cas de industrie bibliotheque (burkina...

Présenté par : Dirigé par :

Octobre 2013

ANALYSE DES RISQUES LIES A L’APPROVISIONNEMENT EN

MATIERES PREMIERES DANS UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE :

CAS DE WINNER INDUSTRIE (BURKINA FASO)

Zalissa OUEDRAOGO

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité,

de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en

Comptabilité et Gestion Financière

(MPCGF)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 6

(2011-2013)

M. Mohamed Lamine BAMBA

Auditeur interne à la BCEAO

Enseignant associé au CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières dans une entreprise industrielle : cas de WINNER INDUSTRIE.

OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG i

Dédicace

Je dédie ce travail à mes parents.



OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG ii

Remerciements

À :

• mon Directeur de mémoire M. Mohamed Lamine BAMBA pour l’encadrement et

les conseils qu’il m’a prodigués tout au long de la rédaction du mémoire ;

• M. Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité et de Banque et

Finance au Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) pour les

enseignements et conseils ;

• Madame Fati TRAORE pour m’avoir accueillie au sein de sa structure ;

• M. Ousmane OUEDRAOGO, Directeur Administratif et Financier pour ses

multiples conseils, ses encouragements et sa disponibilité à mon égard ;

• M. Issaka COULIBALI, Responsable des Approvisionnements pour ses multiples

conseils, ses encouragements et sa disponibilité à mon égard ;

• tout le personnel de WINNER INDUSTRIE pour leur accueil et disponibilité à mon

égard.



OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG iii

Listes des sigles et abréviations

BCEAO: Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CMUP : Coût Moyen Unitaire Pondéré

COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

COTECNA : Services d’inspection innovant, de sécurité et de certification

DPI: Déclaration Préalable aux Importations

IFACI : Institut Français de l'Audit et du Contrôle interne

OMS : Organisation Mondiale de la Santé

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

SODIPIL : Société de Distribution des Piles

SOFAPIL : Société de Fabrication des Piles

SO.MA.PIL: Société Malienne des Piles

SONABHY : Société Nationale Burkinabé d’Hydrocarbures

SOPIVOLTA : Société des Piles Voltaïque

SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain

WI : Winner Industrie



OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG iv

Liste des tableaux Tableau 1: Relations entre les achats et l’approvisionnement ............................................. 12

Tableau 2: Matrice des intervenants (reprographie) ............................................................ 17

Tableau 3: Synthèse des approches des différents auteurs .................................................. 22

Tableau 4 : présentation des risques d’approvisionnement par processus et étapes : achat,

logistique et gestion de stocks. ............................................................................................ 34

Tableau 5: Présentation du tableau des risques ................................................................... 35

Tableau 6: Tableau d’identification des risques d’approvisionnement ............................... 36

Tableau 7: présentation des risques d’approvisionnement en matières premières .............. 37

Tableau 8: Matrice probabilité-gravité ................................................................................ 39

Tableau 9: Identification des risques liés à l’expression des besoins .................................. 65

Tableau 10: Identification des risques liés à la recherche des fournisseurs ....................... 66

Tableau 11: Identification des risques liés à la sélection des fournisseurs .......................... 67

Tableau 12: Identification des risques liés à la passation .................................................... 68

Tableau 13: Identification des risques liés au règlement des factures fournisseurs ............ 69

Tableau 14: Identification des risques liés au suivi et à la livraison de la commande ........ 69

Tableau 15: d’identification des risques liés à la gestion des stocks ................................... 70

Tableau 16: Echelle d’évaluation du niveau du risque de la probabilité de survenance ..... 72

Tableau 17: Evaluation de la probabilité de survenance des risques .................................. 72

Tableau 18: Echelle d’évaluation de l’impact ..................................................................... 74

Tableau 19 : Evaluation de l'impact des risques .................................................................. 75

Tableau 20: Hiérarchisation des risques selon leurs probabilités de survenance ................ 76

Tableau 21: Hiérarchisation des risques selon leurs impacts .............................................. 78

Tableau 22: Echelle d’évaluation de la criticité .................................................................. 81

Tableau 23: Hiérarchisation des risques selon la criticité ................................................... 81

Tableau 24: Cartographie des risques liés à l’approvisionnement en matières premières de

WI ........................................................................................................................................ 84

Tableau 25: Analyse de la criticité des risques.................................................................... 85

Tableau 26: Analyse du résultat des risques en termes d’impact sur la production ............ 86

Tableau 27: Proposition d’un plan d’actions ....................................................................... 87



OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG v

Liste des figures Figure 1: Illustration graphique du processus d’approvisionnement................................... 10

Figure 2: Modèle d’analyse ................................................................................................. 42

Figure 3: Présentation de l’organigramme de WI ............................................................... 56



OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG vi

Liste des annexes Annexe 1: Grille de séparation des tâches (cycle approvisionnement en matières premières)

............................................................................................................................................. 93

Annexe 2: Questionnaires de contrôle interne ..................................................................... 94



OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG vii

Table des matières Dédicace ................................................................................................................................. i

Remerciements ...................................................................................................................... ii

Listes des sigles et abréviations ............................................................................................ iii

Liste des tableaux ................................................................................................................. iv

Liste des figures ..................................................................................................................... v

Liste des annexes .................................................................................................................. vi

Table des matières ............................................................................................................... vii

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ANALYSE DES RISQUES LIES A

L’APPROVISIONNEMENT EN MATIERES PREMIERES .............................................. 6

Chapitre 1 : Le processus d’approvisionnement en matières premières ........................... 8

1.1. La notion du processus d’approvisionnement en matières premières ............... 8

1.1.1. Distinction entre la fonction achat et la fonction approvisionnement ......... 11

1.1.2. Relations achats et approvisionnement ....................................................... 12

1.2. L’importance de l’approvisionnement en matières premières ........................ 12

1.2.1. Le rôle de l’approvisionnement en milieu industriel ................................... 13

1.2.2. Les enjeux de la fonction approvisionnement ............................................. 13

1.2.2.1. Les enjeux financiers ........................................................................... 13

1.2.2.2. Les enjeux commerciaux ..................................................................... 14

1.3. L’organisation du processus d’approvisionnement ......................................... 15

1.3.1. Les acteurs ................................................................................................... 15

1.3.2. Les différentes phases relatives au processus d’approvisionnement ........... 17

1.3.2.1. La budgétisation et suivi des engagements............................................. 18

1.3.2.2. L’expression des besoins ........................................................................ 18

1.3.2.3. L’évaluation et la sélection des fournisseurs .......................................... 18

1.3.2.4. La passation de la commande .............................................................. 19

1.3.2.5. La réception de la commande .............................................................. 20

1.3.2.6. La réception de la facture .................................................................... 20

1.3.2.7. La comptabilisation de la facture de paiement .................................... 20

1.3.2.8. L’archivage de la facture et pièces jointes.............................................. 21

1.3.3. La synthèse des approches des différentes phases du processus

approvisionnement .................................................................................................. 21



OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG viii

1.4 La notion de la logistique et la gestion des transports ........................................... 22

1.4.1. La notion de la logistique .............................................................................. 22

1.4.2. La gestion des transports ............................................................................... 23

1.5. La notion de la gestion des stocks ........................................................................ 23

1.5.1. L'organisation du magasin ............................................................................. 24

1.5.2 Les mouvements de stocks ............................................................................ 24

1.5.3. La valorisation du stock ................................................................................. 24

1.5.4. L’inventaire et la fiche de stock .................................................................... 25

1.6. Les risques liés au processus d’approvisionnement ........................................ 26

1.6.1. La définition du risque ................................................................................... 26

1.6.2. La définition du risque opérationnel ............................................................. 27

1.6.3. La définition du risque d’approvisionnement ............................................. 27

Chapitre 2 : La démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières

premières ......................................................................................................................... 29

2.1. La notion d’analyse des risques ........................................................................... 29

2.2. L’objectif et la démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en

matières premières ....................................................................................................... 30

2.2.1. L’objectif de l’analyse des risques liés à l’approvisionnement ..................... 30

2.2.2. Définition des différents risques .................................................................... 30

2.2.2.1. Risque de retard de livraison .................................................................. 30

2.2.2.2. Risque de marché.................................................................................... 30

2.2.2.3. Risques de non-conformité ..................................................................... 31

2.2.2.4. Risque de rupture de stocks .................................................................... 31

2.2.2.5. Risques naturels ................................................................................... 31

2.2.2.6. Risques logistiques .............................................................................. 31

2.2.2.7. Risques environnementaux .................................................................. 32

2.2.2.8. Risque économique ............................................................................. 32

2.2.2.9. Risque technologique .......................................................................... 32

2.2.3. La démarche d’analyse des risques ............................................................. 32

2.2.3.1. Identification des risques ........................................................................ 33

2.2.3.2. Le questionnaire d’identification des risques ......................................... 35

2.2.3.3. Le tableau d’identification des risques ................................................... 35

2.2.3.4. Evaluation des risques ............................................................................ 38



OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG ix

2.2.3.5. Hiérarchisation des risques ..................................................................... 38

2.2.3.6. Cartographie des risques ......................................................................... 39

2.2.4. Plan d’actions ................................................................................................ 40

Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude .............................................................................. 41

3.1. Modèle d’analyse ............................................................................................. 41

3.2. Les outils de collecte de données .................................................................... 43

3.2.1. L’entretien ................................................................................................... 43

3.2.2. La revue documentaire ................................................................................ 43

3.2.3. Le questionnaire de contrôle interne ........................................................... 43

3.2.4. La grille d’analyse des tâches ...................................................................... 44

3.2.5. Le tableau d’identification des risques ........................................................ 44

3.3. La population rencontrée ................................................................................. 44

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ANALYSE DES RISQUES LIES A

L’APPROVISIONNEMENT EN MATIERES PREMIERES ............................................ 46

Chapitre 4 : Présentation de WI ....................................................................................... 48

4.1. Situation géographique .................................................................................... 48

4.2. Historique et évolution de WI ......................................................................... 48

4.3. Domaine d’activité de WI................................................................................ 49

4.4. Winner Industrie et la concurrence ....................................................................... 50

4.4 .1. La concurrence loyale (légale) et la stratégie de lutte de WI ....................... 50

4.4.2. La concurrence déloyale et la stratégie de lutte de WI .................................. 51

4.5. Les objectifs et les missions d’approvisionnement en matières premières à WI . 52

4.5.1. Les objectifs d’approvisionnement en matières premières............................ 52

4.5.2.Les missions du service approvisionnement en matières premières .............. 52

4.6. L’organisation de WI ............................................................................................ 53

4.6.1. La Direction Générale (DG) .......................................................................... 53

4.6.2. La Direction Générale Adjointe (DGA) ........................................................ 53

4.6.3. La Direction des Ressources Humaines (DRH) ............................................ 53

4.6.4. La Direction Administrative et Financière (DAF) ........................................ 54

4.6.5. Le Service Approvisionnements et Logistique (SAL) ................................. 54

4.6.6. La Direction Technique (DT) ........................................................................ 54

4.6.7. La Direction Commerciale (DC) ................................................................... 55

4.6.7.1. Le Magasin Commercial ........................................................................ 55



OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG x

4.6.7.2. Le Service Dépôt /Facturation ................................................................ 55

Chapitre 5 : Description du processus d’approvisionnement de WI ............................... 58

5.1. Les sources d’approvisionnement en matières premières à WI ...................... 58

5.2. Les procédures d’achat de matières premières à WI ....................................... 58

5.2.1. L’expression des besoins ............................................................................. 58

5.2.2. La recherche des fournisseurs ..................................................................... 59

5.2.3. La sélection des fournisseurs ....................................................................... 59

5.2.4. La passation de la commande ...................................................................... 59

5.2.5. Le suivi et règlement des factures ............................................................... 60

5.3. La logistique ......................................................................................................... 60

5.3.1. Le suivi de la commande confirmée et non embarquée ................................ 60

5.3.2. Le suivi des commandes flottantes ............................................................... 61

5.3.3. Le suivi des commandes arrivées ................................................................. 61

5.3.4. La livraison de la commande ......................................................................... 61

5.4. La gestion des stocks de matières premières ........................................................ 61

5.4.1. Organisation du magasin de matières premières .......................................... 62

5.3.2. Gestion du stock de matières premières en magasin ..................................... 62

Chapitre 6 : Analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières de WI

......................................................................................................................................... 64

6.1 .Identification des risques relatifs aux activités du processus

d’approvisionnement ................................................................................................... 64

6.1.1. Identification des risques liés au processus achat .......................................... 65

6.1.1.1. Risques liés à l’expression des besoins .................................................. 65

6.1.1.2. Risques liés à la recherche des fournisseurs ........................................... 66

6.1.1.3. Risques liés à la sélection des fournisseurs ............................................ 67

6.1.1.4. Risques liés à la passation de la commande ........................................... 68

6.1.1.5. Risques liés au règlement des factures fournisseurs ............................... 68

6.1.2. Identification des risques liés à la logistique ................................................. 69

6.1.3. Identification des risques liés à la gestion des stocks .................................... 70

6.2. Evaluation des risques .......................................................................................... 71

6.2.1. Evaluation de la probabilité de survenance des risques ................................ 72

6.2.2. Evaluation de l'impact des risques ................................................................. 74

6.3.Hiérarchisation des risques .................................................................................... 76



OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG xi

6.3.1. Hiérarchisation des risques selon leurs probabilités de survenance .............. 76

6.3.2. Hiérarchisation des risques selon leurs impacts ............................................ 78

6.3.3. Hiérarchisation des risques basée sur leur criticité ........................................ 80

6.4. La cartographie des risques liés au processus d’approvisionnement en matières

premières ..................................................................................................................... 82

6.5.Analyse de la criticité des risques.......................................................................... 85

6.6. Analyse du résultat des risques en termes d’impact sur la production ................. 85

6.7.Plan d’actions et recommandations ....................................................................... 86

6.7.1.Plan d’actions ................................................................................................. 86

5.2.6. 6.7.2. Recommandations ............................................................................. 87

6.7.2.1. Recommandations à l’endroit de la direction générale .......................... 87

6.7.2.2. Recommandation relative à l’augmentation du coût d’approvisionnement

............................................................................................................................. 88

6.7.2.3. Recommandation relative aux ruptures de stocks et à la baisse du niveau

de production ....................................................................................................... 88

6.7.2.4. Recommandation relative à la sélection des fournisseurs ...................... 88

6.7.2.5. Recommandation relative au règlement des fournisseurs ...................... 88

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 90

ANNEXES .......................................................................................................................... 92

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 100


INTRODUCTION GENERALE



OUEDRAOGO Zalissa MPCGF/CESAG 2

Au début des années 70, les entreprises avaient fait face à deux grands problèmes, à savoir

une pénurie à l’échelle internationale de la plupart des matières premières essentielles au

maintien de leurs activités et l’hyper inflation qui avait été observée en moyenne depuis la

fin de la seconde guerre mondiale (Leenders & al, 2006 : 3).

L’approvisionnement en matières premières qui est de plus en plus exercé à l’échelle

mondiale est souvent difficile car les entreprises subissent toujours ces problèmes précités.

L’entreprise en tant qu’acteur actif qui occupe une place importante dans l’espace des

rapports de marché a comme toute entité vivante, des besoins qui doivent être satisfaits de

manière rationnelle afin de ne pas perturber son fonctionnement. Pour cela, les entreprises

industrielles ont besoin de matières premières en quantité et en qualité suffisantes pour

pouvoir assurer leur production.

Avec le phénomène de la mondialisation, l’accès à des matières premières est devenu

éminemment stratégique surtout pour les industriels. Les difficultés d’approvisionnement

peuvent devenir fatales pour l’innovation et la production au sein de ces entreprises. Les

matières premières, ressources stratégiques pour les industries sont de nos jours une

préoccupation des responsables des entreprises industrielles car le processus d’acquisition

de ces ressources naturelles présente des risques.

L’approvisionnement en matières premières est le fait pour les industriels d’acquérir des

matières premières dans le but de les transformer en produits finis.

Ainsi, les entreprises industrielles qui s’approvisionnent à travers le monde sont souvent

touchées par le risque de la volatilité des prix de ces matières premières et celui de la

fluctuation des taux de change. Tous ces facteurs entraînent des perturbations dans la

chaîne d’approvisionnement. Ces perturbations peuvent réduire les revenus, la part de

marché de ces entreprises et également le degré de satisfaction de la clientèle.

La gestion des risques en approvisionnement relève du service d’approvisionnement et

aussi de la direction générale. Elle peut les aider à maîtriser ces différentes menaces, à

savoir les risques de retard de livraison, de non-conformité des matières premières

commandées, de ruptures de stocks.




WINNER INDUSTRIE qui est une société industrielle créée pour la production et la

commercialisation des piles, a besoin de matières premières pour assurer son

fonctionnement. Toutes les activités réalisées au sein des entreprises industrielles sont

sujettes aux risques, surtout celles liés à l’achat de matières premières et WINNER

INDUSTRIE ne fait pas exception à la règle. En effet, l’acquisition de ses matières

premières dans un environnement en constante évolution l’expose à plusieurs risques.

WI rencontre de sérieuses difficultés d’approvisionnement car elle est exposée à de

permanentes ruptures de stocks de matières premières, des retards de livraison,

d’insuffisance de stocks de sécurité en magasin.

