282

CAPÍTULO IV

PRESENTACION DE RESULTADOS

Este capítulo, se conforma por los resultados obtenidos mediante la

aplicación delos tres cuestionarios aplicados a los sujetos de la muestra

seleccionada en cada una de las empresas manufactureras del estado

Trujillo. Dichos instrumentos permitieronhacer una descripción numérica de

las variables innovación, aprendizaje organizacional y competitividad

empresarial.

Los datos se presentan en tablas que recogen el promedio para cada

uno de los indicadores, dimensiones, subdimensionesy variables en términos

porcentuales y valores de media, con sus distintas alternativas de

respuestas, así como también la varianza y la moda. Además, se puntualizan

los promedios en gráficos de barras, los cuales permiten visualizar de forma

general los datos, por otro lado, la discusión en función del basamento

teórico y el respectivo análisis cualitativo de cada aspecto incluido en la

operacionalización.

1. Análisis y discusión de resultados

Para analizar la información, se consideró los valores de la media ( X ) en

función del baremo establecido en el marco metodológico, así como

283

tambiénel porcentaje de opinión. Posteriormente, haciendo comparación con

el

284

apoyo teórico, antecedentes, fundamentos del marco teórico, así como todos

aquellos conocimientos adquiridos del campo gerencial. A continuación se

presentan en tablas los resultados obtenidos y representados en gráficos de

barras a fin de dar respuesta a los objetivos planteados, según se propuso

en el trabajo.

1.1. Variable Innovación organizacional

En esta oportunidad se consideró conveniente desarrollar la variable

innovación organizacional mediante la formulación de tres objetivos, cada

uno enmarcado en tres dimensiones, a saber: elementos, factores y tipos de

innovación. Para recolectar la información se utilizó una escala frecuencial

tipo Likert con cuarenta y ocho ítems distribuidos en dos por cada indicador,

describiendo las dimensiones. En función de un referente comparativo se

ideó el baremo en donde se mantienen los rangos, valor del coeficiente

según Hernández y otros (2008) y el criterio para cualificar el contenido de

cada uno de los aspectos considerados.

A continuación la descripción de lo encontrado, atendiendo la información

de la muestra definitiva de setenta y dos sujetos (72) incluyendo gerentes y

personal de las empresas manufactureras del estado Trujillo a quienes se

aplicó los instrumentos: innovación, aprendizaje organizacional y

competitividad empresarial a fin de describir el comportamiento para

determinar la correlación de Pearson; finalmente, se hizo la comparación con

los antecedentes a fin de verificar congruencias e incongruencias.

285

Dimensión: Elementos de la innovación organizacional

Tabla 1

Elementos de la innovación organizacional

Ítem X

Ítem Indicador X Indicador X Sub

dimensión s Nunca Casi

nunca Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

1 3,79 Necesidad 3,65

3,29 0,09

7,64 6,94 27,08 29,86 28,47 100 2 3,50 3 2,72

Adopción 2,84 19,44 18,75 23,61 23,61 9,03 100 4 2,96 5 3,28

Implantación 3,24 11,11 19,44 24,31 25,00 20,14 100 6 3,19 7 3,18

Recursos 3,45 9,03 11,11 27,78 29,86 22,22 100 8 3,72

Mo = 4 X Dimensión 3,29 Frecuencia 9 10 19 19 14 72 Valoración cualitativa Regular %

11,81 14,06 27,08 27,08 19,97 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín: 2011).

Gráfico 1. Elementos de la innovación organizacional. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.65

2.843.24 3.45 3.29

Media

X

Dimensión: Elementos de innovación

286

La primera dimensión elementos de la innovación, refiere los aspectos

destacados en cuanto a los indicadores: ideas, necesidad, adopción,

implantación y recursos. En la tabla y gráfico 1 se observan los cálculos de

los datos recolectados en las empresas manufactureras que intervinieron en

la investigación. Los datos para el primer indicador necesidad de innovar

resultó con una media X = 3,65, así como varianza s² = 0,09. Distinguiendo

que la mayor proporción de entrevistados optó por responder con la

alternativa algunas veces y casi siempre con un porcentaje 27,08%

respectivamente; el 19,97% contestó siempre, un 14,06% prefiriómanifestar

la alternativa casi nunca, en último lugar se posicionó la alternativa nunca

con el 11,81% del total.

Como puede evidenciarse en su mayor parte las ideas que se ponen en

práctica provienen de la identificación de necesidades de los consumidores,

por lo tanto las transformaciones de trabajo ocurren por la necesidad de

mejora de los productos que necesitan los clientes, proveedores y demás

entes de la comunidad. En tal sentido, la posición encontrada al respecto es

congruente con los planteamientos de Daft (2000) en cuanto mantiene que la

innovación ocurre por necesidad de alcanzar logros fructíferos que generan

progreso, bienestar al beneficiar la producción.

Dentro de este orden de ideas, este es un elemento significativo que

posiciona la dimensión elementos de la innovación en un valor medio de X =

3,29 en condición regular gestión. En atención a ello,llama la atención por

287

cuanto los gerentes tienen que partir de las necesidades de los clientes de la

comunidad, ellos representan los consumidores los que disponen las

características del producto que necesitan y le satisface. El valor se ubicó por

debajo del logrado en la variable ( X = 3,36) manteniendo posición regular.

En la misma tabla y gráfico 1, se reflejan el valor asumido el elemento

adopción de la innovación, segundo indicador de importancia en este trabajo.

Se puede visualizar con una media de X = 2,84, valor que permite indicar

que la alternativa que más se repitió fue Mo = 4, casi siempre y algunas

veces en igualdad de condiciones con un porcentaje de 23,61, seguido de la

opción nunca con el 19,44%, casi nunca con 18,75% y siempre con el 9,03

%. Este valor medio se posicionó por debajo del logrado para la variable en

condición regular con muy poca variabilidad.

Este resultado se traduce en una gestión orientada a partir de un proceso

que considera la insatisfacción de los clientes por los productos que se

fabrican y ven la necesidad de innovar para mantener el mercado actual. Por

ello también, se aprueba la adopción de la innovación de manera informal en

la gerencia operativa o de un gerente medio motivado a cambios pequeños

en operaciones necesarias de trabajo.

De igual manera aparecen los resultados para el indicador implantación

de la innovación el cual se cuantificó con una media de X = 3,24 por debajo

del valor logrado en la variable, posicionando la dimensión con media X =

3,29. Puede observarse que la alternativa más seleccionada fue casi siempre

288

con el 25% del valor total, a diferencia el 24,31% se ubicó en algunas veces,

20,14% siempre, 19,44% casi nunca y 11,11 nunca%.

Estos valores reflejan las respuestas de los entrevistados a los ítems 5 y

6 del instrumento innovación en donde se solicitó información sobre la

implantación de ideas de los trabajadores surgidas por la necesidad de

información para adoptar esquemas innovadores, encaminadas a la

búsqueda de alternativas para la adaptación al cambio. Situación que

requiere abrir paso a otras alternativas que evidencian retos y oportunidades

hacia nuevas formas de producir para satisfacer la demanda en la

comunidad, manteniendo así la competencia, lo que implica nuevos

esquemas tanto internos como externos de trabajo.

El último indicador de esta dimensión elementos de la innovación, los

recursos, considerados un elemento fundamental de producción en las

empresas manufactureras, aportó un resultado que se expresa en una media

de X = 3,45, calificada según el baremo en la condición regular gestión de

recursos para la innovación, por lo tanto la alternativa de mayor repitencia

fue Mo = 4 con muy poca varianza, implicando muy poca lejanía de los datos

alrededor de la media lograda tanto en el indicador como en la dimensión y la

variable. En este sentido, se expresa que el 29,86% del total ubicaron su

respuesta en la alternativa casi siempre, el 27,78% manifestó algunas veces

el proceso de generación de ideas se acompaña con la adquisición de los

recursos materiales. Un 22,22% se inclinó por la opción siempre, 11,11%

289

casi nunca y 9,03% nunca, observándose una moda Mo = 4 concurrente.

Estosignifica que el talento humano, en su mayor parte, se orienta a

solucionar problemas de los clientes, puesto que la implantación de ideas

ocurre simultáneamente con la consecución y utilización de recursos

materiales tanto de insumos como en procesoso productos, partiendo de la

necesidad materializaciones ajustadas a las necesidades de clientes,

proveedores, distribuidores así como productores. Sin embargo, puede

notarse que casi un 20% se inclinó por las opciones adversas a la gestión de

los elementos necesidad, adopción, implantación y consecución de recursos

que favorecen la innovación en las empresas manufactureras referidas. La

mayor contribución a la dimensión lo asumieron las opciones algunas veces

y casi siempre con 27,08% del total de respuesta.

Dimensión: Factores de la innovación

En esta parte se presentan los resultados que describen los factores de

innovación en las empresas manufactureras del estado Trujillo, abordado en

esta oportunidad con las subdimensiones: creatividad, elementos

estructurales, culturales y del recurso humano. Entendiendo que implican

factores involucrados en el proceso de innovación a favor del desarrollo, la

aplicación, lanzamiento, crecimiento y maduración de ideas creativas para la

fabricación de productos congruentes con las necesidades de los clientes así

como la seguridad de un efectivo posicionamiento de la empresa en el

mercado local. A continuación los resultados.

290

Tabla 2

Subdimensión: Factor de innovación creatividad

Ítem X

Ítem Indicador

X Indicador

X Sub dimensió

n s Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre Total

9 4,08 Conocimiento 3,85

3,46 Regular

0,09

0,00 9,72 20,14 45,83 24,31 100 10 3,61 11 3,42 Habilidad del

pensamiento creativo

3,12 12,50 18,06 31,25 21,53 16,67 100 12 2,82 13 3,06

Motivación 3,42 13,89 15,28 15,28 25,69 29,86 100 14 3,79

Mo = 4 X Dimensión 3,43 Frecuencia 6 10 16 22 17 72

Valoración cualitativa

Regular desempeño del factor de innovación creatividad %

8,80 14,35 22,22 31,02 23,61 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín: 2011).

Gráfico 2. Factor de innovación creatividad. Empresas manufactureras delestado Trujillo (2011).

En la tabla y gráfico 2, se encuentran los resultados para la

subdimensión factor creatividad, asumido para efecto de la presente con tres

indicadores: conocimiento experto, habilidad de pensamiento creativo, y

motivación. Con respecto al primer indicador conocimiento experto puede

1.001.502.002.503.003.504.004.505.00

3.853.12 3.42 3.43

Media

X

Dimensión: Factorde innovación creatividad

291

observarse que se describe con un valor medio de X = 3,85, valor que ubicó

al indicador en situación buena. Lo que traduce que el 45, 83% del total de la

muestra considerada se inclinó por seleccionar la alternativa casi siempre en

estas empresas el conocimiento experto de los empleados se materializa en

técnicas relacionadas con los procedimientos de trabajo.

Una proporción significativa de 24,31% del total respondió siempre, el

20,14% algunas veces y el 9,72% casi nunca. Resultados que contribuyen

con una media para la subdimensión de X =3,46 por encima del valor de la

dimensión creatividad, la cual se distingue como buena gestión. En este

sentido, los gerentes de las empresas incluidas en el estudio han sabido

aprovechar las ideas del talento humano para dominar su campo de trabajo y

mercado para mantenerse en la competencia aún en adversidades, esto

porque el conocimiento de los empleados permite comprende

particularidades del trabajo que son determinantes en la producción

innovadora.

Por su parte, el indicador habilidad del pensamiento creativo, obtuvo una

media X = 3,12, que al comparar con el baremo se situó en criterio

deregular gestión de este aspecto comprendiendo que el pensamiento

creativo determina la flexibilidad de los trabajadores para asumir problemas

en la producción. Puede evidenciarse en la tabla y gráfico 2, que la mayor

parte de los respondientes del instrumento optaron por la alternativa algunas

veces con un3 1,25%, el resto se distribuyó en 21,53 % en la opción casi

292

siempre, 18,06, % casi nunca, 16,67% siempre, por último con menor

contribución la alternativa nunca con el 12,50%.

Puede decirse que el personal de estas empresas en su mayor parte, es

creativo cuando expresan sus desacuerdos de trabajo con la gerencia, se les

oye sus ideas y se ponen en práctica. Al respecto, la gerencia está en el

deber de considerar este tipo de habilidad en las personas, pues son los que

realizan las funciones operarias, por lo tanto conocen del trabajo arealizan y

los ajustes, cambios e introducciones necesarias para una producción

ajustada a las necesidades e intereses de los consumidores, pues están

comprometidos con el progreso y posicionamiento de la empresa.

El último indicador que describe esta subdimensión es la motivación,

aspecto significativo para que exista creatividad. Las deducciones logradas

de los datos que ofrece la tabla y gráfico 2, se tiene que el indicador logró

una media de X = 3,42, ligeramente por debajo del valor logrado en la

subdimensión (X = 3,46), por encima del obtenido en la dimensión ( X =

3,43); y de la valía de la variable innovación organizacional cuyo valor medio

se ubicó en X = 3,36). Razón por la cual puede decirse que aplica un criterio

de regular gestión de los recursos necesarios para el proceso innovador, al

comparar con el valor del baremo establecido.

La moda Mo = 4 resultante implica que la mayor proporción manifestó

siempre y casi siempre la motivación intrínseca del empleado se refleja en la

necesidad de ser creativo en el trabajo y la misma es la resultante del

293

conocimiento de cada cual en sus funciones. Puede observarse que

el29,86% del total se inclinó por la alternativa siempre, 25,69 % siempre,

15,28 % algunas veces y casi nunca, por último la opción nunca con el

13,89%, porción no menos significante.

Estos valores logrados son una muestra de que la creatividad de las

personas se manifiesta por su necesidad e impulso interno que le mueve a

buscar alternativas satisfactorias. Planteamientos que reafirman las ideas de

Certo (2001) al expresar que una persona “puede ser motivada

intrínsecamente por medio del interés personal y la pasión relacionada con la

situación”. Por ello los gerentes deben considerar incentivos desafiantes para

despertar su interés personal de apoyo a las ideas generadoras de productos

novedosos que puedan convertirse en herramientas fuertes para competir

en los mercados.

Por otra parte la creatividad se acompaña dela combinación del

conocimiento experto, habilidades de pensamiento creativo y esa fuerza

interior de las personas que lo impulsan a buscar recompensas al alto valor

de los esfuerzos creativos fundamentados en el compromiso, la

responsabilidad y el esfuerzo puesto de manifiesto para que el proceso o

producto reúna las condiciones suficientes para competir en el mercado con

un margen de libertad que garantice la competencia.

En el mismo orden, se vislumbran los planteamiento de Vivas y Gallego

(2008) en cuanto a que los profesionales de la gerencia tienen que orientar

sus acciones para incentivarel esfuerzo interno en el personal para lograr los

294

objetivos de trabajo que se proponen, con ello, satisfacer criterios de

excelencia a fin de impulsarmejor desempeño a través de la proposición de

metas o riesgos desafiantes en busca de oportunidades para con la misión

encomendada conducentes a mejoras innovadoras.

Tabla 3

Subdimensión: Factores estructurales de innovación

Ítem X

Ítem Indicador X Indicador

X Sub dimensión s Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre Total

15 3,43 Estructuras Orgánicas 4,63

3,72 0,33

12,50 15,97 20,83 24,31 26,39 100 16 3,29

17 3,61 Recursos 3,59 0,00 13,89 31,25 36,81 18,06 100

18 3,57

19 3,56 Comunicación 3,63 9,72 15,28 15,28 21,53 38,19 100

20 3,71

21 2,99 Apoyo laboral 3,03 22,22 18,75 15,28 21,53 22,22 100

22 3,07

Mo = 5 X Dimensión 3,43 Frecuencia 8 12 15 19 19 72

Valoración cualitativa

Regular elementos estructurales de la innovación %

11,11 15,97 20,66 26,04 26,22 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín: 2011).

Gráfico 3.Factores estructurales de innovación. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

4.63

3.59 3.633.03

3.43

Media

X

Dimensión: Factor estructural de innovación

295

Con respecto a la subdimensión factores estructurales como fundamento

de la innovación organizacional, operacionalizada con cuatro indicadores que

son: estructuras orgánicas, recursos abundantes, comunicación frecuente y

apoyo laboral, se tiene que son aspectos que permiten describir la dimensión

factores de innovación.

En la tabla y gráfico 3, se encuentra la informaciónreferida a esta

subdimensión en las empresas manufactureras del estado Trujillo. En ellos

puede verse que la media para el indicador estructuras orgánicas se ubicó en

X = 4,63, por encima del valor de la subdimensión los cual retribuye

significativamente a la media de la dimensión y la variable, con una

variabilidad de s= 0,33, lo cual indica que los valores se concentran alrededor

de la media.

De forma congruente con lo expresado anteriormente, puede decirse que

el 26,39 % del total de sujetos respondieron siempre la distribución del

personal en los puestos de trabajo facilita el proceso innovador, de igual

manera, la ubicación de los trabajadores facilita las adaptaciones a las

nuevas labores conducentes a innovaciones significativas en procesos o

productos. Asimismo, el 24.31 % se orientó por la alternativa casi siempre, el

20,83 %algunas veces, destacándose contribuyente la cuarta alternativa con

una Mo = 4.

Los resultados obtenidos permiten plantear las estructuras rígidas,

centralista y verticalistas restringen la creatividad; en su defecto las de baja

296

formalización, especialización que facilitan la flexibilidad, la creatividad, la

adaptación del talento a las funciones que desempeña, resultados que

pudieran materializarse en innovaciones sustanciales en las formas de

trabajo.

El segundo indicador que describe los factores estructurales es la

disponibilidad de recursos. En la misma tabla y gráfico 2, se evidencia que la

media lograda fue de X = 3,59, significación de los ítems 17 y 18 en

condición buena gestión de recursos que permiten a la gerencia adquirir

tecnología que mejoran los procesos de trabajo, ubicada por debajo de la

media de la subdimensión y por encima del valor de la dimensión y la

variable. De igual forma, que la gerencia de la empresa disponga de recursos

para absorber los trabajos defectuosos. En los mismos, se encontró que la

cifra predominante fue de 36,81%, en la alternativa casi siempre evidenciarse

esta apreciación; 31,25% algunas veces, 18,06 % siempre y 13,89 casi

nunca. Lo cual demuestra lo planteado en Certo (2001) al expresar que “con

abundancia de recursos, los gerentes pueden costear las innovaciones,

pagar el costo de instituir las innovaciones y absorber los fracasos”.

El tercer indicador, comunicación frecuente corrobora una media de X =

3,63, no menos significativa que las conseguidas en los indicadores

anteriores, en buena condición, por encima del valor de la dimensión y por

debajo de la variable. En concordancia, el 38,19 % del total con respuesta en

la alternativa siempre, el 21,53% casi siempre, 15,28 % algunas veces y casi

297

nunca; con menor contribución la alternativa nuncacon un reporte de

9,72%.La moda correspondiente fue la alternativa 4 (Mo = 4).

Esto significa que la comunicación es un elemento significativo e

importante que debe darse de forma clara, precisa y asertiva entre las

unidades de trabajo a fin de facilitar la producción de ideas creativas, así

como también la toma de decisiones oportunas entre las personas, grupos

de trabajo y departamentos. Es así como los gerentes deben practicar una

comunicación sana que promueva el trabajo colaborador, fundamentado en

la productividad, satisfacción del empleado, clientes, proveedores y gerentes

tal como plantea Kinicki y Kreitner (2003) mediante las diversas formas o

tecnologías comunicacionales.Para el caso de las empresas consideradas

una buena proporción del total divergen de lo propuesto.

El último indicador contribuyente de la dimensión elementos estructurales

fue el aporte del apoyo laboral por parte de la gerencia. El valor medio fue de

X = 3,03a diferencia de los indicadores anteriores en condición regular, con

una varianza de s = 0,33. Esto se traduce en que los resultados se

encontraron repartidos con gran significación en todas las alternativas.

La cifra más elevada en igualdad de condición corresponde alas

alternativas siempre y nunca con el 22,22% de la opinión de los

entrevistados, quienes expresaron que el personal de la gerencia ofrece

apoyo emocional a la creatividad a fin de mejorar la calidad de los productos,

así como también aportar ideas para ofrecer innovaciones.

298

En el mismo orden de ideas, el 21,53 % reflejó la opinión signada con la

alternativa casi siempre, 18,75 % casi nunca y 15,28 % algunas veces. La

mayor contribución en la respuesta mayoritaria coincide con lo expresado por

Robbins y Coulter (2005) al plantear que la estructura que apoya la

creatividad por medio de fuentes laborales y no laborales, mejora el

desempeño creativo de un empleado.

Estos resultados permiten indicar que el buen desempeño de la gerencia

de las empresas referidas en el trabajo, con demostración de empatía ante

sus compañeros de trabajo, orientación a los demás, al servicio al cliente

con suficiente conciencia organizacional da confianza a las ideas

innovadoras, más sin embargo, no deben descuidar la proporción ubicada

contrariamente, casi que en igualdad proporcional, pues su opción de

respuesta consideraron las alternativas nunca y casi nunca con proporciones

significativas.

En el mismo orden de ideas, este elemento presente corresponde a lo

planteado en Vivas y Gallego (2008), Goleman (2008) en el componente

social de la inteligencia emocional de una persona, reflejada en

sentimiento,necesidades y preocupaciones por los demás,situación de

humanidad y capacidad de respuesta de las necesidades de los mismos.

En correspondencia, con lo antes dicho las personas con estas

competencias son comprensibles y sensibles a los intereses, y necesidades y

problemas de las personas en la organización, elemento que no puede faltar

en ningún profesional de la gerencia de cualquier empresa a quien

299

corresponde interactúen constantemente para trabajar con y para los demás

ayudándolos aumentar las habilidades para realizar con el equipo

comprender sus puntos de vista, comprender sus necesidades a fin de

cumplir con lo estipulado en la normativa legal que corresponde.

Estos gerente contribuyen con la concepción de apoyo a la satisfacción

del personal además de animarles para que continúen destacándose en sus

formas de trabajo, sientan sus habilidades para trabajar en equipo apoyando

con sus instrumentos de mantenimiento y decisiones de los demás para que

superen las debilidades y enrumbe acciones descriptivas de la

potencialidades que al decir de Goleman (2008) son prevalentes del manejo

de las relaciones.

