odeće. Orijentacijom na proizvodnju u Japanu Jeans Factory bi prevazišao uvozne barijere i istovremeno došao u mnogo bolju poziciju da direktno sarađuje sa regionalnim veleprodavcima, a u pojedinim slučajevima i sa lokalnim veleprodavcima. Pored toga, savez Jeans Factory-ija sa japanskom kompanijom mogao bi doneti novu poziciju u saradnji sa veleprodavcima, robnim kućama i potrošačima. Treći tim menadžera nije podržao prethodno iznesena rešenja problema nastupa na japanskom tržištu. Ovaj tim menadžera nije podržao nastavak plasmana Jeans Factory proizvoda kroz japanske tradicionalne kanale distribucije, već je naglasak stavio na razvoj sopstvenog distributivnog sistema, koji će moći mnogo efikasnije i efektivnije da plasira proizvode kompanije. Prema stavu ove grupe rukovodilaca krajnji cilj kompanije bi trebao da bude direktna distribucija robe do maloprodavaca. Broj posrednika pod hitno mora biti smanjen, uz unapređenje cenovne konkurentnosti i promotivne aktivnosti. Treći tim je naveo slučaj kompanije Coca Cola koja je na japanskom tržištu uspela da kreira sistem direktnih kanala marketinga svojih proizvoda i ako je na početku imala snažan otpor tradicionalnih kanala marketinga. Složena japanska distributivana mreža, dakle, previše je skupa i neefikasna da bi nastavila sa plasiranjem Jeans Factory proizvoda.

Pitanja za raspravu 1. Obijasnite tradicionalne kanale distribucije jeans-a u Japanu. 2. Ocenite preporuku prvog tima menadžera. Vezano za predloženo rešenje koji se problemi mogu

predvideti? 3. Ocenite preporuku drugog tima menadžera. Vezano za predloženo rešenje koji se problemi mogu

predvideti? 4. Ocenite preporuku trećeg tima menadžera. Vezano za predloženo rešenje koji se problemi mogu

predvideti? 5. Kakav model kanala marketinga se može preporučiti za proizvode Jeans Factory na japanskom

tržištu i zašto? 6. Izvedite zaključke o ulozi tržišta i trgovine kao platforme za delovanje kanala marketinga na

primeru uslova u Japanu.

11

II POJAM, ZNAČAJ I FUNKCIJE KANALA MARKETINGA

Primer iz prakse: Analiza tokova u kanalima marketinga Poslovni slučaj: "Star Chemical Company"

Proizvođač hemikalija Star Cehmical Company8 ostvaruje godišnju prodaju od oko 100 mil. $. Prethodnih godina, kompanija se susrela sa teškoćama opadanja profita, što je bilo posledica prevelikih kapaciteta i ogromne konkurencije cena na tržištu ovih proizvoda9. Mnogobrojni industrijski kupci birali su dobavljače hemikalija koji imaju niže cene. Oni su posebnu pažnju obratili na pouzdanost isporuke i usluga, ali su, generalno, malo pažnje posvetili lojalnosti. Celokupna konstatacija svodi se na činjenicu da je Star Chemical Company bio mnogo profitabilniji u prošlosti, jer je imao znatno efikasniju proizvodju, ali su konkurenti izgradili tehnološki savremenije fabrike i imali znatno niže troškove.

Menadžment Star Chemical Company je i dalje vodio kompaniju na tradicionalan način, dok su se za to vreme mnoge konkurentske hemijske kompanije integrisale u proizvodnji cenovno konkurentnih markiranih finalnih proizvoda koji su plasirani kupcima. Star Chemical Company je ostala van tokova integracije u kanalima marketinga.

Izmena proizvodnog programa Star Chemical Company

Proizvodni program Star Chemical Company, formulisan od strane odeljenja za istraživanje tržišta i razvoja, obuhvatio je nove linije hlorisanih organskih hemikalija koje funkcionišu kao belila, kvasci i oksidanti. Ralhp Herstead, direktor razvoja i istraživanja je predložio da jedna od upotrebe ovih linija može biti germicidna hemikalija za plivačke bazene. On je verovao da nova hemikalija ima znatno vredniji kvalitet u odnosu na slične koje se mogu naći na tržištu. Menadžment kompanije je bio zainteresovan, za tu inovaciju pošto je to nudilo mogućnost ulaska na tržište potrošača malog obima i sticanja novih iskustava.

Komitet zadužen za nove proizvode se sastao i od direktora istraživanja, menadžera prodaje, menadžera marketinga istraživanja i menadžera reklamiranja, tražio mišljenje šta da se učini po pitanju uvođenja novog proizvoda. Na osnovu istraživanja tržišta, ustanovili su da postoji veoma mnogo bazena u SAD (kućnih bazena, motelskih bazena, javnih bazena, školskih bazena itd.). Većina privatnih kućnih bazena se nalazi u državama gde je zastupljena toplija klima, iako su neki bili locirani u svim velikim gradovima. Bazeni su zahtevali periodične hemijske tretmane da bi se osposobili za upotrebu. Vlasnici bazena i menadžeri su kupovali germicidne proizvode preko robnih kuća, gvožđara, prodavnica za baštenske potrepštine, specijalizovanih kuća za snabdevanje bazena, firmi za održavanje bazena itd.

Prodajno osoblje Star Chemical Company nije imalo iskustva oko prodaje tih proizvoda veletrgovcima i maloprodavcima u potrošačkim područjima. Ipak, menadžeri kompanije su osetili potrebu da postojećem prodajnom osoblju treba dati šansu u prodaji novih proizvoda kroz odgovarajuće tokove u kanalima marketinga10. Ukoliko se to ne bi učinilo menadžeri su smatrali da bi prodajno osoblje bilo onemogućeno da učestvuje u kanalima marketinga, a time ostalo bez mogućnosti zarade kroz prodaju novog proizvoda. Ipak, jedan deo menadžmenta u kompaniji smatrao je da treba osposobiti novo prodajno osoblje ili distributere koji mogu znatno efikasnije izvršiti ove zadatke u kanalima marketinga.

8 http://www.starchemical.com 9 Rosenbloom B.: "Marketing Channels" A Management View, Thomson South-Western 2004, pp. 560-561. 10 Coughlan A.T.; Anderson E.; Stern L.W.; El-Ansari A.I.: "Marketing Channels" Prentice Hall Inc. 2001, p. 88.

12

Komitet se suočio sa dodatnim poslovnim odlukama za novi proizvod, koje su se odnosile na markiranje proizvoda za kabastu prodaju. Sem toga, trebalo je doneti odluku o pokrivenosti tržišnog segmenta sa velikim brojem kanala marketinga ili se usmeriti na određene postojeće tokove u kanalima marketinga. U donošenju ovih odluka, menadžeri su se suočili sa pitanjima koja se odnose na plasiranje markiranih proizvoda sa dobro obučenim prodajnim osobljem ili sa izuzetno velikom promocijom.

Kriterijumi za izbor alternativnih tokova u kanalima marketinga Opredeljujući faktori u tokovima kanala marketinga uticali su na članove komiteta za novi proizvod germicidne hemikalije da pristupe istraživanju kriterijuma koji će omogućiti izbor alternativnih tokova kanala marketinga11. Članovi komiteta su se složili da u oceni alternativnih predloga treba poći od sledećih opredeljujućih faktora:

• Efikasnost u pristupu do vlasnika plivačkih bazena (15%)

• Iznos ostvarenog profita određene alternative tokova kanala marketinga (25%)

• Iskustvo koje će kompanija steći na potrošačkom tržištu (10%)

• Iznos uključenog investiranja (niže investicije se smatraju boljim) (30%)

• Sposobnost kompanije da smanji svoje gubitke (20%).

Osnovni cilj menadžmenta Star Cehmical Company je dobijanje jasne slike o mogućim optimalnim tokovima u kanalima marketinga.

Pitanja za raspravu

1. Navedite razloge opadanja profita Star Chemical Company u odnosu na konkurenciju.

2. Šta je predložilo odeljenje za istraživanje tržišta i razvoja Star Chemical Company?

3. Sa kojim problemima su bili suočeni menadžeri Star Chemical Company po pitanju uvođenja novog proizvoda?

4. Objasnite i ocenite alternativne predloge opredeljujućih faktora Star Chemical Company. Koje efekte takva politika može imati na izbor alternativnih tokova u kanalima marketinga?

11 Rosenbloom B.: "Marketing Channels" … ibidem … pp. 14-16.

13

III UČESNICI KANALA MARKETINGA Primer iz prakse: Učesnici u kanalima marketinga Poslovni slučaj: "Barnes & Noble College Bookstores"

Barnes & Noble College Bookstores12 (predstavlja jedinicu B&N, najvećeg svetskog prodavca knjiga) obavlja svoju delatnost u knjižarama univerziteta sa ugovornom obavezom skladištenja svih vrsta knjiga. Problem između učesnika u kanalima marketinga nastupio je kada je izdavač knjiga, McGraw-Hill, primenio novu politiku oko povrata knjiga13. McGraw-Hill je odredio naknadu za sve nove neprodate knjige koje su vraćene od strane knjižara koledža. Tako je za "naknadu za ponovno skladištenje" u izdavačkoj delatnosti McGraw-Hill naplatio 5% samo onim knjižarama koje nisu uspele održati povrat knjiga unutar 15%, kako je bilo dogovoreno. Pre ove odluke McGraw-Hill je dozvoljavao maloprodavcima, kao što je Barnes & Noble College Bookstores, da vrati sve neprodete knjige bez ikakvih nadoknada izdavaču14.

Shodno odluci McGraw-Hill-a, knjižare su uputile pismo profesorima univerziteta u kojem se mole da ne biraju knjige od ovog izdavača za njihova predavanja sa objašnjenjem zašto ova politika nije opravdana. Istovremeno, knjižare su predložile da McGraw-Hill uračuna troškove povrata u cenu knjiga, jer je naknada za povrat poseban dodatak, na inače već visoke cene knjiga na koledžu. Osim toga, knjižare su osećale da neće biti u mogućnosti da predvide tražnju knjiga sa bilo kakvom realnom tačnošću. Uz sve to postojao je i zahtev da se knjige dostavljaju ranije kako bi se osigurale sa prvim danom predavanja, umesto da se sačeka upis studenata kako bi se znao tačan broj potrebnih knjiga. Navedene okolnosti dovodile su u knjižarama do postojanja znatnog broja knjiga koje su predstavljale "višak" i bile su namenjene povratu.

McGraw-Hill je odmah odgovorio na pismo knjižara i uputio svoje pismo profesorima objašnjavajući zašto je njegova politika opravdana. Izdavač je tvrdio da politika Barnes & Noble College Bookstores nije adekvatna za upravljanje zalihama. Prema statistici McGraw-Hill-a, većina knjižara u distributivnom kanalu ima nivo povrata ispod 20%, dok lanac Barnes & Noble College Bookstores ima prosečan povrat od 34% (najveći povrat je 51% na Amberly-jinom Univerzitetu). Po mišljenju McGraw-Hill-a koncept "naknade za ponovno uskladištenje" trebalo je da razreši sve teškoće oko uskladištenja i primeni novu revidiranu politiku povrata.

McGraw-Hill je garantovao isporuku knjiga knjižarama unutar pet radnih dana od dana prijema zahteva. Po mišljenju ovog izdavača knjižarama nisu neophodne velike zalihe na nivou njihovih prodajnih objekata, posebno sa povećanjem izdavačkih operativnih troškova (približno od 5-10%). Po oceni izdavača McGraw-Hill-a, Barnes & Noble College Bookstores naručuje velike količine novih knjiga, kako bi se osigurao sa dovoljnim količinama i time stvara prekomerne zalihe.

Analiza delatnosti knjižara koledža

Amberly Knight, glavni marketing menadžer, zaposlena u poslovnom birou Univerziteta, odlučila je da napiše opširnu analizu i pokuša pronaći rešenje u kanalu marketinga kroz analizu učesnika kako bi pronašla tipičnu struktura učesnika u kanalu marketinga za tu delatnost15. U svojim analizama ona je prvo istražila delatnost knjižara koledža.

12 http://www.barnesandnoble.com; http://www.bn.com 13 http://www.mcgrawhill.com 14 Rosenbloom B., "Marketing Channels" A Management View, Thomson South-Western, 2004, pp. 549-551. 15 Friedman L.G.; Furey T.R., "The Channel Advantage" Butterworth Heinemann 2004, pp. 61-76.

14

Analiza delatnosti knjižara koledža ukazuje da je u 2002. godini ukupna neto prodaja bila 3,9 mlrd. $, što je predstavljalo 19% ukupne prodaje knjiga. Prema navodima Udruženja američkih izdavača i Nacionalnog udruženja prodavnica koledža, 66% svakog potrošenog dolara na knjige od strane studenata koledža dobijaju izdavači. Profesori univerziteta, koji su autori tih knjiga, primaju 10% provizije od prodatih knjiga, dok dostavljači koji prevoze knjige do knjižara koledža dobijaju u proseku 3% od svake prodate knjige. Za kampovske knjižare otpada 6%, što se daje koledžu ili univerzitetu za akademske programe ili studentske aktivnosti. Ostalih 15% pripada knjižarama, gde veći deo otpada na plate zaposlenih i beneficije.

Tabela 1. Primer kalkulacije maloprodajne cene koledž knjiga

Analiza stanja na tržištu prodaje knjiga za koledže Analizom su ustanovljena sledeća stanja na tržištu knjiga:

• za razliku od masovnog tržišta izdavaštvo za univerzitetsko oobrazovanje ostalo je koncentrisano u rukama nekoliko velikih izdavačkih kuća;

• obim izdavanja knjiga na koledžima je znatno manji od trgovine knjigama na masovnom tržištu;

• troškovi po jedinici opadaju sa povećanjem tiraža štampe, pri čemu su samo veliki izdavači sposobni da snose teret troškova po jedinici knjige, ukoliko su u pitanju male količine.

Konstatovano je da troškovi izdavaštva nisu jedina barijera da se uđe na tržište knjiga za koledže. Prema ocenama Udruženja američkih izdavača, koledži imaju jednu od najvećih stopa povrata knjiga svojim velikim izdavačkim kućama (oko 23%), jer su one sposobne da rasprodaju knjige na drugim tržištima. Povrat knjiga je prvenstveno prouzrokovan nepreciznošću predviđanja nivoa upisivanja na koledže. Istraživanja pokazuju da je upis studenata na mnoge SAD koledže i univerzitete opao u proteklim godinama za 2% godišnje. Iako se predviđa daje povećanje upisa broja studenata u narednom periodu, ostaje otvoreno pitanje o potrebnim knjigama za pojedine godine, odnosno semestre, što stvara mogućnost za znatne greške oko procene nabavke novih knjiga.

Tradicionalno visoke cene koledž udžbenika istovremeno su uticale na stvaranje tržišta za prodaju i nabavku polovnih (korišćenih) knjiga. Knjižare nabavljaju korišćenje knjige od studenata na kraju svakog semestra za cenu koja je znatno niža od cene novih knjiga. Knjižare, zatim, rasprodaju knjige po prosečnom popustu od 25% maloprodajne cene identične za novu knjigu, čime knjižare stvaraju značajan profit koji je veoma često viši od profita koji se ostvaruje prodajom novih knjiga. Rasprodaju starih knjiga na koledžima obavljaju i nezavisni veletrgovci korišćenih knjiga koji ih otkupljuju direktno od studenata pa ih zatim preprodaju knjižarama. Trenutno prodaja polovnih knjiga predstavlja 20-40% ukupne prodaje udžbenika na koledžima i može virtualno eliminisati zahteve za izdavanjem knjiga na period od dve do tri godine od njenog prvog izdanja. Veletrgovci korišćenih knjiga ne prihvataju bilo kakve povrate neprodatih knjiga od strane knjižara koledža.

R.br. Opis strukture Vrednost Pocenat 1. Izdavač 59,40 662. Autor 9,00 103. Prevoznička kompanija 2,70 34. Prihod koji se daje koledžu ili univerzitetu 5,40 65. Knjižare

• Plate i beneficije zaposlenih • Privređivanje i drugi troškovi za poreze, opremu, delove za

održavanje, zalihe itd.

9,00

4,50

10

5

Ukupno $90,00 100%

15

Rezultati istraživanja učesnika u kanalima marketinga za udžbenike koledža

Na osnovu sprovedenih istraživanja konstatovano je da učesnike u kanalima marketinga za udžbenike koledža čine velike izdavačke kuće na čelu sa McGraw-Hill-om i drugim izdavačima, koji prodaju direktno knjige univerzitetskoj Barnes & Noble College Bookstores knjižari, kao i drugim nezavisnim knjižarama koledža koji su se nedavno otvorili pored kampa16. Profesori pružaju usluge pomoći u funkcionisanju kanala marketinga, kroz određivanje i definisanje neophodnih knjiga za dotični kurs. Knjižare, kroz svoj maloprodajni system, prodaju knjige direktno svojim studentima. Za korišćene knjige veletrgovci zajedno sa knjižarama i prodajom od studenta do studenta sastavljaju strukturu sekundarnog kanala za udžbenike. Analizirana struktura kanala marketinga po učesnicima od strane Amberly ukazuje da Barnes & Noble College Bookstores radi sa sopstvenim veleprodajnim odeljenjima korišćenih knjiga, pri čemu je konstatovano da na mnogim koledžima i univerzitetima poslove maloprodaje u knjižarama obavljaju najčešće spoljni maloprodavci (npr. Barnes & Noble), umesto da to obavljaju samostalno fakultetske knjižare.

Pitanja za raspravu

1. Definišite novu strategiju izdavača McGraw Hill-a u kanalima marketinga udžbenika za koledže.

2. Navedite i objasnite učesnike u kanalima marketinga za delatnost prodaje udžbenika za koledže.

3. Koji su rezultati istraživanja stanja na tržištu prodaje knjiga za koledže?

4. Objasnite i ocenite politiku prodaje i nabavke polovnih (korišćenih) knjiga na koledžima. Koje efekte takva politika ima na učesnike u kanalima marketinga?

5. Ocenite rezultate istraživanja učesnika u kanalima marketinga udžbenika za koledže.

16 Rosenbloom B., "Marketing Channels" … ibidem … p. 32.

16

IV STRUKTURA KANALA MARKETINGA

Poslovni slučaj: "Ben & Jerry’s Homemade, Inc."

Istorijat kompanije Ben & Jerry’s

Ben & Jerry’s Homemade, Inc. sa sedištem u Waterbury iz Vermonta proizvodi super kvalitetne sladoled proizvode. Ben & Jerry’s17 je osnovan 1977. godine od strane dvojice prijatelja Ben Cohena i Jerry Greendfielda. Kompanija je proizvođač sladoleda, smrznutih jogurta i osvežavajućih pića koji se izrađuju od prirodnih sastojaka. Prvi Ben & Jerry’s maloprodajni objekat je otvoren na renoviranoj benzinskoj pumpi u Burlington-u. Tokom 1985. godine ostvarena je prodaja od 10 miliona $, a 2001. godine to je iznosilo preko 240 miliona $.18

U 1985. godini kompanija je osnovala Ben & Jerry’s fondaciju, koja 7,5% profita, pre obračuna poreza, ustupa kao donaciju u dobrotvorne ustanove. Sa 2000. godinom, godišnji procenat donacije od 7,5% iznosio je preko 1,1 milion $. Generalni direktor kompanije, Yves Couette, je nastavio ovu viziju i rekao "Ako Ben & Jerry’s ide na put oko sveta, nikad nećemo zaboraviti odakle smo došli, ko su nam prijatelji i familija i zašto se borimo".

Poslovni uspesi i padovi Ben & Jerry’s

Jedan od padova Ben & Jerry’s se pojavio 1985. godine, kada je ova kompanija ušla na tržište novih proizvoda od sladoleda sa svojim Peace Pops vrstom gaziranog pića. Nakon šest meseci prodaja je bila za 50% manja od projektovane, uglavnom zbog toga što je proizvod doživeo veliki neuspeh u supermarketima. Očigledno je bilo da potrošači nisu bili spremni da plate superkvalitetan proizvod u kanalima supermarketa. Međutim, kada je proizvod prebačen u kanal prodavnica Ben & Jerry’s plasman ovih proizvoda je porasto za 60%.

Uspesi kompanije Ben & Jerry’s uglavnom su vezani za lojalnost kupaca, koja je zasnovana na njihovoj reputaciji brižne kompanije. U avgustu 2000. godine, Ben & Jerry’s je bio otkupljen 100% od strane Unilever-a multinacionalne kompanije potrošačkih proizvoda. Novonastala unija trebala je da ostvari još pozitivnije poslovanje sa sladoledom uz sve veću globalizaciju tržišta.

Proizvodni program Ben & Jerry’s

Ben & Jerry’s proširuje proizvodnu liniju sa smrznutim jogurtom, šerbetom i novim proizvodima, kao što su Peace Pops i Brownie Bars (osvežavajuća pića i čokoladne štanglice). Osim toga, kompanija se odlučila za liniju specijalizovanih sladoleda pod nazivom "svesne izmišljotine". Na primer, čokoladni sladoled besmislica u kocki i smrznuti jogurt proizveden je u Greyston opštini u Yonkers-u, država New York. Crunch sladoledi (krckasti proizvodi) i Peace Pops kaše i orasi iz Brazilskih kišnih šuma se koriste za sladoled, a profit ostvaren po tom osnovu se reinvestira u radnike koji beru orahe i za razvoj fabrika. Possamaquoddy indijsko pleme iz Maine prodaje svoje borovnice Ben & Jerry’s-u za proizvodnju sladoleda pod nazivom "sladoled od divljih Maine borovnica". U ovom slučaju neprofitna organizacija podržava američke domorodce, a profit se upućuje na podržavanje razvoja indijskog načina života. Svežu breskvu iz Georgia-e Ben & Jeery’s kupuje sa porodičnih farmi u Georgia-ji, kao način podrške ugroženim porodičnim farmerima.

Marketing strategija Ben & Jerry’s

Ben & Jerry’s ima reputaciju u proizvodnji kvalitetnih prirodnih sladoleda i u kreiranju inovativnih promotivnih aktivnosti. Većina Ben & Jerry’s marketing aktivnosti vezana je za sponzorisanje mira, 17 http://www.benandjerrys.com 18 Rosenbloom B.: "Marketing Channels" A Management View, Thomson South-Western 2004, pp. 583-586.

17

muzičkih i umetničkih festivala širom države. Tokom tih događaja kompanija privlači pažnju kroz promociju svojih proizvoda, sa primarnim ciljem da se novac za reklamu ponovo vrati potrošačima kroz promotivne aktivnosti.

Sa niskim budžetom za marketing Ben & Jerry’s se u velikom stepenu oslanja na besplatan publicitet da bi se stvorila svesnost proizvoda. Mnogi analitičari Ben & Jerry’s-a su istakli da on ne troši mnogo na reklamiranje, ali je veoma dobar u marketing aktivnostima. U svojim aktivnostima kompanija se veoma često oslanja na promociji uzoraka. Prilikom kompanijskih sponzorskih događaja, Ben & Jerry’s distribuira sladoled, a ponekad i besplatno. Ben & Jerry’s promoviše svoje proizvode kroz renovirana cirkuska vozila koja putuju od mesta do mesta u cilju izvođenja predstava i tako promovišu kompaniju. Promotivna strategija kompanije Ben & Jerry’s je usmerena na obezbeđivanju besplatnog sladoleda bilo kojoj od legitimnih dobrotvornih organizacija.

U 1995. godini, Ben & Jerry’s su svoje poslovanje proširili i na Internet, kako bi se obezbedile informacije o kompaniji. Kompanija je kreativno koristila pakovanje svojih proizvoda, kao što je Peace Pops, sa ciljem da pozove kupce i da ih upozna sa tim proizvodom kroz pitanja na Web sajtu.

Danas je Ben & Jerry’s i daje veran svojoj misiji iako je u sklopu Unilever-a. Tako su tokom 2002. godine aktivnosti usmerene na dve misije i to: a) borba sa globalnim zagrevanjem, kroz smanjenje emisije ugljen dioksida i b) zloupotreba zapadnoafričke dece u proizvodnji kakaoa.

Distributivna strategija Ben & Jerry’s

Ben & Jerry’s prodaje svoje proizvode (sladoled, smrznuti jogurt i šerbet, kao i nove proizvode) u maloprodaji kroz supermarkete, bakalnice, prigodne prodavnice i slične objekte maloprodaje. Kompanija prodaje smrznuti jogurt i sladoled u kontejnerima kroz franšizni sistem i vlastite prodavnice sladoleda i restorana. Osim toga, koriste se i oblici poštanskih narudžbi, zatim on-line kanali, kao i licencirani sporazumi koji su zastupljeni u međunarodnoj prodaji.

Slika 1. Struktura kanala marketinga BEN & JERRY’S

Ben & Jerry’s se veoma mnogo koncentriše na nacionalnu distribuciju kroz supermarkete. Putem supermarketa ostvaren je rast kompanije u iznosu od 97 miliona $ u 1991. godini, pa do 155 miliona $ u 1995. godini. Kompanijska distributivna strategija Ben & Jerry’s je različita od drugih kompanija iz iste delatnosti. Ben & Jerry’s je mnogo selektivniji po pitanju ko prodaje njegove proizvode. Prvo, veletrgovci moraju imati adekvatan pristup maloprodajnim objektima, kao i kamione i opremu sa kojom se na odgovarajući način rukuje sa sladoledom uz odgovarajući temperaturni režim. Drugo, veletrgovci moraju raditi društveno svestan posao.

Ben & Jerry’s sladoled se distribuira kroz nezavisne regionalne distributere sladoleda u novoj Engleskoj, Pensilvaniji, Teksasu, Floridi, Srednjem Atlantiku i Zapadnoj obali. Van tih područja, sladoled se distribuira kroz sopstvenu supsidijarnu firmu Dreyer’s Grand Ice Cream – Edy’s Grand Ice Cream. Neki distributeri se, takođe, koriste u ovim područjima da uslužuju članove maloprodajnog kanala. U Vermontu, država Njujork, ponekad se koriste kompanijski kamioni za direktnu prodaju maloprodavcima.

BEN & JERRY'S

Međunarodne licence

Online i poštanske porudžbine

Veletrgovci Franšizanti Sopstvene prodavnice

Supermarketi i prigodne prodavnice

Potrošači

18

U 1987. godini, kompanija je ušla u distributivni sporazum sa Dreyer’s-om. Ovim sporazumom se utvrdilo da je van nove Engleske, Pensilvanije, Teksasa i Floride, Dreyer’s postao glavni distributer sa ekskluzinim nastupom u supermarketima i sličnim objektima. Osnovni cilj Ben & Jerry’s-a je bio da ostvari pristup objektima supermarketa. Treba istaći da sladoled koji je Dreyer’s prodavao nije bio u kategoriji super sladoleda, tako da nije bio direktni konkurent sa Ben & Jerry’s-om. Tokom 1989. godine kompanija je ovlastila Dreyer’s-ovu kupovinu Ben & Jerry’s-ovog pogona u Njujorku kao nezavisnog regionalnog distributera. To je Dreyer’s-u dalo ekskluzivnost na tržištu Njujorka. Od tada nastupa zvaničan rast u tom području, tako da je Dreyer’s u 1996. godini ostvario oko 55% ukupne prodaje Ben & Jerry’s-a.

Franšizni aranžmani Ben & Jerry’s

Decembra 2002. godine bilo je osam vlasničkih kompanija, 99% internacionalnih i 218 severnoameričkih franšiznih kompanija koje su prodavale Ben & Jerry’s sladoled. Ben & Jerry’s je, posebno, podržao franšizante sa specijalnim interesima. Tako, na primer, u 1990. godini, ova kompanija je odustala od naknade za franšizu za Baltimor prodavnicu čiji je vlasnik neprofitna organizacija koja unajmljuje i obučava osobe sa psihofizičkim oštećenjima.

Većina franšiznih aranžmana je na deset godina, sa opcijom produženja na još deset godina. Franšizom se dodeljuje ekskluzivno područje sa ciljem da se prodaje kompanijski sladoled i drugi specifični proizvodi od određenog lokalnog distributera. Svaki od distributera mora platiti inicijalnu franšizu od 25.000 $ po prodavnici. Franšizant, takođe, plaća reklamnu proviziju koja iznosi 4% od njegove ukupne prodaje što Ben & Jerry’s koristi za lokalno i regionalno reklamiranje.

Kompanija je ušla i u nekoliko ekskluzivnih franšiznih sporazuma po kojima se franšizantu daje mogućnost plaćanja određene provizije za franšizu kada dolazi do postavljanja i otvaranja određenog broja prodajnih objekta na određenoj teritoriji. Franšizantu se daje ekskluzivno pravo franšize na tom tržišnom segmentu.

Poštansko poručivanje Ben & Jerry’s

Ben & Jerry’s se u potpunosti razlikuje od drugih kompanija pošto kupcima nudi opciju kupovine sladoleda on-line ili putem e-maila.19 Ben & Jerry´s pakuje svoj sladoled i smrznuti jogurt u suvi led i otprema ga bilo gde u SAD. Zahvaljujući takvoj distribuciji, kupci mogu birati veoma široku paletu sladoleda različitih ukusa.

Međunarodno licenciranje Ben & Jerry’s

Tokom 1987. godine Ben & Jerry’s se počeo širiti na međunarodnom tržištu. Kompanija je dodeljivala ekskluzivne licence20 za proizvodnju i prodaju sladoleda u Kanadi i Izraelu. Međunarodni primalac licence može licencirati novog franšizanta za prodaju Ben & Jerry’s sladoleda i podlicencirati proizvođača sladoleda. Primalac licence mora platiti inicijalnu proviziju plus proviziju za franšizu. Sporazum se uspostavlja na desetogodišnji period sa mogućnošću produženja. Ben & Jerry’s ima različitu politiku produženja za svaku državu i kompanija zadržava pravo da vremenski terminiše sporazum ukoliko se preuzimač licence ne pridržava postavljenih uslova.

U 1990. godini Ben & Jerry’s je ušao u sporazum o zajedničkom ulaganju21 pod nazivom Iceverk, što je tada bilo u Sovjetskom Savezu, u cilju osnivanja svog pogona u državi Karelia. Cilj je bio da se obezbedi model privatnog preduzeća malog obima radi pojačavanja međunarodne kooperacije ili globalizacije po osnovu zajedničkog ulaganja za sprovođenje programa kulturne razmene studenata. Većina sirovina je nabavljena u Rusiji, a neki mlečni sastojci su kupljeni u Finskoj, a za uzvrat je u Finsku otpremljeno 25% gotovog sladoleda.

19 Berman B.; Evans J.R.: "Retail Management" A Strategic Approach, Prentice Hall PTR 2001, p. 193. 20 Bliže o licencnim sporazumima kod autora Pelton L.E.; Strutton D.; Lumpkin J.R.: "Marketing Channels" A Relationship

management approach, McGraw-Hil/Irwin, 2002, p. 450. 21 Bliže o zajedničkom ulaganju kod autora Pelton L.E.; Strutton D.; Lumpkin J.R.: "Marketing Channels" … ibidem … pp.

451-452.

19

Na Ruskom tržištu Ben & Jerry’s se sukobio sa nekim distributivnim preprekama. Rusija još uvek nije imala razvijen veletrgovinski distributivni sistem koji bi na vreme isporučio proizvode do prodajnih objekata. Osim toga, distribucija u Rusiji je bila kontrolisana od strane monopola povezanog sa organizovanim kriminalom, stvarajući skupe podstandardne uslove. Ben & Jerry’s je načinio izuzetan napor da prevaziđe te prepreke u Rusiji kroz stvaranje svog sopstvenog distributivnog sistema.

Tokom 1996. godine poslovna klima u Rusiji se izmenila, pa je Ben & Jerry’s osetio da je menadžment Iceverk-a postao manje efikasan. U tom cilju, kompanija Ben & Jerry’s se odlučila na donacije proizvođačke opreme i akcijskog kapitala lokalnih partnera Iceverku.

Dalja ekspanzija Ben & Jerry’sa bila je usmerena na međunarodno tržište i to u Veliku Britaniju, Francusku i Irsku, kao i na ostala tržišta Evropske unije.

Pitanja za raspravu

1. Objasnite proizvodni program i marketing strategiju Ben & Jerry’s-a.

2. Definišite strukturu kanala marketinga Ben & Jerry’s-a.

3. Objasnite i pojedinačno ocenite strukture kanala marketinga Ben & Jerry’s-a.

20

V KANALI MARKETINGA USLUGAMA Poslovni slučaj: "WeddingChannel.com"

Mnogi mladi bračni parovi surfujući kroz Internet planiraju svoje venčanje, zahvaljujući pruženim uslugama WeddingChannel.com-a.22 U planiranju svog velikog dana koriste pomoć WeddingChannel.com-a da izvrše sve aktivnosti koje su im potrebne oko organizovanja spiska gostiju, dizajna pozivnica, postavljanja registra za poklone i slično. Resursi WeddingChannel.com pružaju usluge budućim bračnim parovima oko prijave u crkvi i restoranu gde će se slavlje održati.

Svake godine se u SAD na venčanice potroši 70 milijardi $. Prosečna svadbena ceremonija košta 20.000 $, prosečna starost mlade je 26 godina, a mladoženje 28 godina. Sa ovakvim statističkim podacima, nije čudna popularnost WeddingChannel.com-a. Njegovo ciljno tržište obuhvata korisnike između 18 i 35 godina. Istraživanja pokazuju da približno 48% parova planira da koristi usluge Interneta kao pomoć u planiranju svoje svadbe. WeddingChannel.com ima svoje ciljeve u pomaganju parovima kako da što bolje proslave svoj dan venčanja, kao i da im uštedi vreme u pronalaženju ažurnih informacija.

Podaci o WeddingChannel.com

WeddingChannel.com je počeo svoje poslovanje 15.07.1997. godine. On se nalazi u privatnom vlasništvu Federated Department Stores Inc. Neiman Marcus Group Tiffany & Company, Crate & Barrel, Williams-Sonoma i kompanija za zajedničko ulaganje kapitala.

Ovakvo zajedničko ulaganje pružilo je pomoć mnogim budućim bračnim parovima, kao i mnogobrojnim maloprodavcima. Statistički podaci ukazuju da je u SAD preko 19 milijardi $ potrošeno na kupovine poklona u protekloj godini, zatim da se u 2001. godini preko jednog miliona parova registrovalo za venčanje na Web sajtu. Sa tako mnogo registrovanih parova na Web sajtu WeddingChannel.com-a on je postao atraktivno tržište. Konzistentno tome, Adam Berger, predsednik i generalni direktor WeddingChannel.com-a ,smatrao je da Internet obezbeđuje najefikasniju platformu za mnoge kompanije u izgradnji njihovih poruka kroz lojalnost marki proizvoda. Njegova konstatacija pokazala se ispravnom, jer oko 89% ukupno kupljenih svadbenih poklona kupuje se sa registra WeddingChannel.com-a.

WeddingChannel.com je virtualna zajednica koja obezbeđuje usluge za buduće bračne parove koji imaju mnogo pitanja. Ako je to tako, onda je osnovno pitanje: "Gde mladenci moraju prvo da počnu?" Većina startuje sa pronalaženjem perfektne odeće. WeddingChannel.com nudi preko 20.000 stilova venčanica. Ovaj Web sajt ima veliku selekciju dizajnerskih marki, kao i asortiman proizvoda manje skupih marki. On obezbeđuje dobar način sortiranja kroz različite stilove (npr. odabiranje dugmadi, dužine u skladu sa siluetom, izbor nakita itd.). WeddingChannel.com nudi sve ove usluge kroz virtualni model, tako da mladenci mogu videti kako će izgledati u određenom odabranom stilu svečane odeće za venčanje.

WeddingChannel.com pruža mnogobrojne usluge kroz interaktivne alate sa kojima se pomaže parovima da naprave predračun, listu gostiju, registar, kalendar, stranicu venčanja itd. WeddingChannel.com je jedinstven, jer dozvoljava parovima da načine Internet stranicu koja sadrži podatke o tome kako su se sreli, zatim kako su se zaručili, ko će biti prisutan na njihovoj svadbenoj zabavi itd.

22 http://www.weddingchannel.com

21

Zahvaljujući mogućnostima on-line usluga, gosti mogu pristupiti kupovini proizvoda u poznatim prodajnim objektima,23 koji su udruženi sa WeddingChannel.com-om. Neke od tih kompanija su: Federated Department Stores, Inc., 24 Tiffany & Co.,25 Crate & Barrel,26 Neiman Marcus,27 Williams-Sonoma, Restoration Hardware, REI28 i Gumps29. Nedostatak on-line registra je što postoje samo odabrani prodajni objekti u kojima se mladenci mogu registrovati za on-line proizvode. Prednost pružanja ovih usluga je u tome što gosti mogu on-line kupiti u prodajnom objektu30 upravo ono što budući bračni parovi žele, bez gužve i putovanja, pakovanja poklona ili, pak, otpremanja.

Pitanja za raspravu

1. Objasnite strategiju pružanja usluga WeddingChannel.com.

2. U čemu se sastoji značajna pomoć u pružanju usluga WeddingChannel.com-a mladim bračnim parovima?

3. Koje marketing usluge mladim bračnim parovima pruža WeddingChannel.com?

4. Koje marketing usluge gostima na venčanju pruža WeddingChannel.com?

23 Specifične karakteristike on-line usluga mogu se videti kod autora Watson R.T.; Berthon P.; Pitt L.F.; Zinkham G.M.:

"Electronic Commerce" The Strategic Perspective, Harcourt, Inc. 2000, pp. 110-120. 24 http://www.federated-fds.com 25 http://www.tiffany.com 26 http://www.crateandbarrel.com 27 http://www.neimanmarcus.com 28 http://www.rei.com 29 http://www.gumps.com 30 Berman B.; Evans J.R.: "Retail Management" A Strategic Approach, Prentice Hall PTR 2001, pp. 192-193.

22

VI MEĐUNARODNI KANALI MARKETINGA

Poslovni slučaj: "Laura Ashley"31

Rani razvoj posla

U leto 1953. g. Bernara i Loru Ešli su, tokom odmora u Italiji privukle atraktivne ručno bojene ešarpe. Mladi par je bio ubedjen, posle kratkotrajnog eksperimentisanja, da slične stvari može i sam proizvoditi. Sa inicijalnom investicijom od 10 funti, proizvedena je prva serija od 10 ešarpi. Prodate su Oxford street filijali John Lewis robnih kuća. Nakon ohrabrenj prvim uspehom u proizvodnji marama, Lora je dizajnirala čitav asortiman servijeta i drugog tekstila za kuhinju za koje je pronašla otvoreno tržište. Kanali prodaje su brzo identifikovani: velika maloprodaja (robne kuće, a kasnije i DIY prodavnice), specijalizovana maloprodaja (zanatski proizvodi) i velikoprodavci koji su dalje preprodavali ovu robu i to ne samo preko maloprodaje.

Godine 1960., Ešlijevi su napustili svoje poplavljeno skladište u Kentu i preselili biznis u napuštenu železničku stanicu u selu Carno, u Lorinom rodnom Velsu. Glavninu posla je činio dizajn tekstila i štampa, ali je otvorena pomoćna maloprodajna aktivnost: 1965.g. je otvorena mala prodavnica tekstila u srednjem Velsu. Tri godine kasnije, otvorena je prodavnica u Londonu, u mirnom delu Kensinsingtona. Tako je započelo vertikalno širenje postojećeg biznisa.

Ešlijevi su, radeći svoj posao, gotovo slučajno ušli u modu, dizajnirajući kućne haljine, spavaćice i sl. odevne predmete u starom stilu engleskog sela. Razumevajući snagu nostalgije, Lora Ešli je svoju odeću namenila ne seoskom stanovništvu, već gradskim ženama sa romantičnom vizijom sela. Do 1970.g., otvorena je i treća prodavnica a promet se približio magičnoj granici od 1 ml funti. Odano osoblje fabrike u Carno-u je radilo do duboko u noć a "logistika" je u to vreme predstavljala trpanje velikih paketa u kola koja su tovar noću razvozila do prodavnica.

Internacionalizacija maloprodajnih aktivnosti

Internacionalni razvoj maloprodajne mreže preduzeća Laura Ashley počinje relativno rano, od 1972.g.: prva prodavnica je otvorena u Ženevi. Te godine je i primljen Peter Revers, prvi profesionalni menadžer, koji je 1974.g. poslat da otvori biznis u SAD. Ubrzo je otvorena kombinovana jedinica predstavništvo/prodavnica u San Francisku. Iste godine je primljen i profesionalni knjigovodja John James, koji je 1976.g. unapredjen u izvršnog direktora, čime je Bernar Ešli došao u poziciju da može da se bavi samo medjunarodnim razvojem firme. To je rezultiralo naglim razvojem maloprodajne mreže - 1977.g. poslovalo je 12 prodavnica, 6 u V.Britaniji, 1 u SAD i 5 rasutih u Evropi (Nemačka, Švajcarska, Francuska i Holandija). Druga fabrika za štampu tekstila i tapeta je otvorena u Helmondu, Holandija, za snabdevanje evropskog tržišta.

Tabela 1. Pokrivenost pojedinih tržišta i veličina divizija u 1991. g.

Evropsko tržište Ostala tržišta Evropska divizija V. Britanija

17 država 92 objekta 1 država 180 objekata

Sev.američka divizija Pacifik divizija

3 države 213 objekata 6 država 65 objekata

31 Poslovni slučaj Laura Ashley je skraćen i prilagodjen tekst iz knjige "Modeli za donošenje odluka u trgovini", Goran

Petković, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.

23

Sve ovo je dovelo sistem Laura Ashley u red najaktivnijih maloprodavaca u pogledu širenja sopstvene mreže na stranim tržištima. Danas se, s pravom, Laura Ashley identifikuje kao multinacionalna kompanija. S druge strane, priroda posla je zahtevala značajne investicije u zalihe i kapacitete tj. prodavnice na udarnim lokacijama. Na osnovu ova dva elementa, moguće je identifikovati i stratešku poziciju firme u odnosu na druge medjunarodno aktivne maloprodavce u svetu

Inkorporacija preduzeća i smrt Lore Ešli

Preduzeće Laura Ashley je postalo javna kompanija (AD s pravom kotiranja na berzi). Očekivalo se da ponuda akcija na berzi donese kompaniji oko od 23 ml funti. Planom izdavanja akcija je predvidjeno da cca 72% kompanije ostaje u vlasništvu porodice, a nekih 1,2ml funti je podeljeno zaposlenima u kompaniji s preferencijalnim pravom na kupovinu budućih deonica.

Srećni sled dogadjaja nove kompanije, "Laura Ashley" je naglo prekinut 8. septembra 1985.g., kada je Lora pala niz stepenice svoje kuće i nedelju dana nakon toga preminula. Otvaranje vodeće prodavnice u Oxford street-u je odloženo zbog sahrane. Iako su bankari predlagali da se proces prodaje deonica obustavi, menadžerski tim je insistirao na nastavku operacije. Biznis je na berzi vrednovan na 270ml funti, cca 34 puta više nego što je prvobitno procenjen. Bernar Ešli se dobrim delom povukao iz posla nakon smrti svoje supruge.

Popunjavanje zaliha u preduzeću

Tokom 1984. g. u britanskim prodavnicama je instaliran EPOS sistem vredan 1/2 ml funti. Naredne godine su slični sistemi instalirani u Americi i kontintentalnoj Evropi. Svaka divizija je samostalno razvijala sistem uz obavezu da bude komplementaran sa celinom organizacije. Sistem lansiranja porudžbina je omogućavao dostavljanje isporuke u roku od nedelju dana, teorijski, za prodavnicu u Dalasu isto kao i za prodavnicu Velsu. Svaka prodaja je registrovana u centrali, Carno, izazivajući automatsku narudžbinu za zamenu artikla. Optimalni nivo zaliha za svaku prodavnicu je računat na kvartalnom nivou u centrali. Cilj sistema je održavanje konstantnih zaliha u prodavnici. U slučaju nestašice, prioritet imaju poružbine velikih prodavnica.

Nabavka sirovina i repromaterijala je bila organizovana na konzervativnim principima. Tradicionalna politika kuće je bila da se skladište Carno ima zalihe za četiri nedelje proizvodnje. Osnovna sirovina, pamučna tkanina, prvobitno je nabavljana u Indiji i Pakistanu. Kada je postala dostupna kvalitetnija tkanina iz Kine, promenjen je izvor snabdevanja. Kasnije, zbog restrikcija nabavki s kineskog tržišta, ponovo su traženi dodatni dobavljači. Vremenom se asortiman širio, tako da su nabavljane i druge tkanine: platno, gabarden, tvid i konačno, tkanine od raznobojnih prediva. Politika nabavke je drastično promenjena: od nekadašnjeg fokusa na jednog dobavljača, do nove orjentacije na minimum dva ili više izvora snabdevanja. Kompanija je tražila smanjenje rizika zavisnosti od jednog dobavljača.

U tom trenutku, menadžment kompanije počinje sa obogaćivanjem asortimana preko otkupljivanja nekoliko manjih proizvodjača sa sopstvenim markama proizvoda. Bryant of Scotland (trikotaža) Sandrigham Leather Goods (kožna galanterija) su prve otkupljene firme od kojih je odmah cca 40% proizvodnje prodavano kroz mrežu kompanije Laura Ashley. Sledi kupovina proizvodjača parfema, Penhaligon’s, koji je i sam imao 5 prodavnica u Londonu. U SAD je otkupljena čuvena firma za proizvodnju teške konfekcije, Willis & Greiger, poznata po tome da je proizvela letačko odelo u kome je Lindberg preleteo Atlantik i po tome što je snabdevala vojne pilote jaknama tokom II svetskog rata. I ova firma je imala svoju velikoprodajnu i maloprodajnu mrežu u SAD.

Medjutim, paralelno sa ovim promenama, došlo je do promene u načinu dizajniranja asortimana. Prestalo se s tradicionalnim biranjem kolekcije izmedju nekoliko stotina uzoraka i u cilju smanjenja troškova broj ponudjenih uzoraka za izbor je drastično smanjen. Pod budnim okom računovodja, dizajn proizvoda je od kitnjastog postajao sve jednostavniji - eliminisani su skupi ukrasi, naborani bogati modeli i radno intenzivna ornamentika. Dizajn je postao jednostavan i moderan. U skladu s tim,

24

način proizvodnje je od zanatskog postepeno sve više postajao serijski, sa sve prisutnijom podelom rada. Uvedene su savremene metode izbora asortimana i poručivanja iz prodavnica. Rast plata u Britaniji je naveo menadžment da gasi neke tradicionalne proizvodne kapacitete i da se snabdeva iz jeftinijih izvora na Dalekom Istoku.

Intervencije u menadžmentu firme

Tokom godina poslovanja, uspesi su se smenjivali sa poslovnim problemima. Probleme su posebno uzrokovali narasli troškovi, problemi koordinacije velike kompanije i rastuća neefikasnost. Sve to je prouzrokovalo finansijske probleme u preduzeću koji su u prvo vreme ignorisani, ali su vremenom postali nezaobilazni.

Nastale nevolje su zahtevale nekoliko paralelnih aktivnosti u postojećem poslovanju preduzeća. Prvo, smanjen je broj sporednih marki, od kojih su neke prodate. Drugo, obezbedjena su dodatna likvidna sredstva: na lični zahtev Bernara Ešlija, obezbedjeno je 45 ml funti od japanskih partnera, u zamenu za 15% učešća u kompaniji Laura Ashley, dodatnih 10% učešća u zajedničkom ulaganju u Japanu i 47,5% u Revman Industries, Inc. Dan nakon ove transakcije, Džon Džejms, čovek koji je nakon Ešlijevih dugo vodio kompaniju, je napustio mesto izvršnog direktora, koje je kao vršilac dužnosti do izbora novog čoveka preuzeo Majk Smit (Mike Smith), dotadašnji direktor maloprodajne divizije u V. Britaniji. Uskoro je kompaniju napustio Piter Rivers (Peter Revers), menadžer severnoameričke divizije.

Nakon Džejmsovog odlaska, g. Ešli je bio primoran da sa žaljenjem pristane na zatvaranje devet od dvanaest fabrika kompanije: šest u Velsu i po jedne u Dablinu, Helmondu i Kentakiju. Sve što je moglo, preneto je u pogone Carno i Njuton, pri čemu se broj radnika smanjio sa 8.000 na 1.500.

U pogledu nabavke asortmana su takodje usledile znatne promene. Zadržano je visoko učešće sopstvene proizvodnje kućnog tekstila, oko 70%, zbog stava menadžmenta da treba zadržati kontrolu nad dizajnom i štampom materijala. Što se tiče odeće, odlučeno je da procenat nabavke od eksternih dobavljača poraste sa 45% na 85% i to od dobavljača sa Dalekog Istoka i iz Istočne Evrope. Kompanija prodaje oko tri miliona komada odeće godišnje a projektovana je ušteda od oko dva dolara po komadu nabavljenom eksterno.

Restrukturiranje kompanije je donelo nove promene u sastavu menadžerskog tima. Konačno je, jula 1991. g. naimenovan novi glavni menadžer (CEO - chief executive officer), Džim Maksmin (Jim Maxmin). U pitanju je bio energični Amerikanac koji se prethodno već dokazao najpre kao glavni menadžer u Volvo Concessionaires, a zatim i kao direktor svetske maloprodaje u Thorn EMI kompaniji. Ovo je neminovno izazvalo pomeranja nekih prethodnih članova menadžerskog tima - g. Ešli se povukao na mesto ne-izvršnog direktora a Majk Smit je napustio kompaniju.

Novi menadžerski tim je kao svoj prvi zadatak postavio rešavanje problema u logistici. Stari tim menadžera je samo načeo problem fizičke distribucije. Prvi korak je bio eliminisanje teških artikala (npr. podni i zidni pokrivači) ukoliko kupci nisu mogli prići prodavnicama vozilom i ukoliko nije postojao razradjen sistem isporuke na kućnu adresu. Medjutim, kasnija analiza je ukazala na brojne druge probleme.

Ustanovljena je mreža isprepletenih i medjusobno nepovezanih puteva kojima se roba kretala unutar sistema. Nosilac ovih aktivnosti je bilo veliko odeljenje za internu distribuciju čija se operativa nalazila u velikim skladišnim kapacitetima u Njutonu, Milton Kejnsu, Ajndhovenu i Mahvahu kao i dva skladišna kapaciteta japanske filijale u Tokiju i Osaki. Unutar ovakvog sistema, krilo se nekoliko velikih paradoksa.

Prvo, sva ova skladišta je opsluživalo deset, uglavnom potpuno nepovezanih, menadžerskih informacionih sistema.

25

Drugo, čitava grupacija je koristila usluge čak osam velikih linijskih prevoznika kao i mnoštvo drugih manjih vozara za opsluživanje 540 prodavnica u 28 zemalja.

Treće, u skladištima se nalazilo preko 55.000 najrazličitijih linija proizvoda, od velikih bala tkanine, preko boca parfema, ručno radjenih venčanica i drvenog nameštaja, pa do različitih pakovanja boja. Samo 5% od ukupnog broja zaliha je bilo zajedničko svim prodavnicama.

Četvrto, za svaku diviziju je postojao zaseban sistem isporuke, često unutar istih kapaciteta. Rezultat toga je bio da se povremeno dešavala ovakva situacija: dok bi jedna prodavnica uzaludno pokušavala da dobije neki artikal (čak i vrlo skup), dotle bi u istom skladištu stajala nedirnuta (čak i povelika) zaliha istog tog artikla namenjena prodavnicama druge divizije. Prosečna raspoloživost proizvoda na zalihama je bila svega oko 80%.

Peti problem je bio povezan sa odredjivanjem prioriteta u zameni zaliha. Informacioni sistem, baziran na POS kasama, je bio projektovan tako da svako registrovanje prodaje odredjenog artikla, automatski izaziva narudžbinu za popunu zaliha tog artikla. Pri tome, prioritet u popuni zaliha su imale velike prodavnice. Tako su velike londonske prodavnice mogle dobiti robu na dnevnoj bazi dok su manje prodavnice nedeljama čekale na dolazak porudžbine koju bi vrlo brzo (ponekad i za jedan dan) prodavale. Rezultat toga su, npr. samo u V. Britaniji, bili veliki troškovi izdatih vaučera na iznos od 25 funti, podeljenih nezadovoljnim kupcima čije porudžbine uporno nisu stizale.

Šesti problem je bio vezan za propust u projektovanju informacionog sistema koji nije mogao da registruje razliku izmedju prave prodaje i premeštanja artikala u druge prodavnice. Tako su neke prodavnice zadržavale neopravdano visok rejting po obimu prodaje, iako je zapravo prava prodaja bila obavljena u nekom drugom objektu.

Sedmo, ispostavilo se da novi "povoljni" snabdevači prouzrokuju odredjene troškove koje nije bilo moguće odmah sagledati. Jeftina tkanina iz Hong Konga i Kine je prvo išla za Vels na preradu, a zatim u SAD ili opet nazad u region (npr. Japan). Takodje, udaljenost dobavljača je onemogućavala porudžbine u malim količinama koje bi dozvoljavale fleksibilnost u upravljanju zalihama i zadovoljavanje iznenadnih skokova tražnje bez povećanja zaliha. Takodje, porudžbine kompanije sada više nisu bile tako značajne za nove dobavljače da bi obezbedjivale njihovu spremnost da zadovolje iznenadne porudžbine.

Osmo, pojavio se problem kvota. Evropski propisi su dozvoljavali da se dobijena kvota za uvoz sa Dalekog istoka koristi u porcijama. U SAD se, medjutim, kvota mora iskoristiti u celini što je prouzrokovalo efekat hazarda. Ako bi se odmah uzimala velika kvota, rizik bi bio vezan za mogućnost prodaje tako velikih količina proizvoda. Ako bi se uzimale u početku manje kvote, postojao bi rizik da se u kasnijem periodu kvote popune i da u trenutku rasta tražnje snabdevanje robom presahne.

Deveto, povezano s prethodnim problemom, je problem kašnjenja isporuka sa Dalekog istoka u SAD. Zbog malih kvota za uvoz s ovog područja, učestalo je kršenje propisa (od strane drugih uvoznika), tako da su carinski organi SAD pooštrili kontrolu isporuka iz ovog dela sveta. Posledica toga je bila da su unutrašnje isporuke iz V. Britanije prolazile vrlo brzo kroz carinsku kontrolu dok bi slične isporuke sa Dalekog istoka značajno kasnile.

Pitanja za raspravu: 1. Da li je nabavka sa dalekih tržišta šansa ili problem za kompaniju? 2. Koje probleme je prouzrokovala internacionalizacija maloprodaje a koje internacionalizacija

nabavke? 3. Koji problemi nastaju kao posledica rasta kompanije, nezavisno od internacionalizacije

poslovanja? 4. Koji biste od navedenih problema izdvojili kao prioritetan? Obrazložite to imajući u vidu uštede u

troškovima koje su moguće rešavanjem tog problema. 5. Predložite svoje rešenje uočenog problema.

26

VII ELEKTRONSKI KANALI MARKETINGA

Poslovni slučaj: "Regis Corporation"

Regis Corporation32 je vlasnik i franšizator za više od 9.000 frizerskih salona u Severnoj Americi i u nekoliko stranih država. Regis Corporation je osam puta veća od njenog konkurenta i godišnje proširuje svoju delatnost otvarajući više od 1000 novih salona. Prema istraživanjima Bussines Week-a, ova kompanija se nalazi među prvih sto rastućih firmi u 2000. godini. U 2003. godini Regis Corporation je ostvarila prihod blizu 3,0 mlrd. $, u odnosu na 2,3 mlrd. $ u 2002. godini. Rast Regis Corporation leži u ponudi usluga (npr. šišanja, bojenja, voštenja kose) i distribuciji proizvoda za negu kose za više od 125 miliona korisnika usluga svake godine. Uspešno poslovanje Regis Corporation zasniva se na obezbeđenju stalnih korisnika usluga koji je posećuju (nedeljno, mesečno, godišnje) i koriste usluge nege lepote i proizvode za negu kose. Takva poseta stalnih korisnika usluga ove kompanije uticala je na povećanje njenog prihoda koji u svojoj istoriji od 80 godina nije zabeležio pad.33

Ključni maloprodavac Regis Corporation je Trade Secret Stores koji je početkom 2003. godine imao 516 prodavnica u SAD, Kanadi i Puerto Ricou, čija lokacija je bila u regionalnim trgovinskim centrima. Prodajni objekti ovog maloprodavca nude najnovije proizvode (negde oko 3.000 različitih proizvoda), a imaju i salone za lepotu sa punom uslugom. Prodajni objekti Trade Secret Stores-a su sa ogromnim izlozima, gde se nalazi veliki izbor proizvoda za lepotu ispred prodajnog objekta i u salonima za lepotu. Regis Corporation je vlasnik i 1.100 Smart Style Family Hair Salons-a lociranih unutar Wal-Mart supercentara. Zahvaljujući ovim salonima, Wal-Mart uslužuje svoje kupce i oni dobijaju lep izgled, što postaje deo kupovine u njihovim supercentrima.

Izazov elektronskih kanala marketinga za Regis Corporation

Ogromno prisustvo Regis Corporation, kroz maloprodajne objekte i salone Trade Secret i SmartStyle Family Hair, uticalo je na pojačanu tražnju u kanalima marketinga za proizvodima za negu kose. Regis Corporation na tržištu ima izuzetnu snagu nad većinom proizvođača proizvoda koji snabdevaju ovu kompaniju. Konsekventno tome, Regis Corporation je bio protivan uvođenju elektronskih kanala marketinga za te proizvode od strane proizvođača, kako bi se oni direktno putem Interneta plasirali potrošačima.34

Regis Corporation je, u cilju svoje zaštite, dana 25.09.2002. godine preko e-maila poslao poruku od strane Jane Caris, potpredsednice merčendajzinga, sledeće sadržine: "Po predmetu prodaje profesionalnih frizerskih proizvoda mi se u potpunosti protivimo on-line prodaji. Bilo kakva prodaja profesionalnih proizvoda van salona lepote je diverzija. Ne radi se o plaćanju, već o održavanju prodaje profesionalnih proizvoda unutar salona. Nemoguće je ustanoviti šta je potrebno korisniku usluga, bez da se vidi i opipa kosa. Samo nakon toga može se izvršiti korektna preporuka. Fizički kontakt sa profesionalcem je ključan za transakciju ovih proizvoda".

Nakon toga, održane su konferencije vezane za delatnost kozmetike, gde su bili pozvani i mnogi snabdevači Regis Corporation. Na konferenciji su provejavale poruke upozorenja, Internetom je kružila poruka "Samo reci ne". Potpredsednik Regis Corporation, Mary Andert, je izjavila da će bilo kakva prodaja na Internetu uticati na smanjenje prodaje u Regis prodavnicama. Istovremeno je Regis Corporation uputio svojim snabdevačima poruku da ukoliko on-line prodaju proizvode svojim 32 http://www.regis.com 33 Rosenbloom B.: "Marketing Channels" A Management View, Thomson South-Western, 2004, pp. 610-613. 34 Bliže o mogućim elektronskim kanalima marketinga u knjizi od autora Levy M. and Weitz B.A.: "Retailing Management"

Irwin/McGraw-Hill, 2004. i kod autora Lawrence F.; Jennings D.F.; Reynolds B.E.: "eDistribution", Thomson South-Western, 2003, p. 48.

27

kupcima, zaborave na prodaju preko Regis-ovih prodavnica. Iako se samo 10% proizvoda prodaje preko Regis-a, proizvođači su smatrali da ne mogu podneti odvajanje od Regis-a. Tako je došlo do vidnog konflikta između Regis Corporation i njenih snabdevača, po pitanju elektronskih kanala marketinga.

Moguće rešenje elektronskih kanala marketinga

Adam G. Southam, predsednik Reshare Corporation, vodeće kompanije menadžmenta softvera i strategija u kanalima marketinga, ukazao je na nacionalnoj konvenciji za kozmetičke proizvode da Regis Corporation ima perspektivu. Konflikt vezan za elektronske kanale marketinga između Regis Corporation i snabdevača po njemu može da se reši, jer je probleme vezane za konflikte on-line prodaje njegova firma već nekoliko puta uspešno rešila. Istovremeno, on je znao da rešenje postoji ukoliko svi partneri u kanalima marketinga prihvate on-line prodaju proizvoda za negu lepote.

Svoje argumente obrazložio je kroz objašnjenja o nezaustavljivoj snazi elektronskih kanala marketinga za proizvode nege lepote. Southam je to potkrepio svojim istraživanjima vezanim za prioritetne kupovine Regis-ovih potencijalnih korisnika usluga. On je to objasnio sledećom činjenicom:35

"U ovom trenutku bilo ko može kupiti vaš proizvod putem elektronskih kanala marketinga. Ako ne mislite tako, idite na bilo koju mašinu za pretraživanje, ukucajte u nju ime marke i pronaći ćete Web sajteve kao što su: just4hair.com, vipsalononline.com, drugstore.com, popehair.com, beautybuys.com and hundreds i stotine, a ponekad i hiljade drugih koji obavljaju on-line prodaju."

"Ako vas ovo nije uspaničilo, trebalo bi, zato što će se sve više videti i čuti da vlasnici salona i stilisti gube prodaju od opasnih prodavaca iz "zadnjih vrata", a mističnost i suština vaših proizvoda će brzo erodirati. Sećate se Vidal Sassoon-a? Oni su bili srećni i nije bilo mesta na njihovim policama za Target, kada je opažena vrednost vaših proizvoda nestala i vaši saloni i stilisti nisu želeli da nose vaš proizvod".

"Potrošači će kupovati vaš proizvod on-line, bilo da se to vama dopada ili ne i činiće to na štetu vaše marke – kupujući diskontovan, diskontinuelan, razblažen ili imitiran proizvod, što može korisnike usluga ostaviti nezadovoljenim i razočaranim. Čak i gore, bez profesionalnog predloga, potrošači mogu kupiti pogrešan proizvod za pogrešnu upotrebu. Šta više, proizvod je autentičan i prodaje se na sniženju, a vrednost vašeg proizvoda će biti uništena".

"Ako vam se to čini kao sumoran izgled, to je zato što to i jeste. Uprkos tome što ste voljni da iznajmite Internet policajce i bataljon advokata koji će se suproststaviti izazovu maloprodavcima elektronskih kanala marketinga na američkom i stranom tržištu, bićete u nevolji. Mnogobrojni trgovci će ispuniti potrebe vaših korisnika usluga, ukoliko vi to ne želite."

Istraživanjem prioriteta kupovine Regis-ovih korisnika usluga pošlo se od sledećih pitanja:

P i t a nj a % pozitivnih odgovora

1. Da li je Regis Coproration vaš izbor salona? 72%

2. Da li biste voleli kupovati proizvod za negu kose na Internetu? 69%

3. Da li ste ranije tražili proizvode za negu kose na Internetu? 48%

4. Da li očekujete da će proizvođači proizvoda za negu kose prodavati na Internetu? 73%

5. Da li ste kupili alternativne proizvode za negu kose kod Targeta, Wal-Marta ili u bakalnici? 67%

6. Ako bi proizvodi bili dostupni na Internetu, da li biste još uvek kupovali alternativne proizvode za negu kose kod Targeta, Wal-Marta ili u bakalnici? 43%

7. Da li vidite on-line kupovinu kao prednost? 84%

35 Citirani tekst je izvod iz članaka Beauty Industry Report, od strane Adama G. Southam-a, predsednika marketinga u

Reshare Corporation.

28

U svom predlogu poslatom Paul Finklestein-u, predsedniku Regis Corporation, Southam je naglasio kako softver razvijen od strane Reshare Corporation može promovisati jedan zajednički pobednički kooperativni odnos između Regis-a i njegovih snabdevača i korisnika usluga. Svoj izveštaj Southam je zaključio sledećom konstatacijom:

"Zaključak je jednostavan. Korisnici usluga žele da kupuju profesionalne proizvode za lepotu on-line i mnogi prodavci proizvoda koji žele da ispune njihove potrebe pristupaju plasmanu. Jedino rešenje za industriju kozmetike je da shvate želje svojih korisnika usluga, a rezultat će biti veći tržišni udeo za sve učesnike u kanalima marketinga."

Pitanja za raspravu

1. Objasnite strategiju odnosa sa maloprodavcima koju primenjuje Regis Corporation.

2. Ocenite politiku Regis Corporation koja se odnosi na elektronske kanale marketinga.

3. Koja su moguća rešenja po pitanju elektronskih kanala marketinga?

4. Objasnite i ocenite rezultate istraživanja prioriteta kupovine proizvoda za negu kose Regis-ovih korisnika usluga. Koje efekte takva politika može da ima na moguće promene odnosa u elektronskim kanalima marketinga?

29

VIII OKRUŽENJE KANALA MARKETINGA

Primer: Pravna pitanja u menadžmentu kanala marketinga36

PITANJA KOJA SU VEZANA ZA PROIZVOD

Ekskluzivno poslovanje

• Radi se o zahtevu proizvođača i grosista da prodavci prodaju samo njihove proizvode ili da ne prodaju bilo koje proizvode koji su u direktnoj konkurenciji sa njihovim proizvodima.

• Ekskluzivno poslovanje omogućava prodavcima unapred raspoloživo tržište. Međutim, ekskluzivno poslovanje limitira izbor dobavljača od strane kupaca.

Vezani ugovorni aranžmani

• Zahtevaju od kupca da nabavi jedan proizvod da bi obezbedio ostali proizvod. • Da bi obezbedili željeni proizvod grosisti i maloprodavci moraju da kupe i

proizvode koje inače ne žele. Ovo je najčešći slučaj u franšiznim aranžmanima gde davalac franšize vezuje proizvode. Vezani ugovorni aranžmani limitiraju konkurenciju forsirajući grosiste i maloprodavce da kupuju široku selekciju proizvodnog miksa proizvođača.

Iznuđivanje punih linija proizvoda

• Javlja se kada je grosista ili maloprodavac prinuđen da naručuje, skladišti i stavlja na prodaju svaki tip proizvoda kojeg je proizveo proizvođač i koji je upotrebljiv na datom tržišnom području.

• Iznuđivanje pune linije proizvoda je tip vezanih ugovornih aranžmana. Restrikcije preprodaje

• Obuhvata restrikcije od strane proizvođača autorizovanim distributerima da ne mogu prodavati proizvode neautorizovanim distributerima. Teritorijalne restrikcije takođe sprečavaju i odvraćaju posrednike da prodaju izvan određene teritorije, dok potrošačke restrikcije zabranjuju posrednicima da prodaju specifičnim potrošačima ili specifičnoj klasi potrošača. Najčešća teritorijalna restrikcija je podržana eksluzivnom distribucijom ili ugovorom o franšizingu.

• Teritorijalne i potrošačke restrikcije reduciraju konkurenciju marki proizvoda, odnosno konkurenciju između grosista i maloprodavaca iste robne marke.

Reciprocitet • Radi se o praksi kada kupac kupuje robe i usluge od glavnog dobavljača, da bi nakon toga dobavljač kupovao robu i usluge od tog istog kupca.

• Recipročna kupovina i prodaja limitira konkurenciju između posrednika koji u datim procesima ne učestvuju.

Odbijanje prodaje

• Nastaje kada proizvođač ili grosista odbija prodaju robe određenim posrednicima. Tako, na primer, proizvođač može da odbije da prodaje robu maloprodavcu ukoliko isti ne ostvaruje planirane kvote prodaje.

• Prodavac može da izvrši selekciju distributera ili dilera prema sopstvenim kriterijumima i procenama. Jedan od glavnih pravnih pitanja koji se javlja u uslovima odbijanja prodaje odnosi se na to da li se odbijanje prodaje može okarakterisati kao svojevrsna konspiracija između firmi koja onemogućava ostale firme da mogu kupovati od određenog člana kanala marketinga.

Vertikalna ili horizontalna integracija

• Odnosi se na legalnost određene firme da se spoji ili pripoji članovima na različitim nivoima kanala marketinga (vertikalna integracija) ili na istom nivou kanala marketinga (horizontalna integracija).

• Sudska praksa preferira internu ekspanziju rasta nasuprot eksternoj ekspanziji putem merđera i akvizicija.

PITANJA KOJA SU VEZANA ZA CENE

36 Berman B., Marketing Channels, John Wiley & Sons, New York, 1996.

30

Diskriminacija putem cena

• Odnosi se na zaračunavanje različitih cena konkurentskim članovima na istom nivou kanala marketinga. U principu zaračunavanje cena konkurentskim članovima kanala marketinga mora biti isto osim u slučajevima kada postoje različiti troškovi prodaje i proizvodnje dobara za svaki član kanala, kada član kanala ima kontakte sa drugim prodavcima koji imaju niže cene ili kada se menjaju uslovi ( tzv. tehnološko zastarevanje proizvoda i td.). Isto tako, podrške u promociji i uslugama ne bi trebalo da sa daju, osim u slučajevima kada se to nudi pod istim uslovima svim konkurentima u kanalu marketinga.

• Legalizacija cenovne diskriminacije na više načina ograničava sposobnost preduzeću da zaračunava različite cene konkurentima u kanalu marketinga osim u slučajevima kada član kanala može da opravda date razlike.

Održavanje cena u daljoj prodaji

• Odnosi se na pravo proizvođača da određuje prodajne cene roba i usluga u maloprodaji. Navedena praksa omogućava proizvođaču da podstiče dilere da prodaju proizvode po specificiranoj ceni i na taj način ograničavaju slobodu dilera u formiranju cena naročito u uslovima kada vlada nestašica robe na tržištu ili kada je moguće od dilera traažiti posebne diskonte.

• U principu proizvođači i grosisti nemaju pravo da nameću prodajnu cenu drugim kanalima marketinga, a posebno detaljistima.

Sivo tržište i kanali marketinga

• Javlja se u uslovima kada se roba distribuira neovlašćenim kanalima marketinga. Sivo tržište najčešće se javlja u kanalima nabavke uvozne robe i u uslovima kada se roba transferiše od autorizovanih na neautorizovane dilere.

• Uvezena rob preko sivog tržišta direktno konkuriše regularnim kanalima marketinga. Takvoj praksi se u velikoj meri protive legalni uvoznici i detaljisti koji su prinuđeni da zaračunavaju više cene uvoznim proizvodima. Najčešće uvozni proizvodi preko nelegalnih kanala marketinga ne ispunjavaju adekvatne tehničke i druge standarde kvaliteta.

Takse pri prodaji putem pošte i Interneta

• Radi se o praksi koja omogućava zaračunavanje taksi pri prodaji putem pošte i Interneta van domicilnih država.

• Konkretno, velike firme koje prodaju putem pošte i Interneta mogu imati koristi od prodaje u zemljama gde se zaračunavaju visoke stope poreza na dodatu vrednost. Prodaja putem pošte i Interneta omogućava da se izbegava plaćanje poreza i ostalih taksi pri prodaji robe i usluga. Očigledno je da firme koje na ovaj način prodaju izvan domicilnog tržišta mogu biti u povlašćenom položaju.

Jedinična cena • Od članova kanala marketinga se zahteva da postave ne samo ukupnu cenu za proizvode, već takođe i cene po standardnim jedinicama mere. To omogućava potrošaču da upoređuje cene kada se pakovanja razlikuju po pojedinim markama proizvoda ili kada se za različite veličine pakovanja iste robne marke otežava kompariranje prodajnih cena.

31

PITANJA KOJA SE ODNOSE NA EKONOMSKU PROPAGANDU I UNAPREĐENJA PRODAJE

Prethodna upoređivanja cena

• Ako su prethodne cene reklamirane one u praksi moraju biti istinite. Prethodne cene nisu bespotrebno izmišljene pošto se po takvim prodaja često ne realizuje. Cene moraju biti iste u uslovima kada je proizvod stavljen na raspolaganje za prodaju za određen period vremena i za period normalnog poslovanja.

• Redukcije od prethodne cene zahteva da bude dokazano. Ekonomska propaganda i praksa "namami pa preokreni"

• Obuhvata promociju proizvoda po neuobičajenim niskim cenama. Kada potrošač traži takao reklamirani proizvod, isti nije raspoloživ za prodaju ili ga sami prodavci podcenjuju u poređenju sa sličnim proizvodima.

• Član kanala marketinga mora imati razumni kvantitet reklamiranih proizvoda na zalihama. Naveden tip ekonomske propagande ne sme da se koristi da bi članovi kanala marketinga povećali raspitivanje potrošača i dolazak u prodajni objekat.

Reklamiranje kreditne prodaje

• Reklamirani oblici kreditne prodaje moraju precizno da označavaju godišnje kamatne stope i ostale uslove kreditne prodaje. Reklamirani uslovi kreditne prodaje moraju u punoj meri da se primenjuju u praksi i da se poštuju startni uslovi prodaje.

Pitanja za raspravu

1. Objasnite kako pravna regulativa može uticati na ponašanje članova u kanalima marketinga.

2. Zašto "paket ponude" čini most za povezivanje članova kanala marketinga?

3. Zašto se na području cena direktno prelamaju interesi članova kanala marketinga i koja je uloga pravne regulative u svemu tome?

4. Zašto pravna regulativa u velikoj meri reguliše područja ekonomske propagande i drugih oblika promocije u odnosima članova kanala marketinga?

32

IX PLANIRANJE KANALA MARKETINGA

Poslovni slučaj: "The Gap, Inc."

Istorijat kompanije

The Gap je izrastao iz prodavnice, koju su otvorili 1969. godine u San Francisku Donald Fisher i njegova žena Dorisin. Prodavnica je prodavala Levi’s džins odeću i ploče. Razvijala se kao mesto u koje su dolazili ležerni stanovnici grada, nezainteresovani za etablirane modne trendove, klasičnu odeću i vladajuće standarde u oblačenju. Ovaj spontani stil je prepoznao i do savršenstva razvio Millard Drexler, iskusni trgovac koji je preuzeo mesto glavnog izvršnog direktora u kompaniji. Pod umešnom rukom ovog trgovca, Gap je postao brand proizvoda ali i prodavnica gde se oblače ljudi oslobođeni želje da se pokoravaju modnim kretanjima. Ciljani segment Gap marke je bila baby boom generacija. Kada su pristigla i njihova deca, otvorene su babyGap i Gap Kids prodavnice koje su omogućile roditeljima i deci da se oblače u sličnom stilu, ali u specijalizovanim prodavnicama. 37

Maloprodajna mreža

Kompanija The Gap je danas prisutna širom SAD ali i u više zemalja sveta. Ovaj trgovac odećom je izgradio svoju marku na bazičnom, svakodnevnom stilu oblačenja za muškarce, žene i decu (udobne košulje i majice kratkih rukava, džins, ostala pamučna odeća). The Gap funkcioniše preko 4,200 prodavnica širom sveta. Gap je marka udobne, po cenama pristupačne odeće, dizajnirane tako da odgovara potrebama prosečnog kupca sa osećajem za modna kretanja, ali bez preteranih zahteva u tom pogledu.

Pored osnovnog lanca prodavnica Gap, kompanija u svom sastavu ima još nekoliko lanaca:

• Banana Republic, modno orjentisan lanac prodavnica za izbirljive kupce, više cenovno pozicioniran u odnosu na bazični brend. Ove prodavnice se uobičajeno nalaze na drugim lokacijama u odnosu na Gap;

• GapKids, lanac prodavnica dečje odeće, namenjen deci školskog uzrasta, srednje cenovno pozicioniran. Uobičajeno, ove prodavnice se nalaze uz druge prodavnice Gap-a.

• babyGap, lanac prodavnica odeće i opreme za bebe, srednje cenovno pozicioniran, takodje lociran najčešće uz druge Gap objekte;

• Old Navy, je najbrže rastući lanac kompanije. Zamišljen kao borbena, cenovno orjentisana marka, Old Navy se odlikuje posebnim, jednostavnim, a opet atraktivno dizajniranim proizvodima i prodavnicama. Cene su niže nego u Gap prodavnicama, a moda je bliža mladima i deci, podudarna sa savemenim muzičkim kretanjima, što je čini posebno atraktivnom za ciljani uzrast.

Svaki od ovih lanaca ima svoju Internet filijalu. Sva odeća u Gap prodavnicama nosi privatnu trgovačku marku. Pravljena je po specifikacijama ove kompanije, isključivo za njenu prodajnu mrežu. Preko 90% proizvoda dolazi izvan SAD (pretežno sa Dalekog istoka). Otuda i vrlo privlačne cene Gap-ovih proizvoda. Medjutim, od dizajnerskog stola, pa sve do izloga prodavnice, kompanija kontroliše sve aspekte ležernog izgleda svoje marke.

Familija osnivača kompanije, Fisher, poseduje oko trećine akcija kompanije The Gap.

37 Can Gap regain its cool?; Conor Dignam; Marketing, London; Apr 18, 2002, pg. 22, 2 pgs

33

Situacija početkom novog milenijuma

Kompanija je prvi kvartal 2002. godine završila sa 24-mesečnim uzastopnim padom prodaje u svojim prodavnicama. Tržište modne odeće je vrlo konkurentno, fragmentirano i zahtevno. The Gap u ovoj situaciji ponovo porede sa Marks & Spencer kompanijom, takodje čuvenom po tome što je uspeh i neuspeh doživela prodajući proizvode pod sopstvenom markom. Pre dve godine M&S je zapao u krizu narušavajući tradicionalni kvalitet proizvoda pod svojom markom. The Gap sada optužuju da odbija tradicionalne kupce uvodeći proizvode u trendu, koji ne mogu da "prežive" narednu sezonu. Nasuprot tome, M&S u sveukupnoj stagnaciji privrede u zapadnom svetu, zabeležio je u prvom kvartalu 2002.godine rast prodaje u iznosu od 16,5%, iako to kompaniji nije donelo boljitak u daljem razvoju dogadjaja.

Ključni problemi sa kojima se Gap susreće i koje treba da rešava se mogu sumirati na sledeći način:38

• Gubitak na modnom planu – Gap tradicionalno prodaje standardnu udobnu odeću. Ulaskom u modne trendove, jedan deo potrošača je ostao bez svojih klasičnih modela. S druge strane, modno orjentisani kupci nisu privučeni, jer naprosto, Gap nije "pogodio" modna kretanja".

• Prebrz tempo rasta – UK divizija je prijavljivala godinama 30% godišnje stopu rasta maloprodajnog prostora. Ubrzani rast je, medjutim, pratio pad efikasnosti korišćenja maloprodajnog prostora, tako da je učešće na britanskom tržištu poraslo samo sa 1% na 1,1%. Za 2003. planiran je rast od svega 3%, sa 110 na 120 lokacija. Situacija je slična i na drugim tržištima. Još 2000.g., kada je kompanija ostvarila profit od 1,1 ml $, analitičari su utvrdili da se rast prihoda usporava sa 32% na 20% porasta u poslednjih pet kvartala, dok je porast površine prodavnica rastao sa 20 na 31% godišnje.

• Ulazak novih konkurenata – diskontne kućeTarget (nekadašnje robne kuće Dayton Hudson) i K Mart su sve više angažovane u modnoj industriji. Nekadašnji, a od 1995. novi stari direktor Gap-a, "Mickey" Drexler, planirao je da vrati Gap na tržište "standardnih" proizvoda. Gap je doživeo ekspanziju na talasu rasta pamučne (khaki) odeće i potiskivanju džinsa. Povratak džinsa ih je iznenadio a ulazak u modni džins je bio veliki promašaj. U medjuvremenu, diskontne kuće su zauzele značajno tržišno učešće u standardnom khaki i džins asortimanu.39 Čak je i džinovski Wal Mart osvojio značajan tržišni kolač prodajući po niskim cenama Wrangler, McKids (McDonald’s odeća za decu) i druge popularne marke.

Planovi za budućnost

Kompanija je žurnim koracima otpočela aktivnosti na turn-around strategiji oživljavanja biznisa:

• Unajmljena je nova marketinška agencija – Gap je za 2001 angažovao novu agenciju "Modernista" koja je kampanju bazirala na poznatim rok zvezdama, Seal, Alanis Morrisette i Dwight Yoakam. Uprkos visokim troškovima, kampanja nije izazvala veće uzbudjenje i publika svih uzrasta je ostala ravnodušna. Novu agenciju Laird + Partners, vodi Trey Laird, čovek koji je godinama brinuo o imidžu brenda Donna Karan i koji je zaslužan za lansiranje urbane podvarijante ovog brenda DKNY.40 Na novom projektu oživljavanja Gap brenda je angažovana i sama Donna Karan, koja je u medjuvremenu prodala svoju kompaniju francuskoj modnoj mega kompaniji, LVMH (Louis Vuiton).

• Otvoren je novi on line kanal prodaje – Gap Online store je jedna od prvih prodavnica odeće na Internetu i možda jedan od načina da se ponovo uspostavi kontakt sa izgubljenim tržišnim segmentom "svakodnevnih" kupaca koje je sada lakše "susresti" na Internetu nego na ulici. Prosečna kupovina odeće na Internetu je već dostigla iznos od 100 $.41

38 Why Gap needs to look closely at the fall and rise of M&S; Alexandra Jardine; Marketing, London; Apr 18, 2002, pg. 17, 1

pgs 39 Can Gap Put It All Together Again?; The retailer's expansion plans have analysts wondering; Louise Lee in San Mateo,

Calif.; Business Week, New York; August 14, 2000, Iss. 3694, pg. 58. 40 In vogue; Ann M Mack; Adweek, New York; Apr 29, 2002; Vol. 43, Iss. 18; Eastern edition; pg. 17, 2 pgs 41 Future shop: Apparel; Anonymous; Forbes, New York; Apr 6, 1998, pg. 38, 1 pgs

34

• Planira se "povratak" na najšire tržište, uz obraćanje svim generacijama i kampanju na različitim medijima, bliskim urbanoj populaciji (autobusi, Internet, prodavnice) ali i klasičnim medijima, kao što je TV.

• Očekuje se smena CEO Drexler-a i angažovanje novih, poletnih snaga sa svežim idejama za oživljavanje i novi uspon kompanije.

Zadatak

Na osnovu priloženih podataka, činjenica izloženih u prethodnom tekstu i dodatnih izvora informacija: 1. Dajte kratku analizu dosadašnjeg poslovanja The Gap kompanije. 2. Kako biste ocenili prisustvo kompanije na modnom tržištu SAD? Koje mere biste koristili i koje

podatke bi morali da obezbedite da biste potpuno odgovorili na ovo pitanje? 3. Prokomentarištite strategiju razvoja kanala prodaje kompanije Gap. Koje segmente i kojim

kanalima kompanija pokušava da dosegne? 4. Opišite ključnu promenu koju biste uveli u poslovanje ove kompanije. 5. Procenite efekte svog predloga u marketinškom i finansijskom pogledu.

Podaci za razmišljanje

Tabela 1. Specijalizovane prodavnice odeće: Nova kvadratura 2000, 2001, i procena za 2002. g.

Rang Kompanija 2000. 2001. 2002. (procena) 1 TJX 353,763 452,609 502,032 2 Burlington Coat Factory 178,368 222,960 167,220 3 Gap 679,099 185,800 185,800 4 Ross 95,315 126,158 140,186 5 Abercrombie & Fitch 77,757 97,173 93,481 6 Charming Shoppes 78,036 85,468 74,320 7 Intimate Brands 87,791 89,639 71,998 8 Payless ShoeSource 149,197 71,347 68,374 9 Children's Place 41,842 46,450 38,739 10 American Eagle Ougfitters 41,805 39,483 36,696

Tabela 2. Kapitalna ulaganja (000 izostavljene)

Rang Kompanija 2000. 2001. 2002. (procena)1 Wal Mart 8,500,000 8,500,000 8,500,000 3 Target 2,530,000 3,000,000 2,750,000 8 Kmart 1,100,000 1,500,000 1,000,000 9 Gap 1,800,000 1,350,000 1,000,000 11 Sears 1,100,000 1,300,000 1,500,000 14 Federated Depart.Stores 742,000 850,000 915,000 15 Kohls 481,000 700,000 650,000 18 May Dept.Stores 598,000 600,000 590,000 19 Toys R Us 402,000 600,000 450,000 20 TJX 257,000 470,000 500,000 25 J.C. Penney 398,000 340,000 375,000 TOTAL 35,062,600 37,601,100 34,789,300

Izvor: Chain Store Age Executive, 77 (12): 138(5), December 2001. ISSN: 0193-1199, Title: 2001 Big Builders: Despite the economic climate, these retailers continue to build new stores. (Construction)

35

Tabela 3. Prodaja ženskog džinsa ženskim osobama starijim od 13 godina, po markama, 2001.

Brand Kompanija Korporativni prihod u mld.$

Tržišno učešće u %

Levi's Levi Strauss & Co. 4.29 9 Old Navy Gap Inc. 13.85 5 Gap Gap Inc. 13.85 5 Faded Glory Wal-Mart Stores Inc. (procena) 3.00 4 Tommy Jeans Tommy Hilfiger Corp. 1.88 4 Wrangler VF Corp. 5.52 4 Mudd Mudd Inc. 0.29 3 Lee VF Corp. 5.52 3 LEI RSV Sport Inc. 0.38 3 Polo Jeans Jones Apparel Group Inc. 4.05 2 Riders VF Corp. 5.52 2

36

Dodatak Cene i kanali marketinga - proširen tekst

Dva tipa formiranja kalkulacije cena u kanalu postoje, zavisno od toga da li se razlika u ceni (RuC) tretira kao dodajna ili kao odbitna stavka (procenat). Koja će kalkulacija da bude primenjena zavisi i od toga ko dominira u kanalu distribucije. Osnovna kalkulacija cena po ova dva sistema je prikazana u tabeli.42

Kalkulacija po sistemu marže je dodajna kalkulacija i tipična kalkulacija bazirana na troškovima (zidanje cena). Nabavna cena sadrži fakturnu cenu i zavisne troškove nabavke. Fakturna cena dobavljača sadrži ukalkulisane razlike u ceni prethodnih posrednika u kanalu. Marža (razlika u ceni) sadrži troškove, ukalkulisani profit i ukalkulisani iznos za sniženja cena (neophodan posebno kod modne robe). Zidanje cena dodavanjem troškova i marži posrednika u kanalu je tipično kada je tražnja neelastična i kada tržištem dominiraju prodavci. Marža, kao oblik razlike u ceni odgovara, jakim proizvođačima koji prodaju svoju robu zainteresovanim posrednicima i ne snose dalji rizik njene prodaje. S druge strane, marža odgovara i jakim maloprodavcima koji samostalno vode svoju politiku cena i onda dodaju manji ili veći iznos razlike u ceni, zavisno od toga da li žele uz jako pozicioniranje da ostvare visoku stopu RuC ili uz agresivno obaranje cena da potisnu konkurente.

Kalkulacija po sistemu rabata je kalkulacija sa odbitnom razlikom u ceni. Procentualno izražena odbitna razlika u ceni (rabat) je uvek manja od dodajnog procenta razlike u ceni (marža) za isti apsolutni iznos (30 dinara u primeru). Rabatna kalkulacija se primenjuje u više različitih slučajeva:

• Država propisuje finalne cene – od te finalne cene se računaju odbitne stavke razlike u ceni za posrednike, tako da na kraju preostaje iznos koji se uplaćuje proizvođačima;

• Proizvođač propisuje (sugeriše) maloprodajne cene – a različitim posrednicima odobrava različite funkcionalne rabate: maloprodajni, veleprodajni, agentski. Veleprodajni rabat može biti složen ako u sebi sadrži rabat za maloprodaju (37.5% u tabeli 6), jer se očekuje da će veleprodavac preneti deo rabata na maloprodavca. U primeru se vidi da je ukupni veleprodajni rabat koji proizvođač odobrava, podeljen na 17.5% za veleprodavca i 20% za trgovca na malo. Međutim, kada veleprodavac obračunava svoj rabat na cenu po kojoj on prodaje maloprodavcima (64 din.), tada je procenat rabata 21,9%.

• Tržište određuje maksimalni iznos maloprodajne cene a onda se po sistemu "tržišna cena minus" (demand minus) određuje rabat posrednika i proizvođača. U slučaju više posrednika, javlja se razvijeni oblik "tržišna cena minus" kalkulacije, poznat kao "rabati u kanalu" (chain-markup

42 Pogledati detaljnije: Petković G., Modeli za donošenje odluka u trgovini, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.