C’est pour cette raison que notre choix s’est porté sur l’analyse des risques

d’approvisionnement. Ce qui nous conduira à la gestion des risques liés à

l’approvisionnement en matières premières.

Les risques d’approvisionnement mettent en cause l’atteinte des objectifs et aussi la

continuité du cycle d’exploitation. Parmi ces risques, il y a des retards de livraison dus à la

durée du trajet, de la non-conformité de matières premières achetées et aussi de la variation

des cours des matières premières qui peuvent engendrer des pertes à l’entreprise.

Pour faire face à ces menaces, nous proposons aux dirigeants, quelques solutions possibles

qui pourront contribuer à la gestion des risques d’approvisionnement en matières premières

à savoir :

- la mise en place d’une bonne politique de gestion des risques d’approvisionnement

en matières premières ;

- l’évaluation du dispositif de prévention des risques d’approvisionnement en

matières premières ;

- conception de la cartographie des risques liés à l’approvisionnement en matières

premières ;

- création d’un service de risk manager ;

- l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières.




Pour réduire toutes les menaces précédemment citées, les dirigeants ont besoin d’identifier,

d’évaluer, d’analyser et de prévenir les risques liés à l’approvisionnement en matières

premières.

Ainsi, la solution retenue sera l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières

premières. Ce choix semble propice car il permettra d’identifier, d’évaluer et d’analyser les

risques auxquels les entreprises industrielles sont confrontées lors de l’acquisition des

matières premières.

Au vu de tout ce qui précède, il y a lieu de se poser la question fondamentale suivante :

«Comment analyser les risques liés à l’approvisionnement en matières premières?»

En d’autres termes et de manière plus spécifique :

- en quoi consiste l’approvisionnement en matières premières ?

- quels sont les risques liés à l’approvisionnement en matières premières ?

- quels sont les impacts de ces risques sur la production de WINNER INDUSTRIE ?

C’est pourquoi, au vu de tout ce qui précède le présent mémoire a pour thème :

« Analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières dans une entreprise

industrielle : cas de WINNER INDUSTRIE ».

L’objectif principal à travers cette étude est de rechercher les causes et les conséquences

des risques liés à l’approvisionnement en matières premières et d’en apporter des solutions

pour l’amélioration de la gestion des risques d’approvisionnement.

Ainsi, il s’agira pour nous d’atteindre les objectifs spécifiques suivants :

- décrire et analyser le processus d’achat de matières premières ;

- identifier les risques liés à l’approvisionnement en matières premières ;

- analyser l’impact de ces risques sur la production de WINNER INDUSTRIE.

Il faut retenir que notre étude se limitera seulement au processus d’approvisionnement en

matières premières car notre travail consiste à rechercher les causes et les conséquences

des risques liés à ce processus.




L’intérêt de cette étude existe autant pour WINNER INDUSTRIE que pour nous :

- pour WINNER INDUSTRIE, cette étude permettra aux responsables des

approvisionnements de mieux s’outiller en matière de gestion des risques liés à l’achat des

matières premières. Par ailleurs, notre étude pourrait avoir l’intérêt d’interpeller les

dirigeants sur la minimisation des risques en matière d’approvisionnement étant donné que

le risque zéro n’existe pas.

- pour nous-mêmes, à travers cette étude, nous nous imprégnerons de la démarche

d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières. Elle nous

permettra aussi de confronter nos connaissances théoriques à la pratique afin de les

approfondir.

La présentation de notre travail s’articulera autour de deux grandes parties :

- la première sera consacrée au cadre théorique qui nous permettra de mieux comprendre la

notion d’approvisionnement en matières premières ainsi que les risques qui y sont liés.

Ensuite, nous décrirons la démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en

matières premières. Enfin, nous expliquerons le modèle d’analyse et de collecte de

données.

- la deuxième partie sera consacrée à la pratique. En effet, il sera question de prendre

connaissance du processus d’approvisionnement en matières premières de WINNER

INDUSTRIE, d’identifier et d’analyser les risques en termes d’impact sur la production.

Nous ferons ensuite des recommandations.


PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE DE L’ANALYSE DES

RISQUES LIES A L’APPROVISIONNEMENT EN

MATIERES PREMIERES




Avant de produire un bien, l’entreprise a besoin de s’ouvrir sur ses marchés qui peuvent

être un marché public ou privé et aussi à ses fournisseurs pour pouvoir s’approvisionner.

La plupart des entreprises font recours à des agents extérieurs pour s’approvisionner en

matières premières, en marchandises ou autres éléments indispensables pour l’exercice de

leurs activités. La fonction approvisionnement qui consiste à procurer à l’entreprise dans

les meilleures conditions de qualité, de coût, de délais et de sécurité les matières premières,

les fournitures, les outillages, les équipements et les services dont elle a besoin pour son

activité, est confrontée à plusieurs risques qui constituent un problème majeur pour les

dirigeants qui sont de plus en plus soucieux de leur gestion. Pour cela, il est nécessaire de

connaître la fonction approvisionnement afin de pouvoir identifier les risques auxquels

cette fonction est exposée. La gestion des risques dans toute entreprise est primordiale en

ce sens qu’elle assure sa survie. Elle constitue un ensemble de concepts, de démarches et

d’outils destinés à identifier et à analyser les risques d’approvisionnement afin de les

minimiser.

La première partie de notre travail sera consacrée à la revue de littérature. Elle sera

constituée de trois chapitres. Nous décrirons dans le premier chapitre le processus

d’approvisionnement en matières premières, son importance, son rôle dans une entreprise

industrielle, les risques relatifs au processus. Ensuite, le deuxième chapitre sera consacré à

la démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières. Enfin,

nous développerons la méthodologie de notre travail dans le troisième chapitre.




Chapitre 1 : Le processus d’approvisionnement en matières premières

Le processus d’approvisionnement en matières premières est indispensable dans la

réalisation des objectifs d'une entreprise industrielle. En effet, il est nécessaire de

comprendre l'ensemble des activités du processus d’approvisionnement. Dans ce chapitre,

nous développerons successivement la notion de processus d’approvisionnement, son

importance, son rôle, les activités qui le composent et les risques qui y sont liés.

1.1. La notion du processus d’approvisionnement en matières premières

L’approvisionnement en matières premières désigne la fonction qui consiste à alimenter les

entreprises industrielles. En effet, le processus d’approvisionnement consiste pour les

acteurs à exercer de façon répétitive l'ensemble des opérations permettant la mise à la

disposition d'un utilisateur, un bien ou un service non disponible dans l'entreprise,

correspondant à un besoin défini en quantité et en qualité dans un temps déterminé et à un

coût minimum. Selon Leenders & al. (2006 : 87), la fonction approvisionnement regroupe

la fonction achat, la logistique et la gestion des stocks car la fonction approvisionnement

constitue un ensemble d’opérations d’achat, de transports et de gestion de stocks.

Selon Bruel (2008 : 17), « dans tous les secteurs économiques, la fonction achat est

responsabilisée sur les missions et objectifs suivants :

- sourcer (rechercher) et acquérir les biens ou services nécessaires au fonctionnement

de l’entreprise dans les meilleures conditions suivantes : qualité, minimisation des

coûts, délai court et respecté, création de services attendus par les clients internes

de l’entreprise ;

- constituer, homologuer et piloter le panel des fournisseurs ainsi que mettre en

œuvre la politique fournisseur ;

- par leur connaissance des marchés fournisseurs, et leurs échanges avec les clients et

prescripteurs internes, contribuer au processus d’innovation de l’entreprise ;

- dans l’exercice de leur activité sur les marchés amont, anticiper, maîtriser tous les

risques que l’entreprise peut courir (ruptures d’approvisionnement, défaillances

qualité, maîtrise de la "supply chain'', fragilité ou disparition de sources

d’approvisionnement, confidentialité d’informations partagées avec les

fournisseurs, protection de la propriété intellectuelle et industrielle, etc.) ».




Nous pouvons retenir que la fonction achat joue un rôle central dans la recherche de

compétitivité de l’entreprise et donc la création de valeur mais elle contribue aussi à

l’efficacité de tous les clients internes (direction commerciale, direction technique, etc.)

Pour Gilles & Blanchard (1999 : 3), « la fonction achat est donc au sein d'une entreprise la

fonction qui a pour mission de satisfaire ses besoins d'exploitation, traduits par les biens

(matières premières, marchandises, fournitures diverses) et services (consommations

intermédiaires et autres prestations extérieures reçues). Qu'elle soit commerciale ou

industrielle, elle va de la définition de la politique générale d'achats au paiement de la

facture du fournisseur en passant par le stockage du bien acheté ou la réception de la

prestation demandée ». Nous pouvons retenir ici que le processus achat prend en compte

toutes les activités liées à l'acquisition des biens et services au sein d'une entreprise.




Figure 1: Illustration graphique du processus d’approvisionnement

Non

Oui

Non

Source : Leenders et al (2006 :60)

Evaluer, surveiller et faire un rapport

Exécuter

Sélectionner un fournisseur

Collecter et analyser les

données

Définir le projet

Former une équipe

interfonctionnelle

Obtenir le support

nécessaire

Gérer les relations avec les

fournisseurs

L’achat est-il stratégique

Utiliser des outils permettant d’améliorer

l’efficience : cartes d’achat, ordres

permanents, approvisionnement

électronique etc.

Traiter le bon de commande

L’achat se situe-t-il sous le prix de seuil

des petites commandes ?

Le fournisseur figure t-il sur la liste

des fournisseurs autorisés ?

Préparer la notice technique (spécification)

Emettre une demande de renseignement

Emettre une demande de prix, un appel de propositions ou un appel d’offres

Evaluer les soumissionnaires

Choisir un fournisseur

Exécuter

Evaluer, surveiller et faire un rapport

Déterminer et transmettre les

meilleures pratiques

Exécuter

Non

Oui




Dans cette illustration graphique du processus d’approvisionnement, l’auteur n’a pas fait

de distinction entre le processus d’achat et d’approvisionnement. Nous pouvons retenir ici

que le processus d’approvisionnement est aussi le processus d’achat d’une manière

générale car ces deux fonctions sont souvent confondues dans les entreprises.

1.1.1. Distinction entre la fonction achat et la fonction approvisionnement

La fonction approvisionnement est souvent confondue à la fonction achat surtout dans les

petites structures ou la distinction n’est pas encore bien établie. Malgré le fait que ces

fonctions soient souvent en étroite collaboration, elles ne réalisent absolument pas les

mêmes activités. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions.

Selon Bruel (2008 :135), les achats sont en charge de :

- répondre à un besoin exprimé ;

- consulter et sélectionner les fournisseurs ;

- négocier les conditions d'achat (prix, conditions de paiement...) ;

- la passation de commandes.

Il est clair que l'achat ne désigne pas uniquement les achats destinés à la production mais

recouvre également tous les autres achats de l'entreprise.

La fonction achat joue un rôle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitré de

l'entreprise c'est-à-dire qu'elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses

clients internes.

Mais elle est également le client de ses nombreux fournisseurs externes. Elle a pour

mission d'acquérir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures

conditions commerciales.

Selon Leenders & al. (2006 :458), les approvisionnements ont quant à eux en charge :

- le calcul de la quantité de biens ou de matières premières à commander et de la date

à laquelle cette quantité doit être livrée ;

- le suivi de livraison ;

- la gestion des stocks.




Ces deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillent conjointement dans

l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la définition des

conditions de mises à disposition des produits (délai de livraison...).

1.1.2. Relations achats et approvisionnement

Les achats et les approvisionnements jouent un rôle très important dans la continuité du

cycle de production des entreprises. Il existe une relation étroite entre eux car ils se

complètent en vu d’atteindre les objectifs de production. Le tableau suivant représente les

relations entre les achats et l’approvisionnement.

Tableau 1: Relations entre les achats et l’approvisionnement

Achats Approvisionnement

Rôle commercial

Entretenir une bonne relation avec les

fournisseurs

Rôle technique

Eviter les ruptures de stocks

Action à moyen et long terme :

Négocier et développer les relations avec

les fournisseurs

Action à court terme :

Régler les problèmes urgents

d’approvisionnement

Rôle de négociation des conditions d’achat Rôle de régulation des flux de produits

achetés dans l’entreprise

Source : nous-même à partir de la revue de littérature

1.2. L’importance de l’approvisionnement en matières premières

La fonction approvisionnement est importante car elle influence directement cinq

déterminants de la compétitivité de l’entreprise et de sa rentabilité, à savoir :

- la qualité du produit fini (qualité des matières premières) ;

- le prix de revient du produit fini et donc le prix de vente et la marge commerciale ;

- la continuité de la production (absence de ruptures de stocks) ;

- les délais de livraison (stocks et délais d’approvisionnement) ;

- la flexibilité de l’offre (variabilité des matières premières en qualité et en quantité).




1.2.1. Le rôle de l’approvisionnement en milieu industriel

D’une manière générale, la fonction approvisionnement a pour rôle d’organiser, de

planifier et de contrôler l'ensemble des stocks appartenant à l'entreprise. En effet, elle

permet de planifier les commandes de réapprovisionnement, de déterminer les quantités à

commander et aussi de gérer les moyens de manutention et de stockage.

Selon Bruel (2008: 17), la fonction achats et approvisionnement joue un rôle central pour

les raisons suivantes :

- les achats constituent les postes de coûts les plus élevés du compte de résultats (de

80 % à 30% du chiffre d’affaires selon les secteurs, respectivement des industriels

assembleurs à des entreprises de services de type banques) ;

- une part souvent importante des produits ou services est sous le contrôle et la

responsabilité de fournisseurs ou prestataires dont la performance économique et la

qualité jouent un rôle déterminant dans le succès de l’entreprise ;

- ce contexte de collaboration s’exprime nécessairement sur le moyen terme mais

aussi sur un plan opérationnel en relation de la'' supply chain''.

Selon Alazard et Separi (2005 : 441), le rôle de la fonction d'approvisionnement peut être

défini comme l'obligation de fournir des matières premières et composantes en qualité et

en quantité suffisantes, au moment voulu et au coût le plus bas possible.

Cette définition fait ressortir les obligations de la fonction approvisionnement : obligation

de meilleur prix, de bonne qualité et de quantité adéquate, de délai de livraison.

1.2.2. Les enjeux de la fonction approvisionnement

Dans toute organisation, la fonction approvisionnement présente des enjeux aussi bien

financiers que commerciaux.

1.2.2.1. Les enjeux financiers

La fonction approvisionnement représente le plus souvent le poste de dépense le plus

important de l’entreprise. Selon Leenders (2006 :149), « en plus de son influence sur les

prix d’achats, elle est directement responsable de plusieurs autres charges telles que :




- les modalités financières d’achat (négociation de crédit fournisseur) ;

- les conditions commerciales d’achat (quantités minimales garanties) ;

- les conditions logistiques d’achat (transport, transit, manutention) ;

- les coûts de gestion des stocks (entreposage, financement) ».

Selon Durand (1997 : 9), « dans l'industrie on considère que les achats représentent en

moyenne 68% du chiffre d'affaires de l'entreprise et plus largement de 40 à 75% selon les

secteurs d'activité. La diminution des prix de revient couplé avec des stratégies de plus en

plus fréquentes d'externalisation et de sous-traitance ont vu le poids des achats sans cesse

augmenter dans la composition du chiffre d'affaires. Afin d'identifier précisément la part

des achats dans le chiffre d'affaires, il suffit de reprendre le compte de résultat,

d'additionner les montants des trois comptes suivants et de rapporter la somme au chiffre

d'affaires : achats, services extérieurs et autres services extérieurs. Le poids des achats

dépend évidemment de l'activité de l'entreprise.

1.2.2.2. Les enjeux commerciaux

L'intégration de la fonction achats très en amont, dès la conception des produits, permettra

à l'entreprise de tirer le meilleur profit des opportunités du marché fournisseur. De toute

évidence, la qualité des produits fabriqués commence par la qualité des matières premières.

Les clients et donneurs d'ordre sont de plus en plus amenés à s'assurer de la performance

de leurs fournisseurs, gage de leur propre performance. Ainsi, dans le cadre de leur

démarche qualité, ils développent les audits de leurs fournisseurs. Ils veillent à leur

performance au niveau des achats. En effet, les grandes firmes ont tendance à choisir des

sous-traitants capables de comprendre la dimension stratégique des achats. Lorsqu'on

évoque l'image de l'entreprise, on pense généralement à la fonction commerciale. Or la

fonction achat est aussi en contact permanent avec l'extérieur, elle véhicule l'image de

l'entreprise. Il faut donc en tenir compte lors du choix de l'acheteur, de l'aménagement des

locaux dans lesquels il reçoit et plus largement dans la gestion quotidienne des relations

avec les fournisseurs. L'honnêteté, le respect de la parole donnée, le professionnalisme,

l'ouverture d'esprit, sont autant de comportements vis-à-vis des fournisseurs qui serviront

l'entreprise à long terme.




Selon Leenders et al. (2006 : 204), la décision du choix des fournisseurs s’appuiera sur la

capacité du fournisseur à atteindre les objectifs relatifs à la qualité, à la quantité, à la

livraison, au prix, au coût et au service.

1.3. L’organisation du processus d’approvisionnement

Selon FAYOL « On ne contrôle que ce qui est organisé». En effet, dans toute entreprise à

but lucratif ou non, l’organisation du processus approvisionnement est cruciale dans la

mesure où une bonne organisation peut être très rentable et une mauvaise organisation très

coûteuse.