Se nombran también los planteamientos de Sánchez y Granero (2009)

en cuanto a que la gerencia debe influir sobre las personas para que se

destaquen en el desarrollo de las tareas con compromiso de trabajo para el

cumplimiento de funciones, reorientando acciones para reparar las

debilidades para que denlo mejor de sí mismo, con ello, satisfacer las

necesidades de los usuarios, manteniendo un espíritu creador a pesar de las

adversidades económicas, políticas, entre otras a las que tengan que asumir

los gerentes. De allí la urgencia que requieren este tipo de empresas en el

mercado cambiante y turbulento, ajustar las estructuras organizacionales

para estar en mayor contacto y comunicación con los empleados, dando

apoyo en sus funciones, aportando los recursos necesarios con

comunicación asertiva cara a cara que incentive al diálogo y la participación.

300

Tabla 4

Subdimensión: Factores culturales de innovación

Ítem X

Ítem Indicador X

Indicador X Sub

dimensión s Nunca Casi

nunca Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

23 3,26 Aceptación de la ambigüedad

2,98

3,16 0,33

22,92 15,97 15,97 30,56 14,58 100 24 2,69

25 3,14 Tolerancia riesgos 3,10 21,53 8,33 23,61 23,61 14,58 100

26 3,06

27 2,99 Tolerancia conflicto 2,76 22,92 29,17 11,11 22,92 13,89 100

28 2,53

29 3,64 Enfoque abierto 3,49 4,17 6,94 41,67 29,86 17,36 100

30 3,35

31 3,83 Retroalimentación 3,49 11,11 11,81 25,69 20,14 31,25 100

32 3,14

X Dimensión 3,43 Frecuencia 12 10 17 20 13 72

Valoración cualitativa

Regular factores culturales la innovación %

16,53 14,44 23,61 27,08 18,33 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín: 2011).

Gráfico 4.Factores culturales de innovación. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011). X Variable = 3,36.

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

2.98 3.102.76

3.49 3.49 3.43

Media

X

Indicadores

301

La tercera subdimensión de innovación contribuyente en la descripción

de la variable lo representan los factores culturales considerados

significativos y fundamentados en Davis y Newstrom (2003), entre otros:

aceptación de la ambigüedad, tolerancia a los riesgos, tolerancia al conflicto,

enfoque en el sistema abierto, y retroalimentación.

En la tabla y gráfico 4, se tiene el resultado para el indicador aceptación

de la ambigüedad el cual evidenció una media de X = 3,16, por debajo del

valor logrado en la variable, contribuyendo de manera regular en la

descripción de la variable. Los resultados permiten indicar que en la misma

condición regular se ofrece libertad a los trabajadores para la generación de

ideas y cambios importantes, producto de la flexibilidad del trabajo de los

empleados, hecho que favorece la producción y puesta en el mercado de

nuevos productos.

Como puede observarse la Mo = 4con la alternativa 4 casi siempre

llevarse a cabo la descripción señalada en los ítemes 23 y 24, representando

el 30,56% de respuestas en dicha alternativa , el 22,92% reportó nunca,

15,97% significó nunca y algunas veces. Por último el 14,58% se inclinó por

respuesta siempre. Se obtuvo una medida de variabilidad de poca

significancia estadística de r = 0,33.

En tal sentido, puede decirse que en las empresas referidas se gestiona

de forma regular la ambigüedad. En tal sentido, no se esta llevando a cabo lo

planteado en Davis y Newstrom (2003) que los gerentes deben ofrecer

302

libertad de acción a los trabajadores para permite confianza y bienvenida a

nuevas ideas que generan cambios significativos para la empresa.

El segundo indicador que describe esta subdimensión corresponde a la

tolerancia a los riesgos que en esta oportunidad se identificó en el trabajo

con una media de X = 3,10, lo que representa un valor ubicado nuevamente

en la categoría regular gestión del riesgo en los empleados para que asuman

actitudes emprendedoras y de aprendizaje para aprender lo desconocido con

la certeza de que todo va en beneficio del progreso y bienestar tanto de los

empleados como de la compañía.

En cuanto a las proporciones, el mayor porcentaje de 23,61% de los

entrevistados se inclinaron por responder en las alternativas algunas veces y

casi siempre la gerencia incentiva a los empleados para que asuman riesgos

de trabajo, manejar las dificultades como oportunidades de aprendizaje. La

categoría nunca se posicionó con el 21,53%, y siempre con solo un 14,58%.

Es importante que la gerencia se oriente a apoyar a los empleados con

pie firme y retador, alentarlos a experimentar visionando los resultados, aún

en caso de fallas asumirlos como experiencias de aprendizaje para lograr

otros beneficios, productos o bienes que mejoran la calidad de vida de la

comunidad. Lo significativo de contar con trabajadores comprometidos a

asumir cambios y nuevos retos sin temor, con proactividad, con la confianza

de que todo aquello que se haga con amor al prójimo representa un valor de

importancia para la organización.

303

Por su parte, la tolerancia al conflicto , consultado con los ítemes 27 y 28

del instrumento, dio su determinación con la media X = 2,76, contribuyendo

muy poco con el posicionamiento de la variable, encontrándose en condición

regular gestión de la diversidad de intereses de los trabajadores y su

representación en la organización. Información que permite indicar que el

indicador se colocó por debajo del valor logrado en la subdimensión,

dimensión y variable. La alternativa más seleccionada fue Mo = 4, con casi

nunca los conflictos del personal surgen por distribución de los recursos,

representando un porcentaje de 29,17%, 22,92% casi siempre y nunca

respectivamente, 13,89% siempre, 11,11% algunas veces.

Reflexión requiere el amplio valor del total ubicados en las opciones

nunca y casi nunca sus intereses se toman en cuenta en la organización,

valor que sobrepasa la mitad de los sujetos entrevistados. En tal sentido, la

gerencia de las instituciones aquí representadas no está prestando interés a

la congruencia de ideas de los trabajadores y la organización, quizás sea

motivado a contradicciones entre los roles de las personas en la institución o

con el grupo, ya sea por recursos, poder, diferencias en los sistemas de

valores amenazas de status, falta de confianza (Amado, 2005).

Con respecto al indicador enfoque de sistema abierto, se manifestó en

condición regular con una media de X = 3,49 por encima del valor logrado

en la variable. Del total de entrevistados el 41,67% optaron por responder

algunas veces la gerencia mantiene un enfoque abierto a la innovación a fin

304

de responder a los cambios que se presentan en el ambiente, el 29,86% casi

siempre, el 17,36% siempre, 6,49% casi nunca y 4,17% nunca. Estos

resultados alientan a la concepción de que en la actualidad las empresas

necesariamente deben estar atentas a los cambios a fin de dar respuesta a

las necesidades e intereses de los clientes, consumidores y proveedores,

con un enfoque abierto a las nuevas ideas, productos y servicio de calidad. A

diferencia de aquellas que mantienenun enfoque cerrado con menos

oportunidad de mantenerse en la competencia.

El último indicador que completa la descripción de los factores de

innovación en las empresas manufactureras del estado Trujillo corresponde a

la retroalimentación, consultado a través de los ítemes 31 y 32,

encontrándose con una media de X = 3,49 por encima de la subdimensión,

dimensión y variable en categoría regular. Lo cual implica que no se está

gestionando la innovación retroalimentando adecuadamente el esfuerzo

humano en el desempeño de sus funciones; a través de ella se permite el

apoyo, orientación, corrección y replanificación de aspecto que se puedan

observar incongruentes.

De igual manera, aportar, cambiar, reorientar los recursos a fin de sacar

mejor provecho a las ideas creativas de los empleados con apoyo oportuno,

hacerlos sentir que trabajan con confianza de que los resultados son

importantes y necesarios para la generación de nuevos productos o maneras

de realizar las tareas. Al observar las proporciones, se denota la mayor

305

proporción 31,25% del total respondió casi siempre se lleva a cabo, 25,69%

algunas veces, 20,14% casi siempre, 11,81% casi nunca y 11,11 nunca.

Dichos resultados se distribuyeron en buena medida en las cinco

alternativas, pero con mucha inclinación hacia la parte negativa, lo que

traduce en una gestión regular de la retroalimentación.

Tabla 5

Subdimensión: Factores de innovación del recurso humano

Ítem X

Ítem Indicador

X Indicador

X Sub dimensión s Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre Total

33 3,36 Compromiso con capacitación

3,38

3,38 0,07

6,94 22,92 21,53 22,92 25,69 100 34 3,39

35 3,81 Seguridad laboral 3,72 6,94 11,11 20,83 25,69 35,42 100

36 3,63

37 3,10 Personal creativo

3,06 14,58 22,92 22,22 22,22 18,06 100 38 3,03

Mo = 4 X Dimensión 3,43 Frecuencia 7 14 16 17 19 72

Valoración cualitativa

Regular factores del recurso humano, la innovación %

9,49 18,98 21,53 23,61 26,39 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín, 2011).

Gráfico 5.Factores de innovación del recurso humano. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.38 3.723.06

3.43

Media

X

Indicadores

306

Los factores del recurso humano que consolidan la variables innovación

organizacional son el compromiso con la capacitación, seguridad laboral y

personal creativos, aspectos necesarios para mantener al margen de los

acontecimientos los recursos humano, enfrentar los avatares de la

competencia así como minimizar otros aspectos que pudieran empañar la

producción o el mercadeo de los productos que se elaboran.

En primer lugar, el compromiso con la capacitación y el desarrollo del

personal se reflejó en una media de X = 3,38 de manera regular, valor

ligeramente ubicado por encima de la variable, en igualdad de condición que

la subdimensión y por debajo de la subdimensión. La alternativa de mayor

repetición fue 5 (Mo = 5). Puede observarse que el 25,69% respondió

siempre el gerente atiende las nuevas ideas de los trabajadores con apoyo

oportuno, así como también, se mantiene comprometida con el desarrollo de

actitudes en el personal que favorecen el trabajo y la concepción de nuevas

ideas. El resto de las respuestas corroboran que el 22,92% seleccionaron las

alternativas casi siempre y casi nunca, el 21,53% algunas veces y 6,94%

nunca.

Estos resultados conducen a plantear que a pesar de que más de la

mitad de las respuestas están del lado positivo, la gerencia no está

gestionando este elemento que repercute en el comportamiento

organizacional. No se está gestionando el desarrollo de otras personas, esta

capacidad permite a los gerentes su esfuerzo por mejorar o satisfacer

307

determinados criterios de excelencia en las personas, por eso están en la

necesidad de orientase hacia los resultados, incentivar a su personal,

aprender y enseñar a mejorar el desempeño con objetivos desafiantes para

asumir riesgos calculados y emprendedores para los miembros de la

organización.

Sentir la satisfacciónporque su personal logre las tareas con éxito, dando

oportunidades de capacitación y desarrollo personal, pues ignorar aspectos

esenciales de las oportunidades profesionales en la organización, trae

consigo desviaciones del talento que no convienen a la innovación

organizacional. Davis y Newstrom (2003) plantean que con frecuencia los

empleados carecen de medios efectivos para obtener esa información, sobre

todo en las organizaciones de grandes dimensiones que ofrecen la

posibilidades el departamento de recursos humanos debe cubrir esa carencia

mediante un servicio periódico de información mediante una sesión fija en

periódico de información al respecto.

Con respecto al segundo indicador que apoya esta subdimensión se

tiene la seguridad laboral, encontrada con media X = 3,72, muy por encima

de las demás, con buena repercusión en la variable y con poca dispersión (s

= 007). Al detallar la distribución proporcional de la información se tiene que

el 35,42% del total respondió en la alternativa siempre, 25,69% casi siempre,

20,83% algunas veces, 11,11% casi nunca y 14,58% nunca. La información

permite indicar que el las instituciones referidas se ofrece seguridad laboral

308

para minimizar los temores a que se expone el trabajador a ser despedido a

los que se expone el trabajador, de igual manera, se apoya en sus funciones

porque se le reconoce que es el factor clave del éxito organizacional.

En este sentido, casi siempre se está cumpliendo con lo pautado en el

Manual de Higiene y Seguridad Industrial (2000) al ofrecer un ambiente

seguro que reúna condiciones de calidad de vida laboral del entorno físico,

psicológico y emocional del trabajador de modo que se logre el equilibrio del

desarrollo personal y profesional. Los resultados, se muestran congruentes

con los postulados de Guízar (1999) cuando expresa que la seguridad

laboral implica aspectos relacionados con la calidad de vida laboral del

trabador al fomentar un ambiente de trabajo de excelencia, que se

consideren los aspectos económicos, físicos, ocupacionales, entre otros que

propician la calidad de vida y por ende seguridad laboral al trabajador. Con

ello, seguridad económica y estabilidad de la empresa, pues se tienen

empleados atendidos, satisfechos y dispuestos a continuar trabajando.

El tercer indicador, representa el indicador personal creativo, el mismo se

posicionó con media X = 3,06, por debajo de los demás valores de los

aspectos incluidos, remitiendo a la descripción que la gerencia de forma

regular garantiza la fabricación de productos que surgen de las ideas de los

trabajadores, asimismo, se manifiestan en cambios en el proceso de trabajo

que favorecen el posicionamiento de la empresa en el mercado.

Importante destacar que el 22,92% de los sujetos que respondieron el

309

instrumento consideraron casi nunca se gestiona la creatividad en las

personas, el 22,22% algunas veces y casi siempre, el 18,06% siempre y

14,58% nunca. Resultados significativos distribuidos en las cinco

alternativas, lo que traduce una regular gestión del indicador que amerita

reflexión puesto que incluye aspectos relacionados con el recurso humano

en la empresa, factor clave del éxito.

Dichos resultados, destacan la importancia de atender y apoyar las ideas

a fin de superar resistencia, abrirse a los cambios a las innovaciones

inspirando y estimulando las ideas, tomando decisiones con los trabajadores

sobre la marcha, despertando la confianza en el oficio que realizan y

corrigiendo sobre la marcha las desviaciones en conjunto, en un

acompañamiento permanente.

De igual manera, para la creatividad se debe tener capacidad de

introspección, tal como plantea Ponti y Ferrás (2008, p.34) “el ser creativo,

requiere, a menudo, pensar en profundidad y meditar de forma pausada y

tranquila sobre las cosas” a fin de generar las buenas y mejores ideas para

aplicarlas a los hechos que se desean cambiar. Obviamente, tiene que ser

un observador critico por excelencia, con capacidad para percibir las cosas

desde fuera y dentro con desapego para conocerlo a profundidad.

La tercera dimensión de la variable innovación organizacional considera

identificar los tipos de innovación que se lleva a efecto en las empresas

manufactureras, entre ellas la innovación radical, incremental, tecnológica,

producto y proceso.

310

Dimensión: Tipos de innovación

Tabla 6

Tipos de innovación

Ítem X

Ítem Indicador X Indicador X Sub

dimensión s Nunca Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

39 3,46 Radical 3,31

3,36 0,00

10,42 9,72 32,64 32,64 14,58 100 40 3,17

41 3,35 Incremental 3,43 6,94 11,81 33,33 27,08 20,83 100

42 3,51

43 3,01 Tecnológica 3,35 9,72 14,58 29,86 22,22 23,61 100

44 3,69

45 3,29 Producto 3,42 9,72 11,11 28,47 28,47 22,22 100

46 3,56

47 3,18 Proceso 3,28 13,19 10,42 26,39 34,72 15,28 100

48 3,39

Mo = 3 X Dimensión 3,36 Frecuencia 7 8 22 21 14 72

Valoración cualitativa

Regular factores culturales la innovación %

10,00 11,53 30,14 29,03 19,31 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín: 2011).

Gráfico 6. Tipos de innovación. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011). X = 3,36

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.31 3.43 3.35 3.42 3.28 3.36

Media

X

Indicadores

311

Con respecto a la innovación radical consultada con los ítemes 39 y 40,

se logró determinar que el valor medio se ubicó en X = 3,31 por debajo de

los valores de la dimensión y la variable con una moda Mo = 3, en criterio

regular gestión de la puesta en práctica de procesos fundamentales que

favorecen el posicionamiento de la empresa en el mercado, puesto que la

mayor parte de las respuestas se concentraron en las alternativas centrales

casi siempre y algunas veces con el 32,64% del total de entrevistados,

seguidos del 14,58% siempre 10,42% nunca y 9,72% casi nunca.

De igual manera, con la misma primacía se elaboran productos

primordiales que introducen nuevas formas de producción para satisfacer las

necesidades de los clientes. Con ello se demuestra que en su mayor parte se

trabaja sobre la base de los procesos existentes y pocas veces de forma

sustancial. Estos valores eran de esperarse puesto que en el medio es

cuesta arriba eliminar procesos, productos y producir inesperadamente otros

que los sustituyan, así como también abrir nuevos mercados. Sin embargo,

es posible adquirir nuevas formas de aprovisionamiento de materias primas o

bienes manufacturados.

El segundo indicador, la innovación incremental fue valorada un tanto

diferente a la anterior por cuanto la media resultó X = 3,43 con una

contribución mayor a la media de la variable, por encima y poca dispersión.

La alternativa más elegida fue algunas veces (Mo = 3) con el 33,33% casi

siempre con el 27,08, siempre con el 20,83%, casi nunca con el 11,81% y

312

nunca con el 6,94%. Información que videncia que la gerencia se preocupa

por realizar cambios paulatinos en la tecnología de trabajo, así como generar

acciones para recuperar espacios en el mercado local.

Por otra parte, evidencia que el trabajo de la gerencia en estas empresas

utilizan la plataforma tecnológica existente y la mejorar continuamente a fin

de satisfacer las exigencias del mercado, dando mejor calidad de atención a

los compradores y mantener la posición en la competencia.

Con respecto a la consulta hecha referida a la innovación tecnológica,

puede decirse que giró en torno al valor medio con X = 3,35, ligeramente por

debajo, concentrando nuevamente la mayoría de respuestas en la tercera

alternativa casi siempre, con el 29,86% del total, siempre con el 23,61%, el

22,22 %, el 14,58% en casi nunca y el 9,72% nunca. Los resultados

permiten indicar que con la misma frecuencia la empresa gestiona tecnología

de punta que optimiza la producción de la empresa e introduce mejoras en la

maquinaria sobre la base de la plataforma existente.

En igualdad de resultados se encuentra el trabajo de Vergara (2009) al

considerar que la innovación tecnológica es crucial para el mantenimiento de

la competitividad, pero que requiere de la adopción, implantación,

acomodación, sobre todo la asimilación y la gestión del conocimiento acorde

a las necesidades que permita sacar el mejor provecho a la tecnología para

no solo subutilizarla por desconocimiento o falta de conocimiento y

capacitación del talento humano.

313

El cuarto indicador, innovación de producto, logró una valía de X = 3,42

por encima del valor de los demás valores con poca varianza y Mo = 3. Con

la frecuencia 28,47% se manifestó las respuestas de los entrevistados

algunas veces y casi siempre, 22,22% siempre, 11,11% casi nunca y 9,72%

nunca. Lo que ubica al indicador en criterio regular gestión en la fabricación

de productos nuevos, en el mismo orden introducirlos en el mercado luego

de hacer estudios de mercadeo. Para ello se requiere innovación de

procesos, vinculación de conocimiento, componentes e insumos requeridos.

Este tipo de innovación, señala Eisenhardt y Brown (1999) es una de las

innovaciones más importantes que se requiere para posicionar la empresa

en el mercado antes de la cadencia del ciclo del producto anterior..

Como puede observarse en la tabla y gráfico 6, el último indicador que

identifica el tipo de innovación es la innovación de proceso, destacada con el

mínimo valor medio de los indicadores de la dimensión con media X = 3,28

por debajo del valor medio. Sin embargo, la mayor proporción de respuestas

se ubicó en la tercera alternativa casi siempre, con el 34,72%, el 26,39%

algunas veces, 15,28% siempre, 13,19% nunca y por último 10,42% casi

nunca. Esto significa que la innovación de procesos casi siempre y algunas

veces se instalan nuevos procesos de trabajo que mejoran la productividad o

se introducen avances que reducen el costo de fabricación de los mismos a

fin de dar respuesta al mercado competitivo.

Es significativo encontrar una proporción que supera el 20% en las

314

alternativas adversas lo cual se manifiesta congruente con las respuestas de

los entrevistados en el indicador innovación de producto, pues para que

exista innovación de producto se requieren nuevos procesos que permitan su

fabricación, pudiera decirse que en estas empresa este hecho ocurre

ocasionalmente. Los resultados se encuentran divergentes a lo manifestado

por Fernández (2005) la innovación de procesos requiere eliminación de

alguna etapas o tecnología para incorporar otras que ofrecen mejor

beneficio, ya sea porque abarata los costos, aumenta la productividad,

mejora la calidad de vida de los trabajadores o los clientes y los proveedores.

Estos resultados presentan concordancia, con la posición de Terán

(2009) en la necesidad de ofrecer a las empresas manufactureras una

cultura de innovación como soporte a la competitividad, pues en ambos

casos la posición intermedia evidencia la necesidad de las empresas en

promover cambios porque han identificado la necesidad de impulsar, cultivar

y transformar el proceso productivo, incrementar la confianza en los clientes

y proveedores de modo que se estimule la innovación.

Cabe destacar la investigación de Arraut Camargo (2008) en

coincidencia al considerar que los sistemas gerenciales son medios que

permiten mejorar la capacidad de innovación, pues al implementar

estrategias y sistemas de calidad se puede incentivar al equipo y orientarlo

hacia una cultura de innovación , los cuales representan campos adecuados

para la gerencia innovadora. A su vez desarrollar una cultura de innovación

como estrategia que impulsa la capacidad de aprovechar, integra, asimilar y

315

colaborar con la invención tanto interna como externa con el entorno

comercial.

En el mismo orden de ideas, se tiene el estudio de Araujo, Sáez y

Jiménez (2007) al estudiar la cultura organizacional y la innovación. Trabajo

en el cual se destacó que diferentes tipos de cultura tienen efectos distintos

sobre innovación; diferenciando que aquellas de ambiente democrático la

favorece y las de tipo jerárquico le afecta negativamente.