Tabela 1. Dva tipa kalkulacije cene Marža Rabat

Nabavna cena 50 Prodajna cena 80 Marža 30 60.0%Rabat 30 37.5%Nabavna cena 10 Nabavna cena 50

Tabela 2. Složeni rabat Neto Ukupno

Max. Maloprodajna cena MPC 80 maloprodajni rabat MPr 16 20.0% 20.0%

Max. Veleprodajna cena VPC 64 veleprodajni rabat VPr 14 21.9% 37.5%

Max. Cena proizvođača CP 50 proizvođački rabat Pr 10 20.0% 50.0%

Max. Cena Koštanja CK 40

40100

20100*50100

100*

50100

9,21100*64100

100*

64100

20100*80100

100*

=−

=−

=

=−

=−

=

=−

=−

=

rPCPCK

rVPVPCCP

rMPMPCVPC

37

pricing). Pošto je cena određena tržišnim kretanjima, obeležava se kao maksimalna prodajna cena na tom nivou kanala marketinga. Od te maksimalne cene proizvođač (ili drugi lider kanala) mora da proceni koliko mogu ukupno da iznose rabati svih posrednika (50% u primeru) i kako će biti raspoređeni na učesnike u kanalu (20% maloprodaja, 17.5% veleprodaja i 12.5% proizvođač). U slučaju da učesnici u kanalu imaju svoje željene procente rabata (na primer, proizvođač 20% neto rabata na svoju prodajnu cenu) u primeru su date formule računanja maksimalno mogućih tržišno prihvatljivih nabavnih cena (tj. prodajnih cena za prethodnog aktera u kanalu).

Vrlo često u pregovorima o cenama, akteri u kanalima prometa imaju potrebu da preračunaju procenat marže u procenat rabata ili obrnuto. U tome mogu biti korisne sledeće relacije preračuna rabata (r) od 20% u maržu (m) od 25% i obrnuto:

%2025100

25100

%2520100

20100

=+

=+

==−

=−

=m

mrr

rm

Sve značajne formule obračuna prodajnih cena se nalaze u pregledu u tabeli 7, bazirane na prethodnom primeru:43

Tabela 7. Pregled formula za obračun razlike u ceni

Rabatni obračun Obračun marže Traži se

Poz-nato Formula Primer Formula primer

%RuC PC NC 100*

PCNCPC −

%20100*80

6480=

− 100*

NCNCPC −

%25100*64

6480=

−

NC PC %RuC

PCRuC *)%100( − 6480*%)20100( =− 100*%100 m

PC+

64100*25100

80=

+

PC NC %RuC 100*

100 rNC−

80100*20100

64=

− )100(*

100mNC

+ 80)25100(*10064

=+

RuC NC %RuC r

rNC *

100 − 1620*

2010064

=−

mNC *100

1625*10064

=

NC RuC %RuC )%100(*

%RuC

RuCRuC

− 64)20100(*2016

=− 100*%RuCRuC 64100*

2516

=

PC RuC %RuC 100*

%RuCRuC 80100*

2016

= )%100(*%

RuCRuC

RuC+

80)25100(*2516

=+

Kalkulacija bazirana na konceptu očekivane vrednosti (expected value) je ona koju primenjuju učesnici na sve značajnijim javnim konkursima kada se ponude sa cenama predaju u zatvorenoj koverti. Ova kalkulacija se zasniva na proceni troškova profita u nekoliko različitih scenarija, kao i verovatnoće dobijanja posla u tim različitim varijantama ponuđene cene.44 Najteži deo ove kalkulacije je procena verovatnoće dobijanja posla, a najveći napor podnosioci prijave posvećuju pravilnoj proceni troškova i odabiru komponenti koje će činiti ponudu. Pored sopstvenih faktora, učesnik na konkursu treba da pokuša da proceni faktore koje ovaj model ne obuhvata a koji potiču od konkurencije. Na primer, konkurent koji ima

43 Tabela uz modifikacije navedena prema: Kneider A.P., Mathematics of Merchadising, Prentice Hall Inc., Englewood

Cliffs, New Jersey, 1974, p. 39. 44 Berman B., Marketing Channels, …, p. 394.

Tabela 8. Koncept očekivane vrednosti

Ponuđena cena Trošak Profit Vero-

vatnoća Dugo-ročni

profit 2,50 ml 2,58ml -80,000 0.90 -72,0002,60 ml 2,58ml 20,000 0.85 17,0002,65 ml 2,58ml 70,000 0.75 52,5002,70 ml 2,58ml 120,000 0.60 72,0002,75 ml 2,58 ml 170,000 0.40 68,000

38

neupošljene kapacitete može ponuditi izrazito nisku cenu i tako uticati na verovatnoću dobijanja posla. Takođe, konkurenti mogu imati drugačiju strukturu troškova od čega će zavisiti i njihov pristup kalkulaciji. Ova ograničenja treba imati u vidu kao korektiv za cenu dobijenu primenom koncepta očekivane vrednosti.

Dve strategije finalnih maloprodajnih cena danas dominiraju, zavisno od strateške orjentacije trgovca: "svakodnevne niske cene" i "visoke i niske cene".

Svakodnevne niske cene (EDLP) su odlika velikih, jakih maloprodavaca koji teže da radeći na granici profitabilnosti, uz korišćenje velikih količinskih rabata potisnu konkurente. Ovi trgovci ne daju povremene popuste i druge cenovne podsticaje kojim bi stimulisali tražnju, već svakodnevno prodaju proizvod po niskim cenama. Manji konkurenti koji ne mogu da dobiju tu količinu popusta od dobavljača, zbog manje nabavne moći, gube konkuretnsku poziciju. Posledica primene EDLP strategije na odnose u kanalu marketinga je stalni pritisak na dobavljače na davanje novih popusta i cenovnih ustupaka. Analize govore da se EDLP strategija vrlo retko primenjuje striktno, te da i oni koji je najdoslednije primenjuju povremeno odobravaju popuste kupcima. Takođe, analize govore da samo dobro pripremljene i velike trgovinske kuće mogu da ostvare profit primenjujući EDLP strategiju.45

Visoke i niske cene (Hi Lo) način formiranja cena koji primenjuju kako proizvođači tako i maloprodavci, a odlikuje se prodajom po visokim cenama u koje su ukalkulisani iznosi za davanje popusta i cenovnih podsticaja kupovine. Primena ove strategije podrazumeva duboke popuste koji se odobravaju često i na različitim artiklima sa ciljem da se održi cenovna atraktivnost ponude. Popusti se daju namenski (kraj sezone, podsticaj kupovine u periodima opadajuće tražnje) ali i iz sasvim promotivnih razloga (nedelja niskih cena za artikal "X"). Ovakvi popusti često izazivaju terminske kupovine unapred (forward bying), kada trgovci ili finalni kupci kupuju pred kraj popusta i veće količine nego uobičajeno, kako bi preneli efekat niže nabavne cene na budući period. Znajući za ovo snabdevači ponekad podstiču veće kupovine kako bi izazvali efekat punjenja zaliha kupca (trade / consumer loading) i tako sprečili da ga privuče konkurentska ponuda.

45 Marković B., U kojoj fazi životnog ciklusa proizvoda se preispituje adekvatnost kanala i pokrivenost tržišta?

39

X DIZAJNIRANJE STRUKTURE KANALA MARKETINGA

Poslovni slučaj: "The Kroger Co."

Uvod

Kroger je još uvek na vrhu američke liste trgovaca prehrambenom robom i po tome je specifičan obzirom da se u većini branši Wal Mart pored starosedelaca i specijalizovanih trgovaca probio na prvo mesto. Kompanija trguje sa preko 3,600 prodavnica širom SAD, a po nekim podacima tek 15% prometa ostvaruje u prodavnicama pod imenom kompanije. Razlog tome je živa akviziciona aktivnost kompanije koja je tokom istorije otkupila veći broj drugih trgovaca prehrambenom robom, nastavljajući da posluje pod njihovim imenom. Neke od najpoznatijih preuzetih kompanija su Fred Meyer, lanac od oko 100 supercentara (prehrana, univerzalni asortiman i nakit), oko 800 konvenijentnih prodavnica pod nazivima Quick Stop i Kwik Shop. Veći deo mreže predstavljaju supermarketi i u manjem delu manje bakalnice.

Konkurencija – domaća i strana

Glavnu konkurenciju kompanije Kroger nije lako odrediti. Pre svega, tu su neposredni konkurenti, kompanije u istoj branši, kao što su Albertsons i Safeway. Albertson’s posluje u 30-tak američkih država sa mrežom od 2,400 objekata, većinom supermarketa u kojima se nalaze i odeljenja lekova, cveća i rentiranja filmova. Pored toga, 730 objekata su specijalizovane drogerije (apoteke) a u mreži je i jedan broj diskontnih maloprodajnih skladišta SuperSaver i MaxFoods. Safeway je već dugo vremena jedan od najvećih prehrambenih lanaca u SAD (1,770 prodavnica). Kao i Albertson’s, i Safeway posluje preko većeg broja regionalnih lanaca supermarketa.

Konkurenciju medju američkim trgovcima prehrambenom robom do skora nije remetio uticaj stranih tržišta. Na ovom velikom tržištu, maloprodaja prehranom je bila mahom lokalnog i regionalnog karaktera. Čak i velike inovacije nisu bile povod za značajnije prostorno širenje: Bud Kullen, jedan od najvećih inovatora u istoriji maloprodaje, koji je u njujorškom predgradju Queens otvorio prvi supermarket tridesetih godina prošlog veka, ostavio je za sobom lanac supermarketa, King Kullen, koji je i danas tek regionalnog značaja i ograničen je samo na područje Long Island-a.

Međutim, u poslednjoj deceniji prošlog veka je došlo do značajnije koncentracije u prehrambenoj maloprodaji SAD ali i do uticaja međunarodnih tokova na unutrašnje tržište Amerike. Velike evropske kompanije (Marks & Spencer, Ahold, Delheize de Lion, i druge) su počele da kupuju manje lance supermarketa po SAD. Pod njihovim uticajem, veći američki trgovci su ubrzali procese koncentracije i uvećavanja nabavne moći u kanalima prodaje. Holandski Ahold je ušao u poslove velikoprodaje (distribucije) hrane u SAD, kupovine supermarketa (npr. Stop and Shop) ali i Internet trgovaca hranom u SAD (Peapod). Nemački Tengelman je kupio jedan od najprestižnijih lanaca supermarketa u SAD, Waldbaum. U gorepomenutom lancu Albertson’s, 7% vlasništva je kupio Theo Albrecht, jedan od najbogatijih Nemaca, vlasnik poznate agresivne maloprodajne kompanije, Aldi.

U isto vreme, i kod američkih maloprodavaca prehrambenom robom su po prvi put počele da se javljaju aspiracije ka medjunarodnom širenju. Iako mnogi veliki trgovci, kao Kroger, nemaju nikakve medjunarodne aktivnosti, neke kompanije (opet Albertson’s) su počele da se šire na najbliža tržišta Meksika i Kanade.

Promene konkurentske strukture na tržištu

Kao i celo američko tržište i tržište prehrambenih proizvoda nije više toliko poletno kako je to bio slučaj polovinom devedesetih godina. Osnovni ekonomski pokazatelji u grani su još 1997. godine pokazali znake opadanja – prosečna profitna stopa je pala na 1,08% sa rekordnih 1,20% u 1995-1996.

40

godini, mada je i to još uvek duplo više nego što je bilo početkom devedesetih. Stopa operativnog profita je pala na 2,80%. Ipak, prinos na ukupno angažovana sredstva, ROA, je porastao sa 3,63% na 3,95.

Na tržištu su sve prisutnije diskontne kuće koje uvode hranu u svoj asortiman. Wal Mart, koji dugo nije uopšte imao prehrambeno odeljenje, se pojavljuje sa svojim trgovinskim markama kao što je Great Value. Predvidjanja upućenih trgovaca i proizvodjača hrane u SAD nagoveštavaju da bi do 2015. godine diskontne kuće mogle da preuzmu dominaciju na tržištu prometa prehrambenih proizvoda.

Ključni konkurenti u 1999. godini

Naziv kompanje

Broj supermarketa

Promet u mil. dolara 1999.

Površina u m2 Broj zaposlenih

Kroger Co 2,328 42,215 9,235,189 215,056Albertson's 1,703 31,001 6,155,554 138,763Safeway 1,445 28,056 4,683,275 107,661Ahold USA 946 19,415 3,540,233 87,687Wal-Mart 721 15,682 4,288,357 193,784Winn-Dixie 1,188 14,580 4,122,995 95,943Publix 622 12,582 2,272,799 63,514Food Lion 1,286 11,911 3,106,483 53,767Supervalu 648 8,219 1,795,107 38,292A&P 545 7,740 1,455,557 43,590H-E-B 264 6,634 925,656 31,733Shaw's 169 4,074 643,797 17,923

Ova tabela predstavlja pokušaj da se procen stanje u sektoru supermarketa. Kod velikih objekata tipa supercentar ili hypermarket, izdvojena je kvadratura koja se odnosi isključivo na hranu. Medjutim, podaci još uvek nisu potpuno korektni pošto su neki podaci skriveni u statistici. Na primer, procenjuje se da veleprodajni klubovi matičnih kompanija dodatno menjaju konkurentsku sliku. Wal-Martov lanac 463 veleprodajna kluba, Sam's Clubs, dodaje još 14,5 milijardi dolara procenjenog prometa ekvivalentnog prometu koji generiše asortiman supermarketa. Ako se i to ukalkuliše , Wal-Mart izbija na treće mesto, ispred lanca Safeway.

Promene maloprodajne strukture

Različiti su putevi koje pojedine kompanije pokušavaju da trasiraju za svoje buduće poslovanje.

Većina se kompanija slaže da je potrebno udruživanje sa drugim velikim igračima. Belgijska kompanija Delhaize de Lion namerava da svoju američku diviziju integriše sa 17 po redu, Hannaford Brothers kompanijom i da na taj način pokuša da se probije u prvih deset. Mnogi manji igrači pokušavaju da integracijama "pobegnu" velikim kompanijama koje prete da ih uguše svojom ponudom (pre svega cenovnom).

Neki se trude da izbegnu konkurenciju, otvarajući on-line biznis. Iako su i veliki igrači tu prisutni, kao Wal Mart i Ahold (kroz kupovinu Peapod kompanije), ni ostali ne odustaju.

Drugi, kao Kroger, pokušavaju da se diversifikuju i tako popune svoju ponudu. Kroger je 1998. godine otvorio svoju prvu lokaciju za prodaju benzina (gasoline center), koji pored goriva i osnovnih auto potrepština nudi i odabrani manji deo robe iz Kroger-ovog asortimana. Krajem 2001, Kroger je već imao 135 centara ove vrste, uz nameru njihovog daljeg širenja. Ovaj potez je potvrdio već dobro poznatu praksu konvenijentnih prodavnica da pored svojih lokacija prodaju automobilsko gorivo. Očekivanja su da se na ovim artiklima može zaraditi viša marža, brži obrt a uz sve to i obezbediti veći promet kroz komplementarne kupovine.

41

Kompanije nastavljaju sa praksom ubrzavanja obrta svojih sredstava kroz tzv. sale – leaseback aranžmane. Kroger je 1979.g. kupio objekat za 7 mil dolara i uložio u njega 11 mil. dolara da ga preuredi u kancelarijski prostor u Sinsinatiju (grad gde je sedište kompanije). Zatim je učinjen uobičajen potez – kada su tržište nekretnina i potrebe kompanije 1987. g. signalizirale mogućnost i potrebu, objekat je prodat za 30 mil. dolara kompaniji koja se bavi nekretninama i odmah iznajmljen. Ono što je ovaj slučaj učinilo zanimljivim, je da je sud nakon angažovanja dva veštaka i dve procene zgrade na 17,5 i 24 miliona dolara, u poreske svrhe odredio pravičnu cenu zgrade od 21.5 miliona dolara i tako po prvi put odbacio cenu iz sale lease back ugovora kao validnu za poreske potrebe.

Sve je oštrija konkurencija koja dolazi iz tzv. drugstore biznisa. CVS' i RiteAid, lanci konvenijentnih prodavnica u kojima dominira farmaceutski asortiman, sve više ugrožavaju supermarkete. Njihova prosečna površina raste i savremeni objekti već imaju prosečno oko 400 kvadratnih metara. Njihov asortiman se posebno preklapa sa supermarketima u sredstvima za ličnu higijenu i kozmetiku, programu za bebe, sitnoj galanteriji, osveživačima vazduha, čestitkama, priboru za pisanje. Ovo sve češće navodi i supermarkete da uvode i šire svoja odeljenja za promet parafarmaceutike (pomoćna lekovita sredstva bez recepta), pa čak i da otvaraju apoteke u svom sastavu.

Pitanja za raspravu

1. Dajte svoju ocenu konkurentske situacije na tržištu prehrambenih proizvoda SAD.

2. Ocenite položaj Kroger kompanije u odnosu na konkurente i ukažite na kritična kretanja u razvoju konkurentske i maloprodajne strukture.

3. Ocenite sa aspekta Kroger kompanije, optimistički i pesimistički scenario razvoja situacije.

4. Šta Kroger, kao kanal marketinga, nudi jednom proizvodjaču kao što je Proctor & Gamble? Koji kanali marketinga ugrožavaju Krogerovu saradnju sa ovim klijentom?

5. Predložite novu strategiju kanala marketinga za Kroger u narednom periodu.

42

Dodatak Uloge učesnika u složenim kanalima marketinga

Različiti učesnici u kanalima marketinga imaju različite uloge što dodatno doprinosi složenosti marketinških kanala. Lider kanala treba da proceni ulogu pojedinih preduzeća kako bi vrednovao njihov doprinos stvaranju vrednosti u kanalu i donosio odluke o njihovom uvođenju, zadržavanju ili eliminaciji:46

• Insajderi - članovi dominantnog kanala; uživaju ugled u grani, imaju pristup preferiranim izvorima i dobavljačima; održavaju postojeće aranžmane i zagovornici su vladajućeg koda ponašanja;

• Stremitelji - nisu članovi dominantnog kanala ali teže da postanu; malo su po strani od preferiranih izvora snabdevanja što im predstavlja hendikep u udarnim momentima; pokoravaju se vladajućem kodu ponašanja nadajući se da će i sami postati insajderi;

• Dopunski igrači - nisu deo dominantnog kanala; vrše funkcije koje inače ne vrše ostali članovi kanala, uslužuju manje segmente i rade sa manjim količinama robe; imaju koristi od postojećeg stanja i poštuju vladajući kod ponašanja;

• Prolaznici - nisu deo dominantnog kanala; kratkoročno su orjentisani i ne pokušavaju da postanu član kanala; povremeno ulaze u biznis, kada je konjunktura visoka, ali se brzo povlače kada se ukaže bolja prilika; nemaju interes za vladajući kod ponašanja;

• Spoljni inovatori - pravi "razarači" postojećeg kanala marketinga; donose inovacije i sa njima novi kod ponašanja; ako su uspešni izazivaju ključne promene u kanalima.

Akteri u različitim ulogama su često akteri u konfliktima u marketinškim kanalima. Međutim, često jedna vrsta aktera menja svoju ulogu. Maloprodavci su bili tipični insajderi mnogih prodajnih kanala, kao što je kanal prodaje modnih proizvoda. Danas se mnogi maloprodavci pojavljuju u ulozi spoljnih inovatora uvodeći elektronsku maloprodaju kao sastavni deo svog marketinškog nastupa, prevazilazeći vrlo brzo sumnje u pogledu isplativosti, kanibalizacije prodaje u prodavnicama i potencijala prodaje preko Interneta.47

Revizija i modifikacija organizacije kanala marketinga

Revizija kanala marketinga je deo redovne revizije poslovanja i u sklopu toga, revizije marketinških aktivnosti. "Revizija poslovanja je proces sveobuhvatnog, sistematičnog, nezavisnog i periodičnog preispitivanja okruženja, ciljeva, strategije i aktivnosti preduzeća ili poslovne jedinice sa ciljem da se identifikuju problemi i šanse i predloži plan akcije za poboljšanje poslovnih performansi. Ona je bliska kontroli kao fazi procesa upravljanja, ali za razliku od nje koja sagledava da li je ostvarenje u skladu sa nameravanim, odnosno planiranim, revizija sagledava da li je ostvareno i planirano u skladu sa mogućnostima."48 Prirodni metod za reviziju kanala marketinga je analiza jaza između idealnog i aktuelnog stanja. Pored ovoga, Berman49 sugeriše potrebu da se formuliše i analizira i tzv. stanje koje preferira menadžment, a koje ne mora biti istovetno sa idealnim. Menadžment može da preferira manje intenzivne kanale distribucije u jednom trenutku nego što bi to bilo idealno, ako, na primer, ne želi da se izloži riziku nenaplaćenih potraživanja. Razlike između menadžerskog ideala i stvarnog idealnog stanja u kanalima može, pored preferiranog nižeg rizika, proisteći iz lojalnosti određenim posrednicima, želje da se ostvari željeni nivo profitabilnosti ili potrebe da se zaposle neki kapaciteti kompanije.

46 Kotler P., Marketing Management ..., p.509, preneto iz originalnog teksta: McCammon B.C.Jr, Alternative Explanations of

Institutional Change and Channel Evolution, Toward Scientific Marketing, ed. Greyser S.A., AMA, Chicago, 1963, pp. 477-490.

47 Doherty N.F.; Ellis-Chadwick F.; Hart C.A;Cyber retailing in the UK: the potential of the Internet as a retail channel, International Journal of Retail & Distribution Management; ISSN: 09590552, Bradford; 1999; Volume: 27, Issue: 1, pp. 22-36.

48 EKONOMSKI REČNIK, I izdanje, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, Beograd, 2001. 49 Berman B., Marketing Channels ..., p. 509.

43

Određivanje kriterijuma za reviziju kanala marketinga je početni korak u reviziji dizajna ovih kanala. Goodyear je, ocenjujući različite kanale prodaje, kao kriterijum koristio tržišno pokrivanje, kontrola, efikasnost, efektivnost i adaptivnost kanala marketinga. Tržišno pokrivanje se meri ili tržišnim učešćem ili već objašnjenim merama ACV i PCV. Kontrola se meri stepenom uticaja na članove kanala marketinga i najčešće se procenjuje kvalitativno. Efikasnost kanala se meri poređenjem troškova marketinga u različitim kanalima. Efektivnost pokazuje sposobnost kanala da pokrije strateške segmente kupaca. Adaptibilnost kanala ukazuje na nivo do kojeg postoji spremnost učesnika u kanalima da usvajaju nova znanja, sisteme prodaje, logistike ili obrade informacija. Ocene koje su u ovom primeru date opisno, mogu se kvantifikovati (na primer, na skali od 1 do 5) tako da se olakša donošenje konačne odluke o redizajnu kanala marketinga. U konkretnom slučaju, kada je menadžment Goodyear kompanije izračunao da se u auto centrima diskontnih robnih kuća Sears, koji u ponudi nisu imali gume ovog proizvođača, godišnje ugradi guma u vrednosti od 2 ml $, nestale su sve dileme o oportunosti uvođenja novog kanala prodaje.50

Tabela 1. Ocena različito dizajniranih kanala marketinga za gume

Kriterijum

Sopstvene prodavnice

Nezavisni prodavci guma

Benzinske stanice

Odeljenja auto delova u velikim objektima

Pokrivenost 1. različitost lokacija 2. broj lokacija

Selektivna Nekoliko

Velika Mnogo

Veoma velika Veoma mnogo

Prilično različite Nekoliko

Kontrola 1. performansi pri vršenju zadataka

kanala (displej, cene, ugradnja, ...) 2. imidža proizvođa-ča koji kanal

emituje kupcima (reputacija, briga o potrošačima, ...)

Totalna Totalna

Srednja Srednja

Niska Niska

Niska Srednja

Efektivnost 1. Pokrivenost tržišta 2. Kontrola/Kompetentnost

Ukupna efektivnost

Niska Visoka Prihvatljiva

Visoka Osrednja Dobra

Visoka Niska Slaba / Prihvatljiva

Srednja Srednja Prihvatljiva / Srednja

Efikasnost 1. Troškovi 2. Kapacitet

Ukupna efikasnost

Visoki Ograničen Slaba / Prihvatljiva

Niski Prihvatljivi Prihvatljiva / dobra

Niski Ograničen Prihvatljiva

Srednji Prihvatljiv Prihvatljiva

Modifikacija kanala marketinga se preduzima kada revizija pokaže da postojeći kanal ne zadovoljava postavljenr marketinškr i poslovnr ciljevr. Preduzeća često odlažu odluku o modifikaciji zbog velikih ulaganja u infrastrukturu marketinških kanala (lokacija, informacioni sistem, podešavanje proizvodnih i logističkih sistema prema karakteristikama određenih distributera, tržišta i sl.). Međutim, potreba za redizajnom se može intenzivirati iz brojnih razloga51. Promene u tražnji mogu biti takve da insistiranje na starim kanalima vodi preduzeće u propast ili zaostajanje za fleksibilnijim konkurentima. Na primer, talas privatizacije u Srbiji je izazvao značajne promene u lokalnoj tražnji - sa ulaskom strateških partnera u neka preduzeća, lokalna tražnja je znatno rasla kao posledica unovčavanja akcija od strane sitnih akcionara. Maloprodavci koji su blagovremeno otvarali prodavnice u tim sredinama, znatno su brže napredovali od konkurenata. Pomeranje proizvoda kroz faze u

50 Isto, p. 509 51 Bowersox D.J., Cooper B.M., Strategic Marketing ..., p. 242.

44

životnom ciklusu takođe utiču na potrebu ulaska u sve jeftinije kanale sa niskim maržama i niskom dodatnom vrednošću. Prvi DVD uređaji su se prodavcali kroz specijalizovane prodavnice elektronske opreme, a danas kroz diskonte. Nove tehnologije, kao što je Internet, otvaraju nove kanale prodaje za nove ili već postojeće ponuđače i posrednike.

Prema nivou zahvata, modifikacija se može vršiti na individualnom nivou ili na nivou kanala. Modifikacija na individualnom nivou znači uvođenje, unapređenje rada ili eliminaciju pojedinačnog aktera u kanalu. Eliminacija posrednika je posledica njegove neefikasnosti ili smanjenog potencijala za dodavanje vrednosti. Mnoge uvozno izvozne kuće su prestale da dodaju vrednost momentom ukidanja monopola na spoljnu trgovinu, dok su ne samo opstale već i napredovale one koje su razvile svoje logističke i marketinške sposobnosti. Ove druge su upravo primenile drugu strategiju uvođenja novih poslova (kojim dodaju vrednost svojoj usluzi), samostalno ili uz pomoć svojih stranih principala. Modifikacija na nivou kanala marketinga podrazumeva uvođenje ili eliminaciju čitavih kanala marketinga. Ovakve modifikacije su rezultat strategijskih promena, kao što je ulazak/izlazak sa tržišta, uvođenje ili eliminacija proizvoda ili usluge ili uvođenje višekanalne prodaje. Jedan od savremenih zahteva ekološki svesnog tržišta je zakonska ili PR-om nametnuta obaveza uvođenja "povratnih" kanala za recikliranje robe (backward channels). 52

52 Boyd H.W.Jr, Walker O.Jr, Marketing, Financial Times Management, Irwin, London, 1996, p. 14/14.

45

XI VOĐENJE KANALA MARKETINGA

Primer 1. Priroda i uzroci konflikata u kanalima marketinga Poslovni slučaj: "Procter & Gamble"53

Konflikti sa francuskim lancima supermarketa

Dugi niz godina kao predmet konflikta u određivanju cena javlja se sukob između Procter & Gamble54 i nekoliko francuskih lanaca supermarketa. Kasnih 50-tih godina nastaje koncept hipermarketa koji kombinuju ponudu prehrambenih i neprehrambenih proizvoda pod jednim krovom obično na ulazima u velike gradove. Zahvaljujući tržišnoj moći hipermarketi su bili u mogućnosti da postavljaju jedinstvene cenovne aranžmane za svoje snabdevače. Tako, na primer, hipermarketi su vršili pregovore o maržama u zavisnosti od uspeha marke i obavljali plaćanje nakon plasmana proizvoda. Mnogi to nazivaju "odloženim maržama" jer trgovci na malo vrše njihovo plaćanje tek na kraju godine. Ova plaćanja veoma često nose naziv "francuski izuzetak", a predstavljaju značajan izvor (8-30%) godišnjeg prihoda marke (brenda) u lancu. Kritičari "odloženih marži" smatraju da one dovode do inflacije potrošačkih cena i povećavaju moć hipermarketa nad snabdevačima i alternativnim maloprodajnim oblicima na tržištu.

Procter & Gamble se odlučio za borbu protiv hipermarketa i njihovih "odloženih marki" po cenu gubitaka u vrednosti od nekoliko miliona francuskih franaka.55 On je 1999. godine odbio da plati ovakve cene, što je imalo za posledicu bojkot od strane hipermarketovih matičnih preduzeća. To je dovelo do nestanka sa tržišta nekih francuskih proizvoda, kao što su Pantene šamponi, Oil of Olay kreme za ruke i Pampers pelene, usled otpora od strane hipermarketa. U takvim okolnostima P&G se opredelio za reklamiranje putem besplatnih telefonskih poziva, preko kojih je pružana pomoć kupcima u iznalaženju navedenih proizvoda na tržištu.

Gerilski rat se vodio šest meseci, nakon čega je P&G, podržan prihodom od strane SAD. On je odbio da obelodani svoje gubitke u ovom konfliktu. Firma je održala svoju poziciju, jer se smatralo da distributeri neće moći nastaviti sa bojkotom marki koje imaju veliki tržišni udeo .Time je P&G uspeo da uradi ono što je izgledalo nemoguće kada su u pitanju francuski hipermarketi i da kao izuzetak kalkuliše maržu na konvencionalni način. Ovakve marže se pregovaraju unapred, nezavisno od toga kako se prodajna aktivnost odvija tokom godine. Opisani konflikt stvorio je funkcionalni rezultat za francuske potrošače, snabdevače i maloprodavce. U svakom slučaju, on je funkcionalan i za francuske hipermarkete.

Konflikti nad kooperativnim reklamiranjem poboljšavaju koordinaciju i delatnost snabdevanja proizvodima za vodovod i grejanje

Delatnost snabdevanja proizvodima za vodovod i grejanje u SAD ima dugu istoriju konflikata između snabdevača i veletrgovaca oko novčanih izdvajanja za kooperativno reklamiranje. Kooperativno reklamiranje obuhvata program po kome snabdevači dele troškove lokalnog reklamiranja, tako što reklamiraju karakteristike proizvoda snabdevača. Kooperativno reklamiranje ima značaj i od interesa je za obe strane. Putem njega se izgrađuje partnerstvo između snabdevača - veletrgovaca povezujući ih u zajedničku prezentaciju na tržištu. Praktična iskustva pokazuju da je kooperativno reklamiranje izvor

53 Prerađen tekst: "Examples of Functional Conflict", Coughlan Anne, Anderson Erin, Stern Louis and El-Ansary

Adel, "Marketing Channels", Prentice Hall, New Jersey 2001, pp. 241-243. 54 http://www.pg.com 55 Pelton L.E.; Strutton D.; Lumpkin J.R.: "Marketing Channels" A Relationship Management Approach, Irwin/McGraw-

Hill, 1997, pp. 532-534.

46

mnogih konflikata u različitim delatnostima. Tako, na primer, preprodavci najčešće optužuju snabdevače da primenjuju mnogobrojne birokratske kontrole nad reklamiranjem, tako što odlažu plaćanja kada je reklamna kampanja završena i pronalaze razloge da ih uopšte ne plate. Nasuprot tome, snabdevači prave optužbe na svoje članove kanala, jer usmeravaju novčana sredstva u druge svrhe, zatim vode neadekvatne reklamne kampanje i uobličavaju njihove proizvode sa konkurentskim.

Konflikt nad kooperativnim reklamiranjem proizvoda za vodovod i grejanje naveo je partnere u kanalu da pronađu nove načine za obavljanje poslova zajedničkog reklamiranja. Tako su neki veletrgovci stvorili sopstveno interno osoblje za reklamiranje i time povećali promotivnu nadležnost. Neki od snabdevača su preispitali sopstvene procedure i pronašli nove oblike u politici plaćanja i nadgradnje svog sopstvenog osoblja u kooperativnom reklamiranju. Oni su otklonili prepreke vezane za nadoknadu plaćanja, eliminisali birokratska pravila i pokazali poverenje u svoje partnere u kanalu marketinga vodeći zajedničke reklamne kampanje.

Neki od snabdevača kopirali su tehniku drugih delatnosti, tako što su ugradili u veleprodajnu cenu nekog proizvoda, npr. 2 $, kao deo od cene slavine koja iznosi 122 $, što je predstavljalo deo namenjen kooperativnom reklamiranju. Ukoliko distributer vodi dovoljno veliku kampanju, u mogućnosti je da sakupi dovoljan fond sredstava. Opisana tehnika je kopirana od strane Procter & Gamble u prodaji kurentnih potrošačkih proizvoda.

Konflikti sa preprodavcima personalnih računara

Tržište personalnih računara postaje za mnoge proizvođače i distributere izuzetno kompleksno, usled velike konkurencije u njihovoj izradi prema zahtevima kupaca i direktne prodaje (Dell,56 Gateway57 itd.). Tokom proteklih godina, kako su nabavljači postali sofisticiraniji, zahtevniji i cenovno svesniji, došlo je do povećanja direktne prodaje, koja je povećala svoj udeo na tržištu. Sve to je postavilo prepreke u međuodnosima između snabdevača i njihovih tradicionalnih kanala za preprodaju.

Tako, na primer, Compaq58 je izgradio svoje tržišno liderstvo kupujući dobre kanalske odnose sa trećim stranama. Takva poslovna koncepcija bila je protiv interesa savezničkih članova u kanalu, te su, stoga, oni izvršili pritisak na članove kanala da prihvate niže marže i postave direktne kanale nabavke, kako bi bili konkurentni (npr. Dell i Gateway). Umesto toga, Compaq je nastavio međuodnos na svojim prodajnim tačkama (100.000) širom sveta. Tokom 1997. godine proizvođači računara su postavili sistem garantovanih cena i preuzeli povrat proizvoda, a sve sa ciljem ubeđivanja preprodavaca da nabavljaju veću količinu proizvoda. Rezultat toga su bile prekomerne zalihe, što je izazvalo ogromne poteškoće Compaq-a. Nastale poteškoće uticale su da Compaq dramatično smanji broj svojih preprodavaca i skladišta. On je zadržao samo mali deo direktne prodaje (15%) od ukupne prodaje, kako bi izbegao kanalski konflikt sa svojim preostalim preprodavcima. Compaq je preispitivao svoju marketing strategiju i refokusirao svoje poslovanje kroz inovaciju proizvoda.

Sve to ukazuje da se radi o funkcionalnom prihvatanju progresije životnog ciklusa personalnih računa. Postavlja se pitanje da li će ova vrsta konkurentskog pritiska koja je prisutna u oblasti personalnih računara biti funkcionalna i za tradicionalne kanale? Treba istaći da je kanalski konflikt kroz direktnu prodaju bio jedna pozitivna sila koja je obavezala sve strane da preispitaju modele i navike koje su prihvatili tokom vremena. Tako, na primer, jedan deo distributera personalnih računara je dozvolio snabdevačima da funkcije finalne montaže i prilagođavanja iz fabrike prenesu na distributere. To je dozvolilo tradicionalnim proizvođačima personalnih računa da imitiraju direktne prodavce preuzimajući troškove izvan ukupnog sistema kanala i dozvoljavajući znatno veću fleksibilnost kada je u pitanju tražnja krajnjih korisnika. Istraživanja pokazuju da sistem montaže kod distributera dozvoljava veće prilagođavanje u odnosu na kupovinu personalnih računara od proizvođača po sistemu izgradnje po zahtevu kupca.

56 http://www.dell.com 57 http://www.gateway.com 58 http://www.compaq.com

47

Rezultati navedenih funkcionalnih konflikata u kanalima marketinga

Napred opisani slučajevi ukazuju da je konflikt kanala marketinga59 bio podsticaj da se izvrše promene. Funkcionalni konflikt je prirodni rezultat bliske kooperacije sa snabdevačem. Poslujući zajedno, subjekti neizbežno stvaraju spor koji, međutim, služi da podigne rezultat u kratkom vremenskom periodu i da ujedno ne ošteti nivo poverenja u međuodnose. Uticajan član kanala marketinga je svadljiv ali je voljan da preuzme pritisak na kanal i da prevaziđe svoje konkurente. To, svakako, treba da bude upozorenje snabdevačima koji rade sa slabijim članovima kanala nad kojima mogu dominirati. Mnogi članovi kanala su indiferentni, što znači da ne brinu o neslaganju u vezi bilo čega. Često je nebriga obostrana, takvi kanali treba da povećaju njihov nivo aktivnosti i komunikacije što čini korake za povećanje konflikta. Svako pravilno upravljanje pojavom neslaganja može da se kanališe u konstruktivan konflikt. Članovi kanala uticajem jedni na druge ostvaruju bolje rezultate, što u osnovi predstavlja funkcionalni konflikt.

Pitanja za raspravu

1. Objasnite funkcionalni konflikt između Procter & Gamble i francuskih lanaca supermarketa.

2. Ocenite konflikt nad kooperativnim reklamiranjem u cilju poboljšavanja koordinacije u delatnostima snabdevanja proizvodima za vodovod i grejanje.

3. Objasnite i ocenite širenje preprodavaca personalnih računara koji preuzimaju nove funkcije. Koje efekte takva politika ima na mogući funkcionalni konflikt?

4. Kako objašnjavate funkcionalni konflikt na osnovu napred navedenih slučajeva?

59 Rosenbloom B.: "Marketing Channels" A Management View, Thomson South-Weatern, 2004, pp. 121-138.

48

Primer 2. Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu60

Krajem sedamdesetih i početkom osamdesetih godina prošlog veka došlo je do pojave nadokanada za mesto u prodajnom asortimanu u kanalima marketinga u razvijenim privredama. Tokom vremena su dostigle između 9 i 18 milijardi dolara samo u privredi SAD-a, dok nema validnih procena za ostale zemlje.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu se mogu definisati kao jednokratne, unapred plaćene nadoknade koje proizvođač vrši u korist veleprodaje i/ili maloprodaje da bi ih stimulisao da nove proizvode prihvate, drže na zalihama i smeste na police u prodajnim objektima, kao i nadoknade za zadržavanje postojećih proizvoda u asortimanu.

Ova plaćanja su se prvobitno javila kod prehrambenih proizvoda, ali su se kasnije proširili na različite tipove proizvoda kao što su duvanski, muzički i video proizvodi i dr.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu su veoma kontrovezna praksa u kanalima distribucije. Efekti nadoknada su veoma često izvor polemika među poslovnim ljudima, političarima i akademskom populacijom. Da bi se mogli analizirati efekti nadoknada za mesto u prodajnom asortimanu, potrebno je prvo se upoznati sa njihovim karakteristikama.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu se plaćaju unapred i to odjednom. Kao takve, mogu da predstavljaju značajne troškove za lansiranje novog proizvoda. Proizvođačima su ponekad potrebne dve do tri godine da bi nadoknadili troškove koje nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu izazivaju. Nadoknade se naplaćuju za svaki artikal (SKU-stock keeping unit) tj. za svaku varijaciju proizvoda. Plaća se posebna nadoknada za svaki od ukusa, veličina, boja prozvoda. Tako da ako jedan proizvođač hoće da lansira jedan proizvod koji ima 3 ukusa i dve različite veličine pakovanja mora da plati istu nadoknadu kao da lansira šest različitih proizvoda.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu predstavljaju značajan izvor profita za maloprodavce. Pojedine procene tvrde da preko polovine profita koji ostvaruju supermarketi se može pripisati ovim nadoknadama, dok drugi tvrde da nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu doprinose od 20 do 40% ukupnom profitu velikih lanaca supermarketa.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu treba da pokriju troškove uvođenja novog proizvoda. Međutim, oni bi takođe trebalo da budu cena za korišćenje najvrednijeg resursa koji maloprodavci poseduju, a to je prostor na prodajnim policama.

Iznos nadoknada za mesto u prodajnom asortimanu nije relativno isti za svakog proizvođača. Iznos zavisi od više faktora od koji su najvažniji odnos između proizvođača i maloprodavca tj. njihova pregovačka moć, takođe nadoknade zavise od tipa proizvoda, geografskog regiona gde se proizvod prodaje, kao i snage koju ima marka proizvoda i pregovaračke veštine svakog od učesnika.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu se uglavnom dogovaraju u tajnosti, bez upoznavanja ikoga sa sadržajem dogovora i pretežno se usmeno formulišu uslovi dogovora Veoma je retko da se potpišu ugovori kojima se precizira veličina ovih nadoknada. Navedene nadoknade se veoma često plaćaju u gotovini, što kreira atmosferu koja je pogodna za ilegalne aktivnosti. Nekada se ove nadoknade mogu smatrati i mitom i dešavalo se da menadžeri nabavke u velikim maloprodajnim lancima dobiju novi BMW na poklon kao nagradu za obezbeđenje mesta u prodajnom asortimanu proizvoda određenog proizvođača.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu su pretežno zahtevane od strane maloprodavaca, ali ima slučajeva kada ih sami proizvođači nude. Oni to rade da bi dobili najbolji prodajni prostor za svoje proizvode, ali i da bi sprečili konkurente da uđu na tržište. Nekada su nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu zamena za dug i skup proces test marketinga. Proizvođačima je jeftinije da 60 Stojković D.; Slotting Fees; Master thesis, Frank G. Zarb School of Business, Hofstra University, Hempstead, New York

2004.

49

plate nadoknadu i da prepuste maloprodavcima brigu oko uspeha proizvoda, nego da sami sprovode test marketinga da bi dokazali maloprodavcima da će proizvod biti uspešan.

Moguće je pregovarati o visini nadoknada za mesto u prodajnom asortimanu. Prema nekim izvorima, maloprodavci su 2000. bili spremniji da pregovaraju o visini ovih nadoknada nego što su bili 1995. godine.

Nadoknada za mesto u prodajnom asortimanu bi trebalo da garantuje da će novi proizvod ostati na policama onoliko vremena koliko je potrebno da učvrsti svoju poziciju na tržištu (najmanje četiri do šest meseci). Ukoliko se proizvod pokaže neuspešnim, maloprodavac će ga izbaciti iz svog asortimana posle tog perioda. Plaćanje nadoknada za mesto u prodajnom asortimanu ne garantuje neko posebno mesto na policama maloprodavca. Ukoliko želi da dobije neko posebno mesto na policama proizvođač mora da plati dodatnu nadoknadu, o čijoj se visini takođe može pregovarati.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu se mogu smatrati delom push (gurati) marketinške strategije proizvođača. Plaćajući nadoknadu proizvođač stimuliše maloprodavca da prihvati novi proizvod i time gura proizvod kroz distributivni kanal, umesto da taj proizvod promoviše direktno potrošačima. Ovo bi bila pull (vući) strategija.

Pitanja za raspravu

1. Da li nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu doprinose efikasnosti kanala marketinga?

• signaliziranje uspeha novih proizvoda na tržištu;

• podela troškova uvođenja novih proizvoda između maloprodavca i proizvođača;

• podela rizika od propasti novih proizvoda između proizvođača i maloprodavca.

2. Antikonkurentski efekti nadoknada za mesto u prodajnom asortimanu:

• monopolska moć maloprodavaca;

• odnosi u kanalima marketinga;

• podizanje maloprodajnih cena;

• diskriminacija učesnika na tržištu.

50

XII KOOPERACIJA I INTEGRACIJA U KANALIMA MARKETINGA

Primer 1. Strategija partnerstva i kooperacije sa distributerima Poslovni slučaj: "Anheuser-Busch"

Korporacija Anheuser-Busch iz St.Louis-a predstavlja jednog od tri najveća svetska proizvođača piva61, sa tržišnim učešćem koje stalno raste.U proizvode Anheuser-Busch- a spadaju brendovi poput: Budweiser, Michelob, Michelob Light, Bud Light, Bud Dry i Michelob Classic Dark.

U SAD i karipskim zemljama Anheuser-Busch vrši distribuciju piva putem mreže od preko 1000 nezavisnih distributera i 10 vlastitih distributivnih organizacija. Anheuser-Busch-ovi autorizovani distributeri zapošljavaju oko 30000 ljudi, od kojih većina direktno radi na marketingu piva. Distributerske organizacije koje poseduje Anheuser-Busch znatno su manje i iste zapošljavaju ukupno oko 1600 ljudi. Osnovnu prodajnu mrežu kompanije Anheuser-Busch, dakle, čine nezavisni, autorizovani distributeri, o kojima se vodi posebna briga, a time i čuva tržišno učešće i liderska pozicija62.

Pored nastupa na tržištu SAD Anheuser-Busch sa entuzijazmom ulazi na inostrana tržišta gde pokušava razviti podjednako uspešan sistem distribucije svojih proizvoda. Strategija razvoja distributera i distributivne mreže predstavlja jednu od okosnica poslovnog uspeha Anheuser-Busch-a.

Anheuser-Buschov-u vodeću tržišnu poziciju u velikoj meri omogućavaju raznovrsni kooperativni aranžmani sa distributerima. Osnovu partnerstva i kooperacije Anheuser-Busch-a sa svojim distributerima čini multifunkcionalni panel, koga čine predstavnici distributera i menadžera kompanije, koji se redovno sastaje kako bi rešavao otvorena pitanja i radio na kontinuiranom unapređenju saradnje63. Za razvoj partnerske saradnje sa distributerima lično je zainteresovan i August Busch, predsednik kompanije Anheuser-Busch, koji se četiri puta godišnje sastaje sa grupom od petnaest distributera da bi saslušao njihove primedbe i sugestije vezane za unapređenje partnerske saradnje64.

Kooperacija koja se u ovom slučaju razvija ima veoma različite i sadržajne oblike. Tako, na primer, zanimljiv je aranžman koji Anheuser-Busch nudi svojim distributerima u pogledu snošenja troškova transporta piva. U naporu da osigura prodaju piva iz pivare "po najmanjim troškovima" Anheuser-Busch je kreirao aranžman u kome distributer organizuje i snosi troškove prevoza od pivare koja nudi pivo po najmanjim troškovima transporta. Ako se proizvod mora prevoziti po većim troškovima (npr., zato što najbliža pivara ne proizvodi traženi proizvod), Anheuser-Busch distributeru solidarno kompenzuje razliku u troškovima. U pogledu organizacije prevoza prodajno odelenje Anheuser-Busch-a distributerima nudi značajnu pomoć, uključujući asistenciju u pogledu nabavke i osiguranja voznog parka.

Kooperaciju sa distributerima piva Anheuser-Busch već decenijama razvija na bazi programa "pravednosti" prema distributerima, čiji je osnovni sadržaj da se distributerima daju ekskluzivna distributerska područja, gde je to pravno moguće izvesti65. To znači da Anheuser-Busch razvija 61 "An Awful of brewing in Brazil", The Economist, 6.III-2004, p. 57. 62 Rosenbloom,B., Marketing Channels-A Management View (sixt edition), The Dryden Press, Orlando, 1999, str. 106- 107 i

Wax, A.J., "This Bud′s for Just a Few Chosen as Distributors", Newsday, 31.I- 1992, p. 45. 63 Rosenbloom,B., cit. delo pod 2, p. 289. 64 Coughlan, A. T., Anderson,E., Stern,L.W., El-Ansary,A.I., Marketing Channels (sixt edition), Prenice Hall, NJ, 2001, p. 266. 65 Stern, L.W., El-Ansary, A.I., Marketing Channels, Prentice-Hall International, NJ, 1988, p. 394.

51

mrežu zaštićenih autorizovanih dilera. Jedan od primera zaštite, odnosno podrške autorizovanih dilera koji realizuje Anheuser-Busch predstavlja i akcija ove kompanije u gradu New York, gde sprovodi opšte povećanje veleprodajnih cena u odnosu na implementaciju posebnih rabata za četiri autorizovana distributera. Berman navodi da "Anheuser-Busch radi naporno … da kontroliše proizvode u okviru teritorije dodeljene distributeru, tako da može pratiti kvalitet svojih proizvoda"66. Korišćenje ovlašćenih dilera i njihova kontrolisana zaštita omogućava bolju kontrolu distribucije i svežine proizvoda na preciziranoj prodajnoj teritoriji. Jedan od instrumenata kontrole tržišta i stimulacije i jačanja pozicije odabranih distributera jeste pominjani, poseban rabat koji se odobrava po paketu Anheuser-Busch proizvoda, a koji, na primer, po paketu Budweiser piva iznosi 1,15 $ (osnovna veleprodajna cena je 10,55$), što predstavlja neodoljiv mamac za maloprodavce i favorizovanu poziciju za distributere Anheuser-Busch-a. Data strategija cena Anheuser-Busch-a i posledično povlašćeni tretman autorizovanih distributera štiti investicije komapanije na odabranim teritorijama. Da bi posebno pratio i stimulisao distributere na tržištima sa najvećim obimom posla Anheuser-Busch je zadužio svoje glavne menadžere da naročito vode računa o državama sa najvećim obimom posla.

Deo kooperacije sa distributerima piva Anheuser-Busch razvija i na planu kreiranja i serviranja kvalitetnih poslovnih softverskih rešenja. Testiranje namenskih softvera vrše distributerske organizacije u vlasništvu kompanije, nakon čega prihvatljiva rešenja bivaju ustupana autorizovanim distributerima. Ilustraciju softverske podrške distributerima koju nudi Anheuser-Busch predstavlja softversko rešenje kreirano u cilju optimizacije korišćenja limitiranog prostora prodajnih polica u maloprodajnim objektima. Pored kreiranja kvalitetnih poslovnih softvera za distributivno poslovanje Anheuser-Busch distributerima pruža asistenciju i u pogledu nabavke neophodnih hardvera, organizujući odgovarajuće programe obuke i trening. Ovde ne treba zaboraviti da pored programa softverske obuke i treninga Anheuser-Busch svojim distributerima nudi i druge najrazličitije programe obuke i treninga, počev od treninga točenja piva, pa sve do složenijih programskih sadržaja.

Velika pomoć distributerima koju nudi Anheuser-Busch sastoji se i u specijalnoj promoći u organizaciji i praćenju sportskih takmičenja, školskih susreta, raznih praznika i festivala, poput čikaškog litvanskog festivala i triatlona "čelični čovek" na Hawaji- ma. U podršci svojim distributerima na ovom planu Anheuser-Busch ide dotle da pokriva i do 50% organizacionih troškova koje ovim povodima oni imaju. Tako, na primer, da bi unapredio prodaju piva Michelob Light, lokalni autorizovani distributer Anheuser-Busch proizvoda iz New York-a svake godine organizuje Dan Michelob Light-a, kada se samo Michelob Light distribuira maloprodavcima. Tog dana predstavnici centrale Anheuser-Busch-a iz St. Louisa, obučeni u smoking odela, voze se na kamionima za isporuku zajedno sa animatorima publike. Tog dana autorizovani distributer proda značajnu količinu Michelob Light-a, jednaku dvadesetodnevnoj prosečnoj prodaji tog piva na datoj teritoriji New York-a. Po uzoru na Dan Michelob Light-a u New York-u Anheuser-Busch održava i podržava slične događaje i u drugim gradovima i delovima zemlje.

Kompanija Anheuser-Busch vodi i veoma aktivnu politiku prema konkurenciji i odnosu svojih distributera prema njima. Tako, na primer, malo pre nego što je pivo Coors došlo na tržište New York-a i New Jersey-a, Anheuser-Busch je snabdeo svoje veletrgovce "odbrambenim planom protiv Coorsa" od oko trista stranica, u kome su bili istaknuti događaji koji bi mogli privući pokroviteljstvo Coorsa. Zahvaljujući ovako aktivnom odnosu Anheuser-Busch-a prema dolazećoj konkurenciji Coors nije mogao postići sporazum ni sa jednim od glavnih distributera piva i morao je graditi strategiju distribucije kroz punionice osvežavajućih napitaka.

Partnerstvo i uključena kooperacija koju razvija i nudi Anheuser-Busch ima i svoju cenu. Cena koju plaćaju distributeri za tako velikodušnu pomoć jeste njihova nedvosmislena lojalnost i odanost saradnji sa Anheuser-Busch-om. Anheuser-Busch brani svoju distribuciju ne dozvoljavajući "pohlepnim" trgovcima da ugroze njegov tržišni udeo. Anheuser-Busch loše gleda na distributere koji se pored kompanijnih proizvoda odluče i za plasman konkurentskih proizvoda. U tom pogledu Anheuser-Busch preduzima konkretne odbrambene akcije. Kao primer navodimo akciju Anheuser-Busch- a prema distributeru sa Floride, koji je rešio da "proširi" svoj prodajni asortiman. Kada je distributer sa Floride proširio sopstveni asortiman pivom Heineken i Amstel Light, područni 66 Berman Barry, Marketing Channels, John Wiley & Sons, New York, 1996, p. 183.

52

menadžeri Anheuser-Busch-a su odreagovali tako što su distributeru napravili ozbiljne transportne probleme, a nakon toga su distributer i njegov glavni direktor pozvani u St.Louis na sastanak sa upravom Anheuser-Busch-a.

Anheuser-Busch zahteva mnogo više od svojih distributera nego bilo koja druga pivara. Tako, na primer, Anheuser-Busch svake godine traži od svojih distributera da idejama pomognu lokalnu promociju brendova komapnije - jedna ideja za svaki brend.

U okviru brige o razvoju svoje distribucije i ukupnog tržišnog nastupa Anheuser-Busch razvija i gamu novih proizvoda. Anheuser-Busch je lansirao i gamu "novih" napitaka, uključujući L.A. (pivo sa vrlo malo alkohola), Dewey Stevens (nisko-kalorični vinski napitak za žene) i Zeltzer Seltzer (penušavu aromatičnu vodu). Ti proizvodi se ne traže mnogo i možda nikada neće biti zadovoljavajuće profitabilni, ali imajući u vidu opasnost ulaska suparnika sa novim proizvodima koji mogu supstituisati deo tražnje za postojećim programom kompanije, Anheuser-Busch želi da snabdeva svoje distributere sa "kompletnom" gamom proizvoda, dodatno čuvajući njihovu lojalnost.

Pitanja za raspravu

1. Definišite strategiju odnosa sa distributerima koju primenjuje Anheuser-Busch.

2. Zašto Anheuser-Busch daje svojim distributerima značajnu pomoć u domenu unapređenja prodaje i promocije?

3. Ocenite politiku odnosa prema dobavljačima koju primenjuje Anheuser-Busch.

4. Koje druge strategije odnosa prema dobavljačima može primenjivati Anheuser-Busch ? Ocenite svako pojedinačno rešenje.

5. Obijasnite i ocenite politiku širenja game proizvoda kompanije Anheuser-Busch. Koje efekte takva politika može da ima na moguće promene odnosa sa distributerima?

53

Primer 2. Komparativna analiza karakteristika osnovnih oblika kooperacije u trgovini na malo

Karakteristike

Udruženja kupaca ili kupaca i prodavca

Dobrovoljni filijalni sistemi

Organizacije franšizinga

Organizacije dilera

Organizacije marketinga

Nivo kooperacije

Horizontalna kooperacija

Vertikalna kooperacija

Horizontalna ili vertikalna kooperacija

Vertikalna kooperacija

Horizontalna kooperacija

Partneri Maloprodavci između sebe

Grosisti i maloprodavci

Proizvođači, grostiti, mnogofilijalni sistemi i maloprodavci

Proizvođači, eventualno grosisti i maloprodavci

Maloprodavci između sebe

Proces donošenja odluka

Saradnja ili centralna koordinacija

Centralno donošenje odluka ili centralna koordinacija

Centralno donošenje odluka

Centralna koordinacija ili većinom saradnja

Saradnja ili centralna koordinacija

Pravni status Članstvo u asocijaciji ili sporazum o kooperaciji

Članstvo u asocijaciji ili sporazum o kooperaciji

Ugovor o franšizi Opšti sporazum o dostavi robe

Članstvo u asocijaciji

Finansijske obaveze

Participacija u zajedničkom kapitalu; Doprinos na bazi obima prodaje ili nabavke; Članarina za dodajne usluge

Doprinos za članstvo; Članarina za velikoprodaju; Članarina za dodajne usluge

Bez specifičnih finansijskih obaveza

Doprinos za članstvo

Nabavka U principu bez ograničenja, ponekad davanje saveta i ugovaranje

Ugovaranje sa dobavlja-čima (grosistima)

Dobav-ljači u ugovo-rnom odnosu

Bez specifičnih restrikcija, proizvodi sa markom direktno od proizvodača do organizacije

Bez obaveza

Asortiman U principu bez ograničenja, ponekad se ugovara

U velikom obimu ugovaranje

U velikom obimu ugovaranje

Kompletna linija proizvoda sa markom ponekad se ugovara

Bez obaveza

Cene U principu bez obaveza, ponekad se daju saveti

Preporučene maloprodajne cene ili fiksne cene

Određuju se od strane franšizatora

Proizvođači određuju cene proizvoda sa markom

Bez restrikcija

54

Uniformnost prezentacije u prodajnom objektu

Bez obaveza, ponekad ograničeno, n na na dobrovoljna osnova i ponekad uz stroge savete

Visoka, često zasnovana na ugovoru o kooperaciji

U celini ugovorena

Bez ograničenja, ponekad ograničena savetima

Izvesna uniformnost putem upotrebe simbola i podržanog imena od organizacije

Promocija Individualni saveti ili limitirani određenom kolektivnom promocijom

Kolektivna i individualna

Kolektivna i individualna

Kolektivna i individualna

Kolektivna i individualna

Stepen upravljanja organizacijom

Bez kontrole ili ograničena kontrola

Prilično intenzivna kontrola

Vrlo intenzivna kontrola

Dinamična kontrola

Neznatan stepen kvalitativne kontrole

Sistem komuniciranja

Putem generalnih sastanaka i odbora

Putem generalnih sastanaka i odbora

Obično putem konsultativnih odbora

Putem upravnog odbora asocijacije

Usluge za podršku

Od limitiranih do punog paketa usluga

Pun paket usluga

Putem upravnog odbora za franšizing i posebnih komisija

Ograničene, zasnovane na tražnji, ponekad, mnogo usluga

Ograničene, usmerene za podršku prodaji

55

XIII RAZVOJ STRATEGIJSKOG PARTNERSTVA U KANALIMA MARKETINGA

Poslovni slučaj: "Body Shop"67

Sastanak medjunarodne trgovinske komore u Kankunu, 1993

"Davne 1993. godine, dobrih šest godina pre čuvenog nastupa u Sijetlu, bila sam pozvana da govorim na sastanku Medjunarodne trgovinske komore u Kankunu. Tek što sam se vratila sa dvonedeljnog boravka na seoskim farmama u Meksiku gde sam za svoje potrebe istraživala praksu uzgajanja useva na duvanskim poljima. Već sam bila na mestima koje je kapital posetio od skora, i privremeno, i držala sam u rukama mutirane bebe, hendikepirane toksičnim otpadima odbačenim u lokalne vodotokove. Ipak, ovaj primer je bio posebno uznemiravajući, pošto su bebe bile rodjene bez genitalija. Naučnici su utvrdili da su uzročnici pesticidi korišćeni na obližnjim poljima."

Kao što je to činila u brojnim slučajevima pre i posle toga, Anita Rodik (Anita Rodick), je pripremila slajd šou i govor na temu zagadjivanja i društvene odgovornosti. Očekivala je predstavnike kompanija koje su prouzrokovale zagadjenje u publici u Kankunu. Očekivala je i druge poznate poslovne ljude, političare i druge uticajne osobe kojima je već godinama skretala pažnju na odgovornost velikog biznisa za stvaranje održivog rasta i blagostanja.

"Ne znam tačno kakav sam odgovor očekivala. Očekivala sam bilo kakvu reakciju, makar da me izvižde na sceni. Umesto toga, nije usledila apsolutno nikakva reakcija - ni uznemirenje, niti osećaj srama, samo kolegijalno ponašanje praćeno dobrim manirima. Bila sam ohladjena ovim iskustvom zato što u pitanju nisu obični ljudi. Lideri svetskog biznisa su prvi pravi globalni gradjani sveta. Kao poslovni ljudi, mi imamo uticaj ali i odgovornost širom sveta; naši domeni prevazilaze nacionalne granice. Naše odluke utiču ne samo na ekonomiju, već i na društvene odnose, ne tiču se samo najuže posmatrano biznisa, već i svetskih problema siromaštva, životne okoline i bezbednosti"

Duh zajedništva

Briga o drugima i razumevanje interesa i potreba drugih ljudi je osnova uspeha kompanije Body Shop. Ovaj duh zajedništva potiče od vlasnice kompanije, Anite Rodick, odrasle u porodici italijanskih emigranata u priobalnom mestu Littlehampton, u južnoj Engleskoj. Radeći u očevom restoranu otvorenom od 5.00 do kasno u noć, Anita je stekla osećaj za rad i potrebu da se u servisnom biznisu pokorava potrebama drugih. Od majke, koja se inatila sa lokalnim sveštenicima, je nasledila hrabrost i spremnost da se suprotstavi preovladjujućim stereotipima. U takvoj kombinaciji, Anita Rodik je stvaranjem kompanije Body Shop promovisala drugačiji tip preduzetništva, oslonjen na prirodnost, razumevanje drugih i brigu o širim interesima uključujući interes kompanije u taj širi interes.

Duh zajedništva vlada u odnosima unutar kompanije, kao i u odnosima kompanije sa okruženjem. Body Shop je kompanija koja aktivno učestvuje u promociji ideje o društvenoj odgovornosti kompanija. Kako gospodja Rodik kaže, "kompanija ne može da dodaje vrednost ukoliko sama nema vrednost koju može da dâ. Dodavanje vrednosti proizvodima Body Shop-a podrazumeva promovisanje posebnog duha kompanije, duha zajedništva sa okruženjem i zajednicom u kojoj se proizvodi ili u kojoj se prodaje, gde biznis ima zadatak i da stvori profit ali i da donese pozitivnu promenu u društvu.

67 Poslovni slučaj Body Shop napisan prema knjizi iz koje su navodjeni i citati Anite Rodik:

Business as unusual, the triumph of Anita Rodick, Anita Rodick, Thorsons, imprint of Harper Collins Publishers, London, 2000. Dopunjeno podacima sa web sajta www.thebodyshop.com

56

"Kupovali smo milione komada sapuna od evropskog dobavljača. Kvalitet je bio dobar a sapuni jeftini, ali smo saznali da je niska cena posledica rada jeftinog rada imigranata. Ovo je bilo direktno suprotno onome za šta se mi zalažemo i toliko protiv naših principa da smo morali nešto da promenimo. Ujedno, ovo nam je pružilo priliku da pomognemo zajednici u krizi. Otvorili smo sopstvenu fabriku sapuna. Mogli smo da je lociramo u bezbednoj suburbanoj industrijskoj zoni, ali sam ja radije bila za to da uposlimo nezaposlene nego one koji već rade. Zato smo je otvorili u oblasti Isterhaus, u Glazgovu, koja je bila u dubokoj krizi a što je još interesantnije, u našem bliskom susedstvu. I ZAŠTO OVAKVE MORALNE ODLUKE FUNKCIONIŠU. ZATO ŠTO I SAMI POTROŠAČI SHVATAJU DA JE I NJIHOVA ODLUKA DA KUPE TAKODJE STVAR MORALNOG IZBORA."

Ponovo pronalaženje Body Shop biznisa

Kоmpanija Body Shop je, kao i sve druge, bila zahvaćena u jednom trenutku potrebom da se nešto promeni, da se izvrši reinženjering procesa, da se ponovo razmotri biznis (re-inventing) i da se izvrše neke reorganizacije. Povremeno kompanije zatvaraju neke svoje delove koji su došli do kraja svog životnog ciklusa, sele kapital iz jednog biznisa u drugi, iz jedne lokacije u drugu. To podrazumeva i gašenje odredjenih radnih mesta ili čak nekih pogona uz neminovno otpuštanje radnika. I sve to predstavlja deo svakodnevne prakse. Osim u kompaniji kakva je Bodi Shop. U ovoj kompaniji je moto "stvori novi posao" a ne "gasi stari posao". Medjutim, reorganizacije su neminovne u svakom poslu.

Iz ove reorganizacije, Body Shop je izašao prekaljen za tri saznanja kojima se menadžment rukovodi u vodjenju tekućeg poslovanja.

Prvo saznanje se odnosi na dizajn. Značajne organizacione promene idu uvek paralelno sa promenama u marketingu, karakteristikama brenda. S druge strane, Anita Rodik upozorava da se u ovim promenama ne preteruje i ističe dva ekstremna stava. S jedne strane, svaka nova uticajna osoba u marketingu želi da kroz "brend stav" kompanije izrazi svoj lični stav i ostavi svoj lični pečat. S druge strane, starosedeoci kompanije, a posebno uticajne osobe, kao što je ona sama, imaju svoje "svete krave", simbole koji su neprikosnoveni i kada treba i kada ne treba. Za nju je tamno zelena boja izraz ličnosti Body Shop kompanije, simbol uključenosti u pokret zelenih i zaštitu biljnog sveta iz kojeg Body Shop crpi sve one čudesne sastojke i preparate po kojima je poznat širom sveta. Iako stalno usavršavanje dizajna maloprodajnog lanca predstavlja imperativ, gdja Rodik smatra da se DNK kompanije mora čuvati i da neke konstante moraju da prežive sve promene kao izraz unutrašnjih vrednosti.

Drugo saznanje se odnosi na prepričavanje priča. Na zamerake da Body Shop dosadjuje kupcima stalno sa istim kampanjama i pričama, stiže odgovor da podaci govore drugačije: ove kampanje potpisuje po četiri miliona kupaca (zaštita ljudskih prava, zaštita životinja od korišćenja u laboratorijske svrhe). Ono na čemu će kompanija raditi ubuduće je ovladavanje PR-om same kompanije: iznošenjem priča o sastojcima koji se prodaju, o biljkama koje se koriste i o prirodnom načinu nege koji Body Shop zastupa. "Za mene, takav marketing je prepričavanje priča - odakle dolaziš, šta je tvoja vizija, koja priča stoji iza tvojih proizvoda. Ono što iznova i iznova potvrdjujem svojim posetama pre-industrijskim zajednicama, je da je prepričavanje priča osnova njihovog obrazovanja."

Treće saznanje se odnosi na slabost franšizinga. Franšizing je omogućio brz rast kompanije i time delimično prikrio slabosti dizajna. Svaka nova prodavnica na novom tržištu, kao inovacija, privlači pažnju i radi dobro. Medjutim, stare prodavnice zaostaju. Poslovanje u pedesetak zemalja sveta stvara probleme u komunikaciji i udaljava franšizante od centrale u Litlhemptonu. I to, a i priroda franšizing odnosa, prouzrokuje različitu vezanost franšizanata za prodavnice. Iako u ugovoru stoji obaveza renoviranja na pet godina, to se različito poštuje. Franšizanti koji vode računa o biznisu, ulažu u biznis i to im se dodatno vraća. Medjutim. Oni koji se ponašaju kao "odsutni rentijeri", izvlače zaradu iz ovog biznisa i ulažu u neke druge restorane, hotele i druge stvari.

Što se tiče upravljanja biznisom i tu se javljaju problemi. Na primer, u Evropi ima previše franšiznih centrala, a samim tim i previše skladišta. Svaka centrala želi skladište u svom vlasništvu. Iako bi centralizovano upravljanje zalihama bilo efikasnije, to se ne sprovodi. Ubedjivanje franšiznih centrala je vrlo težak zadatak.

57

"Ovakvi konflikti interesa nas požuruju da se se odreknemo franšize u korist partnerskih odnosa. Franšizing je divan način da se podrži rast širom sveta, ali nema smisla više smisla kao recept za sve delove sveta. Na nekim mestima on je još uvek pravi način da se sprovodi biznis, ali na drugim situacija je takva da pokušavamo da otkupimo franšizu i pretvorimo je u partnerstvo. To nam daje veću kontrolu i sposobnost da se menjamo brže i da proterujemo bespotrebne troškove iz sistema. Već smo otkupili brojne franšize i razmatramo mogućnost da sa time nastavimo."

Pretvaranje franšiza u partnerstvo znači zajedničko učešće u vlasništvu partnerstva. Ulog matične kompanije se često realizuje kroz investicije u renoviranje i sredjivanje prodavnica. "Pretvaranjem franšizanata u partnere znači traženje načina kako da zajednički razvijemo njihov region, kako da razmenimo ono što treba jednima od drugih, kako da nadjemo nove proizvode i razmenimo najbolje prakse. To znači razmenu napora, razmenu zaposlenih i razmenu ideja".

Prema rečima Anite Rodick, koliko god da je franšizing bio dobar pokretač kreativnih ideja u prošlosti, stvaranja bliskih odnosa sa Body Shop-om, toliko više nije pravi put u budućnost. "Za pet godina volela bih da franšizing bude kompletno za nama a da ljudi koji ostanu sa nama nastave da rade uspešno kao partneri. Ako uspemo da ovu tranziciju izvedemo bezbolno, mislim da ćemo uraditi nešto sjajno sa našim biznisom."

Danas je Body Shop uspešna kompanija koja kotira na Londonskoj berzi. Anita Rodick i njen muž Gordon su i dalje u bordu direktora, ali kao ne-izvršni direktori koji daju konsultacije i pomoć profesionalnim menadžerima. Kompanija i dalje raste i povećava svoju proizvodnju i promet u maloprodaji. Osnovne vrednosti su i dalje borba protiv korišćenja životinja za testiranje, zaštita okoline i druge tradicionalne vrednosti koje je u temelje organizacije ugradila osnivač, Anita Rodik.

Pitanja za raspravu

1. Prokomentarišite uskladjenost unutrašnjih odnosa u kompaniji i odnosa kompanije sa njenim okruženjem.

2. Koje činjenice su vas iznenadile u poslovanju Body Shop-a? Šta čini ovu kompaniju drugačijom od uobičajenih kompanija?

3. Prokomentarišite snagu korporativne kulture Body Shop kompanije. Da li ta snažna organizaciona kultura ostvaruje uticaj I van organizacionih granica Body Shop-a?

4. Kako te specifičnosti utiču na potrošače i marketing kompanije?

5. Prokomentarišite odnos Anite Rodik prema franšizingu? Šta ona očekuje i šta je spremna da pruži u vertikalnim kanalima razmene?

58

XIV ANALIZA I KONTROLA KANALA MARKETINGA

Poslovni slučaj: Obračun troškova u farmaceutskoj kompaniji

Veledrogerija Deofarm (izmišljena kompanija) je primer preduzeća koje kroz različite sisteme obračuna troškova može da izvuče suprotne zaključke o poslovanju svojih organizacionih delova, a u ovom slučaju i o različitoj uspešnosti kanala prodaje. Ovo preduzeće ima tri kanala prodaje: a) zdravstvene ustanove koje faramceutiku kupuju preko internih apoteka, b) apotekarske ustanove i c) privatne ordinacije (stomatološke, opšte i specijalističke medicine). Rezultati poslovanja se prate za preduzeće ukupno ali i po pojedinim kanalima prodaje. Menadžment preduzeća redovno koristi obračun po punim troškovima na bazi utvrđenog načina rasporedjivanja opštih troškova po broju zaposlenih radnika, računajući pri tom da troškovi nastaju, manje ili više srazmerno angažovanju zaposlenih na obavljanju svojih aktivnosti. Ono što je po prvi putmenadžment tražio da se uradi je praćenje troškova po ABC sistemu praćenja troškova po aktivnostima (activity based costing).

Ukupni rezultat preduzeća Deofarm je predstavljen bilansom uspeha. Preduzeće posluje pozitivno a potreba menadžmenta je da sazna koji kanal prodaje koliko doprinosi ovom rezultatu.

Prvi korak u obračunu troškova po kanalima je precizno sagledavanje troškova po vrstama, tzv. prirodinih troškova, što se vidi i u pojednostavljenom bilansu uspeha. Drugi korak u analizi troškova je alociranje troškova po centrima troškova. U ovom primeru, alociranje se vrši po poslovnim funkcijama. Cilj ovog koraka je da se razume koliko prirodnih troškova nastaje na pojedinim mestima, ali i da se omogući da u trećem koraku preciznije alociramo ove troškove na kanale marketinga, uzimajući kao "ključ" koliko je koja funkcija "radila" za pojedine kanale marketinga.

Tabela 2. Obračun troškova po funkcijama

UKUPNO Administracija Transport Skladištenje Fakturisanje Prodaja Marketing Materijalni troškovi 64.000 5.000 17.000 17.000 11.000 2.000 12.000 Amortizacija 36.000 1.000 6.000 23.000 3.000 2.000 1.000 Strane usluge (transport, ...) 136.000 15.000 82.000 4.800 1.200 6.000 27.000 Porezi i doprinosi 112.000 12.000 30.000 4.800 3.000 50.000 12.200 Ugovorne obaveze (kamate, ...) 24.000 12.000 0 12.000 0 0 0 UKUPNO 372.000 45.000 135.000 61.600 18.200 60.000 52.200

Tabela 1. Bilans uspeha preduzeća Deofarm

Obračun rezultata

Prirodni troškovi

Prodaja 2.000.000,00 Nabavna vrednost prodate robe -1.600.000,00 Razlika u ceni (bruto profit) 400.000,00 Ukupni troškovi -372.000,00 Materijalni troškovi -64.000,00Amortizacija -36.000,00

Strane usluge (transport, ...) -

136.000,00

Porezi i doprinosi -

112.000,00Ugovorne obaveze (kamate, ...) -24.000,00Neto profit pre oporezivanja 28.000,00

59

U tabeli 2 su prirodni troškovi alocirani po mestima svog nastanka tako da se dobije preciznija slika o tome koliko se pojedinih troškova u različitim funkcijama stvara. Međutim, funkcije su organizacioni pojam, mesta gde se obavljaju slični poslovi, ali nisu generatori prihoda, a ni vrednosti. Prodaja se obavlja kroz kanale prodaje i ako menadžment preduzeća želi da odluči koji kanal je isplativiji, mora alocirati troškove na te kanale prometa. Poredjenjem troškova i prihoda po kanalima moguće je doneti odluku o tome na koji način ubuduće organizovati prodaju.

Tabela 3. Obračun profita po kanalima prodaje - alokacija punih troškova

UKUPNO Zdravstvene

ustanove Apoteke Privatne

ordinacije Prodaja 2.000.000 1.200.000 600.000 200.000Nabavna vrednost prodate robe -1.600.000 -1.000.000 -450.000 -150.000Razlika u ceni (bruto profit) 400.000 200.000 150.000 50.000Ukupni troškovi -372.000 -201.500 -126.750 -43.750Administracija -45.000 -30.000 -10.000 -5.000Transport -135.000 -60.000 -45.000 -30.000Skladištenje -61.600 -37.500 -22.250 -1.850Fakturisanje -18.200 -9.500 -6.750 -1.950Prodaja -60.000 -36.500 -23.250 -250Marketing -52.200 -28.000 -19.500 -4.700Neto profit pre oporezivanja 28.000 -1.500 23.250 6.250Profitna stopa 1,40% -0,13% 3,88% 3,13%

Obračun u tabeli 3 pokazuje da je poslovanje čitavog preduzeća profitabilno i da profitu najviše doprinosi drugi prodajni kanal, lanci apoteka. Prodaja privatnim ordinacijama je nešto manje profitabilna a prodaja velikim zdravstvenim ustanovama je na granici profitabilnosti (za malo je neprofitabilna u periodu posmatranja). Medjutim, kroz ovaj kanal se realizuje 60% ukupne prodaje, tako da menadžment nije u poziciji da tako lako "ukida" ovaj kanal prodaje. Eventualno ukidanje nekog kanala prodaje smanjuje i doprinos tog kanala pokriću opštih troškova preduzeća a koliko je to, može se saznati kroz kontribucionu analizu, tj. kroz analizu profitabilnosti na bazi direktnih troškova.

Tabela 4. Obračun rezultata po kanalima prodaje - alokacija direktni troškovi

UKUPNO Zdravstvene

ustanove Apoteke Privatne

ordinacije Prodaja 2.000.000 1.200.000 600.000 200.000Nabavna vrednost prodate robe -1.600.000 -1.000.000 -450.000 -150.000Razlika u ceni (bruto profit) 400.000 200.000 150.000 50.000Ukupni troškovi -372.000 Opšti trošak -98.400 Administracija -45.000 Transport -30.000 Skladištenje 0 Fakturisanje -1.200 Prodaja 0 Marketing -22.200 Direktni trošak -273.600 -142.000 -96.000 -35.600Administracija 0 0 0 0Transport -105.000 -45.000 -35.000 -25.000Skladištenje -61.600 -37.000 -22.000 -2.600Fakturisanje -17.000 -9.000 -6.000 -2.000Prodaja -60.000 -36.000 -23.000 -1.000Marketing -30.000 -15.000 -10.000 -5.000Kontribuciona marža 126.400 58.000 54.000 14.400Stopa kontribucione marže 6.32 0 0 0Neto profit pre oporezivanja 28.000 Profitna stopa 1.40

60

Preduzeće Deofarm je u periodu posmatranja ostvarilo kontribucionu maržu u iznosu od 126.400, od čega je na pokriće opštih troškova otišao iznos od 98.400 (razlika izmedju kontribucione marže i neto profita pre oporezivanja). Doprinos različitih kanala ovom iznosu je različit, ali je jasno vidljivo da značajan ude (46%) kontribucije dolazi od prodaje zdravstvenim ustanovama. Bez te prodaje Deofarm bi sigurno bio u gubitku sa perspektivom značajnog daunsajzinga poslovnih aktivnosti i kapaciteta. Dakle, ovaj kanal prodaje, prema analizi poslovnog rezultata na bazi alokacije direktnih troškova, nije dobro ukinuti.

Ono što menadžment može da učini je da pokuša da popravi strukturu prodaje (upravljanje marketingom i asortimanom) ili da napravi uštede na troškovima poslovanja. Odgovor na pitanje: "na kojim troškovima"? može dati alokacija troškova po aktivnostima (ABC). U analizi profitabilnosti, na tri kanala prodaje su alocirani svi fiksni troškovi uz korišćenje časova rada kao ključa za alokaciju (tabela 5).

Tabela 5. Obračun opštih troškova po kanalima prodaje - na bazi časova rada (osnov za kalkulaciju punih troškova)

UKUPNOZdravstvene ustanove Apoteke

Privatne ordinacije

procenat opštih troškova 100,00% 60,47% 31,25% 8,28% broj zaposlenih 48 29 15 4 procenat zaposlenih 100,00% 60,42% 31,25% 8,33% Opšti troškovi 98.400 59.500 30.750 8.150 Direktni troškovi 273.600 142.000 96.000 35.600 Ukupni troškovi 372.000 201.500 126.750 43.750

Mesto da alokaciju troškova vrši na kanale po jednom, obično nepreciznom "ključu", menadžment treba da razloži proces prodaje na podprocese (aktivnosti) i da iskalkuliše koliko svaki proces košta u pojedinačnim kanalima prodaje. Tom prilikom se posebno alociraju troškovi koji nastaju kao posledica neke aktivnosti i troškovi koji nisu vezani za aktivnost (trošak perioda). Kao uzročnici troškova (cost driver) se za svaku aktivnost pojavljuju različite jedinice, tako da je obračun precizniji a rezultat drugačiji nego kada se kalkulacija vrši na bazi punih troškova. Opšti troškovi prodaje u Deofarmu nastaju kao posledica obavljanja tri vrste adminstrativnih aktivnosti: izrade kalkulacija i unošenja robe na stanje, vodjenja prodavaca i izrade izlazne dokumentacije u koju spadaju nalog za izdvajanje robe iz magacina, otpremnica i faktura. Pored administrativnih aktivnosti, opšte troškove prouzrokuju još i transportne aktivnosti (dovoz robe od dobavljača, na primer) i marketing preko medija i na specijalnim dogadjajima kao što su sajmovi ili stručni seminari. Za svaku od ovih aktivnosti treba identifikovati specifični kost drajver i izračunati koliko košta jedinica ovog uzročnika troškova (tabela 6 ).

Tabela 6. Obračun vrednosti jedinice uzročnika troškova (cost driver)

UKUPNO TROŠAK cost driver količina

vrednost po jedinici

troškovi prouzrokovani aktivnostima administracija - izrada kalkulacija 25.000,00 broj promena 31.250,00 0,80 administracija - vodjenje prodavaca 20.000,00 broj zaposlenih 48,00 416,67 administracija - fakturisanje 1.200,00 broj faktura 1.200,00 1,00 Transport 27.000,00 br.kilometara 54.000,00 0,50 marketing - promo materijal 15.000,00 broj kupaca 750,00 20,00 marketing - stručni seminari 7.200,00 broj seminara 6,00 1.200,00 troškovi koje ne uzrokuju aktivnosti kalo, rastur, kval i lom 3.000,00 broj isporuka 300,00 10,00 98.400,00

Dobijene cene koštanja jedinice uzročnika troškova se koriste za obračun troškova pojedinih aktivnosti po kanalima prodaje. Taj obračun daje drugačiju sliku opštih troškova po kanalima.

61

Tabela 7. Obračun opštih troškova po kanalima prodaje - troškovi po aktivnostima

Zdravstvene ustanove Apoteke

Privatne ordinacije

Ukupno trošak

broj jedinica

fiksni trošak

broj jedinica

fiksni trošak

broj jedinica

fiksni trošak

troškovi prouzrokovani aktivnostima administracija - knjigovodstvo 10.000 8.000 16.250 13.000 5.000 4.000 25.000 administracija - HRM 29 12.083 15 6.250 4 1.667 20.000 administracija - fakturisanje 150 150 850 850 200 200 1.200 transport 15.000 7.500 25.000 12.500 14.000 7.000 27.000 marketing - promo materijal 50 1.000 600 12.000 100 2.000 15.000 marketing - stručni seminari 4 4.800 1 1.200 1 1.200 7.200 troškovi koje ne uzrokuju aktivnosti kalo, rastur, kval i lom 80 800 120 1.200 100 1.000 3.000 UKUPNO 34.333 47.000 17.067 98.400

S obzirom da je drugačiji iznos obračunatih fiksnih troškova po kanalima, drugačija je i slika profitabilnosti prodaje preko tih kanala, u odnosu na obračun na bazi punih troškova. Iako je prodaja preko zdravstvenih ustanova zapošljavala najveći broj ljudi, što je korišćeno kao ključ za alokaciju fiksnih troškova po metodu punih troškova, upotrebom različitih kost drajvera po aktivnostima, dobija se mnogo manji iznos i samim tim mnogo povoljniji poslovni rezultat za ovaj marketinški kanal.

Tabela 8. Obračun troškova po kanalima prodaje - Troškovi po aktivnostima

UKUPNO Zdravstvene

ustanove Apoteke Privatne

ordinacije Prodaja 2.000.000 1.200.000 600.000 200.000Nabavna vrednost prodate robe -1.600.000 -1.000.000 -450.000 -150.000Razlika u ceni (bruto profit) 400.000 200.000 150.000 50.000Direktni trošak -273.600 -142.000 -96.000 -35.600Fiksni trošak -98.400 -34.333 -47.000 -17.067Neto profit pre oporezivanja 28.000 23.667 7.000 -2.667Stopa profitne marže 1,40% 1,97% 1,17% -1,33%

Umesto da se razmišlja o eventualnom ukidanju ovog kanala zbog navodnog poslovanja na granici profitabilnosti po obračunu na osnovu punih troškova, nakon preciznije alokacije opštih troškova može se videti da je prodaja zdravstvenim ustanovama ne samo najznačajniji deo realizacije već i apsolutno i relativno najprofitabilnija prodaja preduzeća Deofarm. Nasuprot tome, prodaja privatnim ordinacijama više ne izgleda kao perspektivan kanal prodaje, kako se to moglo pomisliti nakon prvog obračuna poslovnih rezultata. Precizniji obračun opštih troškova pokazuje da se ovim klijentima prodaja realizuje kroz veliki broj malih isporuka, što prouzrokuje velike troškove fakturisanja i transporta malih vrednosti. Pravilnim izborom kost drajvera i alociranjem adekvatnog obima opštih troškova na ovaj kanal, dobija se negativan poslovni rezultat u prodaji preko privatnih ordinacija tako da se pitanje ukidanja ili promene načina prodaje sa zdravstvenih ustanova preusmerava na ovaj kanal.

Pitanja za raspravu 1. Objasnite alokaciju punih i direktnih troškova u kanalu distribucije. 2. Objasnite pojam uzročnika troškova (cost driver). 3. Objasnite postupak i značaj alociranja troškova po aktivnostima u kanalu marketinga. 4. Objasnite na koji način možete doći do pouzdanih podataka za odluku o tome da li je neki kanal

prodaje isplativ ili ne? 5. Koji problemi mogu da nastupe izborom pogrešnog uzročnika troškova? Kako dolazi do toga da

se pogreši u izboru uzročnika troškova?

62

Dodatak Upravljanje profitnom maržom, obrtom i leveridžom

Upravljanje profitnom maržom se može odvijati na tradicionalan ili savremeni način. Tradicionalno upravljanje profitnom maržom polazi od bilansa uspeha. Profitna marža je odnos krajnje i početne stavke bilansa uspeha, tj. profita i ostvarenog prihoda. Tradicionalno upravljanje profitnom maržom se zasniva na upravljanju stavkama bilansa uspeha i poznaje nekoliko tradicionalnih strategija: a) povećanje prometa uz sporiji rast troškova, b) snižavanje troškova poslovanja; i c) snižavanje nabavnih cena. Savremeno upravljanje profitnom maržom je zasnovano na marketinškom pristupu i polazi od sastavnih komponenti prodaje i troškova koje su određene na tržištu. U primeru na slici 2 se može videti da na profitnu maržu utiču ne samo interne aktivnosti preduzeća na koje se prvo pomisli kada se gledaju stavke bilansa uspeha. Razlike u profitnim stopama u dva simulirana slučaja potiču od prodaje različitih količina proizvoda po različitim prodajnim cenama (80 i 82 dinara). U ovom slučaju, manja prodaja po višim cenama se više isplati i donosi i apsolutno veći profit i veću profitnu stopu. Cilj savremenog upravljanja profitnom stopom je da se proceni marketinška strategija nastupa određenog kanala i njegovih institucija na tržištu i da se ostvari najbolja moguća profitna marža.

Slika 1. Savremeno upravljanje profitnom maržom jedinična cena

82,00 Din. 80,00 Din. neto promet

X 270.600,00 Din. 270.000,00 Din.

broj komada Bruto marža (RuC)3300 - 105.600,00 3375 101.250,00

X trošak nabavke165.000,00

NVPR i ZTN 168.750,00 Neto50 profit 50 pre poreza

56.060,00 51.650,00 Neto Pf

Operativni troškovi - - posle porezaTroškovi poslovanja 44.848,00

76.600,00 Porez na Pf 41.320,00 76.600,00 0,2 PF'

+ Ukupni troškovi 11.212,00 / 16,57%76.600,00 10.330,00 15,30%

Ostali prihodi i rashodi 76.600,00 Neto Kamate promet

27.060,00 270.600,00 Din. 27.000,00 270.000,00 Din.

Upravljanje obrtom ukupnih poslovnih sredstava pokazuje uspešnost upravljanja angažovanim sredstvima. Uspešnost kanala marketinga je veća ako sa manjim angažovanim sredstvima ostvari veći promet. Dva su osnovna puta (strategije) povećanja koeficijenta obrta. Povećanje prometa je prevashodno strategija za koju su zaduženi prodavci i stručnjaci iz marketinga. Povećanje prometa zahteva da se ispita više različitih mogućnosti: povećanje tržišnog učešća, osvajanje novih segmenata kupaca i novih tržišnih područja, proširenje upotrebe proizvoda ili povećanje frekvencije kupovine, uvođenje novog asortimana koji se prodaje kroz postojeći kanal, itd. Povećanje prometa kroz postojeći kanal podiže produktivnost korišćenja instaliranih kapaciteta u kanalu i stvara mogućnost za dalju ekspanziju kapaciteta.