Selon Perrotin & al. (2007 : 207), la fonction approvisionnement fait partie de la fonction

achat, car l’approvisionneur est celui qui fait vivre le contrat d’achat. C’est lui qui calcule

le besoin, passe la commande de routine et s’organise pour que le produit soit à disposition

de celui qui en a besoin à l’endroit, au moment et dans les quantités voulues.

1.3.1. Les acteurs

Contrairement aux achats que nous faisons tous dans notre vie courante, où nous sommes

tout à la fois prescripteur-acheteur-décideur-payeur, dans le contexte de l’entreprise il y a

plusieurs intervenants dans un processus d’approvisionnement.

Selon Bruel (2008 :37), les intervenants peuvent être nombreux et sont regroupés en quatre catégories :

- les utilisateurs (direction production, service entretien, direction commerciale,

etc.) ;

- les prescripteurs qui ne sont pas toujours les utilisateurs eux-mêmes (bureau des

méthodes, service organisation, services financiers) ;

- les acheteurs eux-mêmes ;

- les décideurs, sans lesquels l’achat ne serait jamais matérialisé par une commande

(directeurs généraux, financiers, direction achats).

Ces quatre intervenants ont des objectifs propres dans l’achat et répondent à des

motivations différentes.




Le tableau ci-dessous illustre la matrice des intervenants

Signification des fonctions X, Y, Z et V

X : les utilisateurs (direction production, service Entretien, Direction commerciale)

Y : les prescripteurs (bureaux des méthodes, service organisation, service financier)

Z : les acheteurs (direction Achats)

V : les décideurs (directeurs généraux, financiers, directions Achats)

La différence entre X et

Un repérage sous forme de croix(X) signifie qu’un service ou une personne intervient dans

une phase donnée. Lorsqu’il y a plusieurs intervenants à une certaine étape, on identifie

l’intervenant principal sous forme d’un carré entourant la croix.

X : un intervenant dans une phase donnée

: l’intervenant principal lorsqu’il y’a plusieurs intervenants dans un service

X

X




Tableau 2: Matrice des intervenants (reprographie)

Intervenants Phases X

Fonction Y

Fonction Z

Fonction V

Fonction

Naissance du besoin

Définition du Besoin X

Contrôle du besoin X

Prospection du marché X

Evaluation essai

X

Sélection X

Négociation X X

Décision d’achat - technique - financière

X

Achat X

Suivi et contrôle d’utilisation X

Source : Bruel (2008 : 39)

1.3.2. Les différentes phases relatives au processus d’approvisionnement

Selon Bécour (1996 : 131-144) et Caverivière (2007 : 20), le processus d’achat ou

d’approvisionnement se fait selon 8 sous processus :

- la budgétisation et suivi des engagements ;

- l’expression des besoins ;

- l’évaluation et la sélection des fournisseurs ;

- la passation de la commande ;

- la réception de la commande ;

- la réception de la facture ;

X

X

X

X

X

X




- la comptabilisation de la facture de paiement ;

- l’archivage de la facture et pièces jointes.

1.3.2.1. La budgétisation et suivi des engagements

Selon Barry (2009 :25), «cette fonction regroupe toutes les opérations d'établissement des

prévisions de dépense et de leur approbation par les organes compétents de la société, de

même que les opérations de suivi des engagements par rapport aux montants ainsi

autorisés. La politique d'achat va comprendre alors les objectifs et les priorités, les moyens

(budget) et le délai optimum. Ainsi, les besoins qui seront exprimés seront vérifiés pour

s'assurer que l'achat est nécessaire à l'entreprise, attesté de l'existence d'une ligne

budgétaire et d'une enveloppe financière suffisante ». Il ressort de ce processus le rôle du

contrôleur de gestion.

1.3.2.2. L’expression des besoins

L’expression des besoins est faite par l'émission provenant d'un service demandeur et par

la vérification de son existence par le service d'achat qu'il correspond à un besoin

économique. Selon Bruel (1998 : 116), la demande d'achat permet un bon suivi et une

réaction rapide du service demandeur en direction du service achat. Normalement, une

demande d'achat ne devrait se muer en commande ferme qu'après l'avis du contrôleur de

gestion, ceci pour vérifier l’opportunité de l’achat sur la base des prévisions consignées

dans le budget en cours.

Pour Caverivière (2007 :36), la connaissance de la nature des besoins de l’entreprise est

fondamentale pour comprendre la problématique du demandeur et avoir une vision plus

large sur le portefeuille achats de l’entreprise.

1.3.2.3. L’évaluation et la sélection des fournisseurs

La sélection des fournisseurs est l'une des plus importantes décisions que doit prendre le

responsable des achats. L'évaluation de ceux-ci comporte trois aspects, à savoir un aspect

économique, un aspect technique et un aspect administratif. Ces trois aspects doivent être

évalués pour chaque fournisseur et réalisés rigoureusement afin de s'assurer que le

fournisseur peut remplir adéquatement les demandes qui lui sont faites.




Selon Bruel (2008 : 93), la sélection des fournisseurs commence par le recensement et

l’évaluation des fournisseurs, ce qui conduit à faire un choix. L'évaluation des fournisseurs

permet d'effectuer la sélection des fournisseurs. Cette sélection se fait selon les étapes

suivantes : classification des fournisseurs potentiels, en vue d'appel d'offre ou une

consultation auprès de ceux-ci, la négociation, la sélection finale qui conduit à la passation

de la commande.

Selon Blanchard & al. (1999 :64), la présélection des fournisseurs est une pré-consultation

ayant pour avantage d'une part de consulter l'ensemble des fournisseurs potentiels du

marché et d'autre part, de limiter le nombre de fournisseurs auxquels le dossier de

consultation sera envoyé.

Leenders & al. (2006 : 204) pensent que la prise de bonnes décisions quant aux choix des

fournisseurs constitue la pierre angulaire de la fonction approvisionnement. Ces décisions

devraient être guidées par une stratégie de sélection des fournisseurs directement liée à la

stratégie, aux valeurs et aux objectifs de l’organisation. De nombreuses organisations ont

adopté le terme sélection stratégique des fournisseurs pour marquer le lien entre la

sélection des fournisseurs et la stratégie de l’organisation. La décision de traiter avec un

fournisseur devrait toujours être fondée sur un ensemble de critères raisonnables. L’art de

bien acheter consiste à faire reposer cette décision sur le raisonnement le plus solide

possible. La décision s’appuiera donc sur la capacité du fournisseur à atteindre les objectifs

relatifs à la qualité, à la quantité, à la livraison, au prix, au coût et au service.

« l’acheteur se doit de vérifier en permanence que les caractéristiques de ses fournisseurs

assurent l’adéquation optimale entre les besoins de l’entreprise et de l’offre global

proposée par le marché » (Caverivière, 2007 :42).

1.3.2.4. La passation de la commande

Le bon de commande est le document adressé par l’acheteur à un fournisseur pour

matérialiser une commande. Selon Bruel (2008 : 94), il doit exprimer clairement les

intentions d'achat des deux parties et être valable devant la loi. A cet effet, il renseigne le

nom et l'adresse de l'entreprise qui commande, le numéro de la commande et date, le nom

et l'adresse du fournisseur, la date de livraison, les conditions de règlement, la signature de

l'acheteur, la description des quantités et articles ou fournitures commandés, le prix unitaire




mentionné sur le catalogue, les instructions générales. L’acheteur est conduit naturellement

à la passation de commande.

1.3.2.5. La réception de la commande

C'est la constatation de l'effectivité d'une commande. Il est question ici de montrer le rôle

de ce service et de préciser les différents contrôles à effectuer lors de la livraison. A cet

effet, un bon de livraison doit être remis à la réception de la commande par le fournisseur

pour accuser réception. Un bon de réception (BR) est également établi pour attester de

l’exhaustivité et de la réalité de la livraison par le fournisseur.

Selon Bruel (1998 :121), « cette étape généralement effectuée par un service réception est

tellement vitale et étroitement liée à l’achat qu’en général ce service est hiérarchiquement

dépendant des achats ».

1.3.2.6. La réception de la facture

Une procédure doit présenter clairement le cheminement d'une facture à l'arrivée dans

l'entreprise. C'est ainsi qu'une facture peut parvenir soit au service d'achat soit au service

comptable directement. Mais quelque soit le lieu de réception, un contrôle doit se faire

avant tout règlement. Cette fonction reprend toutes les tâches de réception et vérification

des factures reçues des fournisseurs par rapport aux éléments de la commande et de la

livraison, ou en cas de prestation de service, aux éléments des contrats passés avec les

prestataires de service (Barry, 2009 :39).

1.3.2.7. La comptabilisation de la facture de paiement

Il doit être établi le document qui permet au fournisseur de se faire payer. Ce document

peut être un ordre de paiement en espèces, un chèque ou alors un ordre de virement et doit

être enregistré avec le maximum d'attention possible. Selon Barry (2009 :40), cette

fonction reprend les tâches de préparation des factures, d’établissement des instruments de

paiement, de leur mise à la disposition du fournisseur, la comptabilisation des règlements

et la mise à jour des comptes.




1.3.2.8. L’archivage de la facture et pièces jointes

Selon Bruel (2008 :96), l’archivage de la facture est la dernière étape du processus une fois

que tout a été soldé, le dossier complet doit être constitué au service achats et conservé. Il y

a pour cela des raisons internes de gestion et des justifications fiscales :

- sur le plan légal : il s'agit de conserver essentiellement les bons de commande et les

factures pour des raisons de secours ultérieurs possibles liés aux conditions de

garantie et des raisons fiscales ;

- sur le plan de la gestion interne : il s'agit d'enrichir le fichier fournisseurs et en

particulier de mettre à jour ses performances en vue d'un processus de sélection

ultérieur. L'ensemble de ces procédures d'achat présente une chaîne de traitements

administratifs, qui se présentent souvent de façon répétitive.

1.3.3. La synthèse des approches des différentes phases du

processus approvisionnement

Le processus d’achat ou approvisionnement est composé d’un ensemble de tâches

opérationnelles. Ces étapes vont de la mise en place de la budgétisation et suivi des

engagements jusqu’au règlement de la facture fournisseur et à l’archivage de la facture.

Le tableau suivant illustre les points de vue des différents auteurs sur les composantes du

processus approvisionnement.




Tableau 3: Synthèse des approches des différents auteurs

Etapes Auteurs

Barry (2009 :25) Perrotin (2007 :116) Caverivière (2007 :31)

Bruel (2008 :93)

La budgétisation et

suivi des

engagements

X

L’expression du

besoin

X X X X

L’analyse du marché X

Sélection des fournisseurs

X

Négociation X X

Passation de la commande

X X X

Suivi et relance X X

Réception des biens commandés

X X X X

Traitement de la facture fournisseur

X X X X

L’archivage de la facture et pièces jointes

X

Source : Barry (2009:25), Caverivière (2007:31), Bruel (2008 :93)

1.4 La notion de la logistique et la gestion des transports

Dans cette section, nous décrirons la notion de la logistique et puis la gestion des transports

1.4.1. La notion de la logistique

La logistique désigne l’ensemble des moyens de transport permettant l’acheminement des

marchandises (matières premières, produits finis, etc.) jusqu’à destination (clients finals).

Selon Baglin & al. (2001 : 9), la logistique au sens strict se préoccupe de la gestion des

flux physiques des approvisionnements en matières premières jusqu’à la mise à disposition

aux clients sur le lieu de consommation. Il ajoute aussi que les trois grandes étapes dans le

processus logistique sont :




- les approvisionnements en matières premières et composantes ;

- la production des biens et le pilotage des flux internes ou inter-usines ;

- la distribution des produits physiques aux clients finals.

1.4.2. La gestion des transports

Selon Javel (2004 :94), l’organisation des transports doit tenir en examinant :

- la localisation du client ;

- la localisation du lieu de départ des livraisons ;

- la nature et la charge de la livraison ;

- le parc de véhicule et le nombre de chauffeurs dont il dispose.

Ainsi doivent être recherchés en permanence :

- le remplissage maximal des camions de livraison ;

- les itinéraires les plus courts pour les tournés ;

- les conditions de transport qui garantissent la sécurité et la bonne qualité des

produits pendant le transport.

1.5. La notion de la gestion des stocks

Selon VIZZAVONA (1979 :181), « la gestion de stocks signifie que la quantité de

matières premières stockées doit être suffisante pour satisfaire la demande des sections de

production à n’importe quel moment. Dans le cas contraire la production sera arrêtée ». A

cet effet, la gestion des stocks consiste à définir la politique, les objectifs et le niveau des

stocks, choisir la méthode de gestion appropriée à partir de la nature des produits, définir,

calculer et adopter continuellement les paramètres de gestion pour chaque produit (quantité

à commander ou à stocker, stock de sécurité, délai d'obtention, etc.), définir les procédures

de contrôle du stock et enfin avoir une idée sur la cadence de consommation des produits.




1.5.1. L'organisation du magasin

Le magasin est l'endroit où les produits achetés ou fabriqués sont reçus, rangés, conservés,

prélevés et distribués. Le magasinage est l'ensemble de ces fonctions de réception,

rangement, conservation, prélèvement et distribution. Une bonne gestion de l'emplacement

des stocks devient indispensable dès que le nombre de références à gérer est important ou

que l'espace disponible implique qu'une même référence ne soit pas toujours stockée au

même endroit. Afin d'atteindre cette gestion efficace du magasin, son organisation

matérielle s'impose. Elle suppose le regroupement des produits pour éviter la confusion

lors des sorties et des contrôles. Ainsi, au magasin, les produits seront rangés suivant la

nomenclature, la caractéristique d'achat et de consommation des produits. La nomenclature

permet de regrouper les articles par familles et par sous familles. Les caractéristiques

d'achat et de consommation permettent le classement en fonction de la valeur de la

consommation des produits.

1.5.2 Les mouvements de stocks

Les mouvements de stock sont constatés par des entrées et sorties de stocks.

- les entrées en stock sont constatées lors de la livraison après achat ou lors de la

fabrication des produits. Lors de l'entrée, le chargé de la gestion du magasin procède au

contrôle de la qualité entrée et au remplissage des documents comme les bons d'entrée, les

fiches de stocks etc. Elle se matérialise par l'augmentation du stock existant. Les entrées

doivent être faites à partir des rapports de réception par l’unité chargée de la tenue des

stocks (Stettler, 1974 :423)

- les sorties du stock sont constatées lors de la livraison après la vente ou lors de la

livraison pour consommation des produits. Lors de la sortie, le chargé de la gestion du

magasin procède à la sortie de la quantité demandée et au remplissage des documents

fondamentaux que sont le bon de sortie ou le bon de livraison, la fiche de stock, etc. La

sortie du stock se matérialise par la diminution du stock existant.

1.5.3. La valorisation du stock

Les méthodes de valorisation préconisées par le plan SYSCOA (Système Comptable Ouest

Africain) sont:




- la méthode FIFO (first in first out) ou premier entré premier sorti (PEPS)

- la méthode du coût unitaire moyen pondéré (CUMP).

La méthode first in first out (FIFO) ou premier entré premier sorti, encore appelé méthode

de l'épuisement des lots, part du fait que la première unité entrée en stock sera sortie en

premier du stock.

La méthode du coût moyen unitaire pondéré après chaque entrée : une méthode de

valorisation utilisée lorsque l'entreprise pratique un système d'inventaire permanent. Elle

est recommandée par l'administration fiscale (SYSCOA).

1.5.4. L’inventaire et la fiche de stock

Selon VIZZAVONA (1979 : 18), l’inventaire désigne à la fois l'ensemble des opérations

de recensement des éléments d'actif et du passif d'une entreprise et les documents donnant

l'état descriptif de ces éléments. C'est un instrument de contrôle dans l'entreprise. Il permet

de connaître l'état réel des stocks à une date donnée.

Ainsi à tout moment, le gestionnaire des stocks doit être capable de fournir l'état du stock

de l'entreprise. Cet état doit faire apparaître la situation détaillée en quantité et en

emplacement du stock. L'inventaire est une opération qui consiste d'abord à compter les

quantités puis à les valoriser.

Seuls doivent être compris dans le stock les produits qui sont la propriété de l'entreprise à

l'exclusion des produits achetés mais non encore reçus.

Il existe plusieurs méthodes d'inventaire :

- L'inventaire intermittent : Au Burkina Faso comme dans d'autres pays, il est fait

obligation à toute entreprise d'établir un inventaire au moins une fois par an.

- L'inventaire permanent : cette technique consiste à tenir à jour en permanence les

quantités en stock de chaque produit. Les produits mouvementés sont enregistrés à partir

des bons d'entrée et des bons de sortie ou du bordereau de livraison et des fiches de stocks.

- La fiche de stocks d'un article est un document retraçant les données relatives à l'identité

d’un produit, ses caractéristiques permanentes ainsi que l'historique récente des




mouvements de stocks effectués sur ce produit. Elle permet de suivre l'évolution des

stocks.

Même si une bonne organisation des magasins est indispensable à la gestion des stocks, la

gestion économique des stocks passe par la planification rationnelle des stocks.

1.6. Les risques liés au processus d’approvisionnement

Toute entreprise est sujette aux risques au cours de son activité. Ces risques sont de nature

à réduire sa rentabilité, voire quelque fois à remettre en question son existence. Ces risques

peuvent être liés à l’approvisionnement, aux erreurs de gestion, de prévisions erronées ou

encore la survenance d’aléas défavorables.