1.2. Variable Aprendizaje organizacional

La segunda variable que se incorpora a este trabajo es el aprendizaje

organizacional, proceso mediante el cual se destaca la preparación del

talento humano para en nuevas formas de trabajo a fin de que se capaciten

y preparen a continuar trabajando con las mejores herramientas que suele

disputarse una empresa. Crear enseñar y mantener una cultura de

aprendizaje continuo una filosofía de vida poner en práctica nuevas maneras

de hacer las cosas porque en cualquiera de los casos resulta beneficiosa.

Comprendiendo que el aprendizaje implica un continuo cambio producto

de la experiencia, conocimiento y habilidades de los trabajadores, apoyados

por la gerencia, se concibe un proceso reciproco en donde todos los

integrantes intervienen con el aporte de ideas que fomentan el compromiso

con el trabajo generador de beneficios mancomunados.

En esta oportunidad, la segunda variable se analiza con la contribución

de dos dimensiones las estrategias de aprendizaje, la utilización de los

316

componentes de las disciplinas de aprendizaje: dominio personal, modelos

mentales, pensamiento sistémico, visión compartida, aprendizaje en equipo

con sus respectivos indicadores. Los resultados se aprecian en ocho tablas

con la representación gráfica y la discusión respectiva.

Dimensión: Estrategias de aprendizaje

Tabla 7

Subdimensión: Estrategia de aprendizaje impulsar

Ítem X Ítem Indicador X Indicador X Sub

dimensión s Nunca Casi

nunca Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

1 3,25 Identificación de oportunidades

3,02

3,09 0,04

13,89 17,36 37,50 15,28 15,97 100 2 2,79

3 3,46 Selección de oportunidades

3,31 6,94 18,75 27,08 30,56 16,67 100 4 3,17

5 3,00 Elaborar plan 2,97 14,58 24,31 22,22 27,08 11,81 100

6 2,94

7 3,29 Progreso 3,06 11,11 19,44 34,72 21,53 13,19 100

8 2,83

3 X Dimensión 3,27 Frecuencia 8 16 19 16 14 72

Valoración cualitativa

Regular estrategia del aprendizaje impulsar %

8,56 22,45 26,39 22,69 19,91 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Innovación organizacional (Anexo C1, Marín: 2011).

Gráfico 7.Estrategia de aprendizaje impulsar. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

1.001.502.002.503.003.504.004.505.00

3.02 3.31 2.97 3.06 3.27Media

XIndicadores

317

En la tabla y gráfico 7, se encuentran los resultados encontrados para la

subdimensión impulsar el aprendizaje. Chequeada en esta oportunidad con

los indicadores identificar oportunidades, Selección de oportunidades,

elaborar el plan y vigilar el progreso. En los mismos se puede apreciar la

valoración que dieron los entrevistados a cada uno de ellos y su contribución

con el posicionamiento de la variable.

En primer lugar se recolecta la información referida al indicador

identificación de oportunidades, cuyo valor se ubicó en media X = 3,02, por

debajo del valor conseguido en la variable y dimensión, lo cual quiere decir

que algunas veces se ejecuta la acción de identificar oportunidades de

recursos que no tiene la competencia, concentrando su interés en una línea

de productos que sus competidores no han inventado.

En este orden de ideas, los datos reportan que en un 37,50% se

identifican con la alternativa algunas veces impulsar la identificación de

oportunidades, seguido de casi nunca con el 17,36%, casi siempre y

siempre con el 15,97% y en último lugar nunca con el 13,89%. Observando

que la Mo = 3 indica que la mayoría de las respuestas decidieron por dicha

opción.

Puede verse que las empresas inmersas en el estudio deben identificar

necesidades en el entorno interno y externo a fin de aprovechar

potencialidades que pueden usarse para materializar procesos o productos

que permitan mejorar la competencia de la empresa en el mercado.

318

Muy de la mano resultó el indicador selección de oportunidades, con un

valor ligeramente por encima del aspecto anterior con X = 3,31 en posición

regular y muy poca varianza. Al detallar las proporciones se determina que la

alternativa casi siempre logró el 30,56% del total, 27,08% algunas veces,

18,75% casi nunca, 16,67% siempre y el 6,94% nunca. Esto se corresponde

con una regular gestión de la organización de trabajo del personal con la

imagen de un futuro deseado, anticipando estándares futuros para comparar

con los de la competencia.

Otro de los indicadores consultados con los ítemes 5 y 6 fue elaboración

del plan, considerados con las puntuaciones medias más bajas,el indicador

se posicionó con media X = 2,97 muy por debajo del valor logrado en la

variable también en posición regular. Encontrándose que la mayor parte de

las respuestas se ubicaron en posición negativa. La subdimensión se

describe con el 27,08% en la posición casi siempre, 24,31% casi nunca,

22,22% algunas veces, 14,58% nunca y 11, 81% siempre.

Estos resultados describen una situación empresarial donde el

aprendizaje organizacional no se está gestionando de forma eficiente, pues

falta impulsar estrategias estructuradas en un plan de trabajo concertado

partiendo de la identificación y selección de oportunidades del mercado

circundante para mantener actualizado el personal en las tareas o funciones

que corresponden. Además, bajo la reflexión de una visión inspiradora a la

consecución de nuevas metas enriquecedoras del crecimiento, desarrollo y

319

conquista de nuevos mercados que posicionan la empresa en mejores

puestos en la competencia.

Por último, el indicador progreso según se mantiene en la tabla y gráfico

8, también alcanzó un valor medio similar con X = 3,06, describiendo el

criterio algunas veces la gerencia establece conversaciones con el personal

para incorporarlos al aprendizaje en equipo, con ello elaborar nuevos

productos innovadores para adelantarse a la competencia. La mayor

concentración de respuesta estuvo en la alternativa algunas veces (Mo = 3)

con el 34,72%, 21,53% casi siempre, 19,44% casi nunca, 13,19% siempre y

11,11% nunca. En efecto, la comunicación en las organizaciones representa

una expresión consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya

finalidad es comunicar las ideas actuando desde un estado interior de

autoconfianza en lo que se hace.

Tabla 8

Subdimensión: Estrategia de aprendizaje cultivar

Ítem X Ítem Indicador X Indicador

X Sub dimensión

s Nunca Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre Total

9 3,35 Elaborar perfil 3,25

3,23 0,06

6,25 25,00 22,92 29,17 16,67 100 10 3,15 11 3,54 Conductas y

aptitudes 3,32 4,17 25,00 32,64 11,11 27,08 100

12 3,10 13 2,89 Capacitación 3,12 15,28 17,36 23,61 27,78 15,97 100 14 3,35

3 X Dimensión 3,27 Frecuencia 6 16 19 16 14 72

Valoración cualitativa

Regular estrategia de aprendizaje cultivar %

8,56 22,45 26,39 22,69 19,91 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).

320

Gráfico 8. Estrategia de aprendizaje cultivar. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

Como corresponde en la tabla y gráfico 8, las estrategias de aprendizaje

cultivar, se estudiaron mediante la contribución de los indicadores elaborar

un perfil, conductas y capacitación. Los datos reflejados no mostraron

diferencias significativas a los anteriores, pues la media para la variable

reportó X = 3,27. Al describir cada aspecto se tiene para el primero de ellos

elaborar un perfil una media de X = 3,25 en criterio regular. La mayoría de

respuestas la obtuvo la alternativa casi siempre con el X = 29,17%, el 25,00

determinó casi nunca, el 22,92% algunas veces, el 16,67% siempre y un

6,25% nunca.

Esta información indica que es estas empresas no se está apoyando con

regularidad el aprendizaje continuo de nuevas formas de trabajo. Tampoco

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.25 3.32 3.12 3.27

Media

X

Indicadores

321

se refleja en niveles óptimos la institución de un perfil prescrito en una visión

futura que se comparta mediante el compromiso del personal con el trabajo.

Por su parte el indicador conductas y aptitudes superaron ligeramente el

valor de la variable, como se evidencia en la tabla y gráfico 9, con media X

= 3,32 en la misma condición contribuyendo mayormente con el valor de la

variable. Las respuestas igualmente, se distribuyeron en las cinco

alternativas de la manera siguiente: 32,64% algunas veces, 27,08% siempre,

25% casi nunca, 11,11 casi siempre y 4,17% nunca. Los reportes

demuestran una condición más significativa en el comportamiento de los

empleados ante la dimensión cultivar las estrategias de aprendizaje. La

posición del indicador refleja que el equipo de trabajo desarrolla una

contrastación de aptitudes en el personal para evidenciar el aprendizaje.

Por su parte, de forma regular se cultiva la capacitación y desarrollo del

personal con valía media de X = 3,12, por debajo de la variable. Con

distribución porcentual de 27,78% casi siempre el equipo de trabajo

establece los pasos a seguir para la capacitación de conductas para el

aprendizaje. Un 23,61% respondió algunas veces llevarlo a cabo, 17,36%

casi nunca, 15,97% siempre y 15,28% nunca.

Ante la información anterior debe decirse que la estrategia cultivar el

aprendizaje no se está gestionando adecuadamente por lo que la gerencia

amerita conducir el aprendizaje concertando un perfil que impulse las

acciones hacia el logro de la visión, instituyendo en la filosofía institucional

322

conductas, mediante la capacitación continua del personal, asumiendo a su

vez, comportamientos que impulsen el aprendizaje hacia mejores renglones.

Tabla 9

Subdimensión: Estrategia de aprendizaje transformar

Ítem X

Ítem Indicador

X Indicador

X Sub dimensión s Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre Total

15 3,00 Trabajo en equipo 4,63

3,48 0,05

15,28 14,58 35,42 15,28 19,44 100 16 3,18

17 3,14 Reto al cambio

2,88 9,72 35,42 25,00 17,36 12,50 100 18 2,61

19 3,04 Empleo de tácticas

2,94 20,14 16,67 29,17 17,36 16,67 100 20 2,83

Mo = 3 X Dimensión

3,27 Frecuencia 11 16 22 12 12 72

Valoración cualitativa

Regular estrategia de aprendizaje transformar %

15,05 22,22 29,86 16,67 16,20 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).

Gráfico 9. Estrategia de aprendizaje transformar. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

4.63

2.88 2.943.27

Media

X

Indicadores

323

Otra de las subdimensiones consideradas en las estrategias de

aprendizaje fue la estrategia transformar, descrita mediante el

comportamiento de aspectos referidos al trabajo en equipo, reto al cambio y

empleo de tácticas. Los resultados se ubican en la tabla y gráfico 9. En

principio se presentan los resultados del primer indicador trabajo en equipo

catalogado con una buena posición media de X = 4,63 con poca varianza s

= 0,05, y Mo = 3, contribuyendo enormemente con la posición de la de la

subdimensión, dimensión y variable, valor que lo cataloga en muy buena

gestión del trabajo en equipo, enriqueciendo el contexto para el

mejoramiento del desempeño de sus trabajadores, antes que la

competencia.

Al describir la distribución porcentual se reporta el 35,42% de las

respuestas en la alternativa algunas veces, 19,44% siempre y 15,28% casi

siempre, el personal de la gerencia aprovecha el potencial humano para

crear una ventaja competitiva. A diferencia el 15,28% respondió nunca y el

14,58% casi nunca. Esto significa que una parte significativa de entrevistados

aluden que el aprendizaje de equipo constituye el soporte principal del

mantenimiento del trabajo compartido que transforma las barreras y elimina

obstáculos en función del logro de los objetivos preestablecidos para

mantener la empresa en la competencia.

Al respecto, puede decirse que en toda institución es indispensable que

las acciones sean realizadas en conjunto, con ello se establecen entre sus

324

integrantes acuerdos conjuntos como la estrategia para lograr el eficaz

funcionamiento de esas instituciones.En congruencia con el autor Bonals

(2000) se enmarca que el equipo es una necesidad para todo ser humano

así como para la organización por permitir establecer acciones compartidas

que generan logros de satisfacción personal en sus miembros. En la

actualidad, formar parte de un equipo de trabajo es una forma considerable

de aprendizaje transformador, porque permite el acuerdo de objetivos a

alcanzar, realizando acciones basadas en las habilidades y competencias de

su personal que hacen propicia la organización para continuar activa en el

mercado.

El segundo indicador considerado en esta dimensión transformar

compete al reto al cambio, encontrado en la posición más baja de toda la

variable con una media de X = 2,88 en condición regular, aún en el límite

inferior, muy por debajo del valor logrado en la subdimensión, dimensión y

variable, tal como puede evidenciarse en la tabla y gráfico 9.

Al analizar la distribución porcentual, los datos permiten plantear que la

mayor concentración de respuestas se ubica en la alternativa casi nunca con

el 35,42%, seguido del 25% en algunas veces, 17,36%, casi siempre,

12,50% siempre y 9,72% nunca. Se muestra que más de la mitad de elección

de alternativas se ubicaron en las alternativas adversas a lo esperado.

En este sentido, puede decirse que no se está gestionando la

transformación apoyando el reto al cambio, estimulando la capacidad para

325

iniciar, dirigir o aceptar cambios en sí mismos y en otrapersonas que

presentan estas competencias: reconocer la necesidad de cambiar y de

eliminar fronteras porque, desafía a lo establecido o promueven el cambio y

consiguen integrar a otros, modelan el cambio de los demás para mantener

la empresa activa dispuesta a competir en el mercado cambiante e inestable.

El último indicador que describe esta subdimensión fue el empleo de

tácticas, encontrada con muy poca valoración media de X = 2,94,

nuevamente en condición regular indicando que el empleo de táctica

aumentan la eficiencia del aprendizaje e incluye el confrontar a las personas

en grupos para aclarar dudas, enriquecerse y tomar decisiones significativas

relativas a las mejoras en procesos, productos o servicio que se ofrece a los

consumidores en el área.

La orientación de respuestas en términos porcentuales estuvo del lado

negativo con el 29,17% en la opción algunas veces, 20,14% nunca, 17,36

casi siempre y 16,67% siempre y nunca respectivamente. Lo cual quiere

decir que no se está trabajando en las empresas manufactureras en función

de tácticas que permitan la transformación mediante el aprendizaje.En este

sentido, las empresas no están encomendando al trabajador tareas retadoras

donde la responsabilidad, auto confianza o independencia para exigir el

máximo de sus capacidades sea el reto a asumir, eliminando con esto el

sentido social y psicológico importante de la tarea, esto hace que el

empleado considere el trabajo placentero, tomando una postura proactiva

326

hacia la calidad y su significado para la organización en función de preparar

el talento para hacer frente a las adversidades así como a los embates de la

competencia ofensiva.

Dimensión: Componentes de las disciplinas de aprendizaje

La segunda dimensión que se comparte en este trabajo referido a la

variable aprendizaje organizacional es lo establecido por Senge (1998) en la

Quinta disciplina, compuesto por cinco herramientas de aprendizaje que

gerenciadas eficientemente se convierten en herramientas para el

aprendizaje constante del equipo de trabajo orientador a nuevos horizontes

con la fuerza de trabajo que mantienen en su haber.

La Quinta Disciplina, sostiene que el trabajo en equipo resulta ser eficaz

para solventar debilidades que se presentan en las organizaciones. La idea

que plantea el autor está centrada en que la gente debe trabajar en conjunto

para lograr objetivos en común, es decir; uniendo esfuerzos aprenden a

aprender de manera práctica, donde exista libertad de propuestas y respeto

por las mismas. La idea de una organización inteligente puede ser aplicada

en cualquier empresa, donde el gerente y sus trabajadores una esfuerzos

mancomunados para lograr el éxito de la misma.

En este orden de ideas, el autor plantea que las nuevas “tecnologías

componentes” para innovar las organizaciones inteligentes se definen en el:

dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida,

aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. En esta oportunidad los

327

resultados se explican en las tablas 10,11,12,13,14 y se determinan con

indicadores específicos significativos para incrementar el aprendizaje

organizacional.

Tabla 10

Subdimensión: Componente disciplina de aprendizaje pensamiento sistémico

Ítem X

Ítem Indicador X Indicador X Sub

dimensión s Nunca Casi

nunca Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

21 3,15 Retroalimentación 3,35

3,23 0,04

4,17 14,58 43,06 18,06 20,14 100 22 3,56

23 3,01 Integración 3,10 8,33 22,22 30,56 28,47 10,42 100

24 3,19

Mo = 3 X Dimensión 3,20 Frecuencia 5 13 27 17 11 72

Valoración cualitativa

Regular componente de aprendizaje pensamiento sistémico %

6 18 37 23 15 100

Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).

Gráfico 10. Componente de la disciplina de aprendizaje pensamiento sistémico. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.353.10 3.20

Media

X

Indicadores

328

En la tabla y gráfico 10 se concentran los valores referidos a la

subdimensión pensamiento sistémico, conformada con los indicadores

retroalimentación e integración. El primero de ellos progresó hacia el valor

X = 3,35, Mo = 3 y muy poca variación s = 0,04; valor posicionado por

encima del resto de los elementos considerados, destacando condición

regular calificándose que la gerencia algunas veces motorizan incentivos de

retroalimentación del crecimiento organizacional.

Se destaca en los mismos reportes que el 43,06% del total incluyeron la

alternativa algunas veces responder al contenido solicitado en los ítemes

21,22. Por su parte, el 20,14% respondió siempre, 18,06% casi siempre,

14,58% casi nunca y 4,17% nunca.

En estas circunstancias la gerencia de las empresas estudiadas debe

mejorar su compromiso con la realidad de la institución de tal manera que se

oriente la retroalimentación mediante el pensamiento sistémico hacia un

objetivo común en función del mejoramiento en el desarrollo de las

actividades que evidencien aún más el aprendizaje conciliador del trabajo en

el organizacional. Resultado que indica que el pensamiento sistémico se

genera en equipo el talento.

Obviamente, la expresión del indicador se corresponde con las ideas,

Guédez (1998) cuando destaca que, “así como hay personas que poseen

limitaciones para aprender, de igual manera existen organizaciones con

incapacidades de aprendizaje. Para superarlas reside en la ejercitación de

329

las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional, esto permite indicar la

necesidad de retroalimentar el trabajo en equipo puesto que en esta

oportunidad se encontró en actuación regular y por lo tanto deben aplicarse

estrategias de aprendizaje que permitan optimarlas.

El segundo indicador que se tomó en cuenta fue la integración, valorada

por los sujetos de la muestra con una media X = 3,10 por debajo del valor

conseguido en el resto de los aspectos empleados nuevamente en

calificación regular.

La distribución se corresponde con la información concentrada con el

30,56% en la alternativa algunas veces, seguido de la opción casi siempre

con el 28,47%, 22,22% casi nunca, 10,42 siempre y en menor cuantía nunca

con 8,33% del total. Lo cual significa la regular gestión del indicador

integración del personal en el pensamiento sistémico conducente al

aprendizaje organizacional, reflexionando sobre la actividad diaria para

revitalizar los procesos orientados por las necesidades de los clientes,

integrando conocimientos, experiencia, interacción, saberes propios,

finalmente poniendo en práctica el talento en la organización.

Al respecto es importante destacar que los integrantes de una empresa

se identifican con la organización como un todo más que con su particular

grupo de trabajo o campo de experiencia profesional, en el cual las unidades

organizativas son animadas a funcionar de manera coordinada. Dando como

resultado, que la identidad de las personas en la organización representa el

330

sentimiento de pertenencia a la misma, además, constituye es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación

de compartir los objetivos personales con la organización e integrarse en las

actividades que se planifican optimando las potencialidades en el área.

Tabla 11

Subdimensión: Componente disciplina de

aprendizaje Dominio personal

Ítem X

Ítem Indicador X

Indicador X Sub

dimensión s Nunca Casi

nunca Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

25 3,13 Visión personal

3,24

3,38 0,03

7,64 18,06 35,42 20,83 18,06 100 26 3,35

27 3,36 Conflicto estructural 3,58 4,17 13,19 30,56 25,00 27,08 100

28 3,79

29 3,50 Compromiso 3,33 6,25 17,36 30,56 28,47 2,00 100

30 3,17

Mo = 3 X

Dimensión 3,20 Frecuencia 4 12 23 18 15 72

Valoración cualitativa

Regular componente de aprendizaje dominio personal %

6,02 16,20 32,18 24,77 20,83 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).

Gráfico 11. Componente disciplina de aprendizaje dominio personal. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.243.58 3.33 3.20

Media

X

Indicadores

331

Los elementos determinantes del dominio personal lo constituyen la

visión personal, conflicto estructural y el compromiso de las personas en las

empresas manufactureras. En esta ocasión se vislumbra el panorama

encontrado en la tabla y gráfico 11. En el primer indicador visión personal,

puede decirse que la información se posicionó en la misma condición

ligeramente por encima, al comparar con la subdimensión pensamiento

sistémico.

Este indicador obtuvo una valía de X = 3,24, ligeramente por encima del

valor de la variable ( X = 3,23), Mo = 3 y variación s = 0,33, concentrando el

mayor número de elecciones en las alternativas centrales con el 35,42%

algunas veces la visión que el personal asume representa un nuevo

comportamiento en el trabajo; el 20,83% casi siempre, 18,06% siempre y casi

nunca respectivamente, por último la alternativa nunca con el 7,64% del total.

Las evidencias indican que la visión personal de los trabajadores se

encuentra representada medianamente en la visión general de la empresa.

Situación que contradice los planteamientos de Senge (2004) al plantear que

debe estar consolidada e integrada para que las personas muestren interés

por aprender cada día con aptitud resiliente y comprometida con las

funciones que desempeña, aprenden de los fracasos porque lo perciben

como alternativas para salir adelante airosos son los resultados. Además,

buscan nuevas áreas de crecimiento personal y profesional trabajando con

las fuerzas del cambio en lugar de resistirlas.

332

En consecuencia, la construcción de una visión conjunta entre los

miembros de la organización es significativa; esto losconduce a conocer sus

sueños, aspiraciones, he aquí la importancia que la gerencia tenga la

capacidad para compartir una imagen del futuro que se quiere crear, donde

la misión, visión y valores sean totalmente compartidos por los miembros de

la organización, pues la visión personal de los trabajadores está inmersa.

El segundo indicador lo representa el conflicto estructural posicionado

con una media X = 3,58, por encima de todos los demás valores incluidos

en este componente, de forma similar con Mo = 3 y varianza 0,03.

Resultados que indican algunas veces con el 30,56%, casi siempre con 25%

y siempre con el 27,08% del total manifestaron que en el personal se

manifiestan creencias contradictorias que limitan la capacidad para

materializar nuevos productos. Solamente el 13,19% indicaron casi nuca y

4,17% ejercer la acción solicitada.