Snižavanje angažovanog kapitala je često korišćen metod poboljšanja poslovnih performansi, zasnovan na konceptima downsizing-a i downscoping-a. Prvi podrazumeva smanjenje nivoa ukupno angažovanih resursa. Ideja je da se sa manjim angažovanjem sredstava održi postojeći obim prodaje ili bar da eventualno sniženje prodaje bude manje nego sniženje angažovanih resursa. Sužavanje

63

poslovne aktivnosti (downscoping) ima za cilj da fokusira resurse kanala marketinga na ključnu delatnost.68 Fokusiranje resursa, takođe, treba da omogući njihovo efikasnije korišćenje i oslobađanje sredstava zarobljenih u nedovoljno korišćenim resursima. Na primer, maloprodajni kanal koji ima u svojoj mreži više lanaca raznovrsnih objekata, može da odluči da suzi tržišni nastup i da posluje samo preko lanca konvenijentnih prodavnica (dragstora). To znači da bi odricanje od lanca supermarketa i delikatesnih prodavnica moglo da dovede do prodaje nekih objekata i do sužavanja asortimana.

Upravljanje stepenom zaduženosti (fianansijski leveridž) pokazuje kako menadžment preduzeća odnosno kanala marketinga upravlja izvorima sredstava, tj. kako finansira poslovanje. Podsećanja radi, leveridž je odnos koji pokazuje koliko dinara ukupnog kapitala dolazi na jedan dinar sopstvenog. Pri tome treba imati u vidu sledeću osnovnu jednačinu sopstveni izvori sredstava = ukupni izvori sredstava – ukupne obaveze preduzeća. Menadžment preduzeća procenjuje zarađivačku sposobnost sopstvenog biznisa i odlučuje o tome da li će se dodatno zaduživati. Postoje dve osnovne vrste izvora zaduživanja, komercijalni i finansijski. Komercijalni izvori zaduživanja predstavljaju mogućnost dobijanja robe na odloženo plaćanje od dobavljača. Oni su beskamatni, mada preduzeće odlaganjem plaćanja dobavljačima gotovo uvek gubi (plaća) kasa skonta i druge finansijske bonuse. Zaduživanje na finansijskom i bankarskom tržištu se plaća ali je to dobar izvor finansiranja onog posla koji donosi veći prinos od kamate koja se plaća za pozajmljena sredstva. Posebno je značajno upravljati leveridžom kod onih kanala prodaje koji se bave prometom sezonskih roba, onih koji su usmereni na brzo rastuća ili fluktuirajuća tržišta.

68 Dr Momčilo Milisavljević, Osnovi strategijskog menadžmenta, Poslovna škola Megatrend, Beograd, 1997.

64

XV EVOLUCIJA INSTITUCIJA TRGOVINE U KANALIMA MARKETINGA

Primer: Efekti evolucije institucija u kanalima marketinga Evropske unije69

Evoluciju tržišnih institucija u najvećoj meri karakterišu promet - tržišno učešće i profitabilnost. Promene navedenih kategorija po pojedinim fazama životnog veka institucija trgovine u Evropskoj uniji ilustrovane su na sledećoj slici:

Slika 1. Životni ciklusi institucija trgovine u Evropskoj uniji70

Osnovni zadatak menadžmenta u fazi uvođenja je da generiše sklonost potrošača ka postojanju novih institucija trgovine i da ih stimuliše da koriste novi "paket ponude". Težište može biti na strukturi troškova i cena, jedinstvenom asortimanu proizvoda, ili na novim operativnim metodima plasmana. Razumljivo je da u ovoj fazi postoji relativno mali broj direktnih konkurenata.

U fazi ubrzanog rasta težište se stavlja na ekspanziju na nova tržišta i na nove linije asortimana. Ovim strategijama ostvaruje se rast obima prometa i profita. Institucije u ovoj fazi suočene su sa strategijom imitacije od strane konkurenata.

69 Navedeno prema: S. Lovreta, Trgovinski menadžment, CID, Beograd, 2004, str. 44-45. 70 Retail Forward, European Retailing 2010.

65

Konkurencija u fazi zrelosti je jako intenzivna, što zahteva od menadžmenta visoku umešnost da održava dugoročnu stabilnost date institucije trgovine. Stagnantni rast tržišta karakteriše ovu fazu životnog veka institucije trgovine. Otuda i cenovna konkurencija postaje izražena, da bi se ostvario rast tržišnog učešća i da bi se pridobila lojalnost potrošača. Trgovinska preduzeća fokusiraju strategiju na segmente sa najstabilnijim rastom. Uz to se apostrofira potreba unapređivanja ukupne efikasnosti snižavanjem troškova poslovanja.

Ulaskom u fazu opadanja tržišnog učešća reduciraju se troškovi za održavanje date konkurentske pozicije. Težište se opravdano stavlja na održavanje pozitivnog keš floua (cash flow). Pri tome se ne ulazi u nove investicije. Sve zavisi od toga da li se trgovinsko preduzeće opredeljuje za primenu novih strategija repozicioniranja.

Analize životnog veka omogućavaju menadžmentu trgovinskog preduzeća da predviđa buduće institucionalne promene. Istraživanja pokazuju da se životni vek institucija trgovine stalno skraćuje. Kao rezultat toga stalno se intenziviraju promene u strukturi trgovine. Trgovinska preduzeća sve više postaju diversifikovana i po pitanju zastupljenosti institucija u strukturi svoje mreže. Izvesno je da pojedine institucije imaju različitu tržišnu poziciju. Otuda interinstitucionalan karakter trgovinskog preduzeća potencira potrebu razvoja svojevrsnog portfolio menadžmenta.

Razvoj i funkcionisanje institucija trgovine odvija se u određenim ciklusima. Data cikličnost uslovljena je i izloženim konceptom životnog veka. Sve to pokazuje da postoje i izvesne zakonitosti u evoluciji institucija trgovine. Ovim pitanjima bave se već izložene teorije institucionalnih promena u trgovini.

Pitanja za raspravu

1. Na koji način procesi evolucije institucija trgovine utiču na diversifikaciju "paketa punude" članova kanala marketinga?

2. Da li postoje razlike u politici kanala marketinga po pojedinim fazmama institucija trgovine?

3. Zašto se skraćuje dužina kanala marketinga u uslovima skraćivanja životnog veka institucija trgovine?

66

XVI ORGANIZACIJA I FUNKCIONISANJE TRGOVINE NA VELIKO

Primer 1. Transformacija kanala distribucije auto delova

Domaća trgovinska preduzeća svih proizvodnih branši poslednjih nekoliko godina suočavaju se sa velikim iskušenjima u poslovanju. Gotovo da ni jedan segment trgovinskog sektora nije izbegao dolazak strane konkurencije i nove izazove koje nameću sve probirljiviji i svesniji potrošači. Konvencionalni kanali marketinga nailaze na veliki izazov modernih koncepcija robnog prometa, uključujući kako veleprodajno, tako i maloprodajno poslovanje.

Plasman i potrošnja auto delova i opreme, kao i u slučaju drugih segmenata robe široke potrošnje, su pod velikim uticajima različitih faktora. Među faktorima od posebnog uticaja na promene u domaćim kanalima marketinga auto delova i opreme ubrajamo i sve veći broj maloprodajnih objekata samouslužnog tipa koji za potrošače nude one-stop-shop rešenje, uključujući raznoliku ponudu auto kozmetike, delova i drugih potrepština. Dobru ilustraciju predstavlja ponuda koju možemo naći u Merkator hipermarketu na Novom Beogradu i prodajnom objektu grčkog Veropulosa, takođe na Novom Beogradu. Navedeni i drugi maloprodajni formati, koji tradicionalno nisu značajnije učestvovali u plasmanu auto delova i opreme sve se intenzivnije uključuju u ovaj posao ugrožavajući pozicije tradicionalnih maloprodajnih specijalista.

Ni tradicionalni veleprodajni kanali marketinga auto delova i opreme neće dugo preživeti ako brzo ne uđu u proces poslovne transformacije. Veliku pretnju tradicionalnoj distribuciji auto delova i opreme predstavljaju za naše prilike novi formati distribucije, poput, Metro Cash&Carry-ja, koji je odnedavno prisutan na domaćoj privrednoj sceni. Da bi smo jasnije razumeli perspektivne promene tradicionalnih kanala marketinga auto delova i opreme poučno je proučiti iskušenja sa kojima se ova trgovinska branša suočavala i suočava u razvijenim tržišnim uslovima.

Plattsburgh Motor Service predstavlja distributera čije iskustvo upućuje na logiku transformacije tradicionalnih u moderne kanale distribucije auto delova i opreme71.

Tradicionalna distribucija – Slučaj Plattsburgh Motor Service

Plattsburgh Motor Service predstavlja familijarni biznis osnovan 1924. godine, čiji je poslovni fokus na distribuciji auto delova72. Kompanijom trenutno upravlja treća generacija Church familije, locirana je u severo-istočnom delu države New York i predstavlja vodećeg distributera auto delova.

Kao iskusna i respektabilna kompanija PMS je član tradicionalnog kanala distribucije. Tradicionalni kanal marketinga auto delova počinje sa proizvođačem auto delova, uključujući skladišne distributere, džobere, dilere i na kraju potrošače. Naredni prikaz ilustruje tradicionalni kanal marketinga auto delova, u kom PMS ima lidersku poziciju:

71 Ilustracija je urađena na bazi podataka datih u: Rosenbloom,B., Marketing Channels-A Management View (sixt edition),

The Dryden Press, Orlando, 1999, str. 562-563. 72 Kompanija je pored distribucije auto delova, distributer i ostalih potrepština za automobile. Termin auto delovi koristićemo

u širem kontekstu, uključujući i ostale potrepštine za automobile.

67

Šema 1. Tradicionalni kanali marketinga auto delova

U tradicionalnom kanalu marketinga auto delova skladišni distributer predstavlja važnu kariku plasmana proizvoda, prvenstveno imajući u vidu zahtev plasmana velike količine auto delova, primarno džoberima, kod nas poznatijim kao prodavnice auto delova. Skladišni distributeri auto delove plasiraju i kompanijama sa velikim voznim parkom i dilerima velikog obrta.

Kao druga karika u posredništvu u plasmanu auto delova džoberi igraju važnu ulogu, primarno snabdevajući grupe dilera (po pravilu auto servisi) i sam-svoj-majstor kupce. Sam-svoj-majstor kupci su za džobere posebno značajni, jer pokrivaju i do 50% njihovih plasmana.

PMS je vodeći skladišni distributer, koji pored toga što snabdeva brojne trgovce, poseduje i šest sopstvenih prodajnih obijekata, direktno snabdevajući pet važnih tržišta auto delova. Na jednoj lokaciji PMS poseduje distributivno skladište i prodavnicu auto delova, dok na ostalim lokacijama kompanija poseduje samo prodavnice auto delova.

Transformacija kanala marketinga auto delova

Industrija auto delova predstavlja zrelu industriju, koju karakteriše blag industrijski rast, sa čestim periodima recesije. Više faktora utiče na pad prodaje u industriji auto delova. Tako, na primer, u toku recesije koja je pogodila privredu SAD početkom 80-tih godina, potrošači su, pored toga što su manje kupovali nove automobile, isto tako smanjili popravke starih automobila. Pored navedenog sve više potrošača samostalno održava ili popravlja svoje automobile, čemu značajno doprinosi porast broja benzinskih pumpi sa self-servisom, smanjenje broja benzinskih pumpi sa klasičnom uslugom potrošača, kao i poskljupljenje usluga održavanja automobila.

Tradicionalni skladišni distributeri, uključujući kompaniju PMS, suočavaju se i sa dva dodatna izazova u distribuciji auto delova. Kao prvo, tehnološke inovacije dovode do dužeg veka upotrebe pojedinih proizvoda, pa samim tim i sporije potrošnje auto delova. Kao drugo i posebno značajno, tradicionalni igrači u distribuciji auto delova suočavaju se sa sve oštrijom konkurencijom, uključujući nove poslovne formate koji su ušli u utakmicu plasmana auto delova. Jedan od osnovnih razloga zaoštravanja konkurentske utakmice na planu plasmana auto delova jeste odluka proizvođača da implementiraju strategiju višestrukih kanala marektinga i mnogo agresivnije priđu direktnom plasmanu auto delova kroz razvijene prodajne mreže velikih maloprodajnih lanaca. Na taj način proizvođači auto delova zaobilaze tradicionalne distributere, pojeftinjujući i skraćujući put do finalnog potrošača.

Proizvođač

Skladišni distributer

Džober

Dileri

Potrošači

68

Šema 2. Direktana saradnja proizvođača i maloprodavaca na plasmanu auto delova

Direktno povezivanje proizvođača sa maloprodajnim lancima u SAD dovelo je do nezableležene pokrivenosti tržišta ovim proizvodima. Tako, na primer, potrošači mogu nači auto delove u nacionalnim lancima mas-maloprodavaca, diskontnim robnim kućama, lancima supermarketa, pa čak i u lancima farmaceutskih samoposluga, poput CVS-a i Rite Aid-a. U plasmanu auto delova u novima kanalima marketinga, pri tom, se koriste i najsavremeniji menadžment pristupi poput ECR-a i menadžemnta kategorije proizvoda73. Da situacija za tradicionalne distributere auto delova bude još komplikovanija, auto delovi su postali uobičajeni predmet promotivnih prodaja navedenih i drugih maloprodajnih lanaca.

Pitanja za raspravu

1. Obijasnite transformaciju kanala marketinga auto delova.

2. Definišite ključne faktore od uticaja na promenu odnosa u kanalima marketinga auto delova.

3. Na koji način tradicionalni skladišni distributeri mogu prići kreiranju strategijskog odgovora na izazove novog poslovnog okruženja ?

4. Koje se strategijske alternative mogu prepoznati kao mogući odgovor tradicionalnih skladišnih distributera na izazove novog poslovnog okruženja ?

5. Ocenite perspektivu biznisa skladišnih distributera auto delova.

6. Ocenite perspektivu razvoja kanala marketinga auto delova na domaćem tržištu.

73 Videti sledeća tri izvora: Wirwbach, J., ″Sell like champion!″, Aftermarket Business, No. 4, Vol. 111, 1. IV- 2001, str. 90 ;

Gladson, T., ″Category management need not be complicated – give the consumer exactly what he wants″, Aftermarket Business, No. 8, Vol. 106, 1. VIII- 1996, str. 73; i Cantrell, P., ″Who is your consumer ?″, Aftermarket Business, No. 8, Vol. 108, 1. VIII- 1998, str. 85

Proizvođač

Veliki maloprodajni lanci

Potrošači

69

Primer 2. Veleprodavac kafe Castro

Osnovana 1980. godine, kompanija Castro trguje kvalitetnom kafom snabdevajući prodavnice i kafee locirane u glavnim ulicama centralnog gradskog područja. Castro je relativno mala organizacija sa prihodom od nekoliko miliona dinara. Veleprodajna orjentacija datira od 1988. godine, a pored kvalitetne kafe ova kompanija maloprodavcima nudi i isporuku i servis opreme. Castro opslužuje klijente s apsolutno svežom i kvalitetnom mešavinom kafe, prženom, mlevenom i pakovanom po njihovim specifikacijama; snabdeva zahtevne kupce kafematima, koje kvalitetno servisira; i pruža brzu, pouzdanu uslugu isporuke svojim kupcima. Usredsređujući se na tržište Beograda, Castro ima tri prioritetne grupe kupaca:

• ugostiteljske firme, uključujući različite formate, kao što su kafići, restorani i hoteli koji privlače "odabranu" klijentelu;

• privrednici, kao što su advokati i trgovci nekretninama koji žele priuštiti svojim gostima i zaposlenima visokokvalitetnu kafu; i

• odabrana grupa potrošača koja je spremna platiti visoku cenu za vrhunski kvalitetan, ukus i marku kafe.

Za specijalistu distributera koji posluje na samo jednom poslovnom području, Castro sa ograničenim resursima mora održavati visok nivo kvaliteta servisa svojih kupaca. Castro mnogo napora usmerava ka ličnoj prodaji i prodajnoj promociji (cenovni popusti za veće kupovine, pozajmljivanje aparata, pokloni glavnim kupcima), zanemarujući privrednu propagandu. Za kompaniju je izrazito bitna reputacija visoko kvalitetnog servisa, jer je tržište visoko konkurentno, sa relativno limitiranim brojem kupaca. Castro sve više shvata potrebu razvoja aktivne marketing strategije i posvećivanja veće pažnje promociji ponude, a u cilju održanja i unapređenja postojećeg tržišnog učešća.

Zadatak

Predložite strategije prodajnog nastupa preduzeća Castro shodno različitim ciljnim kanalima marketinga.

70

XVII ORGANIZACIJA I FUNKCIONISANJE TRGOVINE NA MALO

Primer:

Promene pozicije maloprodaje u kanalima marketinga

Najveći svetski lanac sa centrima za kompletno uređenje stanja je kompanija "Home Depot" u SAD74. Portfolio kompanije obuhvata preko 1.700 prodajnih objekata, 50 specijalizovanih dizajn centara i nekoliko diversifikovanih poslovnih aktivnosti75. U toku 2003. godine ostvareno je preko jedne miljarde kupoprodajnih transakcija sa preko 65 miljardi dolara prometa. U proseku 22 miliona potrošača poseti prodajne objekte kompanije. Radi se o drugoj po veličini maloprodajnoj kompaniji u SAD. Prodajni asortiman je komponovan od veoma bogatog izbora dobro poređanog građevinskog materijala, kratke željezne robe, električnih uređaja, vertikalno postavljenog nameštaja i alata za bašte. U 2003. godini prodato je tepiha toliko da bi se mogle pokriti dve linije autoputa od Atlante, Los Anđelesa i Njujorka i nazad do Atlante. Poznati nacionalni brendovi obuhvataju 88% ukupnog aostrimana prodaje. Kompanija je posebno ponosna na izuzetno visok nivo usluga koje nudi finalnim i industrijskim potrošačima. Prodajno osoblje kompanije čine uglavnom visokosturčni majstori kao što su tesari, električari itd. koji su specijalno obučeni za ovaj vid prodaje. Svi novi prodavci prolaze kroz posebne petodnevne seminare. Isti su posvećeni ključni pitanjima prodaje, kao što su kako dočekati potrošača i kako pomoći potrošaču da na osnovu široko raspoložive ponude uspešno reši svoje zahteve i potrebe koje proizlaze iz njegovog projektnog zadatka. Kompanija koristi najnoviju kompjutersku tehnologiju u procesu upravljanja asortimanom i u procesu kontrole zaliha. Sa svim elementima u domenu mrketinga i menadžmenta kompanija "Home Depot" stekla je visok renome na tržištu i kao takva spada među lidere u ukupnoj sferi maloprodaje. Zato veoma upečatljivo zvuči mišljenje koje je dao David Glass, presednik "Wal -Marta" inače najveće maloprodajne kompanije u svetu, ističući da je "Home Depot" najbolje vođena maloprodajna kompanija u SAD.

Pitanja za raspravu

Kako nastajanje velikih, tehnološki sofisticiranih i marketinški orijentisanih maloprodavaca, kao što je "Home Depot" menja ulogu maloprodavaca u kanalima marketinga?

Koje su glavne implikacije navedenih promena za proizvođače i potrošače?

74 Rosenbloom B., Marketing Channels, Dryden, Orlando, 1999, 76. 75 www.homedepot.com

71

XVIII MALOPRODAJNA MREŽA KAO OSNOVA FUNKCIONISANJA KANALA MARKETINGA

Poslovni slučaj: Supermarketi u SAD76

Tržište

Tržište prehrambene robe je jedno od najprivlačnijih ali istovremeno jedno od najkonkurentnijih. Na tom tržištu, supermarketi predstavljaju još uvek najznačajniji maloprodajni format. Na tržištu SAD radi se o veoma odomaćenom maloprodajnom formatu, duboko usađenom u tržišnu strukturu. Na pitanje postavljeno kupcima u anketi časopisa Progressive Grocer, da rangiraju poverenje u različite institucije, na skali od 1 do 10, "vaš supermarket" je od devet institucija dobio najvišu ocenu, 7.54. Za "vašim supermarketom" su sledile "banke" (7.2), "supermarket generalno" (6.65), "bolnice" (5.85), "vlada" (4.42) i "mediji" (4.48).

Maloprodavci roba svakodnevne potrošnje su u današnjim uslovima možda ponajbolji poznavaoci stanovništva. Istraživanja koja se sprovode na tržištu robe svakodnevne potrošnje su već odavno stekla epitet najkvalitetnijih socioloških studija savremenog doba, tako da za marketing istraživanja s kraja XX veka kažu da su ono što su bila sociološka istraživanja polovinom veka. Supermarketi u SAD pažljivo prate sve starosne segmente.

Najbrže rastući starosni segment američke populacije su najstariji. Stariji od 55 godina sada već čine 21% populacije, a do 2020 njihovo učešće će porasti na 29%. Njihov ekonomski status se poboljšava što kombinovano sa rastućim brojem utiče na rastući značaj ovog segmenta. Početkom XX veka, prosečno očekivana starost odrasle osobe je bila 77 godina, a 1990. godine je porasla na 82 godine. Ovom segmentu se supermarketi prilagodjavaju kako promenom enterijera prodavnice, tako i prilagodjavanjem asortimana (više sredstava protiv bolova od artritisa, i sl.). Potrošačku korpu ovog segmenta karakteriše naglasak na voću, sokovima i manjoj potrošnji mesa i mleka.

Segment sredovečnih bejbi bumera je noseći segment na koji se supermarketi oslanjaju. Ovaj veliki segment dobro stojećih potrošača se odlikuje stabilnim primanjima, ima sklonost ka eksperimentisanju i predstavlja izazov za menadžere asortimana koji imaju imperativ uvodjenja novih proizvoda, etno proizvoda iz egzotičnih zemalja i različitih drugih izazovnih specijaliteta. Potrošačku korpu ovog segmenta karaktriše pre svega veća potrošnja mesa, a zatim mlečnih proizvoda, kafe i voća.

Segment omladine karakteriše izrazito odsustvo lojalnosti prema prodavnicama u kojima kupuju. Skoro 46% anketiranih starosti od 18 do 24 godina menja supermarket u kome kupuje. Njihova mobilnost je češća kada je u pitanju promena grada nego kada je u pitanju dnevna mobilnost. Učešće ovog segmenta u populaciji stagnira i opada. Njihovu potrošačku korpu karakteriše izrazito manje učešće voća, povrća, piletine, ali zato solidno učešće govedine, mleka i grickalica.

Supermarketi pomno prate promene porodice. Porodica devedesetih je značajno drugačija od porodice sedamdesetih. Klasične porodice sa decom su jedina vrsta domaćinstava koja je u ovih dvadeset godina imala negativnu stopu rasta tj. broj ovih domaćinstava se smanjio za 3.9%. Na drugoj strani, najbrže je rastao procentualno, broj domaćinstava koje čine nepovezani članovi (289.2%, cimeri, nevenčani parovi, i sl.), zatim očeva-samaca (238.1%), majki samaca, zatim samaca i samica bez dece, i sl.

Pored promena klasičnog domaćinstva, menja se i etnička pripadnost tj. prisustvo ljudi različitog porekla u američkim gradovima. Već uobičajenu pojavu čine etno supermarketi, koji se karakterišu

76 Ovaj poslovni slučaj je napravljen na osnovu knjige - studije: Mogelonsky Marcia, Everybody eats, supermarket consumers in

the 1990s', American Demographic Books, Ithaca, NY, 1995.

72

ponudom specifičnih jela, začina, pića i opreme za domaćinstvo, koje servisiraju kako etno zajednice, tako i segmente bolje stojeće i eksperimentima sklone populacije Amerikanaca.

Kupci u supermarketima

"Pokazuje se u svim studijama da su cene značajan faktor odlučivanja u kupovini", kaže Leonard Berry sa Teksas A&M Univerziteta. "Ipak, cene imaju različito značenje za različite ljude. Postoji segment cenovno svesnih i cenovno orjentisanih kupaca. Ovaj segment čine dve grupe: oni koji su lojalni prodavnicama koje percipiraju kao najjeftinije, i tzv. "berači trešanja" - lovci na rasprodaje i popuste. Medjutim, na nekim tržištima, upravo cenovna konkurentnost dovodi do toga da cena prestaje da bude značajan faktor. Ako su svi supermarketi u okruženju percipirani kao slični po cenama, ... onda na kupce počinju da utiču drugi faktori - čistoća, izbor roba, usluge, itd.".

Supermarketi primenjuju različite strategije cena. Oni koji animiraju lovce na rasprodaje, primenjuju strategiju popusta koji privlače ove lovce na rasprodaje. Očekuje se da ovi kupci, privučeni visokim rasprodajama, pored povoljnih artikala, napune korpu i drugim artiklima po redovnim cenama. To često nije slučaj, pošto se lovci na rasprodaje ponašaju kao lovci u prirodi - svoju lovinu nose sa sobom tražeći novi ulov u drugom objektu.

Supermarketi koji pokušavaju da odgaje lojalne kupce zato često slede EDLP (every day low prices) strategiju - strategiju trajno niskih cena. Ovo je naporna trgovinska praksa usmerena na snižavanje nabavnih cena i operativnih troškova i prodaju po najnižim cenama na tržištu. Duboke redukcije trgovinske marže dovode mnoge trgovce u vrlo nepovoljan položaj.

Da bi se to izbeglo, pre svega, da bi se izbeglo neselektivno davanje popusta širokim slojevima potrošača, od kojih su mnogi tek provremeni kupci, mnogi supermarketi danas koriste prednosti savremene kompjuterske tehnologije. Pomoću preciznih evidencija ranijih kupovina oni su u stanju da snagrade lojalne kupce, odnosno kupce koji su pokazali odredjeni, poželjni oblik ponašanja (kupovine) u prethodnom periodu. Ova strategija cena je poznata pod imenom CSP (customer specific pricing) i oslonjena je značajno na marketing zasnovan na bazama podataka, pri čemu se kao medijum podataka javlja kartica lojalnosti (Frequent shopper card).

Kupci kupuju uglavnom iste vrste proizvoda u supermarketima. Sledeća tabela pokazuje najčešće promovisane artikle pomoću kupona i drugih instrumenata podsticanja lojalnosti kupaca.

Tabela 1. Proizvodne grupe prema učestalosti promocije

Podstičući prodaju ovih proizvoda različitim oblicima promocije, supermarketi podižu nivo prodaje, održavaju lojalnost kupaca i popravljaju svoje poslovne performanse.

Naravno, pored cenovno usmerene promocije, supermarketi danas moraju da ponude kupcima mnogo više. BigY supermerket u Bostonu je izabrao edukaciju kao dodatu vrednost u svojoj ponudi: kupci koji su u programu kartica lojalnosti, odredjuju školu koju žele te nedelje da potpomognu. Supermarket sa svoje strane odredjuje artikle koji su te nedelje na promociji. Svakom kupovinom listiranih artikala, potrošač svesno jedan deo cene usmerava školi za koju se opredelio i zna da će tako prikupljena sredstva biti iskorišćena za kupovinu edukativne opreme i materijala.

Supermarketi budućnosti

Dženifer Trep je još davne 1970, izučavajući prakse različitih operatera superamarketa, trasirala bazične moguće pravce razvoja ovog formata.

Kategorija proizvoda 1992. 1994. Cerealije, doručak 1 1 Slatkiši, žvake 2 4 Lekovita sredstva 3 2 Hrana za životinje 4 5 Sanitarna zaštita 5 6 Deterdženti 6 8 Nega kose 7 11 Keks 8 7 Kućna sredstva čišćenja 9 12 Kašalj i prehlada 10 3

73

Automat, supermarket kroz koji kupci mogu da prodju autom, biraju tokom vožnje proizvode prikazane na osvetljenim panoima i naručuju ih ne izlazeći iz automobila. Po završenoj kupovini, kupci odlaze u skladišnu zonu gde plaćaju i podižu odabrane artikle, ubacuju ih u prtljažnik i napuštaju ovaj prodajni prostor.

Non stop supermarketi, uprkos finansijskom restrukturiranju, u SAD su supermarketi prinudjeni da podižu nivo usluge držeći vrata otvorena za kupce u dužem vremenskom periodu. Prema časopisu Progressive Grocer, supermarketi su 1993. godine bili otvoreni u proseku 130 časova nedeljno, sedam dana u nedelji, pri čemu je 34% anketiranih nudilo neprekidno radno vreme, 24 sata dnevno.

Mesta za okupljanje, sasvim suprotna vizija razvoja supermarketa, gde se u okviru supermarketa razvijaju restorani, kafe barovi i druga mesta pogodna da se, na primer, stariji sugradjani nadju i provedu neko vreme zajedno.

On line shopping, u prvo vreme preko kablovske televizije, a kasnije preko Interneta, postaje sve interesantniji segment tržišta hrane. Hrana je potrebna svakodnevno, a mogućnosti užurbanih potrošača da odvoje vreme za kupovinu su sve suženije. Izlaz iz ove situacije predstavlja mogućnost naručivanja hrane od kuće, ili još bolje sa radnog mesta. Računar postaje mnogo bolji medij od kablovske televizije, tako da je danas uobičajena praksa da lanci supermarketa, kao što je Stop and Shop kupuju ili pripajaju uspešne on line trgovce, kao što je u ovom slučaju bio Peapod.

Vizije razvoja supermarketa su, kao što se može videti, sasvim realne. Sve dodatne komponente futurističkih vizija razvoja supermarketa, kao što su kartice lojalnosti i interne platne kartice, dodatne usluge na robi, dodatne usluge tokom kupovine, komplementarni sadržaji, izgledaju sasvim lako izvodljive. Klasični supermarketi postaju retkost u današnjim uslovima.

Pitanja za raspravu

1. Opišite karakteristike tražnje robe svakodnevne potrošnje u savremenim uslovima?

2. Kako navedene karakteristike tražnje utiču na razvoj maloprodajnih formata? Kako utiču na razvoj supermarketa?

3. Koje alternativne kanale marketinga poznajete za promet robe svakodnevne potrošnje?

4. Opišite konkurentske strategije koje danas koriste supermarketi.

5. Za koje robe supermarketi postaju danas sve važniji? Obrnuto, za koje postaju nevažni?

74

XIX MODELI I INSTITUCIJE ELEKTRONSKE TRGOVINE

Primer 1: Poslovni slučaj: "Panasonic.com"

Odmah po pojavi on-line prodaje, analitičari su procenili da će doći do izumiranja posrednika (preprodavaca, trgovaca ili dilera). Kako je Web omogućavao potrošačima da direktno, na vrlo jednostavan način, kupuju od proizvođača, budućnost posrednika (trgovaca) je bila veoma neizvesna. Ali nije bilo tako. Naime, kao glavni proizvođač elektronike Panasonic.com,77 je uspeo uz pomoć svog Web sajta dovesti do preokreta i ponovo preusmeriti potrošače ka posrednicima.

Novina u on-line trgovini je bila to što je Panasonic angažovao kompaniju Channel Intelligence, sa sedištem u Floridi, da postavi i ažurira, tj.održava sistem koji bi omogućavao povezivanje Panasonic.com-a sa širokim spektrom on-line trgovaca posredstvom mnoštva linkova koji su se nalazili na sajtu. Na taj način, kada se potrošač odluči za kupovinu na sajtu Panasonic.com-a, npr. DVD plejera, njemu se pruža mogućnost da to učini uz pomoć posrednika, tj. posredstvom on-line trgovca, kao što je npr. CircuitCity.com78 ili BestBuy.com.79 Ovaj novi sistem je nazvan Channel Buy Link program. Od kako je ovaj sistem postavljen juna 2002. godine, Panasonic.com je preusmerio oko 250.000 zahteva za kupovinu drugim posrednicima. To preusmeravanje je usaglašeno (sinhronizovao), a broj zahteva se povećao za oko 30% - kaže David Chapin, Panasonic-ov zvanični menadžer, zadužen za elektronsku trgovinu. Po poslednjim podacima ComScore-a, Web sajt Panasonic.com ima mesečno oko 700.000 posetilaca.

Kao i većina proizvođača i Panasonic bi svoje proizvode mogao sam prodavati. Činjenica je da se na sajtu Panasonic.com-a može kupiti i deo asortimana koje je moguće direktno kupiti, ali postoji mnogo razloga zbog kojih potrošači baš žele da kupuju od dilera, odnosno posrednika. Naime, zadatak dilera je da prodaju proizvoda učine privlačnim za potrošače, odgovore na njihova pitanja i pruže određeni nivo usluga i podrške koju ti potrošači zahtevaju. Trgovci posvećuju punu pažnju potrošačima, što proizvođači teško mogu da učine. Chapin ističe da trgovci omogućavaju potrošačima i da vrše reklamaciju ili zamene proizvode. Buy Links program, nije velika novost za Panasonic pošto je sajt oduvek bio povezan sa on-line posrednicima80 ali nije bio prilagođen potrošačima, niti je bio potpuno efikasan.

Problemi sa starim programom za povezivanje na sajt

Kada je Chapin malo dublje proučio taj stari način povezivanje sajta sa trgovcima nadošao je na činjenicu da je on izvor neprestanih problema. Kada je izgledalo da će Panasonic isključiti to eksterno povezivanje i ponovo se vratiti na isključivo interno poslovanje, osoblje zaduženo za MIS (Marketing Informacioni Sistem) je Chapinu objasnilo da to može da se izvede, ali da taj poduhvat zahteva izvesnu količinu novca i angažovanje osoblja koje bi to sprovodilo. Čak je bilo pokušaja direktne saradnje sa on-line dilerima, kako bi se uspostavila čvrsta povezanost. Poteškoće sa takvim povezivanjem su se javile kao posledica mnogih faktora kao što su: promena URL-a, varijacija u dizajnu Web stranice kao i novim prozvodima. Problemi se, pogotovo, javljaju kada je potrebno pronaći ne samo jednog ili tri dilera, nego 15-20 ili čak i 200.

77 http://www.panasonic.com 78 http://www.circuitcity.com 79 http://www.bestbuy.com 80 Turban E.; Lee J.; King D.; Chung H.M.: "Electronic Commerce", A Managerial Perspective, Prentice Hall International,

Inc. 2000. pp. 50-53

75

Harmonizacija prodaje posredstvom novog Buy Links programa

Panasonic je započeo saradnju sa Channel Intelligence, koji je do nedavno bio poznat kao Youknowbest.com.81 Channel Intelligence je pronašao izlaz iz te situacije i to dizajniranjem sajta prilagođenog Panasonic-ovim proizvodnim potrebama, radije nego dizajniranjem sajta za potrebe potrošača i na taj način stvorila se mogućnost za prevazilaženje mnogih problema. Postavljanje je podrazumevalo angažovanje sopstvenog MIS-a, što je iznosilo nekoliko hiljada dolara. Od 1.500 elektronskih proizvoda namenjenih za on-line prodaju, 1.033 su linkovani, koristeći Channel Buy Links program. Prvi rezultati su bili veoma zadovoljavajući. Ne samo da se povećao saobraćaj preusmeren na trgovce, nego se popeo i procenat aktivnih posetilaca (stopa konverzije) – sa 1-2 % na 8-10%.

Pojednostavljena prodaja posredstvom Channel Bay Links programa

Ovakav način povezivanja proizvođača sa trgovcima preko Web stranica i posredstvom Channel Buy Links programa olakšava kupovinu i potrošačima. Novo rešenje potrošačima omogućava jednostavno dopiranje do informacija, a na sajtu su prezentovani samo oni dileri koji su osposobljeni da pruže odgovarajuče informacije. Ovaj program omogućava Panasonic-u da dobije precizne statističke podatke o prodaji, odnosno saznanje o tome kako se okončala prodaja.

Strategija Panasonic.com-a

Strategija Panasonic.com-a se sastoji iz tri bitne karakteristike:

• Buy Links programa;

• Korišćenje sajta radi usmeravanja potrošača na tradicionalna lokalna prodajna mesta. Pomoću on-line dealer locator-a potrošač dobija informaciju o pet najbližih prodajnih mesta, uzimajući u obzir poštanski broj potrošača. Ovu uslugu koriste svi oni potrošači koji vrše on-line pretragu, a nakon toga kupuju u tradicionalnim prodavnicama; i

• Kontinuelna, direktna prodaja preko Panasonic.com-a. Panasonic koristi ovu opciju kako bi prodao proizvode koji se teško pronalaze ili najnoviji proizvodi koji još nemaju formirani kanal marketinga.

Pitanja za raspravu

1. Objasnite i ocenite politiku širenja on-line prodaje Panasonic-a.

2. Koji su problemi Panasonic-a sa starim programom za povezivanje na sajt?

3. Objasnite harmonizaciju prodaje posredstvom novog Buy Links programa. Koje efekte je moguće postići posredstvom Channel Bay Links-a u prodaji?

4. Definišite strategije elektronske prodaje koje primenjuje Panasonic.com.

81 http://www.youknowbest.com

76

Primer 2: On-line prodaja "Toys "R" Us"

Toys "R" Us82 sa sedištem u Paramus-u, New Jersey predstavlja jednog od najvećih maloprodavaca na svetu sa ostvarenom prodajom od 12 milijardi dolara u 2002. godini. Kompanija se sastoji od pet poslovnih celina: 1) Toys "R" Us, koja posluje sa 701 prodavnicom igračaka; 2) Kids "R" Us, koja posluje sa 184 prodavnice dečije odeće; 3) Babies "R" Us, koja se sastoji od 165 prodavnica za bebe; 4) Imaginarium, sa 42 specijalizovane prodavnice za obrazovanje i 5) Toys "R" Us International, koja posluje sa primaocima licence i franšizantima sa 507 prodavnica igračaka u 28 država van SAD. Dodatno ovome firma prodaje igračke i preko Internet sajteva: www.toysrus.com, www.babiesrus.com, i www.imaginarium.com.

Prodajni objekti Toys "R" Us obuhvataju asortiman proizvoda od Crazy Bones po 1,99 $ do Sony PlayStation po 129,99 $. Asortiman proizvoda uključuje, kako dečije igračke, tako i igračke za odrasle, igrice, bicikle, sportsku opremu, male bazene, nameštaj za bebe, opremu za dojenčad, kao i dečije knjige. Odeljenje za elektroniku obuhvata proizvode kao što su video igrice, elektronske ručne igračke, video trake, audio CD, zatim kompjuterske softvere zajedno sa malim televizorima, mini stereo uređajima i radio aparatima.

Najveći deo plasmana Toys "R" Us se obavlja putem tradicionalnih prodavnica čija je veličina prosečne kvadrature 4700 m 2. Tokom 1999. godine kompanija Toys "R" Us je počela konverziju svojih prodajnih objekata u novi izgled pod nazivom C3, koje su postavljene prema kupcu i troškovno efikasnom konceptu. Putem ovog novog koncepta formata prodavnica trebalo je kupcima olakšati kupovinu uz pružanje usluga logičnog rasporeda proizvoda na policama.

Odnos tradicionalne i on-line prodaje igračaka kompanije Toys "R" Us

Tradicionalna industrija igračaka ("cigle i maltera") Toys "R" Us vredna 30 milijardi $ je izvršila značajne promene tokom poslednjih deset godina. Tokom tog perioda tržišni udeo diskontnih prodavaca robe široke potrošnje kao što su Wal-Mart,83 Kmart84 i Target85 se povećao od 22 do 33,6%, dok je tržišni udeo Toys "R" Us opao sa 19,1 % na 16,5 %. Tokom 1998. godine Wal-Mart je prevazišao Toys "R" Us postajući najveći maloprodavac igračaka u SAD.

On-line prodaja u periodu između 1999. i 2002. godine na tržištu igračaka koje su se kupovale preko Interneta beleži značajno povećanje, ali koje je još uvek bilo manje od 5% ukupne prodaje igračaka. U martu 2001. godine sa godišnjom prodajom igračaka od preko 200 miliona $ eToys-u je pretilo bankrotstvo. Izuzetno visoki fiksni troškovi vezane za pružanje izvrsnih usluga kupcu i prijatan korisnički Web sajt doveli su do ovakve situacije u kompaniji eToys.

Nova strategija poslovanja Toys "R" Us

Mnogobrojni kupci izrazili su žalbe na izgled prodajnih objekata, zatim obavljanje procesa kupovine usled nepreglednosti izloženih proizvoda, kao i nedovoljnog prodajnog osoblja u prodajnim objektima kompanije. Da bi povratio prvo mesto od Wal-Mart-a Toys "R" Us je razvio potpuno novu strategiju i marketing plan nastupa. U kompaniji je zaposlen novi potpredsednik marketinga Warren Kornblum koji je odmah pristupio pregledu marketing strategije kompanije. Prema oceni Kornblum-a kompanija je obavljala male promocione akcije koje je trebalo zameniti sa nekoliko većih promocionih aktivnosti. Kompanija se udružila sa bejzbol ligom kao sponzorom za mlade obučene igrače. Ona je takođe načinila promotivni ugovor sa Fox Kids Network-om i Walt Disney-om za budući film Toy Story 2. Kao rezultat navedenih marketing napora došlo je do povećanja prodaje od 11,2 milijarde $ u 1998. godini na 11,9 milijardi $ u 1999. godini. Tokom 2000. i 2001. godine kompanija je restrukturirala svoj budžet i alocirala više novca na marketing aktivnosti. Ona je planirala da nastavi promocione aktivnosti kroz sportove i bioskopske zabave. 82 http://www.toysrus.com; http://babiesrus.com; http://www.imaginarium.com 83 http://www.walmart.com 84 http://www.kmart.com 85 http://www.target.com

77

Nova strategija Kornblum-a je pokazala uspeh. On je postavio promociju "Scan and Win" (skeniraj i osvoji), gde kupci uzimaju UPC igračke na skenere da vide da li mogu dobiti nagradu. Ovom promocijom bilo je skenirano više od milion potrošača, što je predstavljao jedan od najvećih uspeha kompanije u poboljšanju programa prometa prodavnice. Istraživanja vezana za ovaj oblik promocije ukazala su na nedostatak koji se odnosi na pogrešne zalihe, koje su bile glavni razlog 75% prodaje u 1999. godini vredne 5 milijardi $. Dolaskom novog generalnog direktora u kompaniju Toys "R" Us, John Eyler-a, u januaru 2000. godine, ponovno se menja strategija poslovanja. On je pristupio smanjivanju troškova širom kompanije i otpočeo napore da obezbedi bolju uslugu kupcima, povećao je broj zaposlenih u prodavnicama i produžio radno vreme prodajnih objekata. Sve marketing aktivnosti imale su za osnovni cilj dovođenje kupaca u nove prodajne objekte Toys "R" Us i koncept rasporeda C3. Novi koncept C3 za kupovinu bio je postavljen u 75% prodajnih objekata krajem 2000. godine. Toys "R" Us se nadao da će ova nova strategija povratiti nazad tržišni udeo od Wal-Mart-a, Kmart-a, Target-a i KB Toys-a. Dodatnoj promeni izgleda prodajnih objekata, Toys "R" Us je otvorio i butike unutar svojih prodavnica (npr. R Zone je nudio video igrice za tinejdžere).

Toys "R" Us.com Toys "R" Us.com je po ocenama mnogih zakasnio na svetsko tržištu elektronskog poslovanja. Razvoj i uvođenje Toys "R"Us.com postao je glavobolja za kompaniju. Bob Moog, koji je trebao da vodi Toys "R" Us.com je napustio kompaniju u julu 1999. godine, tri meseca nakon dolaska na njeno rukovodeće mesto. Sa nastupajućim Božićem 1999. godine Toys "R" Us nije uspeo da ostvari zajedničko ulaganje sa Internetom. John Barbour iz Hasbro-a je bio imenovan za novog predsednika Toys "R" Us.com u avgustu 1999. godine. On je ubrzo potom razvio novi plan i redizajnirao Web sajt, kako bi on bio u funkciji za nastupajuće praznike. Kompanija je počela sa promotivnim aktivnostima on-line ponude putem svojih of-line marketing aktivnosti, uz diskontni popust od 10$ za on-line kupovine. U Toys "R" Us "prazničnoj velikoj knjizi" nalazili su se kuponski cirkulari. Strategija kupona u "velikoj knjizi" uz mogućnost besplatne dopreme bila je uspešna, ali su nedostaci bili prisutni u odeljenju logistike kompanije. Potpuna preopterećenost nastupila je sa zatrpanošću Web sajta bujicom porudžbina koja je bila znatno iznad najoptimalnije prognoze menadžmenta kompanije. Kompanija se u takvim okolnostima suočila sa iznuđenom objavom da 5% svih on-line porudžbina neće biti ispunjeno na vreme za Božićne praznike. Tako je kompanija Toys "R" Us morala izdati formalno izvinjenje i odštampati sertifikate poklona od 100 $ za kupce čije porudžbine nisu mogli isporučiti da budu ispod božićnog drveta. Toys "R" Us.com je imao prihod od 49 miliona $ u 1999. godini od kojih je 39 miliona $ ostavareno tokom nastupajućih božićnih praznika.

Partnerstvo sa Amazon.com Nakon neuspele 1999. godine usled nemogućnosti da isporuči proizvode na vreme, kompanija se odlučila za partnerstvo sa Amazon.com86 u 2000. godini. Amazon.com je preuzeo rad Web sajta Toys "R"Us vezan za ispunjenje usluga kupcima.87 U novom partnerstvu, Toys "R" Us je odabirao i obezbeđivao proizvode. Zahvaljujući ovom novom partnerstvu, Toys "R" Us.com je realizovao 40% manje operativnih troškova, jer je aktivnosti ispunjenja preneo na Amazon.com. Osim toga, procenat posetilaca Web sajta koji su obavili kupovine se udvostručio od kako je posao preuzeo Amazon.com. Tokom praznične sezone 2000. godine, Toys "R" Us.com je 99% svojih isporuka izvršio na vreme, bez obzira na izuzetno veliki broj porudžbina, što je obim prodaje utrostručilo u odnosu na prethodnu godinu na 124 miliona $.

Pitanja za raspravu 1. Ocenite odnos tradicionalne i on-line prodaje igračaka kompanije Toys "R" Us. 2. Koju novu strategiju poslovanja primenjuje Toys "R" Us? 3. Objasnite i ocenite politiku Toys "R" Us.com-a na svetskom tržištu elektronskog poslovanja. 4. Ocenite politiku partnerstva sa Amazon.com-om koju primenjuje Toys "R" Us. Koje efekte takva

politika ima na rezultate poslovanja Toys "R" Us?

86 http://www.amazon.com 87 Strategija ulaska Amazon.com-a na tržište putem "klika" može se videti kod autora Bandyo-padhyay N.: "E-commerce",

Context, Concepts and Consequences, McGraw-Hill Companies 2002, p. 208.

78

Dodatak Vrste berzi

Podela berzi se uobičajeno vrši prema predmetu berzanske trgovine. Imajući u vidu osnovni uslov da berzanski materijal mora biti tipiziran, dve su osnovne vrste dobara koje se razlikuju prema mogućnosti tipiziranja i kojima se trguje na berzi: roba i papiri. Na osnovu toga, moguće je razlikovati robne, efektne i mešovite berze. Na svim ovim berzama, moguće je trgovati na spot tržištu ili na terminskom tržištu. Spot ili cash tržište podrazumeva momentalno (promptno) izvršavanje poslova koje podrazumeva isporuku robe, valute ili neke druge aktive u najkraćem mogućem roku (obično 2 dana). Terminski poslovi podrazumevaju zaključivanje posla u ugovorenom roku, na primer, za tri meseca, pri čemu može doći do isporuke aktive ili samo do sravnjivanja računa i isplate/naplate nastale razlike u ceni.

Robne berze su se razvile iz velikih vašara i sajmova na kojima se trgovalo robom koja se danas pojavljuje kao berzanska. Kao što je poznato, na ovim tržištima kupoprodaja je obavljana na osnovu uvida u čitavu zalihu ili u određeni uzorak robe koja je predmet trgovine. Prelazak iz vašarsko-sajamske prodaje u berzansku desio se onog trenutka kada se počelo sa prodajom na bazi dokumenata kojima se potvrđivalo vlasništvo nad određenom robom.88

Robne berze su organizovana tržišta za promet berzanskih roba (commodity). U prvo vreme, ove berze funkcionisale su uglavnom kao realna tržišta - zaključenje berzanskog posla je podrazumevalo da se izvrši isporuka robe. Danas se, međutim, jedva oko pet procenata svih transakcija na ovim tržištima realno izvršava. Najveći deo transakcija se zatvara samo uz plaćanje ili naplatu razlike u ceni po kojoj je ugovor zaključen i cene koja u tom trenutku važi na tržištu.

Robne berze, obzirom na broj proizvoda koji su predmet trgovanja, posluju kao specijalizovane ili mešovite. Na mešovitim berzama se trguje različitim proizvodima, ali i uslugama. Tako se, na primer, na čuvenoj berzi Baltic Exchange u Londonu u XVIII veku najviše trgovalo žitom, kasnije sve više krompirom i mesom, a danas najviše transportnim uslugama u prekomorskom i vazdušnom saobraćaju. Specijalizovane robne berze vrše promet određenih roba (kafa, nafta) ili grupa roba (žito, obojeni metali). Među značajnije berzanske centre, po pojedinim proizvodima, spadaju: za pamuk - Liverpul, Njujork, Bremen; za šećer - London, Njujork, Hamburg; za vunu - London, Njujork, Anvers, za žitarice – Čikago, Njujork; za nemetale - Njujork, London; za zlato - London; za obojene metale - Čikago, Njujork, London; za kalaj - Malezija; za kafu - Pariz.

Efektne berze su organizovana mesta za trgovinu efektivom: devizama, hartijama od vrednosti i finansijskim derivatima. Iako bi se moglo očekivati da prvo nastanu berzanski poslovi s realnim vrednostima (roba), može se reći da su se prve berze bavile prometom robnih derivata - vrednosnih hartija koje svoju podlogu imaju u robi. Zapravo, prve berzanske transakcije su se obavljale tako što su prodavane hartije koje svedoče o vlasništvu nad određenom robom (na putu do odredišne luke). Danas su izuzetno važne sve ove vrste berzi.

Na deviznim berzama poslovne banke za potrebe svojih klijenata pribavljaju valute potrebne za obavljanje spoljnotrgovinskih transakcija. Takođe, na njima se pojavljuju i centralne banke pojedinih zemalja s namerom da regulišu kurs nacionalne valute ili da održavaju vrednost nacionalnih deviznih rezervi prelaskom iz valuta koje gube vrednost u valute koje zadržavaju ili dobijaju na vrednosti.

Na berzama hartija od vrednosti preduzeća i država prodajom akcija i obveznica prikupljaju kapital potreban za buduće poslovne poduhvate. Promet ovih vrednosnih hartija pokazuje njihovu vrednost a time i vrednost samih tih preduzeća, njihovog menadžmenta i poverenja investitora u njihovu perspektivu. Tako, berze hartija od vrednosti postaju posredno poligon za prestrukturiranje konkurentske strukture pojedinih tržišta kroz procese akvizicija, merdžera i preuzimanja pojedinih preduzeća. Takođe, preko ovih berzi se vrši kontrola rada menadžera koji su izuzetno zainteresovani za održavanje vrednosti akcija svog preduzeća jer time održavaju i sopstvenu poziciju.

88 Štimac Milko, Pojam, nastanak i razvoj berzi, Principi poslovanja na robnoj berzi, Robna berza Beograd, Beograd, 1995, str. 7.

79

Finasijskim derivatima se može trgovati na već pomenutim berzama ili na specijalizovanim berzama za trgovinu fjučersima i opcijama. Tako je, na primer, kada su fjučersi u pitanju, najveće tržište u SAD već pomenuta čikaška berza Chikago Board of Trade (CBOT), a u Evropi jedno od najvećih je Londonska Berza Finansijskih Fjučersa (The London International Financial Futures Exchange, poznatija pod skraćenicom LIFFE). Ovoj berzi je pripojena Londonska Berza Opcija (The London Traded Option Market - LTOM). Na razvijenijem finansijskom tržištu SAD berze fjučersa i opcija funkcionišu razdvojeno, tako da u Čikagu pored CBOT tržišta postoji i Čikaška berza opcija (Chikago Board of Option Exchange - CBOE).

Berzanske robe i posrednici Kao što je već rečeno, berzanska roba je roba kojom se trguje bez uzorka, na osnovu prezentiranih hartija koje dokazuje vlasništvo nad robom.

Pošto robe nisu najčešće prisutne na robnim berzama, vlasništvo nad njima se dokazuje prezentacijom odgovarajućih hartija. Najčešće su to skladišnica i teretnica. Skladišnica je dokument koji dokazuje da je roba smeštena u određeno skladište. U njoj je upisana količina, kvalitet a može biti upisano i ime držaoca - vlasnika. Skladišnica ima dva dela: 1. priznanica da je roba skladištena i 2. založnica (warrant). Založnica se može indosirati na novog vlasnika robe nakon sklapanja posla na berzi. Takođe, na osnovu nje se mogu dobijati bankarski zajmovi, pri čemu je roba zaloga. Često se susreće termin “dokerski varant” jer se berzanska roba najčešće prevozi brodom pa skladišnicu izdaje lučki skladištar kao zvanični dokument za dalje raspolaganje robom. Teretnica je dokument koji izdaje vozar i koji sadrži detalje o robi koja mu je predata za transport. Uglavnom se termin koristio za pomorski prevoz, ali je sada ova vrsta dokumenta prisutna i kod ostalih oblika transporta. Ovaj dokument se izdaje kada veći broj korisnika koristi prevozno sredstvo, npr. brod (general ship). Teretnica sadrži podatke o količini i kvalitetu preuzete robe, naziv broda, naziv pošiljaoca, a ponekad i naziv primaoca. Ako je roba predata u neoštećenom stanju u pitanju je čista teretnica (clean bill), a ako su u nju upisani podaci o oštećenjima radi se o prljavoj teretnici (dirty bill).

Teretnica ima tri funkcije: a) potvrda o prijemu robe u ustanovljenom stanju; b) sadrži elemente ugovora o transportu robe; c) dokument o vlasništvu. Teretnica se šalje primaocu (kupcu ili korespondentnom špediteru) unapred, a kopija ostaje kod vozara i putuje sa robom. Tokom transporta roba često na berzi menja vlasnika a teretnica služi kao dokument na osnovu koga se sklapaju poslovi. Prenos vlasništva se vrši isporukom teretnice ako je ona na donosioca ili indosiranjem, ako je izdata na ime. Prometom na robnim berzama se bave specijalizovani brokeri, stručnjaci za promet pojedinih vrsta roba. Dobri poznavaoci tržišta su vrlo cenjeni na tržištu robnih fjučersa. Zavisno od tržišta na kome posluju, variraju funkcije ovog brokera. Na nekim tržištima, ovi brokeri javno istupaju u ime svog principala, dok na drugim tržištima principal ostaje u tajnosti. Ponekad je moguće čak da broker sam nastupa kao principal. Robne brokere koji ne trguju metalima u V. Britaniji nazivaju još i produce broker. Na robnim berzama se najveći učesnici pojavljuju kao pozicioni trgovci. Ovi učesnici u terminskim poslovima uzimaju dugoročni kurs. Zaključenje transakcija planiraju na šest meseci, godinu dana i duže. Obično su u pitanju trgovci sa većim iskustvom, kapitalom i sigurnijim izvorima informacija. Tokom vremena, oni prolaze kroz periode uspona i padova na berzi, do zaključenja svoga posla. Ovi trgovci često imaju ograničeno poslovanje (Position limit). Naime posle određenog broja ugovora, trgovac se klasifikuje kao "veliki trgovac" i od tada se njegovo poslovanje nalazi pod kontrolom posebnih organa (u SAD to je Commodities Futures Trading Commission - CFTC). Dalje sklapanje ugovora u cilju povećanja pozicije ovim trgovcima je ograničeno. Veličina pozicije zavisi od vrste robe i pravila zemlje ili berze. Nakon robnih fjučersa, poziciona trgovina se razvila i na opcionim tržištima, posebno na tržištima opcija (na berzanske indekse). Berzanske robe moraju, osim mogućnosti standardizacije, ispunjavati još neke uslove. Najvažnije je da ove robe ima u izobilju i da se njom može slobodno trgovati. Drugo, važno je da postoji pored ponude i tražnja za robom. Treće, važno je da dolazi do pomeranja cena na tržištu robe i da postoje igrači sa različitim očekivanjima o kretanju cena. Robe kojima se uobičajeno trguje na berzi su podeljene u četiri osnovne grupe:89

89 S. Miladinović, M. Kovačević, Berzanske robe, u Principi poslovanja na robnoj berzi, Robna berza Beograd, Beograd, 1995.

80

Tabela 1. Berzanske robe

Skraće-nica90

W C O S SO SM LC FC LH PB LB SB KC CC OJ

POLJOPRIVREDNI I ŠUMSKI PROIZVODI

Žitarice Pšenica Kukuruz Ječam Ovas

Uljarice Soja Sojino ulje Sojina sačma Maslinovo ulje, Suncokret

Meso i živa stoka Junad (živa) Tovna junad Svinje (žive) Svinjske polutke (živina, jaja, ...) Drvo Šećer Kafa Kakao Krompir Koncentrat pomorandže

Merna jedinica

$/bušel $/bušel $/bušel $/bušel ¢/funta $/tona ¢/funta ¢/funta ¢/funta ¢/funta $/stopa3 ¢/funta ¢/funta $/tona ¢/funta

CT

SIROVINE ZA HEMIJSKU I TEKSTILNU INDUSTRIJU

Pamuk Svila, Vuna, Kaučuk

¢/funta

CL HO

ENERGENSI Sirova nafta (laka) Mazut, Benzin (bezolovni, olovni), Prirodni gas

$/barel ¢/galon

GC SL PL PA HG AL

METALI

Plemeniti metali Zlato Srebro Platina Paladijum

Obojeni metali Bakar Aluminijum, Cink , Kalaj, Nikl, OlovoČelik i Gvožđe

$/unca $/unca ¢/funta ¢/funta ¢/funta ¢/funta

90 Skraćenice i merne jedinice koje važe na američkim berzama navedene su prema:

Russell R. Wasendorf, Thomas A. McCafferty, All about commodities, IRWIN; Chicago, 1993.

81

Prve dve kategorije roba, prehrambeno/šumarski proizvodi i tekstilna vlakna i guma, čine zajednički veliku grupaciju tzv. mekih roba (soft produce ili samo produce). Shodno tome, i brokeri koji se bave prometom ovih roba se nazivaju produce brokers.

Najveće svetske robne berze

Postoji nekoliko velikih centara robnih berzi danas u svetu. Najstariji centar robnih berzi (i ostalih robnih tržišta) je London. U njemu i nekim drugim britanskim gradovima se nalaze sledeće najvažnije robne berze:

Baltic (Baltic Exchange). Ova stara berza danas funkcioniše kroz tri sekcije. Brodska Sekcija je danas najveća i na njoj se susreću predstavnici kupaca brodskog prostora, najčešće trgovaca (charter agent) i predstavnici prevoznika (owner’s broker). Predmet trgovine je, pored brodskog prevoza, mnoštvo brodarskih usluga (popravke, mesto na dokovima, i sl.). Ovde je takođe, značajno tržište brodova. Druga po značaju je Vazduhoplovna sekcija na kojoj promet organizuje Asocijacija vazduhoplovnih brokera, osnovana posle II svetskog rata. Treća po značaju je Robna sekcija. Ovde se trguje žitom, ovsom, ječmom, uljem, i uljaricama.

Najčešći tip ugovora na ovoj berzi su forward “to arrive” ugovori sa c.i.f. klauzuloom, koja podrazumeva fizičku isporuku robe. Obavlja se i prodaja celih isporuka veličine do 10000t Takođe, trguje se fjučersima na žito, meso, krompir i soju.

Londonska berza kukuruza je tržište na kome se trguje sledećim robama: grašak, pasulj, stočna hrana, đubrivo, seme. Ova berza ima potpisane ugovore sa sledećim strukovnim udruženjima: Londonska trgovinska asocijacija za kukuruz, Londonska trgovinska asocijacija za stočnu hranu i Londonska trgovinska asocijacija za seme. Posluje i kao tržište maloprodajae za Baltic berzu, tj. kao mesto za spot prodaju malih količina.

Londonska robna berza (London Commodity Exchange) radi od 1811.; a nekada je bila poznata pod imenom London FOX. Na berzi se trguje sa preko 100 vrsta roba: začini, lekovi, voskovi, guma, čajevi. Tržišta kafe, šećera, vune i ulja, koja su nekada bila na ovoj berzi, preselila su se na Londonsku berzu kukuruza. Za svaku robnu grupu, potpisan je ugovor sa posebnom trgovinskom asocijacijom koja za svako tržište propisuje posebne uslove trgovine. Na nekim tržištima se poslovi zaključuju privatnim ugovoranjem, a organizuju se i aukcije za prodaju čaja: Trguje se i fjučers ugovorima za neke (fungibilne) robe.

Londonska berza kaučuka je tržište na kome se trguje tablama kaučuka standarda: No 1 International Ribbes Smoked Sheet. Zaključuju se spot i fjučers ugovori uz vrlo redovno pokrivanje margina. Potpisan je ugovor sa Londonskom asocijacijom trgovaca kaučukom.

Londonska berza metala (LME – London Metal Exchange) je poznato mesto za trgovinu obojenim metalima kao što su bakar, cink, olovo, aluminijum (ugovori na 25 tona) i kalaj (ugovori na 5t). Odnedavno je predmet trgovine i srebro. Poslovanje se odvija u “ringu” uz verbalno izvikivanje; pri čemu se svakih 5 minuta trguje drugim metalom na tržištu. Svaki metal ima “svojih pet minuta” u prepodnevnoj i popodnevnoj trgovačkoj seansi.

U Velikoj Britaniji posluju još neke važne robne berze: Londonska proviziona berza (sir, buter, slanina, salo, konzervirano meso.; jednom nedeljno jaja), Liverpulska berza pamuka, Liverpulska berza kukuruza, Mančester kraljevska berza, Londonska internacionalna berza fjučersa i opcija (LIFFE), Međunarodna berza nafte (International Petroleum Exchange (IPE).

Pravilo na berzama u Velikoj Britaniji je da za svako tržište postoji posebna asocijacija trgovaca. Oni čine zatvoren krug posrednika i obično ne povećavaju broj mesta u udruženju. Najvažnija im je funkcija da određuju pravila trgovanja na pojedinim tržištima.

U SAD postoje dva velika berzanska centra sa velikim robnim berzama. Njujorško tržište je starije, međutim, ako se uzme u obzir terminsko tržište, onda je Čikago značajniji berzanski centar. Većina berzi u Nju Jorku su smeštene u 4. Svetskom trgovačkom centru (WTC - World Trade Center) i nose kolektivni naziv Centar robnih berzi - Commodity Exchange Center.

82

Njujorška trgovačka berza (New York Mercantile Exchange NYMEX) je tržište na kome se trguje fjučers ugovorima sa podlogom u sirovoj nafti, benzinu (olovnom i bezolovnom,) mazutu, paladijumu, platini i krompiru. Trguje se takođe i opcijama na sirovu naftu.

Coffee, Sugar & Cocoa Exchange, Inc. je drugo veliko robno tržište gde se prodaju fjučers ugovori na kakao, kafu, šećer br. 11 i šećer br. 14, ali i na indekse plata. Predmet trgovine su i opcije na kafu, šećer, kakao.

U Njujorku su poznate i sledeće berze: Robna berza (Commodity Exchange, Inc., COMEX) i Njujorška berza pamuka (New York Cotton Exchange i njena divizija Finex).

Čikago je danas jedan od najznačajnijih berzanskih centara na svetu upravo zbog berzi sa terminskom trgovinom baziranom na robi. U ovom gradu posluju sledeće berze:

Čikaška berza (Chikago Board of Trade CBOT, CBT). Na ovom najvećem svetskom terminskom robnom tržištu trguje se fjučersima na kukuruz, pšenicu, zlato, srebro, soju, sojino ulje, sojinu sačmu, ovas, kao i na različite berzanske indekse. Takođe, trguje se i opcijama na kukuruz, srebro, soju i državne obveznice

Čikaška merkantilna berza (Chikago Mercantile Exchange - CME) je takođe velika robna berza na kojoj se prodaju fjučersi čija podloga mogu biti živa junad, tovna junad, žive svinje, oblovina, svinjsko salo i različiti indeksi. Prodaju se i opcije na kupovinu žive junadi, živih svinja, kao i opcije na fjučerse s podlogom u indeksima i stranoj valuti.

U SAD postoji još nekoliko značajnih robnih berzi, u gradovima gde postoji jak fizički tok određenih roba: Čikaška berza pirinča i pamuka (Chikago Rice and Cotton exchange), Srednjeamerička robna berza (MidAmerica Commodity Exchange), Mineapolis berza žita (Minneapolis Grain Exchange) i Kanzas berza (Kanzas City Board of Trade) na kojoj se trguje fjučersima i opcijama na pšenicu i na neke indekse.

Trgovina robom, kao što se iz ovog pregleda vidi, uglavnom se odnosi na terminsku trgovinu na SAD berzama. Spot tržište se sve više seli na OTC tržište, ;gde brokeri komuniciraju telefonom ili preko računara. Spot prodaja u SAD obuhvata i kupoprodaju fjučers ugovora koji tokom meseca dospevaju.

Čikaška berza je najznačajnija robna berza u SAD (verovatno i u svetu). Stoga je moguće na osnovu funkcionisanja i organizacije ove berze naučiti nešto više o funkcionisanju razvijenog berzanskog robnog tržišta.

CBOT je najznačajnije terminsko tržište u SAD: na njoj se obavi oko 49% terminskih ugovora u SAD, pri tom oko 90% poljoprivrednih i oko 75% indeksnih terminskih ugovora.91

Članstvo čini: 1.402 punopravna člana, 725 pridruženih članova i 1.400 članova s ograničenim privilegijama. Članstvo je lična privilegija a podnosilac mora podneti dokaze sposobnosti i etičkoj ispravnosti. Broj mesta članova je uglavnom postojan i mesta se rentiraju (ređe kupuju) ukoliko se želi ulazak na berzu.

Berza ima dve sale za trgovanje: nova (10.000m2) i stara (6.000m2). Na trećem spratu je MidAmerica Commodity Exchange, od 1986.g. Trgovina se obavlja u ringovima na parketu, svaki ring za određenu vrstu ugovora (fjučersa, na primer). Ringovi su osmougaonici sa stepenicama sa spoljne i unutrašnje strane. Oko sale za trgovanje su kabine u kojima se nalaze saradnici brokerske kuće koji nemaju prava trgovanja na parketu. Oni primaju naloge iz svojih firmi i prenose ih do brokera na parketu (kurirom ili govorom ruku). Kada broker na parketu izvrši nalog, saradnik iz kabine dobija informaciju i prenosi je svojoj firmi tj. klijentu. Na CBT nema glavnog aukcionara u ringu (specijalista) već svi trgovci ravnopravno vode sastanak.

Prihodi CBT su: Nadoknada za izvršene transakcije, rentiranje poslovnog prostora, a ostali izvori su članarine i nadoknade za izvršene usluge.

Usluge se pružaju preko 32 odeljenja CBT gde je zaposleno oko 675 službenika. Najvažnija odeljenja su:

91 Navedeno prema: Petar Ivanović, Čikaška terminska berza (CBT), Direktor, 12/95.

83

• Odeljenje za ekonomske analize i plan - analizira tržišta, uvodi nove finansijske derivate (ugovore), unapređuje postojeće ugovore;

• Kancelarija za kontrolu i reviziju - prati rad članova shodno Pravilima trgovanja i Statutu berze.

• Odeljenje za tržišne informacije – kao oficijelni predstavnik klirinške kuće daje informacije o kotacijama, fluktuacijama, berzanskoj statistici i sl.

• Odeljenje za operacije na berzanskom parketu - beleži sve događaje na parketu, prenosi ih u centralni sistem za kotaciju da bi se informacije pojavile na ekranima na berzi i širom sveta.

Na CBT se trguje standardizovanim ugovorima koji su poslužili kao primer mnogim drugim berzama u svetu. Kada je reč o fjučersima pšenice ovako izgledaju standardni elementi ugovora:

Tip pšenice i kvalitet - No.1 severna prolećna; No.2 crvena meka; No.2 crvena tvrda zimska; No.2 tamna severna prolećna. Za svaki tip, postoji precizno tehničko uputstvo o kvalitetu - težina po bušelu, % pokvarenih zrna (do 4%), % stranih primesa (do 2%) i drugih klasa pšenice (do 10%).

Količina - standardni ugovor je na 5.000 bušela. Jedan bušel zahvata zapreminu od 8 galona ali masa varira zavisno od tipa robe. Tako 1 bušel kukuruza iznosi 25,4012 kg, dok 1 bušel pšenice iznosi 27,2156 kg. Znači, standardni ugovor za pšenicu iznosi oko 135.628 kg.

Datum isporuke - Isporuka se vrši za pšenicu u tačno određene mesece: Juli, Septembar, Decembar, Mart i Maj. Uobičajeno je da isporuka bude na tri meseca. Određeni su poznati kalendarski dani u ovim mesecima kada se vrši isporuka (na primer, treća sreda u mesecu).

Mesto isporuke - pšenica mora biti isporučena na nekom od skladišta koje se nalazi na Listi prihvaćenih utovarnih mesta za zrnastu robu. Za neke ugovore moguće je uvesti i drugačije opcije na mesto i datum isporuke, pri čemu se vrše odgovarajuća prilagođavanja cene.

Standardi su sada prisutni na svim ostalim robnim tržištima. Tako se zna da se obojeni metali prodaju u ingotima određenog oblika i mase (blister bakar 99% u gredicama ili ingotima do 500 libri). Olovo se prodaje kao korozivno olovo, hemijsko olovo i obično (meko) olovo. Na berzama se trguje čak i kožom, a onda se standardizuje način dranja, oblik i stanje zareza, stepen obrade i po tome se kože klasiraju kao No.1 i No.2 (lošiji, ali prihvatljiv kvalitet).

Pored pomenutih tržišta, u Evropi postoji takođe nekoliko veoma značajnih centara za promet roba. To se pre svega odnosi na najstariji berzanski centar, Amsterdam, zatim susedni Roterdam gde se trguje između ostalog, lukovicama lala. Značajne su berze kaučuka u Singapuru i Kuala Lumpuru (Malezija). Najveća svetska berza vune se nalazi u Sidneju.

Pored tradicionalnih, postoji i nekoliko novih tržišta u zemljama u procesu tranzicije. U našem okruženju funkcionišu još: Sofijska robna berza - od 1991.godine tamo se trguje spot i fjučers ugovorima na pšenicu, kukuruz, ječam, suncokret i pasulj; Robna berza Ljubljana - od 1994. godine trguje se fjučersima i opcijama na kukuruz i ječam; Budimpeštanska robna berza - od 1990. godine radi tržište fjučersa na žitarice, stoku i strane valute. Interesantno je da u Budimpešti postoji posebna klirinška kuća van berze, koja poravnava račune i robnoj i na efektnoj berzi. U SR Jugoslaviji postoji robno odeljenje u okviru Beogradske berze zaduženo za razvoj robne berzanske trgovine.

Organizacija berze

Organizacija neke berze se najjednostavnije može opisati kroz metaforu koncentričnih krugova. U samom centru berze se nalazi skupština berze kao telo koje upravlja berzom, a u širim krugovima se nalaze dalje lica koja su, opadajućim intenzitetom, uključena u rad berze. Mesto pojedinih učesnika u radu berze je prikazano na sledećem grafikonu. U tekstu koji sledi, biće reči o svim ovim akterima izuzev o najvažnijoj kategoriji, berzanskih igrača, koja će biti predmet posebnog razmatranja.

Organi berze. Organe berze i učesnike na berzi je moguće najjednostavnije predstaviti metaforom koncentričnih krugova. Samu berzu čine dva koncentrična kruga u samom centru berze. U središtu se nalazi skupština akcionara. Većina berzi danas su akcionarska društva čijim radom upravlja skupština preko standardnih tela kao što su upravni i nadzorni odbor. Skupštinu akcionara čine osnivači tj. njihovi predstavnici. To su prvenstveno zainteresovani trgovci i bankari.

84

Upravljanje berzom uglavnom funkcioniše kao upravljanje drugim akcionarskim društvima preko upravnog odbora, nadzornog odbora i direktora berze. Stoga, nema potrebe posebno opisivati svaki od ovih klasičnih organa upravljanja. Ipak, treba istaći da u upravljanju berzom vrlo značajnu ulogu imaju i članovi berze - posrednici koji poseduju ili zakupljuju svoje mesto za trgovanje na berzi. Uticaj članova berze deluje ograničavajuće na uticaj ulagača - čak nije neobično ni ograničavanje prava glasa bez obzira na broj akcija u posedu. Cilj ovoga je da se obezbedi da berza ne potpadne pod uticaj manje grupe moćnih akcionara.

Takođe, posebno vredi istaći činjenicu da je berza neprofitna ustanova. Sama berza nikada ne trguje već se samo stara da svim učesnicima u procesu berzanske trgovine obezbedi neophodne uslove za poslovanje.92 Samo na taj način, berza će biti u stanju da svim učesnicima u procesu trgovine pruži ravnopravan tretman i da stekne njihovo poverenje. Poverenje je osnov uspešnog funkcionisanja berze. Zadatak svih organa berze je da svojim funkcionisanjem to poverenje igrača u objektivnost berzanskog mehanizma maksimalno afirmišu. Samostalnost berze u svom poslovanju i želja da se obezbedi poverenje među igračima su podržani stvaranjem internih pravila za razrešavanje sporova između igrača kao i internih kontrolora (posmatrača) i ostalih organa na kojima se razrešavaju konflikti između igrača. Kontrolori (posmatrači) su službenici berze koji na samom parketu prate trgovinu. Upadljivo su obučeni (kao i ostali akteri na parketu) radi raspoznavanja. Na primer, na londonskoj berzi fjučersa LIFFE, ovi posmatrači su poznati kao “plavci” (blue jackets). Sporovi najčešće nastaju zbog brzine kojom se odvija berzanski sastanak i licitiranje. Ukoliko, dva igrača ne mogu nakon završenog sastanka da se slože o uslovima pod kojima je zaključen njihov ugovor, prvi posmatrač. Po potrebi, pregledaju se video snimci, snimci telefonskih razgovora i drugi dokazi. Ukoliko igrači sa posmatračem ne mogu razrešiti spor, konsultuje se viši komitet za određeni krug ili arbitražni sud berze. Odluke ovih tela su konačne i berzanski igrači su dužni da ih poštuju.93 Po jugoslovenskom zakonu, predviđeno je da arbitražni sud, sastavljen od najmanje tri člana, ne sme u svom sastavu imati direktora berze niti članove upravnog ili nadzornog odbora berze. Autonomnost berze u odnosu na okruženje je jedan od preduslova za pravilno funkcionisanje i poverenje svih igrača. Upravo zato se i nastoji da se sporovi unutar berze reše autonomnim berzanskim pravom - pravilima ponašanja (uzansama) i autonomnim sudstvom (arbitražom). Sami akteri su za to zainteresovani i uključuju se u proces održavanja fer trgovine na berzi, naravno, u sopstvenom interesu. Stoga je očekivana i prisutna aktivnost samo-policije (self-policing). Svaki učesnik u berzanskoj trgovini će izvestiti organe berze o aktivnostima drugih trgovaca koji njega stavljaju u neravnopravan položaj ili samo izazivaju sumnju. Ovo je neophodno posebno zbog moguće zloupotrebe informacija kroz tzv. “trčanje unapred” (frontrunning) od strane brokera-dilera, posrednika koji istovremeno rade i za svoj i za tuđ račun. Posebnu kontrolnu funkciju na berzi ima komesar berze (u zemljama gde je to zakonom predviđeno, kao što je slučaj sa našom zemljom). Komesara berze postavlja država (savezna vlada) i njegova je dužnost da kontroliše zakonitost rada i poštovanje statuta i pravila berzanske trgovine. Komesar izveštava državne organe o kretanjima na berzi i poziva vladu i specijalizovane institucije da intervenišu u slučaju da kretanje cena zapreti da destabilizuje privredna kretanja ili da je suprotno planiranoj ekonomskoj politici zemlje. U slučaju da kretanje cena ugrozi stabilnost berzanske trgovine, komesar može (po našem zakonu mora) obustaviti dalju trgovinu i o tome će obavestiti nadležne državne organe.94

Na kraju treba istaći da se prema jugoslovenskom zakonu o berzama, razlikuju osnivači, članovi i učesnici na berzi. Osnivači berze su akcionari. Članovi berze su pravna lica - berzanski posrednici koji to pravo mogu steći ako ispune posebne uslove koji su propisani od strane same berze. Kada su efektne berze u pitanju, onda je zakonom propisano da članovi berze mogu biti banke, osiguravajuća društva i Poštanska štedionica, ukoliko od NBJ dobiju saglasnost da se mogu baviti berzanskom

92 "Zakon o berzama, berzanskom poslovanju i berzanskim posrednicima", koji je u Jugoslaviji po prvi put celovito regulisao

ovu problematiku, čak reguliše status ostvarenog profita koji bi berze u Jugoslaviji eventualno ostvarile u svom poslovanju tako da se ne isplaćuje akcionarima - osnivačima berze, već da se mora ulagati u dalje unapređenje njenog poslovanja.

93 Winstone D., Financial Derivatives, str. 71. 94 Zakon o berzama, berzanskom poslovanju i berzanskim posrednicima, Službeni list SRJ, br. 90 iz 1994.

85

trgovinom. Učesnici na berzi su, po jugoslovenskom zakonu, pojedinci koji se pojavljuju na parketu. Postoje tri vrste ovih učesnika: registrovani brokeri, kontrolori berze i posetioci berze. Klirinška kuća. To je institucija preko koje se vrši zaključivanje i zatvaranje terminskih poslova kao što su fjučersi i opcije. Kao takva, ona je danas neophodna institucija za normalan rad berze imajući u vidu da je najveći deo poslova terminskog karaktera.95 Klirinške kuće mogu biti deo berze, obično kao posebne divizije, što je slučaj sa klirinškim kućama robnih berzi u Njujorku i Čikagu (NYMEX i CME). Druga mogućnost je da klirinška kuća bude zasebna kompanija, kao što je slučaj sa London Clearing House (LCH) na londonskom tržištu opcija i fjučersa. Istorijski, klirinške kuće su nastale iz razvoja poslovne aktivnosti računovođa koji su pružali usluge berzanskim trgovcima. Kada su pored računovodstvenih usluga, oni počeli sa primanjem garancijskih depozita za obavljanje terminskih poslova, stvorene su osnove savremenog poslovanja klirinških kuća. Osnovna uloga klirinških kuća danas jeste da obezbede sigurnost transakcija na terminskim tržištima. Članovi klirinške kuće mogu biti samo članovi berze. Ipak nisu svi članovi berze i članovi klirinške kuće jer članstvo u klirinškoj kući se posebno plaća. Trgovci koji nisu članovi klirinške kuće svoje poslove zatvaraju preko trgovaca koji su učlanjeni u klirinšku kuću, plaćajući im pri tom određenu proviziju. Članstvo u klirinškoj kući donosi, stoga, nekoliko koristi: prestiž (članstvo u klirinškoj kući kao simbol dorbrog položaja kompanije), proviziju od trgovaca ne-članova i anonimnost transakcija. Klirinška kuća vodi račune svih učesnika na berzi i vrši njihovo sravnjivanje dnevno. Na ovim računima se prate sve transakcije. Klirinška kuća učestvuje u njihovom zatvaranju tako što “prodaje” kupcima i “kupuje” od prodavaca prilikom zatvaranja transakcije. Na taj način ona oslobađa trgovce rizika poslovne propasti (risk of default) jer preuzima na sebe odgovornost da će zatvoriti transakciju. Berzanski posrednici ne moraju gubiti vreme na proveru boniteta suprotne strane u ugovoru (najčešće i ne znaju ko je suprotna strana u fjučers ugovoru). Sistem margina, inicijalna i varijabilna margina, predstavlja mehanizam za obezbeđenje učesnika u terminskim transakcijama od rizika.

Prva margina je tzv. inicijalna margina. Svako ko želi bilo da kupi bilo da proda, na primer, fjučers ugovor, mora kod klirinške kuće uplatiti inicijalnu marginu (initial margin). Ovaj iznos se obično određuje na nivou 5 - 10% od vrednosti posla kada je reč o robnim berzama, a uglavnom manje od 3% kada se posluje na finansijskim tržištima. Inicijalna margina služi kao obezbeđenje za pokrivanje maksimalno moguće varijacije cene fjučersa. Tačke do kojih cene mogu rasti ili padati se računaju na bazi varijacija proteklih dana. Ponekad se pored inicijalne određuje i margina za održavanje (maintanence margin), kao dodatno osiguranje od rizika.

Dnevno sravnjivanje računa trgovaca fjučersima dovodi do pojave varijabilne margine. Kada se cene na tržištu kreću protiv vlasnika fjučersa, tj. kada je na računu registrovan gubitak, trgovac dobija poziv da doplati maržu. On je dužan da istoga dana uplati iznos gubitka na svoj račun i tako održi na njemu propisani nivo margine. U suprotnom, ako se cene kreću u prilog vlasnika fjučers ugovora, na računu se registruje pozitivna varijabilna margina, koja predstavlja dobitak igrača na berzi. Ako se vlasnik fjučersa koji ne odazove pozivu da uplati varijabilnu marginu, od njegovog brokera (učesnika na berzi) se traži da on sa svog računa pokrije ovaj zahtev. Ako ni do toga ne dođe, pozicija se zatvara u potpunosti. Iz inicijalne margine se naplaćuje gubitak tako da trgovac čiji je fjučers ugovor zatvoren, dobija nazad umanjeni iznos ove sume. Trgovac koji je redovno uplaćivao varijabilnu marginu ili kome je kretanje cena išlo u prilog pa je ostvario pozitivnu varijabilnu marginu, po zatvaranju fjučers pozicije podiže ceo iznos inicijalne margine.

Kroz sistem dnevnog sravnjivanja računa i naplate varijabilne margine kao i kroz uzimanje u depozit odgovarajućeg iznosa inicijalne margine, klirinška kuća obezbeđuje sigurnost za učesnike na terminskom tržištu. Kroz dnevno informisanje o promenama i povezivanje trgovaca, ona obezbeđuje likvidnost na ovom tržištu i stalnu mogućnost kupoprodaje terminskih ugovora.

Investitori i ostali akteri na berzi. U najširem smislu, investitori su ulagači koji za cilj imaju stvarivanje određene dobiti na osnovu svojih ulaganja. Investicije u užem smislu predstavljaju ulaganja koja imaju za cilj ostvarivanje dobiti u dužem vremenskom periodu. U berzanskom

95 O klirinškoj kući pogledati detaljnije: G. Pitić, G. Petković, D. Erić, D. Šoškić i M. Štimac, Berzanski pojmovnik, drugo

dopunjeno i izmenjeno izdanje, Beogradska berza, Beograd, 1996, str. 38.

86

poslovanju, pod pojmom investitor se podrazumeva svaki ulagač spreman da plasira određeni iznos sredstava u kupovinu nekog berzanskog materijala (aktive). Kao investitori na berzi se pojavljuju vrlo različite kategorije ulagača: a) pojedinačni trgovci ili prerađivači zainteresovani za kupovinu nekog berzanskog materijala; b) banke zainteresovane za kupoprodaju različitih valuta ali i za plasiranje novčanih sredstava; c) narasla industrijska i ostala preduzeća koja plasiraju slobodna sredstva ili plasiranjem svojih akcija i drugih hartija od vrednosti prikupljaju sredstva za buduće poslovne poduhvate; d) Institucionalni investitori, među kojima su najaktivnije profesionalne investicione kompanije (fondovi) koje prikupljaju sredstva malih investitora i za odgovarajuću nadoknadu ih plasiraju nudeći profesionalni finansijski menadžment; e) penzioni fondovi i osiguravajuće kompanije. f) država, koja se pojavljuje ne samo u formi kontrolora već u ulozi aktivnog igrača na berzi. Operacijama na berzi, država vrši uticaj na tržišna kretanja, na primer na kurs nacionalne valute ili na kretanje kamatnih stopa. Kada je reč o državi, najčešće se na berzi pojavljuju centralni državni organi, kao što su centralna banka ili robne rezerve. Centralna banka može plasirati ili kupovati hartije od vrednosti i na taj način uticati na veličinu novčane mase. Takođe, ona može odobravati ili povlačiti kredite na osnovu određene zaloge i tako uticati na novčanu masu i po tom osnovu aktivnost berzanskih igrača. Robne rezerve se pojavljuju na berzi u dvojakoj ulozi. Prvo, ove institucije na berzi mogu otkupljivati tržišne viškove i na taj način popunjavati državne sigurnosne zalihe strateških roba kao što su prehrambeni artikli, metali, gorivo i sl. Međutim, robne rezerve se na berzi mogu pojaviti kao regulatorne državne institucije koje intervenišu u slučajevima neželjenog kretanja cena pomenutih, strateški važnih roba. Od aktera koji su još značajni za rad berze potrebno je pomenuti institucije iz okruženja čija je aktivnost neposredno vezana za regulisanje rada berze i/ili potpomaganje njenog rada. Među takve, spadaju različite komisije za odobravanje izdavanja i kontrolu hartija od vrednosti. Najpoznatija je Komisija za hartije od vrednosti i berze (SEC) u SAD. Ova komisija mora odobriti kotiranje svake hartije od vrednosti u SAD, a isto tako rad svih berzi i asocijacija je pod njenom kontrolom. U SR Jugoslaviji, ulogu ove komisije ima Savezna komisija za hartije od vrednosti i finansijsko tržište. U njenoj nadležnosti je kontrola kvaliteta hartija koje treba da kotiraju na berzi, obezbeđuje finansijsku kontrolu, izdaje dozvolu za rad i kontroliše rad finansijskih berzi i berzanskih posrednika i sl. U slične institucije treba ubrojati i Centar za unapređenje finansijskog tržišta u čijoj je nadležnosti školovanje brokera koji tek po dobijanju odgovarajuće diplome stiču pravo dobijanja licence za rad. Važne institucije za berzansko poslovanje su i rejting agencije. One javno procenjuju i rangiraju kreditnu sposobnost emitenata hartija od vrednosti. Među najpoznatije agencije ove vrste spada Standard & Poor Corporation u SAD. Na domaćem tržištu ova vrsta institucija nije razvijena. Na kraju, treba pomenuti i preduzeća specijalizovana za davanje informatičko-komunikacijskih usluga berzanskim trgovcima. U ovom domenu, pojavljuju se dve vrste davaoca usluga. Prvi su se pojavili sistemi za prenos informacija sa najvažnijih svetskih berzi. Među najpoznatije davaoce informacija spadaju Reuters, Extel, Telerate i Datastream preko kojih teku sve najvažnije informacije o kotacijama na najvažnijim svetskim berzama. Druga grupa davalaca ove vrste usluga pokušava da računarima pokrije samo berzansko trgovanje. Mnoge berze u svetu su razvile poznate informacione sisteme koji omogućuju informisanje ali i trgovanje ovlašćenim posrednicima. Takvi su sistemi SEAQ i SEAF na Londonskoj berzi London Stock Exchange koji omogućuju prenošenje informacija ali i zaključivanje poslova market mejkerima i drugim brokerima. Specifične sisteme predstavljaju oni programi i računarske mreže koje bi trebalo svojim funkcionisanjem da zamene tradicionalno izvikivanje kao metod berzanske trgovine. U najpoznatije takve sisteme spada Globex, sistem nastao 1988.g. u saradnji Reuters-a i čikaške berze - CBOT. Kasnije se ovom sistemu pridružila i pariska berza MATIF kao i merkantilne berze u Londonu i Njujorku (NYM i LME). Poseban značaj imaju elektronski sistemi koji čine tzv. OTC tržište (regulisanu vanberzansku trgovinu preko računara). U SAD na ovom principu funkcioniše NASDAQ što je skraćenica od Nacionalna asocijacija dilera hartijama od vrednosti. U ovaj sistem je uključen veliki broj posrednika i market mejkera koji trguju sa više od 5.000 različitih hartija od vrednosti. U Velikoj Britaniji je na sličnom principu 1995. g. osnovana kompanija Tradepoint kao reakcija na velike provizije marketmejkera na londonskoj berzi LSE. Na domaćem tržištu sistem BELT omogućuje preko JUPAK javne mreže zainteresovanim igračima da prijave ponudu ili tražnju slobodnih novčanih sredstava.