Selon IFACI, le risque est un concept que les managers emploient pour exprimer leurs

inquiétudes concernant les effets probables d’un environnement incertain.

Comme le futur ne peut être prévu avec certitude, les managers doivent considérer une

gamme des évènements possibles qui pourraient avoir lieu. Chacun de ces évènements

pourrait avoir une conséquence significative sur l’entreprise et ses buts. Les effets négatifs

sont les risques.

Dans cette section, il sera question de définir d’abord le risque, ensuite le risque

opérationnel et enfin le risque d’approvisionnement.

1.6.1. La définition du risque

Il existe plusieurs définitions du risque. Nous allons citer quelques-unes afin de pouvoir

faire une analyse des différentes définitions. Selon Ernst et Young, « le risque peut être

défini comme la menace qu’un évènement, une action ou une inaction

affecte la capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques et compromettre la

création de la valeur ». Cette définition ne fait apparaître que la menace qu'a une entreprise

à ne pas atteindre ses objectifs et ne mentionne pas la notion de chance (probabilité) de

réalisation ou de non réalisation de cette menace.




L'IFACI (2006 :131) définit le risque comme étant un ensemble d'aléas susceptible d'avoir

des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et l'audit ont

notamment pour mission d'assurer autant que peut se faire la maîtrise.

Cette définition n'est pas complète car elle ne précise pas les éléments au sein de

l'entreprise qui sont influencés par le risque.

Selon Vincenti (2007 : 144), le risque est la menace qu'un évènement ou une action ait un

impact défavorable sur la capacité de l'entreprise à réaliser ses objectifs avec succès.

Selon le COSO II (2012 : 23), un risque représente la possibilité qu’un évènement

survienne et nuise à l’atteinte d’objectifs.

Nous pouvons définir le risque comme étant un évènement imprévisible susceptible de se

produire tôt ou tard et qui a un impact sur l’atteinte des objectifs d’une organisation.

1.6.2. La définition du risque opérationnel

Selon Vernimen (2009 : 1106) , « le risque opérationnel est le risque de pertes qui

proviennent des erreurs du personnel au sens large, des systèmes ou processus ou des

évènements externes, tels que les risques de détérioration, les risques technologiques, les

risques climatiques, les risques environnementaux ».

Les risques opérationnels sont nombreux, à savoir les risques commerciaux, les risques

d’approvisionnement, les risques techniques, les risques matériels, les risques humains et

les risques informationnels.

1.6.3. La définition du risque d’approvisionnement

Le risque d’approvisionnement est le risque de fluctuation des cours de matières premières,

le risque de retard de l’approvisionnement, du coût de l’approvisionnement, de la mauvaise

qualité de l’approvisionnement, du risque logistique et du risque de gestion de stocks.




Conclusion

Ce chapitre nous a permis de comprendre le rôle et l’importance du processus

d’approvisionnement d'une entreprise industrielle. Il nous a aussi permis de passer en revue

les différents risques auxquels les activités du processus d’approvisionnement peuvent être

soumises.

Dans le chapitre suivant, nous allons développer la démarche d’analyse des risques liés à





Chapitre 2 : La démarche d’analyse des risques liés à

l’approvisionnement en matières premières

Toute entreprise, quelle que soit sa taille et son domaine d’activité, est confrontée aux

évènements imprévisibles qui peuvent causer préjudice à son évolution. Pour la réalisation

de ses objectifs, l’entreprise met en place des systèmes de gestion pour pouvoir faire face

aux dangers. L’analyse des risques a pour but de diagnostiquer les sources de problèmes.

En effet, la démarche d’analyse constitue un atout pour les entreprises car elle leur permet

de détecter les menaces. Pour bien analyser les risques, il faut définir les objectifs et aussi

procéder par une démarche d’analyse claire et cohérente afin de pouvoir résoudre les

problèmes car sans cela les entreprises ne pourront maitriser les risques et atteindre leurs

objectifs.

Selon Coopers & Lybrand /IFACI (2000 : 49), toutes les organisations quelles que soient

leur taille, leur structure, la nature de leurs activités et le secteur économique dans lequel

elles évoluent, sont confrontées à des risques et ce à tous les niveaux. Les risques peuvent

mettre en cause la survie de l’entreprise, sa compétitivité au sein du secteur économique, sa

situation financière, son image de marque, la qualité de ses produits, de ses services et de

son personnel.

2.1. La notion d’analyse des risques

Analyser un risque, c’est tout d’abord l’identifier afin de pouvoir le traiter. L’analyse des

risques est l’étape la plus importante car elle permet à l’entreprise de faire face aux

menaces qui sont liées à son activité. Pour éviter que ces risques surviennent et

compromettent la poursuite des activités des entreprises industrielles, celles-ci les

anticipent tout en procédant à l’analyse des risques.

Selon Ebondo (2012 : 196), l’entreprise est confrontée à toute une série de risques aussi

bien endogènes qu’exogènes. Elle doit être capable de les identifier, de les analyser, de les

évaluer et de les maîtriser.




2.2. L’objectif et la démarche d’analyse des risques liés à

l’approvisionnement en matières premières

L'objectif de la gestion des risques n'est pas d'éliminer le risque mais de le comprendre afin

de pouvoir en tirer des opportunités et minimiser les inconvénients. L’analyse des risques

consiste à identifier les risques et aussi dans le but de déterminer les moyens appropriés

pour réduire le niveau de risque tout en instaurant des mesures de maîtrise ou en adoptant

des précautions appropriées.

2.2.1. L’objectif de l’analyse des risques liés à l’approvisionnement

L’objectif principal de la fonction approvisionnement est de procurer à l’entreprise les

matières premières, les biens et services nécessaires à sa bonne marche tout en respectant

les quantités qui lui sont demandés, la qualité qui lui est définie, les délais qui lui sont

fixés. L’objectif de l’analyse des risques est de permettre à l’entreprise de connaitre les

risques auxquels elle est confrontée en vue de prendre des mesures pour leur résolution.

Selon Ebondo (2012 : 176), l'analyse des risques a pour objectif, à partir de la liste des

risques identifiés, d'évaluer la criticité de chacun des risques en fonction de leur probabilité

d'occurrence et de leur niveau d'impact, voire de leur détectabilité.

2.2.2. Définition des différents risques

Il s’agira dans ce paragraphe de définir les différents risques.

2.2.2.1. Risque de retard de livraison

C’est un risque lié à la durée de livraison des matières premières, des biens, etc.

2.2.2.2. Risque de marché

Selon Vernimen (2009 : 1105), le risque de marché se définit comme l’exposition de

l’entreprise à une évolution défavorable des taux ou des prix. Il concerne les taux d’intérêt,

les taux de change, les cours des matières premières ou des actions.




Pour Farber et al. (2009 : 260), les risques de marché regroupent :

- l’incertitude liée à la structure des taux d’intérêt ;

- l’incertitude liée au taux de marge ;

- l’incertitude liée au prix des matières premières.

2.2.2.3. Risques de non-conformité

Ce sont des risques dû à la livraison de biens ou de matières premières non conformes à la

commande de l’entreprise.

Selon Zermati & al. (2006 : 124), un refus de fourniture pour qualité insuffisante entraine,

si on ne possède pas de stock, le ralentissement ou même l’arrêt de la production ; il y aura

ralentissement si la fourniture du produit est partagée entre plusieurs fournisseurs car il est

improbable que le manque de qualité survienne en même temps chez les divers

fournisseurs ; il y aura arrêt si la fourniture est confiée à un seul fournisseur et l’arrêt

durera tant que le fournisseur ne pourra pas retrouver le niveau de qualité exigé ou tant que

l’on n’aura pas été livré par un nouveau fournisseur capable de satisfaire aux exigences de

qualité.

2.2.2.4. Risque de rupture de stocks

C’est le risque de manque de stocks qui peut entraîner l’arrêt de la production au sein des

entreprises.

2.2.2.5. Risques naturels

Les risques naturels désignent les risques liés aux phénomènes naturels que sont

notamment, les catastrophes naturelles, tremblements de terre, inondations, etc.

2.2.2.6. Risques logistiques

Les risques logistiques recouvrent l'ensemble des moyens de transport, de ravitaillement,

etc.




2.2.2.7. Risques environnementaux

Les risques environnementaux désignent la possibilité de survenance d'incidents ou

accidents générés par l’activité d’une entreprise pouvant avoir des répercussions nuisibles

et significatives sur l’environnement.

2.2.2.8. Risque économique

« Les risques économiques englobent les risques qui menacent les flux liés au titre

financier et relèvent du monde économique ou réel » (Vernimen 2012 : 38) :

- changement du niveau de compétition ;

- changement des forces du marché, de l’économie.

2.2.2.9. Risque technologique

Les risques technologiques désignent l’apparition de nouvelles techniques et de nouveaux

produits.

2.2.3. La démarche d’analyse des risques

Toute organisation qui se fierait à un seul point de vue ou qui n’utiliserait qu’une seule

technique d’identification aurait de fortes chances d’ignorer des risques importants et de

s’exposer ainsi à des menaces qui auraient pu être évitées, des opportunités potentielles qui

pourraient être saisies. Des points de vue multiples donnent une plus large perspective des

événements qui pourraient agir sur les objectifs, ce qui permet de mieux identifier les

risques. La prévention des risques au sein des entreprises est de nos jours l’un des enjeux

primordiaux de toute activité industrielle. L’analyse des risques est un pré requis

obligatoire à la maîtrise des risques. En effet, différents types de risques peuvent porter

atteinte à l’activité du cycle approvisionnement dans une entreprise industrielle. Pour s’en

préserver, il convient de mener à bien une analyse afin de définir les risques et les actions à

engager pour s’en prémunir. Toute activité au sein d’une entreprise entraîne des risques,

que les dirigeants doivent gérer et avant tout évaluer. Pour cela, il faut les identifier puis les

minimiser. L’analyse des risques se fait à partir d’une démarche claire et cohérente.




Dans ce paragraphe, nous aborderons, l’identification des risques, l’évaluation des risques,

la hiérarchisation des risques puis la cartographie des risques.

2.2.3.1. Identification des risques

L’identification des risques est la phase la plus importante dans la gestion des risques car

elle a pour but de chercher les risques à traiter. En effet, un risque non identifié ne pourra

jamais être géré et/ou maîtrisé. Parmi les différents risques qui affectent le fonctionnement

des entreprises industrielles, nous pouvons citer quelques uns, à savoir le risque de retard

de livraison, le risque de marché, le risque de non-conformité, le risque de rupture de

stocks, le risque naturel et le risque logistique, etc.(Vernimen, 2009 : 1087).

Pour Coopers & Lybrand (2000 : 58), l’identification des risques est un processus itératif

qui est souvent intégré au processus de planification. Il est par ailleurs utile d’étudier les

risques d’un « œil neuf », plutôt que d’examiner leur évolution depuis une précédente

étude.

Selon Zermati & al (2006 : 124), les risques portent sur la qualité, sur le couple quantité-

délai et sur le prix.

Le tableau ci-dessous présente les différents risques d’approvisionnement par processus et

étapes de la fonction.




Tableau 4 : présentation des risques d’approvisionnement par processus et étapes :

achat, logistique et gestion de stocks.

Processus achat Sous processus Risques Expression du besoin

Mauvaise planification du besoin Mauvaise communication des besoins par le service de production Achat non nécessaire Achat non autorisé

Evaluation et sélection des fournisseurs

Mauvais choix du fournisseur ; Absence d’information ou renseignements inexacts relatifs à des activités malhonnêtes ou actes frauduleux commis par les fournisseurs. Evaluation inadéquate de la capacité des fournisseurs à :

-respecter les normes techniques ; -livrer les quantités requises ; -proposer des prix compétitifs ; -respecter les délais de livraison ;

-fournir un service client satisfaisant. Passation de la commande

Perte de bon de commandes

Réception de la commande

Les données relatives aux commandes non reçues ne sont pas disponibles ou sont inexactes.

Comptabilisation de la facture de paiement

Double enregistrement des factures Perte de factures

Processus logistique sous processus Risques Suivi de la commande

Non-respect du délai de remplissage des formalités administratives telles que la Déclaration Préalable aux Importations (D.P.I) et l’assurance.

Livraison de la commande

Retard de livraison

Processus stockage Sous processus Risques Gestion de stocks en magasin

Rupture de stocks Insuffisance de stocks en magasin Avaries Détournement

Source : nous- même




2.2.3.2. Le questionnaire d’identification des risques

Le questionnaire est un outil qui permet d‘identifier les risques. Il est administré aux

responsables des approvisionnements afin de pouvoir identifier les risques. Cet outil est

très utile car il permet d’avoir une idée sur les menaces que peut avoir une entreprise

industrielle au cours de son approvisionnement en matières premières. Il est composé de

plusieurs questions relatives au processus d’approvisionnement.

2.2.3.3. Le tableau d’identification des risques

Selon Desroches & al. (2003 : 102), l’identification des risques consiste à rechercher les

causes d’incertitudes, identifier les risques et scénarios d’évènements redoutés, identifier

les précurseurs et rechercher les conséquences.

Selon Ebondo (2012 : 196), c’est l’identification qui permet de déterminer les degrés de

gravité.

Présentation du tableau des risques

Le tableau de risque se présente comme suit :

Tableau 5: Présentation du tableau des risques

Tâches élémentaires Objectifs

Estimation des risqué encourus

Evaluation des risques

rattachés à la tâche

Dispositif de contrôle interne

Constat

Découpage de l’activité ou fonction ou le processus en tâches élémentaires

Définir les objectifs

de chaque tâche

Rappeler les risques essentiels rattachés à la tâche

S’agit-il d’un risque important, d’un risque moyen ou encore d’un risque faible ?

Rappeler le ou les dispositifs de contrôle interne que l’on devrait trouver pour faire échec au risque identifié

L’auditeur interne se contente d’indiquer si le dispositif identifié comme important existe (oui) ou n’existe pas (non)

Source : Renard (2009 : 236-239)

Le tableau ci-dessous est un tableau d’identification des risques d’approvisionnement.




Tableau 6: Tableau d’identification des risques d’approvisionnement

Objectifs Risques 1. Sélectionner des fournisseurs capables de répondre aux besoins de l’organisation

Lors de la sélection des fournisseurs et de la revue périodique des fournisseurs existants, évaluation inadéquate de leur capacité à : • respecter les normes techniques ; • livrer les quantités requises ; • proposer des prix compétitifs ; • respecter les délais de livraison ; • fournir un service client satisfaisant.

1. N‘effectuer les approvisionnements qu’auprès des fournisseurs dûment agréés, qui soient en conformité avec les lois et réglementations en vigueur et qui respectent les conditions contractuelles.

Absence d’information ou renseignements inexacts relatifs à des activités malhonnêtes ou actes frauduleux commis par les fournisseurs.

2. Assurer l’approvisionnement adéquat des matières

Les besoins des services de production et des autres activités ne sont pas clairement communiqués. Les fournisseurs ne sont pas en mesure de livrer les quantités nécessaires en raison d’autres livraisons prioritaires ou d’une rupture de leurs propres stocks de matières.

3. Commander les articles qui répondent aux spécifications techniques requises.

Les spécifications techniques de production sont inexactes.

4. Payer des prix appropriés. Les informations concernant les prix sont incomplètes ou ne sont plus à jour.

5. Commander les quantités au moment adéquat.

Les informations relatives aux stocks ou aux besoins de production ne sont pas disponibles ou sont inexactes.

6. Mettre à jour les données fournisseurs, de façon exhaustive et exacte, pour assurer le suivi des commandes en cours.

Les informations sur les bons de commande émis ne sont pas communiquées clairement ou de façon exhaustive. Les bons de commande ne sont pas saisis dans le système en temps voulu.

7. Réceptionner les matières commandées en temps voulu.

Les données relatives aux matières commandées mais non reçues ne sont pas disponibles ou sont inexactes.

8. Enregistrer les bons de commandes approuvés, de façon exhaustive et exacte.

Les bons de commande peuvent être perdus.

9. Prévenir l’utilisation de bons non approuvés.

Les politiques et procédures visant à prévenir l’utilisation de bons de commande non approuvés sont inadéquates.

Source : Coopers & Lybrand/IFACI (2000: 220-226)




Tableau 7: présentation des risques d’approvisionnement en matières premières

Processus achat Sous processus Risques

Expression du

besoin

Les besoins des services de production ne sont pas clairement communiqués Les informations relatives aux stocks ou aux besoins de production ne sont pas disponibles ou sont inexactes. Achat non nécessaire Achat non autorisé

Evaluation et

sélection des

fournisseurs

-Mauvais choix du fournisseur de matières premières; -Absence d’information ou renseignements inexacts relatifs à des activités malhonnêtes ou actes frauduleux commis par les fournisseurs. - Evaluation inadéquate de la capacité des fournisseurs à : • respecter les normes techniques ; • livrer les quantités requises ; • proposer des prix compétitifs ; • respecter les délais de livraison ;

fournir un service client satisfaisant.