El último indicador referido en la subdimensión dominio personal es el

compromiso, ante el mismo las personas consultadas definieron con una

media de X = 3,33, por encima del valor de la variable, manteniendo el

compromiso de apoyo con el logro de la visión en condición regular, optando

por concentrar las respuestas en las alternativas centrales. El 30,56% del

total respondió algunas veces, el 28,47% casi siempre, 17,36% casi nunca,

6,25% nunca y un 2,00% siempre. Resultados que denotan deficiencia de

gestión del compromiso en el personal por determinar el contexto real de la

333

organización, puesto que una visión común es la esencia de la organización,

ya que prevé la energía para el aprendizaje, la clave para lograr una visión

que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para las

organizaciones.

El esfuerzo de la gerencia por el crecimiento en el dominio personal

considera la necesidad de aprendizaje, de descubrir en sí mismos la

capacidad de crear una visión personal que de sentido a una vida y trabajo.

Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la

organización y cada uno siente en ella una conexión íntima que lo impulsa a

dar todo se sí para convertirla en realidad. Esta simbiosis organizacional

apalanca la productividad y competitividad de la empresa en el mercado.

Tabla 12

Subdimensión: Componente disciplina de aprendizaje modelos mentales

Ítem X

Ítem Indicador X

Indicador X Sub

dimensión s Nunca Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

31 3,06 Jerarquía 3,06

3,15 0,10

16,67 20,83 22,22 20,14 20,14 100 32 3,07

33 3,36 Planificación 3,22 9,72 19,44 27,78 25,69 17,36 100

34 3,07

35 3,08 Reflexión 3,16 13,19 19,44 25,69 21,53 20,14 100

36 3,24

Mo = 3 X Dimensión 3,20 Frecuencia

10 14 18 22 19 100

Valoración cualitativa

Regular componente de aprendizaje modelos mentales %

13,19 19,91 25,23 22,45 19,21 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).

334

Gráfico 12. Componente disciplina de aprendizaje modelos mentales. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011). X Variable = 3,23, regular.

Otra de las subdimensiones que enriquecen la variable componentes de

las disciplinas de aprendizaje son los modelos mentales, asumidos con los

indicadores jerarquía, planificación como apertura y reflexión. Indicadores

que el gerente necesita gestionar de forma persistente a fin de que el

personal hable el mismo lenguaje, unificando criterios que se transformen en

parte de la filosofía institucional. Al respecto se tiene en la tabla y gráfico 12

los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento.

En cuanto al primero de ellos jerarquía, este se encontró en posición

intermedia del baremo con media X = 3,06, con varianza significativa de

0,10 y Mo = 3. Traduciendo que con la misma frecuencia en la empresa

existe un plan de asesoramiento para apoyar al personal en sus puestos de

trabajo. Al descifrar la concentración de respuestas en las alternativas, se

encuentra que se distribuyeron casi de forma regular; el 22,22% mantuvo la

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.06 3.22 3.16 3.20

Media

X

Indicadores

335

alternativa algunas veces, 20,83% casi nunca, el 20,14% casi siempre y

siempre, llama la atención un significativo 16,17% ubicado en la opción

nunca llevarse a cabo la acción solicitada.

La situación encontrada significa que de forma regular los grupos

generan conocimientos que trascienden la capacidad individual. Sin

embargo, una proporción significativa no se ha integrado al trabajo

organizacional, conformando un modelo eliminando barreras internas que

les impiden lograr interpretar la realidad limpiamente.Se comprende que el

estímulo propiciado por el gerente hacia el personal al momento de compartir

sus puntos de vista al elaborar la programación debe considerarse y mejorar

para lograr mayor funcionamiento de los modelos mentales de los sujetos

entrevistados.

La varianza muy poca de r = 0,10. En este sentido, no se están

cumpliendo los planteamientos de Senge (1998), en cuanto a los modelos

metales en el indicador jerarquía , los cuales ofrecen aptitudes esenciales

como la indagación; la cual consiste en entablar conversaciones donde se

comparte abiertamente los puntos de vista y procurar conocer los puntos de

vista de los demás y la reflexión proceso que consiste en disminuir el ritmo

de los modelos mentales para ser más conscientes de las acciones.

Igualmente, influyen aptitudes para entablar conversaciones abiertas donde

se equilibre la indagación, con la persuasión, donde la gente manifieste sus

pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

De tal manera que, la construcción colectiva del trabajo debe partir de los

336

aportes de cada uno de los integrantes de la empresa. De modo, que el

gerente como máximo representante en jerarquía debe mejorar su

compromiso con la realidad de la institución de tal manera que se oriente el

trabajo hacia un objetivo común en función del mejoramiento en el desarrollo

de las actividades, aprovechando el concomimiento de los equipos, el cual

según Senge (2003) trasciende la capacidad individual.

Por otra parte, en la misma tabla y gráfico 12, se observa que la

planificación como apertura aportó la mayor contribución a la subdimensión,

sin embargo, ligeramente por debajo del valor de la variable con X = 3,22,

con Mo = 3 y la misma dispersión, a diferencia, la mayor concentración de

respuestas se encontraron en las alternativas centrales como sigue: 27,78%

algunas veces, 25,69% casi siempre, 19,44% casi nunca, 17,36% siempre y

9,72% nunca.

Los valores reflejan que de manera regular el personal de la gerencia

concreta acciones de mejora a los procesos tal como fueron pensados. Con

la misma regularidad se promueve el aprendizaje cooperativo combinando

con la indagación.De este modo, la gerencia debe encaminar las acciones

necesarias para compartir ideas, criterios y decisiones a fin de mejorar el

trabajo en equipo, plasmarlas en un plan organizado, el cual desarrollado

eficazmente contribuya con el aprendizaje conjunto, renovado la imagen

interna de cada cual, deslastrando aquellas que se convierten en limitantes.

El indicador reflexión e indagación tomó la representación de X = 3,16

337

por debajo del valor de la dimensión y la variable, nuevamente en posición

regular y con varianza s = 0,03, valores de una gestión que a medias el

aprendizaje se logra con la combinación de la reflexión mutua en el equipo

de trabajo como fuente de posesión de debilidades que asumidas y

aceptadas cobrará fuerza la idea de buscar alternativas para optimizarlas

haciendo uso de las potencialidades presentes en el personal.

La mayor cantidad de entrevistados se acumuló en la categoría algunas

veces con el 25,69% del total, luego se hace presente un 21,53% en casi

siempre, 10,14% en siempre, casi nunca con el 19,44% y nunca con el

13,19%. Esto corrobora debilidades en la gestión de este indicador el cual

representan acciones que deben llevarse a cabo para diagnosticar la realidad

de aprendizaje que se necesita en la empresa para buscar alternativas que

permitan que el personal sea más competente a las exigencias del mercado,

poniendo en práctica ideas que optimicen los procesos, producto, tal como lo

necesitan los consumidores.

En las organizaciones es necesaria y conveniente tanto la reflexión como

la indagación pues con ambos procesos se estudia la realidad actual,

considerando los factores determinantes. En definitiva permite el intercambio

de información en todos los sentidos, contribuye a mantener sanas

relaciones intergrupales y por ende facilitar el trabajo emprendedor hacia

otras maneras de trabajo apoyando las ideas producto de este indicador. En

resumen ambos facilitan ir mas allá de los problemas, visualizarlos desde

diferentes puntos de vista así como conocerlo en profundidad.

338

Tabla 13

Subdimensión: Componente disciplina de aprendizaje visión compartida

Ítem X

Ítem Indicador X Indicador

X Sub dimensión s Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre Total

37 3,17 Interés común

3,15

3,23 0,07

9,03 22,22 27,08 28,47 13,19 100 38 3,13

39 3,21 Alentando la visión personal

3,29 2,78 20,83 35,42 26,39 14,58 100 40 3,38

41 3,31 Difusión de la visión

3,25 11,11 15,97 34,72 13,19 25,00 100 42 3,19

Mo = 3 X Dimensión

3,20 Frecuencia 6 14 23 16 13 72

Valoración cualitativa

Regular componente de aprendizaje visión compartida %

7,64 19,68 32,41 22,69 17,59 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).

Gráfico 13. Componente disciplina de aprendizaje visión compartida. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

De forma similar se agruparon los elementos determinantes del

componente de aprendizaje visión compartida, considerada a través de la

inclusión de los indicadores interés común, alentar la visión personal y

difusión de la visión. Los resultados de este componente se presentan

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.15 3.29 3.25 3.20

Media

X

Indicadores

339

congruentes con los anteriores, no hubo diferencias o contribuciones

significativas a las variables.

Como puede observarse en la tabla y gráfico 13, la información para el

primer indicador lo coloca en una media X = 3,15, valor por debajo cercano

a la medida de la variable la cual se concentró en media X = 3,20, con una

valía Mo = 3 y con variabilidad estadísticamente poco significativa de s =

0,07. Información que se comparte con la actuación regular de la gestión que

apoya la visión personal a través de compromisos con la organización.

Con respecto a la distribución porcentual se agrupó en la categoría casi

siempre con el 28,47%, algunas veces con el 27,08% del total de

entrevistados, 22,22% casi nunca, 13,19% siempre y un 9,03% nunca.

Descripción que se corresponde con el interés de las visiones personales de

los trabajadores de las empresas referidas en la visión que se comparte en la

empresa. En tal sentido, puede decirse que en la misma frecuencia están

presentes los sueños del personal en donde poco está implícito el

pensamiento sistémico, pues al decir de Senge (2003) la visión representa la

imagen deseada y el pensamiento sistémico revela cómo conseguirlo.

Por lo tanto no está presente y arraigada la energía interna que mueve al

personal de dichas empresas a tomar decisiones prevalente a pesar de las

circunstancia, calculando los riesgos, maximizando los recursos, trabajo, las

funciones individuales para lograr un resultado favorable que se comparte.

En segundo lugar se consideró importante el indicador alentando la

340

visión personal, contribución de los ítemes 39 y 40 para una media de X

=3,29 un tanto por arriba del valor de la dimensión y subdimensión.

Correspondiente a que el personal de las empresas manufactureras

voluntariamente se responsabiliza por alcanzar la visión, nuevamente en

criterio regular, lo que traduce una gestión incompleta para impulsar el

aprendizaje de equipo para la disposición y aceptación de nuevos retos hacia

la producción de nuevas maneras de trabajar, encauzando alternativas de

desarrollo empresarial de importancia conjunta.

La distribución porcentual, nuevamente repite el ciclo central de

concentración en torno al valor medio, con el 35,42% algunas veces repetir la

acción, 26,39% casi siempre, 20,83% casi nunca, 14,58% siempre y en

menor cuantía la alternativa nunca con el 2,78%. Información que describe

que la visión personal de los trabajadores representa un compromiso con la

visión institucional materializada en productos que a gente necesita con la

satisfacción de que en ellos va incluida la aspiración conjunta y compartida.

En último lugar, se tiene el indicador difusión de la visión, contrastado

con los ítemes 41, 42, destacándose un la media de X =3,25 con igual moda

y variabilidad que el indicador descrito anteriormente. Los valores

porcentuales, igualmente se ubicaron en las alternativas centrales con cierta

poca variación. De forma congruente con el indicador anterior el 34,72% se

agrupóen 34,72% en algunas veces, 25% respondió siempre, 15,97% casi

nunca, 13,19% casi siempre, y 11,11% nunca. La información se interpreta

341

que de forma regular la visión de las organizaciones incluidas en el trabajo

guardan coherencia con los valores centrales que el personal comparte

diariamente en las empresas.

De igual forma representa la imagen de futuro que todos procuran crear

para sí, lo cual refiere regular difusión de la visión entre los trabajadores de la

empresa.Necesariamente , la gestión de difundir la información relativa a las

aspiraciones comunes afin de que los trabajadores se hagan eco, se

comparta, internalice, se transforme en aspiración constante a la busca de

alternativas de aprendizaje. A tal efecto los gerentes tienen que consolidar la

creación de la realidad actual y la manera de aprender y practicar acciones

para conseguir una situación anhelada de mejoras individuales y

organizacionales.

Tabla 14

Subdimensión: Componente disciplina de aprendizaje Trabajo en equipo

Ítem X

Ítem Indicador

X Indicador

X Sub dimensión s Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre

Siempre Total

43 2,76 Diálogo 2,95

3,00 0,03

12,50 27,78 25,00 21,53 13,19 100 44 3,14

45 2,86 Discusión 3,05 5,56 27,78 37,50 14,58 14,58 100

46 3,24

47 2,93 Conflictos 3,01 8,33 26,39 31,25 23,61 10,42 100

48 3,10

Mo = 3 X Dimensión

3,20 Frecuencia 6 20 23 14 9 72

Valoración cualitativa

Regular componente de aprendizaje trabajo en

equipo %

8,80 27,31 31,25 19,91 12,73 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario aprendizaje organizacional (Anexo C2, Marín: 2011).

342

Gráfico 14. Componente disciplina de aprendizaje en equipo. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

La última subdimensión que describe los componentes de las disciplinas

de aprendizaje es el aprendizaje en equipo entendido como agrupaciones de

personas que trabajan en conjunto para el desarrollo eficaz de las distintas

funciones y el cumplimiento de los objetivos específicos de la institución, con

la convicción de que cada día se aprende nuevas maneras de llevar a cabo

las tareas encomendadas. En este caso con aspectos relevantes sin los

cuales un equipo no funciona ni aprende; a saber: dialogo, discusión y

conflictos.

La primera subdimensiónmenciona el dialogo se determinó con los

ítemes 43,44 del instrumento , el mismo tomo una posición regular casi en el

límite inferior del intervalo con media X = 2,95 por debajo del valor

conseguido en la subdimensión, dimensión y variable, la alternativa de mayor

solicitud fue la N° 3, algunas veces se utiliza la palabra para comprender las

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

2.95 3.05 3.01 3.20

Media

X

Indicadores

343

ideas que afloran de la experiencia del personal. Así como también, explorar

asuntos complejos desde diferentes puntos de vista para tomar decisiones

que compilan las ideas de todo el personal para materializarlas en productos

de interés para toda la comunidad.

Las cifras proporcionales se concentraron en las alternativas contraías al

deber ser. El 27%,78% de los entrevistados respondió casi nuca utilizar el

dialogo para concertar ideas, el 25% algunas veces, el 21,53% casi siempre,

el 13,19% siempre y una porción significativa de 12,50% nunca.

En este sentido, se comprende la importancia del uso de la

comunicación mediante el diálogo abierto y sincero entre las personas que

forman parte de una organización como medio de entendimiento, expresión

de ideas así como concertación de decisiones que conducen al aprendizaje

que parte de las necesidades y problemas del seno de la misma, se trabaja

en función de optimarlas, pero en esta oportunidad los planteamientos

teóricos no se están cumpliendo a cabalidad en las empresas

manufactureras del estado Trujillo.

Los autores Robbins y Coulter (2005) manifiestan que la comunicación

dialógicafluida en todas las direcciones, goza de mayores niveles de libertad

y legitimidad ya que un sistema abierto de comunicaciones facilita la toma de

decisiones y sobre todo su puesta en práctica. De modo que los gerentes

tienen que informar a los diferentes niveles de organización acerca de los

objetivos de aprendizaje de la empresa, como apoyarlos, solucionar

problemas de manera eficaz contribuir con la incentivación personal,

344

fomentando la energía y la creatividad para la innovación y el aprendizaje de

nuevas formas de hacer las tareas.

De manera complementaria al aspecto anterior, se toma el indicador

discusión, evaluado con los ítemes 45 y 46, posicionado con una cuantía

mayor que el anterior con media X =3,05, por encima de la dimensión y por

debajo del valor de la variable; nuevamente en criterio regular con Mo = 3 y

varianza de 0,03. Indicando que algunas veces y casi nunca en las

discusiones grupales se tome en cuenta distintos puntos de vista para el

análisis de la situación de la empresa, omitiendo la importancia de esta

técnica para confrontar ideas las cuales pueden convertirse en

convergencias que abre nuevos terrenos de conciencia organizacional para

la toma de mejores decisiones.

Un grueso número de sujetos respondieron en la alternativa algunas

veces con el 37,50%, 27,78% casi nunca, 21,53% casi siempre y una

proporción significativa casi similar respondió en los extremos, lo cual

significa que la dispersión de respuestas consolida la idea de que la gerencia

escasamente considera las ideas creativas del personal en la toma de

decisiones, lo cual se presenta incongruente con las expresiones del

componente de aprendizaje en equipo planteado por Senge (2003).

En última instancia, se tienen entre los indicadores de esta subdimensión

los conflictos, con una contribución similar ala anterior que la describe en

igualdad de condiciones de media X =3,01, Mo = 3 y variabilidad. En tal

345

sentido, manifiesta congruencia con la descripción de los indicadores

anteriores con valores similares. Resultados que permiten indicar que no

escasamente se está utilizando la discusión entre el personal para solucionar

conflictos que representen ganancia tanto para el personal como la

organización, con la misma frecuencia se está utilizando el dialogo.

La herramienta se está subutilizando en la solución a los conflictos

organizacionales, el resultado evidencia incongruencias con uno de los

propósitos incluidos por Adler (2005) al hablar de comunicación es el de

coordinar tareas, resolver problemas, compartir información, manejar

conflictos y crear afinidad mediante el intercambio mutuo de información para

consensuar ideas que se ponen en práctica para solventar problemas de

cualquier parte o departamento, aprender de las divergencias y consolidar

experiencias beneficiosas.

Nuevamente, la distribución porcentual mostro indicativos similares a los

reportes del ítem anterior, destacando el 31,25% algunas veces, 26,39% casi

nunca, 23,61% casi siempre, 10,42% siempre y 8,33% nunca en las

empresas manufactureras las situaciones conflictivas se resuelven mediante

el dialogo. Lo importante consiste en mantener una gerencia de tolerancia y

negociación a través del consenso entre las partes involucradas, buscando la

participación de los integrantes en las decisiones a fin de que en los

resultados se vean involucrados y satisfechos aun cuando no se esté de

acuerdo con las demás opiniones, pero respetarlas y hacer valer las propias.

346

Al contrastar con los antecedentes que refieren evidencias del

aprendizaje organizacional, se asume semejante posición con la tesis de

García y D`Vicente (2009) al considerar que organizaciones comunales se

encentran emprendiendo el aprendizaje expansivo por necesidad de mejora

en conocimiento, técnicas, habilidades y destrezas que apalanquen la

competitividad. La correlación positiva entre las variables permite indicar la

necesaria apelación al aprendizaje continuo para favorecer la productividad

de las empresas manufactureras estudiadas.

Significativa la comparación con el aporte de Rangel (2008) al plantear

que el diálogo es una de las principales herramientas que promueven el

aprendizaje en equipo, indicador incluido en uno de los componentes de las

disciplinas de aprendizaje de Senge (1998), aprendizaje en equipo, pues se

puede contar con ideas creativas, infraestructura, tecnología y demás

elementos externos e internos al proceso, pero el apoyo del equipo

promueve la competitividad, por lo tanto este tiene que ser congruente tanto

en la gerencia como n el personal.

En el mismo orden de ideas, el reporte de Quintero (2007) cuando

estudió el conocimiento tecnológico y el aprendizaje organizacional como

estrategia de la gerencia de aprovechamiento a su plataforma. Estudio en el

cual se consiguió una alta relación, destacando nuevamente la necesidad de

afianzar una cultura de innovación por medio del aprendizaje; pues en ambos

casos, se evidenció la presencia moderada de algunos elementos que

permiten impulsar, cultivar y transformar dicha cultura.

347

El posicionamiento regular de la variable se muestra coincidente con los

datos logrados por Pérez y Cortés (2007) al significar la existencia de

barreras en las organizaciones para el aprendizaje en el sector industrial, el

cual no difiere mucho de la gestión organizacional que desarrollan las

manufactureras. En este orden de ideas, los valores logrados en las

dimensiones incluidas en este trabajo en condición regular, en su mayoría,

tal vez sean producto de barreras que limitan el aprendizaje, como una

capacidad natural del equipo, elemento potenciador que propicia un

ambiente de aprendizaje propicio para la innovación y la competitividad.

Asimismo, se manifiesta congruente con el trabajo de Vélez (2007) ante

el presente por cuanto a considerar el aprendizaje siguiendo un plan

establecido que permita el desarrollo de la capacitación del talento humano

de estas empresas, así como también mantener una significativa

retroalimentación y asistencia a los trabajadores en su trabajo.

1.3. Variable Competitividad empresarial

La variable competitividad empresarial fue evaluada en el presente estudio

mediante la aplicación de 48 reactivos que permitieron indagar acerca de las

tres dimensiones seleccionadas en esta ocasión, es decir, los factores

determinantes de la competitividad, el nivel de competitividad y la estrategia

competitiva.De esta manera, a cada indicador le fueron asignados 2 ítems

del instrumento aplicado para conocer las impresiones de los sujetos de

estudio respecto a la competitividad empresarial, de esta manera hacer la

348

necesaria comparación con las otras dos variables que ocupan la presente

investigación.

Para la dimensión factores determinantes, que contiene a su vez 2

subdimensiones y un total de 6 indicadores, se destinaron 12 reactivos;

mientras que para el nivel de competitividad con 3 subdimensiones y 9

indicadores, correspondieron 18 ítems; la tercera y última variable, la

estrategia competitiva, fue valorada a través de 18 reactivos que abordaron

los 9 indicadores que se desprenden de sus 2 subdimensiones.

Es así como el trabajo de campo dio paso a los resultados cuantitativos

que se presentan en las páginas siguientes, cuya interpretación se coloca

junto a tablas y gráficos para desentramar los resultados del estudio en

función de su concordancia o discrepancia de los fundamentos teóricos.