87

XX INSTITUCIJE DIREKTNOG MARKETINGA

Poslovni slučaj: Direktni marketing putem mobilnih kanala i-modus-a – kompanija "NTT DoCoMo"

NTT, kao javna organizacija za rekonstrukciju japanske domaće telekom infrastrukture je osnovana 1952. godine. Privatizacija NTT je nastupila 1985. godine, a mere konkurencije u nastupu na tržištu su bile zastupljene kroz novu mobilnu telefoniju. NTT DoCoMo96 je osnovana 1992. godine kao celularno tržište, u težnji za osvajanjem mobilne telefonije. DoCoMo je prekrila državu sa svojim markiranim maloprodajnim objektima sa maskotom nazvanom DoCoMo-Chan. Prvi predsednik Ohboshi i Keichi Enoki elektroinženjer u saradnji sa Mari Matsungu izvršiocem za regrutovanje i objavljivanje informacija formirali su Takeshi Natsuno Internet. Nakon nekoliko meseci tročlani tim je naciljao pristup bežičnom Internetu i tako je nastao i-mod ("i" označava interaktivni, Internet i nezavisan). "I-mod" obuhvata uslugu mobilnih telefona od strane DoCoMo koji ima svoje članove širom Japana uz bežični ili mobilni pristup na Internet putem mobilnih telefona.

Osnovni zadatak DoCoMo-a je bio privlačenje što više korisnika na i-mod. U tom cilju, DoCoMo je diferencirao svoju tehnologiju od konkurentskih bežičnih Web usluga, kako bi osigurao popularnost i-modu. Tako je jedna od bitnih odluka bila vezana za ugovor paketnog prenosa mreže duž postojećih digitalnih mobilnih mreža. Uvođenjem paketnih sistema pružena je mogućnost pristupa mreži od strane više korisnika u isto vreme. Paketna mreža dozvoljava jedinstvenu strukturu naplaćivanja po bitu, što je bio jedan od instrumenata za široko prihvatanje i-moda. Korisnici direktnog marketinga plaćaju paketne transmisije zasnovane na obimu primljenih i poslatih podataka (npr. oni mogu čitati jednostavnu e-mail poruku satima, ali plaćaju samo inicijalni transfer podataka).

Nasuprot tome, usluge WAP-a (protokol bežične aplikacije) primoravaju korisnike da nazovu provajdera pristupa i da se loguju na mrežu, što predstavlja uključivanje telefona u bežični modem. Korisnici kod ovog oblika direktnog marketinga plaćaju vreme koje provode priključeni na uslugu, bilo da su aktivni ili ne. Osim toga, korišćenjem ovih usluga dolazi do zauzimanja linije na telefonskoj mreži, pri čemu korisnici ne mogu da prime dolazeće pozive dok su na bežičnom Web-u. Nasuprot opisanoj tehnologiji, osnovna prednost i-moda je bila mogućnost korisnika direktnog marketinga da budu stalno uključeni. To znači da se usluge na Internetu nude konstantno, uz istovremenu mogućnost primanja e-mail-a. Troškovi usluga i-moda su znatno niži nego izdaci vezani za protokole bežičnih aplikacija (WAP).

Sve dok i-mod mobilni telefon pruža signal, pretplatnik je povezan na područje Web zasnovanih usluga. Tako, pretplatnici pristupaju na 20.000 Web sajteva, pri čemu do prave adrese mogu doći korišćenjem jedne od 100 mašina za istraživanje i-moda. Dodatno tome, kroz ovaj oblik direktnog marketinga, oko 800 partnerskih sajteva su pristupačni kroz portal i-moda i meni na tastaturi telefona. Vlasnici Web sajta mogu prilagoditi svoje sajteve za i-mod brže i lakše jer sistem koristi HTML jezik Web-a.97

Uspeh direktnog marketinga putem i-moda

Od lansiranja u februaru 1990. godine pa do 1993. DoCoMo je potpisao ugovor sa 27,5 miliona korisnika, a svakim danom se sve više njih pridružuje. I-mod mobilna usluga dozvoljava korisnicima mobilnih telefona da koriste bankarske usluge, finansijske usluge, igrice, novosti i obavljaju šopinga.98 Svaki i-mod telefon ima dugme koje mu daje lak pristup na 1600 DoCoMo sajteva, od kojih su neki 96 http://www.docomo.com 97 Bayles D.L.: "E-Commerce Logistics and Fulfillment" Delivering the Goods, Prentice Hall PTR 2001, p. 235 98 Oz E.: "Foundations of e-Commerce", Prentice-Hall, 2002, p. 172.

88

besplatni, dok drugi naplaćuju mesečnu proviziju od 2,5 $. Uprkos 50% padu svog udela u ceni od februara 2000. godine DoCoMo je ostvario 187 milijardi dolara prihoda na tržištu, što je znatno više od bilo koje kompanije na Japanskom tržištu.99 Posle Vodaphon-a, DoCoMo spada u drugu po veličini bežičnu kompaniju na svetu.

Usluge direktnog marketinga100 putem i-moda koriste milioni japanaca. DoCoMo veruje da kvalitet sadržaja pruženih usluga predstavlja ključ uspeha. Kompanija je u skladu sa tim postavila sledeća četiri kriterijuma:

• sadržaj mora biti aktuelan, tako da je ažuriranje jednom na dan suviše sporo;

• sadržaj mora biti opširan, što znači da mora biti mnogo više od obične usluge vezane za kratku poruku SMS i zahteva podnivoe;

• sadržaj mora ohrabriti korisnike na ponovne posete, npr. kupovine i

• korisnik treba da bude u mogućnosti da vidi prednost tog sadržaja.

Analize pokazuju da se prosečna upotreba direktnog marketinga putem i-moda povećava, jer je sve više sadržaja u razmeni sa drugim dostupnim korisnicima. DoCoMo se odlučio na stimulisanje provajdera sadržaja, jer se kvalitet sadržaja podrazumeva zajedno sa brojem pretplatnika. Bez provajdera sadržaja nema pretplatnika, a bez pretplatnika nema ni provajdera sadržaja. Osim toga, kako se broj pretplatnika i-moda povećava, tako se povećava i stopa aktivnih korisnika.

Budućnost DoCoMo

DoCoMo kontroliše 60% tržišta direktnog marketinga mobilnih usluga u Japanu. Mobilni telefoni treće generacije (3G) su predviđeni da budu jedna od sledećih faza bežičnog Web-a. Brzina krstarenja na Internetu će uskoro postati mnogo brža zahvaljujući i-modu. Trenutno je oko 300 kbps (kilo bita po sekundi), a očekuje se da dostigne brzinu od 2 mega bita u bliskoj budućnosti.101 DoCoMo prednjači u bežičnoj tehnologiji direktnog marketinga, a na istraživačkom objektu Yokosuka Research Park jugozapadno od Tokija radi 700 iskusnih inženjera na daljem unapređenju direktnog marketinga mobilnih kanala i-moda.

Pitanja za raspravu

1. Definišite strategiju direktnog marketinga putem i-moda kompanije NTT DoCoMo.

2. Objasnite uspeh direktnog marketinga putem i-moda DoCoMo-a.

3. Koja četiri kriterijuma je kompanija DoCoMo postavila kao ključ svog uspeha?

4. Ocenite budućnost DoCoMo-vih usluga direktnog marketinga.

99 Rosenbloom B.: "Marketing Channels" A Management View, Thomson South-Western, 2004, p. 543, a prema Fulford B.:

"DoCoMo Phone Home" Forbes, May14th, 2001, p. 73. 100 Turban E.; Lee J.; King D.; Chung H.M.: "Electronic Commerce" A managerial Perspective, Prentice-Hall Inc. 2000. p. 44 i u

knjizi od autora Rayport J.F.; Javorski B.J.: "Introduction to e-Commerce", McGraw-Hill/Irwin MarketspaceU 2002, p. 67. 101 Rosenbloom B.: "Marketing Channels" … a prema "Business I-mode Success" The Economist, March 11th, 2000. vol 354,

Issue 8161, p. 68.

89

XXI TRADICIONALNE TRŽIŠNE INSTITUCIJE

Poslovni slučaj: "Fulton Fish Market"

Tržnica

Nekadašnja tržnica, Fulton Fish Market je jedno od najstarijih organizovanih tržišta na otvorenom prostoru u Njujorku. Na dokovima Menhetna, ispod Bruklinskog mosta, ova specijalizovana tržnica ribljih proizvoda funkcioniše od 1835. godine. Radno vreme ovog prostora je bilo od 00.00 do 8.00 izjutra. Isporuke na destinaciju kupca počinju od 3.00 izjutra, radnim danom, od ponedeljka do petka. Lokacija ove tržnice je bila posve neobična. Nalazi se u neposrednoj blizini Volstrita i najvećih svetskih finansijskih tržišta, u živopisnom delu grada, na dokovima, koji su već postali prava turistička atrakcija. U takvom okruženju, tržište ribe na otvorenom prostoru, sa pretovarom i manipulacijom proizvoda koji imaju težak miris i uzrokuju neizbežo prljanje ulica i otpad, predstavljalo je neobičnu pojavu.

Januara 2005. godine, Fulton Fish market je preseljen u Bronks, na Hant point (Hunts Point). Mesto nije slučajno odabrano. Na Hant pointu već funkcioniše ogromna moderna tržnica svežeg mesa, jedno od najvećih takvih specijalizovanih tržišta na svetu. Sa komplementarnim sadržajem, tržnicom ribe i plodova mora, to će biti lokacija na koju će svakodnevno dolaziti svi ugostitelji Njujorka i okoline, svi maloprodavci prehrambene robe i mnogi drugi poslovni ljudi.

Istorija se time na odredjeni način ponavlja. Tržište ribe se ponovo pripaja tržištu mesa, koje je na lokaciji Fulton street funkcionisalo od 1815. nezvanično, a od 1821. i zvanično. Početak zvaničnog rada ovog tržišta je označila kupovina zemljišta od strane gradskih vlasti, izgradnja zgrada za trgovinu i rentiranje prostora trgovcima mesom i povrćem sa Long Ajlenda. Mesto je bilo pogodno samim tim što je tu pristajao feri sa farmerskog ostrva Long Ajlend, što je omogućavalo priliv jeftinijih proizvoda potrebnih velikom gradu. 102

Početkom 1824., na ovo već ustaljeno tržište mesa i povrća, odlukom gradskih vlasti, je "useljeno" tržište ribe. Ovom odlukom je jedan deo zgrada na strani prema Beekman St., takozvano severno krilo, ustupljen trgovcima ribom. Vremenom, ovaj deo tržnice je potpuno potisnuo trgovce mesom i povrćem, što se moglo i očekivati. Lokacija na dokovima je jako pogodovala istovaru morskih plodova , premda su lučki kapaciteti kasnije iseljeni u Bruklin i Džerzi tako da su u poslednje vreme sve isporuke dolazile drumskim putem. Medjutim, Long Ajlend je postao rezidencijalno područje, farme su se ugasile, tako da je prirodno uslovljeni priliv povrća i mesa na ovu lokaciju opao.

Nova riblja tržnica na Hant Pointu treba da bude smeštena u kapacitete vredne 85 mil USD sa korisnim prostorom od oko 40.000 kvadratnih metara. Najveći izazov, bar prema rečima lokalnih novinara, predstavlja preseljenje 600 zaposlenih radnika, naviklih da rade na njujorškim dokovima. Medjutim, ono što poslovne ljude više brine, jeste privikavanje klijentele da dolazi na novu lokaciju kao i uskladjivanje logističkih tokova na novoj lokaciji.

Na Fulton Fish tržištu ribe, objekti su bili delimično u privatnom a delimično u gradskom vlasništvu. Neke velike kompanije, kao što je M. Slavin & Sons, Ltd. poseduju svoje kapacitete. Pomenuta kompanija poseduje tri velike "zgrade od crvene opeke", u kojima su bile smeštene njihove velikoprodajne i preradjivačke operacije. Drugi trgovci koji nisu posedovali svoje nekretnine na tržištu, iznajmljivali su prostor od gradske skupštine. Na Hant Pointu su u tom smislu svi u istom položaju - svi poslovni prostori se uzimaju u rentu, što će menadžmentu tržnice omogućiti da ima bolju kontrolu nad ponašanjem zakupaca.

102 Fulton Fish Market, http://www.barrypopik.com/article/472/fulton-fish-market

90

Karakteristike tržišta

Karakteristike Fulton Fish tržišta ribe su slične drugim robnim tržištima. Uslovi rada umeju da budu vrlo naporni. Radi se na otvorenom, po različitim vremenskim prilikama. Na obali okeana leti može da bude vrlo sparno i teško za disanje, posebno imajući u vidu i težak miris ribe. I zimi, vlažnost vazduha otežava uslove rada. "To je kao da stojiš u nečijim ustima", kako kaže jedan zaposleni.

Takodje, karakteristično za robna tržišta je da oni koji rade na njemu moraju da steknu veliko poznavanje same robe. "Začudjujuće je kada vidite šta sve okean pruža. Ponekad ćete naići na ribu koja je uobičajeno Pacifička vrsta ribe, ali koja je kroz Golfsku struju prošla Panamski kanal, ili čak obišla čitav kontinent, plivajući oko Južne Amerike, sve do istočne obale, što je vrlo začudjujuće. Ponekad ribari uhvate neobičnu ribu, pošalju je nama uz pitanje: "Molim te, reci mi šta je to kada saznaš", kaže Džon Flanigen, jedan od zaposlenih.

Zaposleni na ovom tržištu su pravi eksperti za ribu i procenu količina ribe. Kako je u pitanju ručni posao brojanja, potrebne su godine da se savlada samo taj jednostavni posao tako da može da se obavlja na efikasan način. "Kada sam došao ovde, nisam imao ni dana treninga. Ponašali su se po sistemu: samo potpiši robu i prebroj je. A ja sam se ponašao po sistemu: dobro, da brojimo, prvi par, to je lako, tri, četiri itd. O, da, 575, to je konačna cifra. Sada, dovoljno je da pogledam na paletu. Odmah znam koliko ih ima, šta treba da gledam, šta bi moglo da nedostaje. Medjutim, u početku je teško, kaže Kit Nikolaj, radnik na prijemu ribe u kompaniji Universal Fish.

Pored potrebe da se dobro poznaje roba, da se poseduje izvanredna rutina u radu sa robom, na ovom tržištu je važno poznavati fluktuacije cena. "To je zabavno, kao na Volstritu. Izuzev, što je ovde reč o ribi. Ono što je karakteristično za ribu je činjenica da je u pitanju veoma kvarljiva roba. Od ponedeljka do petka, cena odredjenih vrsta može da fluktuira stotinu procenata. I zato, veoma je važno kada kupuješ i kada prodaješ. To je zabavni deo biznisa", kaže Edi Kruči.

Ponuda na tržištu

Ovo tržište je jedno od referentnih svetskih tržišta za promet plodova mora i ribe. Na njujorško tržište ribe ponuda se sliva sa Atlantskog okeana ali i sa Pacifika, što je prouzrokovano velikom tražnjom na ovom gusto naseljenom području SAD. Za čitanje kotacije cena na ovom tržištu potrebno je dobro poznavanje uobičajenih trgovačkih pakovanja kao i oblika u kojima se riba i plodovi mora pojavljuju na tržištu.

Kotacija cena na ovom tržištu je bogata, sa mnogo proizvoda i prepuna skraćenica koje ukazuju na to kako je proizvod pakovan (vreće, kutije), u kom je stanju (prirodno, preradjeno i na koji način), koja je veličina pakovanja, itd. Na primer, iz ponude mekušaca sa ovog tržišta, moguće je uočiti veliku raznovrsnost: različite školjke kao što su skalopi, ostrige (oysters), dagnje (mussels), zatim sipe (squid) i drugi plodovi mora su ponudjeni u različitim oblicima. Najčešće se prodaju u prirodnom stanju, u vrećama ili polupreradjeni, kao što je na primer očišćeno meso kraba rakova (crab meat). Ukoliko postoje različiti izvori snabdevanja, posebno su izdvojeni proizvodi uzgajeni na morskim farmama od onih koji su ulovljeni na otvorenom moru.

Promet na tržištu je veoma visok. Još 1915. godine, promet na ovom tržištu je premašio 5 miliona dolara godišnje. Tokom 2002. godine, prosečni mesečni promet ribe sa Atlantika je premašio 65 000 tona, od čega je značajan deo usmeren na njujorško tržište, tj. Fulton market.103 Procenjuje se da se samo na ovom tržištu godišnje prometne oko 75.000 tona ribe godišnje.104 Cene ovih proizvoda na Fulton fish marketu su vrlo uredno zabeležene i mogu da budu izvanredna informacija za tržišne planere. 105 Dnevni izveštaji koji redovno pristižu sa ovog tržišta nam omogućuju da vidimo kakva je ponuda, da li se može očekivati promena na strani ponude ili tražnje i kakve su cene.106

103 http://www.st.nmfs.gov/st1/market_news/frozen_fishery/cs_annual2002.pdf godišnji izveštaj o prometu smrznutih plodova

mora i ribe 104 http://www.downtownexpress.com/de_87/seaportsfishreflections.html 105 http://www.st.nmfs.gov/st1/market_news/fulton_fish_market/ANNUAL2004.pdf godišnji izveštaj za 2004. sa Fulton fish

market 106 http://www.st.nmfs.gov/st1/market_news/doc21.txt - dnevne kotacije

91

Fulton fish market je jedno od referentnih tržišta uvozne ribe. Uvoz ribe u SAD raste zbog razvoja ribarstva u drugim delovima sveta i nižih troškova rada, kao i zbog različitih zabrana i kontrole izlovljavanja ribe u priobalnim područjima. Takodje, različite vrste kvalitetnih riba se uvoze na ovo izbirljivo tržište, kao što je to slučaj sa norveškim lososima. Statistike u ovom biznisu su vrlo razvijene tako da se lako prate svetski tokovi pojedinih proizvoda. Iz ovih statistika se vidi da je izvoz svežeg lososa u SAD iz Norveške porastao sa 454 na 685 tona 2002 u odnosu na 2001, godinu. Još veći rast je zabeležen u prometu dimljenih lososa i drugih preradjevina.107 Pri tome, Norveška je samo jedan, udaljeni snabdevač ovog velikog tržišta.

Na novom tržištu, na Hant pointu, ponuda farmerskih kooperativa na tržištu mesa kombinovana sa ponudom na tržištu ribe treba da predstavlja glavno veleprodajno tržište svežih i smrznutih prehrambenih proizvoda za regiju oko grada Njujorka. Lokacija ovog tržišta ima svoje mane i svoje prednosti. Bronks svakako nije najbezbedniji deo grada i to otežava rad trgovcima koji tamo treba da presele svoje operacije. S druge strane, planskim useljavanjem velikog biznisa na ovo devastirano područje, stvaraju se radna mesta i uvodi se red u svakodnevni život, što treba da pomogne unapredjenju lokalne zajednice. Sa logističkog aspekta, lokacija je pogodna s obzirom da se nalazi na obodu Njujorka. Dovoljno je blizu da bi grad mogao da se nesmetan snabdeva, a sa druge strane nalazi se na glavnim saobraćajnicama koje omogućuju snabdevanje Long Ajlenda, ali i unutrašnjih delova država Njujork i Nju Džerzi. Obezbedjenjem one stop shoppinga za lokalne veletrgovce je logistika znatno olakšana, a samim tim i servis tj. snabdevanje maloprodavaca i ugostitelja.

Pitanja za raspravu

1. Prokomentarišite prednosti i nedostatke lokacije velike tržnice u centralnom delu grada kao što je Fulton strit, na Menhetnu.

2. Prokomentarišite prednosti i nedostatke lokacije velike tržnice u obodnim delovima grada, kao što je Bronks. Koje biste takve lokacije identifikovali u Beogradu.

3. Navedite osnovne karakteristike velikih robnih tržišta. (Ko su učesnici, kako se vrši promet robe, i sl.)

4. Koje znake standardizacije ponude prepoznajete na tržištu ribe, koje je do skora važilo kao tržište potpuno nestandardnih proizvoda? Kako biste vi dalje pristupili standardizaciji proizvoda iz mora?

5. Opišite, prema svom viđenju, kako bi trebalo da izgleda tržište svežih i smrznutih prehrambenih proizvoda u Beogradu.

107 http://www.kontali.no/documents/tekstdokumneter/Demo%20Kontali%20Monthly%20Report%20July%20%20-eng.pdf

92

XXII POSEBNE TRŽIŠNE INSTITUCIJE Poslovni slučaj: Čikaška berza, Chicago Board of Trade CBOT, CBT 108

Čikaška berza (Chicago Board of Trade CBOT, CBT). Na ovom najvećem svetskom terminskom robnom tržištu trguje se fjučersima na kukuruz, pšenicu, zlato, srebro, soju, sojino ulje, sojinu sačmu, ovas, kao i na različite berzanske indekse. Takodje, trguje se i opcijama na kukuruz, srebro, soju i državne obveznice.

Istorijski razvoj berze u Čikagu

Čikago je vema živo tržište na kome funkcioniše veći broj berzanskih institucija. Pre svega treba pomenuti ne-robnu, ali zato drugu po značaju berzu vlasničkih hartija od vrednosti, Chicago Stock Exhcange, CHX. Ova berza je prva uvela sistem automatskog poredjenja cena na svim američkim berzama, MAX, i tako trgovcima ponudila mogućnost da kupe po najpovoljnijoj ceni na bilo kom američkom tržištu. Od tada, ova berza ima lidersku poziciju u elektronskim transakcijama i podstiče razvoj IT sektora i na drugim berzama, što se, videćemo, odrazilo i na CBOT.

Pored berze akcija, Čikago ima i tri robne berze: Chicago Board of Trade, Chicago Board Options Exchange (CBOE) i Chicago Mercantile Exchange (CME).

CBOE je berza koja se razvila u okviru CBOT berze i izdvojila se iz nje 19. januara 1999. godine, zbog porasta obima transakcija i olakšavanja daljeg razvoja opcionih ugovora. Ovo razdvajanje su odobrili i privatni članovi berze i državni organi. CBOE je osnovana kao akcionarsko društvo u kojem su članovi berze istovremeno i akcionari, što je uobičajena forma organizovanja u SAD.

CME je takodje velika robna berza na kojoj se prodaju fjučersi čija podloga mogu biti živa junad, tovna junad, žive svinje, oblovina, svinjsko salo i različiti indeksi. Prodaju se i opcije na kupovinu žive junadi, živih svinja, kao i opcije na fjučerse s podlogom u indeksima i stranoj valuti.

Čikaško robno tržište je proradilo 1848. godine, kada su se 82 zainteresovana trgovca saglasila da na tom mestu trguju po odredjenim pravilima ponašanja. Njihova koncentracija u tom trenutku je bila sasvim dovoljna da tržište proradi, a nekoliko faktora je uticalo na to da snažni robni tokovi omoguće razvoj organizovanog berzanskog tržišta. Pre svega, Čikago se nalazi u blizini plodnih žitnica Amerike i prirodni tokovi ponude i tražnje za žitaricama se ukrštaju na ovom području. Razvoj telegrafa je omogućio brz prenos informacija polovinom XIX veka i tako povezao trgovce u Čikagu sa Njujorkom, i drugim velikim potrošačkim i finansijskim centrima. Konačno, razvoj grada Čikaga i njegove industrije je omogućio tehnološki napredak logistike i sredstava za manipulaciju žitom, utovar i istovar u lukama na Velikim jezerima i železničkim transportnim stanicama, tako da je snažni robni tok i dalje podstaknut potencijalima efikasne izičke distribucije.

Već 1849. godine počinje zaključivanje prvih terminskih, tzv. "forward to arrive" ugovora, u kojima se kupac i prodavac pojedinačno dogovaraju o svim elementima - kada će roba biti isporučena, u kojoj količini i po kojoj ceni. Kasniji forwardi dobijaju odredjene elemente standardizacije količina isporučene robe. Prvi standardni forvard je zaključen 1851. godine na 3.000 bušela kukuruza, i od tada ovim ugovorima neprekidno raste popularnost medju trgovcima na čikaškom tržištu.

Godina 1855. je bila jedna od prelomnih za razvoj čikaške robne berze. Te godine je francuska vlada kupila velike količine žita na CBOT. Tako je po prvi put izvršena velika medjunarodna kupovina van Njujorka. Ovaj potez je otvorio put mnogim drugim medjunarodnim trgovcima koji su počeli da sele svoje aktivnosti trgovine žitaricama iz Njujorka u Čikago. To je i omogućilo da CBOT postane najveće robno tržište na svetu. Zbog naglog rasta trgovine, već tih godina (1854.) su uvedeni prvi standardi u

108 http://www.cbot.com/cbot/pub/page/0,3181,1182,00.html

93

količinama. Tako je odredjen standard za jedan bušel pšenice kao ekvivalent 60 funti (libri), odnosno 27,24 kg, a za ovas 32 funte, odnosno 14.528 kg.

Brz razvoj trgovine je tražio adekvatan razvoj logistike. Već 1864. godine kapaciteti čikaških skladišta pšenice prvi put prevazilaze 10 ml bušela. Skladišta su opremljena specijalnim liftovima za transport žita. Zahvaljujući unapredjenju logističkih kapaciteta, Čikago postaje ključno tržište za trgovinu žitom u SAD.

CBOT je mesto na kome su se razvili terminski ugovori. Već je pomenuto da su od samog starta berze, na ovom tržištu funkcionisali najprostiji terminski ugovori forvardi. Godine 1877. na ovom tržištu su lansirani prvi fjučersi - standardizovani terminski ugovori. Kod fjučersa su svi elementi ugovora standardizovani unapred osim cene, dakle i mesto i vreme isporuke, standardne količine, standardne robe, standardna utovarno istovarna mesta. Fjučersi postaju popularni za robe masovnog prometa kao što su kukuruz, pšenica i ovas, jaja, ali i za robe koje imaju veliki spoljnotrgovinski promet: kafa, kakao, pamuk.

CBOT važi za veoma robusno tržište, koje nisu ometale ni prirodne ni ekonomske katastrofe u funkcionisanju. Nakon velikog požara 1871. godine, u kome je izgorela zgrada berze sa svom dokumentacijom, trgovanje je nakon dvonedeljnog prekida nastavljeno u drvenoj kućici, od milja nazvanoj "vigvam", površine 10 kvadratnih metara. Iako se kasnije berza preselila u bolju zgradu, svoje pravo stanište nakon velikog požara je našla tek 60 godina kasnije, 1930. godine u zgradi od 45 spratova u ulici LaSalle. Očito, u vreme velike ekonomske krize, robna berza je funkcionisala. To se ponovilo i 1987. godine, za vreme velike finansijske krize, kada su zatvorene sve velike svetske berze na odredjeni period. CBOT je bez prekida funkcionisao i dokazao još jednom svoju vitalnost.

Globalizacija zahvata i berzanska tržišta a procesi integracije i kooperacije podstiču saradnju i ovakvih institucija kao što su robne berze. CBOT je načinio istorijski korak 1998. godine potpisivanjem ugovora o stvartanju alijanse sa frankfurtskom elektronskom berzom fjučersa Eurex. Ova nemačko švajcarska berza je pomogla da se pokrene razvoj elektronske trgovine na CBOT, što je rezultiralo fantastičnom cifrom od 1.095.696 sklopljenih ugovora 24.07.2002. godine. Proboj od milion ugovora na dan je konačni dokaz da elektronska trogvina na berzi predstavlja budućnost i da je CBOT pronašao jednu od mogućih formula za prevazilaženje krize berzanske trgovine, koja predstavlja tendenciju na mnogim robnim tržištima u svetu.

Osnovne karakteristike tržišta

CBOT je, što je i logično iz prethodnih navoda, najznačajnije terminsko tržište u SAD: na njoj se obavi oko 49% terminskih ugovora u SAD, pri tom oko 90% poljoprivrednih i oko 75% indeksnih terminskih ugovora.109

Članstvo čini: 1.402 punopravna člana, 725 pridruženih članova i 1.400 članova s ograničenim privilegijama. Članstvo je lična privilegija a podnosilac mora podneti dokaze sposobnosti i etičkoj ispravnosti. Broj mesta članova je uglavnom postojan i mesta se rentiraju (redje kupuju) ukoliko se želi ulazak na berzu.

Berza ima dve sale za trgovanje: nova (10.000m2) i stara (6.000m2). Na trećem spratu je MidAmerica Commodity Exchange, od 1986.g. Trgovina se obavlja u ringovima na parketu, svaki ring za odredjenu vrstu ugovora (fjučersa, na primer). Ringovi su osmougaonici sa stepenicama sa spoljne i unutrašnje strane. Oko sale za trgovanje su kabine u kojima se nalaze saradnici brokerske kuće koji nemaju prava trgovanja na parketu. Oni primaju naloge iz svojih firmi i prenose ih do brokera na parketu (kurirom ili govorom ruku). Kada broker na parketu izvrši nalog, saradnik iz kabine dobija informaciju i prenosi je svojoj firmi tj. klijentu. Na CBT nema glavnog aukcionara u ringu (specijalista) već svi trgovci ravnopravno vode sastanak.

Prihodi CBT su: Nadoknada za izvršene transakcije, rentiranje poslovnog prostora, a ostali izvori su članarine i nadoknade za izvršene usluge.

Usluge se pružaju preko 32 odeljenja CBT gde je zaposleno blizu 700 službenika. Najvažnija odeljenja su:

• Odeljenje za ekonomske analize i plan - analizira tržišta, uvodi nove finansijske derivate (ugovore), unapredjuje postojeće ugovore;

109 Navedeno prema: Petar Ivanović, Čikaška terminska berza (CBT), Direktor, 12/95.

94

• Kancelarija za kontrolu i reviziju - prati rad članova shodno Pravilima trgovanja i Statutu berze.

• Odeljenje za tržišne informacije – kao oficijelni predstavnik klirinške kuće daje informacije o kotacijama, fluktuacijama, berzanskoj statistici i sl.

• Odeljenje za operacije na berzanskom parketu - beleži sve dogadjaje na parketu, prenosi ih u centralni sistem za kotaciju da bi se informacije pojavile na ekranima na berzi i širom sveta.

Na CBT se trguje standardizovanim ugovorima koji su poslužili kao primer mnogim drugim berzama u svetu. Kada je reč o fjučersima pšenice ovako izgledaju standardni elementi ugovora: Tip pšenice i kvalitet - No.1 severna prolećna; No.2 crvena meka; No.2 crvena tvrda zimska; No.2 tamna severna prolećna. Za svaki tip, postoji precizno tehničko uputstvo o kvalitetu - težina po bušelu, % pokvarenih zrna (do 4%), % stranih primesa (do 2%) i drugih klasa pšenice (do 10%). Količina - standardni ugovor je na 5.000 bušela. Jedan bušel zahvata zapreminu od 8 galona ali masa varira zavisno od tipa robe. Tako 1 bušel kukuruza iznosi 25,4012 kg, dok 1 bušel pšenice iznosi 27,2156 kg. Znači, standardni ugovor za pšenicu iznosi oko 135.628 kg.

Datum isporuke - Isporuka se vrši za pšenicu u tačno odredjene mesece: Juli, Septembar, Decembar, Mart i Maj. Uobičajeno je da isporuka bude na tri meseca. Odredjeni su poznati kalendarski dani u ovim mesecima kada se vrši isporuka (na primer, treća sreda u mesecu).

Mesto isporuke - pšenica mora biti isporučena na nekom od skladišta koje se nalazi na Listi prihvaćenih utovarnih mesta za zrnastu robu. Za neke ugovore moguće je uvesti i drugačije opcije na mesto i datum isporuke, pri čemu se vrše odgovarajuća prilagodjavanja cene. Standardi su sada prisutni na svim ostalim robnim tržištima. Tako se zna da se obojeni metali prodaju u ingotima odredjenog oblika i mase (blister bakar 99% u gredicama ili ingotima do 500 libri). Olovo se prodaje kao korozivno olovo, hemijsko olovo i obično (meko) olovo. Na berzama se trguje čak i kožom, a onda se standardizuje način dranja, oblik i stanje zareza, stepen obrade i po tome se kože klasiraju kao No.1 i No.2 (lošiji, ali prihvatljiv kvalitet).

Trenutno stanje na berzi Obim transakcija i obim prometa na berzi konstantno raste. Tokom 1990. godine sklopljeno je oko 150 miliona ugovora na ovoj berzi. Tokom 2002. godine, ovaj broj se više nego udvostručio i dostigao skoro 350 miliona ugovora. U tabeli koja sledi, prikazan je dnevni obim transakcija na dan 25 februar, 2005, pri čemu se ovi podaci menjaju svakodnevno i mogu da se prate na web sajtu ove berze.

Tabela 1. Preliminarni obim trgovanja / Open Interest za Februar 25, 2005

Ugovori Broj ugovora

Electronski obim

Aukcijski obim

Keš ugovori

Trgovina na veliko Na

zatvaranju Neto

promena

Total obim

trgovanja

Fjučersi 3,065,563 1,588,673 159,004 0 6,666,689 +28,864 4,813,240Opcije 32,352 511,894 0 0 5,057,858 +291,451 544,246Total 3,097,915 2,100,567 159,004 0 11,724,547 +320,315 5,357,486

Pitanja za raspravu i vežbe 1. Prokomentarišite budućnost berzanske robne trgovine na primeru CBOT i na primeru drugih

svetskih robnih berzi. 2. Zašto se robno tržište u Srbiji ne razvija? Koje pretpostavke su potrebne, a koje možete da

naslutite iz primera razvoja CBOT? 3. Da li promene cena na CBOT utiču na promene cena na Produktnoj berzi u Novom Sadu? 4. Probajte da se uključite u dvonedeljnu besplatnu simulaciju Global Trader na web sajtu čikaške

berze na adresi http://www.cbot.com/cbot/pub/cont_detail/0,3206,1169+21153,00.html

95

XXIII LOKACIJA INSTITUCIJA KANALA MARKETINGA

Primer: Komparativna analiza uticaja države na lokaciju aktivnosti članova kanala marketinga

Nemačka je poznata kao zemlja sa relativno liberalnom pravnom regulativom. Međutim, određeni propisi u domenu lokacije i razvoja trgovinske mreže imaju u osnovi restriktivan karakter. To se posebno odnosi na ograničenja u veličini prodajnih objekata na širim urbanim prostorima i izvan gradskih područja. Takve restrikcije ne postoje kada se radi o razvoju velikih objekata u užim gradskim centrima.

Planski režim u V. Britaniji u nekim slučajevima izgleda restriktivan. Poznato je da se u ovoj zemlji razvijaju veliki trgovinski centri po ugledu na rešenja u SAD. Ovakva praksa u V. Britaniji se početkom 1994. godine menja, s obzirom na određene saobraćajne i ekološke probleme. Prednost se daje tzv. šoping molovima u odnosu na zatvorene trgovinske centre. Isto tako, prednost se daje rekonstruisanim trgovinskim područjima u centralnim delovima grada u odnosu na njegovu širu periferiju.

Interesantan je i primer Španije. Pravna regulativa u ovoj zemlji je u poslednjih nekoliko godina izmenjena, tako da sve više ima liberalni karakter. Početkom 90-ih godina Španija je napravila zaokret u pravcu stvaranja liberalnih uslova na tržištu. Zahvaljujući tome, Španija je u veoma kratkom roku postala atraktivna za strana ulaganja i za razvoj inostrane trgovine na svom tržištu.

U Japanu se tradicionalno vodi restriktivna pravna regulativa po pitanju razvoja i funkcionisanja maloprodaje. Naglasak se stavlja na razvoj velikoprodaje i na jačanje njihove tržišne pozicije u kanalima marketinga. U Japanu se favorizuje razvoj trgovine na veliko kao obaveznog posrednika između proizvođača i maloprodavaca. U takvim uslovima sužene su mogućnosti maloprodajnim kompanijama da intenzivnije razvijaju svoje tržišno učešće i snagu u kanalima marketinga.

Komparativna analiza u razvijenim tržišnim privredama ukazuje na dva osnovna pristupa u procesu planiranja strukture i lokacije trgovinske mreže. Radi se o tzv. centralističkom i decentralističkom pristupu pri obezbeđivanju zvaničnog državnog uticaja u procesu planiranja. Konkretnije rečeno, u pitanju je planiranje trgovinske mreže sa nacionalnog i lokalnog nivoa. Relativno uspešnu ilustraciju za to imamo na primeru Francuske i Velike Britanije. U obe zemlje ostvaruje se ne mali državni uticaj na razvoj i razmeštaj trgovinske mreže. Razlike se, međutim, javljaju u pristupu i načinu ostvarivanja tog uticaja.

U Francuskoj je organizacija planiranja trgovinske mreže u visokom stepenu centralizovana. Trgovina je celovito zahvaćena na nacionalnom nivou u okviru opštih planova privrednog i socijalnog razvoja. Nasuprot tome, u Velikoj Britaniji planiranje trgovine, posebno maloprodaje, predominantno se vrši na lokalnom nivou i u ingerenciji lokalnih organa vlasti. Zamah u planiranju trgovinskih usluga otpočeo je sa intenzivnijim planiranjem urbanog razvoja.

Maloprodaja u Francuskoj je odmah nakon Drugog svetskog rata celovito uključena u nacionalni plan ekonomskog razvoja. Intenzivnije planiranje maloprodaje otpočelo je, međutim, krajem 50-ih i početkom 60-ih godina, kada su ispoljeni procesi suburbanizacije i seljenja trgovine iz centra prema periferiji. Upravo zbog toga je u četvrtom nacionalnom planu Francuske 1964. godine preciziran neophodan razvoj odgovarajućih tipova i obima maloprodajnih usluga. Kroz tu prizmu došla je do izražaja uloga trgovine u procesu koordinacije urbanog i regionalnog razvoja. Najbolji primer za to bio je desetogodišnji plan razvoja regiona Pariza iz 1968. godine. U njemu je precizno predviđen razvoj regionalnih trgovinskih centara na širem tržišnom području Pariza. I u ovom planu, međutim, nije posvećena posebna pažnja nižim nivoima organizovanja trgovinske mreže kao što su trgovinski

96

centri susedstva i užeg lokalnog područja. Prilikom izrade šestog petogodišnjeg plana Francuske formiran je specijalni komitet za urbani razvoj maloprodaje. Njegovi članovi bili su predstavnici komisije za trgovinu, komisije za gradove, brojnih trgovinskih organizacija, planera i urbanista.

Intenzivnije planiranje urbanog razvoja maloprodaje u Velikoj Britaniji otpočelo je prevashodno usled izraženih problema regulisanja saobraćajnih tokova. Navedeni problemi ispoljeni su početkom 60-ih godina u najoštrijoj formi, što je uslovilo potrebu značajnih adaptacija i rekonstrukcija u centralnim delovima grada. Uporedo s tim, detaljno su pravljeni subregionalni planovi razvoja trgovinskih usluga. Decentralistički pristup u planiranju uslovio je formiranje specijalizovanih odeljenja ili komiteta za trgovinu u okviru lokalnih organa vlasti. U isto vreme, potencirali su se zahtevi za planiranje trgovine na regionalnom i nacionalnom nivou. Zbog toga je 1971. godine formiran poseban potkomitet za kapacitete trgovine u okviru Komiteta za nacionalni ekonomski razvoj.

Iskustva Francuske i Velike Britanije ilustruju različite pristupe u razvijanju sistema planiranja trgovinske mreže. Ona u isto vreme pokazuju da savremeni tokovi privrednog i urbanog razvoja nameću potrebu integralnog planiranja razvoja i razmeštaja trgovinske mreže na lokalnom, regionalnom i nacionalnom nivou.

Pri tome se saznanja parcijalne teorije o prostornoj hijerarhiji centara (čiji je tvorac Volter Kristaler) u što je moguće većoj meri primenjuju u praksi većeg broja zapadnoevropskih zemalja. Lokacija maloprodajne mreže organizuje se kroz celovit sistem hijerarhije trgovinskih centara. Ukupan obim i struktura potrebnog prodajnog prostora utvrđuje se na bazi procenjenog obima prodaje na datom tržišnom području.

Interesantna je i poučna praksa da državni planski organi na lokalnom, regionalnom i nacionalnom nivou ne retko obezbeduju i finansijsku podršku da bi se realizovali definisani ciljevi razvoja trgovinske mreže. Data podrška ostvaruje se na različite načine. Najčešće se u praksi direktno obezbeđuje početni kapital za pokriće ne malih troškova u početnoj fazi izgradnje trgovinskih centara. Isto tako, obezbeđuju se odgovarajuće garancije za dobijanja potrebnih komercijalnih kredita, zatim se vodi stimulativna politika taksi i cena zemljišta. Pored toga, podstiču se i druge nefinansijske institucije da ulažu u razvoj trgovine.

Komparativna analiza pokazuje da se neposredni državni uticaj posebno obezbeđuje pri planskom razvoju trgovinskih centara u okviru starih i novourbanizovanih područja. U svemu tome apostrofiraju se dva osnovna cilja:

• da se održi odgovarajuća uloga maloprodaje u centralnim delovima grada, posebno robama povremene potrošnje i specijalnih namena; i

• da se organizuju odgovarajuće usluge u okviru planiranih trgovinskih centara na širim urbanim područjima.

Za realizaciju navedenih ciljeva neophodno je obezbediti ravnotežu između trgovinskih usluga u centralnim i širim delovima urbanih područja. To se ne može efikasno ostvariti bez uključivanja većeg broja privrednih i društvenih faktora na različitim nivoima organizovanja trgovinske delatnosti. Karakteristične su u tom pogledu mere lokalnih organa vlasti pri izradi celovitih programa modernizacije i revitalizacije maloprodaje u centralnim delovima starih urbanih područja. Navedena strategija razvoja maloprodajne mreže došla je u punoj meri do izražaja u Velikoj Britaniji, dok se u Francuskoj težište stavlja na razvoj trgovinskih centara na širim i novourbanizovanim područjima.

Pitanja za raspravu

1. Navedite iskustva pojedinih zemalja u razvoju i razmeštaju prodajnih kapaciteta članova kanala

marketinga.

2. Čime se može obrazložiti aktivna uloga države u domenu politike rente i lokacije trgovinskih kapaciteta?

97

XXIV TRŽIŠNO PODRUČJE KAO OKVIR DELOVANJA ČLANOVA KANALA MARKETINGA

- Primeri upotrebe različitih matematsko-statističkih metoda i modela -

Primer 1: Način korišćenja formule prelomne tačke

U sledećem hipotetičnom primeru prikazaće se način koričćenja formule prelomne tačke za procenu tržišnog područja određenog grada P1 sa 300.000 stanovnika.

ILUSTRACIJA UTVRĐIVANJA VELIČINE TRŽIŠNOG PODRUČJA NA BAZI MODELA PRELOMNE TAČKE

472,2225,2/50)225,11/(50)000.200/000.3001/(50)P/P1/(DkmuD 21122 ==+=+=+=

437,39775,1/70)775,01/(70)000.500/000.3001/(70)P/P1/(DD 31133 ==+=+=+=

433,23707,1/40)707,01/(40)000.600/000.3001/(40)P/P1/(DD 41144 ==+=+=+=

154,32866,1/60)8660,01/(60)000.400/000.3001/(60)P/P1/(DD 51155 ==+=+=+=

Na ovaj načun mogla bi se proceniti veličina tržišnih područja i za ostale gradove, tako da bismo dobili multi-dimenzionirana tržišna područja.

98

Primer 2: Izračunavanje indeksa maloprodajne saturacije Na jednom hipotetičnom primeru izračunavanje indeksa maloprodajne saturacije moglo bi se prikazati na sledeći način: na definisanom tržišnom području "A" nalazi se 500.000 potrošača koji u proseku nedeljno kupuju robe u vrednosti od 150 novčanih jedinica u maloprodajnim objektima prehrambene robe. Prodaja prehrambene robe vrši se u 65 samousluga, različite veličine, koje raspolažu sa 30.000 m2 ukupne prodajne površine.

IMS za tržišno područje "A" (500.000 x 150)/30.000 = 2.500 novčanih jedinica.

Pretpostavimo, isto tako, da je IMSb = 2.000; IMSC = 3.000 i IMSd = 1.000 novčanih jedinica. Izračunati indeks pokazuje iznos prodaje po m2 prodajnog prostora kojeg treba ostvariti da bi se u potpunosti saturiralo maloprodajno tržišno područje "A". Neujednačene vrednosti indeksa obezbeđuju mogućnost odgovarajuće procene različitih uslova privređivanja koji postoje u pojedinim tržišnim područjima. Kao barometar uslova privređivanja u sadašnjosti, indeksi predstavljaju kurs za trgovinske organizacije prilikom prostornog definisanja svojih poslovnih aktivnosti u budućnosti. Pored navedene, nesumnjivo značajne praktične vrednosti, indeksi maloprodajne saturacije mogu se koristiti i za određena teoretska istraživanja i uopštavanja. U tom smislu naročito su karakteristična istraživanja korelativnih zavisnosti između maloprodajne saturacije, s jedne strane, i karakteristika maloprodajnog poslovanja, tržišnog mehanizma i njihovog funkcionisanja, s druge strane.

Primer 3: Izračunavanje indeksa kupovne moći Koristeći se navedenim metodologijama izračunavanja kupovne moći, a imajući pri tom u vidu specifična obeležja naše maloprodajne tržišne strukture i tržišnog mehanizma, pre svega, u odnosu na relativni značaj pojedinih faktora, u daljim izlaganjima osvrnućemo se na sopstveni model koji po našoj oceni može da odgovara društveno-ekonomskim uslovima naše zemlje. Model za izračunavanje indeksa kupovne moći mogao bi po našem mišljenju izgledati ovako:

IKM1=(3 x p1+4 x d1+ 3 x m1)/10

IKM1 = indeks kupovne moći lokalnog ili regionalnog tržišta 1;

p1= procenat broja stanovnika u regiji 1 u odnosu na ukupno stanovništvo svih regija;

d1 = procenat ukupno raspoloživih primanja stanovništva u regiji 1 u odnosu na ukupna primanja stanovništva svih regija; i

m1= procenat robnog prometa na malo u regiji 1 u odnosu na ukupno ostvareni promet u svim regijama.

Tabela 1. Indeksi kupovne moći, maloprodajne koncentracije i maloprodajne aktivnosti

Regioni

Struktura stanovništva

Struktura ukup.prima-nja stanov ništva

Struktura robnog prometa na malo

Indeksi kupovne moći

Indeksi maloprodajne koncentracije

Indeksi maloprodajne aktivnosti

1 18,7 12,7 13,2 14,65 0,783 0,706 2 8,2 5,1 6,3 6,39 0,779 0,768 3 8,3 18,6 15,0 14,43 1,738 1,807 4 41,1 36,5 37,3 38,12 0,927 0,908 5 21,1 25,3 26,1 24,28 1,151 1,237 6 2,6 1,8 2,1 2,13 0,819 0,808

99

Na osnovu indeksa kupovne moći i raspoloživih podataka p1, d1 i m1, mogu se izračunati sledeća dva indeksa:

Indeks maloprodajne koncentracije =IKM1/p1; i

Primer 4: Utvrđivanje međuzavisnosti tržišnih područja Matematička formulacija celokupnog procesa oko utvrđivanja dela kupovne snage potrošača koji se preliva iz manjeg u veće tržišno područje, mogla bi se generalisati u sledećim multifaktorskim modelima:

);W(xFxPIO pja

n

1jjaab ∑

=

= i ∑=

=c

1xax

ta OO

gde pojedini simboti označavaju:

Oab = iznos dela kupovine koji se preliva iz manjeg tržišnog područja "a" u

veće tržišno područje "b";

a = manje tržišno područje (sa manjim brojem stanovnika);

b = veće tržišno područje (sa većim brojem stanovnika);

Ia = prosečan dohodak po domaćinstvu na tržišnom području "a";

Pj = deo dohotka Ia (u procentima) koji se troši za kategoriju proizvoda (ili za robnu grupu) "j";

n = broj kategorija proizvoda;

Fa = broj domaćinstava na tržišnom području "a";

wpj = deo od dohotka (u procentima) namenjenog za kupovinu proizvoda "j"

koji se troši na tržišnom području "b";

Oa = ukupan odliv kupovina u robnom prometu na malo iz tržišnog područja

"a" u ostala tržišna područja koja se nalaze u njegovom okruženju; i

c = broj tržišnih područja u okruženju.

Tabela 1. Procena dela kupovina koje potrošači mesta "m" obave u gradu "s"

Robne grupe Ia u EUR Pj Ia

. Pj Fa Ia. Pj

. Fa wpj Oab

Prehrambeni proizvodi

550 35% 192,5 2.200 423.500 1,5% 6.352,5

Odeća i obuća 550 9% 49,5 2.200 108.900 65,0% 70.785,0 Aparati za domaćinstvo

550 4% 22,0 2.200 48.400 45,0% 21.780,0

Nameštaj 550 4% 22,0 2.200 48.400 30,0% 14.520,0 S v e g a 629.200 113.437,5

Indeks maloprodajne aktivnosti = m1/p1

100

%02,100,200.6295,437.113Oab =

U cilju ilustracije ovih istraživanja navedeni su rezultati ankete slučajno odabranih 1.800 potrošača po pomenutim pitanjima u jednom manjem mestu "M" sa 8.000 stanovnika a koje se nalazi u okruženju većeg trgovinskog područja "S" sa 110.000 stanovnika.

Na osnovu datih rezultata istraživanja mogu se izvući sledeća dva korisna zaključka:

• trgovinske organizacije koje posluju na tržišnom području "M" ne ostvaruju maksimalno mogući promet, pošto se signifikantan deo kupovne moći odliva putem realizacije na susednom većem tržištu; i

• intenzitet prelivanja platežno sposobne tražnje stanovništva je različit za pojedine kategorije proizvoda i s tim u vezi je neujednačen za pojedine tipove maloprodajnih objekata.

Prilikom planiranja obima i strukture maloprodajne mreže i plasmana na svim nivoima organizovane maloprodajne aktivnosti (u ovom slučaju radi se, pre svega, o tržišnom području "M" i organizacijama koje posluju na njemu, kao i o pojedinim maloprodajnim objektima u njihovom sastavu), navedene konstatacije treba respektovati, s obzirom da predstavljaju putokaz organizacijama za podizanje kvaliteta svoje ekonomije na viši stepen i za ostvarenje boljih rezultata poslovanja.

Pitanja za vežbe

1. Na osnovu proučene glave i ilustrovanih modela izračunajte na hipotetičkom primeru prelomnu

tačku, indeks maloprodajne saturacije, indeks kupovne moći, indeks maloprodajne koncentracije, indeks maloprodajne aktivnosti i intenzitet tokova tražnje između dva tržišna područja.

2. Obrazložite značaj dobijenih rezultata i ilustrujte njihov uticaj na funkcionisanje kanala marketinga.

101

Dodatak 1. ANALIZA I OCENA MIKROLOKACIJE TRGOVINSKE MREŽE

U savremenoj teoriji marketinga i trgovine pridaje se izuzetan značaj mikrolokaciji prodajnih objekata. Ona je bitan faktor ekonomije poslovanja članova kanala marketinga.110 Lokacija predstavlja kritični faktor uspeha trgovinskih i ostalih uslužnih preduzeća. U svemu tome potrošači treba da budu u fokusu izbora mikrolokacije trgovinske mreže. Navedenu tezu u punoj meri potvrđuje savremena trgovinska praksa. Istraživanja su, na primer, pokazala da potrošači u Francuskoj u 46% i V. Britaniji u 64% slučajeva navode lokaciju kao faktor koji je presudno uticao na izbor određenog supermarketa u procesu kupovine. Za optimalnu mikrolokaciju zainteresovani su potrošači, proizvođači i posrednici. Otuda i pitanje mikrolokacije trgovinske mreže nema samo ekonomski, več i širi društveni značaj. Nije stoga slučajno da upravo ovo područje postaje predmet šireg interesovanja u teoriji lokacije kanala marketinga.111

Centralno područje odnosi se na proces selekcije i izbora optimalne mikrolokacije trgovinske mreže. Postoji opšta saglasnost da se ovaj proces sastoji iz tri osnovne međuzavisne faze. Pri tome se polazi od poznatih Nelsonovih principa izbora nove lokacije.112 U prvoj fazi određuju se bitne tržišne karakteristike šireg urbanog područja. One dolaze do izražaja u ukupnoj apsorpcionoj moći datog tržišta. U drugoj fazi procesa izbora nove mikrolokacije vrši se funkcionalna analiza različitih tipova prodajnih objekata u sklopu strukture ukupnih poslovnih kompleksa definisanog tržišnog područja. Između veličine pojedinih prodajnih objekata i trgovinskih centara postoji visok stepen međuzavisnosti. Određena komplementarnost uočava se ne samo sa različitim već i sa istovetnim prodajnim objektima. To je dalo povoda Nelsonu da definiše poseban model za merenje stepena kompatibilnosti i komplementarnosti maloprodajnih objekata. Za pojedine objekte pogodni su različiti tipovi lokacije. Ovi odnosi se menjaju i u zavisnosti od konkretne etape u kojoj se nalazi maloprodajni objekat u svom životnom veku.

Preciziranje tačno odredenog mesta vrši se u trećoj fazi procesa izbora nove mikrolokacije.113 Posebno se procenjuje pristupačnost objekta na datom tržišnom području. Za neke objekte prednost se daje lokaciji na uglu prometnih ulica. To je slučaj, na primer, sa prodavnicama tekstila i konfekcije, s obzirom na potrebu većih i atraktivnih izloga. Izvesni maloprodajni objekti treba da su što je moguće bliže užim delovima grada. To se naročito odnosi na objekte mešovite robe i specijalizovane modne odeće. Nasuprot njima, supermarketima najčešće odgovara lokacija na samom ulazu i izlazu iz trgovinskog centra. Određeni značaj prilikom preciziranja tačnog mesta mikrolokacije imaju fizički uslovi na datom tržišnom području. Uz to treba sagledati uticaj postojećih institucionalnih rešenja i zakonskih odredbi. Na kraju, neophodno je celovito istražiti uticaj ukupnih troškova poslovanja na konkretan izbor optimalne mikrolokacije trgovinske mreže.

2. LOKACIJA AKTIVNOSTI FIZIČKE DISTRIBUCIJE U KANALIMA MARKETINGA Prilikom lokacije i izgradnje skladišnih i ostalih distributivnih kapaciteta neophodna je uzajamna saradnja između proizvođača, trgovine na veliko i trgovine na malo, s obzirom da se jedino na taj način mogu ostvariti optimalni rezultati u odvijanju fizičke distribucije roba i usluga.

U sklopu navedenih razmatranja imaju se u vidu lokacija distributivnih centara i njihove funkcije u kanalima marketinga. S tim u vezi nameću se mnogobrojna pitanja koja treba rešiti prilikom planiranja lokacije distributivnih centara, od kojih se po svom značaju izdvajaju sledeća:

110 Judith and Marcel Corstjens, Store Wars, Wiley, New Jork, 1995, p. 113. 111 To je u osnovi razlog što se u ovoj knjizi mikrolokacija obrazlaže u krajnje suženom vidu. Navedena problematika detaljno je

izložena u knjizi »Trgovinski marketing«, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002. 112 Vidi o tome šire u sledećem radu: Nelson, R. L, The Selection of Retail Locations, Dodge, 1958. 113 Šire o tome vidi: Levy M. i Weitz, Retailing Management, Irwin, Boston, 2004, pp. 242-270.

102

• koliko centara izgraditi u datom sistemu kanala marketinga;

• na kojem mestu ih locirati;

• kojim objektima će pojedini centri biti namenjeni;

• koliki će biti kapacitet pojedinih distributivnih centara sa stanovišta ekonomije poslovanja;

• kada će navedeni centri vršiti snabdevanje, itd.

Optimalnom lokacijom skladišta i modernih distributivnih centara obezbeđuje se normalno odvijanje procesa rada u maloprodajnim objektima, njihovo nesmetano snabdevanje u skladu sa potrebama i zahtevima potrošača, kao i minimalni transportni troškovi i troškovi poslovanja u kanalima marketinga. Prilikom utvrđivanja optimalne lokacije skladišnih objekata treba uzeti u obzir sledeće relevantne činjenice:

• mesta stanovanja potrošača i njihovu kupovnu moć;

• izvore nabavke i veze sa njima;

• razmeštaj maloprodajne mreže;

• razvijenost saobraćajne infrastrukture i saobraćajnih transportnih sredstava;

• transportne troškove vezane za dopremu robe od proizvođača ili trgovine na veliko do skladišta i od skladišta do prodavnica;

• troškove poslovanja u skladištima;

• karakteristike proizvoda koji se transportuju i uskladištuju;

• obim prometa i koeficijent obrta robe; itd.

Optimalan broj skladišta i distributivnih centara u datom sistemu kanala marketinga ostvaruje se u uslovima kada su ukupni transportni troškovi i troškovi poslovanja u skladištu minimalni. Optimum se ostvaruje u preseku krive ukupnih transportnih troškova koja ima degresivan karakter i krive ukupnih troškova poslovanja, koja ima progresivan karakter.

Izloženi teorijsko-metodološki problemi lokacije ispoljavaju se u specifičnom svetlu i sa specifičnim sadržajem u savremenim tržišnim uslovima. Menja se uloga pojedinih članova kanala marketinga u obavljanju funkcija fizičke distribucije. Poznato je da tradicionalna trgovina težište stavlja na poznavanje proizvoda, dok savremena težište stavlja na potrebe potrošača. Tradicionalna fokusira aktivnost na obezbeđivanje dovoljnih zaliha i nakon toga njihovu prodaju. Nasuprot tome, savremena trgovina težište stavlja na smanjivanje nivoa zaliha i traženje artikala zahtevanih od potrošača.114 Primena moderne informatike omogućava efikasan odgovor trgovine i ostalih članova kanala marketinga na promenljive potrebe i zahteve potrošača. Iz tih razloga relativizuju se problemi lokacije distributivnih centara u savremenim kanalima marketinga.

114 Šire o tome vidi: Czinkota M. i Kotabe M., The Japanese Distribution System, Probus, Cambridge, 1993, p. 184.

103

XXV EKONOMSKI RAZVOJ I KANALI MARKETINGA

Primer: Bliže obrazloženje međuzavisnosti ekonomskog razvoja i strukturnih promena u kanalima marketinga

1. Jačanje pozicije maloprodaje u kanalima marketinga na višim nivoima privrednog razvoja

U teorijskoj literaturi iz ove oblasti preovladava stav da je teško unapred dati odgovor na pitanje: koji subjekt treba da ima dominirajuću poziciju u kanalima marketinga? Poznato je da je u odgovoru na ovo pitanje potrebno uzeti u obzir veliki broj faktora. To je stvar konkretne analize i situacije u specifičnim uslovima.115 U globalnim odnosima, međutim, dešavaju se, kao što smo već istakli, značajne strukturne promene od neposrednog uticaja na poziciju pojedinih učesnika u kanalima marketinga. Brojni autori iz ove oblasti zauzimaju nedvosmislen stav o jačanju pozicije trgovine u makrosistemu marketinga. Posebno se u tom smislu naglašava uloga maloprodaje i njena dominirajuća pozicija u globalnim odnosima prema proizvođačima robe široke potrošnje.

Rezultati istraživanja u razvijenim privredama upućuju, na nedvosmisleni zaključak o dugoročnoj i dosta intenzivnoj tendenciji koncentracije tržišta. Videli smo da su osnovne karakteristike date koncentracije tržišta u drugoj polovini ovog veka obeležene evidentnim tokovima u trgovini. U razvijenim tržišnim privredama, skoro bez izuzetka, dolazi do izražaja intenzivno podizanje nivoa koncentracije trgovine, a posebno maloprodaje.

Procesi koncentracije trgovine došli su do punog izražaja u SAD u vreme kada je donet tzv. "Robinson-Patman Act". Ovim zakonskim aktom koji je usvojen u američkom Kongresu 1936. godine sankcionisana je potreba institucionalne ingerencije na sprečavanju negativnih efekata od preterane koncentracije trgovine i maloprodaje. Poznato je da se negativni efekti posebno odražavaju na sužavanju uslova konkurencije. Slični procesi koncentracije maloprodaje ispoljavali su se i u gotovo svim evropskim državama, ali istina sa izvesnim vremenskim zaostajanjem i sa dosta slabijim intenzitetom nego u SAD. Sužavanje datog "gepa" sa izraženim integracionim procesima i sa ubrzanim podizanjem nivoa koncentracije maloprodaje otpočelo je u evropskim zemljama 60-ih godina prošlog veka. U poslednjih 30-ak godina desile su se u evropskim zemljama dramatične promene u nivou koncentracije tržišta i u nabavnoj snazi trgovinskih preduzeća.

Među evropskim zemljama primer V. Britanije je u velikoj meri ilustrativan za ukupno zapadnoevropsko tržište i za način ispoljavanja tzv. trgovinske revolucije koja je u toku. Od početka druge polovine ovog veka ispoljene su na sceni distribucije V. Britanije sledeće strukturne promene:116

115 Navedena upozorenja ističu i poznata imena iz ove oblasti, kao što su: Stern L, El-Ansary A. i Brown J., Management in

Marketing Channels, Prentice-Hall, New York, 1989, str. 320-356. 116 Burns R., Retailing and distribution trends, u kol. radu. Handbook of Retailing, redakcija A. West, Gower, Aldrshot, 1988,

str. 226.

104

Izloženi pregled jasno pokazuje da su se intenzivne promene ispoljile skoro u svim segmentima prometa i trgovine. Njihova glavna karakteristika dolazi u punoj meri do izražaja u zameni dominacija velikih mnogofilijalnih preduzeća u kanalima marketinga. Iz dosadašnjeg izlaganja jasno proizlazi da u razvijenim tržišnim uslovima jača uloga maloprodaje u kanalima marketinga. U poslednje vreme svedoci smo dominirajuće uloge krupnih trgovinskih preduzeća na malo u odnosu prema proizvođačima. Naglasak je na masovnom prometu robe i usluga. Viši nivo koncentracije direktno se odražava na jačanje nabavne snage trgovinskih preduzeća. Konkurencija na tržištu dobija nova obeležja. Menjaju se i sredstva konkurentske borbe. Izraženo je pomeranje težišta sa cenovnih na necenovne oblike konkurencije. U svemu tome menja se i pozicija potrošača na tržištu. U uslovima kada je lojalnost prema markama proizvoda izraženija u odnosu na lojalnost prema prodajnom objektu ili trgovinskom preduzeću tada dominiraju cenovni oblici konkurencije. Drugi zaključak se može izvesti u obrnutom slučaju. Uspešnu realizaciju strategije tržišnog pozicioniranja i diferenciranja svoje ponude trgovinska preduzeća mogu jedino ostvariti ako pored cenovne sprovode i brojne necenovne oblike konkurencije. A to dalje znači, ako diferenciraju svoj "paket" ponude i ako uvode raznovrsne usluge. Bez toga trgovinska preduzeća ne mogu uspešno izgrađivati sopstveni lojalitet i lojalitet prema prodajnim objektima. Ako je lojalitet potrošača prema trgovinskom preduzeću izraženiji u odnosu na lojalitet prema proizvodu, tada nužno dolaze do izražaja brojni necenovni oblici konkurencije. NajboIji primer za diferenciranje svoje ponude imamo kada trgovinsko preduzeće razvija sopstvenu trgovinsku marku. Promena težišta konkurencije sa cenovnih na brojne necenovne oblike ima za posledicu i promene u prirodi odnosa između subjekata u kanalima marketinga. Izvesno je da dato pomeranje objektivno vodi jačanju pozicije trgovinskih preduzeća u odnosu prema proizvođačima.

FUNKCIONISANJE KANALA MARKETINGA POČETKOM

50-IH GODINA

FUNKCIONISANJE KANALA MARKETINGA POČETKOM 90-IH GODINA PROŠLOG VEKA

1. Bez autostrada - teškoće u snabdevanju regionalnih područja

1. Blizu 2000 milja autostrada - lakoća u obuhvatu čitave zemlje

2. Mnogo regionalnih skladišta - 25 + za obuhvat čitave zemlje

2. 2.Veliki distributivni centri - samo 6-7 potrebno za obuhvat čitave zemlje

3. Manja profitna stopa; manji troškovi držanja zaliha

3. Viša profitna stopa; viši troškovi držanja zaliha

4. Dominacija proizvođača 4. Dominacija maloprodavaca 5. Nesofisticirana distribucija; lako

obezbeđivanje lokalnog snabdevanja; sopstvenim prevoznim sredstvima proizvođači snabdevaju svaki prodajni objekat

5. Visoko sofisticirani sistemi distribucije. Iznad 80% proizvoda sakuplja se u distributivnim centrima za dostavu sa istim prevoznim sredstvima

6. Mali prodajni objekti (u proseku oko 558 m2 za mnogofilijalna trgovinska preduzeća) sa malim brojem proizvoda; neefikasna upotreba prostora za skladištenje

6. Veliki prodajni objekti (u proseku oko 1395 m2 za mnogofilijalna trgovinska preduzeća) sa daleko većim brojem proizvoda

7. Manji broj linija proizvođa zahteva manju frekventnost dostave usled držanja zaliha u prodajnom objektu

7. Veći broj linija proizvoda zahteva bržu dostavu; prodajni objekti uglavnom ne drže zalihe

8. Bez kompjuterizovanih sistema u odnosima između proizvođača i trgovine; nesofisticirane upravljačke informacije o proizvodima

8. Povećana upotreba kompjutera – osnova sistema upravljanja zalihama, upravljanja distributivnim centrima, planiranja distribucije i vremena transporta. Veze sa elektronskim tačkama naplate (EPOS), elektronskim transfernim fondovima od tačaka naplate (EFTOPOS) za proizvodnju detaljnih upravljačkih informacija, kao što je direktna profitabilnost proizvoda

105

Kontra aktivnost proizvođača prema trgovinskim preduzećima sa jakom nabavnom snagom, takođe je moguća. Proizvođači u razvijenim tržišnim uslovima uglavnom primenjuju sledeće četiri strategije:

• integracija na horizontalnom nivou u cilju izjednačavanja snaga u međusobnim odnosima;

• fokusiranje strategije na diferenciranju i inovacijama;

• veće težište na internacionalizaciji proizvodne marke, uz ekonomiziranje sa troškovima marketinga; i

vertikalna integracija, posebno putem ugovornih aranžmana kao što su franšizing ili drugi alternativni kanali marketinga putem pošte ili telešopinga.

Ostaje, međutim, kao trajna prednost trgovinskih preduzeća na malo njihova pozicija prema potrošačima. Takvu poziciju objektivno nemaju proizvođači. Nije, stoga, slučajno da usluge postaju nezamenljivo sredstvo u razvoju strategije tržišnog pozicioniranja od strane trgovinskih preduzeća. Rezultati istraživanja koji su sprovedeni 1985. godine od strane državne komisije za trgovinu u V. Britaniji pokazuju da je čak 42% potrošača nezadovoljno uslugom i u celini sa kupoprodajnom transakcijom.117 To dalje znači da i dalje postoji dosta veliki prostor za trgovinska preduzeća da razvijaju brojne necenovne oblike konkurencije i da time i dalje jačaju svoju poziciju u odnosu prema proizvođačima.

Nabavna snaga najočiglednije se ispoljava u uslovima kada kupac ima monopolsku poziciju na tržištu. Poznato je da je takva praksa dosta retka na maloprodajnom tržištu. Istraživanja pokazuju da je i nivo koncentracije tržišta u nešto manjoj meri prisutan u maloprodaji nego za iste robne grupe i proizvode u proizvodnji. No, i pored toga potpuno je izvesno da trgovinska preduzeća sa većom nabavnom snagom ostvaruju niže nabavne cene i dopunske popuste od strane proizvođača. To naravno ne može ostati bez uticaja na opšti nivo cena na tržištu.

Velika trgovinska preduzeća ispoljavaju po pravilu veću osetljivost prema nabavnim cenama nego što to čine manja preduzeća. Obrazloženje je jednostavno u tome što velika trgovinska preduzeće teže da vode i cenovne oblike konkurencije, dok za manja trgovinska preduzeća jedina ispravna alternativa je u politici diferenciranja asortimana i politici usluga.

Prednost velikih u odnosu na mala trgovinska preduzeća dolazi do izražaja i u nižim fiksnim troškovima distribucije i troškovima prodaje. Troškovi kapitala su takođe veći u uslovima kada proizvođač snabdeva veći broj manjih maloprodavaca, nego kada snabdeva manji broj većih maloprodavaca. Navedeni troškovi, uključujući i troškove ekonomske propagande i ostale troškove promocije, su relativno niži u uslovima razvoja trgovinskih marki. Slični ekonomski efekti ostvaruju se i u ostalim oblicima vertikalne integracije unazad od strane velikih mnogofilijalnih maloprodajnih preduzeća.

Ako je nivo koncentracije na strani proizvodnje veći tada je i veća verovatnoća da će nivo nabavnih cena biti isti za sva trgovinska preduzeća bez obzira na njihovu veličinu. Najčešće proizvođači ispoljavaju spremnost za snižavanje nabavnih cena trgovinskim preduzećima u uslovima kada imaju višak kapaciteta. Stepen popuštanja u nivou cena zavisi od relativnih odnosa između fiksnih i varijabilnih troškova. Isto tako, što su veće mogućnosti supstitucije proizvoda od strane kupca, proizvođači su uglavnom spremniji da daju određene popuste u nabavnim cenama trgovinskim preduzećima. Razume se, veću sklonost za davanje popusta ispoljavaju prema većim maloprodajnim preduzećima.

Veća trgovinska preduzeća dobijaju izvesne popuste ne samo kao izraz svoje nabavne snage, već sve više i kao izraz njihovog ukupnog potencijala prodaje na tržištu. Prodajna snaga se u osnovi ispoljava u mogućnosti trgovinskog preduzeća da preferira nabavku tačno odredenog proizvođača i da na taj način diferencira svoju ponudu u konkurentskoj borbi za potrošače.

Iz izloženog se jasno uočavaju višestruke mogućnosti krupnih maloprodajnih kompanija da koriste brojne popuste u nabavnim cenama od proizvođača. Date mogućnosti proizlaze ne samo iz njihovih nabavnih kvota, već i iz ukupne pozicije na prodajnom tržištu.

117 Howe S., Retailing Management, Macmillan, London, 1992, str. 227.

106

2. Efekti informacione tehnologije na promene strukture kanala marketinga i distribucije Savremenu trgovinu karakteriše, između ostalog, i visok nivo raspolaganja informacijama. Velike mnogofilijalne maloprodajne kompanije posluju i sa preko 50.000 proizvodnih linija. Moderni objekti Tesca, na primer, posluju i sa 18.000 proizvodnih linija. Potrošači Sainsbury-a kupuju nedeljno u proseku preko 100 miliona artikala. Tako, na primer, prosečan superstor objekat u V. Britaniji sa nešto iznad 3.000 m2 prodajnog prostora angažuje u proseku oko 10.000 linija proizvoda. Samo desetak godina ranije njihova veličina bila je ispod 2.000 m2 prodajnog prostora i sa samo 4.000 linija proizvoda.

Bez obzira na konkretne podatke, činjenica je da savremena maloprodaja postaje nezamenljiv centar marketing informacija gde se vrši prikupljanje, obrada, čuvanje, razmena, razvoj i komuniciranje sa informacijama i podacima. Dati podaci se odnose ne samo na proizvode i usluge, već i na potrošače, indikatore uspešnosti poslovanja u trgovini i sl. Radi se, dakle, o ključnim tržišnim i marketing informacijama.118 One predstavljaju ključnu pretpostavku uspešnog upravljanja u trgovini i to kako na strategijskom, tako isto i na operativnom nivou. One su od nezamenljivog značaja i za proizvođače, ali i organizacije potrošača i državnu upravu.

Izvesno je da trgovinska preduzeća na malo koja prednjače u razvoju informacione tehnologije ostvaruju evidentne konkurentske prednosti i u celini jačaju svoju poziciju u kanalima marketinga. Brojne analize pokazuju da se upravo na ovom terenu nalaze velike mogućnosti krupnih maloprodajnih kompanija da izgrađuju svoju dominirajuću poziciju prema proizvođačima u kanalima marketinga. Moderna informaciona tehnologija objektivno favorizuje maloprodavce u kanalima marketinga.119

Podizanje nivoa koncentracije u trgovini u velikoj meri je prisutno i u razvoju kapaciteta za obavljanje funkcija fizičke distribucije. Veće maloprodajne kompanije ostvaruju brojne efekte pri kontrolisanju tokova fizičke distribucije. Sa integrisanom distribucijom efikasnije se sprovodi kontrola zaliha i sistem ponovnog naručivanja robe. Efekti od razvoja velikih distribucionih centara direktno se i u značajnoj meri odražavaju i na strani proizvođača. Izvesno je, dakle, da se bez dublje analize može oceniti da koristi od razvoja velikih distributivnih centara imaju trgovina i proizvođači. Jednostavno zbog toga što se u znatnoj meri racionalizuju tokovi fizičke distribucije i što se time smanjuju distributivni troškovi.

Istraživanja pokazuju da su sredinom 70-ih godina u V. Britaniji tokove fizičke distribucije uglavnom kontrolisali proizvođači i prerađivači poljoprivredno-prehrambenih proizvoda. Čak 70% distribucije ovih proizvoda obavljali su proizvođači. Situacija se krajem 80-ih godina prošlog veka bitno izmenila. Tako je, na primer, 1987. godine blizu 40% prehrambenih proizvoda prošlo kroz centralizovane distribucione centre u organizaciji osam najvećih mnogofilijalnih maloprodajnih kompanija u V. Britaniji. Početkom 90-ih godina ovo učešće je povećano čak na 50%. Očigledna je, dakle, neposredna angažovanost velikih trgovinskih kompanija u kontrolisanju tokova fizičke distribucije. Podršku tome daje posebno moderna informaciona tehnologija.120

Razvoju velikih distribucionih centara doprinosi i orijentacija trgovinskih preduzeća u pravcu centralizovanog upravljanja tokovima fizičke distribucije i marketing logistike. Ocenjuje se da već danas trgovinske kompanije kao što su Sainsbury, Kwik Save i Waitrose ostvaruju preko 80% centralizacije u nabavnom poslovanju od prehrambene industrije. Centralizovane sisteme distribucije razvijaju i ostale mnogofilijalne trgovinske kompanije i u prometu ne samo prehrambenih, već i skoro u svim sektorima neprehrambenih proizvoda. Veoma interesantna praksa javlja se u razvoju zajedničkih distributivnih centara i nabavnih grupa od strane većeg broja trgovinskih preduzeća.

118 Uglavnom navedeno prema: Wright M. i Rhodes D., Manage ITI, Frances Pinter, London, 1985, strana 31. 119 Piercy N., Retailer Information Power - The Channel Marketing Information System, u kol. radu: Insights in Strategio

Retail Management, red. J. Gattorna, MCB University Press, Bradford, 1985, str. 96. 120 O internalizaciji i eksternalizaciji funkcija trgovinskog predmeta vidi: Dawson J., Trade and Competition orientated

developments in the EEA, Ekonomski anali, br. 136, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.

107

3. Funkcionisanje strategijskih alijansi u novim uslovima umrežene ekonomije Strategijske alijanse najčešće označavaju udruženi poslovni poduhvat velikog obima između dve ili više organizacija. Udruženi poslovni poduhvat uglavnom počiva na posebnoj i specifičnoj organizaciji odvojenom od deoničara. Navedene organizacije počivaju i na specifičnoj sopstvenoj strukturi. Izraz "saradnički poslovni poduhvat" upotrebljen je da bi se ukazalo na asocijaciju labavo povezanih subjekata. Bitno je istaći da za alijanse nije neophodno da počivaju na strogo formalizovanoj organizaciji. Isto tako, sam izraz "strategijski" implicira na izvesnu postojanost određenih mera. Lanac snabdevanja najčešće se posmatra kao strategijska alijansa između proizvođača i maloprodavaca.

Za efikasnu strategijsku alijansu bitna je jasna arhitektura strukture iako neformalne organizacije. U svemu tome bitno je da postoje jasno definisani ciljevi i zadaci. Zajednički ciljevi subjekata u integrisanim lancima snabdevanja najčešće se svode na povećanje ukupne profitabilnosti putem porasta obima prodaje ili putem snižavanja troškova poslovanja. Primera radi, troškovi lanca snabdevanja po pravilu se odnose na troškove zaliha, transporta, sirovina i repromaterijala, prodajnog prostora u maloprodaji, radne snage i na ostale transakcione troškove. Sve to podrazumeva da svaki partner u lancu snabdevanja nužno mora da doprinosi redukciji troškova.

Glavna uloga maloprodavaca u lancima snabdevanja prirodno je vezana za samu prodaju i za istraživanje i planiranje tržišta prodaje. S druge strane, glavna uloga proizvođača prirodno je vezana za obezbeđivanje promtnog i odgovarajućeg snabdevanja. Isto tako, obe strane su upućene da vrše promociju odabranog "paketa ponude".

Ne postoje uniformne strukture lanca snabdevanja. Datu strukturu po pravilu čine proizvođači, grosisti, maloprodavci, finalni potrošači, kao i brojne specijalizovane marketing i finansijske institucije. Bez obzira na broj veza i odnosa, jezgro strukture lanca snabdevanja čine proizvođači i maloprodavci. Oni moraju funkcionisati kao jedinstvena organizacija, sa precizno postavljenim zadacima i ciljevima. Razumljivo je da svaki lanac snabdevanja reprezentuje sopstvene veze i odnose, sopstvenu snagu na tržištu, sopstvene izvore konflikata i sopstvene mogućnosti za maksimiranje profitabilnosti. Proizvođači i detaljisti kao glavni akteri mogu pripadati različitim lancima snabdevanja. Veze i odnosi u jednom lancu ne bi smele da budu u konfliktu sa drugim lancima snabdevanja u kojima učestvuju proizvođači i maloprodavci. S obzirom na prirodu posla, logično je očekivati da jedan krupni detaljista ulazi u znatno veći broj lanaca snabdevanja u poređenju sa jednim krupnim proizvođačem. Izložena realnost u praksi primorava obe strane da se čvršće odgovorno povezuju po pitanju odabranog "paketa ponude" uže robne grupe proizvoda. Sve to vodi na moderni koncept "menadžmenta kategorije proizvoda". Iz toga se sam po sebi izvlači zaključak da maloprodavci praktično mogu ulaziti u onoliki broj lanaca snabdevanja koliko u svom "paketu ponude" imaju različitih kategorijalnih grupa proizvoda.

Moderni koncept menadžmenta kategorije proizvoda obezbeđuje detaljnu podelu rada između maloprodavaca i proizvođača. Iako navedeni subjekti institucionalno sarađuju u lancu snabdevanja, činjenica je da se dati odnosi u praksi prelamaju između menadžera nabavke maloprodavaca i trgovinskog menadžera proizvođača. Njihov zajednički zadatak i cilj je da maksimiraju obim prodaje i profit date kategorije proizvoda u integrisanom lancu snabdevanja. Veći broj izloženih veza i odnosa znači i viši profit za subjekte u lancu snabdevanja. Isto tako, veći broj kategorija proizvoda u kojima mogu učestvovati proizvođači i maloprodavci znači i njihovu višu profitabilnost.

U novom konceptu lanca snabdevanja maloprodaju treba posmatrati kao biznis, a nabavku u maloprodaji kao proces. Za relativno kratko vreme maloprodaja je transformisana od klasičnog fragmentiranog sektora do jakog, mnogo centralizovanog i aktivnog biznisa u okviru kojeg se obavljaju vitalne funkcije marketinga. Moderna uloga maloprodavaca najčešće se svodi na menadžera lanca snabdevanja. Prirodno je da u datim lancima ključnu ulogu imaju menadžeri nabavke u maloprodaji. Glavna uloga maloprodaje je da organizuje lanac snabdevanja polazeći od potreba i zahteva samih potrošača. To znači da i nije primarno da maloprodaja bude lider u kanalima marketinga, već da bude organizator i kontrolor funkcionisanja lanca snabdevanja.

108

Menadžeri nabavke u maloprodaji vode nabavne timove kao organizacioni oblik menadžmenta kategorije proizvoda. Pored marketinških pitanja oni su odgovorni i za bruto maržu. Njihova odgovornost ne proteže se do neto marže, s obzirom da nemaju i odgovornost za troškove prodaje. Oni se bave profitabilnošću proizvoda za proces nabavke prema budućim potrebama i zahtevima finalnih potrošača.

Pitanja za raspravu i vežbe

1. Koji su ključni efekti promena privrednog razvoja na strukturu kanala marketinga – primer V. Britanije?

2. Izučite promene kanala marketinga u jednoj od tranzicionih zemalja jugoistočne Evrope.

3. Zašto jača pozicija maloprodaje u kanalima marketinga na višim nivoima privrednog razvoja?

4. Zašto se u uslovima nove umrežene ekonomije posebno afirmišu strategijske alijanse u kanalima marketinga?

109

XXVI TRGOVINSKA REVOLUCIJA I KANALI MARKETINGA

Primer: Da li će se nastaviti trgovinska revolucija na pragu 21. veka u trgovini tržišnih privreda?

Izvesno je da će budućnost trgovine, a posebno maloprodaje, biti pod uticajem još dinamičnijih promena. Ocena je da ni jedna privredna oblast neće imati takve promene kao što se očekuju za ukupnu sferu prometa. Zato se s pravom postavlja pitanje šta nas očekuje u prvoj dekadi 21. veka? Kako će se potrošači menjati? Da li će današnji maloprodajni formati biti profitabilni i u budućnosti? Kako će tehnologija transformisati ukupnu trgovinu i trgovinsku mrežu? Koje su promene na horizontu? Šta se može očekivati u pomeranju odnosa snaga između subjekata u kanalima prometa? Koji će biti strateški pravci razvoja trgovine i trgovinskog menadžmenta? Navedena i njima slična pitanja postaju sve više aktuelna i predmet su preokupacije ekonomske teorije i prakse širom sveta121. Ona su predmet istraživanja i u ovom poglavlju knjige.

Ključne promene koje se mogu očekivati početkom već započetkog 21. veka biće, kao što je već istaknuto, tržišno vučene i inicirane od strane potrošača. Očekivane intenzivne promene u sferi finalne tražnje i potrošnje praktično će oblikovati trgovinu, a posebno maloprodaju.

Intenzivne promene u sferi tražnje i potrošnje imaće za posledicu kreiranje novih institucija trgovine. Može se očekivati dalja polarizacija u veličini prodajnih objekata. Isto tako, realno je očekivati intenziviranje u daljem razvoju novih institucija maloprodaje. Naglasak će biti na punoj afirmaciji brojnih centara nabavke i prodaje, a posebno različitih vrsta trgovinskih centara i velikih hipermarket centara.

Tehnološke inovacije će biti glavni pokretač razvoja trgovine početkom ovog veka. U svemu tome tri područja biće pod posebnim uticajem savremenih tehnoloških inovacija. Radi se o unapređenjima logističkih rešenja za efikasno funkcionisanje integrisanih lanaca snabdevanja, zatim o izgradnji sofisticiranih marketing baza podataka i o kreiranju elektronskih formi trgovanja. Najintenzivnije promene svakako treba očekivati u domenu razvoja tzv. virtuelne trgovine. Elektronska trgovina postaje realnost u razvijenim tržišnim privredama. Kupovina putem Interneta ruši barijere u vremenu i prostoru.

Pitanja za diskusiju

1. Na čemu se zasniva teza da će se nastaviti tokovi trgovinske revolucije i na početku 21-og veka?

2. U kojoj meri će izloženi tokovi imati odraza na strukturu i funkcionisanje kanala marketinga?

3. Da li se pod uticajem trgovinske revolucije mogu očekivati značajne promene u kanalima marketinga na domaćem tržištu?

121 Odgovori na navedena pitanja mogu se naći u studiji: Strategija i politika razvoja trgovine u Republici Srbiji (rukovodilac

projekta S. Lovreta), Vlada Republike Srbije i Ekonomski fakultet, Beograd, 2003.

110

XXVII INTERNACIONALIZACIJA MALOPRODAJE U KANALIMA MARKETINGA

Primer: Lideri u razvoju globalne maloprodaje

Prvi lideri u razvoju globalne maloprodaje svakako su poznate trgovinske kompanije "IKEA"102 iz Švedske; "Benetton"103 iz Italije, "Marks and Spencer"104 iz V.Britanije i "McDonalds"105 iz SAD. To su uglavnom bile kompanije koje su razvijale privatnu marku i specifične formate prodaje. Za navedene kompanije posebno je karakteristično što se u suštini precizno ne zna njihov karakter, tj. da li se radi o proizvođačima ili o maloprodavcima.

Pored privatne marke poznate trgovinske kompanije uključuju u program prodaje i poznate prozvođačke marke. Takvu strategiju razvija "Carrefour" u Hong Kongu, "Seven-Eleven"106 (kao deo "Ito-Yokodo) u Japanu, kao i "Makro"107 iz Holandije, "Wal-Mart"108 i Toys'R'Us109 iz SAD. Navedene kompanije veoma često se oslanjaju i na lokalne izvore ponude, ali pod strogim uslovima nabavke i sa unapred utvrđenim specifikacijama. Ovakvu strategiju nabavke primenjuju da bi se zaštitile od nestabilnosti domaće valute, ali i da bi se u što većem stepenu prilagodile lokalnim potrebama potrošača. Primera radi, objekti "Wal-Marta" u Meksiku obezbeđuju 90% nabavki iz lokalnih izvora. Ograničenja u razvoju takve strategije treba tražiti i u činjenici što su potrošači u Meksiku bili razočarani pošto nisu mogli nabaviti originalne proizvode uvezene iz SAD.

Karakterističan je primer poznate američke kompanije "Seven-Eleven" koja je svojim nastupom na japanskom tržištu praktično izmenila sistem kanala marketinga robe svakodnevne potrošnje. Povezujući se sa domaćom trgovinskom kompanijom "Ito-Yokado" i poslujući u zajedničkom aranžmanu po sistemu franšizinga u relativno kratkom vremenu razvijena je imponzantna maloprodajna mreža od 6.765 prodajnih objekata u Japanu. Većina objekata radi svih sedam dana u nedelji i 24 časa dnevno. U strukturi asortimana preovlađuje hrana i piće. Glavni potrošači su mlađe stanovništvo. Prosečna veličina objekata je oko 100 m2 prodajnog prostora. U proseku 1.000 potrošača posećuje svaki objekat u toku dana. Promet po objektu je tri do šest puta veći od sličnih objekata konkurencije. U strategiji marketinga koriste se sledeća pravila: maksimalna čistoća objekata i proizvoda, visok nivo usluga u procesu lične prodaje, stroga kontrola svežine proizvoda i podsticanje prodaje prozvoda sa visokim koeficijentom obrta. Visok renome kompanija je stekla kao lider u razvoju POS sistema i njegovoj primeni u marketing menadžmentu, kao i u razvoju potrošački orijentisanog sistema distribucije. Zahvaljujući navedenim inovacijama, kompanija je u značajnoj meri praktično reformisala japanski sistem distribucije110.

102 www.ikea.com 103 www.benetton.com 104 www.marksandspencer.co.uk 105 www.mcdonalds.com 106 www.seveneleven.com 107 www.makro.co.id 108 www.walmart.com 109 www.toysrus.com 110 Kunitomo R., Seven-Eleven is Revolutionising Grocery Distribution in Japan, Long Range Planning, Pergamon, 6/1997,

str. 877-889.