Perte de bon de commandes

Réception de la

commande

Réception de commande de matières premières non conforme (quantité, qualité)

Les données relatives aux commandes de matières premières non reçues ne sont pas

disponibles ou sont inexactes

Perte de colis

Non réception des commandes

Comptabilisation de

la facture de

paiement

Double enregistrement des factures Perte de factures Paiement de commandes non livrées Retard de paiement Imputation erronée

Processus logistique

sous processus Risques

Suivi de la

commande

Non-respect du délai de remplissage des formalités administratives telles que la

Déclaration Préalable aux Importations (D.P.I) et l’assurance

Livraison de la

commande

Les fournisseurs ne sont pas en mesure de livrer les quantités nécessaires en raison

d’autres livraisons prioritaires ou d’une rupture de leurs propres stocks de matières

de premières

Retard de livraison des matières premières

Processus stockage Sous processus Risques

Gestion de stocks en magasin

Rupture de stocks de matières premières Insuffisance de stocks de matières premières en magasin Avaries Détournement

Source : nous-même




2.2.3.4. Evaluation des risques

Selon COSO II (2005 :203), l’évaluation des risques consiste à déterminer dans quelle

mesure des évènements potentiels sont susceptibles d’avoir un impact sur la réalisation des

objectifs.

L’évaluation des risques peut être quantitative ou qualitative :

- la méthode quantitative : cette méthode rassemble les données objectives inhérentes

à chaque processus provenant des sources diverses. A partir de ces éléments et

chaque période visée, l’on calcul les coefficients et combine ces derniers avec leurs

tendances respectives au fil du temps afin d’obtenir un indicateur statistique final

pour chaque catégorie. Après pondération, ces indicateurs sont eux même

regroupés pour donner un facteur de risque quantitatif global unique.

- la méthode qualitative : elle traite de la probabilité d’occurrence et de la gravité des

risques. Selon PIGNAULT & al. (2003 :67), le produit de ces éléments s’appelle

criticité ou espérance mathématique du risque et permettent d’apprécier l’acuité du

risque.

2.2.3.5. Hiérarchisation des risques

La hiérarchisation des risques consiste à classer les risques identifiés selon leur degré de

gravité. Une fois que les risques ont été identifiés, il faut les hiérarchiser pour dégager des

priorités d’action.

Selon Desroches (2003 : 45), la hiérarchisation des risques est définie directement à partir

de la gravité de l’évènement redouté.

Tous les risques identifiés et repérés peuvent être mesurés par deux caractéristiques :

- la fréquence d'apparition (Probabilité d’occurrence) ;

- la gravité de leurs conséquences.

Nous pouvons alors déterminer les combinaisons (risque / gravité / fréquence) acceptables.




Tableau 8: Matrice probabilité-gravité

Classes de probabilité d’occurrence

Classes de gravité des conséquences E D C B A

Désastreux

Catastrophique

Important

Sérieux

Modéré

Source : Boisnard et al. (2010 : 9)

Catégorie 1: risques jugés acceptables

Catégorie 2: risques jugés tolérables qui font appel à l’application de la gestion des risques

Catégorie 3: risques non- acceptables pour lesquels le seul traitement est la suspension ou la suppression de l’activité à risque.

2.2.3.6. Cartographie des risques

Selon l’IFACI (2005 : 221), la cartographie des risques est une représentation graphique de

la probabilité d’occurrence et de l’impact d’un ou de plusieurs risques.

DE MARESCHAL (2003 :15), va plus loin en disant que la cartographie des risques est un

mode de représentation et de hiérarchisation des risques d’une organisation, que cette

représentation s’appuie sur une identification des risques effectués sur la base de la

définition des risques.

Selon RENARD (2005 : 148), la cartographie des risques permet d'atteindre trois

objectifs :

- inventorier, évaluer et classer les risques de l'organisation ;

- informer les responsables afin que chacun soit en mesure d'y adapter le

management de ses activités ;

- permettre à la Direction Générale, et avec l'assistance du risk manager, d'élaborer

une politique de gestion de risque qui va s'imposer.




2.2.4. Plan d’actions

Le plan d’action est une proposition des actions à entreprendre par les responsables des

entreprises en vue de la réduction des risques. Ces actions constituent l’ensemble des

mesures à prendre pour le traitement des risques identifiés dans une organisation.

L’objectif d’un plan d’action est de créer une plate-forme opérationnelle de progrès. Cette

plate-forme doit préciser le planning des améliorations et les moyens de mise en œuvre.

Selon GIRAUD & al. (2005 : 26-27), « réfléchir aux plans d’action exige en particulier

d’anticiper les besoins de ressources induits par la poursuite des objectifs, pour garantir

que celles-ci seront suffisantes sans être excessives. Le suivi des résultats est avant tout

destiné à l’action ».

Conclusion

La démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières est

très capitale pour une bonne gestion des risques. Ce chapitre nous a permis de comprendre

les différentes étapes à suivre pour faire une analyse. Le chapitre suivant sera consacré à la

méthodologie de notre étude.




Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude

Les chapitres précédents de notre étude ont été consacrés à la description du processus et à

la démarche d’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières. Ce

présent chapitre sera consacré principalement à notre méthodologie théorique de recherche.

Ainsi nous aborderons le modèle d'analyse, les outils de collecte de données et enfin la

population rencontrée.

3.1. Modèle d’analyse

Pour mener à bien notre étude, nous utiliserons un modèle d’analyse qui nous permettra de

définir les différentes étapes de la recherche. Ce modèle servira de guide d’analyse pour la

résolution du thème de recherche. Nous décrirons les outils et les techniques à utiliser pour

collecter les données qui vont servir à l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en

matières premières de WINNER INDUSTRIE.

Notre modèle d'analyse est constitué de quatre phases et de sept étapes. Il est illustré à

travers la figure n°2.




Figure 2: Modèle d’analyse

PHASES ETAPES OUTILS

Source : nous-même

1. Préparation

2. Réalisation

3. Finalisation

4. Recommandations

et plan d’actions

Prise de connaissance du processus d’approvisionnement

Analyse de l’activité d’approvisionnement

Identification des risques inhérents à l’approvisionnement

Hiérarchisation des risques d’approvisionnement

Analyse des risques de l’approvisionnement

Observation Analyse documentaire Entretien

Entretien Revue documentaire Cartographie des risques liés à l’approvisionnement en matières premières

Tableau d’identification des risques

Analyse documentaire QCI Grille d’analyse des activités

Tableau de la hiérarchisation des risques

Formulation des

recommandations

Proposition d’un

plan d’actions

Tableau de plan

d’actions

Evaluation des risques


Tableau

d’évaluation des




3.2. Les outils de collecte de données

Pour la collecte des données et pour leur analyse, nous avons utilisé l'entretien, la revue

documentaire, le tableau d'identification des risques, le questionnaire de contrôle interne, la

grille de séparation des tâches pour la collecte et l'analyse de nos informations.

3.2.1. L’entretien

Selon AUGER (2008 :68), « la richesse des informations issues de l’entretien est

essentiellement liée à la capacité d’écoute et d’empathie de celui qui interroge ».

Il a joué un rôle capital dans la réalisation du travail. Nous nous sommes entretenues avec

les différents acteurs du service des approvisionnements de WINNER INDUSTRIE et

certains membres de la Direction Comptable et Financière afin de connaître et de

comprendre les activités qu'ils effectuent. Cela nous a permis, d’une part, de prendre

connaissance des tâches effectuées par chacun d’eux et, d’autre part, de connaître les

moyens mis en œuvre pour la gestion des risques auxquels ils sont souvent confrontés.

3.2.2. La revue documentaire

Les documents consultés nous ont permis, d’une part, d'approfondir nos connaissances sur

le fonctionnement du processus d’approvisionnement et, d’autre part, de comprendre de

manière détaillée les différentes tâches prévues dans tout le processus d’approvisionnement

de WINNER INDUSTRIE.

3.2.3. Le questionnaire de contrôle interne

Selon Lemant (1995 : 196), le QCI permet à l’auditeur de porter un diagnostic sur le

dispositif de contrôle interne.

Le QCI est un outil qui permet d’identifier et d’analyser les risques d’approvisionnement.

Il a été administré au responsable des approvisionnements et au Directeur Administratif et

Financier en vue de la collecte des données. Il a été constitué de questions fermées et

ouvertes pour pouvoir déceler les éventuels problèmes.

Nous avons utilisé la technique de face à face pour collecter les réponses de nos répondants

relatives aux questions posées dans le QCI que nous avons élaboré.




3.2.4. La grille d’analyse des tâches

Selon Renard (2010 : 357), « la grille d’analyse des tâches est la photographie à un instant

T de la répartition du travail ».

Pour Obert (2004 : 77), elle décrit la répartition du travail et décèle les éventuels cumuls de

fonctions incompatibles afin d’y remédier. En effet, c'est un outil qui permet de vérifier la

répartition des tâches entre différents niveaux de décision. L’utilisation de cet outil nous a

permis de comprendre la répartition des tâches au niveau du processus

d’approvisionnement en matières premières de WINNER INDUSTRIE.

3.2.5. Le tableau d’identification des risques

Ce tableau nous permettra d’identifier les risques liés à l’approvisionnement en matières

premières. Il sera constitué des tâches, des objectifs, les causes des risques identifiés et

leurs conséquences.

3.3. La population rencontrée

Pour la collecte des informations relatives aux processus d’approvisionnement, nous avons

rencontré le responsable des approvisionnements ainsi que certains membres du personnel

de WINNER INDUSTRIE, en l’occurrence les transitaires et le Directeur Administratif et

Financier.

Conclusion

Ce chapitre a été consacré à la définition de notre méthodologie de recherche qui servira à

l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières.




Conclusion de la première partie

La revue de littérature nous a permis d'avoir une idée plus précise du processus

d’approvisionnement en matières premières dans une entreprise industrielle, d'apprécier le

rôle, les objectifs et l’importance de l’approvisionnement dans une telle structure, de passer

en revue, les techniques, les outils et les étapes d’analyse des risques liés à ce processus.

Nous avons aussi élaboré le modèle d'analyse qui sera utilisé pour la réalisation de manière

pratique de notre étude sur le terrain.


DEUXIEME PARTIE :

CADRE PRATIQUE DE L’ANALYSE DES RISQUES

LIES A L’APPROVISIONNEMENT EN MATIERES

PREMIERES




Les moyens de communication, qui gagnent sans cesse en rapidité, ont permis d’augmenter

les contacts entre les divers points du globe. Le réseau internet contribue largement à

l’essor de l’approvisionnement international en ce sens qu’il facilite les communications et

la sélection des fournisseurs.

Le développement des entreprises passe souvent par l'international et cette présence sur le

marché étranger ne s'improvise pas. De ce fait, les entreprises doivent trouver les moyens

d'être compétitives, trouver des fournisseurs fiables et gérer les risques de la chaîne

logistique.

Le processus d’approvisionnement en matières premières comporte des risques qui pèsent

sur les activités des entreprises industrielles. Pour ce faire, l’une des méthodes les plus

utilisées est l’analyse des risques.

A WI, l’approvisionnement occupe une place importante. Ceci étant, il serait nécessaire de

connaitre les risques liés à son processus d’approvisionnement afin de pouvoir les

identifier puis les analyser.

C'est pour cette raison que dans la première partie nous avons parlé du processus

d’approvisionnement, de la notion de risque, de la démarche d’analyse des risques.

Nous allons dans cette deuxième partie appliquer au processus d’approvisionnement de

matières premières l'identification des risques et l’analyse des risques. Le quatrième

chapitre de notre étude sera consacré à la présentation de WI.

Dans le cinquième chapitre, nous procéderons à la description du processus

d’approvisionnement en matières premières.

Le sixième chapitre sera consacré à l'analyse des risques liés à l’approvisionnement en

matières premières. Nous terminerons par la proposition d'un plan d'actions et par la

formulation de recommandations.




Chapitre 4 : Présentation de WI

Dans ce chapitre, nous présenterons WI qui a servi de cadre à notre étude notamment sa

situation géographique, son historique et son évolution, son domaine d’activité, ses

objectifs, ses missions, sa structure et son organisation.

4.1. Situation géographique

WINNER INDUSTRIE est une société industrielle et commerciale implantée dans la zone

industrielle de Bobo-Dioulasso. Elle est située non loin de la route qui mène à Banfora, à la

rue 18/19 dans la même allée que la Société Nationale Burkinabé d’Hydrocarbures

(SONABHY). Ses locaux industriels et administratifs sont sur le même site. WINNER

INDUSTRIE a en plus de son siège à Bobo-Dioulasso, 01BP 266 Bobo Dioulasso, une

représentation commerciale à Ouagadougou, BP 559 Ouagadougou.

4.2. Historique et évolution de WI

Créée en 1972, la société WINNER INDUSTRIE portait le nom de SO. PI.VOLTA

(Société des Piles Voltaïque) dont l’actionnaire principal était Wonder-France. SO. PI.

VOLTA était une Société Anonyme qui ne produisait que les piles R20 et les piles plates.

En 1984, le capital de la société a connu une augmentation de six cent quatre-vingt-deux

millions neuf cent soixante mille francs (682 960 000F CFA) avec 50% des actions détenus

par les Burkinabé.

La société change alors de nom, SO. PI. VOLTA devient SO. FA. PIL (Société de

Fabrication des Piles).

En 1985, une nouvelle chaîne de production de piles « marin » est mise en place en

remplacement de l’ancienne dont la technologie a atteint l’obsolescence. Celle-ci contribua

à l’épanouissement de l’entreprise. Cette même année, le monopole d’exploitation des

piles au Burkina est accordé à la SO. FA. PIL en raison principalement de l’interdiction du

mercure dans la production des piles par l’OMS. Cette attribution a aidé à augmenter sa

production de même que l’agrandissement de l’usine en 1986. En 1987, un premier

investissement a servi à l’informatisation de sa gestion, facilitant le suivi des créances et un

meilleur assainissement. Un deuxième s’est effectué en 1989, lui permettant de se doter




d’une nouvelle chaîne de production des piles R06 et répondre aux nouveaux besoins des

consommateurs en piles miniaturisées. Tous les changements ont permis de mettre en place

un circuit de vente assistée en lieu et place de la vente traditionnelle. Deux fusions ont été

adoptées dont l’une avec la Société de Distribution des piles (SO.DI.PIL) en 1993 et l’autre

avec la Société Industrielle et Commerciale des Allumettes du Faso (SICOMAF) le 12

juillet 1996, à l’issue de l’assemblée générale extraordinaire.

Cette fusion a donné naissance à une nouvelle société dénommée WINNER INDUSTRIE.

WINNER INDUSTRIE est une Société Anonyme au capital de un milliard de francs CFA

(1.000.000.000 FCFA) détenu par des privés nationaux.

De nos jours, WINNER INDUSTRIE fabrique des piles R20, des piles R06 et des

chargeurs de téléphones portables. La production des allumettes est momentanément

arrêtée par la rentrée massive et incontrôlée des allumettes de fraude.

Toutes ces opérations ont été rendues nécessaires par la volonté de répondre dans un

premier temps à l’appel du marché et dans un second temps à la nécessité de grandir en

prenant des parts du marché où cela était possible afin de pouvoir faire face à la

concurrence.

4.3. Domaine d’activité de WI

WINNER INDUSTRIE a pour activité principale la production et la commercialisation des

piles (R20 et R06) et des chargeurs de téléphones portables. Pour ce faire, elle importe des

matières premières comme les pastilles de zinc, le manganèse, le chlorure d’ammonium, le

noir d’acétylène et bien d’autres produits chimiques. Le fonctionnement de ses ateliers

exige également l’importation de pièces détachées. Elle écoule sa production aussi bien sur

le marché national que sur le marché sous-régional (Mali, Niger, notamment).

Outre ces activités, la société importe et commercialise diverses marchandises telles que

des torches, des piles alcalines, des ampoules essentiellement de marque ENERGIZER.

WINNER INDUSTRIE s’approvisionne également sur le marché local principalement en

biens de consommation courante et en services. Pour ses différents approvisionnements, la

société s’adresse à divers fournisseurs identifiés par avance.




4.4. Winner Industrie et la concurrence

Depuis une dizaine d’année, W.I vit une situation difficile car frappée par une concurrence

très rude qui joue sur sa rentabilité économique. La concurrence peut être définie comme

étant une situation où plusieurs agents proposent de vendre des biens ou des services

équivalents ou substituables. Les clients potentiels sont alors dans une situation de choix

entre les différents produits accessibles, à moins qu’ils ne produisent eux-mêmes. Cette

concurrence se présente sous deux (02) formes : la concurrence dite loyale (légale) et celle

dite déloyale (illégale). Dans le cas de W.I il semble que la concurrence illégale est la plus

pratiquée.

4.4 .1. La concurrence loyale (légale) et la stratégie de lutte de WI

Nous aborderons la concurrence loyale puis la stratégie de lutte contre cette concurrence :

- la concurrence loyale (légale)

Au nom du principe de la liberté du commerce reformé au Burkina Faso par le décret 81-

0432 PRES/CMRPN du 12-09-1988 portant application de l’ordonnance du 26 Août 1981,

toute personne peut se livrer à tout commerce ou industrie. Ainsi, la liberté du commerce a

pour conséquence évidente la concurrence. La concurrence étant la loi du commerce, elle

doit cependant s’exercée de manière loyale.

La concurrence loyale est l’idéale voulu par toute entreprise. Cette loyauté de la

concurrence est organisée par des normes légales et jurisprudentielles (ensembles des

décisions des tribunaux) fondées en particulier sur les dispositions législatives en matière

de loyauté dans les contrats ou les principes généraux du droit des obligations.