Dimensión: Factores de la competitividad

Tabla 15

Subdimensión: Factores externos de la competitividad

Ítem X Ítem Indicador X

Indicador X Sub

dimensión s Nunca Casi

nunca Algunas veces

Casi siempre

Siempre Total

1 3,50 Factores macroeconó micos

3,33

3,30 1,39

5,56 21,53 28,47 23,61 20,83 100 2 3,15

3 3,04 Factores sectoriales

3,17 7,64 20,83 35,42 19,44 16,67 100 4 3,29

5 3,60 Modelo de Porter 3,41 5,56 17,36 30,56 23,61 22,92 100

6 3,22

3 X Dimensión 3,23 Frecuencia 5 14 23 16 15 72

Valoración cualitativa

Regular factores externos de competitividad empresarial %

6,25 19,91 31,48 22,22 20,14 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

349

Gráfico 15.Factores externos de la competitividad. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

Como puede observarse en la tabla y gráfico 15, los resultados referidos

a la dimensión factores determinantes de la competitividad, se comienzan a

presentar mediante la imagen que refiere la aplicación de 6 reactivos. De

estos últimos, los primeros 2 que permitieron abordar los factores

macroeconómicos como parte de los factores externos de la competitividad,

notándose en ambos que la media apuntando a la escala regular dejando ver

que las negociaciones salariales no son tomadas en cuenta de manera

consecutiva por la organización como parte de sus políticas.

Asimismo, con media de X = 3,33 que es igual a la opción regular, se

denota que las políticas macroeconómicas en las empresas manufactureras

del Estado Trujillo, no son precisamente el norte de las mismas, soslayando

así los beneficios que podría traer a su competitividad, según lo que señalan

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.33 3.17 3.41 3.23

Media

X

Indicadores

350

Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 104), quienes aseguran que “el

entorno macroeconómico asume que la competitividad de la empresa sólo

puede alterarse sustancialmente introduciendo mejoras en su entorno

macroeconómico”.

Es importante destacar que la alta concentración de respuestas ubicadas

en el rango deficiente, apoya esta interpretación respecto a que no se está

brindando la suficiente atención a los factores macroeconómicos, que si bien

no dependen de manera directa de la organización, pero ciertamente sí se

puede hacer un seguimiento minucioso de los mismos para tratar de sacar el

mejor provecho de esto ya que, como se planteó en el marco teórico, la

competitividad estará directamente determinada por el tipo de cambio

efectivo real de una economía en relación a los países competidores, ya que

esto es un indicativo del precio relativo de los bienes nacionales.

Por otra parte y continuando con el análisis de la tabla y gráfico 15, se

puede observar que los ítems 3 y 4 referidos a los indicadores factores

sectoriales, muestran una media similar a los 2 anteriores, es decir, regular

con X = 3,17. Es así como las respuestas ofrecidos por los sujetos de

investigación proporcionan datos para deducir que es muy ambigua la

posición de las manufactureras trujillanas en cuanto a las condiciones

estructurales de su industria, lo que según afirman Fernández, Montes y

Vásquez, no es independiente de la competitividad (p. 106).

Respecto a este aspecto, se aprecia que cuando se pregunta a los sujetos

351

de estudio sobre la calidad de los productos en función de la competitividad,

en más de un 35% ubicaron su respuesta en la opción equivalente a regular,

sin dejar de observar que otro 20% señala como muy mala su apreciación.

De allí que más del 50% de las personas considera que no se toma en

cuenta la calidad del producto para que la empresa sea más competitiva

dentro de su industria, puesto que las respuestas se oponen.

Cabe recordar que los factores sectoriales inciden en la competitividad de

las empresas, siendo aquellas condiciones que prevalecen en la industria o

sector en el que se está irrumpiendo o en el que se pretende incursionar y

que incluyen la posición que se ocupará frente a las empresas de la

competencia que se encuentran en esa industria, viéndose reflejados dichos

aspectos en asuntos como los costes de producción, de servicio, calidad,

innovación y precios.

Asimismo, ya analizando los ítems 6 y 7 sobre el Modelo de Porter, se

puede notar que la media es la más alta de la tabla y gráfico, con X = 3, 41

que lo inclina más hacia la opción bueno. Es este indicador el que le

proporciona equilibrio cuantitativo a la subdimensión factores externos, pues

los sujetos de estudio consideraron que el trabajo del personal es

ciertamente un factor primordial en el desarrollo de una nación, y con esto le

brindan a sus organizaciones la oportunidad de ubicarse en el rango de

bueno, en este aspecto en particular.

Por esto se puede inferir que los factores de producción, las condiciones

352

de la demanda, los sectores auxiliares y afines en la estructura, tienen una

connotación notable para las empresas manufactureras del estado Trujillo,

con lo que se aborda muy bien el diamante planteado por Michael Porter en

función de la competitividad.

Tabla 16

Subdimensión: Factores internos de la competitividad

Ítem X Ítem Indicador X

Indicador X Sub

dimensión s Nunca Casi

nunca Algunas veces

Casi siempre

Siempre Total

7 3,51 Costes y capital 3,29

3,16 3,80

3,47 16,67 38,89 29,17 11,81 100 8 3,07

9 2,94 Factor diferenciación 3,06 9,72 19,44 36,11 25,00 9,72 100

10 3,17

11 3,04 Factor humano

3,14 9,72 24,31 25,00 24,31 16,67 100 12 3,24

3 X Dimensión 3,23 Frecuencia 6 15 24 19 13 72 Valoración cualitativa

Regular factores internos de competitividad %

9,72 20,14 33,33 26,16 12,73 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

Gráfico 16. Factores internos de la competitividad. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.29 3.06 3.14 3.23

Media

X

Indicadores

353

Siguiendo con el análisis de datos, en lo concerniente a la tabla y gráfico

16, se puede comprobar que la tendencia es similar a la mostrada por la

subdimensión anterior, ya que exhibe un promedio de 3,16 que igualmente

ubica a los factores internos de la competitividad en el rango de regular. Es

necesario recordar que los factores internos tienen que ver con las

diferencias que se presentan dentro de un mismo país, industria o sector

según los planteamientos de Fernández, Montes y Vásquez (2000, p. 110).

En este sentido, haciendo una comparación entre los tres indicadores

que describen esta subdimensión, se observa que los costes y capital, los

factores de diferenciación, humanos y fuerza laboral, se desenvuelven en la

misma zona del baremo, con medias de X = 3,29 X = 3,06 y X = 3,14

respectivamente. De manera más detallada, se destaca que al indagar sobre

los aspectos financieros y la cultura de cooperación de las empresas, los

sujetos de estudio respondieron en su mayoría por la opción regular, pero

esta vez, a diferencia de los indicadores de la subdimensión factores

externos, la tendencia es hacia la mejora de las circunstancias, lo que se

traduce en un mayor optimismo en función de los factores internos

apuntando hacia mejores niveles de competitividad.

Al referirse a este indicador, Fernández, Montes y Vásquez (2000, p.

111) explican que el coste de los productos está sujeto a diversos factores

como son la localización, logística de aprovisionamiento y distribución,

acceso privilegiado a recursos escasos, entre otros como el tamaño que

354

influye sobre el coste de producción, así como “aumenta el poder de

negociación con proveedores y clientes permitiendo reducir los costes de

aprovisionamiento y los precios de venta de los productos”. Partiendo de esto

se infiere que el manejo de los costes de producción en las empresas

manufactureras se hace con prudencia y en función de maximizar la

competitividad empresarial si se analiza la tendencia hacia la mejora de los

mismos.

Mientras tanto, analizando minuciosamente los datos recabados sobre

los factores de diferenciación, se puede ver que esta es la media más baja

de la subdimensión con X = 3,06, la menos optimista si se quiere. Vale la

pena rememorar que dichos factores son atributos de los bienes que

permiten, como su palabra lo indica, diferenciarlos de su competencia. Se

pueden señalar entre estos de acuerdo a lo expuesto por Fernández, Montes

y Vásquez (2000, p. 111), la calidad del producto su diseño, innovación,

comercialización, servicios y reputación de la empresa. Como se puede

observar, son factores internos que competen directamente a la organización

y que pueden manejarse desde adentro.

Es por esto que se abordó a los sujetos de investigación con 2 reactivos

que develan sus opiniones sobre la cuantía de las inversiones en

Investigación y Desarrollo del productos (I+D), ya que como se mencionó en

la teoría, “la creación de los stocks del capital inmaterial exige adoptar

políticas complementarias de inversión en I+D, formación de personal, diseño

355

y concepción del producto, software y marketing”; esto desde luego, para

garantizar mayor competitividad.

Sobre este punto en específico, las inversiones o esfuerzos pueden

traducirse en el rango de regular, aunque un importante número de personas

respondió hacia la tendencia de bueno. Quedaría de parte de la alta

gerencia, afinar las estrategias financieras y de inversión para dar mayor

importancia a los factores de diferenciación, siempre y cuando se persiga

mejorar la competitividad dentro de la industria manufacturera trujillana.

En cuanto al tercer indicador, se observa que el factor humano y la

fuerza laboral, con media de X = 3,14, presenta una tendencia similar a los

ya descritos. Infiriéndose que el recurso humano de las organizaciones en

estudio es generador de ideas creativas que mejoran los productos, así como

que el proceso de gestión del talento humano se convierte en una actividad

medianamente prioritaria para las mismas.

No obstante, las respuestas están bastante diluidas entre las opciones

deficientes y buenas, por lo que se entiende que las prácticas de recursos

humanos, todavía están lejos de ser altamente efectivas, pues de ser así el

personal lo manifestaría. Esto se puede contrastar con lo señalado por Fea

(1995) en cuanto a que la fuerza de trabajo es el ente que motoriza la

producción a través de los procesos, representado por el talento intangible e

insustituible en su totalidad y en el cual la gerencia organiza su trabajo

atendiendo a las potencialidades, minimizando las debilidades con

356

estrategias de aprendizaje que permitan la cooperación mancomunada en el

logro de los objetivos este aporta el valor añadido al producto.

En resumen, se puede mencionar que los factores internos

determinantes de la competitividad, son susceptibles de notables mejoras por

parte de la alta gerencia de las industrias manufactureras del estado Trujillo,

puesto que no están considerando las ventajas competitivas que el medio les

proporciona, en primer lugar, el capital humano, la fuerza laboral así como el

costo asociado a la capacidad de ofrecer productos a mínimo precio a los

clientes. Además, de contar con la tecnología apropiada y eficiente para la

fabricación de un determinado bien. En resumen, gestionar los factores

internos apalanca la estrategia competitiva de la empresa al posicionarse en

el gusto y aceptación del usuario por un tiempo sin ser superado por la

competencia.

Dimensión: Nivel de competitividad

Tabla 17

Análisis del entorno

Ítem X

Ítem Indicador X Indicador

X Sub dimensión s Nunca Casi

nunca Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

13 3,14 Análisis externo 3,17

3,90 1,26

4,86 28,47 27,08 24,31 15,28 100 14 3,19

15 3,14 Análisis interno

4,63 5,56 19,44 36,11 24,31 14,58 100 16 3,32

3 X Dimensión

3,52 Frecuencia 4 17 23 18 11 72

Valoración cualitativa

Regular nivel de competitividad empresarial %

5,21 23,96 31,60 24,31 14,93 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

357

Gráfico 17. Nivel de competitividad análisis del entorno . Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

Abordando la tabla y gráfico 17 que engloban los datos recabados sobre

la dimensión nivel de competitividad atendiendo aspectos como la

planificación, competitividad potencial y análisis de producto. En la misma

dimensión se pudo apreciar una media de X = 3,52, por encima del valor el

valor que consolida la variable X = 3,34 en criterio regular atendiendo la

especificación del baremo.

En primer lugar la subdimensión análisis del entorno externo e interno

ubicada dentro de la dimensión nivel de competitividad, en general muestra

una media de X = 3,90 que es igual a la valoración de regular de acuerdo al

baremo diseñado. De esta subdimensión se desprenden a su vez, dos

indicadores determinados por el análisis externo y el análisis interno, ambos

con medias bastante variables si se nota que las mismas son de X = 3,17 y

X = 4,63 respectivamente.

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

Análisi externo

Análisis interno

X Dimensión

3.17

4.63

3.52

Media

X

Indicadores

358

Estos números difieren del resto del comportamiento de las

subdimensiones e indicadores que conforman esta variable, pues ningún otro

indicador registró valores para ubicarse en el rango de bueno, como ocurre

con el análisis interno. Para comprender mejor esto, cabe recordar que este

último “permitirá determinar las fortalezas y debilidades de la empresa,

respecto de sus competidores y, a partir de ellas, evaluar su capacidad para

aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas”. Las fortalezas,

de la empresa también se denominan ventajas competitivas. “Se trata de

capacidades en las cuales demuestra superioridad en relación con sus

competidores” (Francés, 2006).

En tanto que sobre el análisis externo se menciona que en la formulación

de la estrategia se requiere “realizar previamente un análisis del entorno con

el propósito de identificar las oportunidades y amenazas para la empresa,

presentes en el período considerado, y un análisis interno con el fin de

identificar fortalezas y debilidades”. En el análisis del entorno general se

incluyen los ámbitos económico, tecnológico, social, político, físico y

ambiental. A estos se añaden el “entorno sectorial, que se refiere a los

actores con los cuales interactúa la empresa en su sector: clientes,

competidores, proveedores y reguladores” (Francés, 2006).

De esto se puede deducir que las empresas manufactureras del estado

Trujillo hacen mayor énfasis en el análisis interno, soslayando un tanto el

externo y de allí la brecha que se denota en los números presentados en la

tabla y gráfico 17. Y si bien es importante identificar las fortalezas y

359

debilidades de la organización para mejorar la competitividad, es igualmente

necesario prestar atención al mercado circundante, ya que de ello también

dependerá en buena medida el diseño de estrategias más eficientes y, por

ende, la mejorar en los niveles de competitividad.

Tabla 18

Subdimensión: Nivel de competitividad potencial

Ítem X Ítem Indicador X

Indicador X Sub

dimensión s Nunca Casi

nunca Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

17 3,49 Absoluta 3,34

3,27 1,34

4,86 25,00 20,14 31,25 18,75 100 18 3,19

19 3,39 Relativa 3,29 4,86 22,22 24,31 36,11 12,50 100

20 3,19

21 3,44 Tendencial 3,18 6,94 29,86 17,36 29,86 15,97 100

22 2,92

3 X

Dimensión 3,52 Frecuencia 4 19 15 23 11 72 Valoración cualitativa

Regular nivel de competitividad potencial %

5,56 25,69 20,60 32,41 15,74 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

Gráfico 18.Nivel de competitividad potencial. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.34 3.29 3.183.52

Media

X

Indicadores

360

Al dar inicio al análisis de la tabla y gráfico mostrados anteriormente y

signados con el número 18, vale la pena establecer una comparación entre

los 3 indicadores: competitividad absoluta, relativa y tendencial, todos

desprendidos de la subdimensión nivel de competitividad potencial y que

presenta una media de X =3,52 igual al rango de regular señalado en el

baremo diseñado para la ocasión.

Para ser más específicos, se puede ver claramente como el trío de

indicadores maneja márgenes similares con X =3,34; X =3,29 y X =3,18

de media respectivamente, siendo que todos muestran la misma tendencia

de respuestas ubicadas en casi un 75% entre las opciones casi nunca,

algunas veces y casi siempre.

En el ítem 17 dedicado a la competitividad absoluta, los encuestados

respondieron en su mayoría que casi siempre la competitividad se evalúa en

términos absolutos a fin de determinar la calidad de los procesos internos, lo

mismo que en el 18 que deja ver claramente que existe un control interno en

función de la competitividad, con respuestas en casi siempre que superan el

36%. En segundo lugar, y partiendo del análisis de las respuestas de los

reactivos 19 y 20, se puede ver que existe control de la eficiencia de las

empresas manufactureras trujillanas con respecto a la competencia, indicado

por más del 36% de los sujetos de estudio; además, hay una continua

comparación con los procesos de la competencia.

Por último, la capacidad para generar beneficios económicos a largo

361

plazo por parte de las empresas en estudio, es regular según la media de X

=3,44 pero con fuerte tendencia a buena. Esto puede interpretarse que las

estrategias en este sentido, pueden estar diseñándose a corto o mediano

plazo, lo que puede ir en beneficio de la competitividad. Asimismo, sobre el

indicador competitividad tendencial, se preguntó a los encuestados si la

calidad determina mejores resultados en los productos, las respuestas se

inclinaron hacia la opción deficiente, con una media de X =2,92.

La deducción que se puede hacer en este punto específico, es que es

preciso dar mayor importancia a la llamada calidad total, pues está

demostrado que la misma es directamente proporcional con la

competitividad, confiriendo a las organizaciones, mejores participaciones

dentro del mercado en el que se desenvuelven con ello mayor participación a

los clientes, proveedores así como mejoras en los productos y procesos.

Tabla 19

Subdimensión: Nivel de competitividad análisis del producto

Ítem X Ítem Indicador X

Indicador X Sub

dimensión s Nunca Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

23 3,38 Impacto 3,39

3,39 1,22

6,94 11,81 30,56 36,81 13,89 100 24 3,40 25 3,47 Gestión de

calidad 3,47 0,00 22,92 23,61 37,50 15,97 100 26 3,46 27 3,47 Situación

actual 3,19 9,03 25,00 17,36 34,72 13,89 100

28 2,92 29 3,38 Mejora de

la calidad 3,51 4,17 15,28 23,61 39,58 17,36 100

30 3,64

4 X Dimensión

3,52 Frecuencia 4 14 17 27 11 72 Valoración cualitativa

Regular Nivel de competitividad análisis de producto %

5,03 18,75 23,78 37,15 15,28 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

362

Gráfico 19.Nivel de competitividad análisis del producto. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

La última subdimensión que se deriva de la dimensión nivel de

competitividad, es el análisis del producto, cuantificado y representado en la

tabla y gráfico 19, con una media generalizada de 3,39. Dicha subdimensión

ha sido evaluada mediante 4 indicadores tal y como se muestra en los

referentes estadísticos anteriores: impacto con media de X =3,39; gestión

de calidad con X =3,47; situación actual con X =3,19; y mejora de la

calidad con X =3,51.

Respecto al primero de estos indicadores, se indagó sobre el análisis del

impacto para determinar la rentabilidad de la familia de productos que ofrece

a su clientela la organización, y las respuestas se orientaron claramente

entre las opciones algunas veces y casi siempre, lo que denota que entre un

rango de regular y bueno se evalúa si los productos que se manufacturan

son o no rentables para sus consumidores, traduciéndose en beneficios

orientados a la competitividad.

1.001.502.002.503.003.504.004.505.00

3.39 3.47 3.19 3.51 3.52

Media

X

Indicadores

363

La gestión de calidad se determina mediante el trabajo cero defectos en

el proceso productivo de forma regular según se comprueba con las

respuestas recabas de los ítems 25 y 26, reflejan una media de X =3,47

respectivamente, situación que pudiera mejorar significativamente si lo que

se persigue es la competitividad dentro del mercado.

Por su parte, la situación actual medida a través de los reactivos 27 y 28,

con los que se pregunta si la orientación de cada actividad se hace hacia el

cliente, utilizando los parámetros de calidad del producto; y si antes de sacar

algún producto al mercado se hace un estudio riguroso de necesidades del

cliente, expresa con media de X =3,19, que la orientación al cliente es

regular y que sus necesidades se evalúan igualmente en forma regular pero

con tendencia al rango negativo que va en detrimento de la competitividad.

Según esto, se precisa una mayor atención al público meta de las empresas,

para poder ofertar los productos que estos requieren, mejorando su calidad y

por tanto su competitividad.

En último puesto, pero no menos importante, el indicador mejora de la

calidad, está representado por los ítems 29 y 30 que investigan sobre la

maximización de la calidad de los productos a través de la minimización de

los costos de producción y los principios de calidad total orientados al cliente.

Al respecto, los sujetos de estudio orientaron sus respuestas hacia el rango

regular con media de X =3,51, lo que ratifica lo planteado hasta ahora sobre

la necesidad de prestar mayor atención a una mejora sustancial en el manejo

364

de la calidad total en el proceso productivo en función de la satisfacción

plena de las necesidades de los clientes.

Tabla 20

Subdimensión: Estrategias genéricas de competitividad

Ítem X

Ítem Indicador X

Indicador X Sub

dimensión s Nunca Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

31 3,17 Liderazgo en costos

3,37

3,31 1,64

6,94 15,97 24,31 38,89 13,89 100 32 3,57

33 3,14 Diferenciación 3,34 6,25 16,67 30,56 29,86 16,67 100

34 3,54

35 3,15 Focalización 3,23 9,72 15,97 28,47 33,33 12,50 100

36 3,31

4 X Dimensión 3,27 Frecuencia 6 12 20 25 10 72 Valoración cualitativa

Estrategias genéricas de la competitividad empresarial regular %

7,64 16,20 27,78 34,03 14,35 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

Gráfico 20.Estrategias genéricas de competitividad. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

Al dar inicio a los resultados recabados para la tercera dimensión de esta

variable, es decir, la estrategia competitiva, se comienza por la tabla20 cuyos

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.37 3.34 3.23 3.27

Media

X

Indicadores

365

datos pueden verse reflejados en el gráfico del mismo número y hacen

referencia a la subdimensión estrategias genéricas que exponen una media

de X =3,31 que se ubica en el rango de regular según el baremo diseñado

para esta investigación.

Los números mostrados en la tabla dejan ver en primer lugar, la

percepción de los sujetos de estudio en lo que a liderazgo en costos se

refiere, pues cuando se les preguntó sobre este aspecto, la mayoría de las

respuestas, es decir, un 38,89% estimaron con la calificación de casi siempre

equivalente al rango regular, las estrategias de liderazgo en costo, lo que

apunta a que las empresas manufactureras en Trujillo son poco competitivas

en lo relacionado al costo de los productos que fabrican.

Esto no se corresponde con lo planteado en el marco teórico respecto a

que mediante la estrategia de liderazgo en costos, la empresa procura una

mayor participación en el mercado y, con esto, aumentar sus ventas; ya que

al tener precios inferiores a los de la competencia, logra hacer a un lado a

algunos competidores del mercado.

Es por esto que esta estrategia se recomienda utilizar en mercados

masivos, donde prevalecen consumidores que son sensibles a los precios;

también cuando hay pocas posibilidades de diferenciar los productos; o

cuando a los consumidores no les importan mucho las variedades entre una

y otra marca. A decir de estos resultados, hay mayor preocupación por la

competitividad en cuanto al margen de precios impuestos a los productos,

366

con lo que se persigue mayor colocación de los mismos elevando las

ganancias mediante altos volúmenes de venta.