111

Sofisticirana tehnologija omogućava efikasan trgovinski menadžment za hiljade objekata širom sveta. Pravovremene informacije o svakom prodajnom objektu i o svakom proizvodu omogućavaju top menadžmentu donošenje adekvatnih marketinških odluka. Primera radi, već pominjana trgovinska kompanija "Seven-Eleven" u Japanu ima razvijen takav POS sistem koji obezbeđuje informacije o sledeća četiri elementa: prodatim proizvodima; vremenu prodaje (svaki dva sata), tipu potrošača i mestu gde je proizvod izložen. U okviru navedenih segemnata obezbeđuje se još 13 dodatnijih informacija. Tako, na primer, potrošači se prate po starosti i polu, dok se starost dalje prati po sledećim kategorijama: do 12 godina starosti, između 13 i 18, 19 i 29, 30 i 49 i stariji potrošači od 50 godina. Navedena kompanija je prva u svetu koja je upotrebila POS sistem kao sredstvo za upravljanje marketinškim aktivnostima. Samo u Japanu obezbeđuje svakog dana podatke za 6,9 miliona potrošača. Zahvaljujući ključnim informacijama o svakom proizvodu kompanija godišnje izmeni oko 70% svog prodajnog asortimana111.

Pitanja za raspravu

1. Istražite najnovije strategije internacionalizacije posmatranih globalnih trgovinskih kompanija na osnovu priloženih Internet adresa.

2. Izložite sopstvene stavove u pozitivnim i negativnim efektima internacionalizacije poslovanja navedenih trgovinskih kompanija.

3. Koje se globalne trgovinske kompanije realno mogu očekivati i na našem tržištu?

111 Navedeni stavovi posebno su naučno i kritički izloženi u sledećem radu: Kumar N., The Revolution in Retailing: from

Market Driven to Market Driving, Long Range Planning, Pergamon, broj 6/1997, str. 881-885.

112

XXVIII ULOGA TRGOVINSKE POLITIKE U KREIRANJU STRUKTURE TRŽIŠTA I KANALA MARKETINGA

Primer:

Koncept trgovinske politike u Republici Srbiji112

1. Polazna platforma u koncipiranju trgovinske politike Državna intervencija na tržištu, naročito na sektoru trgovine, uvek treba da bude opravdana i u širem društvenom interesu. Osnovno polazište treba da bude da država interveniše samo u slučajevima kada su javni interesi u pitanju. Tržišni mehanizam skoro u celini obezbeđuje alokaciju sredstava u čitavom trgovinskom sektoru. U fokusu se nalaze potrošači koji su konačni arbitar tržišne efikasnosti subjekata u okviru trgovinskog sektora. Efikasno upravljanje tokovima u trgovini može se jedino poveriti tržištu. Samo ono svojim mehanizmom delovanja može uspešno da individualizuje i zadovolji potrebe potrošača.

Iz prethodnih napomena nikako se ne bi smeo izvući zaključak da državna intervencija u trgovini nije potrebna. Naprotiv, neophodna je državna intervencija, ali samo kao korektivni i usmeravajući faktor tržišnih kretanja i delovanja tržišnog mehanizma. Izvesno je da je modernoj trgovini, kao sve značajnijem segmentu ekonomije, neophodna osmišljena i sadržajno bogata državna intervencija i to "ne sa ciljem da zameni tržište, već da kontroliše i učini efikasnijim delovanje tržišta".

Direktna intervencija države u domenu konkurencije i tržišta koje pokriva trgovina sprovodi se veoma retko i u posebnim slučajevima. Retki su slučajevi kada se utvrđuju cene ili kada se određuju ključni parametri poslovanja u odnosu na trgovinu u državnom vlasništvu.

Za razliku od direktne, indirektna intervencija države na sektoru tržišta i trgovine je ne samo poželjna, već u značajnoj meri i opravdana. Brojni su argumenti za indirektnu intervenciju države u domenu konkurencije i tržišta koje pokriva trgovina. Indirektna državna intervencija na sektoru trgovine bazirana je na sledećim argumentima:

• obezbeđivanju novog razvoja trgovine koji neće prouzrokovati javne troškove. Primera radi, lokacija novih institucija trgovine može generisati dodatne infrastrukturne troškove (u puteve, zaštitu okoline itd.), sem ukoliko ne postoji mehanizam da se upravlja razvojem novih institucija trgovine na novim lokacijama;

• obezbeđivanju pođednakog pristupa trgovinskim (maloprodajnim) uslugama svim grupama potrošača. Generalno uzevši, tržišni mehanizam u osnovi obezbeđuje prethodne uslove. Međutim, postoje i situacije kada je intervencija neophodna da bi se zaštitili interesi određene grupe potrošača;

• ograničavanju nastajanja monopola u trgovini (posebno u maloprodaji). Poznato je da monopolska pozicija trgovinskih preduzeća na tržištu potencijalno generiše ekstra profit, što je na štetu interesa ostalih tržišnih aktera;

• ograničavanju nastajanja neravnoteža u snazi pojedinih učesnika u lancima snabdevanja, odnosno sprečavanju da neki od učesnika na jednom ili više nivoa eksploatiše ostale u kanalu marketinga; i

• obezbeđivanju relativno skladnih i korektnih odnosa između trgovinskih kompanija na tržištu za vreme rapidnih strukturnih promena u čitavom trgovinskom sektoru.

112 Izvod iz studije: Strategija i politika trgovine Republike Srbije, Vlada Republike Srbije i Ekonomski fakultet Beograd,

(rukovodilac projekta S. Lovreta), Beograd, 2003.

113

Postoje specifični segmenti trgovinske politike u odnosu na širok spektar državnih prioriteta koji se javljaju u određenoj fazi tranzicije. Primera radi, prioriteti mogu biti stimulisanje razvoja malih firmi, urbana regeneracija, zaštita okoline itd. Isti nisu specifični za politiku trgovine, ali imaju direktne implikacije na njen razvoj i njeno funkcionisanje. Bitno je da se uspostavi ravnoteža između ekonomske i trgovinske politike, odnosno, između specifičnih segmenata trgovinske politike i opšte ekonomske politike. Tako, na primer, politika konkurencije i politika urbanog i prostornog razvoja imaju karakter multiindustrijske politike. Iste su po svom karakteru i značajni segmenti trgovinske politike. 2. Rešenja u Evropskoj uniji kao polazište u izgradnji trgovinske politike Srbije i Crne Gore Sa kompletiranjem jedinstvenog tržišta Evropske unije, brojne nadležnosti u vođenju trgovinske politike prenošene su sa država članica na organe Unije. Na jedinstvenom tržištu razvija se i jedinstvena evropska trgovina. Uveden je princip slobode osnivanja i poslovanja na jedinstvnom tržištu EU.

Države članice EU ostvarile su značajne rezultate u harmonizaciji kompanijskog prava. Stvoreni su uslovi da se u bilo kojoj državi članici EU može osnovati preduzeća – društvo sa ograničenom odgovornošću (limited company) u periodu od najviše 18 radnih dana, uz ukupne troškove ne veće od 213 EUR i uz uplatu udela u kapitalu ne većeg od 3.000 EUR.

Najveći stepen saradnje u okviru koordinacije trgovinske politike Evropske unije ostvaren je u oblasti zaštite potrošača. Obezbeđena su ista prava svim potrošačima na prostoru Unije, bez obzira gde vrše kupovine na teritoriji Unije.

Najviši stepen harmonizacije propisa u okviru politike zaštite potrošača ostvaren je u oblasti označavanja proizvoda na tržištu EU. U cilju što pravilnijeg funkcionisanja jedinstvenog tržišta EU izvršena je i potrebna harmonizacija poreskog sistema. Značajan segment trgovinske politike na nivou Unije je i regulisanje tehničkih propisa i standarda.

Poseban događaj za dalji razvoj trgovine na internom tržištu bilo je uspostavljanje monetarne unije što je uslovilo uvođenje jedinstvene evropske valute – eura. Jedinstvena valuta će konačno omogućiti kompletnu integraciju jedinstvenog tržišta EU.

Pravila koja regulišu poslovanje trgovinskih preduzeća u EU uglavnom se odnose na određivanje radnog vremena u maloprodaji i slobodu formiranja cena. Odgovarajući na zahteve potrošača većina država EU liberalizovala je svoje propise o radnom vremenu u trgovini. Mere kontrole cena su retke u zemljama EU i upotrebljavaju se za mali broj proizvoda, kao što su farmaceutski proizvodi, proizvodi od duvana i naftni derivati.

Trgovinska politika ima značajnu ulogu u razvoju maloprodaje u zemljama EU. Posebno je razvijena regulativa u vezi sa izgradnjom velikih prodajnih objekata. Najveća prepreka u većini zemalja EU za otpočinjanje poslovanja je dobijanje dozvole za lokaciju prodajnog objekta, posebno većih.

Značajna oblast u kojoj je postignut izvestan stepen harmonizacije propisa država članica je zakonodavstvo i politika konkurencije. Ova oblast uključuje propise koji regulišu:

• restriktivnu poslovnu praksu;

• zloupotrebu dominantne tržišne pozicije; i

• koncentraciju kroz merdžere i akvizicije preduzeća.

Rešenja koja u ovom domenu postoje na nivou Evropske unije treba da čine polaznu osnovu i za kreiranje politike konkurencije na jedinstvenom tržištu Srbije i Crne Gore.

114

3. Dragocena iskustva u izgradnji trgovinske politike zemalja u tranziciji Trgovina spada u grane koje su doživele najznačajniju transformaciju u zemljama u tranziciji. Nova trgovinska politika zemalja u tranziciji zasniva se na sledećim principima: • otvaranje privrede, a posebno otvaranje privrede za strane ulagače, što je značajno uticalo na

razvoj svih sektora privrede, a posebno trgovine; • ukidanje državnog monopola, što je za posledicu imalo ubrzan razvoj privatnog sektora

privrede; i • deregulacija centralnoplanskog mehanizma i celovito uvođenje tržišta.

Razvijenost regulative trgovinske politike varira od zemlje do zemlje. Ipak, opšta je ocena da su zemlje u tranziciji značajno manje restriktivne po većini pitanja u odnosu na razvijene zemlje Evropske unije.

U zemljama u tranziciji postoje značajni razlozi koji ograničavaju i otežavaju razvoj regulative, među kojima se ističu sledeći: • nedovoljno iskustvo u rešavanju problema tržišne privrede; • postojanje (po pravilu) interesnih sfera koje pokušavaju da spreče donošenje takve regulative; • ograničenost državnih i lokalnih budžeta koji teško pokrivaju i neke urgentne potrebe. U

ovakvim uslovima jako je teško uvoditi bilo kakve dodatne izdatke u budžet, a svaka regulativa podrazumeva i troškove; i

• nastojanje da se privuku strani investitori – što je gotovo imperativ za zemlje u tranziciji. Strani investitori u zemlju unose kapital, za kojima zemlje u tranziciji prosto vape, ali imaju i zahteve koje ponekad ne mogu da ostvare u razvijenim zemljama iz kojih dolaze.

Svakako da je ključni segment regulative vezan za regulisanje ulaska stranih maloprodavaca na domaće tržište. Generalno, ova oblast je prvenstveno indirektno regulisana. Zemlje u tranziciji izbegavaju da direktno zabranjuju ulazak stranim maloprodavcima. One koriste suptilnije metode nego što je samo izdavanje dozvola za strane maloprodavce.

U zemljama u tranziciji prevashodno se regulišu cene specifičnih artikala – lekova, naftnih i duvanskih proizvoda. U ovim zemljama nije zabeleženo regulisanje cena prehrambenih proizvoda od 1998. godine.

Sve zemlje u tranziciji imaju određene odredbe antimonopolskog zakonodavstva. Moderni antimonopolski zakoni (npr. u Mađarskoj, Češkoj Republici i Sloveniji) regulišu dogovorna ograničenja konkurencije, zloupotrebu dominantne pozicije, kao i akvizicije i merdžere. 4. Ključna područja trgovinske politike u zemljama OECD Na osnovu međunarodne baze podataka OECD koja uključuje 100 parametara maloprodajne regulative u 29 zemalja i EU, moguće je identifikovati sledećih pet oblasti trgovinske politike: • ograničavanje veličine prodajnih objekata; • pravna regulativa radnog vremena prodajnih objekata; • urbano planiranje i politika planiranja lokacije; • ograničenja vezana za vertikalno povezivanje veleprodavaca i maloprodavaca; i • ostala pravna ograničenja.

Obično se navode tri razloga u prilog regulativi veličine prodajnih objekata: • konfliktnost sa prostornim planiranjem gradova; • ugrožavanje sredine; i • ugroženost malih objekata i potencijalni negativni efekti po zaposlenost.

Generalna tendencija u zakonodavstvima razvijenih zemalja ide ka pooštravanju odredaba koje su specifične za velike objekte.

115

Većina zemalja određenim odredbama reguliše radno vreme nedeljom. Ocena je da će se prosečno radno vreme verovatno produžavati. Najznačajnije barijere koje maloprodajna regulativa uvodi su prvenstveno vezane za regulisanje prostornog planiranja. Većina zemalja lociranje maloprodajnih objekata reguliše zakonima o lokalnom i urbanom planiranju.

Na kraju se može zaključiti da uporedna analiza za zemlje OECD-a ukazuje da je i pored konkurentske prirode maloprodajnog sektora regulativa ove oblasti veoma razvijena. Postoji tendencija da zemlje za koje generalno važi da su "liberalne" imaju čvršću regulativu.

Veza između regulative i stanja u trgovini nije uvek jednoznačna. Mogu postojati različiti motivi za uvođenje regulative. Tako se Francuska može uzeti kao primer zemlje koja ima razvijenu mrežu velikih objekata i isto tako izrazito čvrsto regulisanje njihovog poslovanja. Sa druge strane, Japan je poznat po usitnjenosti trgovinske mreže, ali je regulativa jednako restriktivna. 5. Tranzicioni i razvojni instrumenti trgovinske politike Ključni tranzicioni i razvojni segmenti trgovinske politike mogu se svrstati u nekoliko grupa. Dati segmenti dolaze do izražaja u sledećem: • multisektorski karakter trgovine; • upotreba investicija inostranih kompanija kao poluge rasta domaćih kompanija; • svestrano podsticanje trgovinskog preduzetništva; • prihvatanje novih formi konkurencije u trgovini; i • upotreba informacija u kontrolisanju promena na tržištu i u čitavom trgovinskom sektoru. 5.1. Višestruk značaj multisektorskog karaktera trgovine

Poznato je da je trgovina diversifikovana privredna delatnost. Iz toga proizlazi potreba diferentnog pristupa kreiranju pojedinih instrumenata trgovinske politike prema različitim sektorima trgovine Srbije. Pitanja i problemi u kreiranju pojedinih instrumenata trgovinske politike razlikuju se po pojedinim sektorima trgovine. Kada se radi o kreiranju trgovinske politike Srbije, tada različite sektore trgovine treba posmatrati iz sledećih aspekata:

• trgovina na urbanim i ruralnim područjima. Postoje različita pitanja pri kreiranju razvoja trgovine na urbanim i ruralnim područjima. Tržišni sistem pokazuje skoro u svim zemljama da ne može da adekvatno reši pitanje razvoja i funkcionisanja trgovine na ruralnim područjima. Otuda je neophodna pomoć maloprodavcima koji funkcionišu na ruralnim područjima. U datoj pomoći nije poželjna prosta finansijska podrška, već se zahteva efikasna podrška maloprodavcima u razvoju novih metoda poslovanja na ruralnim područjima. Na urbanim područjima takođe postoje brojna specifična pitanja koja treba da se imaju u vidu pri kreiranju trgovinske politike na ovim područjima;

• trgovina prehrambenom i mešovitom robom i trgovina neprehrambenom robom. Postoje različita pitanja koja se javljaju u ovim sektorima trgovine. Odnos potrošača prema osnovnim prehrambenim proizvodima i ostalim proizvodima svakodnevne potrošnje bitno se razlikuje od odnosa prema specijalizovanim proizvodima za domaćinstvo ili modnim proizvodima. Tržište se u osnovi prilagođava navedenim razlikama. Međutim, negativni uticaji tržišnih deformacija u mnogo većoj meri manifestuju se na sektoru neprehrambenih u odnosu na sektor prehrambenih proizvoda;

• veliki prodajni objekti u odnosu na male prodajne objekte. Razlike u ekonomiji poslovanja u velikim u odnosu na male prodajne objekte su takve prirode da generišu različite eksterne efekte, kao i različite troškove i beneficije za potrošače. Sa nastankom velikih prodajnih objekata mogu nastajati takvi uslovi konkurencije koji zahtevaju određeno sistemsko reagovanje. Mali objekti mogu zahtevati različite tržišne uslove u odnosu na velike prodajne objekte. U uslovima brzih promena strukture trgovinske mreže koja se realno očekuje na tržištu Srbije, nameće se potreba za državnom intervencijom. Praktično nameće se potreba donošenja svojevrsnog tranzicionog sporazuma koji će biti predmet posebne obrade na kraju ovog rezimea;

116

• velike i male trgovinske kompanije. Različite upravljačke potrebe zahtevaju se za uspešne velike i male trgovinske kompanije. Očigledno je da su im potrebni različiti stimulansi da bi se promovisao njihov uspeh. Velikim kompanijama podrška u investicijama često je od presudnog značaja (ukidanje taksi na nove investicije, posebno u određene razvojne pravce). Malim kompanijama najčešće je potrebna pomoć u domenu operativnog poslovanja (niže kamate pri ulaganju u informacionu tehnologiju, ili donacije za treniranje zaposlenog osoblja); i

• domicilne i strane trgovinske kompanije. Razlike u ovom domenu postoje u odnosu na pitanja destinacije profita, odnosa sa proizvođačima (dobavljačima), domaćeg ili inostranog menadžmenta, itd.

Multisektorska priroda trgovine je takođe evidentna u uslovima kada se menadžerski metodi koriste i u trgovini uslugama. Poznato je da moderna maloprodaja širi domen svog rada i na sektor usluga, kao što su finansijske usluge, putničke agencije, paramedicinske usluge itd. I u sektoru usluga koriste se ključni principi modernog trgovinskog menadžmenta.

Multisektorski pogled na maloprodaju odslikava rapidne promene u ukupnoj trgovini. Različiti subsektori su na različite načine inovativni i ispoljavaju različite promene u različitim tržišnim uslovima.

Multisektorska priroda trgovine uslovljava visok stepen targertiranosti pojedinih instrumenata trgovinske politike u procesu njihovog kreiranja i realizovanja. Pojedini instrumenti nužno moraju biti veoma specifični i vremenski limitirani. Generalno posmatrano, instrumenti trgovinske politike imaju ograničenu vrednost, tako da često mogu povećavati probleme u jednom sektoru dok rešavaju probleme u drugom sektoru privrede. Otuda je veoma značajno da se dobro poznaju ograničenja i limiti prihvatljivosti pojedinog instrumenta trgovinske politike za svaki sektor trgovine. Dobru ilustraciju imamo sa "cash and carry" trgovinom koja se u nekim zemljama tretira kao trgovina na veliko, a u nekim kao trgovina na malo. Slične teškoće javljaju se pri razmatranju da li se prodaja putem Interneta može smatrati maloprodajom ili ne. 5.2. Investicije inostranih kompanija kao poluge rasta domaćih kompanija

Strane maloprodajne kompanije koje posluju u zemljama sa razvijenim tržišnim procesima, veoma su atraktivne za tržišta koja su u nastajanju i za tržišta u tranziciji kao što je tržište Srbije. Atraktivnost stranih ulaganja u domaću trgovinu se ispoljava, pre svega, u sledećem:

• transfer nove tehnologije, s obzirom da se troškovi njenog razvoja najčešće unapred pokrivaju;

• efikasan pristup razvijenim tržištima;

• oblikovanje nove potrošačke kulture; i

• povoljnost u evidentnom porastu organizacione sposobnosti domaćih firmi i efektima iz ekonomije obima (posebno u domenu nabavke).

Tranzicione ekonomije nude brojne beneficije za strane trgovinske kompanije. Njihov dolazak, međutim, može biti u interesu potrošača i domaćih trgovinskih kompanija. Potencijalne beneficije koje se mogu zahtevati od stranih trgovaca na tržištu Srbije su:

• povezivanje investicija i dozvola za razvoj novih institucija trgovine sa osiguravanjem određenog seta javnih usluga;

• obezbeđivanje kompenzacije svih negativnih eksternih efekata od strane inostrane firme;

• davanje podrške domaćim proizvođačima da u radu sa inostranim trgovinskim kompanijama obezbede visok kvalitet proizvoda i optimalnu distribuciju; i

• osiguranje da se treniranje i razvoj zaposlenog osoblja prevashodno vrši u zemlji umesto u zemlji porekla inostrane kompanije.

117

5.3. Podsticanje trgovinskog preduzetništva

Inovacije su ključni faktor u procesu kreiranja efikasnog i efektivnog trgovinskog sektora. Nije stoga slučajno da se jedno od značajnih segmenata trgovinske politike u većini zemalja upravo odnosi na promovisanje i podršku inovacijama u trgovini. Sadršaj ovog segmenta trgovinske politike treba da se u Republici Srbiji usmerava u sledećim pravcima: • podrška formiranju i razvoju novih trgovinskih preduzeća; • obezbeđivanje podrške za promene u domenu menadžmenta postojećih malih trgovinskih

preduzeća, a time i za povećavanje njihove profitabilnosti; • obezbeđivanje informacija o dobroj trgovinskoj praksi i komparaciji među preduzećima,

što omogućava i efikasan "benčmarking"; • obezbeđivanje podsticaja u investicijama; i • obezbeđivanje edukacije i programa treniranja u funkciji podizanja kreativnosti i

sposobnosti zaposlenog osoblja u trgovini. 5.4. Prihvatanje novih formi konkurencije

Osnovu uspešnog funkcionisanja trgovine u razvijenim tržišnim uslovima čini stalna promena strukture konkurencije. Na potpuno liberalnom tržištu, spontani razvoj prodajnih objekata, trgovinskih centara, distributivnih centara i skladišta može produkovati brojne negativne eksterne efekte i neprihvatljive društvene troškove. Otuda sve zemlje upotrebljavaju određene forme licenci i dozvola pri izgradnji novih i rekonstrukciju postojećih prodajnih i skladišnih objekata. Putem ovog sistema licenci i dozvola praktično se limitira konkurencija. Postoje sledeće dve alternativne forme angažovanja države u kreiranju ovog segmenta trgovinske politike: • dozvole koje se izdaju od strane posebne agencije koja je odgovorna za nadziranje strukture

trgovinskog sektora; i • dozvole za razvoj trgovine koje se izdaju od strane višeg državnog organa zaduženog za

upotrebu zemljišta i ukupnu regulaciju okruženja.

Obe navedene forme šireg društvenog uticaja treba da obezbede da se ne guši konkurencija na tržištu, ali i da se istovremeno ne dozvoli prekomeran razvoj trgovinskih kapaciteta. Za Republiku Srbiju predlaže se posebna Komisija (agencija) za trgovinsku infrastrukturu i razvoj novih maloprodajnih objakata.

Politika konkurencije je takođe neophodna u odnosu na spajanja i pripajanja (merdžere i akvizicije) u trgovini. Monopoli u trgovini imaju prostornu dimenziju, s obzirom na ograničenja u putovanju koja percipiraju potrošači. Monopoli mogu nastajati kada se firma spaja sa drugim firmama i kada na taj način obezbeđuje tržišno učešće koje stvara barijere za ulazak novih konkurenata na tržište. Politika je stoga neophodna da bi se regulisala veličina tržišnog učešća koja se može obezbediti putem spajanja i pripajanja preduzeća. Monopoli takođe mogu nastajati na lokalnom nivou kada trgovinsko preduzeće kreira prodajni objekat koji može imati monopolsku poziciju na nivou lokalne zajednice. Politika koja limitira ovaj tip monopola je usko vezana za dozvole za razvoj određenog prodajnog objekta. Dozvola treba da izdaje navedena Komisija(agencija) za trgovinsku infrastrukturu.

Značajan set instrumenata trgovinske politike pomoću kojih se limitira konkurencija odnosi se na zaštitu potrošača i standarde trgovanja. Određene forme trgovine iscrpljuju potrošače, tako da se mogu smatrati neprihvatljivim sa šireg društvenog interesa. To se posebno odnosi na različite forme piramidalne prodaje. Politika je takođe neophodna u kontroli trgovinskih aktivnosti. To se posebno odnosi na kontrolu tačnosti obeležavanja (oznaka i opisa sadržaja) proizvoda, na tačnost težine proizvoda, na zloupotrebu informacija potrošačima itd.

Nasuprot izloženim merama koje limitiraju procese konkurencije, postoje mere trgovinske politike pomoću kojih se podstiče konkurencija. Posebno se izdvajaju sledeće mere koje se preporučuju za naše tržište:

118

• davanje podrške malim trgovinskim preduzećima da ulaze u kooperativne procese kako bi obezbedile relativno prihvatljiv položaj u konkurenciji sa velikim trgovinskim preduzećima na tržištu;

• unapređenje fizičke infrastrukture maloprodajnog područja da bi se obezbedili preduslovi za efektivno trgovanje na nekom tržišnom području i na taj način unapredili procesi konkurencije na tržištu; i

• podsticanje razvoja informacionih i komunikacionih tehnologija koje doprinose intenzivnom razvoju procesa konkurencije na tržištu.

5.5. Potreba za informacijama pomoću kojih se upravlja promenama

Za efikasno upravljanje promenama u trgovini i u celini na ukupnom tržištu Srbije neophodne su određene informacije. Ove informacije neophodne su za sve aktere na tržištu i to: potrošače, za trgovinska i proizvodna preduzeća, ali i za organe uprave na različitim nivoima njihovog organizvanja. Ključna pitanja odnose se na vrstu informacija koje treba obezbediti, kao i na način njihovog organizovanog prikupljanja. Zato se i predlaže da država i privatni sektor udruženim snagama formiraju "Nezavisni istraživački centar" koji će u fokusu imati zadatak da kreira "Geografski informacioni sistem trgovine".

Očigledno je, dakle, da trgovinski sektor u Srbiji treba da bude vođen procesima konkurencije na tržištu. Videli smo, međutim, da postoje i određene situacije kada tržišni mehanizam proizvodi rezultate koji su nepovoljni za same potrošače. Iz toga i proizlazi potreba za trgovinskom politikom, odnosno, politikom intervencije na tržištu. Pri tome je bitno da instrumenti trgovinske politike budu koherentni i integrisani u jedinstven sistem, kako ne bi proizvodili kontraproduktivne efekte. 6. Bazična načela i ciljevi trgovinske politike Republike Srbije Na osnovu prethodno izloženih razvojnih i tranzicionih rešenja, realizacija trgovinske politike u Srbiji treba da se zasniva na sledećim osnovnim načelima: • integralna povezanost trgovine kao podsistema sa ukupnom privredom; • jedinstvo tržišta i trgovine; • slobodan promet robe i usluga; • razvoj lojalne konkurencije na tržištu; i • usmeravanje tržišnih kretanja u skladu sa širim društvenim interesima.

Funkcionisanje trgovine treba da se odvija u sklopu jedinstvenog tržišta Srbije i Crne Gore. Na ovom načelu treba da se izgrađuje trgovinska politika zemlje. Shodno načelu jedinstva tržišta svi privredni subjekti treba da pod jednakim uslovima vrše prometnu delatnost na celoj teritoriji Državne zajednice Srbija i Crna Gora. Zato merama ekonomske i trgovinske politike treba da se sprečava narušavanje jedinstva tržišta Srbije i Crne Gore. Naročito treba da se zabranjuje uspostavljanje monopolskog i bilo kakvog povlašćenog položaja u vršenju prometa robe i usluga.

Jedno od načela trgovinske politike u savremenim tržišnim uslovima ispoljava se u slobodnom prometu robe i usluga, a time i u razvijanju pozitivnih uticaja zdrave konkurencije. Takvom trgovinskom politikom treba da se obezbeđuje slobodno, ali i organizovano funkcionisanje tržišnog mehanizma Državne zajednice Srbija i Crna Gora.

Zaokret u pravcu izgradnje privrednog sistema sa svim elementima tržišta koji je otpočeo kod nas podrazumeva u isto vreme i zaokret u razvoju i funkcionisanju trgovine i trgovinske politike. Otuda se i naglašava aktivna uloga trgovine u razvoju privrede i tržišta. Pri izboru odgovarajućeg tipa trgovinske politike treba imati u vidu sledeće:

• iskustva inostrane teorije i prakse razvijenih tržišnih privreda u izgradnji trgovinske politike, a posebno zemalja Evropske unije i zemalja u tranziciji;

• opredeljenja o potrebi razvoja moderne tržišne privrede i moderne trgovine u Srbiji i Crnoj Gori;

119

• dosadašnje zaostajanje u razvoju naše trgovine sa svim strukturnim i funkcionalnim deformacijama;

• potrebu intenzivne strukturne modernizacije, svojinske i poslovne transformacije naše trgovine po ugledu na rešenja u Evropskoj uniji;

• potrebu integrisanja i šireg nastupa naše trgovine u evropske i svetske tokove; i

• očekivan interes inostrane trgovine za direktan nastup preko sopstvene mreže na našem tržištu.

U sadašnjoj fazi razvoj potencira se očigledna potreba izgradnje jasne politike svojinske transformacije a time i ubrzane strukturne i poslovne modernizacije trgovine. Neophodna je politika intenzivne modernizacije i permanentnog podsticanja konkurencije u trgovini Srbije i Crne Gore. U prvi plan izbijaju zahtevi modernizacije putem tržišta. To praktično znači da je neophodna osmišljena trgovinska politika koja obezbeđuje što šire prostore za razvoj samostalnog trgovinskog preduzetništva.

Opredeljenje za liberalizaciju trgovine, a time i za njenu intenzivnu modernizaciju i konkurenciju, uslovljava određeni sadržaj pojedinih segmenata trgovinske politike. Radi se uglavnom o sledećim segmentima i njihovim osnovnim opredeljenjima:

• eliminisanje restriktivnih komercijalnih barijera ulaska na tržište;

• liberalizacija urbanističko-građevinskih kriterijuma za nesmetani razvoj trgovinske mreže u prostoru;

• zaštita malih i srednjih trgovinskih preduzeća;

• ostvarivanje potpune slobode trgovinskom preduzetništvu za formiranje određenog "paketa ponude" i za vođenje određene politike pozicioniranja na tržištu;

• uvođenje konzistentne potrošačke politike; i

• ostvarivanje razvijenog informacionog sistema trgovine u Republici Srbiji.

Najdiskutabilnije pitanje svakako se odnosi na ulazak stranih trgovinskih kompanija na naše tržište. To nikako ne podrazumeva pitanje da li dozvoliti njihov ulazak na naše tržište. Naprotiv, merama ekonomske i trgovinske politike i institucionalnom regulativom treba stvarati što povoljnije uslove za njihov dolazak. To u istoj meri važi za sve privredne subjekte, pa tako i za trgovinske. Trgovina u tom pogledu ne bi smela da bude izuzetak. Naprotiv, trgovina treba da prednjači, što uostalom pokazuje praksa u ostalim tranzicionim zemljama. Evropske trgovinske korporacije imaju snažan interes da internacionalizuju svoju aktivnost na istočnoevropska tržišta. Taj interes i sa naše strane treba podržati ali na način da maksimalno bude u interesu naše privrede.

Inostrane trgovinske korporacije već ulaze na naše tržište. Dobro je da one pokazuju ekonomski interes za uključivanje na naše tržište. Međutim, nije dobro da se to dešava u vreme kada je naša privreda, a time i trgovina, na veoma niskom nivou konkurentnosti i sa enormnim teškoćama u svom poslovanju. Sve to ukazuje na potrebu da se svojinsko i poslovno prestrukturiranje naše privrede odvija što brže da bi se stvorili bar i minimalni uslovi za konkurenciju sa inostranim kompanijama. I ovi razlozi stoje iza predloga za donošenje već spominjanog posebnog Tranzicionog sporazuma koji će biti bliže obrađen u samoj završnici ovih predloga.

Trgovinskom politikom treba snažno podsticati izvozne potencijale trgovine Srbije. U tom pravcu, potrebno je da se brojnim merama podstiče nastup naših trgovinskih preduzeća na inostranim tržištima, a posebno na tržištima zemalja jugoistočne Evrope i zemalja nastalih na teritoriji bivše SFRJ.

Na osnovu izloženih opredeljenja proizlazi potreba liberalizacije urbanističkih i građevinskih kriterijuma za slobodniji razvoj trgovinske mreže u prostoru. Nasleđene barijere iz ovog domena treba u najvećoj meri otkloniti. Imamo, pre svega, u vidu nepotrebnu zloupotrebu urbanističkog planiranja da se raznim administrativnim manevrima praktično sprovodi politika stvaranja brojnih barijera za ulazak na pojedina tržišna područja. Pri tome se ne dovodi u pitanje konzinstentna politika urbanog i prostornog razvoja trgovine. Urbanistička rešenja treba da se odnose i na ograničenja po

120

pitanju veličine prodajnih objekata. Za objekte iznad 250 m2 neophodno je da se dobiju dozvole od lokalnih organa vlasti. Za objekte iznad 1.000 m2 potrebno je da se obezbedi i dozvola regionalnih vlasti i Nacionalne komisije (agencije) za trgovinsku infrastrukturu. Za dobijanje dozvole treba da se uvede obaveza da se uradi posebna studija komercijalnih i ekoloških uticaja i efekata od izgradnje novih trgovinskih institucija.

Trgovinskom politikom u predstojećoj fazi modernizacije trgovine u Republici Srbiji treba da se obezbeđuje potpuna sloboda subjektima trgovine u kreiranju "paketa ponude" na tržištu.

Modernizacija je nužno praćena difersifikacijom institucija trgovine. U pitanju je razvoj raznovrsnih organizacionih oblika, sistema i metoda prodaje. Neke od njih imaju i šire efekte, posebno kada je reč o razvoju savremenih sistema i metode tzv. nesedentarne prodaje i elektronske trgovine. Elektronska trgovina sa svoje strane može podsticati stepen informatizacije društva, otvaranje novih radnih mesta i podizanje opšteg nivoa konkurentnosti privrede Srbije. Otuda je nužno trgovinskom politikom podsticati razvoj trgovine u ovim pravcima.

Proces modernizacije trgovine skoro po pravilu je praćen i izvesnim nedozvoljenim radnjama trgovinskih preduzeća i ostalih subjekata na tržištu koje direktno ugrožavaju interese potrošača. Intenzivna modernizacija i konkurencija u trgovini često je praćena slabljenjem transparentnosti tržišta. Sve to utiče da se u ovoj fazi razvoja trgovine nameće potreba izgrađivanja aktivne politike zaštite potrošača na tržištu Srbije i Crne Gore. 7. Otvorena pitanja nosilaca trgovinske politike Proces izgrađivanja trgovinske politike u Republici Srbiji treba da teče simultano na svim nivoima, pri čemu odlučujuću ulogu treba da imaju neposredni subjekti trgovine i njihove asocijacije. Proces izgradnje trgovinske politike treba posmatrati po dvostrukoj liniji – društveno-političkoj i privredno-organizacionoj. Propise i mere trgovinske politike treba da donose odgovarajući organi državne zajednice, republika, pokrajina, regiona i opština.

Na nivou Državne zajednice Srbija i Crna Gora treba da se utvrđuju jedinstvene osnove i donose propisi i mere za funkcionisanje trgovinskog sektora u okviru jedinstvenog tržišta. Trgovinskom politikom na nivou državne zajednice treba da se obezbeđuju neophodni uslovi koji garantuju realizaciju ekonomskih pretpostavki na kojima počiva jedinstveno tržište. Države članice treba da donose propise i mere u oblasti prometa koje mogu imati značaj za njihov ekonomski položaj i za ravnopravnost na jedinstvenom tržištu. Razumljivo je da stepen konkretizacije mera trgovinske politike jača uporedo sa decentralizacijom funkcija državne zajednice. Nije stoga slučajno da se operacionalizacija trgovinske politike posebno ispoljava na nivou država članica, kao i opština i njihovih zajednica (gradskih područja i regiona).

Trgovinski subjekti su aktivni činioci trgovinske politike. Njihova delatnost predstavlja u isto vreme osnovni predmet regulisanja trgovinske politike. Oni donose brojne normativne akte i preduzimaju konkretne mere i radnje koje služe ostvarivanju ciljeva trgovinske politike. Širi oblici organizovanja u sferi trgovinskog sektora privrede (poslovna udruženja, komore i sl.) predstavljaju mesta razmene informacija i zajedničkih inicijativa subjekata zainteresovanih za efikasno funkcionisanje sistema distribucije. U svemu ovome značajnu ulogu treba da imaju privredne i trgovinske komore. 8. Osnovna područja trgovinske politike u Republici Srbiji

8.1. Politika konkurencije

Bez konkurencije nema niti objektivno može biti pravog tržišta i tržišno aktivne trgovine. Oduvek je konkurencija bila, jeste i biće primarni i inicijalni faktor progresa u trgovini. Intenzivniji uslovi konkurencije između trgovinskih preduzeća u interesu su potrošača i proizvođača. Zato će u posebnom delu o pravnoj regulativi s razlogom naglasak biti stavljen na regulisanje konkurencije i monopola u trgovini Srbije.

121

Politika razvoja konkurencije u maloprodajnom i grosističkom sektoru treba da se odvija kroz:

• dalje otvaranje i liberalizovanje domaćeg tržišta, posebno za strana ulaganja i investiranja u nove trgovinske formate i nove načine poslovanja;

• jačanje stepena konkurencije koja će dolaziti, pre svega, od strane stranih ali i domaćih trgovinskih kompanija; i

• povećanje stepena sklonosti promenama u samim preduzećima koji se bave trgovinom na veliko i trgovinom na malo.

• Ključne promene zavisiće od stepena tržišne prinude i porasta konkurencije na maloprodajnom i grosističkom tržištu Srbije.

8.2. Politika zaštite potrošača

Bitno je imati u vidu da Sporazum o stabilizaciji i asocijaciji između Srbije i Crne Gore i Evropske unije stavlja težište na zaštitu interesa potrošača kao ključnog faktora normalnog funkcionisanja tržišne ekonomije u Srbiji i Crnoj Gori. Ove procese treba koordinirati preko Državne zajednice Srbija i Crna Gora kao našeg legitimnog predstavnika u Evropskoj uniji. Ipak, konkretna pitanja zaštite potrošača i nadležnosti treba isključivo rešavati na nivou republika.

U formulisanju i ostvarivanju moderne politike zaštite potrošača u Republici Srbiji treba insistirati na: • finansijskoj pomoći Evropske unije u cilju pružanja podrške zaštiti potrošača; • pružanju ekspertske pomoći u razvijanju moderne politike zaštite potrošača u skladu sa propisima

u Evropskoj uniji; i • sporazumu sa Evropskom unijom da zabranjeni proizvodi (iz zdravstvenih, bezbednosnih i drugih

razloga) iz ovih zemalja ne mogu biti izvoženi u Republiku Srbiju. 8.3. Politika zaštite proizvođača

Odgovarajućim zakonskim rešenjima treba obezbediti zaštitu proizvođača od velikih lanaca, a u skladu sa praksom pojedinih zemalja EU u kojima slične odredbe postoje. Proizvođači su već danas veoma nezadovoljni uslovima plaćanja koji veliki trgovinski lanci nameću, jer je ustaljena praksa plaćanje za robu u roku od 90 do 100 dana. Novi zakon treba da reguliše maksimalnu dužinu ovog roka. S druge strane, potrebno je regulisati i područja kooperativnog marketinga, prisiljavanje proizvođača da prime nazad robu koju trgovac nije uspeo da proda, naplate "ulaznice" za robu u trgovinski objekat i slične forme uslovljavanja. 8.4. Politika zaštite i razvoja malih i srednjih preduzeća u trgovini

Poseban segment trgovinske politike u Srbiji treba da se odnosi na politiku zaštite malih i srednjih trgovinskih preduzeća. Neophodno je da se obezbeđuje odgovarajuća finansijska podrška manjim trgovinskim preduzećima, da se pružaju određeni popusti u porezima i raznim taksama, kao i da se preduzimaju određene socijalne mere i pruži neposredna pomoć u profesionalnom obrazovanju i permanentnom stručnom usavršavanju kadrova u trgovini.

Posebno treba da budu precizna zakonska rešenja koja su uperena ka zaštiti malih trgovinskih objekata. Nefer konkurencijom treba da se definiše i prodaja proizvoda ili usluga bez marže u svim objektima većim od 400 m2 prodajnog prostora.

8.5. Politika robnih rezervi

Sistem robnih rezervi u Republici Srbiji treba uobličiti isto kao i u okviru EU i to kao integralni sistem materijalnih rezervi, sistem kredita, podsticaja, subvencija i zaštite proizvodnje. Politika robnih rezervi mora biti sastavni deo zajedničke agrarne i trgovinske politike. Bitno je obezbediti sledeće ciljeve: stabilnost tržišta, obezbeđivanje ponude i stabilnost cena.

Poslovanje Direkcije za robne rezerve treba da bazira na očuvanju integriteta roba i finansijskih sredstava. Novim sistemom robnih rezervi potrebno je obezbediti funkcionalno jedinstvo između strateških robnih rezervi za slučaj rata i stabilizacionih rezervi u slučaju većih poremećaja na tržištu.

122

8.6. Politika unapređenja uslova za razvoj elektronske trgovine

Elementarno pitanje vezano je za oporezivanje elektronskog biznisa. Američki stav da neoporezivanjem elektronske trgovine treba podstaći novu oblast daje vidljive rezultate razvoju elektronskog poslovanja u ovoj zemlji, ali ne nailazi na prihvatanje u Evropskoj uniji. Ključni problem koji je neophodno rešiti poreskim zakonima vezan je za oporezivanje profita i prometa. Očigledno je da kada je u pitanju oporezivanje Internet transakcija, SAD i zemlje Evropske unije zauzimaju različite stavove, te stoga pred poreskim organima Republike Srbije stoji obaveza da zauzmu jasan stav po ovom pitanju.

Standardi su neophodni kako bi mnogi segmenti elektronske trgovine funkcionisali efikasno (pretraživanje, prezentacija i naplata). Trenutno dve velike alijanse maloprodavaca (GlobalNeteXchange GNX i WorldWide Retail Exchange WWRE) rade na razvoju B2B standarda poslovanja elektronskim putem. Treba istaći da vlada još uvek velika nesigurnost da li zadržati stare EDI standarde ili, pak, pristupiti razvoju novih standarda u saradnji sa Uniform Code Council (UCC) ili sa njegovim evropskim pandamom, briselskom EAN International asocijacijom. Drugi pravac aktivnosti ide ka razmišljanjima maloprodavaca koji su angažovani u ovim mrežama na širenju aktivnosti van on-line aukcija.

Podsticaj preduzetnika je neophodan, prema iskustvu razvijenih zemalja, da bi elektronski biznis privukao njihovu pažnju, a zatim pozitivno uticao na razvoj privrede Republike Srbije. Državni podsticaji su najefikasniji kada su finansijski, ali treba da budu dopunjeni aktivnom politikom ukljanjanja barijera razvoju biznisa i pojačavanju postojećih šansi.

Ključne barijere razvoju elektronske trgovine u Republici Srbiji vezane su za nerazvijenu infrastrukturu: transportna infrastruktura (putevi, vazdušni i železnički saobraćaj), telekomunikaciona infrastruktura, nerazvijeno poslovno područje usluga isporuka, kao i nerazvijenost kulture korišćenja plastičnog novca, novih debitnih kartica koje se nude na domaćem tržištu. Ključna pogodnost za razvoj e-biznisa leži u činjenici da postoji velika konkurencija u domenu Internet provajdera, kao i sklonosti potrošača u Republici Srbiji da eksperimentišu i da troše.

Pitanja za raspravu

1. Zašto rešenja u Evropskoj uniji treba da predstavljaju polaznu platformu u kreiranju trgovinske politike u Srbiji i Crnoj Gori?

2. Zašto su za nas dragocena iskustva u izgradnji trgovinske politike zemalja u tranziciji?

3. Koja su ključna područja trgovinske politike u zemljama OECD?

4. U čemu sve dolaze do izražaja tranzicioni i razvojni instrumenti trgovinske politike?

5. Koja su otvorena pitanja u vođenju trgovinske politike na domaćem tržištu?

123

XXIX TRGOVINA I OSTALI KANALI MARKETINGA U EVROPSKOJ UNIJI

Primer: Aktuelni tokovi u trgovini Evropske unije

Osnovne karakteristike veleprodaje u EU su:

• preko 1,2 milion preduzeća funkcioniše u sektoru veleprodaje EU, što čini oko 27% od ukupnog broja preduzeća koja posluju u distributivnom sektoru EU;

• ova preduzeća zapošljavaju oko 7,4 miliona zaposlenih ili jednu trećinu od ukupnog broja zaposlenih u distributivnom sektoru EU;

• troškovi zarada su znatno viši u veleprodaji nego u maloprodaji, jer su radnicima u veleprodaji potrebna znanja višeg stepena stručnosti;

• povećava se koncentracija kapitala u veleprodaji EU; i

• na jedno veleprodajno preduzeće dolazi 2,5 maloprodajna preduzeća.

Osnovne karakteristike maloprodaje u EU su:

• oko 3 miliona preduzeća je poslovalo u maloprodaji, što je činilo oko 60% svih preduzeća 1998. godine u distributivnom sektoru EU;

• u pogledu zaposlenosti maloprodaja dominira u distributivnom sektoru, jer je 1999. godine zapošljavala oko 11,4 miliona radnika. Ako dinamički analiziramo kretanje broja zaposlenih u maloprodaji uočićemo da broj zaposlenih vremenom raste;

• izrazita je koncentracija i konsolidacija u okviru sektora maloprodaje EU, podstaknuta merdžerima i akvizicijama. Stvaraju se regionalni nabavni lanci sa centralizovanom nabavkom i distribucijom, što omogućuje uniformno određivanje cena i jaču cenovnu konkurenciju;

• evropski maloprodavci dominiraju na globalnom tržištu. Američka maloprodajna preduzeća nisu ostvarila dominaciju na evropskom tržištu, što se može objasniti kašnjenjem u ulasku na evropsko tržište na kome su se pojavili veoma konkurentni poslovni formati;

• koncentrisanje poslovne aktivnosti na centralne ("core") aktivnosti i napuštanje potpornih maloprodajnih aktivnosti, tako da će svaka maloprodajna firma na tržištu EU nastojati da bude lider u maloprodaji za određenu robnu grupu (svojevrstan oblik robne specijalizacije);

• elektronska maloprodaja, naročito ona koja se obavlja preko Interneta kao poslovnog kanala (Internet maloprodaja), snažno se razvija i stimuliše preko granične kupovine u EU, što će uticati na ujednačavanje cena istovrsnih roba na jedinstvenom tržištu EU, posebno onih u euro zoni; i

• značajna su ulaganja evropskih maloprodavaca na tržišta Istočne Evrope, čime se podstiču integracije distributivnih sistema u regionu, tako da oni postaju moderni i u skladu sa standardima koji važe u EU.

124

Tabela 1. Udeo veleprodaje i maloprodaje u broju preduzeća, broju zaposlenih i prometu distributivnog sektora u EU (u procentima)113

Veleprodaja Maloprodaja Odnos br. preduzeća u maloprodaji i veleprodaji

Broj pre-duzeća 1998.

Broj zaposle-nih 1999.

Promet 1999.

Broj pre-duzeća 1998.

Broj zaposle-nih 1999.

Promet 1999.

Austrija 187,47 30,3 36,2 57,3 56,8 49,5 27,0 Belgija ... ... 37,7 59,6 ... 48,2 21,2 Danska 140,38 38,7 40,1 63,4 43,9 45,0 25,0 Francuska 238,23 25,7 36,1 53,2 61,3 48,5 33,1 Finska 146,67 33,2 36,2 54,8 48,7 48,7 28,4 Grčka ... ... ... ... ... ... ... Holandija 187,47 32,5 35,0 ... 54,6 53,7 ... Irska 420,29 16,0 23,6 46,3 67,4 62,2 33,0 Italija 184,97 30,7 32,8 49,3 56,7 52,8 31,3 Luksemburg 96,78 44,4 35,1 57,6 43,0 48,3 22,9 Nemačka ... ... ... ... ... ... ... Portugal 275,45 23,2 32,2 53,1 64,0 54,5 27,8 Španija 303,41 ... 34,2 55,5 ... 53,8 28,3 Švedska 138,78 35,4 43,9 57,2 49,1 41,5 25,0 V. Britanija 179,85 29,4 ... 49,2 52,9 ... 32,8 EU ... ... 33,5 54,2 ... 51,6 29,6

U pogledu razvoja pojedinih segmenata maloprodaje u EU zapaženi su sledeći trendovi:

• opstanak robnih kuća u borbi za tržišno učešće. Moguće su dve strategije: spajanje i jačanje evropskih firmi, ili stvaranje specijalizovanih prodavnica;

• hipermarketi će uskoro dostići zenit u svom razvoju pa će se specijalizacijom nastojati produžiti njihov životni vek na tržištu EU;

• supermarketi će se boriti protiv koncentracije kapitala i prometa u velikim objektima kroz razvoj franšiza i kooperativa, ali ovaj poslovni format je već dostigao tačku saturacije u životnom veku trgovinskih institucija;

• mnoge trgovinske institucije (poslovni formati) će šansu za preživljavanje videti u internacionalizaciji i razvoju u regionima gde su ovakvi formati nerazvijeni, kao što je Istočna Evropa, Latinska Amerika i Azija;

• veliki trgovinski centri se razvijaju u predgrađima, gde je zemljište jeftinije. Razvoju ove institucije doprinosi preopterećenost urbanih centara i razvoj automobilskog saobraćaja;

• category killers objekti (Ubice unutar robne grupe) kao veliki specijalizovani objekti, probijaju se i na tržištu EU. Ovi veliki supermarketi u neobičnim robnim grupama (nameštaj, igračke i sl.), su nastali u SAD, ali zahvaljujući superiornoj kombinaciji cene i asortimana, stiču pristalice i u Evropi;

• manji supermarketi se vraćaju u gradske centre. Tradicionalne prodavnice su počele da se oporavljaju i vraćaju svoju tržišnu poziciju. Specijalizovane radnje sve više se povezuju u lance prodavnica, koji čak primenjuju i strategiju internacionalizacije;

• elektronska trgovina je značajna inovacija u trgovinskom poslovanju. Ovaj vid trgovine će biti značajan nosilac razvoja evropske trgovine u budućnosti; i

• značaj pojedinih formata na različitim tržištima varira. U Nemačkoj, na primer, preovlađuju diskontne prodavnice, a hipermarketi u Francuskoj i Španiji. Integracija evropskog tržišta stvara uslove za prostorno balansiranje maloprodajne mreže, ali nasleđena struktura i navike potrošača još uvek održavaju ove razlike.

113 Kada bi se prikazala i učešća u pojedinim vrednostima trgovine motornim vozilima, kao treće aktivnosti distributivnog

sektora EU, videli bi da se ova učešća dopunjuju do 100%. Podaci su inače navedeni prema: European Commission, Eurostat "Distributive trades in Europe" Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg, 2001.

125

Ključni formati koji će se, na osnovu ovih iskustava, razvijati u Srbiji u budućnosti su hard diskonti, hipermarketi i tzv. category killers. Ovi formati trenutno u EU ostvaruju značajan rast prodaja tako da se naše tržište polako uklapa u evropske trendove.

Internacionalizacija poslovanja je postala glavna razvojna strategija za maloprodajne firme u većini razvijenih zemalja, uključujući i preduzeća iz Evropske unije. Od dvadeset najvećih svetskih maloprodajnih firmi čak 10 su iz EU. Posebno se može istaći sledeće:

• francuski i nemački maloprodavci su dominantni u osvajanju tržišta drugih evropskih zemalja;

• evropske maloprodajne firme koje posluju u oblasti prehrane imaju značajnu tržišnu poziciju na svetskom tržištu;

• što se tiče svih ostalih oblasti maloprodaje bez prehrane, proces internacionalizacije je značajan u nekim sektorima, kao što je: trgovina igračkama, pokućstvom, sportskom opremom, odećom, kozmetičkim proizvodima i kancelarijskim nameštajem; i

• američke firme dominiraju u segmentu ostalih maloprodajnih aktivnosti bez prehrane.

Evropske firme u procesu internacionalizacije svog poslovanja preferiraju ulaganja u sledeća četiri regiona: ostatak Evrope; SAD; Južna Amerika; i Azija. Centralna i Istočna Evropa je najzanimljivije tržište za nastup trgovinskih kompanija iz Evropske unije.113

Pitanja za raspravu

1. Kako se može objasniti odnos između nivoa razvijenosti velikoprodaje i maloprodaje u Evropskoj uniji?

2. Koje se ključne promene dešavaju u pozicioniranosti osnovnih institucija maloprodaje na tržištu Evropske unije?

3. Razmotrite ključne promene u strukturi kanala marketinga koje se mogu očekivati sa najnovijim proširenjem tržišta Evropske unije.

113 Prerađen tekst studije: Strategija i politika razvoja trgovine u Republici Srbiji, Ekonomski fakultet i Vlada Republike Srbije,

Beograd, 2003.

126

XXX TRGOVINA I OSTALI KANALI MARKETINGA U REPUBLICI SRBIJI

Primer:

Promene uslova konkurencije na tržištima zemalja u tranziciji114

Kvantitativne i kvalitativne promene trgovinskog sektora, koje su se javile kao rezultat tranzicije, su neposredno uticale i na uslove konkurencije u njemu. Sama činjenica da je trgovina promenila svoju ulogu u društvu i ekonomiji jasno je uticala i na promenu odnosa između trgovinskih preduzeća.

Konkurencija je motor - pokretač tržišne ekonomije. Tranzicioni šok se može posmatrati sa različitih aspekta. Napuštanje neposredne (ali i neadekvatne) kontrole putem plana u korist indirektne i efikasnije kontrole putem tržišta treba da rezultuje u povećanoj efikasnosti cele privrede, a time i ukupnog sistema funkcionisanja kanala marketinga.

S obzirom na kako kvalitativnu tako i kvalitativno nisku razvijenost trgovinske mreže na startu tranzicionih promena, početni intenzitet konkurencije je bio relativno nizak, pa su trgovina i ostali kanali marketinga predstavljali područje lake zarade. Međutim, upravo se ove pojave mogu uzeti kao glavni uzroci brzog razvoja trgovinske mreže, što je u krajnoj liniji vodilo jačanju konkurencije, ali u isto vreme i značajno pogoršalo tržišnu poziciju manje efikasnih članova kanala marketinga. Pored toga, treba uzeti u obzir i da su drugi sektori nacionalne ekonomije bili često predimenzionirani ili neefikasni prema međunarodnim standardima, pa je njihovo prestruktuiranje stvorilo armiju nezaposlenih, koji su utočište najčešće potražili u nedovoljno razvijenom uslužnom sektoru, a posebno u trgovini i ostalim kanalima marketinga. Na kraju, mogućnost zarade usled nedovoljne razvijenosti trgovinske mreže je privukao i strane kompanije, koje su svojim dolaskom značajno uticale na porast konkurencije u kanalima marketinga.

Sama liberalizacija poslovanja i napuštanje planskog upravljanja privredom je u prvoj fazi rezultovalo u povećanom broju uglavnom manjih objekata, registrovanih o formi samostalne trgovinske radnje (STR). Iako je ovo retrogradni trend ako se kao reper uzme Zapadna Evropa, treba reći da je on izazvan prevashodno neefikasnošću zatečene trgovinske mreže i posebno njenom nesposobnošću da izađe u susret potrebama kupaca. Sa tog aspekta gledano, trend se ipak mora oceniti kao pozitivan, a u pojedinim studijama se ovakva situacija upoređuje sa stanjem u evropskoj trgovini šezdesetih.

Velike kompanije su svojim ulaskom na tržište Centralne Evrope najavile značajnu promenu konkurentske arene. Treba imati u vidu da su to kompanije sa čvrstim osloncem u kapitalu, koje su stoga sposobne da izvedu brzo uvođenje novih trgovinskih formata, za razliku od domaćih firmi čiji su fondovi za investiranje značajno skromniji. U tom smislu, dolazak stranih kompanija nije značio samo borbu između većeg broja firmi za kupca, već je najavio i borbu različitih trgovinskih formata za položaj na tržištu.

U Hrvatskoj postoji tendencija ka ubrzanju akvizicija i merdžera. Lanac prodavnica Konzum je posebno aktivan po ovom pitanju i preuzeo je veći broj manjih prodavnica, kao i nekoliko većih konkurenata. Treba imati u vidu i bankrot firme Diona koja je u svom portfoliju imala 200 prodavnica, što će verovatno doprineti daljoj koncentraciji trgovine.

U Sloveniji akvizicije predvodi vodeći lanac Mercator, koji je preuzeo Emona Merkur (jednog od pet najvećih maloprodavaca), relativno veliki lanac Potrošnik, kao i niz manjih konkurenata. Pretpostavlja se da će Vele i Zila (3. i 4. maloprodajna firma po veličini) spojiti kako bi mogli da se adekvatno 114 Priređeno na bazi studije: Strategija i politika trgovine Republike Srbije, Vlada Republike Srbije i Ekonomski fakultet

Beograd, (rukovodilac projekta S. Lovreta), 2003, str. 130-135.

127

suprotstave Mercator-u. Akvizicije i merdžeri su u prvom trenutku bili regionalno orijentisani. U 1999. godini zabeležen je i prvi pad broja preduzeća. Slovenija je specifična i po činjenici da još uvek nije bilo preuzimanja domaćih preduzeća od strane stranih preduzeća.

U Češkoj Republici su akvizicije i merdžeri bili posebno aktuelni krajem 90-ih godina. U tom smislu, tržište se unekoliko stabilizovalo, pa je poslednja velika konsolidacija akvizicija zabeležena 2000. kada je nakon bankrota velikog lanca prodavnica Interkontakta, Delhaize (Delvita) pripojio 50 supermarketa.

Rusija i Ukrajina su najdalje od ovog stadijuma razvoja, jer se očekuje da će se u njima akvizicije i merdžeri javiti tek nakon nekoliko godina.

Ono što svakako karakteriše zemlje u tranziciji, a čije tržište klizi ka fazi zrelosti jeste rast koncentracije u kanalima marketinga. Rast koncentracije je posledica činjenice da najveće firme ubrzano rastu, dobrim delom kroz merdžere i akvizicije, a delom i kroz organski rast, dok male firme nemaju dovoljno snage da bi samostalno opstale na sceni. Rast postaje ne samo šansa za ostvarivanje natprosečnih rezultata, već i imperativ opstanka kako za male, tako i za firme srednje veličine.

Neke zemlje u tranziciji su već dostigle nivo koncentracije koji je uporediv sa stanjem u Evropskoj uniji. Koncentracija u Mađarskoj je već dostigla nivo koji se može smatrati evropskim standardom (Mađarska je 2000. imala praktično identičnu koncentraciju kao Nemačka). Pored Mađarske, jedino je Češka Republika plasirana iznad poslednje zemlje EU po udelu pet najvećih prodavaca hrane – Italije kod koje ova veličina iznosi 28,8%. Za Slovačku i Poljsku se može reći da je svakako koncentracija trgovine u tranzicionom periodu značajno uvećana, ali da se još uvek nalazi ispod nivoa koji karakteriše EU.

Može se pretpostaviti da će koncentracija u kanalima marketinga i dalje rasti. To čak važi i za zemlje u tranziciji sa najvišom koncentracijom, jer se za njih može očekivati da će se i dalje razvijati u pravcu dostizanja trgovine Evropske unije, za koju se takođe predviđa rast koncentracije. Dinamika rasta tržišnog učešća se može posmatrati na primeru Češke Republike, za koju je data procena tržišnog učešća 10 najvećih kompanija u prometu robe svakodnevne potrošnje. Procene za 2005. govore da bi tržišno učešće 10 najvećih trgovaca u ovom segmentu trebalo da dostigne 80% (INCOMA Consult).

Kroz pomenute faze evolucije kanala marketinga prolazi i veleprodaja u zemljama u tranziciji. Veleprodaju u Poljskoj karakteriše izrazita konsolidacija. Naime, broj veleprodavaca se u periodu 1994-2001. smanjio sa 20.000 na 9.500. Ova pojava je jednim delom uzrokovana nestajanjem malih veleprodavaca koji opslužuju do 100 klijenata. Sa druge strane, čak se i veleprodavci srednje veličine u cilju opstanka u oštroj konkurenciji, kao i poboljšanja sopstvenih performansi opredeljuju na merdžder sa većim konkurentima. Smatra se da će se ovi trendovi nastaviti i da će se broj veleprodavaca u Poljskoj smanjiti na 5.000. U Sloveniji je u približno istom periodu (1995-2001) zabeležen izrazit rast broja veleprodajnih preduzeća – sa 553 na 3075. Ipak, za očekivati je da će i u zemljama u tranziciji važiti pravilo da konsolidacija u maloprodaji vodi ka izrazito promenjenim konkurentskim uslovima u veleprodaji.

Pitanja za raspravu

1. U čemu su poučne promene u kanalima marketinga koje su ispoljene u tranzicionim zemljama?

2. Da li se može praviti paralela u evoluciji kanala marketinga u tranzicionim zemljama kod nas?

3. Postoje li i određeni divergentni tokovi u kanalima marketinga u tranzicionim zemljama?

4. Koji se budući tokovi mogu očekivati u evoluciji kanala marketinga na domaćem tržištu?

I z d a v a č i

UNIVERZITET U BEOGRADU VLADA REPUBLIKE SRBIJE Ekonomski fakultet Ministarstvo trgovine, Beograd, Kamenička 6 turizma i usluga tel. 3021-240 Beograd, Nemanjina 22-26

Odgovorni urednik Dr Vlade Milićević

Dizajn korice Milan Novičić

Tehnička priprema

Nadežda Stamatović

Štampa ČUGURA PRINT - Beograd

Tiraž 500

ISBN: 86-403-0523-4

© 2003. Sva prava su zadr`ana. Ni jedan deo ove publikacije ne mo`e biti reprodukovan niti sme{ten u sistem za pretra`ivanje ili transmitovanje u bilo kom obliku, elektronski, mehani~ki, fotokopiranjem, snimanjem ili na drugi na~in, bez prethodne pismene dozvole autora.

2

NAUČNO-ISTRAŽIVAČKI CENTAR EKONOMSKOG FAKULTETA

STRATEGIJA I POLITIKA TRGOVINE REPUBLIKE SRBIJE

- Skraćena verzija -

Redaktori

Dr Stipe Lovreta

Dr Goran Petković

Beograd, oktobar 2003.

3

PREDGOVOR

Demokratska Srbija ušla je u četvrtu godinu intenzivnog rada na istorijskom i vizionarskom projektu tran-sformisanja privrede i društva u celini. Kao i svaki veliki zadatak i reforme u Srbiji traže vreme, angažovanje i strpljenje. Zato dani, meseci i godine koji su pred nama, do kraja prve decenije 21. veka, predstavljaju iza-zov za svakog pojedinca i zemlju u celini, a očekivani rezultat - moderna i demokratska Srbija, regionalno i u Evropsku uniju integrisana, ekonomski atraktivna i privredno konkurentna, sve je izvesnija realnost.

Paralelno sa procesom transformisanja privrede, u Srbiji se odvija i istinska trgovinska revolucija. Željeni koncept otvorene tržišne privrede podrazumeva modernu trgovinu, prisutnu u svim porama privrednog živo-ta, koja svojim mehanizmom delovanja praktično odlučujuće opredeljuje tržišna kretanja i sveukupno funkci-onisanje zemlje.

Aktuelni procesi u trgovinskoj operativi Srbije svode se na koncentracije, strateška povezivanja, kooperacije, privatizovanje, integrisanje, merdžovanje i dr, a sve u cilju zauzimanja pozicija na tržištu, stvaranja respekta-bilnih nacionalnih trgovinskih lanaca i odgovora na sve veće i konkretnije zahteve potrošača. Otpočela je, doduše preoprezno, i internacionalizacija poslovanja domaćih trgovaca i potraga za novim potrošačima i tr-žišnim izazovima.

Slovenački "Mercator" i grčki "Veropoulos" startovali su u Srbiji sa po jednim maloprodajnim objektom u Beogradu i ambicijama da svoju mrežu prošire na čitavo tržište. Interesovanje za ulazak na srpsko tržište po-kazuju i "Cora", "Metro", "Rewe", "Cooperativa" i drugi.

Pionirski projekti razvoja elektronske trgovine postaju sve ozbiljniji biznis, a očekivano uvođenje poreza na dodatu vrednost i fiskalizacija prometne sfere od 01. januara 2004. godine označiće otpočinjanje nove etape poslovanja i razvoja trgovine u Srbiji.

Prepoznajući aktuelnost trenutka i promptno reagujući na brojne dileme, prerušene opasnosti, skrivene šanse i nejasne izazove u unutrašnjem i spoljnom okruženju, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga Vlade Repu-blike Srbije u saradnji sa Privrednim komorama Srbije i Beograda, uz naučno-stručno vođenje Ekonomskog fakulteta u Beogradu, pristupilo je izradi "Strategije i politike razvoja trgovine u Srbiji do 2010. godine".

Cilj ovog projekta je postavljanje naučno utemeljene i u praksi razvijenih tržišnih privreda verifikovane stra-tegije razvoja trgovine Srbije, kao i koncipiranje moderne trgovinske politike koja će usmeravati tokove u tr-govini i time opredeljujuće uticati na ukupna tržišna kretanja i rezultate ekonomskih procesa u zemlji.

Opstanak i razvoj domaćih trgovinskih preduzeća, kao i stvaranje dva do tri nacionalna trgovinska lanca i njihov izlazak na tržišta okolnih zemalja, garancija su da će domaći proizvođači dugoročno imati brži, kraći i sigurniji put do potrošača u zemlji i regionu i da će srpski model tranzicije postati primer uspešnog prolaska kroz "Scile i Haribde tržišnog darvinizma".

M I N I S T A R TRGOVINE, TURIZMA I USLUGA Dr Slobodan Milosavljević

4

S A D R Ž A J UVODNE I METODOLOŠKE NAPOMENE REZIME – osnovni zaključci i predlozi - REZULTATI ISTRAŽIVANJA - SA OBRAZLOŽENJEM OSNOVNIH ZAKLJUČAKA I PREDLOGA - I ANALIZA STRUKTURE TRGOVINE 1. Inostrana iskustva kao polazište u kreiranju strategije trgovine Srbije 1.1. Polazni okviri istraživanja 1.2. U čemu su poučna iskustva u funkcionisanju i

razvoju trgovine razvijenih tržišnih privreda? 1.3. Poučna iskustva u razvoju i funkcionisanju

trgovine Evropske Unije 1.4. Tranzicija trgovine istočnoevropskih zemalja 1.5. Očekivani tokovi na pragu 21. veka u trgovini tržišnih privreda 2. Analiza strukture trgovine Srbije 2.1. Ključni inidkatori trgovinske delatnosti 2.2. Analiza trgovinske mreže 3. Poslovni i razvojni potencijali trgovine Srbije 3.1. Vlasnička struktura i svojinska transformacija trgovine 3.2. Ekonomsko-finansijski rezultati poslovanja trgovine Srbije 3.3. Marketinška analiza performansi trgovine Srbije II STRATEGIJA TRGOVINE SRBIJE 1. Projekcije razvoja trgovine i trgovinske mreže Srbije 1.1. Nužne metodološke napomene 1.2. Projekcije makroekonomskih pretpostavki rasta trgovine 1.3. Projekcije osnovnih indikatora trgovinske delatnosti 1.4. Projekcije trgovinske mreže 1.5. Ključni pravci promena u pojedinim granama trgovine 2. Strategija razvoja diversifikovane strukture trgovinske mreže 2.1. Strategija razvoja maloprodajne mreže 2.2. Strategija razvoja grosističke mreže 2.3. Strategija razvoja spoljnotrgovinske mreže 3. Strategija razvoja tržišnih institucija 3.1. Trgovinski centri 3.2. Berze i aukcije 3.3. Sajmovi i privredne izložbe 3.4. Veletržnice 4. Specifični aspekti strategije razvoja trgovine Srbije 4.1. Strategija regionalnog razvoja trgovine Srbije 4.2. Strategija urbanog razvoja trgovine 4.3. Strategija tehnološkog razvoja trgovine 5. Strategija razvoja osnovnih oblika i tipova elektronske trgovine 5.1. Značaj elektronske trgovine za savremenu privredu 5.2. Razvijenost elektronske trgovine 5.3. Perspektive razvoja elektronske trgovine 5.4. Preporuke za podsticanje daljeg razvoja

elektronske trgovine u Srbiji

5

6. Organizaciona i poslovna transformacija trgovine Srbije 6.1. Izgradnja nove organizacione strukture trgovine 6.2. Integracija i kooperacija u trgovinskom sektoru 6.3. Strategije razvoja poslovnog partnerstva

trgovine sa proizvođačima 6.4. Geografske strategije širenja trgovine Srbije na inostrana tržišta 6.5. Pravci realizacije intenzivne izvozne strategije Srbije III TRGOVINSKA POLITIKA 1. Polazna platforma u koncipiranju trgovinske politike 2. Rešenja u Evropskoj uniji kao polazište u izgradnji

trgovinske politike Srbije i Crne Gore 3. Dragocena iskustva u izgradnji trgovinske politike zemalja u tranziciji 4. Ključna područja trgovinske politike u zemljama OECD 5. Tranzicioni i razvojni instrumenti trgovinske politike 5.1. Višestruk značaj multisektorskog karaktera trgovine 5.2. Investicije inostranih kompanija kao

poluge rasta domaćih kompanija 5.3. Podsticanje trgovinskog preduzetništva 5.4. Prihvatanje novih formi konkurencije 5.5. Potreba za informacijama pomoću kojih se upravlja promenama 6. Bazična načela i ciljevi trgovinske politike republike srbije 7. Otvorena pitanja nosilaca trgovinske politike 8. Osnovna područja trgovinske politike u Republici Srbiji

8.1. Politika konkurencije 8.2. Politika zaštite potrošača 8.3. Politika zaštite proizvođača 8.4. Politika zaštite i razvoja malih i srednjih preduzeća u trgovini 8.5. Politika robnih rezervi 8.6. Politika unapređenja uslova za razvoj elektronske trgovine

IV PREDLOZI PRAVNE REGULATIVE 1. Pristup rešavanju pravne regulative u trgovini Srbije 2. Otvorena pitanja zakonodavne nadležnosti 3. Pitanje izbora adekvatnih zakonodavnih metoda 4. Ključni nedostaci važećih zakona i predlog odgovarajućih rešenja

4.1. Zakon o trgovini 4.2. Konkurencija i njeno pravno regulisanje 4.3. Antimonopolsko zakonodavstvo 4.4. Zakon o zaštiti potrošača 4.5. Regulativa distribucije i posebnih tržišnih institucija 4.6. Zakon o robnim berzama 4.7. Zakon o robnim rezervama 4.8. Zakon o standardizaciji 4.9. Zakon o spoljnoj trgovini 4.10. Zakon o elektronskom poslovanju

5. Definisanje uslova za obavljanje trgovinske delatnosti 5.1. Novi pristup definisanju nomenklature trgovinskih struka 5.2. Materijalno-tehnički uslovi za obavljanje poslova prometa robe i usluga 5.3. Politika obrazovanja i stručnog osposobljavanja zaposlenih u trgovini 5.4. Standardizacija i sertifikacija proizvoda 5.5. Uslovi za obavljanje elektronske trgovine

6. Kontrola primene trgovinskog zakonodavstva

6

V INSTITUCIJE 1. Antimonopolska komisija (agencija) 2. Agencija za razvoj trgovine i trgovinskog preduzetništva 3. Komisija (agencija) za trgovinsku infrastrukturu i razvoj

novih maloprodajnih objakata 4. Aagencija i glavni inspektor za zaštitu potrošača 5. Nezavisni centar za istraživanje trgovine 6. Agencija za osiguranje i kreditiranje izvoza 7. Komisija (agencija) za razvoj elektronske trgovine 8. Privredne i trgovinske komore 9. Organizacije potrošača VI POTREBA DONOŠENJA POSEBNOG "TRANZICIONOG SPORAZUMA"

7

UVODNE I METODOLOŠKE NAPOMENE 1. AKTUELNOST ISTRAŽIVAČKOG PROJEKTA Jedno od najosetljivijih i najsloženijih područja tranzicije privrede Republike Srbije jeste izgradnja mo-derne strukture tržišta i tržišnih institucija. Odnos prema tržištu i trgovini treba da ima presudnu ulogu u bu-dućem razvoju i uključivanju zemlje u Evropsku uniju. Posebno neuralgično područje odnosi se na strategiju i politiku otvaranja domaćeg tržišta i njegovog povezivanja sa tržištem Evropske unije. U svemu tome trgo-vina treba da odigra veoma značajnu ulogu, s obzirom na aktuelne tokove u procesima internacionalizacije trgovinske mreže. Poučne primere imamo u aktuelnim tranzicionim tokovima na tržištima istočnoevropskih zemalja. U sklopu izgradnje integralne tržišne privrede u Republici Srbiji nezamenljivu ulogu treba, dakle, da ima tr-govina. Radi se o primarnoj tržišnoj instituciji u prometu robe, ali i u prometu usluga. Trgovina kao ne-zamenjiva tržišna institucija, svojim mehanizmom delovanja praktično opredeljuje tržišna kretanja. Ovakvu ulogu trgovina ima u razvijenim tržišnim privredama. Iz toga proizlazi i aktivna uloga države u kreiranju sa-držajno bogate trgovinske politike.

Koncept otvorene i moderne tržišne privrede podrazumeva modernu trgovinu. Iz toga dalje proizlazi neop-hodnost da se u trgovinu Republike Srbije ugrađuju rešenja koja su u fazi operacionalizacije u trgovini razvi-jenih tržišnih privreda, a posebno u trgovini Evropske unije kojoj opravdano težimo. Trgovina i trgovinski sektor u celini nalaze se u procesima intenzivne tranzicije i u svim istočno-evrop-skim zemljama. U poslednjih deset godina izmenjena je struktura trgovine i tržišta u analiziranim zemljama. Ključni tokovi su u svojinskoj transformaciji i internacionalizaciji trgovinske aktivnosti. Slični procesi, ali ne i sa istim sadržajem, odvijaće se i u čitavom trgovinskom sektoru Republike Srbije. U daljoj tranziciji trgo-vinskog sektora postoje brojni problemi i dileme. Od načina njihovog rešavanja zavisi buduća struktura tržiš-ta i trgovine Republike Srbije. Brojni problemi u funkcionisanju tržišta i trgovine u Republici Srbiji aktuelizovali su potrebu izrade posebne naučne studije. Izvesno je da spontani razvoj tržišta i trgovine nosi sa sobom brojne deformacije. Praksa u razvijenim tržišnim privredama pokazuje da spontanog liberalizma nema i da je neophodna jasno defini-sana strategija razvoja trgovine i trgovinske politike. To je bilo osnovno polazište za koncipiranje sadrža-ja istraživanja u ovom projektu. 2. KONCEPCIJSKI OKVIR ISTRAŽIVANJA Napuštanje starog i uvođenje potpuno novog privrednog i tržišnog sistema zahteva promenu suštine trgovine i njenih funkcija u povezivanju proizvodnje i potrošnje. Uporedo sa tim, menja se koncept trgovine, njena struktura i filozofija u obavljanju trgovinskih funkcija. Stari koncept i stara struktura trgovine treba da ustu-pe mesto novoj filozofiji trgovine i trgovinskog menadžmenta. Tranzicija trgovinskog sektora privrede je složen proces koji se ispoljava ne samo u domenu ekonomije i tr-žišta, već i u ukupnoj društvenoj i socijalnoj sferi. Isto tako, ne radi se samo o tranziciji uloge koju trgovina ima u kanalima marketinga i u ukupnom procesu povezivanja proizvođača i potrošača. Naprotiv, radi se o veoma složenom procesu koji se odnosi kako na tranziciju institucija trgovine, tako i na tehničko-tehnološku osnovu njenog funkcionisanja i razvoja. U sadašnjoj fazi tranzicije ispoljavaju se brojna pitanja i dileme u traženju odgovora o strategiji razvoja tr-govine i trgovinske politike Republike Srbije. Koncepcijski okvir istraživanja u ovom projektu postavljen je u nameri da se daju odgovori na sledeća neuralgična pitanja: • kakva treba da bude struktura trgovinskog sektora i trgovinske mreže koja će biti u funkciji razvoja mo-

derne tržišne privrede i što intenzivnijeg uključivanja Državne zajednice Srbija i Crna Gora u Evropsku uniju?

8

• kako treba koncipirati integralnu politiku konkurencije na tržištu Srbije i Crne Gore? • kako obezbediti adekvatan trgovinski kapital koji će biti u funkciji izgradnje marketinški usmerene pri-

vrede i njenog što intenzivnijeg uključivanja u međunarodnu podelu rada? • u kom pravcu i u kojim okvirima i rešenjima treba usmeravati procese internacionalizacije trgovine na

našem tržištu? • u kojoj meri i na koji način podsticati procese horizontalne i vertikalne kooperacije i integracije u trgo-

vinskom sektoru sa domaćim i ino-partnerima? • kako intenzivirati i potpuno dovršiti procese privatizacije društvene i mešovite trgovine? • kakve podsticaje treba preduzimati u kreiranju modernih institucija trgovine? • u kom pravcu usmeravati tehnološki razvoj trgovine Republike Srbije? • u kom pravcu usmeravati savremena urbana rešenja u cilju ravnomernog prostornog razvoja i razmeštaja

trgovinske mreže? • koju politiku regionalnog razvoja trgovine i trgovinske mreže treba sprovoditi u Republici Srbiji? • u kom pravcu i na koji način domaća trgovinska preduzeća treba da šire prodajnu mrežu van granica Re-

publike Srbije? • u kom pravcu treba podsticati razvoj male privrede i preduzetništva u trgovini? • kako obezbediti adekvatnu zaštitu potrošača na tržištu Republike Srbije? • kakve uslove treba kreirati radi podsticanja izgradnje modernog trgovinskog menadžmenta i trgovinskog

marketinga koji će biti u interesu proizvođača i potrošača na tržištu Republike Srbije? • kako usmeravati razvoj elektronske trgovine? • koja pravna rešenja treba institucionalizovati u funkciji izgradnje moderne trgovine i tržišta u Republici

Srbiji? • koje institucije treba formirati u okviru Ministarstva trgovine da bi se definisani ciljevi razvoja trgovine i

trgovinske politike realizovali?

U traženju odgovora na izložena i njima slična pitanja koncipiran je sadržaj istraživanja u ovom projekt-nom zadatku. Pri tome treba istaći da se trgovinski sektor privrede posmatra iz šireg ugla i u visokom stepe-nu međuzavisnosti sa ostalim delovima privrede. Poznato je da trgovina svojim mehanizmom delovanja ulazi u sve pore privrede i tržišta. Zato je bilo neophodno da se istraže brojni eksterni faktori koji opredeljuju stra-tegiju razvoja integralnog trgovinskog sektora Srbije. Isto tako, u davanju konzistentnih odgovora na brojna otvorena pitanja bilo je neophodno da se celovito izuče tokovi u trgovini i trgovinskoj politici zemalja Evropske unije i tranzicionih zemalja Istočne Evrope. Rezultati istraživanja obuhvatili su dva značajna segmenta. Prvi se odnosi na strategiju razvoja trgovine u sklopu ukupne strategije razvoja privrede Republike Srbije. Drugi se odnosi na koncept i sadržaj moderne tr-govinske politike kojom treba da se usmeravaju tokovi u trgovini i na ukupnom tržištu u pravcu uspešne rea-lizacije definisanih strategijskih pravaca razvoja. Polazeći od izložene platforme i u funkciji definisanih cilje-va, rezultati istraživanja saopšteni su u okviru sledeća tri dela: • analiza strukture trgovine; • strategija trgovine; i • trgovinska politika i pravna regulativa. U uvodnom delu Studije dat je Rezime sa osnovnim zaključcima i predlozima. Isto tako, na kraju Studije dat je poseban separat koji se odnosi na Širu verziju rezultata istraživanja, sa detaljnim obrazloženjem konkretnih predloga i preporuka. Ovo je učinjeno za one korisnike koji na lak, brz način, bez da ulaze u detaljnu analizu tekstova, mogu da se upoznaju sa osnovnim zaključcima i predlozima strategije i politike tr-govine Srbije. Rezultati istraživanja treba da omoguće organima Državne zajednice Srbija i Crna Gora, Republike Srbije, regiona, grada i lokalne samouprave efikasno vođenje moderne trgovinske politike. Za te svrhe daju se i kon-kretni predlozi sadržaja pojedinih zakona i propisa, kao i delokruga rada pojedinih organa i komisija za efi-kasno upravljanje modernom trgovinom i tržištem u Republici Srbiji. Posebno je značajno istaći da svi su-bjekti trgovinskog sektora privrede u ovoj Studiji mogu da nađu odgovore na ključna pitanja njihovog budu-ćeg razvoja i repozicioniranja na tržištu Republike Srbije.

9

3. KLJUČNE METODOLOŠKE NAPOMENE Koncepcija i sadržaj istraživanja zahtevali su prikupljanje brojnih domaćih i inostranih izvora podataka. Na-žalost, autorima je bilo mnogo lakše da prikupe podatke o trgovini pojedinih zemalja tržišne privrede i zema-lja u tranziciji, nego o trgovini i trgovinskoj mreži Republike Srbije. Otuda je bilo neophodno da se sprovedu i određena anketna istraživanja, kao i da se iz velikog broja zvaničnih izvora vrše dodatna preračunavanja i upoređivanja podataka. U pojedinim delovima Studije data su i posebna objašnjenja i određene metodološke napomene. Analiza strukture trgovine Srbije izvršena je na bazi velikog broja različitih izvora Republičkog zavoda za statistiku, Narodne banke - Centar za bonitet, Privredne komore Srbije, Privredne komore Beograda, Interne-ta, trgovinskih preduzeća, itd. U cilju što svestranije analize aktuelne prakse trgovine u Republici Srbiji spro-vedena su i dosta obimna anketna istraživanja. Anketom su obuhvaćena 122 trgovinska preduzeća i to: 57 privatnih, 21 privatizovano društveno preduzeće, 24 delimično privatizovana, 14 društvenih i 6 u mešovitom svojinskom obliku. Odgovore su davali generalni direktori, komercijalni direktori i direktori marketinga i prodaje. Težište je stavljeno na SWOT analizu u ocenu aktuelne pozicije i razvojnih potencijala trgovinskih preduzeća na tržištu Srbije. Svestrana analiza trgovine i trgovinske politike u razvijenim tržišnim privredama izvršena je na osnovu po-sebnih indikatora regulacije. Ovi indikatori su izrađeni na osnovu baze podataka OECD-a o stanju regulati-ve iz 1998. Baza sadrži oko 1.100 indikatora koji se prate po zemljama. Od toga se oko 100 indikatora odno-si na maloprodaju. Na osnovu faktorske analize baze podataka identifikovana su tri faktora koji objašnja-vaju 73,94% varijacija. U skladu sa ponderom pojedinih indikatora u ova tri faktora, prvi je nazvan regulaci-jom barijera ulaska, drugi regulacijom aktivnosti i treći regulacijom cena. Pored izloženih izvora, korišćeni su i podaci Eurostata, Svetske trgovinske organizacije, publikacija određe-nog broja komisija Evropske unije, nacionalne statistike brojnih zemalja, poznatih svetskih konsultantskih kompanija, zatim preko 100 Internet izvora najvećih svetskih trgovinskih kompanija itd. Veoma bogat spi-sak priložene uglavnom inostrane literature ukazuje na izuzetno velik broj izvora podataka koji su koriš-ćeni u ovim istraživanjima. 4. ISTRAŽIVAČKI TIM Istraživački tim formiran je od najistaknutijih naučnih i stručnih radnika Srbije koji se bave problemima tržišta i trgovine. Posebno želimo da istaknemo da je u ovo istraživanje uključen i određen broj poznatih na-učnih radnika iz inostranstva, a posebno iz Evropske unije koja ima u osnovi moderna rešenja u razvoju tr-govine i regulisanju trgovinske politike. Rukovodstvo istraživačkog tima činili su: Dr Stipe Lovreta, redovni profesor iz naučne oblasti trgovina na Ekonomskom fakultetu u Beogradu, šef Katedre za poslovnu ekonomiju i menadžment, rukovodilac i redaktor projekta; Dr Goran Petković, vanredni profesor iz naučne oblasti trgovina na Ekonomskom fakultetu u Beogradu, za-menik rukovodioca projekta i redaktor; Dr John Dawson, redovni profesor iz naučne oblasti marketing i trgovina na University of Edinburgh, glavni i odgovorni urednik časopisa "The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research", specijalni savetnik; Dr Slobodan Milosavljević, ministar za trgovinu, turizam i usluge, koordinator projekta; i Dipl. ecc. Ivan Ičin, sekretar projekta.

10

Autori i saradnici: 1. Aćimović dr Slobodan 2. Bajalović dr Dijana 3. Barac dr Nada 4. Bijelić dr Predrag 5. Božić dr Vladan 6. Cerović dr Božidar 7. Ćurić dr Dario 8. Ćuzović dr Sreten 9. Dawson dr John 10. Ferenčak mr Miodrag 11. Gligorijević dr Mirjana 12. Grandov dr Zorka 13. Hanić dr Hasan 14. Ičin Ivan, dipl. ecc. 15. Janićijević dr Nebojša 16. Jovanović dr Slobodan 17. Končar dr Jelena 18. Kostić mr Duško 19. Kozomara dr Jelena 20. Lovreta dr Stipe 21. Lukić dr Radojko 22. Maričić dr Branko 23. Milovanović dr Goran 24. Nestorović dr Čedomir 25. Ognjanov mr Galjina 26. Paunović dr Blagoje 27. Petković dr Goran 28. Popović mr Biljana 29. Stojković Dragan, dipl. ecc. 30. Šećibović dr Refik 31. Šojić dr Milan 32. Štimac mr Milko 33. Veljković mr Saša 34. Vućević mr Vuk 35. Zarić dr Siniša

Rukovodstvo projekta želi da se ovom prilikom zahvali svim autorima i saradnicima koji su uzeli aktivno učešće u pisanju priloga za ovu studiju. Posebno želimo da se zahvalimo autorima koji su se u većoj meri an-gažovali u pisanju određenih delova Studije i to: Aćimović Slobodanu, Bajalović Dijani, Bijelić Predragu, Cerović Božidaru, Jovanović Slobodanu, Končar Jeleni i Šojić Milanu.

Kao konsultanti na projektu bili su angažovani: dr Berman Berry sa "Hofsra" univerziteta iz SAD i dr Ja-kov Crnković, redovni profesor na Univerzitetu "SUNY", (New York) Albany, SAD. U tim je bio uključen i veći broj mlađih istraživača sa postdiplomskog smera "Menadžment u trgovini" na Ekonomskom fakultetu u Beogradu. Posebno su se angažovali: Vladimir Matović, Miloš Ristić, Vladimir Lazić, Nađa Šćepanović, Gordana Stjepanić, Miroslav Gotal, Danijela Jovanović i Katarina Popović.

11

Mlađi istraživači bili su angažovani i na realizaciji dosta obimnih anketnih istraživanja i prikupljanju ostalih primarnih i sekundarnih izvora informacija. U realizaciji istraživanja bilo je angažovano Ministarstvo za trgovinu, turizam i usluge, zatim Privredna komora Srbije i Privredna komora Beograda koje su kao sufinansijeri projekta organizovale i širu raspra-vu sa direktorima trgovinskih preduzeća, kao i ostale regionalne privredne komore u Republici Srbiji. Veliki broj saradnika angažovan je sa namerom da se što dublje izuče pojedini problemi trgovine i trgovin-ske politike. Namera je bila da se predlože konkretna rešenja u strategiji trgovine i trgovinske politike u Re-publici Srbiji. Rukovodstvo projekta i redaktori imali su dosta složen zadatak da naprave jedinstvenu celi-nu i da na konzistentan način saopšte osnovne rezultate istraživanja. Koliko smo u tome uspeli svoj sud daće šira naučna i stručna javnost. U Beogradu, oktobra 2003. godine Rukovodilac projekta Prof. dr Stipe Lovreta

12

REZIME - osnovni zaključci i predlozi - Glavni strateški i spoljnopolitički cilj Republike Srbije u Državnoj zajednici Srbija i Crna Gora treba da bude što intenzivnije uključivanje u Evropsku uniju. U funkciji što uspešnije realizacije tog cilja, koncipirana je strategija i politika razvoja trgovine Republike Srbije.