Au Burkina Faso, W.I est la seule usine de fabrication des piles électriques mais elle n’a

pas le monopole de production et de distribution des piles.

Par conséquent, toute autre société ou personne physique qui voudrait mener les mêmes

activités peut le faire mais devrait recevoir l’autorisation des autorités burkinabè.




La SOMAPIL est à nos jours le seul concurrent légal direct de W.I avec ses piles de

marque HELLESENS. La présence de ces piles sur le marché national était le fait d’un

commerçant importateur burkinabè qui avait un partenariat avec la SOMAPIL.

WINNER a également des concurrents indirects tels que la SONABEL et les énergies

renouvelables (énergies solaires).

- la stratégie de lutte contre la concurrence loyale

Pour lutter contre la concurrence déloyale, WINNER INDUSTRIE a mis sur le marché la

pile R20 Win-éco-plus, vendue au même prix (150 FCFA) aux consommateurs. La pile

WINNER avait et a toujours l’avantage d’être de meilleure qualité car étanche par rapport

à la pile Malienne qui coule avec le temps. Cela causait des pertes énormes aux

commerçants et mettait la vie des consommateurs en danger. Conséquence, elle n’a pas pu

s’imposée sur le marché.

4.4.2. La concurrence déloyale et la stratégie de lutte de WI

Dans ce paragraphe, nous aborderons la concurrence déloyale puis la stratégie de lutte :

-la concurrence déloyale

Un commerce mené sur un territoire sans accord de ses autorités est un commerce dit

illicite donc de concurrence déloyale. C’est le cas de toute autre marque de piles n’ayant

pas reçu d’autorisation d’être commercialisée au Burkina. C’est le cas de la fraude et de la

contrefaçon.

L’entrée massive de ces produits illégaux a une conséquence néfaste sur WINNER

INDUSTRIE en particulier et sur l’économie du Burkina en général. La nation de la fraude

est rattachée à celle de la contrebande qui est un commerce clandestin de marchandises

prohibées pour lesquelles on ne s’est pas acquitté des droits de douane et autres taxes

fiscales.

- la stratégie de lutte contre la concurrence déloyale




Face à la fraude et la contrefaçon, W.I a mis en place un système de contrôle des piles

depuis la frontière avec la complicité des autorités burkinabés. Les piles d’autres marques

que WI et qui ne sont pas conforme sont saisies et les auteurs payent des amendes à l’Etat.

Ces piles saisies sont revendues à W.I qui se chargeait de les réexporter vers d’autres pays.

Face à l’invasion du marché burkinabé par les pile Asiatiques, WINNER INDUSTRIE a

mis sur le marché en 2003 et dans les zones a fort taux de présence des dites piles un

nouveau produit la R20 Win-éco. Cette pile était vendue à 125 FCFA au consommateur.

Mais très vite les piles R20 Win-éco se sont retrouvées un peu partout, créant un désordre.

W.I s’est trouvée dans l’obligation de les retirer du marché.

4.5. Les objectifs et les missions d’approvisionnement en matières premières à WI

Dans cette section, nous parlerons successivement des objectifs et des missions

d’approvisionnement en matières premières de WINNER INDUSTRIE.

4.5.1. Les objectifs d’approvisionnement en matières premières.

Les objectifs poursuivis par le responsable des approvisionnements dans ce processus sont:

- rechercher et sélectionner des fournisseurs capables de répondre à leurs besoins ;

- acquérir des matières premières dans les meilleures conditions de prix, de qualité

et de délai ;

- réduire les coûts d’approvisionnement ;

- optimiser les coûts logistiques (minimisation des frais de magasinage et de

surestaries payés au port engendrés par les retards de sorties des conteneurs).

4.5.2. Les missions du service approvisionnement en matières premières

Les missions de ce service sont notamment :

- la gestion du stock de matières premières ;

- le suivi des fournisseurs en vue du respect des délais de livraison ;

- l’optimisation du niveau des inventaires de stocks de matières premières ;

- assurer un approvisionnement de matières premières aux meilleures conditions de

prix et de qualité.




4.6. L’organisation de WI

L’organisation de WI se présente comme suit :

4.6.1. La Direction Générale (DG)

Elle a pour mission de veiller à la prise de décisions relatives à la bonne gestion de la

société puis à la coordination de toutes ses activités. A cet effet, il lui revient :

- d’ordonner l’exécution du budget ;

- de définir les tâches et stratégies à court, moyen et long terme ;

- de coordonner les différentes sections ;

- d’ester en justice au nom de la société.

4.6.2. La Direction Générale Adjointe (DGA)

La Directrice Générale adjointe assiste la Directrice Générale dans l'exercice de ses

fonctions et assure l'intérim de celle-ci en cas d'absence, participe à l'élaboration des

stratégies, définition des objectifs, veille à l'application stricte des procédures et règles de

la société.

4.6.3. La Direction des Ressources Humaines (DRH)

Le rôle de la Direction des Ressources Humaines est essentiellement basé sur le

recrutement et la gestion du personnel.

La Direction des Ressources Humaines de WINNER INDUSTRIE gère de nos jours 201

personnes qui se composent de cadres, d’employés permanents et de journaliers. Les

employés permanents sont au nombre de 36 dont 5 cadres supérieurs ; 8 cadres moyens ;

23 agents de maîtrise. Les journaliers sont recrutés pour satisfaire les besoins de la

production.

Ses attributions peuvent se résumer en ces points :

- administrer le personnel de la société ;

- concevoir, proposer et veiller à l’application d’une bonne politique des ressources

humaines ;




- déclarer les charges fiscales et sociales ;

- régler les contentieux avec le personnel ;

- établir les bulletins de salaires ;

- organiser les activités culturelles et sportives ;

- organiser les stages.

4.6.4. La Direction Administrative et Financière (DAF)

Elle est chargée de la gestion comptable et financière de la société. Elle est en liaison

étroite avec tous les autres services. Elle a pour tâches :

- l’élaboration et le suivi du budget ;

- la gestion de la trésorerie ;

- la tenue de la comptabilité ;

- l’élaboration et l’établissement des documents financiers de synthèse ;

- le règlement des fournisseurs ;

- etc.

4.6.5. Le Service Approvisionnements et Logistique (SAL)

Ce service rattaché à la Direction Générale a pour rôle :

- de mettre à la disposition de l’entreprise les matières premières, pièces détachées et

autres produits dont elle a besoin au moment opportun, en quantité suffisante et de

bonne qualité, à moindre coût ;

- le choix des fournisseurs;

- l’élaboration du planning des achats et du planning de suivi des achats ;

- la gestion des stocks ;

- le traitement des commandes;

- l’entreposage, le stockage et le transport des matières premières, pièces détachées

et produits finis.

4.6.6. La Direction Technique (DT)

Elle est subdivisée en trois sous-sections dont chacune assure des tâches différentes mais

complémentaires. Ainsi, nous avons :




- la section production qui s’occupe de la production proprement dite des différentes

piles. Elle se compose de trois équipes à raison de huit (8) heures par équipe et par

jour ;

- la section contrôle de la chaîne de production et statistique qui assure

respectivement la maintenance des machines de production et le contrôle de la

qualité des piles ;

- la section atelier qui confectionne certaines pièces dont la société a besoin.

4.6.7. La Direction Commerciale (DC)

Cette direction a pour mission l’établissement des prévisions de ventes, de l’ensemble des

activités de ventes, de la communication, de la publicité, de l’établissement du budget

prévisionnel et du quota des commerciaux. Elle travaille étroitement avec le Magasin

Commercial et le Service Dépôt/Facturation.

4.6.7.1. Le Magasin Commercial

Le magasinier reçoit les piles de l’usine, les enregistre et établit un bordereau d’entrée de

stocks. Il est chargé principalement de mettre les produits finis à la disposition des

démarcheurs (commerciaux) et du dépôt de Ouagadougou.

4.6.7.2. Le Service Dépôt /Facturation

Toute sortie de produit est facturée à ce niveau et seules les factures délivrées par ce

service, permettent aux démarcheurs de sortir les produits au niveau du magasin. Le

Service Dépôt et Facturation est chargé du suivi des stocks physiques et assure le transfert

entre les différents dépôts.




Figure 3: Présentation de l’organigramme de WI

Source : Direction des Ressources Humaines (WI)

DG

DGA SD

DC DT DAF DRH

Responsable

Dép

ôt O

uaga

Dép

ôt B

obo

Age

nts

com

mer

ciau

x

Age

nts

com

mer

ciau

x

Chef de Production

Chef d’usine

Che

f du

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tien

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Con

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trici

en

Chef Magasinier

Chef Comptable

Mag

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uaga

Mag

asin

iers

Chef de service App et Logis

Tran

sita

ires

Chef de personnel




Conclusion

Ce chapitre nous a permis de comprendre d'une part, que WI est une société industrielle de

production et de commercialisation de piles (R20 et R06) et des chargeurs de téléphones

portables et d'autre part, son organisation et son fonctionnement actuel.

Le chapitre suivant sera consacré à la description du processus d’approvisionnement en

matières premières de WI.




Chapitre 5 : Description du processus d’approvisionnement de WI

L’approvisionnement constitue la fonction qui engage les dépenses de l’entreprise. Comme

toute société industrielle, WI exerce un ensemble d’opérations qui lui permettent de se

procurer à l’extérieur des matières premières nécessaires à son activité.

5.1. Les sources d’approvisionnement en matières premières à WI

Pour assurer sa production, WI s’approvisionne en matières premières indispensables au

processus de sa production. Ces matières premières sont importées d’Europe, d’Asie,

d’Amérique du sud (Pérou) et d’Afrique.

5.2. Les procédures d’achat de matières premières à WI

WI passe par des procédures pour la satisfaction de ses besoins en matières premières, qui

sont conformes au processus classique d’achat dans la forme, à savoir : l’expression des

besoins, la recherche des fournisseurs, la sélection des fournisseurs, la passation de la

commande, le suivi de la commande et la livraison de la commande.

5.2.1. L’expression des besoins

Les circonstances de la détermination du besoin naissent après l’analyse des inventaires

réguliers produits par le chef magasinier, de la fiche de production.

Le responsable production remet la liste des matières entrant dans la composition des piles

en précisant la consommation standard. Après une analyse de tous ces documents, le

responsable achat établit la liste quantitative des matières nécessaires à la production

annuelle et se renseigne sur les tarifs proposés par les fournisseurs, le délai de livraison et

les caractéristiques techniques des produits.

Par ailleurs, le responsable des achats établit un tableau d’approvisionnement qui permet

de faire ressortir les besoins et prépare un calendrier des commandes en fonction des

prévisions de production et des délais de livraison.




5.2.2. La recherche des fournisseurs

WI est dépendante de l’extérieur car la quasi-totalité de ses matières premières proviennent

de l’extérieur. La recherche du fournisseur se fait selon trois critères à savoir le critère

financier (le prix), le critère géographique (la situation géographique) et le critère

technique (la qualité).

5.2.3. La sélection des fournisseurs

Les prévisions de consommation pour les matières premières permettent au responsable du

service approvisionnement d’estimer les besoins annuels.

Par des études de marché, il procède à une sélection rigoureuse des fournisseurs adaptés à

chaque type de matière en fonction des critères de qualité, de prix, de délais de livraison et

de conditions de règlement.

Le choix du ou des fournisseurs est fait par le responsable des approvisionnements et de la

direction générale.

En ce qui concerne la négociation, le responsable des approvisionnements entame le

processus avec les fournisseurs concernés dans le but de préciser et de définir le meilleur

compromis possible (respect des spécifications, prix, délais de livraison et de conditions

de règlement).

Il étudie les possibilités de minimiser les frais suivant les conditions des commandes, les

quantités, les modalités de règlement.

5.2.4. La passation de la commande

Au terme des étapes précédentes, le responsable achat est conduit naturellement à la

passation de commande en fonction du programme de réapprovisionnement établi chaque

fois que le stock diminue. La passation de la commande se fait par une lettre d’expression

du besoin comportant toutes les caractéristiques de la commande auprès du fournisseur par

le biais de l’internet. Le fournisseur renvoie une facture pro forma comme accusé de

réception.




5.2.5. Le suivi et règlement des factures

Dès l’expédition de la commande, les factures sont adressées à WINNER INDUSTRIE.

Réceptionnées et enregistrées par le secrétariat, elles sont transmises au service achat,

portant la date d’arrivée. Le responsable achat contrôle la concordance (prix-quantité-

condition) avec le bon de commande. Pour les crédits documentaires, lorsqu’un crédit est

ouvert dans une banque par WINNER INDUSTRIE, cette banque à un moment donné

reçoit les documents originaux de la commande concernée de la banque fournisseur. Elle

en informe WINNER INDUSTRIE et lui remet une traite pour acceptation et après

signature et retour, la banque lui remet lesdits documents. Elle procède ensuite au paiement

du crédit à l’échéance.

Les factures originales sur lesquelles est porté le numéro du dossier de commande sont

transmises à la comptabilité fournisseurs. Un double est gardé dans le dossier de

commande. Le responsable achat relance les transitaires afin de réduire les délais de

transmission des factures. Le règlement de la facture se fait après livraison de la

marchandise. Mais certains fournisseurs exigent un paiement partiel avant expédition,

d’autres par contre exigent la totalité.

5.3. La logistique

Dans ce paragraphe, nous expliquerons les procédures d’acheminement de matières

premières à WI qui se fera en quatre étapes à savoir le suivi de la commande confirmée et

non embarquée, le suivi des commandes flottantes et celui des commandes arrivées et la

livraison de la commande .

5.3.1. Le suivi de la commande confirmée et non embarquée

Il convient de faire un suivi de la commande déjà confirmée mais non encore embarquée,

par une relance au niveau du fournisseur pour avoir la position de la commande afin de

remplir les formalités administratives telles que la Déclaration Préalable aux Importations

(D.P.I) et l’assurance. L’établissement de la D.P.I permet de faire les enregistrements des

importations au niveau du Bureau économique et donne la possibilité à la COTECNA

(Services d’inspection innovant, de sécurité et de certification) de procéder à l’inspection

de la marchandise entrant sur le territoire.




5.3.2. Le suivi des commandes flottantes

Une fois la commande embarquée elle est alors appelée flottante, le responsable achat

surveille les délais et relance le fournisseur ou le transporteur quand il constate un retard

dans son acheminement. Les transitaires de WINNER INDUSTRIE organisent la

procédure de réexpédition des commandes en C&F (coût et fret) Abidjan, Lomé avant

l’arrivée de la commande au port en collaboration avec les transitaires partenaires dans ces

différents ports en leur faisant parvenir les documents nécessaires que sont : la facture

fournisseur, la liste de colisage et le connaissement maritime.

5.3.3. Le suivi des commandes arrivées

La commande une fois entrée en douane au niveau de Bobo-Dioulasso ou de

Ouagadougou, les transitaires de WINNER INDUSTRIE prennent contact avec les

transitaires locaux en envoyant les documents nécessaires à l’ouverture du dossier de

dédouanement. A ce niveau, un contrôle est effectué pour vérifier la conformité de la

commande à celle décrite dans la D.P.I (Déclaration Préalable aux Importations).

5.3.4. La livraison de la commande

Après l’accomplissement des différentes formalités au niveau de la douane, le transitaire

obtient un bon d’enlèvement qui autorise WI à entrer en possession de la commande. Il

appartient à WI de recevoir les arrivages des transporteurs, de signer les décharges

présentées, d’identifier et d’enregistrer toutes les matières entrées. La réception est

formellement enregistrée dans le bordereau de livraison.

5.4. La gestion des stocks de matières premières

A WINNER INDUSTRIE, les méthodes de gestion des stocks de matières premières

concernent : l’organisation du magasin et la gestion des stocks de matières premières en

magasin.




5.4.1. Organisation du magasin de matières premières

Les matières premières sont contenues dans des sacs allant de dix à cinquante

kilogrammes. Elles sont rangées par dénomination de chaque matière au sein des magasins.

Les sacs sont classés de sorte à éviter la confusion.

5.3.2. Gestion du stock de matières premières en magasin

La gestion du stock de matières premières en magasin concerne les mouvements de stocks,

les entrées de stocks, les sorties de stocks et les documents produits.

- les mouvements de stocks

La méthode de valorisation utilisée est le coût moyen unitaire pondéré (CMUP). Elle se

calcul de la manière suivante :

CMUP = Stock Initial (valeur) + Entrées (valeurs)

Stock initial (quantité) + Entées (quantité)

- les entées en stock.

Les entrées en stock des matières premières se font lors des livraisons suite à une

commande. L’entrée est constatée par le remplissage du bon d’entrée, des fiches de stocks

de chaque matière première et par l’entrée en stock sur le logiciel.

- les sorties de stocks

Les sacs de matières premières sortent du magasin après leur livraison à l’usine pour les

besoins de production. Cette livraison se fait tous les jours. Lors de la livraison, le chef

magasinier remplit le bon de sortie qui suit la procédure des signatures. Il remplit aussi les

fiches de stocks et déduit la quantité livrée du stock sur les divers documents de stocks en

sa possession. Le suivi des stocks de matières se fait grâce à la production de plusieurs

documents.

- les documents produits

Il s’agit ici des fiches qui sont produites régulièrement et lors de l’inventaire. En effet,

WINNER INDUSTRIE procède à l’inventaire de son stock mensuellement. Il est

sanctionné par la production de la fiche d’inventaire qui renseigne sur le stock au début du

mois, les mouvements de la période, le stock à la date de l’inventaire.