Mientras tanto, lo relacionado con las estrategias de diferenciación

también expuesto en la tabla y gráfico 20, aunque muestra una media similar

a la subdimensión anterior, con X =3,34 colocándose en el rango regular, el

60% de las respuestas está repartido equitativamente entre las opciones casi

siempre y algunas veces, lo que se puede interpretar en función de que

existe una preocupación por imprimirle factores diferenciadores a los

productos manufacturados, lo que a su vez impulsa la competitividad.

Al contrastar con lo planteado teóricamente por Francés (2006, p. 107)

en cuanto a que por medio de la estrategia de diferenciación, se quiere

capitalizar la preferencia de los consumidores, permitiéndose incluso, un

incremento de precios, en caso de que éstos reconozcan las características

diferenciadoras del producto.

Por último, el indicador focalización medido través de los ítems 35 y 36

del instrumento aplicado, revelaron una media dentro del mismo margen de

regular, representada por X =3,26, cuya mayoría de respuestas se ubica

entre las opciones casi siempre y algunas veces con X = 33,33 y X =28,47

puntos respectivamente, sumando entrambas casi un 62% del total de las

respuestas obtenidas.

Este número tiene una clara interpretación sobre la tendencia que los

sujetos de estudio observan respecto a la focalización que según Francés

367

(2006) consiste en concentrar la atención de las necesidades de un grupo

particular de compradores, segmento de mercado o mercado geográfico. De

allí que al preguntar sobre la concentración de la atención en un grupo

particular de compradores y la focalización orientada a un segmento

específico de mercado con necesidades bien delimitadas.

Obviamente, la orientación de las respuestas se mostró claramente, lo

que determina que la competitividad en las empresas manufactureras del

estado Trujillo, viene dada en buena parte por estrategias de focalización. En

este sentido, manifiesta Villa lba (2006), la “adopción de una estrategia

genérica constituye una decisión trascendental, que no puede ser revertida

fácilmente”; por lo tanto, concentrarse en un segmento implica compromisos

gerenciales, financieros y tecnológicos que deben atenderse.

Tabla 21

Subdimensión: Estrategias competitivas de competitividad Ítem X Ítem Indicador

X Indicador

X Sub dimensión s Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

37 3,03 Intensivas 3,22

3,23 1,64

8,33 26,39 17,36 31,25 16,67 100 38 3,40 39 3,19

Integrativas 3,40 6,94 17,36 19,44 41,67 14,58 100 40 3,60 41 3,28 De

disuasión 3,32 11,81 14,58 22,22 32,64 18,75 100 42 3,36 43 3,57

Ofensivas 3,30 9,03 22,92 23,61 18,06 26,39 100 44 3,03 45 3,11

Defensivas 3,01 15,97 15,97 36,11 14,58 17,36 100 46 2,92 47 3,33 De

cooperación 3,13 18,06 18,06 25,69 9,72 28,47 100 48 2,92

4 X

Dimensión 3,27 Frecuencia 8 14 17 18 15 72

Valoración cualitativa

Estrategias competitivas de la competitividad empresarial regular % 11,69 19,21 24,07 24,65 20,37 100

Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

368

Gráfico 21. Estrategias competitivas de competitividad. Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

Para finalizar con el análisis de datos sobre la variable Competitividad, se

parte de los datos mostrados en la tabla y gráfico 21 donde se reflejan los

números proyectados de la matriz con respecto a la subdimensión

estrategias competitivas. Cabe recordar que Francés (2006. p. 109)

manifiesta que las estrategias competitivas se refieren a los “cursos de

acción que emprende una empresa para lograr sus objetivos en situaciones

coyunturales del mercado, como la aparición de competidores, nuevos

entrantes, la decisión de incursionar en un nuevo mercado o la de enfrentar

la aparición de productos sustitutos”.

En este sentido, es de analizar que la media exhibida por la dimensión es

de X =3,27, colocándose asimismo en el rango de regular. Los 6 indicadores

presentan medias similares, las estrategias intensivas con X =3,22; las

integrativas X =3,40; de disuasión X =3,32; ofensivas X =3,30; defensivas

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

3.22 3.40 3.32 3.30 3.01 3.13 3.27

Media

X

Indicadores

369

X =3,01 y estrategias de cooperación X = 3,13, todas dentro del rango

regular.

Es preciso partir de lo señalado en la teoría sobre que las estrategias

intensivas son aquellas estrategias alternativas que requieren un esfuerzo

intenso para mejorar la posición competitiva con los productos existentes

(David, 1997); las integrativas son aquellas que permiten que la empresa

controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia (David,

1997); las de disuasión tienen como fin evitar los conflictos con los

competidores o atenuar su magnitud. Esta competencia hace uso de la

principal herramienta de dialogo en la comunicación con los adversarios,

(Francés, 2006); mientras que las estrategias ofensivas se llevan a la

práctica con la finalidad de eliminar o debilitar a los competidores (Francés,

2006); las defensivas hacen lo contrario: nacen como respuesta a los

ataques de los competidores (Francés, 2006). Por último las de cooperación

permiten que varias empresas combinen esfuerzos para competir en forma

más eficiente y eficaz (Martín Rojo, 2001: p. 21).

Desde esta teoría expuesta al detalle en el marco teórico, se diseñaron

los 12 reactivos para indagar entre los sujetos de estudio, descubriéndose

que ciertamente la gerencia de las empresas manufactureras trujillanas se

mueve en una amplia banda de estrategias competitivas para buscar una

posición privilegiada en el mercado.

No obstante, es importante denotar cómo las respuestas oscilan entre las

370

opciones casi nunca, algunas veces, casi siempre y siempre, de manera

variable, pues mientras las estrategias intensivas reparten más del 50% de

sus respuestas entre dos opciones antagónicas como son casi siempre y casi

nunca, las de cooperación lo hace entre algunas veces y siempre. Es decir,

se aprecia ambigüedad en torno a las respuestas, pues hay un margen muy

abierto entre las respuestas que no deja clara las tendencias.

En este sentido, se infiere que si bien se hacen esfuerzos por aplicar

estrategias competitivas para obtener un lugar confortable en el mercado, no

hay una línea clara de estas, no están minuciosamente delimitadas pues de

lo contrario se connotaría en las tendencias de las respuestas de los sujetos;

en tal sentido, no se está llevando a cabo estrategias tal como plantea Fea

(1995) en cuanto a competencias competitivas que la empresa debe utilizar

para mantener la innovación continua en productos y servicios.

2. Análisis de resultados por dimensiones y variables

Variable innovación organizacional

Tabla 22 Resumen Elementos de innovación organizacional

Subdimensión X S Mo Criterio Nunca

Casi

nunca

Algunas

veces

Casi

siempre Siempre Total

Elementos 3,29 0,09 4 Regular 11,81 14,08 27,08 27,08 19,97

100

Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

371

Gráfico 22.Elementos de innovación organizacional.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

Haciendo un análisis general por dimensiones y, a manera de dar

respuesta a los objetivos de investigación, puede observarse una marcada

tendencia a partir del diagnóstico de necesidades para materializar ideas en

productos que la gente necesita, convirtiendo a su vez procesos,

procedimientos y recursos a fin de responder con innovaciones. Sin

embargo, la media de la dimensión resultó X = 3,39 en posición regular, la

mayoría de respuestas se concentraron en las alternativas algunas veces,

casi siempre y siempre, tal como evidencian la tabla y gráfico 22.

Subdimensiones con valores bajos se reportaron los indicadores adopción e

implantación de las innovaciones.

Estos resultados permiten indicar que se está utilizando a medias la

adopción e implantación de innovaciones para resolver problemas de

producción, fabricar nuevos productos, mejorar características del

desempeño del producto actual, hacer más eficiente el proceso, cambiar

1.001.502.002.503.003.504.004.505.00

Elementos

3.29

Media

X

Dimensión: Elementos de innovación

372

dicho proceso, aumentar la capacidad de producción, optimizar la producción

de equipos de la planta y sustituir los equipos viejos y obsoletos por unos

nuevos, entre otros; tal vez, por desconocimiento de la existencia de

métodos y procesos que favorecen la búsqueda de elementos innovadores

como los considerado en esta dimensión.

En tal sentido, recapitulando los planteamientos teóricos de Fernández

(2005) se tiene que en las manufactureras del estado Trujillo no se está

utilizando un proceso de aprovechamiento racional y sistemático del

conocimiento, por el cual, el que tiene la tecnología, profundiza en ese

conocimiento, incrementando notablemente su avance en la curva de

aprendizaje respecto al tiempo, desaprovechando también la productividad y

conquista de nuevos mercados, así como también, recursos humanos y

materiales existentes en la organización. Disminuyendo con ello la

dependencia de proveedores externos al adoptar e implantar tecnología

conocida y menos importada.

Amanera de resumen los elementos que caracterizan la innovación

organizacional son la existencia de identificación de necesidades partiendo

de las ideas de los trabajadores, a diferencia con una regular gestión de la

adopción, implantación y recursos de mejora a la competitividad delas

organizaciones referidas, por lo que la falta de asimilación desemboca

obviamente, en una desventaja competitiva con los competidores que si la

consideran importante .

373

Tabla 23

Resumen Factores de innovación organizacional

Subdimensión X S Mo Criterio Nunca Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

Creatividad 3,46 0,09 4 Regular 8,8 14,35 22,22 31,02 23,61 100

Estructurales 3,72 0,33 5 Regular 11,11 15,97 20,66 26,04 26,22 100

Culturales 3,16 0,33 4 Regular 16,53 14.44 23,61 27,08 18,33 100 Del recurso humano 3,38 0,07 5 Regular 9,49 18,98 21,63 23,61 26,39 100

Subdimensión 3,43 0,21 5 11,48 16,43 22,03 26,94 23,64 100

Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

Gráfico 23.Factores de innovación organizacional.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

Con respecto a los factores que describen la innovación organizacional

de las empresas manufactureras, se tiene la existencia de una regular

gestión con una media de X = 3,43, focalizada en la alternativa 3 algunas

veces responden a las solicitudes propuestas en los ítems del instrumento

aplicado. Encontrándose valoración aceptable en la gestión de elementos

estructurales y del recurso humano en cuanto al conocimiento experto, apoyo

de recursos comunicación y seguridad estructuras orgánicas que

sobrepasaron el valor de la media y la posicionaron en condición regular casi

en el límite superior del intervalo.

1.001.502.002.503.003.504.004.505.00

3.46 3.723.16 3.38 3.43

Media

XDimensión: Fcatores de innovación

374

Sin embargo, no hay que descartar la significancia del grupo de

respuestas adversas ubicadas en las alternativas nunca, casi nunca y

algunas veces con tendencia regular gestión de indicadores como: gestión

de las habilidades del pensamiento, motivación de los empleados, apoyo

laboral aceptación de las situaciones ambiguas, tolerancia a los riesgos,

tolerancia al conflicto, enfoque abierto a los cambios, retroalimentación

compromiso con la capacitación y desarrollo del recurso humano como

fuente primordial de innovación, así como también la utilización del personal

creativo para materializar procesos y productos que posicionen las empresas

en la competencia.

Al respecto es necesario acotar que la poca investigación para mejora

organizacional y del procesosucede por desconocimiento del capital

intelectual que se tienen en la empresa, pues el conocimiento siempre

impulsa a la investigación y la mejora. El analfabetismo tecnológico impide la

motivación por investigar y desarrollar mejores procesos, tampoco en las

operaciones de la organización.

Tabla 24

Resumen Tipos de innovación organizacional

Subdimensión X S Mo Criterio Nunca Casi

nunca Algunas veces

Casi siempre

Siempre Total

Tipos 3,36 0,00 3,00 Regular

10

11,53

30,14

29,03

19,31

100

Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

375

Gráfico 24.Tipos de innovación organizacional.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

Con respecto a los tipos de innovación que se pone en práctica en las

manufactureras trujillanas, correspondiente al tercer objetivo de la variable

innovación, es importante destacar los datos generales encontrados. Al

respecto, puede notarse en la tabla y gráfico 24 una posición regular en la

puesta en práctica de innovaciones; destacándose mayor concentración de

respuestas en las alternativas favorecedoras lasde tipo incremental, producto

y tecnológica. A diferencia las menos votadas las de tipo radical y de

proceso. Las valoraciones de cada uno de estos indicadores consumaron

una totalidad de media para la dimensión de X =3,36.

En función de los resultados logrados, se plantea que las empresas

manufactureras del estado Trujillo incluidas en el estudio están subutilizando

recursos, procesos y productos, tal vez, por la falta de inversión redituable en

el aspecto tecnológico, ya sea cualquiera de los tipos de innovación que se

adopte o asimile, con ello están desaprovechando oportunidades de invertir

1.001.502.002.503.003.504.004.505.00

Elementos

3.36

Media

X

Dimensión: Tipos de innovación

376

en tecnología que pueda brindar mejoras y ganancias a la organización. De

igual manera, la disposición gerencial, disponibilidad y preparación del

recurso, documentación tiempo, recursos económicos.

En tal sentido, estas empresas deben tener capacidad para adoptar,

moldear y perfeccionar la tecnología, ya adquirida bien sean importadas o

creada en el país, con la finalidad de hacerlas apropiadas a las necesidades

de la región y del país, así como de la misma organización.

Por otra parte, puede observarse en las mismas herramientas, datos

significativos que evidencian poca innovación radical, de proceso,

tecnológica, congruente con los planteamientos anteriores, pues se tiene que

las innovaciones de producto tienen que acompañarse de innovaciones de

procesos conducentes al logro de un verdadero proceso de adquisición

tecnológica, por cuanto se adquiere y se adapta sin una estimación real de la

tecnología necesaria y precisa, tampoco se ejecuta el proceso de asimilación

en cuanto a documentación capacitación y actualización del recurso humano

para el manejo y aprovechamiento de la misma, lo que la vuelve pronto

subutilizada.

Tabla 25 Resumen Variable: Innovación organizacional

Dimensión X S Mo Criterio Nunca Casi

nunca

Algunas

veces

Casi

siempre Siempre Total

Elementos 3,29 0,09 4 Regular 11,81 14,08 27,08 27,08 19,97 100

Factores 3,43 0,21 5 Regular 11,48 16,43 22,03 26,94 23,64 100

Tipos 3,36 0 3 Regular 10 11,53 30,14 29,03 19,31 100

Variable 3,36 0,10 4 Regular 11,10 14,01 26,42 27,68 20,97 100

Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

377

Gráfico 25.Innovación organizacional.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

Con respecto al análisis de la variable innovación organizacional en su

totalidad, se evidencia en la tabla y gráfico 25 una media X = 3,36

contribución de las dimensiones elementos, factores y tipos de innovación,

todos en condición regular, a pesar de que algunos muestran indicadores en

el criterio de buena gestión. Resultados que permiten indicar similar

condición en cuanto a la gestión de la variable en las empresas

manufactureras referidas. Indicativos de poca contribución para la mejora

organizacional. De tal manera, que el conocimiento impulsa a la investigación

y mejora a diferencia, el desconocimiento impide la motivación para

investigar así como desarrollar mejores procesos, operaciones, métodos,

técnicas que se materializan productos innovadores.

Las empresas innovan mejorando directa o indirectamente en las áreas

que más lo necesitan, considerando entre otros aspectos los elementos,

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

Elementos Factores Tipos

3.29 3.43 3.36

Media

X

Variable: Innovación organizacional X = 3,36

378

factores y tipos de innovación. Sin embargo, en las empresas referidas no se

están cumpliendo eficazmente puesto que los valores anteriormente

encontrados así lo destacan. Pudiera expresarse que las mismas ameritan

introducir estrategias de gestión de la innovación a objeto de consolidar ideas

en el recurso humano que mejore la productividad.

En el mercado globalizado las compañías necesariamente, requieren la

movilización del potencial productivo y la de capacidad innovadora hacia los

centro de enseñanza, de investigación y desarrollo que permita generar

tecnología, preocuparse por lo impredecible y cómo atenderlo, en función de

dar respuesta a la necesidad de las personas, pensando además, en las

consecuencias ambientales que igualmente tarde o temprano se revierten a

la humanidad en cualquiera de sus manifestaciones.

Variable: Aprendizaje organizacional

Tabla 26

Resumen Estrategias de aprendizaje organizacional

Subdimensión X S Mo Criterio Nunca

Casi

nunca

Algunas

veces

Casi

siempre Siempre Total

Impulsar 3,09 4,60 3 Regular 8,56 22,45 26,39 22,69 19,91 100

Cultivar 3,23 0,06 3 Regular 8,56 22,45 26,39 22,69 19,91 100

Transformar 3,27 0,05 3 Regular 15,05 22,22 29,86 16,67 16,20 100

Dimensión 3,20 1,57 3 Regular 10,72 22,37 27,55 20,68 18,67 100

Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

379

Gráfico 26.Estrategias de aprendizaje organizacional.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011). X Variable = 3,23.

Al explicar la contribución de la primera dimensión de la variable

aprendizaje organizacional, se encontró una media de X = 3,27 en la

valoración cualitativa de regular gestión del mismo, ligeramente por encima

del valor conseguido en la variable en general con s= 1,57. Esto significa que

la tendencia ocurre hacia las categorías que desdicen de la intervención

gerencial, pues la mayor parte de elección de respuestas de los

entrevistados se ubicó en las alternativas algunas veces con X = 27,55,

casi nunca con el 22,37% y casi siempre X = 20,68%. Al detallar que más

del 50% del total mostró tendencia negativa.

Por los resultados anteriores permite indicar que se está subutilizando las

estrategias de impulsar, cultivar y transformar el trabajo organizacional

partiendo de la diagnosis a fin de seleccionar oportunidades que permitan

llevar a la práctica acciones en donde las conductas y aptitudes positivas del

personal se pongan de manifiesto. Asimismo, se cultive el entusiasmo por

1.001.502.002.503.003.504.004.505.00

Impulsar Cultivar Transformar

3.09 3.23 3.27

Media

X

Dimensión: Estrategias de aprendizaje organizacional

380

cultivar activo y bajo las condiciones de preparación del talento para aceptar

los retos con capacidades que se planifican y organizan mediante un plan

que aspira resolver necesidades a fin del progreso poniendo como requisito

primordial el aprendizaje continuo del talento, tal como plantea Guns (1996).

En resumen, mantener al equipo dispuesto a aceptar cualquier situación

retadora de trabajo porque se está preparado con conocimiento,

capacidades, habilidades, tácticas y herramientas que según Senge (1998)

se gestionan continuamente en las organizaciones inteligentes.

Tabla 27

Resumen: Componentes de las disciplinas de aprendizaje

Subdimensión X S Mo Criterio Nunca Casi

nunca Algunas

veces Casi

siempre Siempre Total

Pensamiento sistémico 3,23 0,04 3 Regular 6 18 37 23 15 100

Dominio personal 3,38 0,33 3 Regular 6,02 16,20 32,18 24,77 20,83 100

Modelos mentales 3,15 0,07 3 Regular 7,64 19,68 32,41 22,69 17.59 100

Visión compartida 3,23 0,03 3 Regular 9,49 18,98 21,63 23,61 26,39 100

Trabajo en equipo 3 0,03 3 Regular 8,8 27,31 31,25 19,91 12,73 100

Dimensión 3,20 0,10 3 Regular 7,29 18,22 30,81 23,52 20,74 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

Gráfico 27.Componentes de las disciplinas de aprendizaje.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

1.001.502.002.503.003.504.004.505.00

Pensamiento sistémico

Dominio personal

Modelos mentales

Visión compartida

Trabajo en equipo

3.23 3.38 3.15 3.23 3

Media

X

Dimensión: Componentes de las disciplinas de aprendizaje

381

Con respecto a la dimensión componentes de las disciplinas de

aprendizaje, puede decirse que esta dimensión obtuvo una media de X =

3,20, valor que al comparar con el baremo se califica regular gestión de estos

componentes. Puede observarse que todos los valores se acercan a los

valores medios de la variable, mostrando congruencia entre sí. Lo cual

significa que las cinco disciplinan se aplican de modo regular en las

empresas manufactureras del estado Trujillo.

En este sentido, la posición lograda no se aleja de las medidas anteriores

pues se ubican en la misma condición, lo que determina una ligera variación

en la elección de alternativas, se percibe en la tabla y gráfico 28 que las

opciones de respuesta se inclina hacia la parte positiva con más del 50%.

Sin embargo, se mantiene la regular gestión de la dimensión por cuanto

se evidencia deficiencias en la gestión de los componentes personales y

organizacionales que atendiendo a los planteamientos de Senge (1998)

significan la clave de las organizaciones exitosas porque apoyan el talento

humano emprendedor e innovador.

En consecuencia, en las empresas manufactureras referidas los retos

están siendo poco direccionados hacia el diseño de sus propias estructuras

organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas para planificar y

guiar los programas de mejoramiento profesional, lo cual constituye una base

importante para mantenerse en una continua búsqueda de nuevas

alternativas, que facilite la innovación y mejora competitiva.

382

Tabla 28

Resumen Variable: Aprendizaje organizacional

Dimensión X S Mo Criterio Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

Estrategias 3,27 2,33 3 Regular 11,81 22,34 28,13 19,68 18,06 100

Componentes 3,20 0,10 3 Regular 7,29 18,22 30,81 23,52 20,74 100 Variable 3,24 1,21 3 Regular 9,55 20,28 29,47 21,60 19,40 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011). X v = 3,23.

Gráfico 28.Aprendizaje organizacional.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

La variable aprendizaje organizacional se posicionó en la categoría

regular gestión con un valor de X v = 3,23, resaltando que la alternativa de

mayor selección en las manufactureras fue algunas veces gestionarse tanto

las estrategias de impulsar, cultivar y transformar como los componentes de

las disciplinas de aprendizaje: pensamiento sistémico, dominio personal,

modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo (Tabla 28).

Evidentemente, en estos resultados se aprecian debilidades cuanto a las

1.00

1.502.00

2.503.00

3.504.00

4.50

5.00

Estrategias Componentes Variable

3.27 3.20 3.24

Media

X

Dimensión: Aprendizaje organizacional

383

normas de actuación gerencial contenidas en las cinco disciplinas planteadas

por Senge (2003) sobre todo en los modelos mentales y trabajo en equipo

cuyos resultados fueron los más críticos por debajo de la medida media.