1. ŠTA POKAZUJU OSNOVNI REZULTATI ISTRAŽIVANJA? Republici Srbiji neophodna je moderna i marketinški usmerena trgovina koja treba da predstavlja pravu lo-komotivu privrede u povezivanju sa privredom Evropske unije. Takva trgovina treba da ima presudnu ulo-gu u izgradnji otvorenog i visoko konkurentnog tržišta. Polazi se od osnovne premise da bez konkurencije nema niti objektivno može biti pravog tržišta i tržišno aktivne trgovine. Zato opredeljenje za što izraženiju konkurenciju na tržištu Srbije čini polazište i u kreiranju strategije i politike trgovine u Republici Srbiji. Trgovina je pravo ogledalo privrede. Kroz nju se prelamaju svi problemi privrede i ukupne tranzicije. Otuda je trgovina dobar primer za brojne probleme sa kojima je suočena naša privreda. Ali, isto tako, trgovina je dobra ilustracija krupnih zadataka koji stoje pred privredom da bi odgovorila nemalim izazovima vezanim za uključivanje u jedinstveno tržište Evropske unije. U poslednjoj deceniji prošloga veka tokovi u trgovini Srbije bili su skoro potpuno suprotni od onih u trgo-vini Evropske unije. Trgovina je bila pravi primer udaljavanja Srbije od razvijenog sveta. U Evropskoj uniji i u ostalim razvijenim privredama odigrala se svojevrsna trgovinska revolucija sa dubokim promenama veza-nim za strukturu i mehanizam tržišta. Nasuprot tome, u Srbiji je trgovina instrumentalizovana za realizaciju krajnje sumnjivih administrativno regulisanih kvazi tržišnih tokova. Značajno udaljavanje trgovine (kao i ukupne privrede) od trgovine Evropske unije ispoljeno je u sledećim tokovima suprotnog usmerenja:

• umesto razvoja modernih institucija trgovine i trgovinske mreže - razvoj klasične i nefunkcionalne trgo-vine;

• umesto smanjivanja broja trgovinskih preduzeća i prodajnih objekata - njihov enorman rast; • umesto integracije i kooperacije - izraženi procesi dezintegracije trgovine; • umesto koncentracije - dekoncentracija trgovine i trgovinske mreže; • umesto moderne i marketinški usmerene trgovine - klasični komisioni i dosta loši kupoprodajni odnosi; i • umesto privatne trgovine koja se nalazi u visokom stepenu konkurencije dominirali su paralelni odnosi

između sve slabije društvene i novoformirane kvazitrgovine. 2. KAKVA NAM JE TRGOVINA DANAS? Stanje u trgovini u punoj meri odslikava velike probleme i izazove u tranziciji ukupne privrede Srbije. Trgo-vina je usitnjena, nedovoljno međusobno povezana, nedovoljno integrisana sa proizvođačima i potrošačima i u celini nedovoljno marketinški orijentisana. Takva trgovina nije dobar partner proizvođaču i nije efikasan kanal za plasman njegovih proizvoda na domaćem i međunarodnom tržištu. Pored toga, takva trgovina teško može da se nosi sa nadolazećom konkurencijom inostranih trgovinskih kompanija. Trgovina je svojinski ne-sređena, neorganizovana i poslovno krajnje neefikasna. Radi ilustracije navodimo samo nekoliko karakteri-stičnih podataka: • udeo trgovine u ukupnom društvenom proizvodu iznosi 18,6%, a u ukupnoj zaposlenosti (registrova-

noj) samo 6,82%; • broj trgovinskih preduzeća je enormno velik i iznosi oko 82.000. Na jedno preduzeće dolazi tek nešto

više od jedne prodavnice; • broj prodajnih objekata je takođe enormno velik i iznosi oko 83.000;

13

• u strukturi trgovinske mreže izuzetno je visoko učešće samostalnih trgovinskih radnji (STR). One čine čak 93,4% od ukupnog broja trgovinskih subjekata, učestvuju sa 90,8% u ukupnom broju prodajnih objekata i gotovo sa 60% u ukupnoj zaposlenosti u maloprodaji;

• na jednog stanovnika otpada samo oko 0,41 m2 prodajnog prostora u poređenju sa Evropskom unijom gde iznosi čak nešto iznad 1 m2 prodajnog prostora;

• na jedno maloprodajno preduzeće (bez STR) dolaze čak 4,56 grosistička preduzeća, dok je u Evropskoj uniji i drugim tržišnim privredama ovaj odnos potpuno obrnut, tako da na jedno grosističko preduzeće dolazi oko 3 maloprodajna preduzeća; i

• u spoljnotrgovinskoj mreži deluje preko 15.000 novoosnovanih malih privatnih trgovinskih firmi. Poslovne performanse trgovine Srbije su krajnje zabrinjavajuće. O tome svedoče sledeći pokazatelji: • produktivnost u trgovini Srbije je gotovo 10 puta manja u odnosu na produktivnost trgovine u Evrop-

skoj uniji; • stopa neto gubitka od ukupnog kapitala je znatno veća od stope neto dobitka od ukupnog kapitala; • stopa marže u trgovini Srbije iznosila je u 2002. godini kod: ukupne trgovine 17,89%, trgovine na malo

16,34%, trgovine na veliko 17,72% i spoljne trgovine 31,44%. Navedeni podaci možda najbolje ilustruju poremećene tokove u trgovini Srbije. Nije nam poznat primer u svetu da su stope marži neuporedivo ve-će u trgovini na veliko i spoljnoj trgovini u odnosu na trgovinu na malo;

• investicije po radniku su u trgovini Srbije višestruko manje u odnosu na trgovinu Evropske unije; i • trgovina Srbije je u pogledu korišćenja povoljnih kredita za finansiranje osnovnih (i obrtnih) sred-

stava u veoma nepovoljnom položaju u odnosu na trgovinu zemalja razvijenih tržišnih privreda. O tome govori i činjenica da se iz marže u maloprodaji nije mogla pokriti visoka kamatna stopa.

Proces privatizacije trgovine je spor i neorganizovan. Posebno se javlja problem prodaje preostalog društvenog kapitala koji, ponekad, dobija oblik neprijateljskog preuzimanja. Gotovo sasvim izostaje model dokapitalizacije, a i proces restrukturisanja, naročito velikih trgovinskih sistema, je skoro pot-puno zapostavljen u oblasti trgovine. Primena marketinga u trgovini Srbije znatno zaostaje u odnosu na stanje u Evropskoj uniji. U analizi odgo-vora trgovinskih preduzeća različitog svojinskog statusa izdvojeni su sledeći rezultati: • potpuno privatizovana društvena preduzeća na bazi blago optimističkog pogleda na svoje sposobno-

sti traže i nalaze nove šanse na tržištu; • privatna preduzeća imaju izuzetno optimističku viziju svojih sposobnosti i evidentne šanse na tržištu; • delimično privatizovana preduzeća imaju nedefinisan svojinski status, usmerena su na unutrašnje pro-

bleme transformacije, nalaze se na prekretnici, te imaju nejasnu predstavu o svojoj budućnosti; i • preduzeća iz oblasti društvenog sektora imaju strah od tržišta i krajnje pesimistički ocenjuju svoj budu-

ći razvoj. 3. KOJA SU KLJUČNA OPREDELJENJA U STRATEGIJI TRGOVINE U REPUBLICI SRBIJI? Pri izboru odgovarajuće strategije razvoja trgovine imalo se u vidu sledeće: • iskustva inostrane teorije i prakse razvijenih tržišnih privreda u izgradnji trgovinske politike, a posebno

zemalja Evropske unije i zemalja u tranziciji; • opredeljenja o potrebi razvoja moderne tržišne privrede i moderne trgovine u Srbiji i Crnoj Gori; • dosadašnje zaostajanje u razvoju naše trgovine sa svim strukturnim i funkcionalnim deformacijama; • potreba intenzivne strukturne modernizacije, svojinske i poslovne transformacije naše trgovine po ugle-

du na rešenja u Evropskoj uniji; • potreba integrisanja i šireg nastupa naše trgovine u evropske i svetske tokove; i • očekivan interes inostrane trgovine za direktan nastup preko sopstvene mreže na našem tržištu.

14

Bitna su sledeća ključna opredeljenja: • ostvarivanje što veće liberalizacije trgovine i stvaranja što intenzivnije konkurencije na jedinstvenom tr-

žištu Srbije i Crne Gore; • napuštanje stare i izgradnja potpuno nove strukture trgovine i trgovinske mreže; • podizanje nivoa koncentracije trgovine i trgovinske mreže; • intenziviranje izgradnje modernih institucija trgovine, kao što su: šoping i hipermarket centri, keš end

keri centri u veleprodaji, diskontni centri itd.; • intenziviranje i podsticanje informatizacije trgovine i razvoja svih oblika elektronske trgovine; • intenziviranje procesa internacionalizacije trgovine na našem tržištu, uz podržavanje ugovornih aran-

žmana i uključivanja naših kompanija u globalna strateška partnerstva; i • intenziviranje i u što je moguće kraćem roku operativno završavanje procesa svojinske, poslovne i orga-

nizacione transformacije trgovine. 4. KAKO TREBA DA IZGLEDA TRGOVINA SRBIJE U 2010. GODINI? U narednom periodu neophodan je izrazit diskontinuitet u odnosu na sadašnje stanje u trgovini. S tim u vezi daju se sledeće projekcije trgovine i trgovinske mreže do 2010. godine: • trgovina na veliko i trgovina na malo (bez spoljne trgovine) treba da učestvuje u GDP Srbije sa oko

13,6%, a u ukupnoj zaposlenosti sa oko 13%; • promet na malo treba da bude povećan za oko 60% i treba da iznosi oko 1.050 eura po stanovniku; • ukupan izvoz trebao bi da raste po prosečnoj godišnjoj stopi od 15%, a uvoz po stopi od 11%; • broj prodavnica treba da poraste za oko 10% i u 2010. godini da iznosi oko 94.000; • na jednu prodavnicu treba da dolazi 81 stanovnik; • prognozira se gradnja novih 0,3 m2 prodajne površine po stanovniku, što znači da bi u 2010. godini ima-

li 0,7 m2 po stanovniku; i • očekuje se značajan pad broja preduzeća u svim granama trgovinske delatnosti. U narednom periodu treba da se ispolji intenzivan razvoj modernih institucija trgovine i trgovinske mre-že, kao što su: trgovinski centri, sajmovi i privredne izložbe, berze i aukcije, veletržnice, hipermarketi i dis-kontni centri itd. Razvoj moderne trgovine treba da bude praćen: • intenzivnom strategijom pospešivanja izvoza; • strategijom ubrzanog širenja mreže domaćih trgovinskih preduzeća na nova geografska tržišta; • strategijom uravnoteženog regionalnog razvoja; • strategijom urbanog razvoja primerenog rešenjima iz razvijenih tržišnih privreda; i • intenzivnom realizacijom tehnološkog razvoja trgovine i njenom ubrzanom informatizacijom. Uspešna realizacija definisanih strategijskih ciljeva razvoja trgovine podrazumeva: • značajno ubrzavanje procesa privatizacije trgovine; • snažnije podsticanje restrukturisanja tzv. velikih trgovinskih sistema; • veću otvorenost prema decentralizovanim modelima privatizacije; • razvijena finansijska i robna tržišta; • jasnu orijentaciju trgovine na povezivanje sa stranim strateškim partnerima, ali i ulaženje u partnerske

aranžmane sa domaćim proizvođačima; i • intenzivnu organizacionu i poslovnu transformaciju trgovinskih preduzeća u pravcu razvoja odgovaraju-

će strukture, većeg stepena specijalizacije, izgradnje organizacionih sistema i većeg stepena formalizaci-je, decentralizacije i profesionalizacije menadžmenta.

15

5. KAKVA TREBA DA BUDE TRGOVINSKA POLITIKA DA BI ISPRATILA POŽELJNA STRATEŠKA OPREDELJENJA RAZVOJA TRGOVINE? Državna intervencija treba da bude u korist a ne na štetu tržišta. Otuda državna intervencija na tržištu, na-ročito na sektoru trgovine, uvek treba da bude opravdana i u širem društvenom interesu. Osnovno polazište treba da bude da država interveniše samo u slučajevima kada su javni interesi u pitanju. Indirektna državna intervencija na sektoru trgovine bazirana je na sledećim argumentima: • obezbeđivanju novog razvoja trgovine koji neće prouzrokovati javne troškove; • obezbeđivanju podjednakog pristupa trgovinskim (maloprodajnim) uslugama svim grupama potrošača; • ograničavanju nastajanja monopola u trgovini (posebno u maloprodaji); • ograničavanju nastajanja neravnoteža u snazi pojedinih učesnika u lancima snabdevanja; i • obezbeđivanju relativno skladnih i korektnih odnosa između trgovinskih kompanija na tržištu za vreme

intenzivnih strukturnih promena u čitavom trgovinskom sektoru. Realizacija trgovinske politike u Srbiji treba da se zasniva na sledećim osnovnim načelima: • integralnoj povezanosti trgovine kao podsistema sa ukupnom privredom; • jedinstvu tržišta i trgovine; • slobodnom prometu robe i usluga na tržištu Državne zajednice Srbija i Crna Gora; • razvoju lojalne konkurencije na tržištu; i • usmeravanju tržišnih kretanja u skladu sa širim društvenim interesima. U sadašnjoj fazi razvoja potencira se očigledna potreba izgradnje jasne politike svojinske transformacije a ti-me i ubrzane strukturne i poslovne modernizacije trgovine. Neophodna je politika intenzivne modernizaci-je i permanentnog podsticanja konkurencije u trgovini. U prvi plan izbijaju zahtevi modernizacije putem tržišta. 6. TRANZICIONI I RAZVOJNI INSTRUMENTI TRGOVINSKE POLITIKE Ključni tranzicioni i razvojni segmenti trgovinske politike dolaze do izražaja u sledećem: • multisektorskom karakteru trgovine. U tom pravcu treba izgrađivati trgovinsku politiku prema razli-

čitim segmentima trgovine, kao što su: trgovina na urbanim i ruralnim područjima; trgovina prehrambe-nom i mešovitom robom i trgovina neprehrambenom robom; veliki prodajni objekti u odnosu na male prodajne objekte; velike u odnosu na male trgovinske kompanije; i domicilne u odnosu na inostrane tr-govinske kompanije;

• upotrebi investicija inostranih kompanija kao poluge rasta domaćih kompanija; • svestranom podsticanju trgovinskog preduzetništva; • prihvatanju novih formi konkurencije u trgovini; i • upotrebi informacija u kontrolisanju promena na tržištu i u čitavom trgovinskom sektoru. Atraktivnost stranih ulaganja u domaću trgovinu ispoljava se, pre svega, u sledećem: • transferu nove inostrane tehnologije; • efikasnom pristupu razvijenim tržištima; • oblikovanju nove potrošačke kulture; i • povoljnostima u evidentnom porastu organizacione sposobnosti domaćih firmi i efektima ekonomije

obima (posebno u domenu nabavke).

16

7. OSNOVNA PODRUČJA TRGOVINSKE POLITIKE U REPUBLICI SRBIJI Izdvajaju se sledeća područja trgovinske politike: • razvoja konkurencije u maloprodajnom i grosističkom sektoru u cilju stvaranja uslova da ključne prome-

ne zavise od stepena tržišne prinude; • zaštite potrošača kao jedan od ključnih faktora normalnog funkcionisanja tržišne ekonomije u Srbiji i

Crnoj Gori; • zaštite proizvođača od nefer prakse velikih trgovinskih lanaca; • zaštite malih i srednjih trgovinskih preduzeća; i • razvoja svih oblika elektronske trgovine. Podsticanje trgovinskog preduzetništva treba da se odvija u sledećim pravcima: • podrška formiranju i razvoju novih trgovinskih preduzeća; • obezbeđivanje podrške za promene u domenu menadžmenta malim trgovinskim preduzećima, a time i za

povećavanje njihove profitabilnosti; • obezbeđivanje informacija o dobroj trgovinskoj praksi i komparaciji među preduzećima, što omogućava

i efikasan "benčmarking"; • obezbeđivanje podsticaja u investicijama; i • obezbeđivanje edukacije i programa treniranja u funkciji podizanja kreativnosti i sposobnosti zaposle-

nog osoblja u trgovini. 8. NEOPHODNOST ADEKVATNE PRAVNE REGULATIVE Predlog je da ako se na nivou Državne zajednice SCG ne može postići politički sporazum o njenoj zakono-davnoj nadležnosti, Republika Srbija mora sva pitanja iz oblasti trgovine da uredi samostalno svojim propisima. Rad na novim propisima o trgovini kod nas treba da se obavlja u saradnji sa Evropskom unijom. To je uslov za temeljnu pripremu stupanja u njeno članstvo i usklađenost domaćih propisa sa propisima EU. Pri uređivanju pravnih propisa ne predlaže se metod kodifikacije niti metod odvojenog uređivanja pojedinih pitanja u trgovini. Predlaže se međumetod, tako da se jednim opštim zakonom o trgovini urede opšta pi-tanja u trgovini kod nas (pojam, načela, učesnici, uslovi za bavljenje trgovinom, državna ograničenja, dr-žavna pomoć, nadzor, inspekcija, vrste trgovine). Na ovaj zakon o trgovini, kao osnovni, treba da se "nasla-njaju" posebni zakoni o specifičnim pitanjima u trgovini. 9. PREDLOZI NOVIH ZAKONSKIH REŠENJA U REGULISANJU TRŽIŠTA I TRGOVINE Predlaže se donošenje potpuno novih ili izmena sledećih zakona: • opšteg zakona o trgovini; • zakona o konkurenciji i njenom pravnom regulisanju; • antimonopolskog zakonodavstva, uz posebno regulisanje dominantnog položaja, monopolističkih spora-

zuma i kontrole koncentracije preduzeća; • zakonskog regulisanja distribucije i posebnih tržišnih institucija, kao što su: daljinska prodaja, prodaja

na pragu, standardizovani oblici prodaje, ugovori u oblasti distribucije robe i usluga, prodaja u velikim prodajnim objektima, aukcijska prodaja i piramidalna prodaja;

17

• zakona o robnim berzama; • zakona o robnim rezervama; • zakona o standardizaciji; • zakona o spoljnoj trgovini u okviru jedinstvenog tretiranja trgovinske delatnosti; i • zakona o elektronskom poslovanju. Uporedo sa izradom navedenih zakona treba da se posebnom pravnom regulativom i propisima precizno de-finišu uslovi za obavljanje trgovinske delatnosti. Radi se o: • novom pristupu definisanju trgovinskih struka; • materijalno-tehničkim uslovima za obavljanje poslova prometa robe i usluga; • novim rešenjima u obrazovanju i stručnom osposobljavanju zaposlenih u trgovini; i • potpuno novim uslovima za obavljanje elektronske trgovine. 10. NOVE INSTITUCIJE KOJE SE PREDLAŽU RADI UNAPREĐENJA TRGOVINE I TRŽIŠTA? U cilju uspešne realizacije predložene strategije i politike razvoja trgovine i tržišta u Republici Srbiji, predla-že se formiranje sledećih veoma značajnih institucija: • antimonopolska komisija (agencija); • agencija za razvoj trgovine i trgovinskog preduzetništva; • komisija (agencija) za trgovinsku infrastrukturu i razvoj novih maloprodajnih institucija; • agencija za osiguranje, kreditiranje i promociju izvoza; • komisija (agencija) za razvoj elektronske trgovine; • agencija i glavni inspektor za zaštitu potrošača; • nezavisni centar za istraživanje trgovine; i • organizacije potrošača. Posebno se predlaže reorganizacija i repozicioniranje privrednih (trgovinskih) komora kao pravih stručnih asocijacija privrednih subjekata. One treba da imaju nezamenljivu ulogu u razvoju trgovine na unutrašnjem i međunarodnom tržištu. Privredne i trgovinske komore u Srbiji treba takođe da se neposredno angažuju u kreiranju i realizaciji tr-govinske politike. 11. ZAŠTO SE PREDLAŽE DONOŠENJE POSEBNOG "TRANZICIONOG SPORAZUMA"? Najdiskutabilnije pitanje u sadašnjoj fazi tranzicije odnosi se na ulazak stranih trgovinskih kompanija na naše tržište. Pri tome se ne postavlja pitanje da li dozvoliti njihov ulazak na naše tržište. Naprotiv, merama ekonomske i trgovinske politike i institucionalnom regulativom treba stvarati što povoljnije uslove za njihov dolazak. To u istoj meri važi za sve privredne subjekte, pa tako i za trgovinske. Trgovina u tom pogledu ne bi smela da bude izuzetak. Naprotiv, trgovina treba da prednjači, što uostalom pokazuje praksa u drugim ze-mljama tranzicije. Evropske trgovinske korporacije imaju snažan interes da internacionalizuju svoju aktiv-nost na istočnoevropska tržišta. To interesovanje i sa naše strane treba podržati, ali na način da maksimalno bude u interesu naše privrede. Inostrane trgovinske korporacije već ulaze na naše tržište. Dobro je da one pokazuju ekonomski interes za uključivanje na naše tržište. Međutim, nije dobro da se to dešava u vreme kada je privreda, a time i trgovina, na veoma niskom nivou konkurentnosti i sa enormnim teškoćama u svom poslovanju. Sve to ukazuje na po-trebu da se svojinsko i poslovno prestrukturiranje naše privrede odvija što brže da bi se stvorili bar i mini-

18

malni uslovi za konkurenciju sa inostranim kompanijama. Iz izloženih razloga predlaže se donošenje svoje-vrsnog “Tranzicionog sporazuma”. Tranzicionim sporazumom treba da se spreči stvaranje monopolske pozicije za strane trgovinske kompa-nije koje najčešće teže rapidnom razvoju u tranzicionim ekonomijama. Trgovinska politika u domenu ula-ska stranih kompanija na naše tržište treba da se zasniva na prethodno navedenom tranzicionom sporazu-mu. Strane kompanije treba staviti u funkciju razvoja domaće trgovine i domaće privrede. Na osnovu tranzicionog sporazuma moguće je, između ostalog, sprovoditi sledeće mere: • utvrđivanje za prvih nekoliko godina (3-5) gornjeg limita investicija (godišnje oko 15 miliona eura)

koje strane trgovinske kompanije mogu da ulažu u razvoj maloprodajnih kapaciteta na našem tržištu. Nakon ovog perioda navedene restrikcije trebalo bi ukinuti;

• pružanje podrške razvoju nabavnih grupa od strane malih trgovinskih preduzeća, kao i pružanje pomo-ći za racionalizaciju transportnih troškova i ostalih troškova distribucije;

• utvrđivanje za određeni period obaveze obezbeđivanja dozvole za razvoj novih prodajnih objekata iz-nad 1000 m2 prodajnog prostora; i

• pomoć bankama u obezbeđivanju nižih kamatnih stopa na kredite malim trgovcima koji investiraju u razvoj informacione i komunikacione tehnologije.

Na kraju se posebno podvlači da se ne bi smela uvesti kontrola dolaska stranih kompanija koja bi trajala u dužem vremenskom periodu. Takođe, nikako ne treba zaustaviti investicije od strane inostranih trgovinskih kompanija. Predložena ograničenja treba da se postepeno smanjuju (relaksiraju) uporedo sa stabilizacijom domaćeg tržišta.

19

REZULTATI ISTRAŽIVANJA - SA OBRAZLOŽENJEM OSNOVNIH ZAKLJUČAKA I PREDLOGA - I ANALIZA STRUKTURE TRGOVINE 1. INOSTRANA ISKUSTVA KAO POLAZIŠTE U KREIRANJU STRATEGIJE TRGOVINE SRBIJE 1.1. Polazni okviri istraživanja Glavni strateški i spoljnopolitički cilj Republike Srbije u Državnoj zajednici Srbija i Crna Gora treba da bude što intenzivnije uključivanje u Evropsku uniju. U funkciji što uspešnije realizacije tog cilja, koncipirana je strategija i politika razvoja trgovine Republike Srbije. Iz tih razloga celovito je izučena trgovinska praksa i trgovinska politika u Evropskoj uniji, ali i u tranzicionim zemljama Istočne Evrope. Svi društveni i privredni subjekti moraju se posebno pripremiti za priključenje naše zemlje Evropskoj uniji, jer će u tom trenutku biti suočeni sa jakom konkurencijom na jedinstvenom tržištu EU. U tom cilju na vreme treba početi usklađivanje domaćeg zakonodavstva sa propisima koji važe u EU, uključujući i sve propise vezane za trgovinu. Osim pravne harmonizacije, potrebno je prilagoditi strukturu privrede i posebno trgovine, formirati potrebne insti-tucije i usvojiti principe trgovinske politike u cilju što lakšeg integrisanja u jedinstveno tržište Evropske unije. 1.2. U čemu su poučna iskustva u funkcionisanju i razvoju trgovine razvijenih tržišnih privreda? Kraj dvadesetog veka obeležen je u razvijenim tržišnim privredama intenzivnim promenama u ukupnom si-stemu tržišta i trgovine. Pri tome se ispoljavaju određene zakonitosti koje daju osnovni ton evoluciji trgovine i trgovinske mreže. One se u najvećoj meri svode na sledeće zakonitosti razvoja trgovine: • intenzivno podizanje nivoa koncentracije trgovine i trgovinske mreže; • širenje procesa horizontalne i vertikalne integracije i kooperacije u čitavoj sferi prometa; • značajno pomeranje odnosa snaga u kanalima prometa prema velikim i integrisanim maloprodajnim

kompanijama; • razvoj partnerskih odnosa između trgovine i proizvođača i njihovo sve izraženije međusobno uvažava-

nje; • jačanje procesa internacionalizacije maloprodaje i ukupne trgovine; i • diversifikovanje institucija trgovine i izgradnja diferenciranog "paketa ponude" na tržištu putem razvoja

trgovinske marke. Posebno su karakteristični tokovi na tržištu Evropske unije. Na datom tržištu intenzivno se menja struktura trgovine i trgovinske mreže i uporedo sa tim, intenziviraju se uslovi konkurencije. Pri tome dolaze do izraža-ja kontrasti između velikih i malih trgovinskih preduzeća i velikih i malih prodajnih objekata. Na jedinstve-nom tržištu Evropske unije uočavaju se brojni konvergentni i divergentni procesi u evoluciji trgovine i trgo-vinske mreže. Uporedo sa tim, prisutni su brojni trendovi internalizacije i eksternalizacije poslovnih funkcija savremenog trgovinskog preduzeća. Uočava se, takođe, značajna međuzavisnost između korporativne i trgo-vinske politike na tržištu Evropske unije. Promene u trgovini krajem 20. i početkom 21. veka su po svom intenzitetu i sadržaju iznad promena u sferi proizvodnje. Intenzivne promene u funkcionisanju procesa razmene imaju takve efekte u ukupnom privred-nom i socijalnom sistemu da se s pravom govori o trgovinskoj, ili još bliže maloprodajnoj revoluciji. Slo-bodno se može istaći da nema niti jednog segmenta u sistemu i strukturi trgovine gde nije došlo do promena u toku trgovinske revolucije. Ključna promena je od tržišno vođene trgovine do trgovine koja upravlja tržiš-tem. U datom rasponu i sa datim obeležjem ispoljavaju se sledeće ključne promene:

20

• od fragmentirane do integrisane trgovine; • od lokalne do globalne trgovine; • od tradicionalne trgovinske mreže do inovativnih formata trgovine; • od trgovine determinisane tržišnim mestom do prostorno neograničene trgovine; • od klasične kupoprodajne trgovine do trgovine sa privatnom trgovinskom markom; • od nezavisne i usitnjene do sistemski vođene trgovine; i • od ranjive i slabe trgovine do trgovine sa snažnom i dominirajućom pozicijom u kanalima prometa. Izloženi tokovi u sferi distribucije predstavljaju svojevrsne izazove za razvoj moderne teorije i prakse tržišta i trgovine. 1.3. Poučna iskustva u razvoju i funkcionisanju trgovine Evropske Unije Sektor privrede koji obuhvata veleprodaju (Wholesale Trade) i maloprodaju (Retail Trade) u okviru EU nazi-va se distributivni (trgovinski) sektor (Distributive Trades). U 1997. godini na tržištu EU ukupna novo-stvorena vrednost iznosila je približno 6.700 milijardi ECU, a distributivni sektor je učestvovao sa 13% u ukupnoj novostvorenoj vrednosti Evropske unije te godine. Distributivni sektor EU učestvuje sa 16% u ukupnom broju zaposlenih u EU, prema podacima za 1997. godinu, što je za 3 procentna poena veće od učešća ovog sektora u ukupnoj novostvorenoj vrednosti u EU. Razvoj distributivnog sektora u EU u perio-du 1985. godine do 1997. godine možemo podeliti u tri perioda: • u prvom podperiodu, od 1985. do 1990. godine, distributivni sektor je beležio značajan rast, mereno

stvaranjem novostvorene vrednosti i porastom broja zaposlenosti; • od 1990. godine dolazi do malog pada novostvorene vrednosti i usporavanja rasta broja zaposlenih u distri-

butivnom sektoru. Ovaj pad koincidira sa opštom ekonomskom krizom u EU privredi u tom periodu; i • od 1994. počinje oporavak i od tada ponovo raste novostvorena vrednost i broj zaposlenih u distributiv-

nom sektoru EU. Iskustvo EU govori da je distributivni sektor jedno od najstabilnijih područja zapošljavanja u modernim privredama. U periodima krize, njegova produktivnost opada, dok u periodima prosperiteta raste. Međutim, nezavisno od uslova privređivanja, zaposlenost u ovom sektoru konstantno raste. Značaj distributivnog sektora u privredi EU je veliki. Čak 75% preduzeća u EU posluju u sektoru usluga, dok samo 25% posluje u industriji. Od toga, 33% preduzeća koja posluju u sektoru usluga su distributivna preduzeća. Najveću koncentraciju preduzeća na 10.000 stanovnika ima Italija gde je zabeleženo 218 predu-zeća 1998. godine, dok je prosečan broj zaposlenih po preduzeću 2,3 osobe. Najmanja koncentracija predu-zeća, oko 80 preduzeća na 10.000 stanovnika, zabeležena je u Irskoj i Austriji, ali je u ovim preduzećima za-posleno prosečno više osoba, oko 8,5. Mala preduzeća obezbeđuju bolju uslugu, pristupačnu lokaciju, veće samozapošljavanje. Velika preduzeća obezbeđuju efikasnost i potencijalno niže cene, a interesantno, često i fleksibilnije radno vreme zbog mogućnosti manipulacije smenama zaposlenih i veće pregovaračke snage pre-ma sindikatima. U distributivnom sektoru privrede EU dominiraju mala preduzeća koja zapošljavaju do 20 zaposlenih. Njihovo učešće u ukupnom broju preduzeća u ovom sektoru je bilo od 95% u Austriji, pa do 99% u Italiji, prema podacima za 1998. godinu. Investicije u distributivnom sektoru nisu toliko velike u poređenju sa nekim industrijskim sektorima. Zani-mljivo je istražiti i vezu koja postoji između novostvorene vrednosti po zaposlenom i angažovanim investici-jama po zaposlenom. • zemlje sa manjim investicijama u distributivni sektor (oko 4.000 ECU po zaposlenom) ali sa značaj-

nom radnom produktivnošću (oko 33.000 ECU po zaposlenom), u koje možemo uvrstiti: Irsku, Italiju, Austriju i Francusku; i

• zemlje sa velikim investicijama u distributivni sektor (oko 6.500 ECU po zaposlenom) i sa velikom radnom produktivnošću (oko 40.000 ECU po zaposlenom), u koje spadaju: Luksemburg, Finska, Šved-ska i Belgija.

21

Ako posmatramo investicije po aktivnostima distributivnog sektora u zemlja EU, kao opštu tvrdnju možemo izneti da su investicije znatno više u veleprodaji, nego u maloprodaji (5.300 do 9.000 ECU po zaposlenom). Analiza podataka Eurostat-a je pokazala da su proizvodni i distributivni sektor privrede EU najintere-santniji za priliv stranih direktnih investicija. Od svih aktivnosti distributivnog sektora EU, veleprodaja je najznačajnija aktivnost mereno veličinom stranih investicija koje privlači. U okviru veleprodaje naj-veće učešće stranih investicija zabeleženo je u veleprodaji mašina i opreme. Osnovne karakteristike veleprodaje u EU su: • preko 1,2 milion preduzeća funkcioniše u sektoru veleprodaje EU, što čini oko 27% od ukupnog broja

preduzeća koja posluju u distributivnom sektoru EU; • ova preduzeća zapošljavaju oko 7,4 miliona zaposlenih ili jednu trećinu od ukupnog broja zaposlenih u

distributivnom sektoru EU; • troškovi zarada su znatno viši u veleprodaji nego u maloprodaji, jer su radnicima u veleprodaji potrebna

znanja višeg stepena stručnosti; • povećava se koncentracija kapitala u veleprodaji EU; i • na jedno veleprodajno preduzeće dolazi 2,5 maloprodajna preduzeća. Osnovne karakteristike maloprodaje u EU su:

• oko 3 miliona preduzeća je poslovalo u maloprodaji, što je činilo oko 60% svih preduzeća 1998. godine u distributivnom sektoru EU;

• u pogledu zaposlenosti maloprodaja dominira u distributivnom sektoru, jer je 1999. godine zapošljavala oko 11,4 miliona radnika. Ako dinamički analiziramo kretanje broja zaposlenih u maloprodaji uočićemo da broj zaposlenih vremenom raste;

• izrazita je koncentracija i konsolidacija u okviru sektora maloprodaje EU, podstaknuta merdžerima i akvizicijama. Stvaraju se regionalni nabavni lanci sa centralizovanom nabavkom i distribucijom, što omogućuje uniformno određivanje cena i jaču cenovnu konkurenciju;

• evropski maloprodavci dominiraju na globalnom tržištu. Američka maloprodajna preduzeća nisu ostva-rila dominaciju na evropskom tržištu, što se može objasniti kašnjenjem u ulasku na evropsko tržište na kome su se pojavili veoma konkurentni poslovni formati;

• koncentrisanje poslovne aktivnosti na centralne ("core") aktivnosti i napuštanje potpornih maloprodajnih aktivnosti, tako da će svaka maloprodajna firma na tržištu EU nastojati da bude lider u maloprodaji za određenu robnu grupu (svojevrstan oblik robne specijalizacije);

• elektronska maloprodaja, naročito ona koja se obavlja preko Interneta kao poslovnog kanala (Internet maloprodaja), snažno se razvija i stimuliše preko granične kupovine u EU, što će uticati na ujednačava-nje cena istovrsnih roba na jedinstvenom tržištu EU, posebno onih u euro zoni; i

• značajna su ulaganja evropskih maloprodavaca na tržišta Istočne Evrope, čime se podstiču integracije di-stributivnih sistema u regionu, tako da oni postaju moderni i u skladu sa standardima koji važe u EU.

Mereno brojem preduzeća koje posluju u pojedinim podsektorima distributivnog sektora možemo zaključiti da je maloprodaja najznačajnija aktivnost distribucije. U maloprodaji je zapažena veća fragmentacija budući da preduzeća do 5 zaposlenih čine oko 80% od ukupnog broja preduzeća. U veleprodaji je učešće preduzeća do 5 zaposlenih u ukupnom broju zaposlenih oko 75%. I prema broju zaposlenih maloprodaja je na prvom mestu jer zapošljava oko polovinu radne snage koja radi u distributivnom sektoru, dok velepro-daja zapošljava oko trećinu radne snage u distributivnom sektoru. U pogledu strukture zapošljavanja maloprodaja je aktivnost distributivnog sektora sa najvećim udelom sa-mozapošljavanja, koje je 1999. godine učestvovalo sa 27,1% u ukupnoj zaposlenosti u EU, dok je učešće sa-mozapošljavanja u veleprodaji iznosilo, iste godine, samo 17 odsto. • Zapošljavanje žena je veoma izraženo u maloprodaji, pa su 1999. godine žene učestvovale sa oko 60%

u ukupnoj radnoj snazi zaposlenoj u maloprodaji. Njihovo učešće u ukupnoj radnoj snazi zaposlenoj u veleprodaji znatno je niže i u 1999. godini iznosilo je 39 odsto.

• Rad sa nepunim radnim vremenom (part-time employment) ima značajno učešće u strukturi zaposle-nosti. U maloprodaji rad sa nepunim radnim vremenom učestvuje sa oko 30% u ukupnoj zaposlenosti na nivou Unije 1999. godine, dok je u veleprodaji to učešće oko 10,6%. Većina maloprodajnih objekata otvorena je subotom, a neki i nedeljom pa je učešće rada preko vikenda značajno u zaposlenosti malo-prodaje.

22

• Različita produktivnost. Maloprodaja, iako ostvaruje znatna učešća u broju zaposlenih i broju preduze-ća iz distributivnog sektora koja se bave ovom aktivnošću, ima skromno učešće u prometu distributiv-nog sektora. Veleprodaja je aktivnost distributivnog sektora u kojoj se ostvaruje najveća novostvorena vrednost i promet po zaposlenom, u poređenju sa drugim aktivnostima distributivnog sektora.

U pogledu razvoja pojedinih segmenata maloprodaje u EU zapaženi su sledeći trendovi: • opstanak robnih kuća u borbi za tržišno učešće. Moguće su dve strategije: spajanje i jačanje evropskih

firmi, ili stvaranje specijalizovanih prodavnica; • hipermarketi će uskoro dostići zenit u svom razvoju pa će se specijalizacijom nastojati produžiti njihov

životni vek na tržištu EU; • supermarketi će se boriti protiv koncentracije kapitala i prometa u velikim objektima kroz razvoj fran-

šiza i kooperativa, ali ovaj poslovni format je već dostigao tačku saturacije u životnom veku trgovinskih institucija;

• mnoge trgovinske institucije (poslovni formati) će šansu za preživljavanje videti u internacionalizaciji i razvoju u regionima gde su ovakvi formati nerazvijeni, kao što je Istočna Evropa, Latinska Amerika i Azija;

• veliki trgovinski centri se razvijaju u predgrađima, gde je zemljište jeftinije. Razvoju ove institucije do-prinosi preopterećenost urbanih centara i razvoj automobilskog saobraćaja;

• category killers objekti (Ubice unutar robne grupe) kao veliki specijalizovani objekti, probijaju se i na tržištu EU. Ovi veliki supermarketi u neobičnim robnim grupama (nameštaj, igračke i sl.), su nastali u SAD, ali zahvaljujući superiornoj kombinaciji cene i asortimana, stiču pristalice i u Evropi;

• manji supermarketi se vraćaju u gradske centre. Tradicionalne prodavnice su počele da se oporavljaju i vraćaju svoju tržišnu poziciju. Specijalizovane radnje sve više se povezuju u lance prodavnica, koji čak primenjuju i strategiju internacionalizacije;

• elektronska trgovina je značajna inovacija u trgovinskom poslovanju. Ovaj vid trgovine će biti znača-jan nosilac razvoja evropske trgovine u budućnosti; i

• značaj pojedinih formata na različitim tržištima varira. U Nemačkoj, na primer, preovlađuju dis-kontne prodavnice, a hipermarketi u Francuskoj i Španiji. Integracija evropskog tržišta stvara uslove za prostorno balansiranje maloprodajne mreže, ali nasleđena struktura i navike potrošača još uvek održava-ju ove razlike.

Ključni formati koji će se, na osnovu ovih iskustava, razvijati u Srbiji u budućnosti su hard diskonti, hiper-marketi i tzv. category killers. Ovi formati trenutno u EU ostvaruju značajan rast prodaja tako da se naše tr-žište polako uklapa u evropske trendove. Internacionalizacija poslovanja u oblasti maloprodaje je postala glavna razvojna strategija za malopro-dajne firme u većini razvijenih zemalja, uključujući i preduzeća iz Evropske unije. Kako su nacionalna tržišta postajala preuska za razvoj maloprodajnih firmi, ona su svoje poslovanje prenosila u inostranstvo. Od dvade-set najvećih svetskih maloprodajnih firmi čak 10 su iz EU. Posebno se može istači sledeće: • francuski i nemački maloprodavci su dominantni u osvajanju tržišta drugih evropskih zemalja; • evropske maloprodajne firme koje posluju u oblasti prehrane imaju značajnu tržišnu poziciju na svet-

skom tržištu; • što se tiče svih ostalih oblasti maloprodaje bez prehrane, proces internacionalizacije je značajan u ne-

kim sektorima, kao što je: trgovina igračkama, pokućstvom, sportskom opremom, odećom, kozmetičkim proizvodima i kancelarijskim nameštajem; i

• američke firme dominiraju u segmentu ostalih maloprodajnih aktivnosti bez prehrane. Čak 10 kompa-nija sa liste 20 najvećih maloprodavaca u ovoj oblasti, prema podacima iz 1998. godine, je iz SAD.

Širenje na inostrano tržište moguće je vršiti na dva načina: direktno, otvaranjem sopstvenih filijala i pro-davnica u inostranstvu i indirektno, preuzimanjem drugih kompanija (kupovinom). Kao strategija između ove dve osnovne pojavila su se zajednička ulaganja (joint ventures) gde domaće i strano preduzeće udružu-ju kapital i osnivaju mešovito preduzeće. Jedan od metoda nastupa na stranom tržištu i zaštite od jake ino-strane konkurencije je udruživanje maloprodajnih firmi u strategijske alijanse (Strategic Alliances).

23

Evropske firme u procesu internacionalizacije svog poslovanja preferiraju ulaganja u sledeća četiri regiona: ostatak Evrope; SAD; Južna Amerika; i Azija. Centralna i Istočna Evropa je najzanimljivije tržište za na-stup trgovinskih kompanija iz Evropske unije. 1.4. Tranzicija trgovine istočnoevropskih zemalja Kraj osamdesetih doneo je burne promene u istočnoevropskom regionu. Političke promene pratile su re-formu privredi ovih zemalja. Posle skoro decenije i po došlo je do značajnih promena u njihovim privred-nim strukturama. U tom smislu, jasno se izdvajaju dve grupacije: zemlje koje će se uskoro priključiti Evropskoj uniji, i ostale zemlje koje su imale usporenije reforme. Pozicija Srbije je takva da se nalazi u ovoj drugoj grupaciji zemalja, a da se čak i u toj grupaciji po mnogim karakteristikama nalazi u dnu tabele. Naglo povećanja broja trgovinskih preduzeća bilo je uslovljeno okolnostima koje su pratile neposredan početak procesa tranzicije u praktično svim zemljama. Mnogi građani koji su ostali bez posla u trgovini su našli "sigurno utočište". U 1996. godini prosek za zemlje u tranziciji je bio 140 trgovinskih preduzeća na 10.000 stanovnika, dok je ekvivalentni podatak za Evropsku uniju iznosio 90 trgovinskih preduzeća. Po-tvrda da su preduzeća osnivana prvenstveno kako bi se pobeglo od nezaposlenosti može se naći u činjenici da je većina preduzeća u vlasništvu fizičkih lica. Međutim, raste i broj akcionarskih društava, a u razvoju ovog oblika značajnu ulogu imaju strane kompanije. Projekcije ukazuju da će se u budućnosti ovi trendovi promeniti, doći će do opadanja broja maloprodajnih objekata, što je izraz konsolidacije tržišta. Produktivnost značajno varira među pojedinim zemljama u tranziciji. Po udelu dodate vrednosti u prome-tu su prednjačile Slovenija, Poljska i Litvanija. Najlošiji udeo dodate vrednosti u maloprodaji je zabeležila Mađarska – nešto ispod 10%. Povećanje prodajne površine jednim delom je bilo uslovljeno povećanjem broja objekata, ali je posebno bio izražen uticaj brzog rasta broja objekata velike površine. Pošto su se neke razvijenije zemlje u tranziciji približile magičnoj granici površine od 1 m2 po stanovniku, može se reći da su po ovom parametru već blizu nivoa Evropske unije. Posebno je impresivan rast prodajne površine velikih objekata. Rast prodaj-ne površine hipermarketa je imao karakteristike "udarnog talasa", čije je iniciranje neposredno vezano za ula-zak stranih kompanija u navedene zemlje. Promena strukture trgovine imala je svoju vremensku dimenziju. Novi trgovinski formati u zemljama centralne Evrope postepeno su uvođeni. Njihovo uvođenje je kasnilo u ostalim zemljama u tranziciji. Moderni formati su osvojili značajan udeo na tržištu, koji se kreće u rasponu od 40 do 50% (Poljska, Češka, Mađarska). Ovakvo stanje skoro liči na Evropsku uniju, gde hipermarketi, supermarketi i diskonti za-jedno imaju tržišni udeo i do 75%. Analitičari ovakvo stanje transformisane nekadašnje usitnjene i nerazvije-ne socijalističke trgovine ocenjuju kao impresivno. Nameće se zaključak o visokoj korelaciji između uspeha u ukupnim tranzicionim reformama i reformama u trgovinskom sektoru. Intenzivan proces modernizacije i unapređenja trgovinske strukture je primetan čak i u kratkom periodu (2000.-2001.) u većini zemalja.. Može se proceniti da je u zemljama "šampionima u tranziciji" taj proces in-tenziviran nakon 1995, jer je uglavnom te godine otpočelo obimnije investiranje stranih kompanija. Otvaranje trgovinskih (šoping) centara je uvelo značajne promene u zemlje u tranziciji. S obzirom na ova-ko brz razvoj trgovinske mreže i velikih objekata s pravom se može postaviti pitanje o ugroženosti malih objekata. Male prodavnice su unekoliko svoju odbranu zasnivale i na udruživanju snaga kroz formiranje različitih nabavnih grupa. Druga mogućnost za rast nabavne moći malih objekata je ulazak u franšizing od-nose. Ipak, šoping centri, iako na prvi pogled ugrožavaju male objekte, predstavljaju i jedan od najboljih načina njihovog preživljavanja u sudaru sa velikim prodavnicama. Elektronska trgovina zabeležila je značajno sporiji rast. Određena istraživanja pokazuju da postoji i prostor za razne kataloške oblike prodaje.

24

Zemlje u tranziciji predstavljaju interesantnu metu za ulazak inostranih kompanija zbog nerazvijenosti kon-kurencije, neiskorišćenog tržišnog potencijala, niskih operativnih troškova poslovanja i mogućih pogodnosti u razvoju izvora snabdevanja jeftinom ili novom, do sada nepoznatom robom. Kao i uvek, opredeljenje za ulaganje je stvar poređenja rizika i prinosa. Strategije ulaska na tržišta Istočne Evrope su različite. Kompanije mogu izabrati različiti nivo angažova-nja u zemlji u tranziciji – licenciranje, davanje koncesija, franšizing, zajedničko ulaganje, kupovinu domaćeg preduzeća i direktno ulaganje u sopstvene kapacitete. U želji da minimiziraju rizik, strane kompanije, poseb-no u prvom talasu, opredeljuju se prvenstveno za zajednička ulaganja i franšizing. Kompanije različitih zemalja pokazuju različitu sklonost ka investiranju u Istočnu Evropu. Na osnovu dosadašnjeg iskustva zemalja u tranziciji, može se reći da su riziku najviše sklone kompanije iz Nemačke i Austrije. Manju sklonost ka riziku su pokazale francuske kompanije, koje počinju da otvaraju supermarkete i hipermarkete u Poljskoj tek nakon 1995. godine. Italijanske i britanske kompanije su po sklonosti ka rizi-ku negde između, mada i među njima ima kompanija koje su uzele značajno učešće u zemljama Centralne i Istočne Evrope. Američke trgovinske kompanije su generalno malo zainteresovane za zemlje u tranziciji. O izrazitoj dominaciji evropskih kompanija govori činjenica da su 10 najvećih trgovinskih kompanija u Cen-tralnoj i Istočnoj Evropi upravo kompanije iz Zapadne Evrope. Internacionalizacija na području Istočne Evrope odvija se u tri faze: 1) Pionirsko naseljavanje, 2) Kolo-nizacija, i 3) Konsolidacija. Prvu fazu karakterišu aktivnosti manjih kompaniija koje svoju šansu za preži-vljavanje vide u "bežanju" na manje konkurentna tržišta. U drugoj fazi na nova tržišta dolaze i veliki igrači, dok se lokalna trgovina ubrzano restrukturira. Poslednju fazu karakterišu učestali merdžeri i akvizicije doma-ćih ili ranije prispelih stranih kompanija, a glavni akteri su najveće multinacionalne evropske trgovinske ku-će. Ovo je faza koju karakteriše i propadanje manjih preduzeća ukoliko već prethodno nisu bila predmet pre-uzimanja. Oblici investiranja su veoma brojni, a posebno se izdvajaju: investicije u kupovinu privatizovanih organiza-cija, investicije u razvoj novih objekata, investicije u infrastrukturnu podršku i organizacije za servisnu po-dršku, investicije u dobavljače i lanac snabdevanja, investicije u preuzimanje uspostavljenih biznisa i investi-cije u menadžerski know-how. Pitanje trgovinskog formata kojim će se vršiti internacionalizacija podrazumeva odgovor na pitanje da li će se ići na internacionalizaciju putem jednog ili više formata. Ovde važi pravilo da maloprodavci iz određe-ne zemlje koriste za internacionalizaciju svoje aktivnosti prvenstveno onaj format koji je dominantan u toj zemlji. S obzirom da su strani trgovci glavni nosioci savremenih formata u zemljama u tranziciji, jasno je da oni dominiraju kada su u pitanju ovakvi oblici trgovine. Početni intenzitet konkurencije u bivšim socijalističkim privredama je bio relativno nizak, pa je trgovina predstavljala područje lake zarade. Liberalizacija poslovanja i napuštanje planskog upravljanja privredom u prvoj fazi rezultovalo je povećanim brojem uglavnom manjih objekata. Dolazak stranih kompanija nije značio samo borbu između većeg broja firmi za kupca, već je najavio i borbu različitih trgovinskih formata za položaj na tržištu. Rast koncentracije u grani je ono što svakako karakteriše zemlje u tranziciji, a čije tržište klizi ka fazi zre-losti. Neke zemlje u tranziciji već su dostigle nivo koncentracije koji je uporediv sa stanjem u Evropskoj uni-ji, ali se može pretpostaviti da će koncentracija u grani i dalje rasti. To čak važi i za zemlje u tranziciji sa naj-višom koncentracijom, koje su skoro dostigle evropski nivo koncentracije. Konsolidacija konkurencije pred-njači u maloprodaji. Uticaj koncentracije u maloprodaji, generalno posmatrano, vodi ka izrazito promenje-nim konkurentskim uslovima u veleprodaji. Ipak, u različitim zemljama, koncentracija u veleprodaji napre-duje različitim tempom: dok je u Poljskoj izrazita, u Sloveniji je do skora čak bio prisutan trend rasta broja veleprodavaca. 1.5. Očekivani tokovi na pragu 21. veka u trgovini tržišnih privreda Posebno je značajno istaći da će sfera trgovine, a posebno maloprodaje, biti područje sa najintenzivnijim inovacijama i najvećim promenama i u predstojećem periodu početkom 21. veka. Krajem 20. veka ispoljena je globalna ekspanzija i internacionalizacija trgovine. Velike trgovinske kompanije preuzimaju sve više marketinških aktivnosti, a time i rizik u svom tržišnom poslovanju. Razvijaju sopstvenu trgovinsku marku i u

25

celini postaju aktivne u razvoju novih proizvoda i izgradnji unikatnog paketa ponude na tržištu. Prodajom preko Inteneta, ostvaruju globalno prisustvo i vrše uticaj na udaljena tržišta. Izvesno je da će budućnost trgovine, a posebno maloprodaje, biti pod uticajem još dinamičnijih promena. Ocena je da ni jedna privredna oblast neće imati takve promene kao što se očekuju za ukupnu sferu prometa. Zato se s pravom postavlja pitanje šta nas očekuje u prvoj dekadi 21. veka? Kako će se potrošači menjati? Da li će današnji maloprodajni formati biti profitabilni i u budućnosti? Kako će tehnologija transformisati ukupnu trgovinu i trgovinsku mrežu? Koje su promene na horizontu? Šta se može očekivati u pomeranju od-nosa snaga između subjekata u kanalima prometa? Koji će biti strateški pravci razvoja trgovine i trgovinskog menadžmenta? Navedena i njima slična pitanja postaju sve više aktuelna i predmet su preokupacije ekonom-ske teorije i prakse širom sveta. Ona su predmet istraživanja i u ovoj studiji. Ključne promene koje se mogu očekivati početkom već započetkog 21. veka biće, kao što je već istaknuto, tržišno vučene i inicirane od strane potrošača. Očekivane intenzivne promene u sferi finalne tražnje i potroš-nje praktično će oblikovati trgovinu, a posebno maloprodaju. Intenzivne promene u sferi tražnje i potrošnje imaće za posledicu kreiranje novih institucija trgovine. Može se očekivati dalja polarizacija u veličini prodajnih objekata. Isto tako, realno je očekivati intenziviranje u da-ljem razvoju novih institucija maloprodaje. Naglasak će biti na punoj afirmaciji brojnih centara nabavke i prodaje, a posebno različitih vrsta trgovinskih centara i velikih hipermarket centara. Tehnološke inovacije će biti glavni pokretač razvoja trgovine početkom ovog veka. U svemu tome tri pod-ručja biće pod posebnim uticajem savremenih tehnoloških inovacija. Radi se o unapređenjima logističkih re-šenja za efikasno funkcionisanje integrisanih lanaca snabdevanja, zatim o izgradnji sofisticiranih marketing baza podataka i o kreiranju elektronskih formi trgovanja. Najintenzivnije promene svakako treba očekivati u domenu razvoja tzv. virtuelne trgovine. Elektronska trgovina postaje realnost u razvijenim tržišnim privreda-ma. Kupovina putem Interneta ruši barijere u vremenu i prostoru. Efekti tehnoloških inovacija, koncentracije i internacionalizacije trgovine, razvoja trgovinske marke, verti-kalno integrisanih lanaca snabdevanja, razvoja maloprodajnih alijansi, razvoja partnerskih odnosa između tr-govine i proizvođača, razvoja matričnog marketinga koji u fokusu ima maloprodavce kao nezaobilaznu i kri-tičnu tačku u odnosu na konkurente i potrošače, i konačno, razvoj brojnih vidova elektronske trgovine, u ve-likoj meri menjaju savremenu strukturu tržišta i trgovine. Izloženi tokovi u razvijenim tržišnim privredama uzeti su u obzir pri definisanju strategije i politike razvoja trgovine u Republici Srbiji 2. ANALIZA STRUKTURE TRGOVINE SRBIJE 2.1. Ključni inidkatori trgovinske delatnosti Analiza podataka o razvoju trgovine u zemljama u tranziciji zahteva određenu opreznost, jer se podaci ne mogu tumačiti u skladu sa principima koji se primenjuju u razvijenim privredama. Naime, tranzicija podra-zumeva i raskid sa postojećim trgovinskim sistemom i izgradnju novog, pa se svaka indikacija ove pojave mora smatrati pozitivnom, nevezano od činjenice da ona po pravilu dovodi do "pogoršanja" kvantitativ-nih pokazatelja. Pored ovih napomena, postoje i dodatni problemi statističkog praćenja trgovine u Srbiji. Nerazvijenost domaće statistike značajno otežava analizu, što se vidi i kroz analizu svih pojedinačnih para-metara razvoja domaće trgovine. Društveni proizvod u trgovini 2000. godine u tekućim cenama je iznosio 729 miliona evra. Udeo trgovine u društvenom proizvodu preduzeća Srbije u tom trenutku je iznosio 18,6%. Radi se svakako o relativno visokom udelu koji je više zasluga pada aktivnosti u proizvodnji nego pravog rasta trgovine. Ovaj pokazatelj društvenog priozvoda ima dva velika ograničenja. Prvo, ovako obračunat društveni proizvod neuporediv je sa drugim zemljama zbog različite metodologije (isključenje uslužnih delatnosti). Drugo, u ovom društve-nom proizvodu potcenjeno je učešće samostalnih trgovinskih radnji. Struktura društvenog proizvoda u trgovini se u posmatranom periodu izmenila. Povećan je udeo trgovi-ne na veliko, a smanjen udeo trgovine na malo i spoljne trgovine. Ovakav trend se može oceniti kao ne-gativan i retrogradan - po pravilu veleprodaja ne uspeva da isprati bum maloprodaje. Krupna maloprodaja

26

preuzima veleprodajne funkcije, pa sledstveno tome povećava i svoj udeo u društvenom proizvodu. Tek u 2002. godini primećuje se nadvladavanje očekivanih, pozitivnih trendova u odnosima veleprodaje i malopro-daje. Podaci o strukturi društvenog proizvoda trgovine prema svojinskom obliku ukazuju da je u trgovini postignut visok stepen privatizacije. Pozitivni trendovi restrukturiranja trgovine su posledica i ove činjenice. Ukupna zaposlenost u maloprodaji i veleprodaji Srbije je prema poslednjim zvaničnim podacima za 2002. oko 238.500. Prema ovim podacima, udeo trgovine u prosečnom broju zaposlenih u 2001. godini beleži jako nizak nivo od samo 6,82%. Ovo je značajno ispod uobičajene vrednosti ovog pokazatelja za zemlje u tranziciji (po Eurostat-u ta vrednost se kreće 11-14,6%). Ovaj pokazatelj nagoveštava mogućnost velikog broja neprijavljenih radnika u trgovini. Ipak, nesumnjivo je smanjenje zaposlenih u odnosu na devedesete godine, pre restrukturiranja društvene trgovine. Broj radnika u trgovini se, sve do 1995. godine, značajno po-većavao. Ovakav rast zaposlenosti se dobrim delom može pripisati razvoju privatne trgovine u ovom perio-du. U drugoj polovini 90-ih broj radnika se smanjuje, iako privreda u tom periodu beleži pozitivne stope ra-sta. Stoga se može zaključiti da se u ovom periodu trgovina oslobađa viška zaposlenih. U ovom periodu se opaža blagi rast učešća zaposlenih u maloprodaji, što je očekivan trend. Ukupan promet robe u trgovini na malo u Republici Srbiji je u 2002. godini dostigao iznos od 295,5 mili-jardi dinara ili blizu 5 milijardi evra. Procenjuje se da je do 2002. godine neregistrovani promet robe u do-maćoj trgovini na malo iznosio preko jedne trećine od registrovanog prometa. Promet u maloprodaji po sta-novniku 2002. godine procenjuje se na oko 660 evra, što je veoma malo, ali u istom redu veličine sa najslabi-je razvijenom zemljom u EU – Portugalijom koja je 2000. godine beležila 837 evra prometa po stanovniku. U 2003. godini očekuje se rast prometa u trgovini na malo od oko 33%, delom i zbog suzbijanja sive trgovi-ne. Previsok je udeo hrane u prometu u trgovini na malo (41.0%), a taj udeo je rezultat još uvek niskog stan-darda stanovništva i relativno male kupovne moći u odnosu na razvijene zapadne zemlje i naprednije zemlje u tranziciji. Ukupan izvoz Republike Srbije je u 2002. godini iznosio 2.075 miliona $ i bio je znatno niži u odnosu na 1990. godinu kada je iznosio 5.453 miliona $. Sadašnji izvoz je na nivou od svega 38.1% u odnosu na nivo izvoza u 1990. godini. Najniži nivo izvoza je evidentiran u 1999. godini, kada je iznosio svega 1.369 miliona dolara. U strukturi izvoza dominiraju poljoprivredni proizvodi i proizvodi agrokompleksa, kao i proizvodi ni-žih faza obrade. Ukupan uvoz Republike Srbije je u 2002. godini bio znatno veći od izvoza i imao je visok udeo u GDP. Ukupan uvoz u 2002. godini iznosio je 5.614 miliona $. Uvoz je bio vrlo nizak u 1999. godini u vreme bombardovanja, kada je iznosio 2.881 miliona dolara. Od tada je uvoz neprekidno bio u porastu i to: 15,6% u 2000. godini; 28% u 2001. godini i 31,8% u 2002. godini. Maksimalnan uvoz je u Republici eviden-tiran u 1990. godini u visini od 7.044 miliona dolara. U strukturi uvoza dominiraju roba široke potrošnje, i reprodukcioni materijali i energenti, dok je najmanji udeo uvoza opreme i novih tehnologija. 2.2. Analiza trgovinske mreže Broj preduzeća u trgovini. Broj preduzeća i radnji (odnosno privrednih jedinica) u maloprodaji se može proceniti na 82.300. Prema podacima Centra za bonitet NBS, broj preduzeća u maloprodaji je krajem godi-ne iznosio 5096, dok samostalne trgovinske radnje (STR-ovi) čine čak 93,4% ukupnog broja privrednih jedi-nica. Poslednji zvanični podaci ukazuju da je broj prodavnica 2000. bio 82.987, a prema procenama ovaj broj bi u 2002. trebao da bude oko 85.000. Rast broja prodavnica u maloprodaji je prevashodno vezan za pe-riod 1989-1993, kada se broj prodajnih objekata više nego udvostručio. Trgovinska preduzeća u Srbiji su mala. Prosečno preduzeće u Srbiji ima tek nešto više od jedne prodavni-ce (1,03), a prosečan broj zaposlenih po prodavnici je 1,84. STR-ovi su poseban izazov za trgovinsku poli-tiku. Ukoliko pretpostavimo da oni uglavnom imaju po jednu prodavnicu, tada je njihov udeo u ukupnom broju prodavnica 90,8%. Kada je zaposlenost u pitanju, STR-ovi učestvuju sa gotovo 60% u ukupnoj zapo-slenosti maloprodaje. Udeo STR-ova u društvenom proizvodu maloprodaje 2000. godine je značajno manji i iznosi 33,9%. Udeo STR-ova u ukupnom prometu maloprodaje je relativno mali i iznosi 15,5%. Kada se svi ovi podaci uzmu zajedno, vidi se da su STR-ovi malo značajni kao nosioci snabdevanja, ali da naplaćuju više marže i zapošljavaju veliki broj radnika. Oni podižu nivo usluge (pogodna lokacija i radno vreme), ali je pi-tanje dokle će moći da se opiru velikim objektima koji tek počinju da se grade. Kako su STR-ovi značajan generator sive ekonomije, uvođenjem fiskalnih kasa mnogi će se naći pod dvostrukim udarom poreza i veli-

27

kih konkurenata. Propadanje STR-ova neće imati uticaj na snabdevenost tržišta ali je to tempirana bomba u oblasti zapošljavanja. Prodajna površina objekata maloprodaje se nažalost, kod nas prati veoma neredovno. Prema najnovijim podacima, prodajna površina u trgovini se procenjuje na 3.040.000 kvadratnih metara u 2002. godini, odno-sno u proseku 35,76 kvadratnih metara po jednoj prodavnici, što je veoma malo (Poljska 68.5). U Srbiji na jednu prodavnicu u proseku dolazi 88 stanovnika (u Poljskoj 86, u Mađarskoj 62). Mereno prodajnom povr-šinom po stanovniku, Srbija takođe zaostaje sa 0.41 kvadrata po stanovniku, u poređenju sa Poljskom (preko 0.5) ili razvijenim zemljama (preko 1.0). Trgovina na veliko. Kada je reč o broju preduzeća, prisutan je potpuno obrnut odnos broja preduzeća u ma-loprodaji i veleprodaji kod nas i u odabranim zemljama Evropske unije - dok je tamo od 1 do 3 maloprodaj-nih preduzeća na jedno veleprodajno, u Srbiji na jedno maloprodajno preduzeće dolazi 4.56 veleprodajnih firmi. Međutim, ponovo treba imati u vidu veliki broj STR-ova (u maloprodaji) koji su prirodni klijenti vele-prodaje. Većina veleprodajnih preduzeća je mala po broju zaposlenih, sa nedovoljnim kapitalom i tehničkim kapacitetima, što će dodatno ubrzati stopu njihovog mortaliteta ukoliko privredni rast bude podstakao razvoj proizvodnje i maloprodaje. Domaća trgovina na veliko je neproduktivna, sa velikim brojem zaposlenih, ma-lim prometom, niskom tehnološkom osnovom rada i malim znanjima, posebno u kritičnim oblastima kao što je logistika. Stoga se realno očekuje značajno smanjenje veleprodajnih preduzeća u narednom periodu koje će biti dodatno ubrzano smanjenjem broja njihovih prirodnih klijenata, STR-ova. Restrukturiranje veleproda-je je blago otpočelo samo u sektoru prometa prehrambenih proizvoda, a može se očekivati značajno ubrzava-nje ovog procesa u predstojećem periodu. Spoljnotrgovinska mreža. Poslovima uvoza i izvoza bave se neposredni i posredni učesnici u spoljnotrgovin-skim poslovima. Neposredni učesnici u poslu su izvoznik i uvoznik. Posredni učesnici su brojni akteri koji olak-šavaju realizaciju ovih složenih poslova, kao što su špediterske firme, transportne firme, poslovne banke, razne uslužne firme, itd. Spoljnotrgovinska razmena Srbije je od 2000. godine maksimalno liberalizovana, što je do-prinelo nagloj ekspanziji broja preduzeća u ovoj oblasti. U spoljnotrgovinskoj mreži Srbije deluje veliki broj malih i srednjih novoosnovanih privatnih trgovinskih firmi (oko 15.000). One stiču pravo bavljenja spolj-nom trgovinom ispunjenjem ne mnogo teških zakonskih uslova. Mnoge nemaju dovoljno kapitala, obučenih iz-vršilaca i drugih resursa Krajem 2002. godine 799 preduzeća su klasifikovani kao čisto spoljnotrgovinska predu-zeća. U ovim preduzećima je primetna erozija kadrovske strukture. Stoga ne čudi da u domaćem izvozu domini-ra direktan izvoz (proizvođači kao izvoznici), što je krajnje neracionalan način organizovanja spoljne trgovi-ne. Spoljnotrgovinska mreža Srbije u inostranstvu je takođe potpuno nerazvijena. 3. POSLOVNI I RAZVOJNI POTENCIJALI TRGOVINE SRBIJE 3.1. Vlasnička struktura i svojinska transformacija trgovine Iskustvo Srbije, kao i iskustvo drugih tranzicionih zemalja pokazalo je da je trgovinski sekor jedan od naj-privlačnijih za nove, privatne investitore u tranzicionim zemljama. Međutim, ova povoljna činjenica bila je praćena nekim negativnim pojavama koje su učinile da svojinska transformacija trgovine u Srbiji ne bude ni brza ni efikasna. Pomenuti period karakteriše više specifičnih elemenata koji se ne mogu sresti u drugim tranzicionim zemlja-ma. U prvom redu to se odnosi na sporost procesa i njegov neorganizovan karakter. Tokom procesa tran-sformacije primenjeno je više različitih modela, kombinovanih sa povremenim političkim animozitetom pre-ma transformaciji. Menadžment preduzetnih preduzeća se više bavio transformacijom nego poslovanjem u ovom periodu, dok su drugi bili potpuno zbunjeni puštajući svoja preduzeća da tavore i propadaju. Uporedo beležimo veliki interes privatnog kapitala za ulaganja u trgovinu (mnogo više nego u proizvod-ne, pa i druge delatnosti). Ipak, i ovaj proces teče dezorganizovano. Razvoj se usmerava ka malim i relativno primitivno opremljenim jedinicama, a što je važnije, odvija se velikim delom u sferi sive trgovine. Greenfi-eld ulaganja u trgovinske kapacitete su bila češća nego privatizacija postojećih, što je za posledicu imalo zna-

28

čajno rasipanje nacionalnog bogatstva. Ostvarena zarada iz biznisa, po pravilu nije reinvestirana, a često je iznošena iz zemlje. Paralelno funkcionisanje privatnog i društvenog sektora dovelo je do daljeg raubovanja nasleđene trgovin-ske strukture koja nije uspešno zamenjena novim sektorom privatnih preduzeća. Sa druge strane, ovo upore-do delovanje dovelo je do nepotrebnih gubitaka u resursima i dezinvestiranja u društvenom, a delom i u vla-snički mešovitom sektoru. Dužina trajanja ovog procesa dovela je je do rastuće korupcije i privrednog krim-nala čije će se posledice otklanjati u dužem periodu. Ubrzavanje privatizacije podrazumeva nekoliko inicijativa države u narednom periodu. Jedna od njih je snažnije podsticanje za restrukturisanje tzv. velikih trgovinskih sistema koji su najčešće u vrlo lošem stanju iz dva razloga: prvo, usled dugotrajnog slabog poslovanja oni su sasvim izraubovani, a drugo i važnije, oni su koncepcijski zastareli i prevaziđeni. Njihov stečaj nije rešenje koje je pokazalo dobre rezultate u prethod-nom periodu. Orijetaciju na povezivanje trgovine sa stranim strateškim partnerima treba povezati sa procesom privati-zacije na dva nivoa – jedan je onaj koji u uslovima otvorene privrede olakšava ulaz stranih partnera i ulaga-nje u kupovinu postojećih ili izgradnju novih kapaciteta, a drugi razne vidove zajedničkih ulaganja, dokapita-lizacije i sl. U oba slučaja strani partner bi mogao da predstavlja otvaranje sasvim novih kanala prodaje na inostranim tržištima. Međutim, da bi se to i ostvarilo potrebno je imati u vidu još neke strateške zahteve. Povezano sa ovim, potrebno je u strategijskom smislu, pripremiti projekte osposobljavanja domaće proizvod-nje kao i trgovine. Takav posao nije posao države. Međutim, država može da pomogne jačanju potencijalnih domaćih lidera u odgovarajućim segmentima koji će svojom snagom i strateškim razvojnim opredeljenjima povezivati manje proizvođače i trgovce u okviru jedinstvenog strateškog programa. Podsticaj podizanja konkurencije postojećih preduzeća se može ostvariti kroz proces trgovanja akcijama i utvrđivanjem liste preduzeća čije se akcije redovno kotiraju na berzama. Strategija ubrzavanja prometa akcija na sekundarnom tržištu kao oblik tržišne koncentracije vlasničkih prava, strategija bržeg restruktu-risanja velikih preduzeća i šira otvorenost prema decentralizovanim modelima privatizacije, uzeti zajedno, doprineće i bržoj privatizaciji uopšte, ali i bržoj transformaciji domaće trgovine. 3.2. Ekonomsko-finansijski rezultati poslovanja trgovine Srbije Od devedesetih godina prošloga veka ispoljeno je značajno smanjivanje produktivnosti rada u svim grana-ma trgovinske delatnosti. Istina, taj pad bio je izrazitiji u veleprodajnoj u odnosu na maloprodajnu fazu pro-meta. Promet po zaposlenom u 2000. godini bio je u trgovini na malo duplo manji, a u trgovini na veliko čak tri puta manji, u odnosu na 1980 godinu. Ovi podaci ubedljivo svedoče o krajnje slabim ekonomsko-finansij-skim rezultatima poslovanja trgovine Srbije. Procene su da je produktivnost rada u trgovini Srbije blizu 10 puta manja u odnosu na produktivnost rada trgovine u Evropskoj uniji. Likvidnost trgovine Srbije je veoma nezadovoljavajuća. U suštini trgovina Srbije je praktično ostala bez svog neto obrtnog fonda. Neto obrtna sredstva u svim granama trgovine Srbije su negativna. To praktično znači da su obrtna sredstva u celini finansirana iz kratkoročnih izvora sredstava. Iz tih razloga mnoga trgo-vinska preduzeća u svojim objektima drže robu koja je u vlasništvu dobavljača. Stoga su i bilansne zalihe iz-uzetno niske. Problem nedostatka obrtnih sredstava u trgovini Srbije delimično se rešava poslovanjem po principu fran-šizinga, koncesije i prodaje komisione robe. On se teško može rešiti korišćenjem bankarskih i drugih kredita zbog visokih kamatnih stopa. Izraženi problem nedostatka obrtnih sredstava delimično se rešavaju i napla-tom potraživanja klasičnom trampom (roba za robu) i odlaganjem izmirenja obaveza prema dobavljačima za robe i usluge. Finansijska zaduženost je visoka s obzirom na nepovoljne privredne okolnosti trgovine Srbije u odnosu na prihvatljive "industrijske standarde". Učešće sopstvenog u ukupnom kapitalu iznosilo je u 2002. godini kod: ukupne trgovine 28,5%, trgovine na malo 50,9%, trgovine na veliko 26,1% i spoljne trgovine 9,0%. Ono je, znači, najviše kod trgovine na malo i izrazito najniže kod spoljne trgovine.

29

Stopa neto gubitka od ukupnog kapitala je znatno veća od stope neto dobitka od ukupnog kapitala u trgovini Srbije. To samo po sebi pokazuje da je trgovina Srbije neprofitabilna – veoma male zarađivačke sposobnosti, naročito komparirano sa trgovinom zemalja razvijene tržišne privrede. Na ovaj zaključak upu-ćuje i nisko učešće neto dobitka u prihodima od prodaje robe (kod ukupne trgovine 1,44%, trgovine na malo 1,04%, trgovine na veliko 1,57% i spoljne trgovine 1,50%). U pogledu profitabilnosti u najtežem je polo-žaju spoljna trgovina jer je znatno veći neto gubitak nego neto dobitak prema ukupnom kapitalu. Koeficijent odnosa između poslovnih prihoda i poslovnih rashoda iznosio je u 2002. godini kod: ukupne trgovine 1,00, trgovine na malo 0,98, trgovine na veliko 1,01 i spoljne trgovine 0,97. Koeficijent veći od 1 pokazuje poslovni dobitak a manji od 1 poslovni gubitak. Shodno ovome ekonomičnost trgovine Srbije je veoma niska. Ona je posebno negativna kod trgovine na malo i spoljne trgovine. Koeficijenti obrta zaliha i obrta ukupne imovine su relativno zadovoljavajući. Pri tome treba istači da su zalihe u trgovini Srbije potcenjene, što isto važi i za ukupna osnovna sredstva trgovine. Već duži niz godina ne investira se ozbiljnije u trgovini Srbije, tako da je i visok stepen otpisanosti osnovnih sredstava. Otuda su obrt zaliha i ukupne imovine prikazani kao neopravdano ubrzani. Stopa marže u trgovini Srbije iznosila je u 2002. godini kod: ukupne trgovine 17,89%, trgovine na malo 16,34%, trgovine na veliko 17,72% i spoljne trgovine 31,44%. Poremećeni tokovi u trgovini Srbije možda najbolje ilustruju navedeni podaci. Nije nam poznat primer u svetu da su stope marži neuporedivo veće u tr-govini na veliko i spoljnoj trgovini u odnosu na trgovinu na malo. Indikativno je, takođe, da spoljna trgovina i pored enormno visokih stopa marži nije u mogućnosti da iz marže pokrije visoke troškove poslovanja, tako da je u veoma nezavidnom ekonomskom položaju. Daleko je neefikasnija u odnosu na trgovinu na malo i tr-govinu na veliko. Doživela je praktično "finansijski slom". S druge strane, stopa marže u trgovini na malo u Srbiji je niža nego u zemljama razvijene tržišne privrede. Posebno je značajno istači da je nezadovoljavajući nivo investicija u osnovna sredstva trgovine Srbije. Efi-kasnost korišćenja investicija u trgovini Srbije je, takođe, nezadovoljavajuća u odnosu na "industrijske standarde". Ograničavajući faktor "krupnih" investicija u trgovini Srbije u proteklom vremenskom periodu je izraženi nedostatak sopstvenih izvora sredstava i veoma skupih tuđih izvora sredstava. O tome govori i činje-nica da se iz marže nije mogla pokriti visoka kamatna stopa. U strukturi izvora finansiranja investicija u društvenoj trgovini Srbije u 2000. godini krediti su učestvovali sa 11,47%. Trgovina Srbije je, dakle, u pogle-du korišćenja povoljnih kredita za finansiranje osnovnih (i obrtnih) sredstava u veoma nepovoljnom položaju u odnosu na trgovinu zemalja razvijenih tržišnih privreda. Kao rezultat toga investicije po radniku u trgovini Evropske unije neuporedivo su veće u odnosu na trgovinu Srbije. 3.3. Marketinška analiza performansi trgovine Srbije Evolucija tržišta, razvoj privrede, ali i zakonomernosti razvoja trgovine u razvijenim zemljama sveta, ukazu-ju na tendencije smanjivanja broja malih i povećavanja broja velikih trgovinskih preduzeća, naročito kada je u pitanju maloprodaja. Srbija je karakteristična po naglom razvoju privatnih malih trgovinskih predu-zeća početkom devedesetih godina prošlog veka, koje su bile odraz tadašnjeg stanja u društvu, malih investi-cija, buma privatnog preduzetništva, ali i posledica neuređenog (ili neprimenjivanog) zakonodavstva u po-gledu plaćanja poreza, pre svega na promet, te na zarade radnika, dobit itd. Trgovinska preduzeća društvenog sektora su u bivšoj Jugoslaviji, odmah nakon II svetskog rata, razvijana uglavnom po principu lokalne (gradske – opštinske) trgovine i samim tim su imala limitiran razvoj. Danas se trgovina Srbije ubrzano menja – domaći trgovci se trude da prošire mrežu na celo nacionalno tržište. "Merkator" i "Veropulos" kao regionalni trgovci otvorili su svoje prve hipermarkete u Beogradu, a na to se pripremaju i drugi lanci iz inostranstva. Uporedo sa tim, nameće se pitanje dalje sudbine "malih" trgovinskih preduzeća. Na tržištu Srbije primena marketinga znatno zaostaje u odnosu na velike međunarodne kompanije koje svoje proizvode nude i na našem tržištu. Način organizovanja marketinga i broj zaposlenih koji obavljaju marketing aktivnosti ukazuju na nerazvijenost marketinga u praksi naših trgovinskih preduzeća. U tom smi-slu i ne čudi podatak da čak u skoro 60% posmatranih trgovinskih preduzeća broj zaposlenih na poslovima marketinga je od 0 do 2. U posmatranim preduzećima ulaganja u promociju kreću se u rasponu 0,1-0,4% od ukupne prodaje u posmatranoj (2001) godini.

30

U analizi jakih i slabih strana došlo se do zaključka da su dobri izvori snabdevanja i fleksibilnost poslova-nja glavne snage trgovinskih preduzeća. Osnovne slabosti povezane su sa zastarelom tehnologijom i nedo-statkom inovacija u poslovnom procesu. Zastarelost je sigurno povezana i sa problemom nedostatka obrtnih sredstava, kao i sa visokim troškovima poslovanja. Zbog prirode delatnosti, ovaj problem zastarelosti i nedo-statka investicija je nešto manje prisutan u trgovini nego u drugim privrednim granama. U analizi odgovora preduzeća različitog svojinskog statusa izdvojeni su sledeći rezultati: • potpuno privatizovana društvena preduzeća na bazi blago optimističkog pogleda na svoje sposobno-

sti traže i nalaze nove šanse na tržištu; • privatna preduzeća imaju izuzetno optimističku viziju svojih sposobnosti, te orijentaciju na umereni

razvoj kroz evidentne šanse na tržištu, uz određeni broj ograničavajućih faktora (a koji proističu i iz veliči-ne ovih preduzeća);

• delimično privatizovana preduzeća imaju nedefinisan svojinski status, usmerena su na unutrašnje pro-bleme transformacije, nalaze se na prekretnici, te imaju nejasnu predstavu o tome šta sve mogu i kako da to učine; i

• preduzeća iz oblasti društvenog sektora, odnosno njihovi direktori, imaju strah od tržišta i u njemu vide samo opasnost, što je povezano i sa svešću o mnogobrojnim internim slabostima, te stoga osnovni cilj ovih menadžera postaje puko preživljavanje preduzeća na tržištu.

Za mala trgovinska preduzeća veću opasnost predstavlja domaća konkurencija, naročito otvaranje veli-kih prodajnih objekata u susedstvu. Strana konkurencija, se po trenutnim dešavanjima i procenama budućeg razvoja orijentiše na otvaranje hipermarketa i velikih prodajnih objekata, odnosno na otvaranje ekskluzivnih specijalizovanih radnji u gradskim sredinama. Kod velikih trgovinskih preduzeća znatno je izraženiji strah od stranih konkurenata, i oni to vide kao veliku opasnost po svoje preduzeće. Najveći problem i naj-veću opasnost mala i velika trgovinska preduzeća vide u sivom tržištu.

31

II STRATEGIJA TRGOVINE SRBIJE 1. PROJEKCIJE RAZVOJA TRGOVINE I TRGOVINSKE MREŽE SRBIJE 1.1. Nužne metodološke napomene Osnovu projekcija trgovinske mreže čine pretpostavke o makroekonomskim kretanjima u privredi Srbije. Međutim, osnovne statističke veličine, nisu, kao u nekim drugim zemljama, sasvim pogodne da bi se na osnovu njih mogla izvršiti pouzdana statistička projekcija budućih kretanja u trgovinskom sektoru. Pored uobičajenih statističkih metoda projekcije, ovom prilikom je uvedena dodatna pretpostavka da će naredni pe-riod biti period izrazitog diskontinuiteta u odnosu na postojeće stanje, kada je razvoj trgovinske mreže u pi-tanju. Osnovna pretpostavka u projekciji je da će razvoj domaće trgovine pratiti istorijski razvoj trgovine drugih zemalja u tranziciji kod kojih je takođe bilo izraženo dejstvo ovih faktora, što je rezultiralo diskon-tinuitetom u razvoju. Pri izradi prognoza, pošlo se od procena relevantnih domaćih i stranih institucija koje se bave prikupljanjem, obradom i projekcijom makroekonomskih podataka. Projekcije su izvršene do 2005. i do 2010. godine, i to u tri varijante:(1) optimistička; (2) pesimistička i (3) umerena varijanta, polazeći od mogućeg stepena us-pešnosti ekonomskih i drugih reformi u zemlji, kao i od identifikovanih trendova koji su ispoljeni za svaki od ključnih tokova koji su analizirani u prvom delu studije. U ovom skraćenom prikazu, biće prikazane samo projekcije po umerenoj varijanti. 1.2. Projekcije makroekonomskih pretpostavki rasta trgovine Društveni proizvod. Rast realnog društvenog proizvoda trebalo bi u periodu od 2002. do 2010. godine da iz-nosi oko 34% ili 3,7% godišnje, pri čemu bi taj rast u periodu od 2005. do 2010. godine iznosio oko 4% go-dišnje. U 2010. godini GDP trebalo bi da iznosi oko 1.270 milijardi dinara (stalne cene iz 2002. godine). Re-alni društveni proizvod bi prema ovoj, umerenoj varijanti rastao godišnje prosečno oko 40 milijardi dinara. Bruto investicije u fiksne fondove trebalo bi da rastu po stopi od 4,4% godišnje i u celom razdoblju od 2002. do 2010. godine bi bile povećane realno za oko 41%. Stopa investicija, merena odnosom ukupnih in-vesticija prema bruto društvenom proizvodu (I / GDP), je sada u Srbiji sasvim niska i u 2001. godini se kre-tala na nivou od 14%, a u 2002. godini se procenjuje na oko 16% od GDP. Za ozbiljniji privredni rast neop-hodna je optimistička varijanta stopa investicija do 2010. godine na nivou od 21% od GDP, a prema umere-noj varijanti procenjuje se da će biti oko 17% od GDP. Broj zaposlenih trebalo bi od 2002. do 2010. godine da blago poraste i to za oko 1%. Procenjuje se da će ukupan broj zaposlenih u 2003. i 2004. godini opadati, a tek od 2005. treba da dođe do oporavka i porasta za-poslenosti u novom privatnom sektoru. Shodno tome, u 2010. godini bi, prema ovoj proceni, broj zaposlenih u Republici (bez podataka za Kosovo i Metohiju) iznosio oko 2,04 miliona. Broj nezaposlenih trebalo bi do 2010. godine, takođe da poraste i u 2010. godini treba da iznosi 1,03 milion, imajući u vidu da će novi privat-ni sektor – nastao privatizacijom društvenog i državnog sektora – izvršiti racionalizaciju zapošljavanja. Prosečan godišnji rast cena na malo trebalo bi od 2002. do 2010. godine da iznosi 6-6,5% godišnje. Cene robe u trgovini na veliko će rasti sporije u odnosu na cene u trgovini na malo za 1-2 procentna poena godiš-nje. Cene proizvođača industrijskih proizvoda imaće umereniji rast do 2010. godine. Taj rast treba da bude blizak stopi inflacije od 5-6% godišnje, odnosno rastu cena u trgovini na malo. Cene proizvođača poljopri-vrednih proizvoda do 2010. godine će rasti u proseku nešto sporije od rasta cena na malo, te će njihovo kreta-nje biti bliže kretanjima cena u trgovini na veliko. Plate zaposlenih trebalo bi u periodu od 2002. do 2010. godine da budu povećane za oko 33% ili 3,5-4,0% godišnje. Plate treba da rastu nešto sporije od rasta GDP zbog povećanog investiranja i servisiranja ino-dugo-va. U tom slučaju prosečna mesečna neto plata u 2010. godini iznosila bi oko 12.300 dinara (ili blizu 200 evra), mereno u stalnim cenama iz 2002. godine.