Conclusion

Ce chapitre nous a permis de décrire le processus d’approvisionnement de WI et aussi de

comprendre les différentes activités de ce processus. Cette étape va contribuer à l'analyse

des risques identifiés qui sera faite par le biais de la cartographie des risques.

Le prochain chapitre aura pour objet l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en

matières premières.




Chapitre 6 : Analyse des risques liés à l’approvisionnement en

matières premières de WI

Après avoir décrit les risques du processus d’approvisionnement de WI, nous avons

constaté que cette entreprise est confrontée à plusieurs risques. La gestion des risques

constitue un moyen de réduction des risques après leur analyse.

Ce chapitre sera consacré à l’analyse des risques d’approvisionnement en matières

premières de WI. En effet, nous allons d’abord identifier les risques, les évaluer et les

hiérarchiser selon leurs probabilités de survenance, selon leurs impacts, selon leur criticité

ensuite nous élaborerons une cartographie des risques d’approvisionnement en matières

premières, enfin nous ferons une analyse de la criticité des risques et une analyse du

résultat des risques en termes d’impact sur la production.

Nous terminerons cette partie par des recommandations conformément aux risques qui ont

été identifiés.

6.1 .Identification des risques relatifs aux activités du processus


La description du processus d’approvisionnement de WI nous a permis d’identifier les

risques qui y sont liés.

Cette identification nous servira pour l’analyse des risques. Elle se fera au niveau des sous

processus achat, logistique et de stockage :

Achat :


- la recherche des fournisseurs ;

- la sélection des fournisseurs ;


- le règlement des factures fournisseurs.




Logistique :

- le suivi et la livraison de la commande (des matières premières) ;

Stockage :

- la gestion de stocks de matières premières en magasin

6.1.1. Identification des risques liés au processus achat

Nous identifierons dans ce processus, les risques liés à :


- la recherche des fournisseurs ;

- la sélection des fournisseurs ;


- le règlement des factures fournisseurs.

6.1.1.1. Risques liés à l’expression des besoins

Les risques liés à l’expression des besoins sont présentés dans le tableau ci-dessous. Ces

risques sont identifiés lorsque les besoins se font sentir.

Tableau 9: Identification des risques liés à l’expression des besoins

Tâches Objectifs Risques Impacts Commentaires

Expression du

besoin

s’assurer que les

besoins sont

exprimés et bien

planifiés à temps

1. Les besoins

exprimés ne sont

souvent pas

satisfaits à temps

Arrêt

momentané

de la

Production

-

Planification

des besoins

S’assurer que les

besoins sont bien

planifiés

2. Non respect du délai

de planification des

besoins

Décalage

des

prévisions

mensuelles

des besoins

Entrée tardive

des commandes

Source : nous-même




Après l’identification des risques liés à l’expression des besoins, nous allons passer à

l’identification des risques liés à la recherche des fournisseurs.

6.1.1.2. Risques liés à la recherche des fournisseurs

Ces risques sont identifiés lors de la recherche des fournisseurs à l’extérieur.

Tableau 10: Identification des risques liés à la recherche des fournisseurs


Consultation

de

fournisseurs

étrangers

Effectuer les

approvisionnements

auprès des

fournisseurs qui

respectent les

conditions

contractuelles.

3. Dépendance

d’un nombre

limité de

fournisseurs

Arrêt de la

production

en cas

retard de

livraison.

Peu de fournisseurs

à contacter

Maîtriser les coûts


4. Mauvaise

maîtrise des

coûts

Perte

financière

Mauvaise maîtrise

des coûts due à

l’approvisionnement

à l’extérieur

Bénéficier des

opportunités offertes

par les fournisseurs

étrangers

5. Ne pas

bénéficier des

opportunités

qui pourront

être mises en

œuvre par

d'autres

fournisseurs

telles que les

facilités de

paiement

Mauvais

choix du

fournisseur

lors de la

sélection

Approvisionnement

à l’extérieur

Source : nous-même




La recherche des fournisseurs a permis de comprendre les éventuels risques qu’il pourrait y

avoir. Le tableau suivant sera constitué des risques liés à la sélection des fournisseurs.

6.1.1.3. Risques liés à la sélection des fournisseurs

WI est confrontée à certains risques lors de la sélection de ses fournisseurs à l’étranger.

Tableau 11: Identification des risques liés à la sélection des fournisseurs


Approvisionnement

en matières

premières à

l’étranger

Sélectionner des

fournisseurs

étrangers qui

seront capables de

répondre aux

besoins de la

société

6. Dépendance

vis-à-vis de

l’extérieur

Arrêt de la

production en

cas de retard de

livraison par le

fournisseur

Dépendance

totale de

l’extérieur

Choix du

fournisseur à

l’étranger

Choisir un

fournisseur qui

assurera la

livraison adéquate

des matières

premières

7. Soumission

aux contraintes

du fournisseur

sélectionné

Mauvais achat

Perte financière

Nombre limité

de fournisseurs

pour certaines

matières

premières

8. Le non

respect du délai

de mise à

disposition de la

matière

première par le

fournisseur au

transporteur

Retard de

livraison

Retard dû à

l’usine du

fournisseur

Source : nous-même




6.1.1.4. Risques liés à la passation de la commande

La passation de la commande comporte des risques. Ceux-ci se présentent dans le tableau

ci-dessous.

Tableau 12: Identification des risques liés à la passation

Tâches Objectifs Risques Impacts Commentaires Réception des offres des fournisseurs

Réceptionner les offres favorables

9. mauvais choix des offres

Perte financière Choix contraignant des offres

Une ou deux offres pour certaines matières premières


S’assurer que les commandes sont passées dans un délai acceptable

10. Non satisfaction du besoin à temps

Diminution du nombre d’équipes de production pour pouvoir tenir en attendant l’entrée de la commande en cours

Manque de matières premières (épuisement du stock existant)

Réception des originaux des documents envoyés par les fournisseurs

Réceptionner les originaux des documents au moment opportun

11. Réception souvent tardive des documents originaux

Long délai de réexpédition des conteneurs de matières premières

Réception souvent tardive des documents originaux liée aux problèmes de règlement des fournisseurs

Source : nous-même

La réception de la commande de WI est une étape qui comporte des risques qui pèsent sur

sa production. Le tableau suivant fait ressortir ces différents risques.

Comme toute entreprise, WI est aussi confrontée aux problèmes de règlement des factures

fournisseurs.

6.1.1.5. Risques liés au règlement des factures fournisseurs

Les risques liés au règlement des factures fournisseurs sont identifiés au moment du

règlement des fournisseurs. Ces risques se présentent dans le tableau suivant.




Tableau 13: Identification des risques liés au règlement des factures fournisseurs

Tâches Objectifs Risques Impacts Commentaires Règlement des factures des fournisseurs

S’assurer que les fournisseurs sont réglés à temps

13. Non paiement des fournisseurs à temps

-Perte de fournisseurs ; -Perte de crédibilité

Problème de trésorerie

Disposer de la liquidité suffisante pour pouvoir honorer à temps les engagements contractuels

14. Manque de moyens financiers

Impossibilité d'honorer à temps les engagements conclus avec les fournisseurs


Eviter les retards de paiement

15. Facturation des agios par mois en cas de retard de paiement

Paiement de frais supplémentaires


Source : nous- même

Le point suivant fera l’objet de l’identification des risques liés à la logistique.

6.1.2. Identification des risques liés au processus logistique

Ces risques sont identifiés lors du suivi jusqu’à la livraison des matières premières

commandées. Le tableau ci-dessous présente les risques liés au suivi et à la livraison de la

commande.

Tableau 14: Identification des risques liés au suivi et à la livraison de la commande

Tâches Objectifs Risques Impacts Commentaires Suivi des commandes

-Suivre le mouvement des navires jusqu’au port de destination ; -S’assurer que le système de suivi des commandes

12. non respect du délai de prévision d’entrée de stocks de matières premières en magasin

Le non respect du délai de livraison

Impossibilité de maîtriser le mouvement des navires




est efficace. Réexpédition des conteneurs vers leur lieu de déchargement (port sec de Bobo-Dioulasso)

Réacheminement des conteneurs à temps

16. Paiement de frais de magasinage et de surestaries pour non respect du délai de franchise

-Perte financière - Augmentation du coût d’approvisionnement

Non respect du délai de franchise d’une semaine accordé pour la remise documentaire

Réception de la commande de matières premières

Réceptionner les commandes conformes à la demande (quantité, qualité)

17. Non conformité de la commande (par exemple étiquettes défectueuses)

Ralentissement des processus de production et de commercialisation

Mauvaise qualité des étiquettes reçues

Livraison des matières premières commandées

Réceptionner les matières premières commandées en temps opportun

18. Retard de livraison dû aux moyens de transports (voie maritime, voie ferroviaire, voie routière)

Rupture de stock de matières premières

Paramètre transports non maîtrisable

19. Retard de livraison dû à l’engorgement du port de transition

Baisse du niveau de production


20. Long délai d‘acheminement jusqu’au port de destination

Epuisement du stock de sécurité existant avant l’entrée de la prochaine commande


21. Retard de livraison dû aux aléas climatiques

Baisse du niveau de production

Phénomènes naturels non maîtrisables

Source : nous-même

6.1.3. Identification des risques liés au processus gestion des stocks

Le tableau suivant est un tableau d’identification des risques liés à la gestion des stocks.

Tableau 15: d’identification des risques liés à la gestion des stocks





Gestion de stocks

de matières

premières

Gérer les stocks

de matières

premières de

manière adéquate

22. Rupture de

stocks de

matières

premières

Arrêt

momentané de

la production

Non

satisfaction des

commandes

des clients ;

Altération de

l’image de

l’entreprise ;

Perte

financière.

Rupture de stocks

liée au problème

de trésorerie

Constituer un

stock de sécurité

suffisant

23. Insuffisance

de stocks de

sécurité en

magasin

Diminution de

la quantité de

production

habituelle

voire arrêt de

la production

Manque de

matières

premières pour

constituer un

stock de sécurité

suffisant

Source : nous-même

6.2. Evaluation des risques

Pour déterminer le niveau des risques identifiés, nous allons procéder à leur évaluation à

travers leur probabilité de survenance et leur impact sur l'atteinte des objectifs en cas de

survenance. L'évaluation des risques est une étape très importante pour classer les risques

par priorité, en vue d'entreprendre toutes les dispositions nécessaires pour définir et mettre

en place des procédures adéquates et efficaces pour les réduire.




6.2.1. Evaluation de la probabilité de survenance des risques

L'évaluation de la probabilité de survenance du risque se définit comme la possibilité qu'a

un risque de se manifester. Pour cette évaluation, nous avons affecté aux risques une côte

allant de 1 à 5. A ces côtes une grille comprenant cinq (5) niveaux à savoir quasi certain,

Certain, Probable, Peu probable et quasi impossible a été associée. L'évaluation qualitative

est celle utilisée pour ce travail même si elle reste parfois subjective.

Le tableau ci-dessous est une échelle d’évaluation du niveau du risque de la probabilité de

survenance.

Tableau 16: Echelle d’évaluation du niveau du risque de la probabilité de survenance

Côte Probabilité de survenance

Signification

5 Quasi certain La survenance du risque est quasi-certaine 4 Certain La survenance du risque paraît certaine 3 Probable Il y a possibilité que le risque se produise 2 Peu probable Il y a peu de chance que le risque

survienne 1 Quasi impossible La survenance du risque est presque

incertaine

Source : nous-même

Le tableau suivant est un tableau d’évaluation de la probabilité de survenance des risques.

Tableau 17: Evaluation de la probabilité de survenance des risques

Risques Côte Niveau du risque

1.Les besoins exprimés ne sont souvent pas satisfaits à temps

2 Peu probable

2. Non respect du délai de planification des besoins

2 Peu probable

3. Dépendance d’un nombre limité de fournisseurs

2 Peu probable

4. Mauvaise maîtrise des coûts 2 Peu probable

5. Ne pas bénéficier des opportunités qui pourront être

2 Peu probable




mises en œuvre par d'autres fournisseurs telles que les facilités de paiement

6. Dépendance vis-à-vis de l’extérieur

4 Certain

7. Soumission aux contraintes du fournisseur sélectionné

2 Peu probable

8. Le non respect du délai de mise à disposition de la matière première par le fournisseur au transporteur

2 Peu probable

9. mauvais choix des offres 2 Peu probable


5 Quasi certain


3 Probable


2 Peu probable


5 Quasi certain


5 Quasi certain


2 Peu probable


3 Probable


3 Probable


3 Probable


3 Probable





4 Certain


3 Probable

22. Rupture de stocks de matières premières

5 Quasi certain

23. Insuffisance de stocks de sécurité en magasin

5 Quasi certain

Source : nous-même

6.2.2. Evaluation de l'impact des risques

Il s'agit à ce niveau d'estimer, pour chaque risque, l'impact sur l'atteinte des objectifs en cas

de survenance. Nous allons donc attribuer pour l'évaluation de l'impact des côtes allant de

1 à 5 avec des niveaux d'appréciation qualitative.

Le tableau ci-dessous est une échelle d’évaluation de l’impact.

Tableau 18: Echelle d’évaluation de l’impact

Côte Impact Commentaires

5 Catastrophique

Conséquences très graves qui pourront avoir un impact négatif

sur la poursuite des activités de production voire l’arrêt de la

production.

4 Majeur Conséquences graves qui pourront entraîner un ralentissement du

processus de production.

3 Modéré Conséquences qui peuvent perturber l’atteinte des objectifs

d’approvisionnement.

2 Mineur Faible impact sur l’activité de production

1 Insignifiant Très faible impact sur l’atteinte des objectifs.

Source : nous-même

Le tableau ci-dessous est un tableau d’évaluation de l’impact des risques




Tableau 19 : Evaluation de l'impact des risques



4 Majeur

2. Non respect du délai de planification des besoins 4 Majeur

3. Dépendance d’un nombre limité de fournisseurs 4 Majeur

4. Mauvaise maîtrise des coûts 4 Majeur

5. Ne pas bénéficier des opportunités qui pourront être mises en œuvre par d'autres fournisseurs telles que les facilités de paiement

3 Modéré

6. Dépendance vis-à-vis de l’extérieur 5 Catastrophique


2 Mineur


5 Catastrophique

9. mauvais choix des offres 4 Majeur

10. Non satisfaction du besoin à temps 5 Catastrophique


3 Modéré


4 Majeur

13. Non paiement des fournisseurs à temps 5 Catastrophique


5 Catastrophique


2 Mineur


4 Majeur


4 Majeur


4 Majeur





4 Majeur


4 Majeur

21. Retard de livraison dû aux aléas climatiques 4 Majeur

22. Rupture de stocks de matières premières 5 Catastrophique

23. Insuffisance de stocks de sécurité en magasin 5 Catastrophique

Source : nous-même

6.3.Hiérarchisation des risques

Pour élaborer une cartographie des risques il faut nécessairement hiérarchiser les risques

identifiés. Cette hiérarchisation se fera selon la probabilité de survenance des risques et de

l’impact des risques.

6.3.1. Hiérarchisation des risques selon leurs probabilités de survenance

La probabilité de survenance d'un risque dépend de l'exposition du processus à une

menace.

Le tableau ci-dessous présente les risques selon leurs probabilités de survenance.

Tableau 20: Hiérarchisation des risques selon leurs probabilités de survenance


23. Insuffisance de stocks de sécurité en

magasin

5 Quasi certain

22. Rupture de stocks de matières premières 5 Quasi certain

13. Non paiement des fournisseurs à temps 5 Quasi certain


5 Quasi certain

10. Non satisfaction du besoin à temps 5 Quasi certain

6. Dépendance vis-à-vis de l’extérieur 4 Certain




20. Long délai d‘acheminement jusqu’au port

de destination

4 Certain

21. Retard de livraison dû aux aléas

climatiques

3 Probable

19. Retard de livraison dû à l’engorgement du

port de transition

3 Probable

16. Paiement de frais de magasinage et de

surestaries pour non respect du délai de

franchise

3 Probable

17. Non conformité de la commande (par

exemple étiquettes défectueuses)

3 Probable

18. Retard de livraison dû aux moyens de

transports (voie maritime, voie ferroviaire, voie

routière)

3 Probable

11. Réception souvent tardive des documents

originaux

3 Probable

7. Soumission aux contraintes du fournisseur

sélectionné

2 Peu probable

8. Le non respect du délai de mise à disposition

de la matière première par le fournisseur au

transporteur

2 Peu probable

9. mauvais choix des offres 2 Peu probable

1.Les besoins exprimés ne sont souvent pas

satisfaits à temps

2 Peu probable

2. Non respect du délai de planification des

besoins

2 Peu probable

3. Dépendance d’un nombre limité de 2 Peu probable




fournisseurs

4. Mauvaise maîtrise des coûts 2 Peu probable

5. Ne pas bénéficier des opportunités qui

pourront être mises en œuvre par d'autres

fournisseurs telles que les facilités de paiement

2 Peu probable

12. non respect du délai de prévision d’entrée

de stocks de matières premières en magasin

2 Peu probable

15. Facturation des agios par mois en cas de

retard de paiement

2 Peu probable

Source : nous-même

6.3.2. Hiérarchisation des risques selon leurs impacts

La hiérarchisation des risques selon leurs impacts est le fait de les classer selon leur degré de

gravité.