Al respecto se comprende que una de las herramientas básicas del

trabajo organizacional corresponde trabajo en equipo; pues su efectividad

requiere necesariamente la gerencia acertada y la direccionalidad proactiva

para que enrumbe el trabajo organizado y participativo, tal cual se requiere

para mantener competitivo al personal orientado al logro de la visión con el

suficiente compromiso y responsabilidad.

Estas debilidades deben superarse mediante el entusiasmo, la mística y

verdadera comprensión mutua, en un ambiente en donde los gerentes

acepten las razones del personal de forma comprensiva para que el equipo

funcione con rapidez y eficacia, haciendo sentir a los integrantes

compenetrados con la organización, al darle importancia al aporte personal

de cada uno al trabajo, pues el espíritu de equipo y la cooperación

organizada, multiplica la eficiencia.

Por ello, la gerencia debe aprovecha los nuevos escenarios, aumentar su

capacidad de producción para poder satisfacer las futuras demandas y

exigencias de los consumidores. En tal sentido, se tienen que orientar los

esfuerzos incluyendo las personas con alto nivel de calificación para

gerenciar, supervisar, lograr objetivos, metas y por consiguiente permitan

mejorar las condiciones actuales de las mismas, así ofrecer mejores

productos que eleven la calidad de vida del venezolano.

384

Es necesario, la ocurrencia de alternativas claras para iniciar

inmediatamente planes de carrera y línea de sucesión del talento de sus

organizaciones, de manera que cuenten con personal que pueda asumir

responsabilidades en su debido momento, planificar alternativas de retención

del personal con altos niveles de competencia así como planificar estrategias

para atraer nuevos talentos a sus organizaciones.

Variable Competitividad empresarial

Tabla 29

Resumen: Factores de competitividad

Subdimensión X S Mo Criterio Nunca Casi

nunca Algunas

veces Casi

siempre Siempre Total

Factores externos 3,30 1,39 3 Regular 6,25 19,91 31,48 22,22 20,14 100

Factores internos 3,16 1,25 3 Regular 9,72 20,14 33,33 26,16 12,73 100 Factores de competitividad 3,23 1,3 3 Regular 7,99 20,03 32,41 24,19 16,44 100

Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

Gráfico 29.Factores de competitividad.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

1.001.502.002.503.003.504.004.505.00

Factores externos

Factores internos

Factores de competitividad

3.30 3.16 3.23

Media

X

Dimensión: Factores de competitividad

385

Con respecto a la dimensión factores de competitividad, los resultados

que evidencia la tabla y gráfico 29, determinaron una posición regular por

cuanto la media se ubicó en la posición intermedia, en la alternativa algunas

veces los entrevistados respondieron a las solicitudes hechas en el

instrumento. La mayor parte de las proporciones determinaron posición

intermedia con media X = 3,23 y Mo = 3. Esto como resultado de la

contribución de los factores externos e internos. Observándose, una

distribución porcentual desigual, con mayor inclinación hacia la parte positiva

con el 32,41% de respuestas en la opción algunas veces, 24% en casi

siempre y 16,44% siempre.

Las demás alternativas se reportaron con menor proporción, estos datos

se traducen en una regular gestión de estos factores en las manufactureras

consideradas, por cuanto demuestra que medianamente se están tomando

en cuenta a la hora de incentivar a su gente para el trabajo corporativo

comprometido. Con la misma frecuencia, se toma en cuenta las condiciones

costo y capital, factores de diferenciación, factor humano y fuerza laboral.

De igual manera, los factores externos en donde juega un papel

importante los factores macroeconómicos, factores sectoriales y el diamante

de Porter. En tal sentido estas empresas están dejando de lado elementos

significativos que plantea Fea (1995), Francés (2006) que motorizan la

producción a través de los procesos mediante sus interrelaciones permiten el

alcance de los objetivos planteados, materializados en productos que la

386

gente necesita. Esto sin dejar de lado el talento humano, la comunidad, el

empresario, la fuerza de trabajo, el capital, entre otros, que gestionados de

forma adecuada emprende un trabajo que apalanca la productividad y el

mantenimiento y posicionamiento de la empresa en el mercado.

Tabla 30

Resumen: Nivel de competitividad

Subdimensión X S Mo Criterio Nunca

Casi nunca

Algunas veces

Casi siempre Siempre Total

Análisis del entorno 3,90 0,14 3 Regular 5.21 23,96 31,6 24,31 14,93 100 Competitividad potencial 3,27 1,36 3 Regular 5.56 25,69 20,60 32,41 15,74 100

Análisis de producto 3,39 1,22 4 Regular 5,03 18,75 23,78 37,15 15,28 100

Dimensión 3,52 0,91 3 Regular 5,03 22,80 25,33 31,29 15,32 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

Gráfico 30.Nivel de competitividad.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

Por su parte, el nivel de competitividad, mostró resultados diferentes,

pues se ubicó en condición buena por cuanto la contribución de la

subdimensión planificación con los factores externos e internos así lo

1.001.502.002.503.003.504.004.505.00

Planificación Compettividad potencial

Analisis de producto

Dimensión

3.903.27 3.39 3.52

Media

X

Dimensión: Nivel de competitividad

387

revelóen la información de la tabla y gráfico 30. La competitividad potencial y

análisis del producto están en criterio regular. La información general se

inclina hacia el límite superior con el 31,29% en la alternativa casi siempre,

25,33% algunas veces 15,32% siempre y las alternativas negativas en menor

cuantía que sumadas representan un valor de 28,1%, cifra significativa

estadísticamente que no debe descuidarse en la gestión. En este orden de

ideas, debe aprovecharse la fortaleza lograda en la planificación para

enaltecer la gestión de la competitividad potencial y el análisis del producto,

atendiendo el impacto, la situación actual y la mejora continua de la calidad.

Tabla 31

Resumen: Estrategias de competitividad

Subdimensión X S Mo Criterio Nunca Casi

nunca Algunas

veces Casi

siempre Siempre Total

Genéricas 3,31 1,27 4 Regular 7,64 16,2 27,78 34,03 14,35 100

Competitivas 3,23 1,64 4 Regular 11,69 19,21 24,07 24,65 20,37 100

Dimensión 3,27 1,46 4 Regular 9,67 17,71 25,93 29,34 17,36 100 Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

Gráfico 31.Estrategias de competitividad.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

1.001.502.002.503.003.504.004.505.00

Genericas Competitvivas Dimensión

3.31 3.23 3.27

Media

X

Dimensión: Estrategias de competitividad

388

Con respecto a las estrategias de competitividad, puede decirse que

retomó valores que no se alejan de la tendencia central, si por debajo de la

media de la variable X = 3,34, con un margen muy pequeño con X = 3,27

(Tabla y gráfico 31). Indicando que medianamente se están aprovechando

las competencias genéricas de liderazgo en costo, diferenciación y

focalización, así como también, las estrategias competitivas que ofrece el

medio como las intensivas, integrativas, de disuasión, ofensivas, defensivas y

de cooperación en función de conjugar factores que permitan elevar la

competitividad, aún con las dificultades y adversidades existentes.

La distribución porcentual apunta hacia el límite superior con casi el 50%

del total, concentrando las proporciones en un nivel intermedio que

contribuye a su calificación regular. Sin embargo, casi un 30% que suman las

alternativas contrarias es representativo y debe ser considerado en la

gestión, pues no es garantía de una eficiente gestión de las estrategias

planteadas por Francés (2006) como alternativas que gestionadas de forma

equitativa se convierten e herramientas importantes.

Tabla 32

Resumen: Competitividad empresarial

Subdimensión X S Mo Criterio Nunca

Casi

nunca

Algunas

veces

Casi

siempre Siempre Total

Factores 3,23 1,32 4 Regular 7,985 20,03 32,41 24,19 16,44 100 Nivel 3,52 0,91 4 Regular 5,03 22,80 25,33 31,29 15,32 100 Estrategias 3,27 1,46 4 Regular 9,67 17,71 25,93 29,34 17,36 100 Variable Competitividad 3,34 1,23 4 Regular 7,56 20,18 27,89 28,27 16,37 100

Fuente: Cálculos basados en las respuestas del cuestionario Competitividad organizacional (Anexo C3, Marín: 2011).

389

Gráfico 32. Competitividad empresarial.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

Los resultados generales para la tercera variable competitividad

empresarial tabla y gráfico 33, la cual la información aportó un resultado

similar, por cuanto los indicadores, subdimensiones y dimensiones

contribuyeron muy poco con el posicionamiento de la misma. Puede

observarse que de las tres dimensiones, el nivel de competitividad fue el de

mayor aporte. La variable obtuvo una media general de X = 3,34 en posición

intermedia según el baremo.

En el mismo sentido, la mayor proporción se inclinó hacia las alternativas

algunas veces, casi siempre y siempre, nuevamente sin dejar de lado un

27,74% que aportan las alternativas nunca y casi nunca. La información

lograda permite plantear que la variable competitividad en las empresas

manufactureras del estado Trujillo no están gestionando, aprovechando las

factores y estrategias planteadas en objetivos, acciones y recursos que

orientan el desarrollo de la organización para mantener la empresa

1.001.502.002.503.003.504.004.505.00

Factores Nivel Estrategias Variable Competitividad

3.23 3.52 3.27 3.34

Media

X

Dimensión: Competitividad empresarial

390

compitiendo en el mercado (Francés, 2006), así como también orientarla

adoptando una unidad de negocios para logar ventajas competitivas

sostenibles, equilibrando las competencias genéricas con las competitivas.

Al comparar los resultados de la variable competitividad con los

antecedentes utilizados, se encontró en primer lugar, divergencia con los

aportes de Andrade (2009) pues el posicionamiento de sus resultados al

investigar sobre gestión de la calidad como elemento determinante de la

competitividad, consiguió prevalencia objetiva altamente significativa; a

diferencia los resultados se mostraron muy por debajo en condición regular.

De forma similar con los resultados del trabajo de Caridad, García y Leal

(2009) al investigar sobre la respondabilidad como factor de competitividad,

se evidenció debilidades en la plataforma tecnológica y falta de capacitación

del talento humano, sumado a las limitaciones en la gestión de los factores

internos que incluye el factor humano y la fuerza laboral como elementos

determinantes de la competitividad de las empresas referidas.

3. Asociación entre las variables innovación, aprendizaje organizacional y competitividad empresarial

Con respecto a la relación entre las variables se encontró coincidencias

con los trabajos de Alvarado (2008) al estudiar el pensamiento estratégico y

la competitividad en empresas cooperativas; Loaiza (2008) al determinar la

relación entre la gestión tecnológica en empresas contratistas del sector

391

metalmecánico al coincidir en una correlación positiva débil entre las

variables involucradas. De forma divergente con el de Domínguez (2008) al

encontrar que relación de magnitud negativa entre la gestión tecnológica y la

competitividad en empresas metalmecánicas.

Posición similar se asume al comparar con los trabajos de Caldera

(2008) al considerar la necesidad de utilizar estrategias que permitan

aumentar la competitividad; el de Suárez (2007) con la necesidad de

aumentar las competencias gerenciales para fortalecer los recursos, talento,

infraestructura, innovación, calidad, plataforma tecnológica así como las

condiciones de las empresas vinculadas al trabajo. Diferente

comportamiento ante el trabajo de Miquilena (2006) quien encontró altos

niveles en la gestión del conocimiento y la competitividad en actividades de

detección, adquisición, asimilación, divulgación y disponibilidad del mismo.

Tabla 33

Relación entre innovación, aprendizaje organizacional

y competitividad empresarial

Variables Elementos Aprendizaje Competitividad

Innovación 3,29 3,43 3,36

Aprendizaje 3,27 3,20

Competitividad 3,23 3,52 3,27

Fuente: Cálculos basados en las respuestas delos cuestionarios: Innovación, aprendizaje organizacional y competitividad empresarial (Anexo C1, C2 y C3, Marín: 2011).

392

Gráfico 33.Relación radial entre innovación, aprendizaje organizacional y competitividad empresarial.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

Gráfico 34.Relación lineal entre innovación, aprendizaje organizacional y competitividad empresarial.Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

3.29

3.433.36

3.27

3.23.27

3

3.2

3.4

3.6

3.8

4Innovación

AprendizajeCompetitividad

Innovación Aprendizaje Competitividad

3.29

3.43

3.36

3.27

3.23.23

3.52

3.27

3.15

3.2

3.25

3.3

3.35

3.4

3.45

3.5

3.55

0 1 2 3 4

Innovación

Aprendizaje

Competitividad

Lineal (Competitividad)

393

Como puede observarse en la tabla y gráfico 33 y 34, dos versiones que

evidencian la relación entre las variables innovación, aprendizaje

organizacional y competitividad empresarial, se aprecian con valores

ubicados en el mismo cuadrante superior derecho de la recta X, Y con

valores positivos que indican la necesidad de incrementar, pues los valores

medios oscilaron entre X =3,36, X =3,23 y X = 3,34 respectivamente,

todas en condición regular con la contribución de los valores de sus

dimensiones.

Lo cual significa que las mismas tienen la misma orientación positiva y

destacan la relación significativa entre ellas, situación que los gerentes de las

manufactureras tienen que considerar pues las alteraciones de una de ellas

alteran los resultados de la otra.

Tabla 34

Correlación r de Pearson Correlación de Pearson entre

variables Coeficiente r de

Pearson Significación estadística

Innovación y aprendizaje organizacional

0,48 nivel de significancia 0,05 (95%) de confianza y 15

grados de libertad Correlación positiva débil

estadísticamente significativa.

N = 72

Innovación organizacional y competitividad empresarial

0,34 Nivel de significancia 0,10 y

22 grados de libertad

Aprendizaje organizacional y competitividad empresarial

0,48 nivel de significancia 0,05 y

15 grados de libertad

Innovación e innovación 1

Nivel de significancia 0,10 y 1 grado de libertad,

Correlación positiva perfecta. N = 72

Aprendizaje - aprendizaje

Competitividad - competitividad

Fuente: Cálculos basados en las respuestas de los cuestionarios: Innovación, aprendizaje organizacional y competitividad empresarial (Anexo C1, C2, C3, Marín: 2011).

394

En función de dar respuesta al tercer objetivo : Determinar la relación

entre las variables Innovación, aprendizaje organizacional y competitividad

empresarial de optó por calcular el índice de correlación de Pearson (Anexo

X), el cual destaca tal como se muestra en la tabla 34. Puede observarse en

la primera y tercera asociación, una correlación positiva débil de magnitud

0,48, estadísticamente poco significativa en el nivel 0,05 (95% de confianza

en que la correlación sea verdadera y un 5%de probabilidad de error) y con

N = 72.

Con respecto a la asociación entre la Innovación organizacional y

competitividad empresarial, resultó un coeficiente r de Pearson de magnitud

0,34 con un nivel de significancia 0,05 (95% de confianza de relación

verdadera y 5 % de error) con 70 (N – 2, 72 – 2 = 70) grados de libertad,

obteniendo un critica = 0,232) se explica relación positiva débil. Al posicionarse

ambos valores calculados por encima de la t crítica de la tabla de los valores

críticos del coeficiente de correlación de Pearson (Chávez, 2007, 317).

Al elevar al cuadrado el coeficiente r de Pearson (r2) se obtuvo el

coeficiente de determinación, dando como resultado la varianza de los

factores comunes, a fin de determinar hasta qué punto la primera variable

hace variar la segunda en cada caso. El procedimiento fue el siguiente: con r

de Pearson = 0,48; r2 = 0,23 Significa que la innovación explica el 23% de la

variación del aprendizaje organizacional y viceversa (figura 35).

Para el segundo caso asociación entre las variables Innovación

organizacional y competitividad empresarial, el coeficiente de determinación

395

resultó el siguiente: r de Pearson = 0,34; r2 = 0,12, evidencia que el 12% de

la varianza de la innovación determina la variación de la competitividad

(gráfico 35). Resultado que se traduce en la asociación positiva entre las

variables, que al adquirir mejor posicionamiento de una la otra se mueve en

el mismo sentido, motivo por el cual los gerentes de las manufactureras

estudiadas deben trabajar el trio de variables en su conjunto a fin de

mantener la congruencia entre ellas, pues se requiere la gestión del

aprendizaje para incentivar ideas creativas conducentes a la innovación y

por ende a la mejor competitividad.

Figura 4. Coeficiente de determinación entre variables. (Varianza de los factores comunes). Empresas manufactureras del estado Trujillo (2011).

Al comparar con los trabajos antecedentes consultados, se encontró

posición coincidente con los estudios de Fuenmayor (2010) quien al estudiar

el entorno competitividad en empresas industriales encontró una leve

asociación entre la innovación y la competitividad. Al referir el trabajo de

23 %

23 %

12 %

396

Villalobos (2007), se consiguió similar relación positiva, estadísticamente

significativa en una magnitud moderada al referir que el pensamiento

estratégico es correlativo a la mejora en innovación en empresas

manufactureras, destacando que el tipo de innovación tecnológica y

administrativa se perfilan importantes para innovar.

4. Lineamientos estratégicos para fortalecer el aprendizaje, la innovación organizacional como herramienta de la competitividad de las empresas manufactureras del estado Trujillo

4.1. Introducción

Una de las innovaciones radicales que se plantea en las empresas para

mantenerse en el mercado competitivo y globalizado es la necesidad y

exigencia de adecuar los procesos de aprendizaje a la realidad, social que

viven los trabajadores de las empresas, partiendo desde la gerencia como

centro impulsador de las transformaciones y mejoras necesarias para

garantizar el completo pensamiento y materialización de productos, proceso,

mercadeo y entrega a la comunidad de nuevos productos o servicios que

mejoran la calidad de vida de las personas porque satisfacen una necesidad

Este intercambio de experiencias, de diálogo, compromisos, de visión, es la

esencia de un proyecto de gestión del recurso humano necesario para el

proceso de transformación necesario para mantenerlo competente.

En tal sentido, las empresas en la actualidad ameritan lograr la

participación de la comunidad en general, en el desarrollo sostenido como

397

centro de su progreso, en el contexto de la actual democracia participativa y

protagónica con equidad social. Las mismas necesidades enfatizan en una

organización en donde todos sus procesos promueven construcción colectiva

de significados por parte de la comunidad a partir de un lenguaje común para

permitir la consecución organización deseada para el aprendizaje.

Desde este punto de vista, la empresa debe promover en los diferentes

actores la unión de esfuerzos, ideas, experiencias, conocimientos para

conformar una organización donde trabajando juntos puedan alcanzar el

bienestar colectivo, además, de representar un espacio interorganizacional

presto para que se desarrollen y compartan valores como el compromiso,

responsabilidad y solidaridad que implican una alianza dirigida a la formación

integral del recurso humano comprometido con el progreso de la comunidad.

Por ello, el gerente debe implementar estrategias gerenciales como la

Quinta disciplina la cual influye en la productividad y la calidad de la

organización. En este orden de ideas, Senge (1998) hace referencia a cinco

nuevas “herramientas” para innovar las organizaciones inteligentes. Cada

cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con

auténtica capacidad de aprendizaje y alcanzar con ello mayores aspiraciones

De esta manera, cuando las organizaciones asuman el reto de articular

estrategias de participación llevan a la práctica todo su espíritu creativo,

incentivan el intercambio de experiencias, el trabajo cooperativo, la

planificación colectiva y el compromiso de trabajar por un objetivo común.

Estos planteamientos, permiten deducir que las comunidades, regiones o

398

país es imprescindible la implementación de estrategias novedosas,

vinculadas entre sí para construir un sistema de relaciones, basado en:

dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en

equipo y pensamiento sistémico.

En su conjunto la Quinta Disciplina es una herramienta clave para la

promoción de la verdadera participación, dentro de una cultura de

convivencia ciudadana basada en el respeto a los derechos humanos y el

deseo comprometido con la filosofía institucional de progreso, bienestar de la

comunidad traducido en productos que satisfacen necesidades..

Bajo estas perspectivas, el propósito de la investigación fue generar

lineamientos estratégicos dirigidos a fortalecer la innovación, aprendizaje y

competitividad, en donde la Quinta Disciplina se avizora como estrategia

gerencial significativa . Tomando en consideración que los resultados

obtenidos en la investigación, demostraron la existencia de ciertas

debilidades en el aplicación efectiva de las variables, por ello se hace

necesario generar lineamientos con la finalidad de presentar una serie de

estrategias y acciones que mejore la participación de todos los actores, cuyo

propósito sea contar con una organización capaz de facilitar las gestiones del

recurso humano, necesarias para el mejoramiento de la calidad de los

productos que se mercadean.

4.2 Justificación

399

La presentación de los lineamientos se basa en los resultados obtenidos

en los cuestionarios aplicados en las empresas manufactureras del estado

Trujillo, los cuales revelan que la gestión de las variables involucradas no se

lleva a cabo satisfactoriamente y por consiguiente se requiere de estrategias

de mejora asumiendo los planteamientos de las organizaciones inteligentes,

definidas, según Senge (2003), como aquellas en donde la gente “expande

continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se

cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamientos apalancados con la

aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente

aprende a aprender en conjunto”.

Por otra parte los resultados encontrados en la investigación en su gran

parte y en las tres variables, se inclinaron hacia valores desfavorables por lo

que requieren atención a fin de que se orienten estrategias de innovación

mediante el aprendizaje continuo en el talento humano a fin de mantener las

empresas manufactureras competitivas en el mercado.

Por ello, en la propuesta se diseñan jornadas de trabajo en equipo

para intercambiar y experimentar las cinco herramientas partiendo de las

preconcepciones de cada participante hacia la internalización de esquemas

positivos para los equipos de trabajo. Estas acciones estarán dirigidas a los

empleados fijos y contratados, gerentes de las empresas manufactureras,

entre otras personas interesadas. Planificadas para un lapso de cinco

semanas (5) observando el desarrollo y calidad de cada encuentro, con la

400

finalidad de obtener los resultados planteados en los objetivos de los

lineamientos.

4.3 Objetivos de los lineamientos estratégicos

4.3.1 Objetivo General

Generar lineamentos estratégico de innovación y aprendizaje

organizacional orientados al fortalecimiento de la competitividad de empresas

manufactureras del estado Trujillo.

4.3.2 Objetivos Específicos

Vincular a los gerentes y empleados con herramientas para la

competitividad de las empresas manufactureras a fin de que se familiaricen,

reflexionen sobre la situación actual y futura de su empresa en función de un

mejor posicionamiento en el mercado.