32

Broj stanovnika treba da u 2010. godini (bez podataka za Kosovo i Metohiju) iznosi blizu 7,9 miliona. Im-plicirani prirodni priraštaj treba da iznosi oko 0,6% godišnje, što zahteva dodatne mere populacione politike u odnosu na dosadašnje. Ipak, gotovo sve zemlje u tranziciji zabeležile su smanjenje stanovništva, a to je u najvećoj meri i karakteristika razvijenih zemalja. Stoga se čak, sa statističkog aspekta, pesimističke procene održavanja stanovništva na nivou 7,6 miliona, mogu uzeti i kao najrealnije. Ukupna primanja stanovništva trebalo bi od 2002. do 2010. godine da realno porastu za oko 57% ili 5,8 prosečno godišnje i u 2010. godini treba da iznose oko 1.120 milijardi dinara, po stalnim cenama iz 2002. godine, i to obračunato na bazi neto plata zaposlenih i preduzetnika. Ukupna izdavanja stanovništva treba-lo bi od 2002. godine do 2010. godine da budu povećana za oko 56% ili 5,7% prosečno godišnje, tako da bi u 2010. godini iznosila preko 780 milijardi dinara (u stalnim cenama iz 2002. godine). 1.3. Projekcije osnovnih indikatora trgovinske delatnosti Društveni proizvod. Rast realnog društvenog proizvoda u trgovini na veliko treba da u periodu od 2002. do 2010. godine iznosi oko 38% ili 4,1% godišnje, što je iznad stope rasta društvenog proizvoda Republike. U 2010. godini društveni proizvod u trgovini na veliko treba da iznosi preko 78 milijardi dinara (obračunato u stalnim cenama iz 2002. godine). Rast realnog društvenog proizvoda u trgovini na malo treba da u periodu od 2002. do 2010. godine iznosi oko 59% ili oko 6% godišnje. U 2010. godini GDP u trgovini na malo treba da iznosi oko 95 milijardi dinara (obračunato u stalnim cenama iz 2002. godine). Posmatrani zajedno, druš-tveni proizvod u trgovini na veliko i trgovini na malo (dakle bez spoljne trgovine) treba da u 2010. go-dini učestvuje u društvenom proizvodu Srbije sa oko 13,6%, prema 12,3% koliko se preliminarno proce-njuje za 2002.godinu. Broj zaposlenih treba da u trgovini na veliko od 2002. do 2010. godine porase za oko 12% i u 2010. godini treba da iznosi 92 do 93 hiljade. Broj zaposlenih treba da u trgovini na malo od 2002. do 2010. godine pora-ste za 16% i u 2010. godini bi iznosio oko 181 hiljadu. Međutim, kretanja zaposlenosti u drugim tranzicio-nim privredama ukazuju da bi svako povećanje broja zaposlenih u maloprodaji bilo povoljno kretanje. U tom smislu, zaštita malih radnji i podsticaj povećanju njihove efikasnosti jeste od ključnog značaja za obezbeđi-vanje visoke zaposlenosti u trgovini. Realno se može očekivati da bi trgovinski sektor u ukupnoj zaposleno-sti u privredi Srbije u 2010. godini mogao da učestvuje sa oko 13%. Promet robe u trgovini na veliko će od 2002. do 2010. godine biti realno veći za blizu 44%, što implicira prosečnu godišnju stopu rasta od 4,6%, tako da će u 2010. godini iznositi oko 610 milijardi dinara (obračuna-to po stalnim cenama iz 2002. godine). Realni promet robe u trgovini na malo trebalo bi da od 2002. do 2010. godine bude povećan za oko 97%, ili po stopi od blizu 9% prosečno godišnje i u 2010. godini bi izno-sio oko 583 milijarde dinara (obračunato po stalnim cenama iz 2002. godine). S obzirom na nisku početnu osnovu, značajan deo prometa u sivim tokovima koji bi trebalo da bude legalizovan, ali i iskustva drugih tranzicionih zemalja, bi se mogao postaviti povećanje realnog prometa u maloprodaji za 60% može se postaviti kao realni cilj. Time bi se sa 1.050 eura maloprodajnog prometa po stanovniku 2010. prestigla od-govarajuća per capita veličina za Portugaliju iz 2000. godine, odnosno ostvario bi se nivo koji bi bio nešto slabiji nego u Mađarskoj te iste godine. Ukupan izvoz trebalo bi da od 2002. do 2010. godine bude trostruko veći i da raste po prosečnoj godišnjoj stopi od 15%, tako da bi u 2005. godini iznosio oko 3,3, a u 2010. godini 6,3 milijarde dolara. Prema projek-cijama MMF-a, izvoz bi od 2002. do 2010. godine trebalo da poraste za oko 3,3 puta, ili po prosečnoj godiš-njoj stopi od preko 16% godišnje, odnosno nešto više nego što iznosi procena autora u ovom projektu. Ukupan uvoz trebalo bi od 2002. do 2010. godine da bude veći za oko 132%, što znači da bi rastao po pro-sečnoj godišnjoj stopi od oko 11%. U 2005. godini treba da iznosi oko 8,1 a u 2010. godini oko 13 milijardi dolara. Prema projekcijama MMF-a, uvoz bi od 2002. do 2010. godine porastao za oko 128%, ili po proseč-noj godišnjoj stopi od oko 11% godišnje, odnosno nešto manje u odnosu na procenu autora ovog projekta. 1.4. Projekcije trgovinske mreže Broj prodavnica od 2002. do 2010. godine treba da poraste ukupno za 10-10,5% i u 2010. godini treba da iznosi oko 94 hiljade (između 89.000 i 102.000 u različitim scenarijima). Ključni faktori podsticaja rasta bro-ja prodavnica su: samozapošljavanje (važno za zemlje u tranziciji), opšte ekonomsko stanje u zemlji i even-tualna politika podsticaja razvoja malih i srednjih preduzeća. Ograničavajući faktori za povećanje broja pro-

33

davnica su: raspoloživost povoljnih lokacija, razvoj velikih objekata i pooštravanje uslova poslovanja uvođe-njem fiskalnih kasa. Prema ovoj proceni, u Srbiji će 2010. godine na jednu prodavnicu dolaziti oko 81 sta-novnik. Prosečna prodavnica će i dalje zapošljavati 1,84 radnika. Učešće trgovinskih radnika u ukupnoj populaciji će se povećati za praktično istu stopu po kojoj će rasti broj zaposlenih radnika, pa će to učešće 2010. godine iznositi 3,3%. Rast prodajne površine prodavnica je korigovan, s obzirom na iskustva istočnoevropskih zemalja, tako da se u Srbiji u periodu 2002-2010 očekuje da dođe do gradnje 0,3 m2 prodajne površine po stanovniku, što bi rezultiralo dostizanjem veličine od preko 0,7 m2 po stanovniku 2010. godine. Krajnji rezultat će biti u po-vršini prodajnog prostora od oko 5,4 miliona m2 na teritoriji Srbije bez Kosova. Zahvaljujući brzom rastu ukupne prodajne površine prosečna prodavnica u Srbiji će takođe značajno uvećati svoju površinu na skoro 57 m2. To je značajan rast od preko 60%, ali se ova veličina i dalje može smatrati nezadovoljavaju-ćom, što je posledica niske startne osnove. Promet po prodavnici trebalo bi 2010. godine da iznosi 84.300 eura (rast od 45,3%). Prosečan promet po zaposlenom u maloprodaji 2010. trebalo bi da iznosi 46.100 eura (rast od 46,3%). Po metru kvadratnom pro-dajnog prostora očekuje se promet od 1470 eura, što će predstavljati blagi pad, jer rast prometa neće moći da isprati eksploziju prodajne površine. 1.5. Ključni pravci promena u pojedinim granama trgovine Ključni pravci promena u maloprodajnom sektoru trgovine Srbije u narednom razvojnom periodu ispo-ljavajće se u: • koncentraciji prometa – merdžeri i akvizicije od strane domaćih i stranih konkurenata vodiće ka zna-

čajnom povećanju tržišnog učešća velikih kompanija i velikih objekata; • internacionalizaciji maloprodaje – ubrzanim tempom će se pojavljivati strani konkurenti koji će gradi-

ti velike objekte, uvoditi nove maloprodajne formate i donositi sa sobom nove tehnike marketinga i me-nadžmenta. U asortimanu ovih konkurenata će se pojavljivati novi proizvodi, a za mesto na policama ovih maloprodavaca domaći proizvođači će morati da pripreme mnogo kvalitetniju ponudu i marketinški nastup; i

• pojačanoj konkurenciji na tržištu maloprodaje koja će dovesti do raznovrsnije ponude i većeg izbora različitih "paketa ponude" (različite kombinacije kvaliteta robe, nivoa usluga i nivoa cena). Ovome će doprineti razvoj različitih kanala prometa (Internet, novi tipovi veleprodaje, direktni marketing, i sl.). Značajan deo konkurentskog pritiska će biti prenet na proizvođače. U jednom periodu se mogu očekivati značajniji konflikti proizvođača i maloprodaje koji mogu rezultirati propadanjem nekih preduzeća. Na-predniji konkurenti iz sfere proizvodnje i maloprodaje će brzo početi sa razvijanjem integrisanih sistema snabdevanja (supply chain systems).

Ključni pravci transformacije trgovine na veliko mogu se dekomponovati na tri dela: • ukrupnjavanje i racionalizacija grosističke mreže, uz porast prometa. Koncentracija posebno treba da

bude prisutna u grosiranju hrane, nameštaja, električnih aparata i igračaka. Kod proizvoda institucional-ne potrošnje, najveći grosisti posebno treba da se javljaju u oblasti repromaterijala, opreme, pa i farma-ceutskih proizvoda;

• adekvatno gransko segmentiranje grosističke mreže. U domaćem sektoru će se posebno razvijati gro-siranje tekstilom (kada bude bio liberalizovan pristup evropskom tržištu) i repromaterijalom. Prodaja na veliko mašina i opreme će ostati oslonjena na strane partnere. Održaće se postojeći uvoznici i distributeri kućnih aparata, a doći će do ukrupnjavanja veleprodaje farmaceutskim proizvodima i dobrima svako-dnevne potrošnje; i

• povezivanje u domaće i/ili strane, regionalne i/ili evropske Supply chain sisteme. Integrisanje u lan-ce snabdevanja treba da bude implementirano u domaćim, regionalnim, evropskim i svetskim okvirima. Saradnja aktera u logističkom sistemu je neophodan preduslov održavanja konkurentske prednosti uče-snika (često iz različitih zemalja) na globalnom konkurentskom tržištu. Povezivanje u Supply chain si-steme snabdevanja će u skorijoj budućnosti biti i obaveza, ali i šansa za domaće grosiste.

Ključni pravci promena u spoljnotrgovinskom sektoru treba odnose se na:

34

• konsolidaciju broja uvoznika i izvoznika i značajnoj racionalizaciji spoljnotrgovinske mreže. U na-rednom periodu se može očekivati porast učešća velikih preduzeća u izvozu i uvozu koji će biti praćen i koncentracijom izvozno uvoznih poslova. U tom smislu će direktan uvoz i izvoz biti supstituisan indi-rektnim uvozom i izvozom preko manjeg broja specijalista za spoljnotrgovinski promet; i

• pojavu složenih spoljnotrgovinskih poslova, za koje su finansijski, kadrovski i marketinški osposo-bljene velike kompanije. Složeni spoljnotrgovinski poslovi (dorada, zajednička ulaganja i drugi složeni aranžmani) su od velikog značaja za privredu sa visokim spoljnotrgovinskim deficitom i niskim nivoom konkurentnosti domaće privrede, kao što je slučaj sa Republikom Srbijom.

2. STRATEGIJA RAZVOJA DIVERSIFIKOVANE STRUKTURE TRGOVINSKE MREŽE 2.1. Strategija razvoja maloprodajne mreže U poslednjih nekoliko decenija došlo je do pojave nekoliko veoma značajnih maloprodajnih formata. Najve-ću novinu svakako predstavlja elektronska maloprodaja. Međutim, ne treba zaboraviti ni klasičnu maloprodajnu mrežu koja je u strukturi maloprodajne mreže 200 najvećih trgovaca na svetu sastavljena od sledećih tipova prodavnica: specijalizovane prodavnice, supermarketi, robne kuće, hipermarketi, diskonti, klasične prodavnice, super prodavnice (velike samouslužne prodavnice), kataloška prodaja, "Uradi sam" (DIY), ugostiteljstvo, drag-stori, veleprodajni (skladišni) klubovi. Iako su specijalizovane prodavnice najprisutnije, suma novca koja se u njima troši iz godine u godinu relativno opada. "Najzaslužniji" za to su veliki samouslužni objekti. Većina savremenih hipermarketa ima prodajnu površinu veću od 5.000 m2, a ima objekata koji dosežu i 25.000 m2 (uobičajen raspon od 5.000 do 15.000 m2). Ideja kojom su hipermarketi prvobitno zadobijali po-trošače je: “Kupiti sve na jednom mestu". Hipermarketi su u Evropskoj uniji trenutno u fazi stagnacije, zbog zakonskih ograničenja za njihov razvoj, ali i zbog zasićenosti tržišta. S obzirom da će se dalji rast hipermar-keta uglavnom bazirati na strategiji internacionalizacije, korisno je za domaće trgovce i kreatore trgovinske politike da se za njihov dolazak adekvatno pripreme. Supermarketi su danas najuticajniji maloprodajni format, ali njihov značaj opada u poslednjih desetak godi-na. Da bi unapredili biznis, savremeni supermarketi šire asortiman roba i usluga (gotova jela, izrada fotogra-fija, itd.), povećavaju prodajnu površinu, uvode inovacije (self cheking, na primer), povećavaju učešće trgo-vinske marke, snižavaju operativne troškove. Elektronska maloprodaja se, posle kratkog perioda burnog rasta, nalazi u fazi kontrakcije. Ipak, pred ovim tipom maloprodaje je sigurno još uvek značajan rast. Sigurno je da će se u budućnosti povećati njen značaj, ali na drugačijim osnovama nego sto je to izgledalo pre nekoliko godina. Već sada je u velikoj meri došlo do integracije elektronske maloprodaje sa klasičnom trgovinom. Sinergetski efekti integracije fizičke i virtualne maloprodaje su snižavanje troškova, porast poverenja u virtualne trgovce, širenje usluga, geografska ekspan-zija. Prodajno skladišni klubovi su nova trgovinska institucija iz sedamdesetih godina dvadesetog veka. Speci-fični su po tome da su kupci spremni da plate pravo da kupuju u prodajno-skladišnim klubovima u vidu go-dišnje članarine u iznosu od 30$ do 100$. Strategija prodajno-skladišnih klubova je pridobiti kupce niskim cenama koje se baziraju na uštedama u troškovima. Prodajni klubovi u SAD su se približili fazi saturacije, dok su na inostranim tržištima još uvek nedovoljno eksploatisani i može se očekivati njihova intenzivnija in-ternacionalizacija i na našem tržištu. Dragstor (drugstore) je pojam koji u većem delu naše javnosti izaziva zabunu. Dragstorom se naziva svaka prodavnica koja ima produženo radno vreme ili radi non-stop 24 časa. Poreklo vode iz drogerija tj. apoteka, ali danas šire svoj asortiman na većinu robnih grupa tradicionalnog supermarketa. Većina dragstora u SAD pripada velikim trgovinskim lancima. Tipičan dragstor u SAD-u je 1999. godine imao površinu od oko 800 m2, što je otprilike četvrtina većeg supermarketa. Srpska maloprodaja je još uvek bazirana na fizičkim objektima. Elektronska trgovina je tek u povoju. Ma-loprodajna mreža je veoma usitnjena. U strukturi maloprodaje po broju, preovlađuju sitni objekti, do 100 m2.

35

Veliki trgovinski lanci koriste supermarket (zrela institucija) kao osnovni format za osvajanje tržišta. Robne kuće su izgubile na popularnosti. Kiosci su veoma značajni u maloprodaji pojedinih proizvoda, a značajan udeo u prodaji prehrambenih proizvoda na teritoriji cele zemlje imaju zelene pijace. Imajući u vidu ove spe-cifičnosti postojeće maloprodajne mreže, mogu se očekivati značajne promene, praćene zatvaranjem ne-konkurentnih i gradnjom novih vrsta maloprodajnih objekata koje su prethodno apostrofirane. 2.2. Strategija razvoja grosističke mreže Trgovina na veliko je jedan od ključnih sektora ekonomskog života svake zemlje. Grosističke funkcije mo-gu biti brojne i po pravilu treba da pokrivaju dve ključne aktivnosti jednog potpunog veleprodavca: komer-cijalnu (marketinšku) i logističku. Posrednik se može eliminisati iz lanca, a posebno se to danas odnosi na posrednike u velikoprodaji. Međutim, njegove se funkcije ne mogu zaobići. Devijantno razumevanje uloge i mesta trgovine na veliko u sistemu distribucije u Srbiji bilo je zapravo potpuno obrnuto: posrednik se može "umetnuti" u distributivni lanac, a da pri tom ne mora da vrši nikakvu funkciju. Mreža trgovine na veliko u Srbiji je preobimna. U EU na jednog trgovca na veliko dolazi oko 2,5 trgova-ca na malo, što je logičan odnos. U Srbiji na jedno grosističko preduzeće dolazi samo 0,22 detaljističkih preduzeća što je potpuno obrnuto i ekonomski nelogično i neracionalno. Činjenica da na jednu veleprodaju dolazi 3.54 maloprodajne jedinice (preduzeća plus radnje) ne menja mnogo stvar, s obzirom da radnje poslu-ju kao individualne maloprodaje male ekonomske moći i sa vrlo neizvesnom perspektivom vezanom za su-zbijanje sive ekonomije. Strategija razvoja u narednom periodu će se bazirati na smanjivanju broja preduzeća i ukrupnjavanju preostalih kroz akvizicije i nestajanja malih trgovaca na veliko. U periodu do 2010 godine realno treba očekivati značajan pad grosističkih preduzeća. Na jedno grosističko preduzeće dolaziće oko 2,5 maloprodajna preduzeća. Moderna evropska i svetska trgovina na veliko je najznačajniji posrednik u prometu na veliko. Pokazatelji produktivnosti veleprodajnog sektora u svetu ukazuju na odlične performanse ovog distributivnog sektora, sa veoma skromnim prosečnim stopama bruto marže u rasponu od 2,7% do 7,6%. Prosečno posmatrano, marže u trgovini na veliko u Srbiji su na nivou od oko 18% (od 15,03% u prehrani, do 35,64% u trgovini naftom i 44,74% u trgovini otpacima). Marže na domaćem tržištu su više po nekoliko puta, što govori o ne-dovoljnom delovanju konkurencije i opterećenju koje domaći grosisti predstavljaju za promet. Nerazvijenost domaće veleprodaje potvrđuje se slabom inovativnošću domaćih grosista. Zadovoljni viso-kim maržama u postojećem biznisu, oni nisu razvili cash and carry, veleprodajne klubove, tržnice, supply chain sisteme i mnoge druge u svetu poznate veleprodajne institucije. Tehnološka opremljenost domaće vele-prodaje, kako u pogledu mehanizacije, još i više u pogledu informatike, je nedovoljna. Mnogi moderni logi-stički sistemi i koncepti su u srpskoj veleprodaji nepoznati (cross dock centri, na primer). Sve ovo govori da je današnja, po nekima i predimenzionirana veleprodaja, u priličnoj meri egzistencijalno ugrožena u uslovi-ma liberalizacije tržišta i ozbiljnijeg nastupa stranih kompanija na domaćem tržištu. U narednom periodu, moguće je očekivati strategijsko repozicioniranje najboljih veleprodajnih preduzeća u Srbiji. U tom repozicioniranju, preduzeća će se kretati u matrici uzak – širok asortiman i bogat – siromašan servis potrošača. U različitim trgovinskim branšama i sa novim veleprodajnim institucijama, grosističke kompanije će slediti specifične kombinacije strategijskih elemenata. Ono što će se svakako promeniti jeste da će sa tržišta nestati nepozicionirane, strategijski neopredeljene grosističke kompanije. Finalna ocena trenutnog strategijskog restrukturiranja naše grosističke mreže polazi od činjenice da se samo na polju prehrane opažaju ozbiljni pokušaji vršenja osnovnih funkcija trgovine na veliko zbog najjače konkurencije. Drugi deo potencijalne grosističke mreže je pokriven kvazitrgovcima na veliko, što važi za proizvođače koji se bave trgovinom na veliko (tekstil, oprema, repromaterijal, itd.). Gransko segmentiranje grosističke mreže, imajući sve izloženo u vidu, treba da se odvija u sledećim osnovnim pravcima: • na polju trgovine repromaterijalom u budućnosti treba očekivati najveće pomake ka kvalitetnijem i

potpunijem obavljanju grosističke funkcije. Potrebno je da se kapital privatnih velikih grosista uključi u finansiranje proizvodnje, što se do sada retko dešavalo. Ako je to do sada bilo očekivano ponašanje "bo-

36

jažljivog privatnog kapitala" da finansira uglavnom propala društvena preduzeća, sa razvojem privrede i dovršetkom privatizacije, finansiranje prozvodnje i zaliha u segmentu visokoperspektivne trgovine na veliko repromaterijalom biće uslov konkurentnosti grosista;

• trgovina na veliko mašinama i opremom je nešto problematičnija za procenu budućih događanja, jer je to skupa i specifična grosistička delatnost. Verovatno je da će plasman putem lizinga, koji je odskora omogu-ćen, pospešiti grosizam na ovom polju. Međutim, "kajmak" će u tom slučaju pokupiti inostrani isporučioci opreme i finansijske institucije kao nosioci finansiranja grosističke sfere prometa. S druge strane, domaći proizvođači i transportne firme još prilično bojažljivo ulaze u proces nabavke nove opreme;

• veleprodaja tekstila će ozbiljnije preći u ruke specijalizovanih veletrgovaca onda kada se u najvećoj meri otvori mogućnost izvoza većih količina ovih proizvoda, pre svega u zemlje EU;

• u veletrgovini medicinskim i farmaceutskim proizvodima treba očekivati smanjenje broja grosista, uz proširivanje i produbljivanje asortimana, ozbiljne pomake u finansiranju svojih kupaca, unapređenje lo-gistike i podizanje kvaliteta vršenja grosističke funkcije;

• trgovina na veliko kućnim potrepštinama i malim aparatima će ostati u domenu velikih uvoznika. Treba očekivati dalje ukrupnjavanje snage pojedinačnih preduzeća bez daljeg uključivanja nekih sekun-darnih trgovaca jer je to roba relativno visoke vrednosti i svako uključivanje još jedne karike u lancu označava veći trošak za finalnog kupca; i

• grosisti prehrane, pića, duvana, hemije i ostalih srodnih neprehrambenih proizvoda robe široke potrošnje će se i nadalje ubrzano razvijati i ukrupnjavati. Najveće firme će opstajati na tržištu, a svoje mesto u kanalu prometa će zadržati i neki manji, uglavnom regionalni trgovci.

U Srbiji bi u budućnosti trebalo da se samo popune neka grosistička tržišta kvalitetnijim trgovcima na veliko (tekstil, repromaterijal, oprema), neka grosistička tržišta treba da se "pročiste" u smislu smanjenja broja preduzeća i proširivanje kvaliteta ponude (medicina, farmacija, prehrana i ostala neprehrana), dok će na nekim grosističkim poljima i u narednom vremenskom periodu glavnu ulogu imati strani proizvođači ili nji-hovi grosisti. U saradnji sa njima i naši grosisti treba da traže svoju šansu (oprema i mašine). Naravno, grosi-stička mreža naše zemlje će svakako imati jedan dominantan sektor – prehranu i srodne neprehrambene pro-izvode, dok će ostali sektori biti u drugom planu, što bi našu trgovinu na veliko trebalo da svrstava u grosi-stičku grupu sa zemljama kao što su Italija, Španija, Irska i Portugal. 2.3. Strategija razvoja spoljnotrgovinske mreže Strateški zadatak Srbije je da osposobi privredu i izvozničku mrežu u narednom periodu. Preduslov za to je podizanje konkurentnosti preduzeća i selektivna pomoć izvoznim programima kroz kreditiranje i pomoć u marketingu na stranim tržištima. Imajući u vidu složenost spoljnotrgovinskih poslova (administracija, rad sa različitim valutama, instrumenti-ma plaćanja, itd.), logično je očekivati da će jačati već uočen blagi trend koncentracije uvozno izvoznih po-slova na manji broj specijalizovanih posrednika. Buduća spoljnotrgovinska mreža u inostranstvu treba da bude profesionalna i efikasna, odnosno maksi-malno iskorišćena, uz maksimalnu primenu outsourcing-a u obavljanju spoljnotrgovinskih poslova. Pored komercijalnih jedinica, ekonomska predstavništva pri ambasadama takođe moraju imati aktivnu ulogu u istraživanju tržišta, promociji izvoza i operativnoj pomoći srpskim privrednicima. U budućnosti se u spoljnotrgovinskoj mreži Srbije može očekivati da veliki broj malih i srednjih proizvod-nih preduzeća budu značajni nosioci izvoza, u čijoj godišnjoj proizvodnji izvoz učestvuje sa preko 50%. Reč je o firmama koje ostvaruju godišnji izvoz u rasponu od 100.000 USD (male firme) do 1.000.000 USD (sred-nje firme). Manji broj velikih firmi, čiji godišnji izvoz prevazilazi vrednost od 1.000.000 USD će ostvarivati veliku pojedinačnu vrednost izvoza. U masi, ove firme će povećavati učešće u izvozu, sa blagom prevagom u odnosu na grupu malih i srednjih firmi. Stabilizacija privrednih i političkih prilika na Balkanu može inicirati da se u spoljnotrgovinski sektor uključe i inostrane firme. Sa stabilizacijom privrede i finansijskim jačanjem srpskih spoljnotrgovinskih firmi, porašće uloga indirekt-nog oblika obavljanja spoljnotrgovinskih poslova, odnosno, obavljanja spoljne trgovine preko posrednika

37

– komisionara. Podizanje profesionalizma u budućnosti podrazumeva definisanje nivoa stručne osposoblje-nosti za rad na spoljnotrgovinskim poslovima. U Srbiji se nedovoljna pažnja posvećuje razvoju već postojećih i oformljenih destinacija za priliv izvozno orijentisanog stranog kapitala. Reč je o slobodnim eksportnim proizvodnim zonama (SEPZ), koje privla-če najkvalitetnije strane direktne investicije, one koje su izvozno orijentisane. Slobodne eksportne proizvod-ne zone treba da budu jedan od ključnih nosilaca razvoja spoljnotrgovinske mreže Srbije. 3. STRATEGIJA RAZVOJA TRŽIŠNIH INSTITUCIJA Razvoj prometne delatnosti u velikoj meri zavisi od razvijenosti tržišne infrastrukture, tj. institucija kroz koje se taj promet odvija. U daljem tekstu biće skrenuta pažnja na nove i značajne tržišne institucije na kojima će se bazirati budući razvoj trgovine Srbije. 3.1. Trgovinski centri Trgovinski centri su planski osmišljene arhitektonske celine koje posluju kao zasebne trgovinske institucije. Njihov poslovni uspeh je rezultat koncentracije dobro izbalansirane ponude, osmišljenog jedinstvenog mar-keting nastupa i naglašene menadžerske funkcije na nivou centra. Kritična tačka uspeha trgovinskog centra je miks zakupaca. Sjedinjene Američke Države i Kanada su kolevka trgovinskih centara. Blizu 46.000 trgovinskih centara, ukupne površine prostora za izdavanje od 53 miliona m² su u 2001. godini ostvarili prihod od 1.18 hiljada milijardi američkih dolara u SAD. Evropski trgovinski centri raspolažu sa približno 63 miliona metara kva-dratnih prostora za izdavanje. Udeo trgovinskih centara u ukupnoj maloprodaji Zapadne Evrope je 16,5 %, a u SAD 50%. To je rezultat razlike u načinu razvoja gradova, pošto u evropskim gradovima postoji staro trgo-vačko jezgro (ulica) koje funkcioniše kao spontano nastali trgovinski centar. Za razliku od ovih spontano na-stalih gradskih celina, trgovinski centri su unapred brižljivo planirani, izgrađeni po tom planu i puštani u rad, pod upravom jednog centralnog menadžmenta. Razvoj industrije trgovinskih centara uveliko zavisi od razvijenosti aktera koji čine ovu industriju. Ključne strane u funkcionisanju trgovinskog centra su sledeće: vlasnici trgovinskog centra; operativni profe-sionalni menadžment trgovinskog centra; zakupci prostora u trgovinskom centru (trgovci ili druge uslužne delatnosti); potrošači – posetioci. U procesu izgradnje trgovinskog centra značajni su sledeći specijalisti: fi-nansijeri; diveloperi (profesionalci koji se bave razvojem maloprodajne nekretnine) i graditelji. Pored ovih, niz specijalizovanih institucija se pojavljuje u procesu formiranja i funkcionisanja centra (lokalne vlasti, ur-banisti, arhitekte, ali i privredne ili trgovinske komore, udruženja građana, udruženja potrošača, i druge inte-resne grupe). Komercijalne studije izvodljivosti i studije uticaja na životnu sredinu preduslov su za dobijanje dozvole za gradnju novih trgovinskih centara. Zemlje Istočne Evrope još nisu dovoljno razvile sopstveno zakonodav-stvo kojim bi regulisale ovu oblast. Prostor u trgovinskim centrima je uvek u jednom centralnom vlasništvu, a trgovci koji se pojavljuju u ponudi centra uvek su zakupci prostora. Samo tako centralna uprava ima mogućnost da upravlja marketin-gom trgovinskog centra. Vrste zakupnina koje zakupci plaćaju su brojne i često su kombinovane, ali je u osnovi njihove naplate jasno definisan ugovor o lizingu nekretnine. Marketing trgovinskog centra je centralizovana aktivnost koja se sprovodi za centar u celini. Može se sprovoditi u režiji vlasnika prostora kroz obavezne uplate zakupaca u marketing fond ili kroz koordiniranu aktivnost zakupaca i vlasnika. Jedna od neizbežnih marketinških aktivnosti je renoviranje ili ekspanzija cen-tra. Interes lokalnih, a ponekad i viših državnih organa je da se vrši povremena revitalizacija ovih moćnih tr-žišnih institucija i da se tako deluje preventivno protiv devastiranja određenih urbanih celina. Trgovinski centri u Srbiji ne poštuju osnovnu premisu funkcionisanja trgovinskih centara a to je centralno vlasništvo i centralni menadžment. Posledično, nema razvijenog marketinga trgovinskih centara, a ne postoji

38

ni mogućnost upravljanja miksom zakupaca. Stoga se može oceniti da su trgovinski centri u početnoj fazi razvoja u Srbiji, a ulazak u višu fazu se očekuje tek sa dolaskom stranih investitora. Dalja strategija razvoja industrije trgovinskih centara u Srbiji podrazumeva unapređenje rada postojećih i gradnju novih trgovinskih centara. Za sada su se izdiferencirale tri jasne strategijske alternative: a) oži-vljavanje i revitalizacija postojećih trgovinskih centara; b) gradnja modernih trgovinskih centara; i c) dalja ekspanzija novih trgovinskih centara. U okviru druge predložene strategije razvoja trgovinskih centara u Sr-biji, potrebno je naglasiti da država mora da ima aktivnu ulogu kroz davanje dozvola za gradnju i definisanje tipova trgovinskih centara koji će se graditi. 3.2. Berze i aukcije Berza je organizovano tržište na kome se trguje hartijama od vrednosti koje imaju različitu podlogu (najčeš-će neku aktivu), po unapred utvrđenim pravilima, od strane licenciranih trgovaca. Nakon više različitih poku-šaja, na tržištu Srbije funkcionišu dva mesta na kojima se trguje na način približan opisanom. Beogradska berza je berza mešovitog tipa. Od svog ponovnog formiranja 1989. godine, suočena je sa si-stemskim problemom – sukobom statusa (osnivača) i funkcije (posrednika). Za razliku od uobičajenog nači-na nastanka berzi udruživanjem posrednika, ovdašnji pozitivni propisi nisu do sada dozvoljavali posrednici-ma da budu osnivači berze. Najvećim delom osnivači berze su banke. Jedan od zadataka reforme berze je da ona postane prava asocijacija posrednika. Novosadska Produktna berza je u poslednje dve godine (od 2001.) uspela da reformiše svoju delatnost i da uredi trgovanje robom kojom se na njoj tradicionalno trgovalo, te da uvede i neku novu u trgovanje. Posebno vredi pomenuti rudimentarne terminske ugovore za soju. Ova institucaja je u vlasništvu države i pod kontro-lom Direkcije za gazdovanje imovinom Republike Srbije, kao nadležnim organom. Ovakav status Produktne berze je na duži rok neodrživ, tako da se očekuje njena transformacija u asocijaciju trgovaca berzanskim ro-bama. I jedna i druga berza imaju tehničke uslove da organizuju trgovanje hartijama od vrednosti, ali oni koji treba na njoj da trguju to čine nevoljno. Aukcije su organizovana tržišta na kojima se trguje nestandardnom imovinom. Aukcijski način poslovanja se primenjuje u cilju racionalizacije prodaje proizvoda kojima je teško kalkulisati cenu na klasičan način. Stoga se na aukcijama prodaju umetnički i retki predmeti, rasna stoka, drugi proizvodi koje nije moguće standardizovati (vuna, čaj, i sl.), zaplenjena roba i kvarljivi proizvodi na mestima velike koncentracije ponu-de i tražnje. Ova vrsta tržišta tradicionalno nije prisutna u Srbiji. Da bi organizovana tržišta (berze i aukcije) mogle da deluju, neophodno je obezbediti njihovu vezu sa tr-žištem. Dakle, treba dozvoliti posrednicima da budu njihovi osnivači i, sledstveno tome, da budu predsta-vljeni u pretežnoj meri u upravnom odboru. Berza je tipičan primer institucije koja obavlja javnu funkciju na osnovu privatnog interesa, i jedino na tom osnovu i može da je kvalitetno obavlja. Ovo bi trebalo da dozvoli novi zakon. Istovremeno, nužno je svesti ulogu države na berzi na: posmatrača u upravnom odboru i trgov-ca na parketu (naravno, preko specijalizovanih agencija i fondova – od Akcijskog fonda, do Robnih rezervi). Za uspešno funkcionisanje berze, neophodne su neke institucije: nezavisna Komisija za hartije od vredno-sti i nezavisni centralni registar hartija od vrednosti (klirinška kuća). Takođe, potrebni su i afirmisani berzanski igrači, pre svega investicioni fondovi, a da bi se oni osnovali ili došli iz inostranstva, neophodan je zakon o fondovima. Svakako bi trebalo što pre pustiti u skupštinsku proceduru neki od postojećih predloga nacrta zakona o investicionim fondovima. Konačno, za potrebe razvoja aukcija, neophodna je regulativa koja garantuje proces licitacije, uslove učešća na licitaciji, obavezu izvršenja licitiranog iznosa i sigurnost svih učesnika licitacije. 3.3. Sajmovi i privredne izložbe Sajmovi su tržišne istitucije na kojima se održavaju manifestacije regularnog i ad-hoc karaktera, s namerom da se prezentuju uzorci proizvoda ili demonstriraju usluge velikog broja ponuđača pred koncentrisanom publikom. Srbija ima dugu tradiciju poslovanja sajmova u Novom Sadu od 1922. a i Beogradu od 1937 godine.

39

U konkurenciji sve brojnijih tradicionalnih i savremenih elektronskih kanala komuniciranja sa tržištem, saj-movi i izložbe uspevaju da održe značajan uticaj. Međunarodni sajmovi i izložbe su srazmerno jednostav-ne marketinške aktivnosti koje snažno ohrabruju razvoj malih i srednjih preduzeća. Ona, pak, učešćem na iz-ložbama, izvlače iste koristi kao i tržišni lideri. Vlade razvijenih zemalja prepoznaju trgovinske sajmove/iz-ložbe kao snažne mašine ekonomskog razvoja. U savremenim uslovima, potrebno je novo prilagođavanje sajamskog poslovanja izmenjenom tržištu. Po-stoji potreba da tržišne institucije u Republici Srbiji ovladaju najnovijom IT tehnologijom, kao i da je stave na raspolaganje poslovnim ljudima iz zemlje i inostranstva. Sajamski kapaciteti nisu "pametne zgrade" koje bi odgovorile zahtevima modernih poslovnih ljudi za multimedijalnim prezentacijama, redovnim održava-njem Internet veza, razmenom poruka preko sigurnih servera, održavanjem telekonferencija itd. Takođe, tre-ba ići u susret i vladajućem trendu u svetu, a to je razvoj i organizacija velikog broja stručnih skupova, kon-ferencija i seminara (tzv. "sajmovi konvencijskog tipa"). Usmerenje sajamskih priredbi treba orjentisati na propulzivne sektore. Potrebno je da tercijarni sektor (sektor usluga) bude u što većoj meri korisnik i učesnik u tradicionalnim tržišnim institucijama. Takođe, po-trebno je osnažiti prisustvo najpropulzivnijih industrija danas u svetu kao što su: IT sektor, sektor proizvod-nje ekoloških sredstava itd. Beogradski sajam se nalazi u stopostotnom društvenom vlasništvu, a Novosadski u mešovitom. U procesu svojinske transformacije, ova činjenica može biti iskorišćena kao mehanizam pokretanja internacionalizacije sajamskog poslovanja uvođenjem poznatih kompanija iz ove oblasti. Dokapitalizacijom ili drugim oblicima transformacije, moguće je lakše doći do modernizacije sajamske aktivnosti u zemlji. Pravci unapređenja sajamske aktivnosti u Srbiji su: svojinska i upravljačka transformacija, formiranje na-cionalnog saveta sajmova, definisanje politike izbora sajamskih izložbi, podsticanje razvoja sajmova konven-cijskog tipa, unapređenje praćenja efekata sajmova i javno korišćenje sajamske statistike, i sl. 3.4. Veletržnice Izgradnjom jedinstvenog tržišta Evropske unije menjaju se i jačaju grosističke funkcije poljoprivredno-prehrambenim proizvodima. Posebno jačaju grosističke funkcije na međunarodnom nivou. Na internacional-nom nivou funkcije veletržnice prestaju da budu samo regionalnog karaktera. Funkcije veletržnice jačaju i sa liberalizacijom trgovine i tržišta u istočnoevropskim zemljama. Istraživanja pokazuju da veletržnice u Evropskoj uniji doživljavaju svojevrsnu renesansu. One su sačuvale ključnu poziciju u obavljanju grosističkih funkcija svežeg voća i povrća. U Japanu, SAD-u i u ostalim razvi-jenim tržišnim privredama tržnice na veliko igraju dominantnu ulogu u distribuciji lakokvarljive prehrambe-ne robe. Kritička analiza stanja kod nas pokazuje da su veletržnice skoro potpuno potisnute iz organizovanog si-stema distribucije voća i povrća, ali i ostalih prehrambenih proizvoda. Skoro da je u potpunosti izostala nji-hova uloga u snabdevanju velikih gradskih aglomeracija u Srbiji. Možda najbolju ilustraciju za izložene oce-ne imamo na primeru Beograda. Veletržnica u Beogradu je skoro potpuno zapuštena, tako da je izgubila praktično sve funkcije zbog koje je pre više od 50 godina osnovana. U Srbiji očigledno nedostaju velike i moderne veletržnice po ugledu na velike gradove Evrope i sveta. Najveći broj veletržnica u svetu, a i u Evropskoj uniji, u vlasništvu je različitih nivoa državnih organa uprave. U organizovanju veletržnica dominiraju lokalni i gradski organi uprave. Međutim, može biti značaj-na i uloga ministarstva trgovine, ministarstva poljoprivrede i ministarstva zdravlja koja treba da koordiniraju svoje funkcije sa lokalnim organima u domenu nadgledanja kvaliteta hrane, bezbednosti, cena i sprečavanja malverzacija u trgovini hranom. Značajna je i uloga trgovinskih komora koje koordiniraju rad ovih institucija sa lokalnim organima vlasti u oblasti razvoja trgovinske aktivnosti, unapređivanja izvoza, regulisanja ukupne trgovinske profesije itd. U privatnom vlasništvu, veletržnica može biti u vlasništvu grosista i ostalih učesnika u trgovanju. Zainteresovani trgovci se mogu javiti u svojstvu akcionara, a mogući su i brojni kooperativni oblici veleprodaje koji su poznati i afirmisani u razvijenim tržišnim privredama. Izvesno je, dakle, da je u domenu izgradnje veletržnica u Srbiji neophodna aktivna uloga države. Na veletr-žnicama se prelamaju ukupni problemi svih faza prometa poljoprivredno-prehrambenih proizvoda. Poznato

40

je da veletržnice nisu namenjene samo maloprodavcima, već i poljoprivrednim proizvođačima, prerađivači-ma i samim potrošačima. Sve je to razlog da buduća izgradnja veletržnica treba da bude prihvatljiva za veliki broj učesnika, kao što su vladine organizacije, proizvođači, tržišne institucije, grosisti, maloprodavci, izvo-znici, gradski organi uprave itd. Perspektiva savremenih veletržnica zavisiće od njihove sposobnosti da se prilagođavaju promenama koje se dešavaju u sferi proizvodnje i maloprodaje poljoprivredno-prehrambenih proizvoda. Posebno imamo u vi-du aktuelne tokove u podizanju nivoa koncentracije maloprodaje prehrambenom robom u razvijenim tržiš-nim privredama. Usluge veletržnice treba da se usmeravaju prema velikim maloprodajnim kompanijama i njihovim potrebama u redovnom i kvalitetnom snabdevanju velikih supermarketa i hipermarket centara. Usluge veletržnice treba takođe da se usmeravaju u pravcu podsticanja uvoza i izvoza poljoprivredno-pre-hrambenih proizvoda. Budući razvoj veletržnice treba usmeravati i u pravcu potreba specijalizovanih malo-prodajnih kapaciteta za promet voća i povrća i ostalih komplementarnih proizvoda, kao i sve propulzivnijeg raz-voja ugostiteljstva. 4. SPECIFIČNI ASPEKTI STRATEGIJE RAZVOJA TRGOVINE SRBIJE 4.1. Strategija regionalnog razvoja trgovine Srbije Razvoj trgovine u proteklom periodu nije bio ravnomeran na celoj teritoriji Srbije. Analizom uticajnih faktora, predložena je regionalizacija tržišnog područja Republike Srbije na pet regiona i to: Vojvodina; Grad Beograd; Zapadna Srbija; Istočna Srbija; i Kosovo i Metohija. Globalni pokazatelji jasno upućuju na ocenu da je nivo razvijenosti trgovine u Srbiji nizak i neujednačen. U svim regionima izuzetno je veliki broj preduzeća registrovanih za obavljanje trgovinske delatnosti, ali je najveća koncentracija u Beogradu. U Vojvodini je živa trgovinska aktivnost, ali je mreža usitnjena, zastarela i ne koristi potencijal tržišta u do-voljnoj meri. U narednom periodu može se očekivati angažovanje stranih kompanija na ovom tržištu, ali i dalji razvoj trgovine u agrobiznisu, posebno grosističke trgovine i neophodnih logističkih kapaciteta (silosi, drugi skladišni kapaciteti, utovarne rampe, i sl.). U Beogradu je najživlja trgovinska aktivnost, ali se oseća uticaj haotičnog razvoja trgovinske mreže. Zahva-ljujući gravitacionom potencijalu, trgovina Beograda crpi jedan deo potencijala ostalih regiona. U Beogradu se u najvećoj meri može očekivati dolazak stranih kompanija i gradnja novih, modernih objekata. Planskim aktivnostima se mora obezbediti razvoj veleprodajne i logističke infrastrukture kako bi Beograd zauzeo me-sto redistributivnog centra na mapi evropskih robnih tokova. Trgovina Zapadne Srbije je razvijena u meri u kojoj to dozvoljava koncentracija stanovništva i reljef ovog regiona. U narednom periodu, pod okriljem državne brige mora se održati trgovinska mreža koja će obezbe-diti snabdevanje stanovništva životnim potrepštinama, ali i trgovine koja će obezbediti podršku ključnim pri-vrednim granama: agrobiznis (otkup proizvoda i distribucija repromaterijala), turistička privreda, deo indu-strije koji ima razvojni karakter za ovaj region. U Istočnoj Srbiji je najslabiji tržišni potencijal, praćen najmanje razvijenom trgovinom na teritoriji Srbije. Državna intervencija je ovde neophodna da bi se obezbedilo održavanje maloprodajne mreže koja će osigu-rati prihvatljiv nivo snabdevanja stanovništva. I ovde trgovina mora da podrži ključne privredne grane (od kojih se izdvaja turizam, rudarstvo i prerađivačka industrija). Na osnovu iznetog, nameće se osnovni zaključak da je u različitim regionima različito zatečeno stanje, pa su različite i aktuelne potrebe kada je u pitanju razvoj trgovine. Razvoj trgovinske mreže treba da stvori i infra-strukturni okvir za razvoj lokalne privrede, ali i da obezbedi minimalni nivo snabdevanja regionalnih tržišta. 4.2. Strategija urbanog razvoja trgovine U najrazvijenijim društvima sveta, a delimično i u Srbiji, stekli su se uslovi za finalnu fazu procesa urbani-zacije. Složena harmonična struktura gradskih i seoskih naselja počela je da ustupa mesto jednostavnom bi-polarnom modelu metropolitenske urbanizacije. Urbano stanovništvo sve izrazitije dominira nad seoskim i po broju i po ekonomskom uticaju.

41

Urbanističke doktrine o uređenom gradu i uređenoj hijerarhijskoj decentralizaciji koje su dominirale i teo-rijom i praksom u 20. veku, još uvek su važne za razumevanje prostornog uređenja Srbije. U svetskim raz-merama ovaj proces je već u znatno razvijenijoj fazi. Tamo već deluje trend suburbanizacije. Iz tog procesa razvili su se značajni novi oblici trgovinskih jedinica i njihovih aglomeracija, od kojih je najkarakterističniji tzv. ″Regionalni trgovinski centar″. Ovaj trend važan je za Beograd, a delimično i za Niš i Novi Sad. U narednom periodu moguće je očekivati dalji razvoj nekoliko tipičnih lokacija u gradovima Srbije. Trgo-vinska i pešačka zona u jezgru grada je pravilo u većini evropskih metropolitenskih centara. Novi perifer-ni centri sa planski organizovanim prostorom za robne kuće i supermarkete razvijaće se paralelno sa razvo-jem novih urbanističkih celina (naselja), ili čak i u nekim postojećim, nedovršenim naseljima. Razvoj dva moguća tipa trgovinskih centara može se očekivati u najvećim urbanim centrima: a) moderni oblik gigantskih prodajnih jedinica diskontnog tipa i na planski određenoj lokaciji uz najprometnije sao-braćajnice, i b) novi integrisani trgovinski centri, sa velikim oblikovnim i ambijentalnim pretenzijama, u centralnim gradskim zonama. Opisani model strukture novih trgovinskih jedinica u gradovima Evropske uni-je, po prirodi stvari, kao aktuelni "know how" biće prenesen preko dominantnih evropskih investitora i u Srbiju, kao što je već učinjeno u drugim tranzicionim zemljama. Kombinovanje dva razvojna principa, koja bi shematski trebalo da slede jedan drugog, odlikovaće pred-stojeći prostorni razvoj mreže gradskih centara: a) uravnotežen regionalni razvoj i naglašeni razvoj i b) aglomeriranje urbanih funkcija. Perspektivna područja razvoja trgovine su uz glavne saobraćajne koridore nacionalnog i evropskog značaja (E-10 i E-7). Iz mreže centara i funkcionalnih područja može se zaključiti da će trgovinska komponenta imati najveće šanse za razvoj u državnom centru (Beograd) i u četiri makrore-gionalna centra (Novi Sad, Niš, Kragujevac, Užice). 4.3. Strategija tehnološkog razvoja trgovine Trgovina, a u okviru nje posebno maloprodaja, širile su sferu svoga uticaja preuzimajući pojedine funkcije proizvodnje (od skladištenja i distribucije, pa sve do razvoja novih proizvoda). Ovakva promena ne bi bila moguća da trgovina nije sposobna da najbrže primenjuje rezultate tehnološke, pre svega informatičke revolucije. Zapadna trgovina je postavila. visok nivo tehnološke opremljenosti koju trgovina Srbije i Crne Gore poku-šava da dostigne. Japanska maloprodaja je 1995. postigla stopostotnu opremljenost POS terminalima. Ostale zemlje se približavaju ovom idealu. Trenutna ekonomska situacija i neophodno istrajavanje na restriktivnoj monetarnoj politici, ubrzanje pro-cesa tranzicije, opadanje broja zaposlenih u trgovini (i u 2004, da bi od 2005. godine njihov broj počeo pola-ko da raste) predstavljaju barijere tehnološkom razvoju. Tako negativan trend, suprotan kretanjima u viso-ko razvijenim ekonomijama je trend ispoljen na polju tehnoloških inovacija: investicije u trgovinu opale su od 1996. zaključno sa 2000. godinom za 25%. Pogoršala se i struktura investicija, kao posledica jačanja ude-la građevinskih (60% vrednosti investicije) u odnosu na montiranu opremu. Naš cilj treba da bude podizanje tehnološke i ekonomske osnove trgovine, što znači da se tehnološki napre-dak mora ostvarivati po višoj stopi nego u trgovinskim mrežama razvijenih zemlja. Strategija ostvarenja ovog cilja je podsticaj koordiniranog nastupa isporučilaca opreme i softvera sa trgovinskim udruženjima i ministarstvima trgovine i finansija. Uz podsticaje (poreske) onih preduzeća koja uvode novu tehnologiju, mogu se tražiti podsticaji (kreditni, u vidu dodatnih usluga) od isporučilaca informatičkih tehnologija. Po-sredno, država može da usmerava tehnološki razvoj u pravcu ostvarenja sekundarnih ciljeva: ažuriranje jav-nih baza podataka, unapređenje nivoa naplate poreza, i sl. Realizacija tehnološkog razvoja trgovine Srbije može se izvesti u dve etape: • u prvoj etapi treba ublažiti postojeći jaz, uvođenjem POS terminala u sve značajnije prodajne objekte,

obezbeđenjem informatičkih servisa i unapređenjem infrastrukture; i

42

• u drugoj etapi najsavremeniji formati prodaje treba da se oslanjaju na visokomehanizovane i informa-tički ingetrisane logističke sistemime. Celokupno poslovanje savremenih trgovinskih kompanija treba da bude pokriveno integralnim poslovnim softverima (SAP, Baan, Oracle, i sl.). U trgovini, ovi sistemi po-sebno dodaju vrednost u oblasti logistike, optimiziranja zaliha i transporta i podizanju nivoa servisa usluge klijentima. Strane kompanije koje budu razvijale svoje marketinške aktivnosti bazirane na data base marketingu vršiće snažan konkurentski pritisak na domaće trgovce da usvoje nova tehnološko in-formatička rešenja.

Nosioci realizacije strategije tehnološkog razvoja, uz Ministarstvo trgovine i turizma, treba da budu i nad-ležna ministarstva finansija i nauke i tehnologije, ali pre svega, isporučioci informacione tehnologije. 5. STRATEGIJA RAZVOJA OSNOVNIH OBLIKA I TIPOVA ELEKTRONSKE TRGOVINE 5.1. Značaj elektronske trgovine za savremenu privredu Elektronska trgovina predstavlja jedan od najnovijih kanala prodaje koji svojim mogućnostima nagoveštava značajne promene u marketingu, vođenju biznisa i odnosu između kupaca i prodavaca. Mnoge države aktiv-no podstiču razvoj Interneta i elektronskog biznisa. Ovi podsticaji su strateški značajni jer se na taj način podstiče razvoj nove tehnologije, inovativnost, kreiranje novih radnih mesta i sveukupni porast konkurentno-sti nacionalne ekonomije. Uspešnost u formulisanju strategije može biti omogućena kroz metodologiju kri-tičnih faktora uspeha (CSF) za potrebe elektronske trgovine, koje čine poslovni, tehnološki i kadrovski faktori. Konkurentska sposobnost privrede Srbije, ocenjena metodologijom Indeksa konkurentskog rasta (GCI - Growth Competitiveness Index, World Economic Forum), pokazuje upravo da je privreda Srbije inferiorna po svojoj tehnološkoj komponenti. Kako zaostajanje u elektronskom biznisu još uvek nije toliko značajno, prve godine dvadeset prvog veka su upravo kritični momenat da se blagovremeno uhvati priključak u jednoj ekspanzivnoj oblasti svetske privrede i trgovine. Očekivani efekti razvoja elektronske trgovine, koje zavisno od procene njihove korisnosti. može i država svojim merama da podrži su: promocija proizvoda, razvoj novog kanala prodaje, direktne uštede troškova lo-gistike, smanjenje vremenskog trajanja prometnog ciklusa, podizanje nivoa usluge kupcu i ojačavanje imidža marke, proizvoda, preduzeća ili države. Ključna je uloga Interneta kao novog kanala distribucije i to kako informacija, tako i proizvoda i usluga. Postoji više osnovnih poslovnih modela elektronske trgovine. Najpoznatiji i najčešće korišćeni u komerci-jalnoj upotrebi su B2C, B2B i m-trgovina. Business-to-Business (B2B) elektronska trgovina obuhvata prodaju proizvoda i usluga između preduzeća u sklopu različitih kompanija i korporacija, gde su uključeni proizvođači, distributeri, veletrgovina, transporte-ri, maloprodavci i ostali učesnici. Tržište B2B je znatno veće od B2C tržišta usled većeg obima transakcija između poslovnih partnera i učestalosti transakcija. U B2B (business to business) elektronskoj trgovini, po-red tradicionalnih trgovaca koji se uključuju na novi medij, prisutni su i neki inovativni institucionalni oblici. E-distributeri predstavljaju kompanije koje snabdevaju korisnike direktno proizvodima i uslugama. Tradi-cionalni provajderi B2B usluga nude on-line opšte poslovne usluge, kao što su računovodstvene, finansij-ske usluge, itd. Aplikativni provajderi B2B usluga preko provajdera usluge aplikacije (ASP) prodaju pri-stup na Internetu zasnovane softverske aplikacije drugim kompanijama. Kompanije "upoređivači" porede uslove transakcija u B2B području, kako bi pronašle najprofitabilniju varijantu za svoje klijente. Business-to-Consumer (B2C) elektronska trgovina uključuje sve poslovne transakcije između privrednih subjekata i finalnih potrošača. B2C elektronska trgovina ima mogućnost prodaje proizvoda i usluga 24 časa na dan, smanjenje troškova vezanih za zakup prodajnog objekta, smanjenje zaposlenog osoblja, smanjenje nabavke, povećano tržišno pokrivanje. Osim toga, kritično važno za privredu Srbije je to što je moguće dosezanje i potrošača van granica nacionalnog tržišta, pri čemu treba istaći da sve veće priključivanje potro-šača na on-line vezu dovodi do povećane tražnje za proizvodima i uslugama. Osim navedena dva osnovna modela, susreću se i neki drugi, veoma važni modeli e-biznisa:

43

• Business-to-Administration B2A model elektronske trgovine, koji podrazumeva razmenu dobara iz-među preduzeća i državnih organa.

• Consumer-to-Administration C2A model elektronske trgovine, model koji se prema podacima studi-je Evropske unije sve više spominje.

• C2C (Consumer to Consumer) potrošačko-potrošački model. • C2B (Consumer to Business) potrošačko-poslovni model predstavlja oblik u kojem pojedinci prodaju

proizvode ili usluge organizacijama. • P2P (Peer to Peer) elektronska trgovina predstavlja oblik gde Internet korisnici mogu da razmenjuju

fajlove i kompjuterske resurse direktno. • M-trgovina predstavlja trgovinu putem mobilnih telefona i PDA uređaja koji omogućuju transakcije,

uglavnom na Internetu. Tehnološki preduslovi da bi elektronska trgovina funkcionisala u Republici Srbiji su elementi makro-siste-ma marketinga, tj. institucionalno okruženje i tržišna infrastruktura: sistemi isporuke, viši nivo telekomuni-kacione mreže, veći broj Internet provajdera, srazmerno niske cene kompjutera i originalnog korisničkog softvera i širenje Interneta u domaćinstvima. Osim navedenih preduslova treba raditi na tome da se trgovina Republike Srbije uslovno priprema za uključivanje u treću "tehnološku revoluciju", odnosno u tzv. informa-tičku revoluciju" na bazi EDI i EDIFACT standarda i Interneta, za šta je potrebno pripremiti i pravni ambi-jent. 5.2. Razvijenost elektronske trgovine Područje Jugoistočne Evrope, zbog poznatih dešavanja u poslednjoj deceniji 20. veka, ali i zbog ekonom-ske situacije u regiji, zaostaje i u informatičkom razvoju. U narednom periodu, uporedo sa stabilizacijom regije i ekonomskim oporavkom, očekuje se i značajan napredak u pogledu informatičke pismenosti i upotre-be Interneta. Statistički podaci svrstavaju nas u sredinu tabele, posmatrajući regiju. Primetno je da je daleko veći broj korisnika Interneta od broja računara (veliki broj korisnika iz kancelarije, škole ili Internet kafea). Istraživanja pokazuju veliku nerazvijenost e-commerce-a, jer je u on-line anketi, od 1.000 ispitanika, samo 3 izjavilo da je kupilo nešto preko Interneta u poslednje dve nedelje, i to u vrednosti od oko 3.000 dinara (an-ketirani samo korisnici Interneta). Ipak, Internet postaje sve značajnije sredstvo komuniciranja, a elek-tronska trgovina beleži stalan porast. Empirijsko istraživanje prakse trgovinskih preduzeća u Srbiji u pogledu primene Interneta i elektronskog poslovanja u 2002. godini pokazalo je da se elektronska tehnologija brže širi među trgovinskim preduze-ćima. Web prezentacije su uglavnom okrenute domaćem tržištu, o čemu govori i podatak da je 74% prezen-tacija samo na srpskom, dok je dvojezičnih prezentacija nešto oko 20%. Analizom broja web stranica, dolazi se do zaključka da se uglavnom radi o manjim prezentacijama. Informativna uloga sajtova takođe je mala, a često na sajtu nema ni osnovnih podataka o telefonima, adresi preduzeća i imenima odgovornih osoba. Globalizacija tržišta B2B i B2C trgovine na Internetu postaje sve vidljivija. Sa globalizacijom tržišta ja-vljaju se brojne kulturne razlike i barijere u jeziku i navikama samih potrošača. Prvi problem koji treba rešiti jeste jezik. Treba istaći da je multijezička podrška sasvim različita za B2C rešenja i B2B rešenja elektronske trgovine. Priprema sajta za globalno tržište može da se izvede u nekoliko varijanti, ali svaka podrazumeva angažovanje profesionalnih prevodilaca, što je za mnoga mala preduzeća preskupo. Potencijalne barijere za globalnu trgovinu su i različite valute, različiti poreski propisi, standardi i sl. Prilikom donošenja odluka o ulasku u e-biznis, preduzeća u Republici Srbiji posebno treba da razmotre mnogobrojna demografska, tehnološka, kulturološka i druga pitanja. Vlada Srbije je, međutim, mnogo više zainteresovana da proceni efekte elektronske trgovine na platni bilans: elektronska trgovina može biti do-bar izvozni kanal. Imajući u vidu sklonost domaćih kupaca ka stranim brendovima, razvojem elektronske tr-govine može se uspostaviti vrlo jak uvozni kanal, koji sa svoje strane može da pojačava spoljnotrgovinski deficit. 5.3. Perspektive razvoja elektronske trgovine Elektronska trgovina, kao nova i potpuno različita tehnologija, održaće se i u perspektivi, uprkos stagnaciji e-kompanija na svetskim finansijskim tržištima.

44

Kvantitativni pokazatelji o rastu B2B elektronske trgovine se učestalo menjaju. Dosadašnja iskustva ukazuju na dominirajuću ulogu B2B elektronske trgovine u perspektivi. B2B elektronska trgovina predstavlja ogrom-no tržište čija će realizacija od 159 milijardi $ u 2001. godine prema procenama u 2004. godini iznositi 1,272 milijardu dolara u zemljama Zapadne Evrope. U periodu od 2001. do 2006. godine za sve oblike B2B elek-tronske trgovine je predviđa se rast po stopi od oko 4% do 36% u SAD. B2C trgovina se suočava sa određenim preprekama rasta. Posle eksplozivnog rasta i nerealnih očekivanja krajem prošlog veka, investitori i poslovni analitičari su mnogo oprezniji. Eksplozivan rast i razvoj B2B tr-govine ne pruža garancije ukupnoj elektronskoj trgovini u njenoj perspektivi usled potencijalnih ograničenja rasta posebno B2C poslovnog modela. Gledajući u perspektivi, očekuje se eliminisanje mnogih ograničenja (cena PC, nerazvijenost infrastrukture). Prisutna je tendencija eksponencijalnog rasta u prihvatanju elektron-ske trgovine za poslovni model B2C u zemljama Zapadne Evrope. Slična situacija i tendencije rasta prisutne su i u SAD. Osnovu rasta B2C trgovine predstavlja promena filozofije poslovanja i promena metoda ostvare-nja poslovnog uspeha. Ključni cilj nije više brz rast, velika očekivanja od budućih prinosa i veliki zajmovi u cilju ubrzanja širenja. Naučene oprezu, kompanije i investitori projektuju balansiran rast zasnovan na realnim parametrima poslovanja. Ulazak mnogih tradicionalnih trgovinskih kompanija u e-commerce garantuje si-gurnost rasta ovog sektora. 5.4. Preporuke za podsticanje daljeg razvoja elektronske trgovine u Srbiji Elektronska trgovina, po obimu aktivnosti i po uticaju koji vrši na preduzeća i potrošače, postaje sve značaj-nija. Međutim, na tradicionalnu trgovinu i dalje otpada glavni deo prometa. Strategija razvoja Interneta i elektronske trgovine u Srbiji treba da obuhvati ekonomske, tehnološke i socijalne faktore. U narednom periodu, domaća preduzeća treba da se uključe u digitalnu transformaciju. U tom smislu, potreb-no je razmotriti područja mogućeg delovanja države. Podsticaj povoljnim oporezivanjem elektronskog biznisa. Strateški interes Srbije je da promeni strukturu svoje privrede, a trgovina pokazuje da je najefikasnija grana u prihvatanju informacionih tehnologija. Ame-rički stav da neoporezivanjem elektronske trgovine treba podstaći novu oblast daje vidljive rezultate. Usvajanje preovlađujućih savremenih standarda, koji su međunarodno prihvaćeni, kao što su usavršeni EDI standardi u okviru EAN International asocijacija. Podsticaj preduzetnika neophodan je u razvoju elektronske trgovine. U tom smislu potrebno je otkloniti neke značajne barijere razvoju elektronske trgovine (nerazvijena infrastruktura, nizak nivo informatičke pi-smenosti, razvoj komplementarnih biznisa). Kao zaključak može se izneti sledeće – preporučuje se Vladi Republike Srbije strategija upravljanja zna-njem kroz intenzivnu edukaciju državnih organa, preduzeća i građana kako bi se stvorili preduslovi za pravno uređenje elektronskog poslovanja i rast poverenja u Internet. Svako kašnjenje može imati nesagledive posledice po privredu Republike. Ubrzano treba pristupiti unapređenju poslovne i tehničko-tehnološke infra-strukture. Nerazvijenost platnih kartica i pratećih sistema za autorizaciju i kliring, sistema za isporuku ku-pljene robe (delivery service), prakse povraćaja robe u slučaju nezadovoljstva kupaca, mali broj organizacija za web-dizajn, Internet istraživačkih centara i drugih davalaca pratećih usluga predstavljaju značajne indika-tore nerazvijenosti u Republici Srbiji. Osim toga, značajni problemi vezani su za nerazvijenost zaštite autor-skih prava, korišćenje piratskih softvera i veliku nestabilnost sistema u kojem se posluje i druge probleme pravne nesigurnosti (zaštita poverilaca, brzina postupka u pravosuđu, i sl.). Država mora da usvoji određenu politiku i strategiju razvoja. Sve zemlje, od onih malih, kao što su An-dora, Singapur i Bermudska ostrva, pa do svetskih ekonomskih sila, kao što su SAD, zemlje EU i Japan, ima-ju usvojenu politiku budućeg razvoja elektronske trgovine na svojoj teritoriji. Osnova za izradu konkretne politike države u oblasti elektronske trgovine mnoge zemlje su pokrenule razne studije u kojima sagledavaju razvoj elektronske trgovine i njen uticaj i potencijal za razvoj određene zemlje. Ove studije se različito nazi-vaju – inicijative, strategije, okviri – ali im je zajedničko da je sastavni deo zaključka konkretna preporuka kreatorima trgovinske politike kako da se ophode sa elektronskom trgovinom. Na osnovu preporuka iz stu-dije, vlade usvajaju odgovarajuću politiku razvoja elektronske trgovine.

45

Politika razvoja elektronske trgovine mora dati odgovor na ključno pitanje: "Da li samo kreirati okvir razvoja elektronske trgovine u državi ili podstaći dinamičniji razvoj elektronske trgovine kao značajnog čini-oca privrednog razvoja?" Mnoge zemlje su u ovoj opciji videle svoju šansu (Singapur, Bermudska ostrva i dr.). Čak je i Irska, koja je članica EU, odlučila da stvori ambijent koji stimuliše razvoj elektronske trgovi-ne. Na osnovu ovako usvojene politike donose se odgovarajući zakoni, osnivaju institucije i preduzimaju mere kojima se stimuliše razvoj elektronske trgovine. U Srbiji su preduzeti koraci da se zakoni koji regulišu ovu oblast usvoje bez prethodne analize (Inicija-tiva za razvoj elektronske trgovine u Srbiji) i bez jasno definisane politike i iz te politike izvedene strate-gije razvoja elektronske trgovine u Srbiji. Analiza i usvajanje planskih odluka moraju biti korak koji će pret-hoditi zakonima. Na taj način će se videti šta Srbija može da očekuje od elektronske trgovine, kako će to uti-cati na njen privredni rast, kako to utiče na ostale (tradicionalne) trgovinske aktivnosti i na koji način će se razvijati ova aktivnost. To je i osnova za međunarodnu saradnju u oblasti elektronske trgovine, budući da ova aktivnost ne priznaje državne granice, pa se javlja potreba za međunarodnom regulativom. 6. ORGANIZACIONA I POSLOVNA TRANSFORMACIJA TRGOVINE SRBIJE 6.1. Izgradnja nove organizacione strukture trgovine Organizacija predstavlja jednu od dimenzija trgovinskih preduzeća najviše ''pogođenih'' savremenim prome-nama. Pod uticajem savremenih trendova na tržištu i u tehnologiji trgovinska preduzeća sve brže menjaju svoju organizacionu strukturu. Dominirajući organizacioni model juče a nestajući model danas je jedno-stavni ili preduzetnički model primenjen u porodičnim firmama. Model karakterističan za srednja i velika preduzeća danas je svakako centralizovani funkcionalni model sa svojim različitim varijantama: geograf-skom, proizvodnom itd. Novi organizacioni modeli trgovinskih preduzeća, koje jednim imenom nazivamo organski model, sve više dobijaju na značaju. Svaki organizacioni model trgovinskih preduzeća, jednostavni, funkcionalni i organski, ima svoj životni ci-klus. Svaki model prolazi kroz faze rasta, zrelosti i opadanja. Razvoj organizacije trgovinskih preduzeća u Srbiji zaostaje jednu generaciju u odnosu na razvijene zemlje Zapadne Evrope i SAD. Dok se u Evropskoj uniji i SAD trgovina nalazi u fazi smenjivanja funkcionalnog i organskog modela, dotle se trgovina u našoj zemlji nalazi u fazi zamene preduzetničkog funkcionalnim modelom. Organizaciona transformacija trgovinskih preduzeća u Srbiji podrazumeva: razvoj strukture, veći stepen specijalizacije, izgradnju organizacionih sistema i veći stepen formalizacije, decentralizaciju, profesionaliza-ciju menadžmenta, intenziviranje lateralne komunikacije i korišćenje timova. Najveći deo ovih promena de-siće se i spontano, pod uticajem "nevidljive ruke tržišta". Međutim, i ovde ima mogućnosti da država sve-snom akcijom ubrza neke promene: unapređenje edukacije zaposlenih u trgovini, ulazak stranih kompanija i podrška dovršavanju procesa privatizacije trgovinskih preduzeća. 6.2. Integracija i kooperacija u trgovinskom sektoru Tržišni lideri vode svojevrsnu trku u povećavanju tržišnog učešća i jačanju svoje nabavne moći. Njihova te-žnja za povećavanjem tržišnog učešća postaje svakim danom sve veća. Rezultati ove trke se ispoljavaju u dva uporedna toka sa različitim sadržajem. S jedne strane, imamo integracione procese i stalan porast ve-ličine trgovinskih kompanija. S druge strane, marginalizuje se uloga malih i nezavisnih trgovinskih firmi. Procesi o kojima je reč ispoljavaju se skoro u svim razvijenim tržišnim privredama, pa tako i u svim zemlja-ma Evropske unije. Male i nezavisne firme gube bitku od većih trgovinskih korporacija. Veliki trgovinski lanci iz prehrambenog sektora dominiraju i u internacionalizaciji maloprodaje i razvoju prodajne mreže u skoro svim istočnoevropskim zemljama. Uporedo sa tim, formiraju se brojne asocijacije tr-govaca na ugovornoj ili franšizing osnovi koje pokušavaju da sa objedinjenom nabavkom neutrališu oči-gledne prednosti velikih trgovinskih lanaca u nabavci i distribuciji. Javljaju se i posebne alijanse u trgovini koje predstavljaju svojevrsne nabavne grupe. U nabavne grupe povezuju se ne samo trgovinske kompanije male i srednje veličine, već i velike trgovinske kompanije lideri na nacionalnim tržištima. Radi se, dakle, o univerzalnom procesu povezivanja po pitanji-

46

ma zajedničke nabavke i marketinga. Razume se, da su u tim procesima najviše prirodno uključeni ugro-ženi detaljisti i grosisti na sektoru prehrambenih proizvoda. Takvo svojevrsno "snalaženje" i "spašava-nje" ugroženih grosista i detaljista prisutno je i u svim istočnoevropskim zemljama. Interesantno je istaći da velike evropske trgovinske kompanije pokazuju spremnost da ulaze u određene aso-cijacije sa trgovinskim kompanijama u istočnoevropskim zemljama. Verovatno najupečatljiviji primer je "Spar group" koja je formirala centrale za zajedničke nabavke u svim istočnoevropskim zemljama. U Češkoj to je, na primer, "NC" iz Praga. Iz izloženog, jasno proizlazi neophodnost da domaće trgovinske kompanije ulaze u horizontalne i vertikal-ne kooperacije i integracije sa domaćim i ino-partnerima. Razvoj tržišta i konkurencije potencira potrebu za kooperacijom i integracijom. Potreba za povezivanjima i što intenzivnijim jačanjem tržišnog učešća postaje prioritet razvoja trgovinskih kompanija. Uloga države je da formira okvire u kojima će se ovi procesi kon-centracije odvijati i da regulisanjem uslova omogući i razvoj progresivnih trgovaca, ali i zaštitu potrošača, proizvođača i konkurencije. 6.3. Strategije razvoja poslovnog partnerstva trgovine sa proizvođačima Partnerstvo, kao interorganizacioni proces, veoma je dobar način da preduzeća različitih delatnosti ostvare konkurentsku prednost na tržištu. Partnerstvo se pojavljuje u vertikalnim odnosima i u integrisanom lancu snabdevanja. Razvojem partnerskih odnosa u kanalima prometa mogu se smanjiti troškovi čitavog sistema distribucije. Moguća su dva različita oblika partnerstva: • strateško partnerstvo kao neprekidan i dugoročan poslovni odnos između firmi usmeren ka ostvarivanju

strateških ciljeva; i • operativno partnerstvo kao kratkoročan poslovni odnos da bi se pariralo konkurentima na tržištu. Šta povećava značaj partnerstva u lancu snabdevanja trgovine na malo? Dva sve prisutnija procesa: globali-zacija i skraćenje životnog ciklusa proizvoda. Najvažniji koncepti koji se tiču vremena i kvaliteta su (isporu-ka) tačno na vreme (JIT), brzo reagovanje na zahteve potrošača (Quick Response - QR) i upravljanje zaliha-ma kupaca (Vendor Managed Inventory - VMI). Razvojem marketinga nastajali su novi oblici horizontalne i vertikalne integracije i kooperacije u privre-di. Od početka devedestih razvijaju se maloprodajno-grosističke alijanse kao jedna potpuno nova forma in-ternacionalizacije maloprodaje. Alijanse ili koalicije su poslovni savezi kroz koje preduzeća ostvaruju po-slovne ciljeve. Nacionalne kompanije iz srodnih grana često ulaze u poslovne alijanse da bi izvršile podelu rada u domenu proizvodnih i distributivnih aktivnosti u lancu snabdevanja. Ograničeno poznavanje lokalnih tržišta i visoki troškovi izgradnje sopstvene distribucije podstiču nastanak distributivne alijanse. Da li su međunarodne alijanse distributivnog tipa relevantne za naša trgovinska i proizvodna preduze-ća? Praksa razvijenih zemalja ukazuje da je intenzivno jačao značaj integrisanih sistema prometa, a da se uporedo sa tim smanjivao značaj tzv. sitnih i nezavisnih grosista i detaljista. Poruke za domaću trgovinu su: a) da se intenzivno razvijaju integrisani sistemi prometa (mnogofilijalni sistemi, ugovorni lanci) umesto nezavisnih grosista i detaljista; i b) da se inicira i usmerava razvoj različitih formi alijansi i nabavnih grupa između naših i inostranih proizvodnih i trgovinskih firmi. U savremenom svetu, potpune nezavisnosti nema, tj. ne postoje nezavisna tržišta, nezavisne privrede i nezavisna preduzeća. Pokušaj izolacije i zatvaranja više nije slobodno unutrašnje opredeljenje jedne zemlje, već mogući status i diktat globalno relevantnih faktora. 6.4. Geografske strategije širenja trgovine Srbije na inostrana tržišta Tržište Srbije je malo za razvoj velikih i modernih trgovinskih sistema. Imperativ razvoja naprednih tr-govinskih kompanija je internacionalizacija poslovanja. Različiti tipovi trgovaca imaju različite sklonosti i sposobnosti izlaska na strana tržišta. Izvozno-uvozna preduzeća se pojavljuju na onim tržištima gde ih upu-te domaći principali, a onda vrlo često na tim tržištima dolaze u kontakt i sa svojim ino-principalima. Trgov-ci na veliko su češće uvoznici i distributeri stranih proizvoda na domaćem tržištu, a ređe izvoze domaće pro-izvode, najčešće iz otkupa (primarni poljoprivredni proizvodi i šumski plodovi). Geografsku usmerenost veleprodajne i spoljnotrgovinske kompanije teško je predvideti unapred. Geograf-ska usmerenost maloprodaje zavisi od faktora izbacivanja i faktora privlačenja (push and pull factors). Od zemalja iz regiona, najjači faktori privlačenja na domaće trgovce mogu dolaziti iz Grčke, Poljske, Češke, Mađarske. Druge zemlje iz regiona sa manje razvijenom konkurencijom u trgovinskom sektoru (Makedonija, Bugarska, Bosna), takođe mogu biti privlačne destinacije razvoja. Od faktora izbacivanja sa domaćeg tržiš-

47

ta, najintenzivnije deluje jačanje konkurencije. Domaća maloprodaja može očekivati u najskorije vreme ubr-zavanje procesa koncentracije, posebno pod uticajem novopridošlih stranih trgovaca. Domaća maloprodaja mora intenzivno da razmišlja o ubrzanom širenju na nova geografska tržišta. Izbor će pasti na one ze-mlje gde opisani proces koncentracije nije ozbiljnije započeo i gde domaći trgovci imaju šanse da savladaju postojeću lokalnu konkurenciju. Takve zemlje su: Albanija, Moldavija, BiH, Makedonija, Bugarska, možda čak i Ukrajina. Barijere ulaska na ova tržišta su visoke u smislu komplikovanih procedura. Međutim, to je manji problem u poređenju sa prisustvom velikih konkurenata koji nemilosrdno obaraju cene i investiraju u marketing. Ovu lekciju su naučili grčki i austrijski trgovci, a odskora i slovenački "Merkator" pošto su upravo oni nosioci "pionirskog" naseljavanja novih, neistraženih tržišnih područja gde "veliki" nisu još uvek prisutni. Istu lekci-ju sad treba da nauče i maloprodavci Srbije. 6.5. Pravci realizacije intenzivne izvozne strategije Srbije Državna zajednica Srbija i Crna Gora je, relativno, mala država tako da je njen privredni razvoj visoko za-visan od integracije u svetsku privredu. Srbija iako znatno veća republika u sastavu Državne zajednice, u svetskim razmerama predstavlja malo tržište, kako zbog malog broja stanovnika, tako i zbog niske kupovne moći. Zbog svega ovoga svaka privredna, pa time i trgovinska aktivnost, brzo dostiže nivo saturacije na naci-onalnom tržištu. U Srbiji još uvek ne postoji jasno koncipirana strategija pospešivanja izvoza, kao značajnog segmenta za privredni razvoj naše zemlje. Takođe, nisu ni identifikovani proizvodi koji se smatraju konkurentnim na stra-nim tržištima. Ovo je nužno kako bi se obezbedilo pravilno prestruktuiranje privrede i njeno uklapanje u evropske i globalne poslovne tokove. Na vreme se moraju identifikovati i odabrati prave mere kojima će se pospešivati izvoz, imajući u vidu ograničenja koje nameće Evropska unija i Svetska trgovinska organizacija. Jedna od osnovnih mera izvozne politike je promocija izvoza. Potrebna je jedna državna strategija pro-mocije naših poznatih i tipičnih proizvoda Srbije. To podrazumeva da se država mora uključiti i planski po-moći aktivnosti naših preduzeća prilikom nastupa na stranim međunarodnim sajamskim manifestacija. Finansiranje i kreditiranje izvoznih operacija je važna mera, paralelna sa prethodnom. Finansiranjem iz-voza se uglavnom bave poslovne banke koje su na tu aktivnost specijalno stimulisane od države, ili za finan-siranje izvoza koriste državne fondove. Za kreditiranje izvoza većina država osniva izvozne kreditne agen-cije. Na pitanje "Da li je trgovina Srbije sektor koji bi mogao biti konkurentan na svetskom tržištu?", odgo-vor u ovom trenutku nije jednostavan. U regionalnim okvirima trgovina Srbije može ostvarivati značajne po-slovne aktivnosti. Geoekonomski položaj Srbije čini ovu teritoriju glavnim transportnim i tranzitnim korido-rom i trgovinskim čvorištem. Snažan podsticaj daljem razvoju privredne saradnje u jugoistočnoj Evropi može biti stvaranje regionalne ekonomske integracije u ovom području. Na taj način doći će do značajne liberalizacije trgovinskih tokova između zemalja jugoistočne Evrope.

48

III TRGOVINSKA POLITIKA 1. POLAZNA PLATFORMA U KONCIPIRANJU TRGOVINSKE POLITIKE Državna intervencija na tržištu, naročito na sektoru trgovine, uvek treba da bude opravdana i u širem druš-tvenom interesu. Osnovno polazište treba da bude da država interveniše samo u slučajevima kada su javni interesi u pitanju. Tržišni mehanizam skoro u celini obezbeđuje alokaciju sredstava u čitavom trgovinskom sektoru. U fokusu se nalaze potrošači koji su konačni arbitar tržišne efikasnosti subjekata u okviru trgovin-skog sektora. Efikasno upravljanje tokovima u trgovini može se jedino poveriti tržištu. Samo ono svojim me-hanizmom delovanja može uspešno da individualizuje i zadovolji potrebe potrošača. Iz prethodnih napomena nikako se ne bi smeo izvući zaključak da državna intervencija u trgovini nije potreb-na. Naprotiv, neophodna je državna intervencija, ali samo kao korektivni i usmeravajući faktor tržišnih kreta-nja i delovanja tržišnog mehanizma. Izvesno je da je modernoj trgovini, kao sve značajnijem segmentu eko-nomije, neophodna osmišljena i sadržajno bogata državna intervencija i to "ne sa ciljem da zameni tržiš-te, već da kontroliše i učini efikasnijim delovanje tržišta". Direktna intervencija države u domenu konkurencije i tržišta koje pokriva trgovina sprovodi se veoma ret-ko i u posebnim slučajevima. Retki su slučajevi kada se utvrđuju cene ili kada se određuju ključni parametri poslovanja u odnosu na trgovinu u državnom vlasništvu. Za razliku od direktne, indirektna intervencija države na sektoru tržišta i trgovine je ne samo poželjna, već u značajnoj meri i opravdana. Brojni su argumenti za indirektnu intervenciju države u domenu konkurencije i tržišta koje pokriva trgovina. Indirektna državna intervencija na sektoru trgovine bazirana je na sledećim ar-gumentima: • obezbeđivanju novog razvoja trgovine koji neće prouzrokovati javne troškove. Primera radi, lokaci-

ja novih institucija trgovine može generisati dodatne infrastrukturne troškove (u puteve, zaštitu okoline itd.), sem ukoliko ne postoji mehanizam da se upravlja razvojem novih institucija trgovine na novim lo-kacijama;

• obezbeđivanju pođednakog pristupa trgovinskim (maloprodajnim) uslugama svim grupama po-trošača. Generalno uzevši, tržišni mehanizam u osnovi obezbeđuje prethodne uslove. Međutim, postoje i situacije kada je intervencija neophodna da bi se zaštitili interesi određene grupe potrošača;

• ograničavanju nastajanja monopola u trgovini (posebno u maloprodaji). Poznato je da monopolska pozicija trgovinskih preduzeća na tržištu potencijalno generiše ekstra profit, što je na štetu interesa osta-lih tržišnih aktera;

• ograničavanju nastajanja neravnoteža u snazi pojedinih učesnika u lancima snabdevanja, odnosno sprečavanju da neki od učesnika na jednom ili više nivoa eksploatiše ostale u kanalu marketinga; i

• obezbeđivanju relativno skladnih i korektnih odnosa između trgovinskih kompanija na tržištu za vreme rapidnih strukturnih promena u čitavom trgovinskom sektoru.

Postoje specifični segmenti trgovinske politike u odnosu na širok spektar državnih prioriteta koji se javljaju u određenoj fazi tranzicije. Primera radi, prioriteti mogu biti stimulisanje razvoja malih firmi, urbana regene-racija, zaštita okoline itd. Isti nisu specifični za politiku trgovine, ali imaju direktne implikacije na njen raz-voj i njeno funkcionisanje. Bitno je da se uspostavi ravnoteža između ekonomske i trgovinske politike, odno-sno, između specifičnih segmenata trgovinske politike i opšte ekonomske politike. Tako, na primer, politika konkurencije i politika urbanog i prostornog razvoja imaju karakter multiindustrijske politike. Iste su po svom karakteru i značajni segmenti trgovinske politike.

49

2. REŠENJA U EVROPSKOJ UNIJI KAO POLAZIŠTE U IZGRADNJI TRGOVINSKE POLITIKE SRBIJE I CRNE GORE Sa kompletiranjem jedinstvenog tržišta Evropske unije, brojne nadležnosti u vođenju trgovinske politike prenošene su sa država članica na organe Unije. Na jedinstvenom tržištu razvija se i jedinstvena evropska tr-govina. Uveden je princip slobode osnivanja i poslovanja na jedinstvnom tržištu EU. Države članice EU ostvarile su značajne rezultate u harmonizaciji kompanijskog prava. Stvoreni su uslovi da se u bilo kojoj državi članici EU može osnovati preduzeća – društvo sa ograničenom odgovornošću (limi-ted company) u periodu od najviše 18 radnih dana, uz ukupne troškove ne veće od 213 EUR i uz uplatu udela u kapitalu ne većeg od 3.000 EUR. Najveći stepen saradnje u okviru koordinacije trgovinske politike Evropske unije ostvaren je u oblasti zašti-te potrošača. Obezbeđena su ista prava svim potrošačima na prostoru Unije, bez obzira gde vrše kupovine na teritoriji Unije. Najviši stepen harmonizacije propisa u okviru politike zaštite potrošača ostvaren je u oblasti označavanja proizvoda na tržištu EU. U cilju što pravilnijeg funkcionisanja jedinstvenog tržišta EU izvršena je i potrebna harmonizacija poreskog sistema. Značajan segment trgovinske politike na nivou Unije je i regulisanje tehničkih propisa i standarda. Poseban događaj za dalji razvoj trgovine na internom tržištu bilo je uspostavljanje monetarne unije što je uslovilo uvođenje jedinstvene evropske valute – eura. Jedinstvena valuta će konačno omogućiti komplet-nu integraciju jedinstvenog tržišta EU. Pravila koja regulišu poslovanje trgovinskih preduzeća u EU uglavnom se odnose na određivanje radnog vremena u maloprodaji i slobodu formiranja cena. Odgovarajući na zahteve potrošača većina država EU liberalizovala je svoje propise o radnom vremenu u trgovini. Mere kontrole cena su retke u zemljama EU i upotrebljavaju se za mali broj proizvoda, kao što su farmaceutski proizvodi, proizvodi od duvana i naft-ni derivati. Trgovinska politika ima značajnu ulogu u razvoju maloprodaje u zemljama EU. Posebno je razvijena re-gulativa u vezi sa izgradnjom velikih prodajnih objekata. Najveća prepreka u većini zemalja EU za otpoči-njanje poslovanja je dobijanje dozvole za lokaciju prodajnog objekta, posebno većih. Značajna oblast u kojoj je postignut izvestan stepen harmonizacije propisa država članica je zakonodavstvo i politika konkurencije. Ova oblast uključuje propise koji regulišu: • restriktivnu poslovnu praksu; • zloupotrebu dominantne tržišne pozicije; i • koncentraciju kroz merdžere i akvizicije preduzeća. Rešenja koja u ovom domenu postoje na nivou Evropske unije treba da čine polaznu osnovu i za kreiranje politike konkurencije na jedinstvenom tržištu Srbije i Crne Gore. 3. DRAGOCENA ISKUSTVA U IZGRADNJI TRGOVINSKE POLITIKE ZEMALJA U TRANZICIJI Trgovina spada u grane koje su doživele najznačajniju transformaciju u zemljama u tranziciji. Nova trgovin-ska politika zemalja u tranziciji zasniva se na sledećim principima: • otvaranje privrede, a posebno otvaranje privrede za strane ulagače, što je značajno uticalo na razvoj

svih sektora privrede, a posebno trgovine; • ukidanje državnog monopola, što je za posledicu imalo ubrzan razvoj privatnog sektora privrede; i • deregulacija centralnoplanskog mehanizma i celovito uvođenje tržišta.

50

Razvijenost regulative trgovinske politike varira od zemlje do zemlje. Ipak, opšta je ocena da su zemlje u tranziciji značajno manje restriktivne po većini pitanja u odnosu na razvijene zemlje Evropske unije. U zemljama u tranziciji postoje značajni razlozi koji ograničavaju i otežavaju razvoj regulative, među ko-jima se ističu sledeći: • nedovoljno iskustvo u rešavanju problema tržišne privrede; • postojanje (po pravilu) interesnih sfera koje pokušavaju da spreče donošenje takve regulative; • ograničenost državnih i lokalnih budžeta koji teško pokrivaju i neke urgentne potrebe. U ovakvim

uslovima jako je teško uvoditi bilo kakve dodatne izdatke u budžet, a svaka regulativa podrazumeva i troškove; i

• nastojanje da se privuku strani investitori – što je gotovo imperativ za zemlje u tranziciji. Strani investitori u zemlju unose kapital, za kojima zemlje u tranziciji prosto vape, ali imaju i zahteve koje po-nekad ne mogu da ostvare u razvijenim zemljama iz kojih dolaze.

Svakako da je ključni segment regulative vezan za regulisanje ulaska stranih maloprodavaca na domaće tr-žište. Generalno, ova oblast je prvenstveno indirektno regulisana. Zemlje u tranziciji izbegavaju da direktno zabranjuju ulazak stranim maloprodavcima. One koriste suptilnije metode nego što je samo izdavanje dozvo-la za strane maloprodavce. U zemljama u tranziciji prevashodno se regulišu cene specifičnih artikala – lekova, naftnih i duvanskih proizvoda. U ovim zemljama nije zabeleženo regulisanje cena prehrambenih proizvoda od 1998. godine. Sve zemlje u tranziciji imaju određene odredbe antimonopolskog zakonodavstva. Moderni antimonopolski zakoni (npr. u Mađarskoj, Češkoj Republici i Sloveniji) regulišu dogovorna ograničenja konkurencije, zlou-potrebu dominantne pozicije, kao i akvizicije i merdžere. 4. KLJUČNA PODRUČJA TRGOVINSKE POLITIKE U ZEMLJAMA OECD Na osnovu međunarodne baze podataka OECD koja uključuje 100 parametara maloprodajne regulative u 29 zemalja i EU, moguće je identifikovati sledećih pet oblasti trgovinske politike: • ograničavanje veličine prodajnih objekata; • pravna regulativa radnog vremena prodajnih objekata; • urbano planiranje i politika planiranja lokacije; • ograničenja vezana za vertikalno povezivanje veleprodavaca i maloprodavaca; i • ostala pravna ograničenja. Obično se navode tri razloga u prilog regulativi veličine prodajnih objekata: • konfliktnost sa prostornim planiranjem gradova; • ugrožavanje sredine; i • ugroženost malih objekata i potencijalni negativni efekti po zaposlenost. Generalna tendencija u zakonodavstvima razvijenih zemalja ide ka pooštravanju odredaba koje su specifične za velike objekte. Većina zemalja određenim odredbama reguliše radno vreme nedeljom. Ocena je da će se prosečno radno vreme verovatno produžavati. Najznačajnije barijere koje maloprodajna regulativa uvodi su prvenstveno ve-zane za regulisanje prostornog planiranja. Većina zemalja lociranje maloprodajnih objekata reguliše za-konima o lokalnom i urbanom planiranju. Na kraju se može zaključiti da uporedna analiza za zemlje OECD-a ukazuje da je i pored konkurentske priro-de maloprodajnog sektora regulativa ove oblasti veoma razvijena. Postoji tendencija da zemlje za koje ge-neralno važi da su "liberalne" imaju čvršću regulativu.