Le tableau ci-dessous récapitule les risques identifiés selon leurs impacts.

Tableau 21: Hiérarchisation des risques selon leurs impacts

Risques Côte Niveau du risque Impact du risque sur l’activité


5 catastrophique Diminution de la quantité de production habituelle voire arrêt de la production


5 Catastrophique

Arrêt momentané de la production ; Non satisfaction des commandes des clients ; Altération de l’image de l’entreprise ; Perte financière.


5 Catastrophique -Perte de fournisseurs -Perte de crédibilité.


5 Catastrophique Diminution du nombre d’équipes de production pour pouvoir tenir en attendant l’entrée de la commande en cours





5 Catastrophique Impossibilité d'honorer à temps les engagements conclus avec les fournisseurs


4 Majeur Arrêt momentané de la Production


4 Majeur Décalage des prévisions mensuelles des besoins


4 Majeur Arrêt de la production en cas retard de livraison.

4. Mauvaise maîtrise des coûts

4 Majeur Perte financière


4 Majeur Arrêt de la production en cas de retard de livraison par le fournisseur


4 Majeur Retard de livraison

9. mauvais choix des offres 4 Majeur Perte financière Choix contraignant des offres


4 Majeur Le non respect du délai de livraison


4 Majeur Perte financière - Augmentation du coût d’approvisionnement


4 Majeur Ralentissement des processus de production et de commercialisation


4 Majeur Rupture de stock de matières premières

19. Retard de livraison dû à 4 Majeur Baisse du niveau de




l’engorgement du port de transition

production


4 Majeur Epuisement du stock de sécurité existant avant l’entrée de la prochaine commande


4 Majeur Baisse du niveau de production


3 Modéré Mauvais choix du fournisseur lors de la sélection


3 Modéré Long délai de réexpédition des conteneurs de matières premières


2 Mineur Mauvais achat Perte financière


2 Mineur Paiement de frais supplémentaires

Source : nous-même

6.3.3. Hiérarchisation des risques basée sur leur criticité

La hiérarchisation des risques permet de les classer en fonction de leur degré de criticité.

Les tableaux ci-dessous illustrent l’échelle d’évaluation de la criticité et de la

hiérarchisation des risques selon leur criticité. Le tableau ci-dessous est un exemple

d’échelle d’évaluation de la criticité.




Tableau 22: Echelle d’évaluation de la criticité

Probabilité Impact Côte

(probabilité*impact)

5 5 25 3 4 12 2 3 6 2 2 4 2 1 2

Source : nous-même

Le tableau suivant est un tableau de la hiérarchisation des risques selon la criticité.

Tableau 23: Hiérarchisation des risques selon la criticité

Risques Probabilité de survenance

L’impact Côte


5 5 25


5 5 25


5 5 25


5 5 25


5 5 25


4

4 16


4 4 16


3 4 12

4. Mauvaise maîtrise des coûts 3 4 12


3 4 12


3 4 12




9. mauvais choix des offres 3 4 12 12. non respect du délai de prévision d’entrée de stocks de matières premières en magasin

3 4 12


2 4 8


2 4 8


2 4 8


2 4 8


2 4 8


2 4 8


2 3 6


2 3 6


2 2 4


2 2 4

Source : nous-même

6.4. La cartographie des risques liés au processus d’approvisionnement en matières

premières

La cartographie des risques est une carte qui permet de synthétiser les risques de

l’entreprise. Le placement se fait selon deux axes : un axe horizontal qui correspond à

l’impact en cas de survenance du risque, impact allant de nul à très élevé et un axe vertical

correspondant à la fréquence de survenance du risque allant de rare à très fréquent.




Les risques qui se trouvent à une fréquence élevée avec un impact important sont

considérés comme non tolérables.

Nous allons dans cette section élaborer la cartographie des risques liés au processus

d’approvisionnement en matières premières.




Tableau 24: Cartographie des risques liés à l’approvisionnement en matières premières de WI

Quasi certain

23. Insuffisance de stocks de sécurité en magasin 22. Rupture de stocks de matières premières 13. Non-paiement des fournisseurs à temps 10. Non satisfaction du besoin à temps 14. Manque de moyens financiers

Certain

1. Les besoins exprimés ne sont souvent pas satisfaits à temps

2. Non-respect du délai de planification des besoins

Probable

3. Dépendance d’un nombre limité de fournisseurs 4. Mauvaise maîtrise des coûts 6. Dépendance vis-à-vis de l’extérieur 8. Le non-respect du délai de mise à disposition de la matière première par le fournisseur au transporteur 9. mauvais choix des offres 12. non-respect du délai de prévision d’entrée de stocks de matières premières en magasin

Peu probable

7. Soumission aux contraintes du fournisseur sélectionné 15.Facturation des agios par mois en cas de retard de paiement



16. Paiement de frais de magasinage et de surestaries pour non-respect du délai de franchise 17. Non-conformité de la commande (par exemple étiquettes défectueuses) 18. Retard de livraison dû aux moyens de transports (voie maritime, voie ferroviaire, voie routière) 19. Retard de livraison dû à l’engorgement du port de transition 20. Long délai d‘acheminement jusqu’au port de destination 21. Retard de livraison dû aux aléas climatiques

Quasi Impossible

Insignifiant Mineur Modéré Majeur Catastrophique

P

R

O

B

A

B

I

L

I

T

E

IMPACT

Source : nous-même




Les risques les plus critiques pour l’entreprise car la criticité est très élevée. La

survenance de ces risques peut avoir des conséquences nuisibles pour l’entreprise. Les

dirigeants doivent prendre des mesures adéquates afin que cette survenance soit évitée.

Les risques dont la criticité est élevée. Ils doivent faire l’objet d’un suivi et d’une

surveillance régulière afin qu’ils soient au moins maitrisés.

Les risques moins élevés car leur probabilité de survenance et leur impact est

acceptable.

Les risques moins élevés car leur probabilité de survenance et leur impact est

acceptable.

6.5.Analyse de la criticité des risques

L’analyse de la criticité permet de repérer les points critiques pour lesquels il faudra

prendre des mesures préventives.

Le tableau ci-dessous présente l’analyse de la criticité des risques.

Tableau 25: Analyse de la criticité des risques

Niveau de criticité Commentaires

Très élevé Les risques dont le degré de criticité est très élevé nécessitent que des

actions rapides soient prises par les dirigeants en vue de les minimiser.

Elevé Les risques dont le degré de criticité est élevé nécessitent la prise de

mesures adéquates pour éviter les ruptures de stocks

Modéré Les risques dont le degré de criticité est modéré doivent être traités afin

d’éviter les éventuels problèmes

Faible Les risques dont le degré de criticité est faible sont ceux qui n’ont pas de

conséquences graves sur l’atteinte des objectifs d’approvisionnement.

Source : nous-même

6.6. Analyse du résultat des risques en termes d’impact sur la production

L’analyse des résultats consiste à apprécier l’impact de tous les risques sur la production de

la société.




Tableau 26: Analyse du résultat des risques en termes d’impact sur la production

Niveau du risque Impact sur la production

Elevé à très élevé

Ces risques ralentissent l’atteinte des objectifs de production car ils

entraînent une diminution du nombre d’équipes de production, d’où

une baisse du niveau de production.

Faible à modéré Ce sont des risques qui entravent l’atteinte des objectifs

d’approvisionnement, cela se répercute sur la production.

Source : nous-même

6.7. Plan d’actions et recommandations

Nous proposerons un plan d’actions puis des recommandations.

6.7.1. Plan d’actions

Les actions que nous définirons vont contribuer à réduire les risques. Nous tiendrons

compte uniquement des risques dont le niveau est très élevé. Le tableau ci-dessous illustre

ce plan d'actions.




Tableau 27: Proposition d’un plan d’actions

Risques Actions Moyens Délai de mise en œuvre


Constituer un stock de sécurité de 2 à 3 mois

Importer les matières premières en grande quantité.

3 mois


Pour éviter les ruptures de stocks, il faut qu’une commande rentre chaque mois

Revoir le planning d’approvisionnement.

1 mois


Respecter régulièrement le délai de franchise pour la remise documentaire

Règlement des traites le plus tôt possible pour pouvoir entrer en possession des documents.

2 mois


Diversifier les sources d’approvisionnement pour chaque matière première

Rechercher au moins deux sources d’approvisionnement les plus proches pour chaque matière première.

2 mois


Respecter les délais de règlement

Toutes les conditions bancaires doivent être remplies afin de pouvoir procéder au règlement des fournisseurs le plus tôt possible.

1 mois

Source : nous-même

6.7.2. Recommandations

Après l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières premières de WI, la

proposition de recommandations est nécessaire pour la réduction des risques identifiés.

Ainsi, nous avons formulé des recommandations à l’endroit de la direction générale et

aussi pour les risques ayant une probabilité forte et un impact majeur ou catastrophique.

6.7.2.1. Recommandations à l’endroit de la direction générale

Nos recommandations à l’endroit de cette direction de:




- nommer un risk manager qui sera rattaché à la direction générale dont le rôle sera

de gérer toutes les risques de l’entreprise ;

- mettre en place en place une nouvelle stratégie de gestion de stocks afin d’éviter

les ruptures de stocks.

6.7.2.2. Recommandation relative à l’augmentation du coût


Dès l’arrivée des conteneurs de matières premières au port, leur déchargement doit se faire

dans un délai acceptable, ce qui va permettre d’éviter le paiement de frais de magasinage et

de surestaries qui sont une énorme perte financière pour la société.

6.7.2.3. Recommandation relative aux ruptures de stocks et à la baisse

du niveau de production

WI doit constituer un stock de sécurité suffisant de matières premières en magasin pour

éviter les ruptures de stocks et assurer la bonne continuité de la production.

6.7.2.4. Recommandation relative à la sélection des fournisseurs

La recherche de plusieurs fournisseurs pour toutes les matières premières s’impose à WI.

Cela lui permettra, lors de la passation de ses commandes, de faire un meilleur choix sans

subir les contraintes d’aucun fournisseur.

6.7.2.5. Recommandation relative au règlement des fournisseurs

WI doit disposer d’assez de fonds en banque pour pouvoir honorer ses engagements vis-à-

vis des fournisseurs conformément aux délais contractuels, ce qui lui permettra d’être

crédible envers ces fournisseurs et de bénéficier des opportunités offertes par certains

d’entre eux telles que les conditions de règlement plus favorables.




Conclusion de la deuxième partie

Dans cette deuxième partie, nous avons présenté d’abord WI, ensuite nous avons décrit son

processus d’approvisionnement en matières premières. Nous avons enfin procédé à

l’identification et à l’analyse de ces risques. Après cette analyse, nous avons proposé un

plan d’actions et des recommandations.


CONCLUSION GENERALE




La gestion des risques est très primordiale dans toute structure, quelle que soit sa taille. Au

regard de toutes les difficultés dont les entreprises font face, pour assurer leur survie, elles

sont contraintes de procéder à l’analyse des risques.

Notre étude portait sur l’analyse des risques liés à l’approvisionnement en matières

premières de WI. L’objectif principal que nous nous étions fixés était de rechercher les

causes et les conséquences des risques liés à l’approvisionnement en matières premières de

cette entreprise.

Ainsi, à travers la revue de littérature, nous avons décrit, d’une part, les différentes étapes

du processus d’approvisionnement en matières premières de façon générale et, d’autre part,

la démarche d’analyse des risques.

Dans la deuxième partie qui est la pratique, nous avons pu réaliser l’analyse de ces risques

identifiés.

Au terme de notre étude, nous pensons que tous les objectifs ont été atteints notamment les

objectifs spécifiques :

- décrire et analyser le processus d’achat de matières premières, cela nous a permis

de détecter les risques ;

- identifier les risques liés à l’approvisionnement en matières premières, ce qui a

contribué à leur analyse ;

- analyser l’impact de ces risques sur la production de WI.

Au vu de tout ce qui précède, nous avons proposé un plan d’actions et formulé des

recommandations et nous pensons que leur mise en œuvre contribuera à la minimisation

des risques liés au processus d’approvisionnement de WI.

Pour la bonne continuité de leurs activités, ses dirigeants doivent définir des méthodes et

moyens nécessaires à la gestion des risques auxquels ils font face. Nous formulons le vœu

que la gestion des risques connaisse un écho favorable auprès des responsables de WI qui

acceptent l’intégrer dans leurs stratégies et l’accompagner avec des moyens adéquats.


ANNEXES




Annexe 1: Grille de séparation des tâches (cycle approvisionnement en matières

premières)

Le tableau ci-dessous récapitule les différentes tâches effectuées lors de


Les abréviations

A : Approbation

BQ : Banque

C : Contrôle

DAF : Directeur Administratif et Financier

DG : Directrice Générale

DGA : Directrice Générale Adjointe

Ex : Exécution

RA : Responsable des Approvisionnements

Tr : Transitaire Tâches Nature RA DAF DG DGA Tr BQ

Recherche et sélection des fournisseurs EX X X

Approbation de la liste des fournisseurs

sélectionnés A X X X

Lancement des commandes Ex X X

Validation des commandes A X X

Suivi des commandes jusqu’à la

livraison C X X X

Réception et contrôle des matières

premières (contrôles quantitatifs et

qualitatifs)

C X X X

Suivi des délais de livraison Ex X X X

Négociation des prix de matières

premières Ex X X

Validation de la facture A X X X X

Approbation pour le règlement des

factures A X X X

Règlement des fournisseurs Ex X X X X




Annexe 2: Questionnaires de contrôle interne

Questionnaire n°1

Questionnaire de contrôle interne (QCI)

Objectif: s’assurer que les besoins sont exprimés et bien planifiés à temps

Questions OUI NON Commentaires

1. Les besoins du service de

communication sont-ils

clairement communiqués ? X

2. les besoins sont-ils bien

planifiés ? X

3. Les besoins sont-ils exprimés

en tenant compte des prévisions

de la production ?

X

4. La négociation des prix est-elle

faite en tenant compte des

résultats d’analyse ?

X




Questionnaire n°2


Objectif: s’assurer que les commandes sont lancées à temps et suivies de manière

efficace


1. les commandes sont-elles

lancées à temps ? X

Au moins deux mois à l’avance

du fait du délai prolongé

2. Le délai d’acheminement des

matières premières au port est-il

long ? si oui combien de temps

les navires mettent-ils pour y

arriver ?

X

- Long délai pour l’Asie (45 à

80 jours)

- Court pour l’Europe (2 à 3

semaines)

- Amérique du sud (45 à 60

jours)

3. Les matières premières sont-

elles toujours acheminées à

temps à WINNER dans un délai

acceptable ?

X

Paramètre de transport non

maîtrisable




Questionnaire n°3


Objectif: s’assurer de la gestion adéquate de matières premières


1. Existe-t-il une bonne stratégie

de gestion des

approvisionnements ? si oui quelle

stratégie avez-vous adoptée ?

X - Inventaire mensuel

- Fiches de stocks

- Tableau de suivi des

commandes

- Stock de sécurité

2. Avez-vous présentement un

stock de sécurité suffisant ?

X Problème de trésorerie

3. Existe-t-il une politique

générale d’approvisionnement ?

X

4. WINNER INDUSTRIE est-elle

confrontée très souvent à des

ruptures de stocks de matières

premières ?

X Rupture de stocks liée au

problème de trésorerie




Questionnaire n°4


Objectif: s’assurer que les commandes (en quantité et qualité) sont livrées au moment

opportun


1. Les fournisseurs respectent-

ils les délais de livraison? X

Mais pas toujours

2. Réceptionnez-vous les

matières premières commandées

en temps opportun?

X

Pas toujours et cela à cause de

la distance et du lieu où se

trouve le fournisseur

3. Recevez-vous toujours des

matières premières conformes à

la commande (quantité,

qualité) ?

X

Ce qui explique la qualité des

produits.

Mais il y a eu une livraison

d’étiquettes défectueuses cette

année

4. Avez-vous très souvent des

frais de magasinage et de

surestaries à payer ? X

Pas très souvent mais Il arrive

quelque fois de payer les frais

de magasinage et de

surestaries




Questionnaire n°5


Objectif: s’assurer que les commandes sont passées après une recherche et une

sélection adéquate des fournisseurs de matières premières


1. Consultez-vous plusieurs

fournisseurs pour l’achat d’une

matière première?

X

- Maximum 3 fournisseurs ;

- 1 seul fournisseur pour

certaines matières premières.

2. La liste des fournisseurs

sélectionnés fait-elle toujours

l’objet de validation par un

supérieur hiérarchique?

X

3. Existe-t-il un fichier

fournisseurs de matières

premières ?

X

4. Les fournisseurs sélectionnés

respectent-ils les normes

techniques ?

X


fournissent-ils un service client

satisfaisant ?

X

6. Recevez-vous à temps les

originaux des documents

envoyés par les fournisseurs ?

X

Réceptions souvent tardives dues

aux problèmes de règlement des

fournisseurs


livrent-ils les quantités

commandées ? X




Questionnaire n°6


Objectif: s’assurer que les fournisseurs de matières premières sont réglés à temps


1. Avez-vous présentement des factures

échues et impayées? X

2. y a-t-il des fournisseurs qui exigent un

paiement intégral avant livraison ? X


BIBLIOGRAPHIE




OUVRAGES ET ARTICLES

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