Estimular en los gerentes y empleados de las manufactureras el

aprendizaje compartido de estrategias que fortalezcan los procesos de

innovación.

Propiciar experiencias de aprendizaje que contribuyan a la formación

integral de un empleado comprometido con la filosofía institucional con los

principios, actitudes y valores de compromiso social sostenible.

Sensibilizar al personal de las manufactureras hacia la utilización de los

componentes de la Quinta Disciplina como estrategia gerencial que fortalece

401

el talento humano de las empresas manufactureras del Estado Trujillo.

4.4. Fundamentación Teórica

La Quinta Disciplina

Es una herramienta que marca una diferencia en el grado que las

organizaciones les sirvan a las personas que involucra. De igual manera, el

éxito que pueda tener la estrategia en las empresas, depende en gran

medida de las mismas. La Quinta Disciplina se presenta como una

herramienta que utilizan las organizaciones inteligentes, definidas como

aquellas organizaciones donde “la gente expande continuamente su aptitud

para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos

patrones de pensamientos donde la aspiración colectiva queda en libertad, y

donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto” (Senge,

2003: 12).

La idea que plantea el autor se centraen que la gente debe trabajar en

conjunto para lograr objetivos en común, uniendo esfuerzos aprenden a

aprender pero de una manera práctica, donde exista libertad de propuestas

y respeto por las mismas. La idea de una organización inteligente puede ser

aplicada a una cualquier institución orientada al trabajo mancomunado,

participativo, democrático, menos rígido en función de lograr el éxito

mediante la gestión del talento con el que comparten a diario en su

organización. En este sentido, las nuevas “tecnologías componentes”

402

planteadas en la Quinta Disciplina permiten innovar las organizaciones,

hacerlas más inteligentes, abiertas a los cambios y nuevos aprendizajes. De

modo que las herramientas o componentes que ofrece la Quinta Disciplina,

se proponen en este trabajo para optimizar el proceso de aprendizaje,

innovación y competitividad, por ello se describen a continuación.

Dominio Personal, representa la disciplina que permite aclarar y

ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías,

desarrollar paciencias y ver la realidad objetivamente. La gente con alto nivel

de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados

que más le importan.

En este sentido consiste en el cimiento espiritual de las organizaciones.

Trasciende las competencias y las habilidades aunque se basa en ellas.

Significa abordar la vida de manera creativa y no meramente reactiva.

Aquí interesan ante todo las conexiones entre el aprendizaje personal y el

aprendizaje organizacional. El compromiso de las personas con la

organización será el espíritu especial para que sea una organización

inteligente.

De acuerdo al autor el dominio personal parte de la autoestima que la

persona desarrolle. Es así que el gerente de cualquier organización debe

poseer un autoestima bien alta, así como suficiente capacidad resiliente, por

cuanto a diario se le presentan diversas situaciones que tiene que resolver

positivamente los problemas que a diario se pueden presentar, sus

decisiones consideradas y sometidas a trabajo en equipo.

403

Modelos Mentales,son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones

e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y

actuar. Son supuestos, historias, imágenes internas que actúan como

prejuicios limitantes ante ideas nuevas. A menudo no se tiene conciencia de

los modelos mentales a los efectos que surten sobre nuestra conducta.

Muchas percepciones acerca de la práctica organizacionales anticuadas no

se llevan se ejecutan porque entra en conflicto con poderosos y tácitos

modelos mentales.

Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos

mentales. Mientras los supuestos predominantes no se expongan

abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien de

pensamiento sistémico. Si los gerentes “creen que” sus perspectivas son

hechos y no supuestos, no estarán dispuestos a cuestionar esas

perspectivas. Si carecen de aptitudes para indagar los modos de pensar

propios y ajenos, sufrirán limitaciones para experimentar cooperativamente

con nuevos modos de pensar.

Más aún, si no hay una filosofía establecida y una comprensión de los

modelos mentales en la organización, la gente interpretará mal el propósito

de pensamiento sistémico, creyendo que se trata de dibujar diagramas para

representar complejos “modelos” del mundo, para mejorar los propios.

De acuerdo al autor los modelos mentales ofrecen la ventaja de indagar

el entorno o las particularidades de cada organización; en este aspecto los

gerentes deben conocer el comportamiento y aptitud de todo el personal a su

404

cargo. Una vez que el directivo conozca dicha aptitud, podrá evaluar la

manera de pensar y sentir el modelo mental de cada uno. El cambio de este

componente; busca en todo momento que el personal hable un mismo

lenguaje y unifique criterios en beneficio de la compañía.

Construcción de una visión compartida,consiste en la imagen de la

organización proyectada en su deber ser es lo que se conoce como “visión

compartida” y se considera el marco para la reflexión y la acción. Es una

disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida. Esto

supone aptitudes para configurar “Visiones del Futuro “.La visión se

transforma en fuerza viviente sólo cuando la gente cree de veras que puede

moldear su futuro. Los cierto es que la mayoría de los directivos no

experimentan la sensación de que están contribuyendo a crear su realidad

actual, así que no entienden como contribuir a cambiarla.

Sus problemas son creados por agentes externos o por el sistema.

Cuando la gente se organiza comienza a aprender que crea la realidad

mediante las políticas y acciones, se gana un terreno nuevo y más fértil para

las visiones.

De acuerdo al autor la visión compartida parte del entendimiento o

acuerdo entre los miembros de una organización. En este sentido, los

gerentes de las manufactureras deben procurar en todo momento compartir

sus ideas, pensamientos y sentimientos con el equipo, de hecho, la visión

compartida garantiza el éxito o alcance de objetivos por cuanto, el personal

está de acuerdo en la mayoría de las decisiones tomadas en equipo.

405

Aprendizaje en equipo,Se comprende, que los equipos pueden

aprender, también existen sorprendentes ejemplos donde la inteligencia de

su conjunto supera la inteligencia de sus integrantes. Cuando los equipos

aprenden generan resultados extraordinarios y crecen con mayor rapidez.

Por ello es vital porque la unidad de aprendizaje en las organizaciones

modernas no es el individuo sino el equipo.

El aprendizaje surge de dos formas de conversación: el diálogo y la

discusión experta. El diálogo consiste en una indagación colectiva de la

experiencia cotidiana y las creencias tácitas. La meta del diálogo es abrir

nuevos terrenos mediante la creación de un campo de indagación, un ámbito

donde la gente puede ser más consciente del texto de su experiencia y de

los sentimientos y pensamientos que la crearon.

La discusión es una forma de conversación que promueve la

fragmentación. Esta se presenta y defiende diferentes perspectivas, se busca

lo mejor para responder las decisiones a tomar. Señala el autor, que el

aprendizaje en equipo se genera de los acuerdo entre los miembros, gracias

al nivel de comunicación efectiva que se establece.

En este sentido, en las empresas manufactureras, el aprendizaje en

equipo, se puede promover mediante el trabajo mancomunado del personal

de la gerencia de los diversos departamentos, gestionando la interrelación de

los integrantes, estableciendo el diálogo y discusiones permanentes en pro

de los problemas que se presentan y que es pertinente dar solución para la

debida fluidez de los procesos.

406

El pensamiento sistémico, representa la actitud del ser humano que se

basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su

análisis, comprensión y accionar. Es integrador en las situaciones como en

las conclusiones que se hacen a parte de allí. Las herramientas del

pensamiento diagramas de ciclo causal, y modelos informáticos permiten

hablar con mayor soltura de las interrelaciones, pues se basan en el

concepto teórico, de los procesos de realimentación.

Por eso, el pensamiento sistemático es la quinta disciplina, es el método

que integra las demás disciplinas fusionándolas en un cuerpo coherente de

técnicas y práctica. De esta manera, la quinta disciplina aporta una nueva

visión de la gerencia, con nuevas habilidades y nuevos hábitos en la

organización que permite poner en práctica las disciplinas del aprendizaje

continuo con capacidad para aprender y obtener día a día los mejores en las

actividades globales de la empresa o instituciones.

La gerencia desde este punto de vista está dirigida hacia la productividad

y la excelencia, considerando algunos factores necesarios tales como:

liderazgo participativo, valores esclarecidos, visión definida, conocer

fortalezas y debilidades, compromiso y motivación al cambio deseado y

comunicación abierta, trabajo en equipo, disposición a los cambios y a la

participación solidaria y al sostenimiento de los productos en el mercado..

Comenta el autor que el pensamiento sistémico es integrado en las diversas

situaciones que se presentan en cualquier empresa ya sea pública o privada.

407

4.5 Metodología

Los lineamientos estratégicos se materializan a un plan de acción en el

cual se especifica la estructura de cada encuentro, cada uno de ellos para

llevarlos a cabo en cinco sesiones de tres horas cada una, para un total de

15 horas (15). Se sugiere sean seguidos para que el personal no pierdan la

continuidad. Se realizan con el propósito de abrir espacios de acción y

reflexión que permitan el desarrollo de actividades contentivas de

aprendizaje colectivo sobre las estrategias a estudiar. Estos planes de acción

se llevarán a cabo a través del siguiente esquema:

4.5.1. Estrategias

Se sugiere utilizar estrategias variadas, de interés, creativas,

participativas, entre ellas pueden utilizarse: representaciones de roles,

torbellinos de ideas, preguntas claves, lecturas, ponencias, trabajo en

equipo, dramatizaciones, dinámicas, elaboración de carteleras, elaboración

de trípticos, volantes, programas radiales, televisivos así comoinformación

en presa. Esto servirá para sensibilizar el personal gerencial, trabajadores,

clientes, proveedores y comunidad en general para que se integren a

participar con la finalidad.

4.5.2. Descripción de los encuentros

La metodología de trabajo, se propone realizarla en encuentros Un

408

primer encuentro orientado a trabajar la parte concerniente a la innovación

organizacional, bajo la concepción de actividades teórico prácticas que

permitan a los participantes la vinculación con conocimientos relativos a los

elementos, factores, tipos y otros aspectos que involucran la variable y que

son de interés a las organizaciones para incentivar la creatividad y

generación de ideas que se puedan aprovechar en la materialización de

productos, mejora en los procesos de invención, generación,

comercialización y mercadeo de los mismos en los nichos o regiones

geográficas de penetración comercial (Cuadro 13).

En segunda instancia, divulgar la fundamentación de las cinco disciplinas

contenidas en la Quinta Disciplina de Senge (1998), denominados: modelos

mentales, dominio personal, trabajo en equipo, construcción de una visión

compartida y pensamiento sistémico. La idea es que en cada caso se

desarrolle su contenido, realizar diversas actividades que incentiven la

participación activa, el cooperativismo, las actitudes personales para el

cambio en las organizaciones, así como comportamientos organizacionales

de incentivo a la producción. Deben contener actividades como:

- Sensibilizar a los participantes en relación a la importancia de aclarar y

ahondar continuamente la visión personal, concentrar las energías en el

dominio personal, desarrollar paciencias y ver la realidad objetivamente. Así

mismo, se aspira brindar los conocimientos necesarios para que lo ejecuten

de forma positiva, buscando en todo momento mantener relaciones

adecuadas dirigidas al lograr beneficios colectivos, personales e

409

institucionales. Por otra parte, se busca que los empleados se sientan

incentivados, dispuestos a unir esfuerzos o establecer alianzas estratégicas

que le permitan intervenir como parte de la empresa a fin de mejorar la

calidad de vida personal y organizacional con aumento en la productividad y

competitividad empresarial.

- Igualmente dar a conocer las definiciones e importancia de los

modelos mentales como estrategia, dirigida a brindar la oportunidad de

reflexionar sobre los supuestos hondamente arraigados, imágenes que

influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Actúan como

prejuicios limitantes ante ideas nuevas. Por otra parte, se pretende que los

participantes reconozcan el cúmulo de conocimientos que pueden ser

compartidos a través del compartir de intercambios.

- Incentivar a los actores para que reconozcan la importancia de

trabajar en equipo, como una estrategia dirigida a fortalecer alianzas que

beneficien el correcto funcionamiento de la institución, además de permitir el

establecimiento de comisiones de trabajo que ayuden a realizar las acciones

de manera coordinada y eficaz.

- Lograr la interrelación de los integrantes de la empresa para

establecer diálogos y discusiones permanentes en pro de los problemas que

se presentan sobre el aprendizaje en equipo, para garantizar el éxito

organizacional ya que todos aportan soluciones a las necesidades.

- Compartir inquietudes, intercambiar experiencias y dialogar acerca de

la problemática del entorno interno y externo así mismo incentivar a los

410

participantes a asumir la imagen de la organización proyectada en su deber

ser lo cual se conoce como “visión compartida” considerada el marco para la

reflexión y la acción. Es una disciplina para traducir la visión individual en una

visión compartida e institucional.

- Estimular a los participantes para que asuman el reto de ser

protagonistas del cambio y transformación del proceso empresarial. Para

cumplir con esta actividad, se aspira promover la Quinta Disciplina como

estrategia gerencial, en las instituciones, mediante el siguiente programa.

Para cada encuentro se utilizarán dinámicas de grupo dirigidas a promover la

interacción, integración, confianza, respeto y corresponsabilidad entre los

participantes y el aumento en sí de los cinco componentes de las disciplinas

de aprendizaje planteadas por Senge (2003) (Cuadro 14).

Como tercer plan estratégico, referirse a la fundamentación teórica sobre

competitividad empresarial, los factores, elementos, estrategias,

componentes, entre otras dimensiones necesarias compartirlas con los

espectadores a fin de generar e incentivar el compromiso de todos con su

mantenimiento como una de las formas seguras de competir en el mercado

y asegurando el posicionamiento de las manufactureras en el corazón de la

gente por su calidad de trabajo, respeto y valoración de la condición humana

y del ambiente (Cuadro 15).

Cuadro 13

Plan estratégico: Innovación organizacional herramienta de la competitividad

411

¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué? ¿Quiénes? ¿Con qué?

- Lograr el eficiente posicionamiento de las empresas manufactureras aprovechando el talento humano para enriquecer los elementos de innovación.

1. Compartir experiencias sobre los elementos indicadores de la innovación como las ideas, necesidad, adopción, implantación y recursos necesarios. 2. Ejecutar jornadas de trabajo que permitan el desarrollo del análisis interno sobre la necesidad de adopción de tecnología y los recursos necesarios para su implantación y asimilación. 3. Comentar casos fundamentados en empresas emprendedoras en el mundo, el país y la región. 4. Destacar una imagen corporativa de tecnología limpia en consonancia con el ambiente y los recursos naturales.

- Desarrollar en el personal de las empresas

manufactureras el espíritu innovador en función de

hacer frente a los cambios reforzando conocimientos y saberes de innovación como

herramienta de competitividad Personal,

gerentes de los diversos

departamentos, invitados

especiales, asesores

profesionales .

Material fotocopiado, presentaciones en video beam, reflexiones en cualquiera de sus formas, papel, lecturas, láminas, textos.

Referencias bibliográficas

sugeridas:

- Iniciar políticas de capacitación y entrenamiento del personal para la adopción y asimilación de tecnología que permita mejorar la competitividad

5. Desarrollar talleres de capacitación y desarrollo del personal para la asimilación tecnológica. 6. Adquirir paquetes tecnológicos según las necesidades y capacidad instalada en las empresas a fin de evitar la subutilización de tecnología. Seleccionar personal, según perfil requerido. 7. Acercarse a los centros de investigación y desarrollo

Capacitar y desarrollar al personal

- mantener el espíritu vanguardista en cuanto a los tipos de innovación.

8. Vincular al personal de la gerencia con los factores de innovación que encierran indicadores de creatividad, estructurales, culturales y variables del recurso humano necesario para implementar la innovación organizacional mediante talleres, jornadas, seminarios, congresos, días de reflexión.

- Para preparar el talento humano para la innovación de procesos, producción, mercadeo y comercialización de productos que mejoran la calidad de vida de los clientes.

Invitados especiales, asesores

profesionales.

9. Iniciar un proceso de reflexión y acción sobre los tipos de innovación convenientes a las empresas manufactureras del estado.

- Trabajar en función del tipo de innovación conveniente según las circunstancias y condiciones de la plataforma tecnológica existente.

Personal, gerentes de los

diversos departamentos,

asesores profesionales.

Fuente: Marín (2011).

Cuadro 14

Plan estratégico: Aprendizaje organizacional herramienta de la competitividad

412

¿Qué? ¿Cómo? ¿Para qué? ¿Quiénes? ¿Con qué?

3 Encuentros, seminarios

1. Desarrollar jornadas de trabajo en función de reflexionar y generar pericias conjuntas sobre las estrategias de impulsar, cultivar y transformar la situación actual de la empresa y orientarla hacia el desarrollo sostenible de respeto a la humanidad, la naturaleza y el ambiente.

- Poner en contacto al personal de las empresas manufactureras del estado Trujillo con las herramientas de aprendizaje contenidas en la Quinta Disciplina de Senge (1998).

- Incorporar al

personal los componentes individuales (modelos mentales, pensamiento sistémico y dominio personal), y en la organización los componentes grupales (visión compartida, aprendizaje de equipo).

Personal, gerentes de los

diversos departamentos

Invitados especiales, asesores

profesionales.

Material fotocopiado, presentaciones en video beam, reflexiones en cualquiera de sus formas, papel, lecturas, laminas.

Referencias bibliográficas sugeridas: Treaccy, M. (2004).

Creciendo. Como consiguen crecer las mejores empresas. Gestión 2000.com España.

Senge, P. (1998). La Quinta Disciplina. Cómo impulsar el Aprendizaje en la Organización Inteligente. Ediciones Juan Granica, S.A. España.

1. Planificar seminarios sobre los componentes de las disciplinas de aprendizaje de Senge (2003). 2. Abrir un ciclo de preguntas – respuestas. 3. Lectura reflexiva. 4. Preparar y organizar

material fotocopiado.

Fuente: Marín (2011).

Cuadro 15

413

Plan estratégico: Competitividad empresarial

¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Quiénes? ¿Con qué?

Tres sesiones de trabajo

cooperativo.

1. Familiarizar al personal de la gerencia y empleados de las empresas manufactureras con una metodología para el establecimiento de indicadores de gestión de la productividad.

Considerar temas como los siguientes:

- Necesidades de la organización. (Personales y organizacionales). - Listar indicadores de gestión en la administración, planeación estratégica, producción, procesos, ventas, comercialización, mantenimiento. - Identificar las fuentes de indicadores de gestión en la empresa. - Manejar técnicas e instrumentos que permiten interpretar los indicadores de gestión de la competitividad.

. Profesionales

del área, asesores

profesionales. Personal,

gerentes de los diversos

departamentos. Instituciones, universidades

Material fotocopiado,

presentaciones en video beam,

reflexiones en cualquiera de sus

formas, papel.

Referencias bibliográficas

sugerida:

Homenaje a Antonio Francés. (2008). Competitividad, Gerencia y estrategias. Antología debates IESA. Ediciones IESA. Caracas. Venezuela

- Beltrán, J. (2010).

Indicadores de gestión. Herramientas para lograr la competitividad. Temas gerenciales. 3° edición Colombia.

- Villalba, J. (2006).

Menú estratégico. El arte de la guerra competitiva. Ediciones IESA. Caracas Venezuela.

.

2. Optimizar la competitividad empresarial.

- Diseñar una campaña de marketing que encierre publicidad por diversos medios escritos, electrónicos, cara a cara, radiales y televisivos que involucre acciones de impacto atrayente dentro de los principios y valores éticos morales de comportamiento organizacional.

- Definir las estrategias genéricas

y competitivas de optimización de la competitividad en función de la calidad de vida y el aporte a una sociedad solidaria, m{as justa, equilibrada, educada orientada en valores y principios para un desarrollo sostenible.

Pensar en: rediseñar estructuras y estrategias corporativas, perfeccionar el negocio el análisis estratégico, considerar la capacitación y desarrollo del talento humano, cuidar el impacto ambiental natural y social. Considerar alianzas estratégicas.

Fuente: Marín (2011).

4.5.3. Recursos para el desarrollo de las sesiones planificadas

414

Los recursos humanos se encuentran dentro de la misma institución

como son los gerentes y otro personal preparado, además de facilitadores,

invitados especiales para las ponencias, en los temas particulares; los cuales

pueden solicitarse a otras instituciones o especialistas en las diversas

universidades e instituciones que laboran en investigación y desarrollo, los

cuales preparan el talento humano para la gestión de empresas, mercadeo,

consultoras, asesores especializados, especialistas en economía, recursos

humanos, ciencias gerenciales, entre otros.

Los recursos materiales en los cuales se incluyen los de papelería,

material multigrafiado, videos, lecturas reflexivas, material bibliográfico,

refrigerio, acordes con los temas a desarrollar, las cuales ayudaran a conocer

el significado de cada una de ellos y al mismo tiempo contribuirán a aportar

los conocimientos necesarios para cumplir con los objetivos de la propuestos.

De igual forma, preparación de actividades artístico culturales que permitan

compartir de forma amena y enriquecedora.

Los recursos financieros se gestionan entre los participantes, las

empresas, alianzas, centros de investigación y otros. Estos recursos servirán

para cubrir las necesidades de papelería y útiles de consumo, credenciales,

fotocopias, refrigerios, transporte de los invitados de otros lugares. Alquiler

de equipos, entre otros.

4.5.4. Duración

415

Se planifican seis encuentros o sesiones de trabajo, de tres horas cada

una, las cuales pueden intercambiarse los días, en común acuerdo, con

participantes y facilitadores, se sugiere una por semana o el mes, a

conveniencia.

4.5.5. Evaluación

La evaluación de toda la actividad debe realizarse desde el mismo

momento de la planificación, durante el proceso y la finalización de las

actividades que se tienen planificadas. Debe iniciarse con la evaluación

diagnóstica de las preocupaciones, expectativas de los asistentes a las

jornadas de trabajo. Seguidamente, se recomienda la evaluación formativa

para chequear el avance del contenido de las actividades planificadas en las

sesiones hacia niveles que favorezcan el desarrollo personal para el avance

en el aprendizaje, innovación y competitividad. Además, se sugieren algunas

formas de certificados, los cuales pueden servir para reconocer un trabajo ,

asistencia, puntualidad, esmero y dedicación a la jornada laboral; considerar

los reconocimientos verbales y gestuales, entre otros.