51

Veza između regulative i stanja u trgovini nije uvek jednoznačna. Mogu postojati različiti motivi za uvo-đenje regulative. Tako se Francuska može uzeti kao primer zemlje koja ima razvijenu mrežu velikih objekata i isto tako izrazito čvrsto regulisanje njihovog poslovanja. Sa druge strane, Japan je poznat po usitnjenosti tr-govinske mreže, ali je regulativa jednako restriktivna. 5. TRANZICIONI I RAZVOJNI INSTRUMENTI TRGOVINSKE POLITIKE Ključni tranzicioni i razvojni segmenti trgovinske politike mogu se svrstati u nekoliko grupa. Dati seg-menti dolaze do izražaja u sledećem: • multisektorski karakter trgovine; • upotreba investicija inostranih kompanija kao poluge rasta domaćih kompanija; • svestrano podsticanje trgovinskog preduzetništva; • prihvatanje novih formi konkurencije u trgovini; i • upotreba informacija u kontrolisanju promena na tržištu i u čitavom trgovinskom sektoru. 5.1. Višestruk značaj multisektorskog karaktera trgovine Poznato je da je trgovina diversifikovana privredna delatnost. Iz toga proizlazi potreba diferentnog pristu-pa kreiranju pojedinih instrumenata trgovinske politike prema različitim sektorima trgovine Srbije. Pitanja i problemi u kreiranju pojedinih instrumenata trgovinske politike razlikuju se po pojedinim sektorima trgovi-ne. Kada se radi o kreiranju trgovinske politike Srbije, tada različite sektore trgovine treba posmatrati iz sle-dećih aspekata: • trgovina na urbanim i ruralnim područjima. Postoje različita pitanja pri kreiranju razvoja trgovine na

urbanim i ruralnim područjima. Tržišni sistem pokazuje skoro u svim zemljama da ne može da adekvat-no reši pitanje razvoja i funkcionisanja trgovine na ruralnim područjima. Otuda je neophodna pomoć maloprodavcima koji funkcionišu na ruralnim područjima. U datoj pomoći nije poželjna prosta finansij-ska podrška, već se zahteva efikasna podrška maloprodavcima u razvoju novih metoda poslovanja na ru-ralnim područjima. Na urbanim područjima takođe postoje brojna specifična pitanja koja treba da se imaju u vidu pri kreiranju trgovinske politike na ovim područjima;

• trgovina prehrambenom i mešovitom robom i trgovina neprehrambenom robom. Postoje različita pitanja koja se javljaju u ovim sektorima trgovine. Odnos potrošača prema osnovnim prehrambenim pro-izvodima i ostalim proizvodima svakodnevne potrošnje bitno se razlikuje od odnosa prema specijalizo-vanim proizvodima za domaćinstvo ili modnim proizvodima. Tržište se u osnovi prilagođava navedenim razlikama. Međutim, negativni uticaji tržišnih deformacija u mnogo većoj meri manifestuju se na sekto-ru neprehrambenih u odnosu na sektor prehrambenih proizvoda;

• veliki prodajni objekti u odnosu na male prodajne objekte. Razlike u ekonomiji poslovanja u veli-kim u odnosu na male prodajne objekte su takve prirode da generišu različite eksterne efekte, kao i razli-čite troškove i beneficije za potrošače. Sa nastankom velikih prodajnih objekata mogu nastajati takvi uslovi konkurencije koji zahtevaju određeno sistemsko reagovanje. Mali objekti mogu zahtevati različite tržišne uslove u odnosu na velike prodajne objekte. U uslovima brzih promena strukture trgovinske mre-že koja se realno očekuje na tržištu Srbije, nameće se potreba za državnom intervencijom. Praktično na-meće se potreba donošenja svojevrsnog tranzicionog sporazuma koji će biti predmet posebne obrade na kraju ovog rezimea;

• velike i male trgovinske kompanije. Različite upravljačke potrebe zahtevaju se za uspešne velike i ma-le trgovinske kompanije. Očigledno je da su im potrebni različiti stimulansi da bi se promovisao njihov uspeh. Velikim kompanijama podrška u investicijama često je od presudnog značaja (ukidanje taksi na nove investicije, posebno u određene razvojne pravce). Malim kompanijama najčešće je potrebna pomoć u domenu operativnog poslovanja (niže kamate pri ulaganju u informacionu tehnologiju, ili donacije za treniranje zaposlenog osoblja); i

• domicilne i strane trgovinske kompanije. Razlike u ovom domenu postoje u odnosu na pitanja desti-nacije profita, odnosa sa proizvođačima (dobavljačima), domaćeg ili inostranog menadžmenta, itd.

52

Multisektorska priroda trgovine je takođe evidentna u uslovima kada se menadžerski metodi koriste i u trgo-vini uslugama. Poznato je da moderna maloprodaja širi domen svog rada i na sektor usluga, kao što su fi-nansijske usluge, putničke agencije, paramedicinske usluge itd. I u sektoru usluga koriste se ključni principi modernog trgovinskog menadžmenta. Multisektorski pogled na maloprodaju odslikava rapidne promene u ukupnoj trgovini. Različiti subsek-tori su na različite načine inovativni i ispoljavaju različite promene u različitim tržišnim uslovima. Multisektorska priroda trgovine uslovljava visok stepen targertiranosti pojedinih instrumenata trgovin-ske politike u procesu njihovog kreiranja i realizovanja. Pojedini instrumenti nužno moraju biti veoma speci-fični i vremenski limitirani. Generalno posmatrano, instrumenti trgovinske politike imaju ograničenu vred-nost, tako da često mogu povećavati probleme u jednom sektoru dok rešavaju probleme u drugom sektoru privrede. Otuda je veoma značajno da se dobro poznaju ograničenja i limiti prihvatljivosti pojedinog instru-menta trgovinske politike za svaki sektor trgovine. Dobru ilustraciju imamo sa "cash and carry" trgovinom koja se u nekim zemljama tretira kao trgovina na veliko, a u nekim kao trgovina na malo. Slične teškoće ja-vljaju se pri razmatranju da li se prodaja putem Interneta može smatrati maloprodajom ili ne. 5.2. Investicije inostranih kompanija kao poluge rasta domaćih kompanija Strane maloprodajne kompanije koje posluju u zemljama sa razvijenim tržišnim procesima, veoma su atrak-tivne za tržišta koja su u nastajanju i za tržišta u tranziciji kao što je tržište Srbije. Atraktivnost stranih ulaganja u domaću trgovinu se ispoljava, pre svega, u sledećem: • transfer nove tehnologije, s obzirom da se troškovi njenog razvoja najčešće unapred pokrivaju; • efikasan pristup razvijenim tržištima; • oblikovanje nove potrošačke kulture; i • povoljnost u evidentnom porastu organizacione sposobnosti domaćih firmi i efektima iz ekonomije

obima (posebno u domenu nabavke). Tranzicione ekonomije nude brojne beneficije za strane trgovinske kompanije. Njihov dolazak, međutim, može biti u interesu potrošača i domaćih trgovinskih kompanija. Potencijalne beneficije koje se mogu zah-tevati od stranih trgovaca na tržištu Srbije su: • povezivanje investicija i dozvola za razvoj novih institucija trgovine sa osiguravanjem određenog seta

javnih usluga; • obezbeđivanje kompenzacije svih negativnih eksternih efekata od strane inostrane firme; • davanje podrške domaćim proizvođačima da u radu sa inostranim trgovinskim kompanijama obezbe-

de visok kvalitet proizvoda i optimalnu distribuciju; i • osiguranje da se treniranje i razvoj zaposlenog osoblja prevashodno vrši u zemlji umesto u zemlji

porekla inostrane kompanije. 5.3. Podsticanje trgovinskog preduzetništva Inovacije su ključni faktor u procesu kreiranja efikasnog i efektivnog trgovinskog sektora. Nije stoga slučaj-no da se jedno od značajnih segmenata trgovinske politike u većini zemalja upravo odnosi na promovisanje i podršku inovacijama u trgovini. Sadršaj ovog segmenta trgovinske politike treba da se u Republici Srbiji usmerava u sledećim pravcima: • podrška formiranju i razvoju novih trgovinskih preduzeća; • obezbeđivanje podrške za promene u domenu menadžmenta postojećih malih trgovinskih predu-

zeća, a time i za povećavanje njihove profitabilnosti; • obezbeđivanje informacija o dobroj trgovinskoj praksi i komparaciji među preduzećima, što omo-

gućava i efikasan "benčmarking"; • obezbeđivanje podsticaja u investicijama; i • obezbeđivanje edukacije i programa treniranja u funkciji podizanja kreativnosti i sposobnosti za-

poslenog osoblja u trgovini.

53

5.4. Prihvatanje novih formi konkurencije Osnovu uspešnog funkcionisanja trgovine u razvijenim tržišnim uslovima čini stalna promena strukture konkurencije. Na potpuno liberalnom tržištu, spontani razvoj prodajnih objekata, trgovinskih centara, distri-butivnih centara i skladišta može produkovati brojne negativne eksterne efekte i neprihvatljive društvene troškove. Otuda sve zemlje upotrebljavaju određene forme licenci i dozvola pri izgradnji novih i rekon-strukciju postojećih prodajnih i skladišnih objekata. Putem ovog sistema licenci i dozvola praktično se li-mitira konkurencija. Postoje sledeće dve alternativne forme angažovanja države u kreiranju ovog segmenta trgovinske politike: • dozvole koje se izdaju od strane posebne agencije koja je odgovorna za nadziranje strukture trgovinskog

sektora; i • dozvole za razvoj trgovine koje se izdaju od strane višeg državnog organa zaduženog za upotrebu ze-

mljišta i ukupnu regulaciju okruženja. Obe navedene forme šireg društvenog uticaja treba da obezbede da se ne guši konkurencija na tržištu, ali i da se istovremeno ne dozvoli prekomeran razvoj trgovinskih kapaciteta. Za Republiku Srbiju predlaže se poseb-na Komisija (agencija) za trgovinsku infrastrukturu i razvoj novih maloprodajnih objakata. Politika konkurencije je takođe neophodna u odnosu na spajanja i pripajanja (merdžere i akvizicije) u trgo-vini. Monopoli u trgovini imaju prostornu dimenziju, s obzirom na ograničenja u putovanju koja percipiraju potrošači. Monopoli mogu nastajati kada se firma spaja sa drugim firmama i kada na taj način obezbeđuje tr-žišno učešće koje stvara barijere za ulazak novih konkurenata na tržište. Politika je stoga neophodna da bi se regulisala veličina tržišnog učešća koja se može obezbediti putem spajanja i pripajanja preduzeća. Monopoli takođe mogu nastajati na lokalnom nivou kada trgovinsko preduzeće kreira prodajni objekat koji može imati monopolsku poziciju na nivou lokalne zajednice. Politika koja limitira ovaj tip monopola je usko vezana za dozvole za razvoj određenog prodajnog objekta. Dozvola treba da izdaje navedena Komisija(agencija) za tr-govinsku infrastrukturu. Značajan set instrumenata trgovinske politike pomoću kojih se limitira konkurencija odnosi se na zaštitu po-trošača i standarde trgovanja. Određene forme trgovine iscrpljuju potrošače, tako da se mogu smatrati ne-prihvatljivim sa šireg društvenog interesa. To se posebno odnosi na različite forme piramidalne prodaje. Poli-tika je takođe neophodna u kontroli trgovinskih aktivnosti. To se posebno odnosi na kontrolu tačnosti obele-žavanja (oznaka i opisa sadržaja) proizvoda, na tačnost težine proizvoda, na zloupotrebu informacija potroša-čima i td. Nasuprot izloženim merama koje limitiraju procese konkurencije, postoje mere trgovinske politike pomoću kojih se podstiče konkurencija. Posebno se izdvajaju sledeće mere koje se preporučuju za naše tržište: • davanje podrške malim trgovinskim preduzećima da ulaze u kooperativne procese kako bi obezbe-

dile relativno prihvatljiv položaj u konkurenciji sa velikim trgovinskim preduzećima na tržištu; • unapređenje fizičke infrastrukture maloprodajnog područja da bi se obezbedili preduslovi za efek-

tivno trgovanje na nekom tržišnom području i na taj način unapredili procesi konkurencije na tržištu; i • podsticanje razvoja informacionih i komunikacionih tehnologija koje doprinose intenzivnom razvo-

ju procesa konkurencije na tržištu. 5.5. Potreba za informacijama pomoću kojih se upravlja promenama Za efikasno upravljanje promenama u trgovini i u celini na ukupnom tržištu Srbije neophodne su određene informacije. Ove informacije neophodne su za sve aktere na tržištu i to: potrošače, za trgovinska i proizvod-na preduzeća, ali i za organe uprave na različitim nivoima njihovog organizvanja. Ključna pitanja odnose se na vrstu informacija koje treba obezbediti, kao i na način njihovog organizovanog prikupljanja. Zato se i predlaže da država i privatni sektor udruženim snagama formiraju "Nezavisni istraživački centar" koji će u fokusu imati zadatak da kreira "Geografski informacioni sistem trgovine".

54

Očigledno je, dakle, da trgovinski sektor u Srbiji treba da bude vođen procesima konkurencije na tržištu. Vi-deli smo, međutim, da postoje i određene situacije kada tržišni mehanizam proizvodi rezultate koji su nepo-voljni za same potrošače. Iz toga i proizlazi potreba za trgovinskom politikom, odnosno, politikom interven-cije na tržištu. Pri tome je bitno da instrumenti trgovinske politike budu koherentni i integrisani u jedinstven sistem, kako ne bi proizvodili kontraproduktivne efekte. 6. BAZIČNA NAČELA I CILJEVI TRGOVINSKE POLITIKE REPUBLIKE SRBIJE Na osnovu prethodno izloženih razvojnih i tranzicionih rešenja, realizacija trgovinske politike u Srbiji treba da se zasniva na sledećim osnovnim načelima: • integralna povezanost trgovine kao podsistema sa ukupnom privredom; • jedinstvo tržišta i trgovine; • slobodan promet robe i usluga; • razvoj lojalne konkurencije na tržištu; i • usmeravanje tržišnih kretanja u skladu sa širim društvenim interesima. Funkcionisanje trgovine treba da se odvija u sklopu jedinstvenog tržišta Srbije i Crne Gore. Na ovom na-čelu treba da se izgrađuje trgovinska politika zemlje. Shodno načelu jedinstva tržišta svi privredni subjekti treba da pod jednakim uslovima vrše prometnu delatnost na celoj teritoriji Državne zajednice Srbija i Crna Gora. Zato merama ekonomske i trgovinske politike treba da se sprečava narušavanje jedinstva tržišta Srbije i Crne Gore. Naročito treba da se zabranjuje uspostavljanje monopolskog i bilo kakvog povlašćenog položaja u vršenju prometa robe i usluga. Jedno od načela trgovinske politike u savremenim tržišnim uslovima ispoljava se u slobodnom prometu ro-be i usluga, a time i u razvijanju pozitivnih uticaja zdrave konkurencije. Takvom trgovinskom politikom tre-ba da se obezbeđuje slobodno, ali i organizovano funkcionisanje tržišnog mehanizma Državne zajednice Sr-bija i Crna Gora. Zaokret u pravcu izgradnje privrednog sistema sa svim elementima tržišta koji je otpočeo kod nas podrazu-meva u isto vreme i zaokret u razvoju i funkcionisanju trgovine i trgovinske politike. Otuda se i naglaša-va aktivna uloga trgovine u razvoju privrede i tržišta. Pri izboru odgovarajućeg tipa trgovinske politike tre-ba imati u vidu sledeće: • iskustva inostrane teorije i prakse razvijenih tržišnih privreda u izgradnji trgovinske politike, a posebno

zemalja Evropske unije i zemalja u tranziciji; • opredeljenja o potrebi razvoja moderne tržišne privrede i moderne trgovine u Srbiji i Crnoj Gori; • dosadašnje zaostajanje u razvoju naše trgovine sa svim strukturnim i funkcionalnim deformacijama; • potrebu intenzivne strukturne modernizacije, svojinske i poslovne transformacije naše trgovine po ugle-

du na rešenja u Evropskoj uniji; • potrebu integrisanja i šireg nastupa naše trgovine u evropske i svetske tokove; i • očekivan interes inostrane trgovine za direktan nastup preko sopstvene mreže na našem tržištu. U sadašnjoj fazi razvoj potencira se očigledna potreba izgradnje jasne politike svojinske transformacije a time i ubrzane strukturne i poslovne modernizacije trgovine. Neophodna je politika intenzivne moder-nizacije i permanentnog podsticanja konkurencije u trgovini Srbije i Crne Gore. U prvi plan izbijaju zah-tevi modernizacije putem tržišta. To praktično znači da je neophodna osmišljena trgovinska politika koja obezbeđuje što šire prostore za razvoj samostalnog trgovinskog preduzetništva. Opredeljenje za liberalizaciju trgovine, a time i za njenu intenzivnu modernizaciju i konkurenciju, uslovljava određeni sadržaj pojedinih segmenata trgovinske politike. Radi se uglavnom o sledećim segmentima i nji-hovim osnovnim opredeljenjima:

55

• eliminisanje restriktivnih komercijalnih barijera ulaska na tržište; • liberalizacija urbanističko-građevinskih kriterijuma za nesmetani razvoj trgovinske mreže u pro-

storu; • zaštita malih i srednjih trgovinskih preduzeća; • ostvarivanje potpune slobode trgovinskom preduzetništvu za formiranje određenog "paketa po-

nude" i za vođenje određene politike pozicioniranja na tržištu; • uvođenje konzistentne potrošačke politike; i • ostvarivanje razvijenog informacionog sistema trgovine u Republici Srbiji. Najdiskutabilnije pitanje svakako se odnosi na ulazak stranih trgovinskih kompanija na naše tržište. To nikako ne podrazumeva pitanje da li dozvoliti njihov ulazak na naše tržište. Naprotiv, merama ekonomske i trgovinske politike i institucionalnom regulativom treba stvarati što povoljnije uslove za njihov dolazak. To u istoj meri važi za sve privredne subjekte, pa tako i za trgovinske. Trgovina u tom pogledu ne bi smela da bu-de izuzetak. Naprotiv, trgovina treba da prednjači, što uostalom pokazuje praksa u ostalim tranzicionim ze-mljama. Evropske trgovinske korporacije imaju snažan interes da internacionalizuju svoju aktivnost na istoč-noevropska tržišta. Taj interes i sa naše strane treba podržati ali na način da maksimalno bude u interesu naše privrede. Inostrane trgovinske korporacije već ulaze na naše tržište. Dobro je da one pokazuju ekonomski interes za uključivanje na naše tržište. Međutim, nije dobro da se to dešava u vreme kada je naša privreda, a time i trgo-vina, na veoma niskom nivou konkurentnosti i sa enormnim teškoćama u svom poslovanju. Sve to ukazuje na potrebu da se svojinsko i poslovno prestrukturiranje naše privrede odvija što brže da bi se stvorili bar i mi-nimalni uslovi za konkurenciju sa inostranim kompanijama. I ovi razlozi stoje iza predloga za donošenje već spominjanog posebnog Tranzicionog sporazuma koji će biti bliže obrađen u samoj završnici ovih predloga. Trgovinskom politikom treba snažno podsticati izvozne potencijale trgovine Srbije. U tom pravcu, potreb-no je da se brojnim merama podstiče nastup naših trgovinskih preduzeća na inostranim tržištima, a posebno na tržištima zemalja jugoistočne Evrope i zemalja nastalih na teritoriji bivše SFRJ. Na osnovu izloženih opredeljenja proizlazi potreba liberalizacije urbanističkih i građevinskih kriterijuma za slobodniji razvoj trgovinske mreže u prostoru. Nasleđene barijere iz ovog domena treba u najvećoj me-ri otkloniti. Imamo, pre svega, u vidu nepotrebnu zloupotrebu urbanističkog planiranja da se raznim admini-strativnim manevrima praktično sprovodi politika stvaranja brojnih barijera za ulazak na pojedina tržišna područja. Pri tome se ne dovodi u pitanje konzinstentna politika urbanog i prostornog razvoja trgovine. Urba-nistička rešenja treba da se odnose i na ograničenja po pitanju veličine prodajnih objekata. Za objekte iz-nad 250 m2 neophodno je da se dobiju dozvole od lokalnih organa vlasti. Za objekte iznad 1.000 m2 potreb-no je da se obezbedi i dozvola regionalnih vlasti i Nacionalne komisije (agencije) za trgovinsku infrastruktu-ru. Za dobijanje dozvole treba da se uvede obaveza da se uradi posebna studija komercijalnih i ekoloških uti-caja i efekata od izgradnje novih trgovinskih institucija. Trgovinskom politikom u predstojećoj fazi modernizacije trgovine u Republici Srbiji treba da se obezbeđuje potpuna sloboda subjektima trgovine u kreiranju "paketa ponude" na tržištu. Modernizacija je nužno praćena difersifikacijom institucija trgovine. U pitanju je razvoj raznovrsnih orga-nizacionih oblika, sistema i metoda prodaje. Neke od njih imaju i šire efekte, posebno kada je reč o razvoju savremenih sistema i metode tzv. nesedentarne prodaje i elektronske trgovine. Elektronska trgovina sa svoje strane može podsticati stepen informatizacije društva, otvaranje novih radnih mesta i podizanje opšteg nivoa konkurentnosti privrede Srbije. Otuda je nužno trgovinskom politikom podsticati razvoj trgovine u ovim pravcima. Proces modernizacije trgovine skoro po pravilu je praćen i izvesnim nedozvoljenim radnjama trgovinskih preduzeća i ostalih subjekata na tržištu koje direktno ugrožavaju interese potrošača. Intenzivna modernizacija i konkurencija u trgovini često je praćena slabljenjem transparentnosti tržišta. Sve to utiče da se u ovoj fazi razvoja trgovine nameće potreba izgrađivanja aktivne politike zaštite potrošača na tržištu Srbije i Crne Gore.

56

7. OTVORENA PITANJA NOSILACA TRGOVINSKE POLITIKE Proces izgrađivanja trgovinske politike u Republici Srbiji treba da teče simultano na svim nivoima, pri čemu odlučujuću ulogu treba da imaju neposredni subjekti trgovine i njihove asocijacije. Proces izgradnje tr-govinske politike treba posmatrati po dvostrukoj liniji – društveno-političkoj i privredno-organizacionoj. Propise i mere trgovinske politike treba da donose odgovarajući organi državne zajednice, republika, po-krajina, regiona i opština. Na nivou Državne zajednice Srbija i Crna Gora treba da se utvrđuju jedinstvene osnove i donose propisi i mere za funkcionisanje trgovinskog sektora u okviru jedinstvenog tržišta. Trgovinskom politikom na nivou državne zajednice treba da se obezbeđuju neophodni uslovi koji garantuju realizaciju ekonomskih pretpo-stavki na kojima počiva jedinstveno tržište. Države članice treba da donose propise i mere u oblasti prometa koje mogu imati značaj za njihov ekonomski položaj i za ravnopravnost na jedinstvenom tržištu. Razumljivo je da stepen konkretizacije mera trgovinske politike jača uporedo sa decentralizacijom funkcija državne za-jednice. Nije stoga slučajno da se operacionalizacija trgovinske politike posebno ispoljava na nivou država članica, kao i opština i njihovih zajednica (gradskih područja i regiona). Trgovinski subjekti su aktivni činioci trgovinske politike. Njihova delatnost predstavlja u isto vreme osnovni predmet regulisanja trgovinske politike. Oni donose brojne normativne akte i preduzimaju kon-kretne mere i radnje koje služe ostvarivanju ciljeva trgovinske politike. Širi oblici organizovanja u sferi tr-govinskog sektora privrede (poslovna udruženja, komore i sl.) predstavljaju mesta razmene informacija i za-jedničkih inicijativa subjekata zainteresovanih za efikasno funkcionisanje sistema distribucije. U svemu ovo-me značajnu ulogu treba da imaju privredne i trgovinske komore. 8. OSNOVNA PODRUČJA TRGOVINSKE POLITIKE U REPUBLICI SRBIJI 8.1. Politika konkurencije Bez konkurencije nema niti objektivno može biti pravog tržišta i tržišno aktivne trgovine. Oduvek je konkurencija bila, jeste i biće primarni i inicijalni faktor progresa u trgovini. Intenzivniji uslovi konkurencije između trgovinskih preduzeća u interesu su potrošača i proizvođača. Zato će u posebnom delu o pravnoj re-gulativi s razlogom naglasak biti stavljen na regulisanje konkurencije i monopola u trgovini Srbije. Politika razvoja konkurencije u maloprodajnom i grosističkom sektoru treba da se odvija kroz: • dalje otvaranje i liberalizovanje domaćeg tržišta, posebno za strana ulaganja i investiranja u nove trgo-

vinske formate i nove načine poslovanja; • jačanje stepena konkurencije koja će dolaziti, pre svega, od strane stranih ali i domaćih trgovinskih kom-

panija; i • povećanje stepena sklonosti promenama u samim preduzećima koji se bave trgovinom na veliko i trgo-

vinom na malo. • Ključne promene zavisiće od stepena tržišne prinude i porasta konkurencije na maloprodajnom i grosi-

stičkom tržištu Srbije. 8.2. Politika zaštite potrošača Bitno je imati u vidu da Sporazum o stabilizaciji i asocijaciji između Srbije i Crne Gore i Evropske unije sta-vlja težište na zaštitu interesa potrošača kao ključnog faktora normalnog funkcionisanja tržišne ekonomije u Srbiji i Crnoj Gori. Ove procese treba koordinirati preko Državne zajednice Srbija i Crna Gora kao našeg legitimnog predstavnika u Evropskoj uniji. Ipak, konkretna pitanja zaštite potrošača i nadležnosti treba is-ključivo rešavati na nivou republika. U formulisanju i ostvarivanju moderne politike zaštite potrošača u Republici Srbiji treba insistirati na: • finansijskoj pomoći Evropske unije u cilju pružanja podrške zaštiti potrošača; • pružanju ekspertske pomoći u razvijanju moderne politike zaštite potrošača u skladu sa propisima u

Evropskoj uniji; i • sporazumu sa Evropskom unijom da zabranjeni proizvodi (iz zdravstvenih, bezbednosnih i drugih razlo-

ga) iz ovih zemalja ne mogu biti izvoženi u Republiku Srbiju.

57

8.3. Politika zaštite proizvođača Odgovarajućim zakonskim rešenjima treba obezbediti zaštitu proizvođača od velikih lanaca, a u skladu sa praksom pojedinih zemalja EU u kojima slične odredbe postoje. Proizvođači su već danas veoma nezado-voljni uslovima plaćanja koji veliki trgovinski lanci nameću, jer je ustaljena praksa plaćanje za robu u roku od 90 do 100 dana. Novi zakon treba da reguliše maksimalnu dužinu ovog roka. S druge strane, potrebno je regulisati i područja kooperativnog marketinga, prisiljavanje proizvođača da prime nazad robu koju trgovac nije uspeo da proda, naplate "ulaznice" za robu u trgovinski objekat i slične forme uslovljavanja. 8.4. Politika zaštite i razvoja malih i srednjih preduzeća u trgovini Poseban segment trgovinske politike u Srbiji treba da se odnosi na politiku zaštite malih i srednjih trgo-vinskih preduzeća. Neophodno je da se obezbeđuje odgovarajuća finansijska podrška manjim trgovinskim preduzećima, da se pružaju određeni popusti u porezima i raznim taksama, kao i da se preduzimaju određene socijalne mere i pruži neposredna pomoć u profesionalnom obrazovanju i permanentnom stručnom usavrša-vanju kadrova u trgovini. Posebno treba da budu precizna zakonska rešenja koja su uperena ka zaštiti malih trgovinskih objekata. Nefer konkurencijom treba da se definiše i prodaja proizvoda ili usluga bez marže u svim objektima većim od 400 m2 prodajnog prostora. 8.5. Politika robnih rezervi Sistem robnih rezervi u Republici Srbiji treba uobličiti isto kao i u okviru EU i to kao integralni sistem ma-terijalnih rezervi, sistem kredita, podsticaja, subvencija i zaštite proizvodnje. Politika robnih rezervi mora biti sastavni deo zajedničke agrarne i trgovinske politike. Bitno je obezbediti sledeće ciljeve: stabilnost tržišta, obezbeđivanje ponude i stabilnost cena. Poslovanje Direkcije za robne rezerve treba da bazira na očuvanju integriteta roba i finansijskih sredstava. Novim sistemom robnih rezervi potrebno je obezbediti funkcionalno jedinstvo između strateških robnih re-zervi za slučaj rata i stabilizacionih rezervi u slučaju većih poremećaja na tržištu. 8.6. Politika unapređenja uslova za razvoj elektronske trgovine Elementarno pitanje vezano je za oporezivanje elektronskog biznisa. Američki stav da neoporezivanjem elektronske trgovine treba podstaći novu oblast daje vidljive rezultate razvoju elektronskog poslovanja u ovoj zemlji, ali ne nailazi na prihvatanje u Evropskoj uniji. Ključni problem koji je neophodno rešiti pore-skim zakonima vezan je za oporezivanje profita i prometa. Očigledno je da kada je u pitanju oporezivanje In-ternet transakcija, SAD i zemlje Evropske unije zauzimaju različite stavove, te stoga pred poreskim organi-ma Republike Srbije stoji obaveza da zauzmu jasan stav po ovom pitanju. Standardi su neophodni kako bi mnogi segmenti elektronske trgovine funkcionisali efikasno (pretraživanje, prezentacija i naplata). Trenutno dve velike alijanse maloprodavaca (GlobalNeteXchange GNX i WorldWide Retail Exchange WWRE) rade na razvoju B2B standarda poslovanja elektronskim putem. Treba istaći da vlada još uvek velika nesigurnost da li zadržati stare EDI standarde ili, pak, pristupiti razvoju novih standar-da u saradnji sa Uniform Code Council (UCC) ili sa njegovim evropskim pandamom, briselskom EAN Inter-national asocijacijom. Drugi pravac aktivnosti ide ka razmišljanjima maloprodavaca koji su angažovani u ovim mrežama na širenju aktivnosti van on-line aukcija. Podsticaj preduzetnika je neophodan, prema iskustvu razvijenih zemalja, da bi elektronski biznis privukao njihovu pažnju, a zatim pozitivno uticao na razvoj privrede Republike Srbije. Državni podsticaji su najefika-sniji kada su finansijski, ali treba da budu dopunjeni aktivnom politikom ukljanjanja barijera razvoju biznisa i pojačavanju postojećih šansi. Ključne barijere razvoju elektronske trgovine u Republici Srbiji vezane su za nerazvijenu infrastrukturu: transportna infrastruktura (putevi, vazdušni i železnički saobraćaj), telekomunikaciona infrastruktura, neraz-vijeno poslovno područje usluga isporuka, kao i nerazvijenost kulture korišćenja plastičnog novca, novih de-bitnih kartica koje se nude na domaćem tržištu. Ključna pogodnost za razvoj e-biznisa leži u činjenici da postoji velika konkurencija u domenu Internet provajdera, kao i sklonosti potrošača u Republici Srbiji da eksperimentišu i da troše.

58

IV PREDLOZI PRAVNE REGULATIVE 1. PRISTUP REŠAVANJU PRAVNE REGULATIVE U TRGOVINI SRBIJE Rad na novim propisima o trgovini kod nas treba da se obavlja u saradnji sa Evropskom unijom. To je uslov za temeljnu pripremu stupanja u njeno članstvo i usklađenost domaćih propisa sa propisima EU. 2. OTVORENA PITANJA ZAKONODAVNE NADLEŽNOSTI Osnovno pitanje je u kojoj meri je Srbija, kao članica Državne zajednice Srbija i Crna Gora, po Ustavu ovlašćena da samostalno donosi propise u oblasti trgovine. Do sada je zakonodavna nadležnost u trgovini bila podeljena između savezne države i njenih republika. Po Zakonu o sprovođenju Ustavne povelje (čl. 20), savezni propisi (npr. Zakon o trgovini, Antimonopolski zakon, Zakon o zaštiti potrošača, Zakon o standardi-zaciji i dr.): a) i dalje ostaju na snazi kao zakoni SCG, ako su po Ustavnoj povelji pitanja koja uređuju u za-konodavnoj nadležnosti SCG, a b) ako nisu, nastavljaju da važe kao republički zakoni, pod uslovom da ista pitanja nisu već uređena posebnim republičkim propisima i/ili dok ih republike ne zamene novim propisima. Po Ustavnoj povelji (čl. 3) cilj SCG je, između ostalog, stvaranje tržišne ekonomije i uspostavljanje i obezbeđivanje neometanog funkcionisanja "zajedničkog tržišta". Takođe, nadležnost Skupštine SCG (čl. 19) je da donosi zakone i druge akte o "sprečavanju i uklanjanju prepreka slobodnom kretanju ljudi, robe, usluga i kapitala". I pored nedovoljne jasnosti odredaba Ustavne povelje, očigledno je da je većina trgovin-skih propisa u zakonodavnoj nadležnosti državne zajednice SCG, a ne njenih članica. Neki propisi, naravno, mogu da budu i republički (npr. o inspekciji, o robnim rezervama, zaštiti potrošača). Međutim, ako na nivou državne zajednice SCG ne može da se postigne politički sporazum o njenoj zakono-davnoj nadležnosti, Republika Srbija mora sva pitanja iz oblasti trgovine da uredi samostalno svojim propisima. Tu se naročito misli na obnavljanje rada ukinutih tržišnih ustanova (npr. Antimonopolska komi-sija) i na uvođenje novih (npr. glavni inspektor ili direktor za zaštitu potrošača), kao i što tim propisima mora dati eksteritorijalno dejstvo (naročito u odnosu na Crnu Goru), kako bi zaštitila svoje tržište i potrošače. 3. PITANJE IZBORA ADEKVATNIH ZAKONODAVNIH METODA U izradi propisa u oblasti trgovine postoje dva moguća zakonodavna metoda. Jedan je metod kodifikacije, a drugi je metod odvojenog uređivanja pojedinih pitanja u trgovini. Po metodu kodifikacije u jednom za-konu (tzv. zakoniku o trgovini) uređuje se unutrašnja i spoljna trgovina, zatim mešanje države u trgovinu, kao i monopoli, nelojalna konkurencija i zaštita potrošača. Mana ovog metoda je što bi više ustanova (orga-na) "baratalo" istim zakonodavnim aktom. Glomaznost zakonika, kao i njegove česte izmene zbog promena na tržištu, izazivali bi njegovu nepreglednost i neurednost. Najzad, nemoguće je da se sva pitanja urede jed-nim zakonom, jer neka pitanja zbog svog značaja moraju da se urede u posebnim zakonima (npr. robne ber-ze, standardi, robne rezerve). Pravnici u EU skloniji su odvojenom uređivanju svakog pojedinog pitanja u trgovini u posebnim zako-nima. Ovaj model preovlađuje u zapadnoevropskim i anglo-saksonskim zemljama. Jasno se razlikuju tri za-kona: 1) o konkurenciji, 2) o monopolima i 3) o zaštiti potrošača. Ovaj metod bi nam bio koristan zbog podsticanja zapadnih ulagača, kako bi se kod nas odmah našli u njima prepoznatljivom pravnom okruženju. Mana ovog metoda je brojnost posebnih zakona u trgovini, a prednost što svaka institucija u trgovini može da na osnovu "svog" propisa vodi svoj segment trgovinske politike, pod okriljem ministarstva za trgovinu. Možda je najbolji međumetod, tako da ga i autori ovog projekta predlažu Ministarstvu za trgovinu, turizam i usluge. Jednim opštim zakonom treba da se urede opšta pitanja u trgovini kod nas (pojam, načela, učesnici, uslovi za bavljenje trgovinom, državna ograničenja, državna pomoć, nadzor, inspekcija, vrste trgovine). To

59

bi bio Zakon o trgovini. Na taj zakon, kao osnovni, treba da se "naslanjaju" posebni zakoni o posebnim pi-tanjima u trgovini (nelojalna utakmica i zaštita potrošača; monopoli; spoljna trgovina; berze; robne rezerve; standardi i dr.). Najzad, treći nivo zakona, po međumetodu, odnosi se na pojedine "grane" trgovine. Slično kao u EU treba da se uspostave trgovinski zaštitni sistemi u pojedinim granama proizvodnje, zasnovani na minimalnim otkupnim cenama i samofinansiranju učesnika na tržištu (npr. za žitarice, meso, mleko, stočar-stvo, živinarstvo, šećer i dr.). 4. KLJUČNI NEDOSTACI VAŽEĆIH ZAKONA I PREDLOG ODGOVARAJUĆIH REŠENJA 4.1. Zakon o trgovini Osnovna slabost Zakona o trgovini je površnost, nedovoljna jasnost i nedovoljna razrađenost njegovih pra-vila. Posebno nije jasno da li se odnosi samo na promet robe ili i na usluge. Ako se odnosi i na usluge, nije jasno da li se odnosi samo na usluge u prometu robe (npr. posredovanje, zastupanje, uskladištenje, kontrola i sl.), ili i na usluge na tržištu uopšte (npr. ugostiteljske, turističke, prevozničke i sl.). Otuda bi ga trebalo za-meniti pravno-tehnički savršenijim zakonom. Novi zakon trebalo bi da se svakako odnosi na promet i robe i usluga. U delu o državnim merama u privredi (ograničavanju trgovine i nadzoru) novi zakon mora da pruži znatno veću zaštitu pravne sigurnosti i slobode poslovanja privrednih subjekata nego dosadašnji, kako bi se što više ograničila samovolja države u mešanju u privredu. To, međutim, ne znači neefikasnu i slabu državu, već samo jasno razgraničenje nadležnosti između nje i privrednih subjekata. Režim ograničenja trgovine će morati da prihvati i naša zemlja kao buduća članica EU. Osim toga, treba obezbediti sudsku zaštitu privred-nih subjekata od nezakonitih odluka državnih organa, kojima im se nanosi šteta. Ovim će se bitno smanjiti mogućnosti za korupciju na tržištu u primeni zakona. 4.2. Konkurencija i njeno pravno regulisanje Konkurencija treba da se u novom sistemu pravnog uređivanja trgovine uređuje zakonom, a ne podzakon-skim aktima. Nepoštena tržišna utakmica (nelojalna konkurencija) je kod nas uređena sistemom opšteg de-finisanja, uz nabrajanje tipičnih dela nepoštene utakmice. Zakonske definicije su relativno jasne, ali treba da se preispitaju, upoređivanjem sa odgovarajućim definicijama zapadnoevropskih pravnih sistema. Pri tome se napominje da na nivou EU nema celovitog uređivanja nepoštene utakmice, već su donete samo dve direk-tive o tome (o pogrešno navodećem reklamiranju i o upoređujućem reklamiranju). Zbog toga ovde nema po-trebe da se oslanjamo na jedinstveno pravo EU, jer ga nema. 4.3. Antimonopolsko zakonodavstvo Evropska unija insistira bez izuzetka na harmonizovanim propisima u oblasti zaštite tržišne utakmice i njiho-voj efikasnoj primeni kao uslovu za zaključenje sporazuma o stabilizaciji i pridruživanju. Zbog toga pravo EU mora biti osnovno polazište prilikom opredeljivanja sadržine novog antimonopolskog zakonodavstva. Neophodno je imati u vidu da propisi protiv ograničavanja tržišne utakmice (antimonopolski propisi) u uporednom pravu redovno regulišu tri grupe tržišnih ponašanja: • ponašanja tržišnih subjekata koji nisu izloženi dovoljnoj konkurenciji, ili uopšte nemaju konku-

rencije. U evropskim zakonodavstvima, pod uticajem prava konkurencije EU, takva ponašanja se odre-đuju kao "zloupotreba monopolskog, odnosno dominantnog položaja";

• monopolistički, ili kartelni sporazumi; i • koncentracija, ili povezivanje preduzeća kojima se stiče ili ojačava monopolska, odnosno dominantna

pozicija na tržištu. 4.3.l. Regulisanje dominantnog položaja Način regulisanja akta zloupotrebe monopolskog, odnosno dominantnog položaja, u Antimonopolskom zakonu bio je neadekvatan. Najpre, zakonske definicije monopolskog, odnosno dominantnog položaja, imale su nekoliko nedostataka. Osim situacija kada preduzeće na tržištu nema uopšte konkurenciju, ili nema znat-niju konkurenciju, koje su bile obuhvaćene Antimonopolskim zakonom, u praksi su poznate i situacije kada preduzeće ima izvesnu, pa čak i znatnu konkurenciju, ali je iz određenih razloga u prilici da samostalno utiče na uslove na tržištu.

60

Drugo, bilo bi vrlo korisno uvesti zakonsku mogućnost regulisanja situacija kada na tržištu određene ro-be ili usluga postoji svega nekolicina konkurenata, od kojih svaki poseduje relativno isti tržišni udeo, tako da se nijednom od njih ne može pripisati dominantna tržišna pozicija (oligopol). Prema dosadašnjem načinu regulisanja ti tržišni subjekti nisu mogli doći pod udar Antimonopolskog zakona. Regulisanje oligopolskih situacija se praktikuje u uporednom pravu. Tako, na primer, nemački zakon propisuje da dva ili više predu-zeća mogu biti dominantna na tržištu, ukoliko između njih u pogledu određene vrste proizvoda ili usluga ne postoji značajnija konkurencija i ukoliko oni zajedno ispunjavaju uslove propisane za dominantnu tržišnu po-ziciju. Austrijski zakon postupa na nešto drugačiji način. On propisuje da je tržišno dominantno i preduzeće koje je izloženo konkurenciji najviše dva preduzeća, a samo poseduje tržišni udeo od preko 5%, ili pripada grupi od četiri velika preduzeća, koji zajedno imaju tržišni udeo od najmanje 80 odsto. Treće, bilo bi korisno uvesti zakonsku pretpostavku tržišne dominacije u prisustvu tržišnog udela od-ređene veličine, jer bi to oslobodilo nadležni organ tereta dokazivanja činjenice tržišne dominacije u svakom pojedinom slučaju. Na taj način teret dokazivanja bio bi prebačen na suprotnu stranu (preduzeće protiv kojeg se vodi postupak). Četvrto, način određenja pojma tržišta u zakonskoj definiciji monopolskog, odnosno dominantnog po-ložaja nije bio dobar. Geografsko tržište ne mora se nužno identifikovati sa celom državnom teritorijom (tzv. jedinstveno tržište, kako ga je nazivao Antimonopolski zakon), već ono može biti i šire (što je ređi slu-čaj), ali i uže od tržišta jedne države. Stoga je ograničavanje polja primene zakona na situacije kada preduze-će zauzima monopolsku, odnosno dominantnu poziciju, isključivo na celokupnom tržištu države predstavlja-lo nepotrebno i štetno sužavanje ovlašćenja nadležnog organa. Kada je reč o definisanju pojma zloupotrebe monopolskog, odnosno dominantnog položaja u Antimono-polskom zakonu, odnosno određivanja radnji kojima se vrši zloupotreba, u praksi je uočen niz nedostataka. Najpre, odredba sadržana u članu 3, stav 1. Antimonopolskog zakona bila je suviše ekstenzivna, što je iziski-valo nepotrebno obiman rad Antimonopolske komisije. Ukoliko je htela doslovno da se pridržava Zakona, Antimonopolska komisija je u svakom pojedinom slučaju morala da posebno dokazuje svaku od sledećih či-njenica: da je preduzeće određenom radnjom narušilo konkurenciju, da je izazvalo poremećaje na tržištu, da je time sebi omogućilo materijalne koristi i druge pogodnosti zasnovane na neravnopravnim odnosima u po-slovanju, kao i da je time nanelo ili moglo naneti štetu drugom privrednom subjektu ili potrošaču. Savremeni trend razvoja prava kojim se štiti tržišna utakmica ide ka objektivizaciji pojma zloupotrebe dominantnog po-ložaja. Neki zakonski propisi zemalja članica EU, pod uticajem prava EU i propisane obaveze harmonizacije zakonodavstva zemalja članica, koriste ovaj pojam, ali ne nameću svojim organima obavezu niti da utvrđuju (zlu) nameru na strani preduzeća izvršioca (da li je to preduzeće zaista htelo da svojim radnjama izazove ograničavanje tržišne utakmice), niti da li je time za sebe ostvarilo određene koristi, niti da li je nanelo štetu nekom konkretnom licu. Naprotiv, dokazuje se samo jedna činjenica: da je došlo do eliminisanja, odnosno ograničavanja, odnosno ometanja tržišne utakmice. U pogledu primera radnji zloupotrebe, Antimonopolski zakon takođe je postavljao nepotrebna ograni-čenja. Iz opisa stranih zakonskih rešenja, a i saznanja stečenih istraživanjem strane prakse, proizlazi da nije uputno upuštati se u isuviše detaljno određivanje zabranjenih ponašanja dominantnih preduzeća, jer to stvara prepreke efikasnom radu nadležnih organa. Zakonom se nikada ne mogu ni predvideti niti obuhvati-ti svi raznovrsni oblici pojava i ponašanja koje tržište i njegovi subjekti mogu da proizvedu. 4.3.2. Način regulisanja monopolističkih sporazuma U pogledu načina regulisanja monopolističkih sporazuma mogu se uočiti dva bitna nedostatka dosadašnjeg zakonskog regulisanja:

1. Prvi je da nije bilo dovoljno jasno utvrđeno ovlašćenje Antimonopolske komisije da sankcioniše uskla-đena ponašanja privrednih subjekata koja svoj osnov nemaju u nekoj formi eksplicitnog ili prećut-nog sporazuma.

2. Drugi nedostatak je u tome što sastavljači Antimonopolskog zakona nisu bili svesni činjenice da veliki broj ugovora koji se pojavljuju u trgovinskom prometu redovno sadrži klauzule koje za posledicu imaju ograničavanje konkurencije, odnosno mogu se smatrati monopolističkim.

61

4.3.3. Kontrola koncentracije preduzeća Antimonopolski zakon nije regulisao koncentracije preduzeća, što je vrlo krupan propust. Kontrolom kon-centracija preduzeća sprečava se nastanak ili dalje pogoršanje nekompetitivnih tržišnih struktura, jer trajnije povezivanje preduzeća (podvođenje dva ili nekolicine preduzeća pod jedinstveno privredno upravljanje) ima za posledicu smanjivanje broja konkurenata na određenom tržištu. Drugi vrlo važan efekat uvođenja mera kontrole povezivanja u pozitivno zakonodavstvo je posredna kontrola stranih ulaganja. U uslovima kada Zakon o stranim ulaganjima dozvoljava gotovo potpunu slobodu ulaganja stranog kapitala u Srbiji, kontrola povezivanja preduzeća predstavljala bi praktično jedini legitiman način da se ostvari kontrola stranih ulaganja, koju inače sprovode bez izuzetka zemlje sa razvijenom tržišnom privredom. 4.4. Zakon o zaštiti potrošača U mnogim delovima postojećeg Zakona o zaštiti potrošača nema adekvatnih rešenja za stvarno sprovođe-nje politike zaštite potrošača, a takođe ni koordinacije sa drugim zakonskim propisima koji parcijalno reguli-šu ovu materiju. Institucionalni okvir je slab i nedovoljno razvijen. Ovo se odnosi na načine i metode sarad-nje među brojnim državnim ministarstvima i institucijama, nadležnim opštinskim organizacijama i carinskim službama. Najslabija tačka ovog Zakona verovatno je odsustvo efikasne procedure u ostvarivanju potrošač-kih prava i nedostatak instituta vansudskog poravnanja. U mnogo čemu, ova problematika svodi se na akcije tržišne kontrole i "najave" mogućnosti sopstvene zaštite, ali bez realne podloge. U tom smislu, potrebno je zakonska rešenja preuzeti iz Evropske unije i prilagoditi ih postojećim uslovima. 4.5. Regulativa distribucije i posebnih tržišnih institucija Postojeća regulativa u domenu distribucije i posebnih institucija trgovine loše uređuje ili ne uređuje po-sebno rizične nove vrste trgovine, kao što su: daljinska prodaja, prodaja na pragu, standardizovana prodaja putem ugovora po pristupu, distributivna prodaja, franšizing prodaja, hipermarketi, aukcijska prodaja i pira-midalna prodaja. 4.5.l. Daljinska prodaja Daljinska prodaja je Zakonom o zaštiti potrošača uređena samo jednim članom, dok u EU postoji posebna Driektiva br. 85/577 o zaštiti potrošača u ugovorima zaključenim van poslovnih prostorija. 4.5.2. Prodaja na pragu Prodaja na pragu je Zakonom o zaštiti potrošača uređena samo jednim članom, dok je i u ovom slučaju EU donela posebnu Direktivu br. 85/577 o zaštiti potrošača u ugovorima zaključenim van poslovnih prostori-ja. Njom uređuje pravo kupca na otkaz u roku od sedam dana od dana kupovine. 4.5.3. Standardizovani oblici prodaje Standardizovana prodaja putem ugovora po pristupu (tzv. formularni ugovori) je Zakonom o zaštiti po-trošača uređena samo putem dva kratka člana (18. i 19). Njima je predviđeno da takvi ugovori moraju da bu-du jasni, na srpskom jeziku i da se klauzule o podređivanju potrošača tumače na štetu sastavljača ugovora. EU je usvojila Direktivu br. 93/13 o nepoštenim ugovornim klauzulama. Ona uređuje i navodi ništavne od-redbe ugovora, kojim se prodaju roba ili usluge potrošačima, posebno ako su standardizovani. Takođe, pred-viđa prava potrošača u slučaju nepoštenih ugovornih klauzula. 4.5.4. Ugovori u oblasti distribucije robe i usluga Ugovori u oblasti distribucije robe i usluga, kao što su ugovori o ekskluzivnoj ili selektivnoj distribuciji i ugovori o franšizingu, do sada kod nas nisu bili posebno uređeni zakonom. U pravu konkurencije EU su vrlo detaljno regulisani, zbog svog dvojakog ekonomskog efekta. Sa jedne strane, oni imaju višestruke pozi-tivne ekonomske efekte jer omogućuju lakši prodor na nova tržišta, bolji marketing robe i usluga, niže distri-butivne troškove, kvalitetnije prodajne i post-prodajne usluge. Sa druge strane, ti ugovori nužno ograničavaju tržišnu utakmicu među distributerima.

62

4.5.5. Regulisanje prodaje u velikim prodajnim objektima Regulisanje prodaje u velikim prodajnim objektima kod nas uopšte nije regulisano. Prodaja u hipermar-ketima i ostalim velikim prodajnim objektima, koji se u poslednje vreme kod nas stalno šire, dvosekli je mač po razvoj tržišta. S jedne strane, ona povećava obim trgovine, snižava cene proizvoda i podiže nivo kvaliteta u maloprodaji. Ali, s druge strane, hipermarketi guše sitne prodavnice u svom okruženju. Zbog toga se u mnogim zemljama ova prodaja ograničava prostorno i vremenski (vidi primer Francuske). Bilo bi dobro da se na domaćem tržištu zabrani izgradnja hipermarketa u užim gradskim jezgrima. Pri tome, treba prepustiti svakom gradu i opštini da samostalno, u skladu sa urbanističkim planom, utvrdi zabranjen prostor za hipermarkete na svom području. Takođe, trebalo bi utvrditi maksimalno radno vreme hipermarke-ta, kako bi se podstakli i mali prodavci da rade u njihovom okruženju, pojačavajući im konkurenciju i pobolj-šavajući snabdevenost tržišta. Otvaranje velikih prodajnih objekata treba da podleže ingerenciji Komisije (agencije) za trgovinsku infrastrukturu i razvoj novih maloprodajnih objakata. 4.5.6. Regulativa aukcijske prodaje Aukcijska (licitaciona) prodaja u našoj zemlji uopšte nije uređena. Otuda bi bilo dobro da se uredi odgova-rajućim zakonskim pravilima, po sistemu minimalnih uslova organizovanja, postupka prodaje i zaštite kupa-ca, uz ovlašćenje aukcijskih kuća da ih svojim pravilima razrade i pooštre. Koliko nam je poznato EU nema jedinstvenih pravila o aukciji. Zbog toga bi trebalo da se koriste kao uzor pravila država sa velikim aukcij-skim kućama i tradicijom, kao što su Britanija, Francuska i SAD. 4.5.7. Piramidalna prodaja Piramidalna prodaja mora da se izričito zabrani, jer narušava konkurenciju, uz oštro sankcionisanje. 4.6. Zakon o robnim berzama Neophodno je da se donese nov zakon o robnim berzama. Taj zakon treba da se bitno razlikuje od ukinutog zakona iz 1994. godine, jer je taj zakon vrlo površno, nejasno i neprimereno uređivao robne berze i njihovo poslovanje. 4.7. Zakon o robnim rezervama Sistem robnih rezervi kod nas je uređen Zakonom o robnim rezervama Srbije ("Sl. glasnik RS", 18/92), kao i nizom podzakonskih akata. Nije jasno da li i dalje važi Zakon o robnim rezervama SRJ ("Sl. list SFRJ", 58/89, "Sl. list SRJ", 16/93, 24/94, 32/94, 28/96, 29/97), jer nije jasno da li Državna zajednica SCG ima rob-ne rezerve. Otuda uređenje robnih rezervi na nivou SCG zavisi od političke odluke njenih najviših organa (Skupštine i Saveta ministara). Sistem republičkih robnih rezervi treba preispitati, pre svega, sa ekonomskog stanovišta efikasnosti i ekonomičnosti njihovog poslovanja. Na toj liniji treba da se menja i postojeći zakon. 4.8. Zakon o standardizaciji Kod nas je standardizacija uređena saveznim Zakonom o standardizaciji iz 1996. g. ("Sl. list SRJ", 30/96, 59/98, 70/2001, 8/2003). Ovu materiju ne mogu da preispituju i uređuju samo ekonomisti i pravnici, već su potrebni i stručnjaci tehničkih i prirodnih nauka, a naročito stručnjaci Saveznog zavoda za standardizaciju, koji i dalje postoji, uprkos Ustavnoj povelji. Stručnjaci ovog zavoda bi trebalo prvo da kažu da li u postoje-ćem sistemu standardizovanja nešto ne valja, gde su mane, pa tek onda može da se pristupi njegovom preure-đenju, naročito imajući u vidu standarde EU. Zbog toga se u prvo vreme ne predlaže izmena postojećeg siste-ma standardizovanja. 4.9. Zakon o spoljnoj trgovini Kod nas je spoljna trgovina uređena Zakonom o spoljnotrgovinskom poslovanju ("Sl. list SRJ", 46/92, 49/92, 16/93, 24/94, 28/96, 29/97) i nizom podzakonskih akata. Osnovna mana važećeg Zakona o spoljnotr-govinskom poslovanju je što zavodi načelo da je u spoljnoj trgovini zabranjeno sve što njime nije izričito do-pušteno, navodno u cilju zaštite domaće privrede i tržišta u odnosu na strana. Takav koncept je odgovarao bivšem socijalističkom načinu privređivanja gde se država starala o zaštiti svoje imovine u društvenim pred-

63

uzećima, kao i svaki vlasnik. Sada se to bitno menja kroz privatizaciju i osamostaljivanje privrednih subjeka-ta u odnosu na državu. Otuda je nužno da se taj ceo zakon bitno izmeni ili da se donese nov. Novim zakonom trebalo bi da se navedene mane postojećeg sistema otklone, uspostavljanjem sistema slo-bodne spoljne trgovine, osim u predviđenim slučajevima (dozvole i kvote). Takođe, treba da se uvedu bitno jasnije i razrađenije norme o spoljnotrgovinskom mehanizmu, kako bi se ograničila postojeća državna samo-volja i korupcija u ovoj oblasti. Manje je značajno da li će, pravno-tehnički, spoljna trgovina biti obuhvaćena istim zakonom, kao i unutrašnja trgovina (kao u Hrvatskoj), ili posebnim zakonom (kao u drugim zemljama). Međutim, od suštinskog je značaja da regulativa unutrašnje i spoljne trgovine bude u potpunosti usaglašena, što znači da se i trgovina kao delatnost tretira kao jedinstven sektor privrede u okviru jedinstvenog nadležnog Ministarstva za trgovinu. Tesno povezan sa spoljnom trgovinom je carinski režim i carinski sistem. To je, međutim, u nadležnosti SCG, a ne Srbije. Otuda, u pitanje carina za sada ne treba da se dira, dok (i ako) se to pitanje ne reši na nivou Državne zajednice. U periodu do 2010. godine, trebalo bi harmonizovati sva spoljnotrgovinska dokumenta sa postojećom praksom: Evropske unije, Međunarodne trgovinske komore u Parizu, Svetske trgovinske organizacije, Svet-ske carinske organizacije, Međunarodnog udruženja špeditera, itd. 4.10. Zakon o elektronskom poslovanju Poznato je da se u Srbiji pristupilo oblikovanju Nacrta Zakona o elektronskom poslovanju i elektronskom potpisu. Međutim, ovaj postupak je veoma spor i Nacrt Zakona je već dve godine u proceduri, što dinamična oblast kao što je e-business ne trpi. Dalje odlaganje usvajanja ovog zakona će imati ozbiljne negativne posle-dice na oblast koju treba da uređuje. Pravni problemi elektronske trgovine se ne mogu rešiti kroz jedan pravni dokument. Neophodno je pristupi-ti, kao i u svakoj drugoj zemlji, reviziji brojnih propisa. Ključna pitanja u elektronskoj trgovini su: elektron-ski potpis i pitanje originala; dokazivanje verodostojnosti i integriteta poruke i pošiljaoca; odgovornosti svih lica koja se javljaju u procesu slanja i primanja elektronske poruke; pravni položaj trećih lica (npr. servis provajdera); i obaveze čuvanja podataka što je neophodno za dokaz kod slanja elektronskih poruka u slučaju mogućih sporova. U traženju rešenja, domaći zakonodavci treba da se oslone na rad međunarodnih institucija koje su u ovom polju najdalje odmakle, UNCITRAL i CEFACT. 5. DEFINISANJE USLOVA ZA OBAVLJANJE TRGOVINSKE DELATNOSTI 5.1. Novi pristup definisanju nomenklature trgovinskih struka U postojećoj Nomenklaturi trgovinskih struka i proizvoda po trgovinskim strukama postoji velik broj pojmo-va koji nisu jasno definisani. Prema postojećem grupisanju može se uočiti da su dosta raznorodni kriteriju-mi za određivanje trgovinskih struka. Granice između struka nisu jasno uočljive, a posebno hijerarhijska raz-graničenost nije do kraja izvršena. Osim iznetih činjenica treba istaći još i da postoje grupe robe koje su zavr-šile svoj životni vek. Na makroekonomskom planu potrebno je izvršiti aktueliziranje Nomenklature proizvoda trgovinskih struka, pri čemu treba iz trgovinskih struka izbaciti grupe i podgrupe robe koje tržište više ne poznaje, a uvesti one koje poznaje a nema ih unutar struka. Treba preispitati kriterijume za definisanje trgovinskih stru-ka, kao i unutrašnjih grupa i podgrupa. Dalje, treba jasno odrediti koliko nivoa grupisanja je potrebno unutar svake trgovinske struke. Potrebno je izvršiti šifriranje trgovinskih struka kako bi se omogućilo elektronsko komuniciranje između trgovinskih preduzeća. U navedenim poslovima neophodno je angažovanje Privredne komore Srbije.

64

5.2. Materijalno-tehnički uslovi za obavljanje poslova prometa robe i usluga Postojeće zakone i pravilnike o uslovima za obavljanje poslova prometa robe i usluga treba dopuniti. Pravil-nik o minimalnim tehničkim uslovima za obavljanje prometa robe i vršenje usluga u prometu robe trebalo bi da obuhvati i ostale maloprodajne oblike. Posebno se to odnosi na moderne institucije trgovine, kao što su: šoping i hipermarket centri, keš end keri centri u veleprodaji, diskontni centri, maloprodaja pu-temWeb-a itd. Intenziviranjem i podsticanjem informatizacije trgovine doći će i do razvoja novih oblika elektronske maloprodaje. Utuda u Pravilniku o tehnološkim uslovima treba razmotriti tehnološke dimen-zije elektronskog poslovanja. Posebno je značajno da Ministarstvo za trgovinu obrati pažnju da se propisani uslovi vezani za registar kase sa fiskalnom memorijom usklade sa propisima vezanim za minimalne tehničke uslove poslovanja u trgovini. 5.3. Politika obrazovanja i stručnog osposobljavanja zaposlenih u trgovini Trgovinska struka (posebno trogodišnji program) predstavlja jednu od najrazvijenijih struka u Srbiji. Mladi se opredeljuju za profil trgovac u mnogo većem broju nego što su postojeći kapaciteti trgovinskih škola u Srbiji. Strategija obrazovanja za trgovinsku struku obuhvata sve oblike, načine i sadržaje formalnog i neformal-nog stručnog obrazovanja. Ovakvo obrazovanje treba da bude u funkciji zadovoljavanja potreba trgovinskih preduzeća i da omogući svršenim učenicima zapošljavanje u struci. U budućnosti, trgovinska struka ne može više biti zanatska struka. To znači, da u okviru reforme školskog sistema nastava mora da se izvodi tri godine, kao i sve druge srednje škole, a ne dve godine koliko traju za-natske škole. U reformisanoj srednjoj školi (od 2007. godine) za trgovinsku struku dovoljan je jedan profil trgovca (sa tri godine školovanja). Najbolje bi bilo da postoji jedan širok profil koji je prilagodljiv za sve oblike, sa mo-dularnom nastavom i većim brojem praktičnih časova, a nakon toga i poslesrednje obrazovanje sa specijali-zacijom za određena područja trgovine. Pored reforme formalnog obrazovanja potrebno je razvijati i brojne oblike neformalnog obrazovanja za da-lje napredovanje trgovaca. Na ovom području posebnu ulogu treba da imaju Privredna komora i trgovinska udruženja kako bi inovacije u obrazovanju učenika trgovinske struke bile više zastupljene nego što je to do sada bio slučaj. 5.4. Standardizacija i sertifikacija proizvoda Strategija razvoja trgovine Republike Srbije podrazumeva određene pretpostavke razvoja i primene sistema kvaliteta i standardizacije proizvoda i usluga. Problemi trgovine ujedno su i problemi kvaliteta i obratno. U Sporazuma o stabilizaciji i pridruživanju počasno mesto pripada direktivama koje se odnose na harmoni-zaciju tehničkog zakonodavstva u oblasti kvaliteta. Neophodno je da se stvore institucionalne pretpostavke za harmonizaciju, koje se ogledaju u donošenju sledećih zakona: Zakona o standardizaciji, Zakona o mer-nim jedinicama i merilima i Zakona o akreditaciji i ocenjivanju usaglašenosti. 5.5. Uslovi za obavljanje elektronske trgovine U domenu elektronskog poslovanja nameće se potreba uvođenja međunarodnog elektronskog standarda za poslovnu dokumentaciju. Da bi pospešila zamenu papirne dokumentacije u trgovini elektronskim supsti-tutima, Međunarodna trgovinska komora (MTK) je pokrenula E-1000 projekat. MTK je izdala i e-terms (jednoobrazna pravila za tumačenje elektronskih termina) koji se odnose na običaje i praksu upotrebe elektronskih pravila u međunarodnim transakcijama. Među osnovne probleme sa kojima su se suočile zemlje članice WTO spadaju pitanja vezana za elektronske transakcije posebno proizvoda koji su u digitalnom obliku. U sklopu WTO donet je i Sporazum o trgovin-skim aspektima prava intelektualne svojine (Agreement on Trade Related Aspects of Intellectual Property

65

Right). U cilju stimulisanja budućeg razvoja elektronske trgovine zemlje članice WTO su usvojile stav o da-ljem neuvođenju dodatnih poreza, carina ili drugih dažbina u elektronskim transakcijama. U sklopu Ujedinjenih nacija (UN) kao četvrta regionalna ekonomska komisija osnovana je pod nazivom Ekonomska komisija za Evropu (ECE). Poslednjih godina ova komisija je angažovana na izradi standarda UN/EDIFACT kako bi se obezbedilo funkcionisanje elektronske trgovine. Osnovan je i Centar za primenu elektronske tehnologije u administraciji, transportu i trgovini (CEFACT). Evropski parlament i Savet EU juna meseca 2000. godine doneo je Direktivu 2000/31/EC gde su obuhva-ćeni osnovni zakonski aspekti elektronske trgovine na internom tržištu. Ova direktiva obezbeđuje funk-cionisanje unutrašnjeg tržišta i slobodan protok usluga. Osim navedenih preduslova treba raditi na tome da se trgovina Republike Srbije uslovno priprema za uklju-čivanje u treću "tehnološku revoluciju", odnosno u tzv. informatičku revoluciju" na bazi EDI i EDIFACT standarda i Interneta. U domaćem zakonodavstvu pravno okruženje EDI i EDIFACT standarda nije gotovo nigde definisano. Bez dalje razrade, pravni aspekti primene EDI u našim poslovnim sistemima će se rešavati institutom autonomije volje ugovornih strana, kao jednom od najznačajnijih odredbi obligacionog odnosno trgovinskog prava. Privatnost i bezbednost su dva problema koji zavise od pravnih rešenja a koji su najvažnije teme elektron-ske trgovine, kada je građanstvo u pitanju. Problemi koje treba rešavati su i tehnološke i pravne prirode (zaš-tita sadržaja na Internetu i sankcionisanje zloupotreba): presretanje poruka i zloupotreba podataka iz njih, neovlašćeno čitanje i/ili izmena sadržaja, zloupotreba ličnih podataka dobrovoljno datih jednom partneru a neovlašćeno prodatih drugima, dovođenje u zabludu kupaca preko Interneta. Jedan deo tih problema može rešiti pravno regulisanje digitalnog potpisa i uvođenje razrađenih kriptografskih metoda zaštite poruka. Di-rektivom Evropskog parlamenta i Saveta od 13. decembra 1999. godine usvojena je Direktiva za elektron-ske potpise i ovaj dokument može biti od značajne pomoći domaćim zakonodavcima. Zaključivanje elektronskih ugovora postavlja mnogobrojna pitanja usled izuzetne brzine pravnih transak-cija vezanih za upotrebu elektronske pošte ili otvorene WWW mreže što utiče na nemogućnost tačnog defini-sanja kada je poruka poslata i kada je primljena u elektronskoj trgovini. U cilju davanja međunarodne dimenzije navedenim aktivnostima EAN International je usvojio uprošćena UN/EDIFACT (Pravila Ujedinjenih nacija za elektronski prenos podataka u oblasti uprave, trgovine i tran-sporta). Navedeni EAN projekt nosi naziv EANCOM Do kraja 2002. godine standardizovano je 48 poruka. Najviše ih je standardizovano u trgovini 27, zatim u transportu 9, finansijama 7 i u carini 4 poruke. Rezultat toga je da je preko 50% privrednih subjekata u svetu u završnoj fazi priprema za rad na bazi EDI-ja. Republika Srbija trenutno nema adekvatne primere korišćenja elektronske trgovine na bazi EDI-ja. Elektronska tehnologija kroz elektronsko plaćanje u okviru bankarskog sektora (više od 70% banaka koristi Internet) postiže najveći uspeh. Cyber bankarstvo nije potpuno identično u svim zemljama, kao ni u svim bankama. Upravo zato je komisija UN za međunarodno trgovinsko pravo izradila Pravni vodič o elektron-skom prenosu sredstava (UNCITRAL Legal Guide on Electronic Fund Transfer EFT). 6. KONTROLA PRIMENE TRGOVINSKOG ZAKONODAVSTVA Na osnovu Ustavne povelje Državne zajednice Srbija i Crna Gora sva pitanja u vezi sa unutrašnjom trgovi-nom i sa inspekcijskom kontrolom sprovođenja propisa su na nivou Republika. Na saveznom nivou za-držana su neka ovlašćenja u vezi sa spoljnom trgovinom, odnosno izvozom i uvozom. U narednom periodu treba pristupiti reorganizaciji i objedinjavanju inspekcijskih organa. U objedinje-nom modelu mogao bi se formirati poseban organ – državni inspektorat. Poslovi koje bi obavljao državni inspektorat u vezi sa tržištem i trgovinom pokrivali bi nadzor u obavljanju poslova i sprovođenju propisa, kao što su obavljanje prometa robe, trgovinskih usluga i delatnosti trgovine u celini. U narednom periodu nephodno je precizno razgraničenje nadležnosti inspekcijskih organa i njihova među-sobna koordinacija. Neophodno je znatnije poboljšavanje materijalno-tehničkih uslova za rad inspekcijskih službi.

66

V INSTITUCIJE 1. ANTIMONOPOLSKA KOMISIJA (AGENCIJA) Antimonopolski zakon je nedovoljno detaljno i nepravilno uredio položaj, sastav i ovlašćenja Antimonopol-ske komisije. Svuda u svetu organi za zaštitu tržišne utakmice imaju izuzetno visok položaj u strukturi organa vlasti i veliki nivo samostalnosti u odlučivanju. Razlozi za to su objektivne prirode i višestruki. Za primenu propisa iz ove oblasti potrebna je izuzetna stručna osposobljenost, istovremeno poznavanje kako ekonomije, tako i prava. Rad u tim organima je stoga na Zapadu profesionalna karijera, životno opredeljenje. Osim toga, već iz gore navedenih stavova očito je da se rad organa za zaštitu tržišne utakmice ne može svesti na prostu primenu prava na određeno faktičko ponašanje, već u pretežnom broju slučajeva podrazumeva i ocenu celishodnosti mera koje se preduzimaju, sa stanovišta konkretnih privrednih, političkih i ukupnih druš-tvenih prilika. Stoga su teret i odgovornost ovih organa za njihov rad ogromni. Antimonopolski zakon nije uredio sastav Antimonopolske komisije, a u pogledu odnosa prema drugim državnim organima propisao je drugostepenu nadležnost saveznog organa za poslove trgovine. U praksi je to dovelo do određenog paradoksa. Tako je Antimonopolska komisija bila kolegijalni organ, sastavljen od lica različite stručnosti. Neki od njih zauzimali su izuzetno visoke državne funkcije (čak i ministarske). O njiho-vim odlukama u drugom stepenu odlučivao je savezni ministar za unutrašnju trgovinu kao inokosni organ. Takvo rešenje nije u skladu niti sa ustrojstvom organa vlasti kod nas, niti u uporednom pravu. Pravilo je da prilikom postupanja u upravnim i sudskim stvarima redosled bude obrnut. U prvom stepenu odlučuje inoko-sni organ, a u drugom i sledećim kolegijalni (npr. sudija pojedinac, pa sudijsko veće). Budućim zakonskim rešenjem trebalo bi da se organ za zaštitu tržišne utakmice ustanovi kao potpuno sa-mostalni organ državne uprave, čije bi odluke bile podložne jedino preispitivanju od strane Vrhovnog suda. Sastav i položaj tog organa, kao i garancije njegove nezavisnosti u odlučivanju morale bi se urediti zakonom. Takođe, potrebno je da se ovlašćenja nadležnog organa dopune mogućnošću da sa preduzećima protiv kojih je pokrenut postupak postigne sporazum o njihovom budućem ponašanju. U stranoj praksi je, naime, utvrđe-no, da takav način okončanja postupka često postiže bolje efekte (poštovanje postignutog dogovora od strane privrednog subjekta) nego izricanje kaznenih mera. 2. AGENCIJA ZA RAZVOJ TRGOVINE I TRGOVINSKOG PREDUZETNIŠTVA Osnovni zadatak agencije treba da bude u obezbeđivanju odgovarajućeg mehanizma podsticanja razvoja tr-govine i trgovinske mreže u Republici Srbiji. Agencija bi imala zadatak da širi dobru praksu trgovine i da u suštini deluje kao veza između privatnog i javnog sektora. Agencija bi podsticala izradu ključnih studija o razvoju trgovine i o izgradnji pojedinih segmenata trgovinske politike. Članove u Agenciji treba da imaju trgovinska preduzeća, organizacije zaposlenih, potrošačke organizacije, nezavisni eksperti, Ministarstvo trgovine, Ministarstvo privrede (industrije), Ministarstvo poljoprivrede, Pri-vredna komora itd. Agencija treba da deluje kao savetodavni organ Ministarstva trgovine. Posebno treba da organizuje izradu studija u pojedinim segmentima unapređenja poslovanja u trgovini, a posebno u domenu primene nove tehnologije, novih sistema merčendajzinga, franšizinga, moderne logističke prakse i td. Tako-đe, agencija treba da podstiče trgovinska preduzeća u traženju finansijske pomoći od strane Evropske unije. Prema tome, Agencija treba da deluje kao stimulans promenama u čitavom trgovinskom sektoru, ali i kao kontrolor aktuelnih tokova u razvoju trgovine. Potrebno je da se formira i poseban Fond u cilju pružanja pomoći malim preduzećima u trgovini, podsti-canju inovacija u trgovinskom menadžmentu, razvoju kadrova u trgovini i ravnomernom regionalnom razvo-ju trgovine. Velike trgovinske kompanije sa velikim prodajnim objektima treba da imaju obavezu da jedan deo ostvarenog profita uplaćuju u ovaj fond za razvoj trgovine i trgovinskog preduzetništva. Na ruralnim i manje naseljenim područjima treba podsticati osnivanje multiuslužnih prodavnica po ugledu na rešenja ne-mačke vlade.

67

3. KOMISIJA (AGENCIJA) ZA TRGOVINSKU INFRASTRUKTURU I RAZVOJ NOVIH MALOPRODAJNIH OBJAKATA U okviru Ministarstva za trgovinu, turizam i usluge treba da se formira posebna Komisija za trgovinsku in-frastrukturu koja bi se bavila razvojem trgovinske mreže na čitavom području Republike. Komisija treba da se formira na nacionalnom nivou i da ima između 10 i 12 članova. Kao članovi treba da budu: ministar trgo-vine (ili njegov predstavnik), predstavnik javne uprave, nezavisni eksperti iz oblasti trgovine i urbanog plani-ranja, predstavnici asocijacije potrošača, asocijacije zaposlenih u trgovini, asocijacije proizvođača, asocijaci-je maloprodavaca itd. Glavni zadatak Komisije bio bi da izdaje dozvole za izgradnju većih maloprodajnih objekata. Maloprodav-ci bi trebalo da obezbeđuju potrebnu dokumentaciju o tome šta se planira da gradi i koji se efekti u okruženju mogu očekivati. Pri tome, treba da se utvrdi jasna procedura izdavanja dozvola. Značajno je napomenuti da bi preduzeće koje podnosi projekat jedino bilo odgovorno za odlučivanje o njegovoj komercijalnoj validno-sti. Nacionalna komisija koordinirala bi rad sa odgovarajućim gradskim i opštinskim Komisijama za trgovin-sku infrastrukturu koje bi bile zadužene za razvoj trgovinske mreže na njihovom tržišnom području. Za veće prodajne objekte od preko 5.000 m2 i trgovinske centre Komisija na nivou Ministarstva davala bi dozvole za njihovo otvaranje. Nacionalna Komisija i odgovarajuće komisije grada i opštine ne bi izdavali građevinske dozvole jer je to u nadležnosti drugih organa. Dozvole koju izdaje Komisija odnosile bi se na otvaranje novih maloprodajnih objekata i ista treba da se odnosi na ocenu komercijalnih efekata i ekološke svrsishodnosti projekta. Uz to treba da se sagledaju i efekti na otvaranje novih radnih mesta. Radom ovih ko-misija država može da obezbedi lojalnu konkurenciju na tržištu, zaštiti određene institucije trgovine, kao i da zaštiti same proizvođače i što je najvažnije finalne potošače. 4. AGENCIJA I GLAVNI INSPEKTOR ZA ZAŠTITU POTROŠAČA U okviru nadležnog ministarstva – Ministarstvo za trgovinu, turizam i usluge treba formirati Agenciju za zaštitu potrošača. Ovo telo treba da nosi glavnu odgovornost u kreiranju politike zaštite potrošača i da po-kaže spremnost Vlade Republike Srbije da se na pravi i istinski način bavi ovim pitanjima. Pored Agencije, trebalo bi uvesti nov organ, na primer, direktor ili glavni inspektor za zaštitu potrošača, koji bi bio nadležan, kao samostalan organ u odnosu na Ministarstvo trgovine, ali postavljen od Vlade, da se bavi pitanjima masovnih kršenja prava potrošača, a naročito putem javnog obmanjivanja. Inspekcija treba da opstane. Njena nadležnost bi ostala ista, a to je da na terenu otkriva i kažnjava prekršioce potrošačkih prava. Takođe, treba urediti i sprovesti lakšu dostupnost potrošačima organa za zaštitu potrošača (npr. obaveznim telefonom kraj mesta plaćanja dostupnim potrošaču za besplatan poziv, uz oznaku telefona direktora ili inspekcije). 5. NEZAVISNI CENTAR ZA ISTRAŽIVANJE TRGOVINE Zajedno sa privatnim sektorom trgovine država bi trebalo da osnuje nezavisni Centar za istraživanje trgo-vine. Ovaj centar treba da ima ključnu ulogu u prikupljanju informacija o promenama u čitavom trgovin-skom sektoru. Navedeni centri formirani su u većini zemalja Evropske unije, dok u Japanu postoje čak dva centra za navedene poslove. U rad Centra treba da se uključe vodeći istraživači iz oblasti trgovine. Centar bi bio u službi Agencije za razvoj trgovine, ali i nacionalne statistike, državnih ministarstava, a posebno Mini-starstva za trgovinu, zatim organa lokalne uprave, kao i samih trgovinskih preduzeća kojima trebaju određe-ne informacije o trgovini. Glavni izvor finansiranja Centra bili bi projekti za potrebe različitih institucija. Inicijalna sredstva trebalo bi da obezbedi Ministarstvo trgovine i Evropska unija. Sredstva za ove svrhe država može da obezbedi putem

68

određenog iznosa taksi od investicija stranih trgovinskih kompanija, ili iz početnih taksi za davanje dozvola pri izgradnji novih maloprodajnih objekata. Menadžment Centra trebalo bi da bude konstituisan od predstavnika države, preduzeća, zaposlenih, potroša-ča i nauke. Postoji više modela menadžmenta za ove centre. Jedan od uspešnih pristupa obezbeđuje se kada se Centar formira u okviru Univerziteta, ali uz značajan input privatnog sektora trgovine i državnih agencija. Veoma je značajno istači da Centar treba da poseduje visok stepen nezavisnosti u svom radu. To ne bi treba-lo da bude istraživački centar Ministarstva trgovine, već Centar za istraživanje ukupnog trgovinskog sektora. U početnoj fazi razvoja Centar treba da ima ključnu ulogu u formiranju tzv. Geografskog informacionog si-stema trgovine (GIST) u Republici Srbiji. U suštini radi se o formiranju široke baze podataka koji se od-nose na lokaciju i razvoj trgovinske mreže na čitavom području Republike Srbije. Konkretno, podaci bi se odnosili na adresu svake mikrolokacije prodajnog objekta, veličinu prodajnog prostora, vlasništvo, tip objek-ta, broj zaposlenih, obim prometa, takse na imovinu objekta itd. Navedene informacije bile bi na raspolaga-nju javnom sektoru, ali i privatnom sektoru trgovine i trgovinskih preduzeća. To praktično znači da bi GIST činio osnovu za analiziranje efikasnosti i efektivnosti funkcionisanja i razvoja trgovine u Republici Srbiji. Sa informacijama koje bi proizvodio GIST bilo bi moguće da se efikasno kontrolišu sve promene u trgo-vinskom sektoru. Date informacije bile bi osnova za brojne međusektorske analize u trgovini Srbije. Trgo-vinska preduzeća bi na bazi navedenih informacija bila u poziciji da donose kvalitetne odluke o tome gde lo-cirati novi maloprodajni objekat. Kreatori trgovinske politike bi takođe bili u stanju da preduzimaju adekvat-ne mere za usmeravanje razvoja trgovine. 6. AGENCIJA ZA OSIGURANJE I KREDITIRANJE IZVOZA Infrastrukturu za razvoj, posebno izvozne aktivnosti, treba da predstavlja agencija za osiguranje i krediti-ranje izvoza. Država takođe mora da brine i o promociji i marketingu izvoza, što može raditi ista ili neka druga agencija. Ova agencija(e) treba da obezbedi priliv informacija sa stranih tržišta, pouzdan servis stranim zainteresovanim biznismenima i pomoć domaćim biznismenima pri izlasku na strana tržišta. 7. KOMISIJA (AGENCIJA) ZA RAZVOJ ELEKTRONSKE TRGOVINE U daljoj operacionalizaciji strategije razvoja e-trgovine Republike Srbije trebalo bi formirati državnu ko-misiju (agenciju) koja bi uključila predstavnike Ministarstva za razvoj, nauku i tehnologiju, Ministarstva za trgovinu, turizam i usluge, Ministarstva za saobraćaj i veze, Zavoda za standardizaciju, Zavoda za informati-ku, YUEDI asocijacije, YUEAN, Telekoma "Srbija", carinu i univerzitetske eksperte. Ova komisija bila bi Vladin organ, a njen predstavnik treba da bude ekspert za ovu problematiku i naš predstavnik u radnoj grupi WP.4 evropske komisije UN. Time bi došlo do otklanjanja međusektorskih disproporcija u razvoju trgovine, kao i neravnoteže u razvoju pojedinih organizacionih oblika, sistema i metoda prodaje, a ujedno bi se stvorile pretpostavke za integrisanje privrede Republike Srbije u savremene svetske tokove. 8. PRIVREDNE I TRGOVINSKE KOMORE Privredne (trgovinske) komore su stručne asocijacije privrednih subjekata. Kao takve, treba da koordinira-ju i unapređuju njihovo poslovanje, ali i da uspešno zastupaju njihove interese prema državi i ostalim institu-cijama u okruženju. Komore treba da imaju nezamenljivu ulogu u razvoju trgovine na unutrašnjem i među-narodnom tržištu. Njihov je zadatak da podstiču i usmeravaju proces prestrukturiranja trgovine i ukupne pri-vrede. One se treba permanentno da se bave profesionalnim obrazovanjem i stručnim usavršavanjem kadrova u trgovini. Isto tako, treba da podstiču i pružaju neposrednu podršku u razvoju savremene informacione teh-nologije u trgovini.

69

U svom razvoju, komore treba da postanu svojevrsni marketinški i informacioni centar privrede. U sve većoj meri treba da dolazi do izražaja preduzetničko ponašanje komora u pružanju usluga privredi. One treba da se direktno angažuju u razvoju marketinških aktivnosti trgovine i unapređenju međunarodnog transfera tehnologije. U tom domenu, posebno treba da se bave promocijom privrede na međunarodnom tržištu, kao i poslovnim informisanjem za nastupanje na svetskom tržištu (pravne uzanse, bonitet firmi itd.). Komore treba da doprinose uspostavljanju poslovnih kontakata naših sa inostranim preduzećima i stvaranju uslova za una-pređivanje izvoza. Privredne i trgovinske komore u Srbiji treba da se neposredno angažuju u kreiranju i realizaciji trgovinske politike. One treba da se angažuju u procesu donošenja i sprovođenja kompleksne regulative za oblast trgo-vine. Izvesno je, dakle, da komore treba da imaju uticaj na strukturu distribucije i tržišta. One treba da imaju aktivnu ulogu u kontroli rasta subjekata na određenom tržištu, na utvrđivanje uslova za ulazak na tržište, na uslove konkurencije, na uslove za osnivanje trgovinskih preduzeća i trgovinskih objekata. One takođe treba da se direktno angažuju u kreiranju politike urbanizacije i prostornog razvoja trgovinske mreže, kao i u dono-šenju pravila za tipizaciju prodajnih objekata. Nezamenljiva je i uloga komora u izgradnji dobrih poslovnih običaja i pravila poslovnog morala, kao i u kreiranju posebnih uzansi u prometu na malo. 9. ORGANIZACIJE POTROŠAČA Posebno je važna uloga potrošačkih organizacija i njihovih predstavnika, i to ne samo u početnoj fazi razvoja i primene strategije zaštite potrošača, nego u svim fazama tog procesa. Osnivanje i organizovanje na raznim nivoima i u vezi raznih interesa potrošača ne treba da budu strogo formulisani i treba da dozvoljavaju visok stepen slobode u delovanju u skladu sa Zakonom (o zaštiti potrošača). Pokretanje potrošačkog informatora je nezaobilazno pitanje u regulisanju zaštite interesa potrošača. Ta-kva praksa je postojala i treba je nastaviti, ali na sadržajno novim osnovama i sa "pravim" ciljevima. Organi-zovanje i sprovođenje raznovrsnih obrazovnih i inovativnih programa u oblasti ostvarivanja prava i zaštite potrošača podrazumeva aktivnu ulogu države i njenih organizacija (agencija). Potrebno je aktivirati medije i druga sredstva informisanja i ustanoviti stalne "rubrike" u kojima će se pratiti pitanja od interesa za zaštitu potrošača i očuvanje njihovog standarda.

70

VI POTREBA DONOŠENJA POSEBNOG "TRANZICIONOG SPORAZUMA" Veoma je značajno da se sa otvaranjem tržišta privlači inostrani kapital u trgovinu. Uporedo sa tim, neop-hodno je da se obezbedi svojevrsni "Tranzicioni sporazum" koji će osigurati da se ne stvara monopolska pozicija za strane trgovinske kompanije koje najčešće teže rapidnom razvoju u tranzicionim ekonomijama. Trgovinska politika u domenu ulaska stranih kompanija na naše tržište treba da se zasniva na prethodno navedenom tranzicionom sporazumu. Strane kompanije treba staviti u funkciju razvoja domaće trgovine i domaće privrede. Sa izložene platforme moguće je koristiti sledeće mere: • plaćanje manjih taksa za zaposlene u stranim trgovinskim kompanijama (primera radi u prvih pet godi-

na) i u isto vreme plaćanje posebnih taksi koje bi se namenski usmeravale za finansiranje nacionalnih programa treniranja zaposlenih u trgovini i programa za proizvođače u ispunjavanju novih obaveza koje postavljaju trgovinska preduzeća (kvalitet, pakovanje, obeležavanje, distribucija itd.);

• podrška u održavanju otvorenih savetovanja u organizaciji velikih trgovinskih kompanija na kojima treba da se preciziraju očekivanja i konkretni zahtevi od proizvođača. To se posebno odnosi na očekiva-ni sistem kvaliteta, tip odnosa i veza u distribuciji, angažovanja proizvođača u procesu distribucije itd.;

• formiranje posebnih programa od strane Ministarstva privrede (industrije) koji treba da se odnose na pružanje saveta, obezbeđivanju nižih taksa i nižih kamata na kredite za proizvođače koji ulaze u inovaci-je i koji menjaju svoju poslovnu praksu da bi zadovoljili nove zahteve moderne trgovine;

• utvrđivanje za prvih nekoliko (3-5) godina gornjeg limita investicija (godišnje oko 15 miliona evra) koje strane trgovinske kompanije mogu da ulažu u razvoj maloprodajnih kapaciteta na našem tržištu. Nakon ovog perioda navedene restrikcije trebalo bi ukinuti;

• pružanje podrške u razvoju nabavnih grupa od strane malih trgovinskih preduzeća, kao i pružanje po-moći za racionalizaciju transportnih troškova i ostalih troškova distribucije;

• utvrđivanje za određeni period obaveze obezbeđivanja dozvole za razvoj novih prodajnih objekata iz-nad 1.000 m2 prodajnog prostora. Dozvola treba da se daje ne zbog konkurencije u trgovini, već samo zbog ekoloških i drugih faktora okruženja;

• utvrđivanje obaveze za obezbeđivanje dozvole pri izgradnji novih prodajnih objekata u malim gra-dovima. Dozvola treba da se daje zbog efekata koje može da ima novi prodajni objekat u socijalnom razvoju malog grada; i

• pomaganju bankama u obezbeđivanju nižih kamatnih stopa na kredite malim trgovcima koji investi-raju u razvoj informacione i komunikacione tehnologije.

Uporedo sa izloženim, u ovom segmentu trgovinske politike nikako ne treba uvoditi sledeće mere: • uvođenje kontrole dolaska stranih kompanija koja će trajati u jednom dužem vremenskom periodu; • limitiranje procenta proizvoda sa trgovinskom markom kojeg mogu da imaju maloprodavci u ukup-

nom asortimanu svojih prodajnih objekata. Sa takvom merom pokušalo se u Poljskoj, ali se pokazalo da ne postoje mogućnosti njenog sprovođenja;

• limitiranje donjeg procenta proizvoda koji su proizvedeni u Srbiji i kojeg treba da obavezno drže inostrane trgovinske kompanije u asortimanu svojih prodajnih objekata. Razlog je jednostavan – nije moguće ovu meru sprovesti u praksi;

• zaustavljanje svih investicija od strane inostranih trgovinskih kompanija; • kontrolisanja cena; • kontrolisanja lokalne konkurencije; • zahtevanje od inostranih trgovinskih kompanija da imaju u Srbiji konkretnog partnera; i • podržavanje malih trgovaca sa bespovratnim finansijskim sredstvima. Navedenim "Tranzicionim sporazumom" treba da se reguliše ulazak i razvoj stranih trgovinskih kompa-nija (maloprodavaca) na tržište Srbije. Pri tome treba naglasiti da ograničenja treba postepeno smanjivati (relaksirati) uporedo sa stabilizacijom domaćeg tržišta.