capÍtulo ii marco teÓrico sobre modelo,...
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, ADMINISTRACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y ZEITGEIST GERENCIAL.
A. MODELO.
La definición de Modelo de acuerdo a la historia ha ido evolucionando y
construyendo diversidad de estos obedeciendo especialmente a cada área de
estudio. Es el intento de extraer la parte medular de una situación real y de esta
manera proceder a manipular y controlar las diversas variables y restricciones
alcanzar los fines.
1. Definición.
1.1 Modelo es una manera conveniente de representar el total de experiencia
que se tiene, para luego deducir de dicha experiencia si esta en presencia de
leyes y patrones respectivos y, de ser así saber como dichos patrones y leyes
se pueden usar para pronosticar. 40
1.2 Modelo es un esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un
sistema o de una realidad compleja, como la evolución económica de un país,
que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su
comportamiento.41
1.3 Modelo es una construcción teórica en la cual emergen componentes que
rigen o dominan el contenido o tema. 42
1.4 Modelo es una representación simbólica que muestra todos los factores
pertinente en forma cuantitativa y que refleja la influencia relativa de cada
factor sobre toda la situación.43 40.
Patrick Rivett, Construcción de Modelos para análisis de decisión, Limusa S.A., México 1983 Pág.
41. Biblioteca de Consulta Microsoft® Encarta® 2005. © 1993-2004 Microsoft Corporation
42. Patrick Rivett, Construcción de Modelos para análisis de decisión, Limusa S.A., México 1983 Pág.
43. George Terrys & S. Franklin, Principios de Administración, Décima edi. México 2003.
51
Los científicos tienen plena conciencia de que el propósito fundamental y
central del método científico es crear un modelo. Esta actividad pertenece a
las ciencias cuantitativas y se toman como base para la toma de decisiones.
El concepto de modelo de acuerdo con la historia ha ido desarrollando y
construyendo diversidad de estos, construcción que obedece especialmente a
cada área de estudios. Por lo tanto se puede decir que la construcción de
modelo ha ido evolucionando con el hombre mismo.
El Modelo se convierte en una presentación de una realidad, de acuerdo al
resultado dado o por darse, patrones, técnicas, procesos y todos aquellos
elementos que son recopilados y observables, aplicados por ajenos y que
obtendrán si no el mismo resultado, esta muy cerca; construir un modelo y
diseñar una forma de hacer algo.
2. Importancia de Modelo.
Permite representar un patrón a seguir de acuerdo a la realidad y que se puede
aplicar. Es una manera de aceptar y retomar una realidad para tratar un problema al
cual se le busca una solución. El Modelo puede tomar forma en números
matemáticos, o simbología estadística, lógica y esquemática según el área.
3. Estructura del Modelo.
Una de las tareas de la construcción de modelos consiste en tratar de comprender la
situación real y formular de manera hipotética los patrones lógicos de causa y efecto
que enlazan a las variables controlables y a las variables no controlables. Tal como
se puede ver hay dos principales técnicas usadas en la formulación de modelos y
solución de los mismos, estas son las matemáticas y los métodos estadísticos. Se
debe tener en cuenta que de manera general, estos se usan para probar la
significancia del modelo (es decir adecuando y adecuado de su aplicación) y para
pronosticar las variables no controlables.44
44.Patrick Rivett, Construcción de modelos, Limusa S.A., 1° ED. México 1983, Pág. 53
52
En general, se usan técnicas para dar solución a funciones objetivos. Es obvio que
una clasificación semejante no es exclusiva, pero es una buena regla de trabajo que
sirve de ayuda para dar cierta perspectiva al tema de las estadísticas con relación a
la investigación de operaciones.
Entonces se debe clasificar variables, y cuales se pueden estimar o manipular en las
tomas de decisiones para hacer determinada estructura. Una de las estructuras
generalizadas para la elaboración del modelo puede diferir de una ciencia a otra, de
un investigador, estudio, etc. El modelo en cuestión enlaza algunos de los conceptos
presentados tentativamente.
En primer lugar las variables controlables; segundo las variables no controlables;
tercero las variables o funciones objetivos y por último las restricciones. Las fases
son dos en la primera se refiere a la formulación, aunque sea tentativa, de ciertas
ideas en cuanto a los objetivos y metas, la segunda fase es proponer sobre la base
de una comprensión de las tareas del responsable de la toma de decisiones, los
límites de su esfera en el interés.
Cuadro Nº 7 Esquema del Modelo.45
45.
Patrick Rivett, Construcción de modelos, Limusa S.A., 1° ED. México 1983, Pág. 38
Restricciones
X
Función X, Y
Resultado
Restricciones
Y
Variable Y
Variable X
53
4. Tipos de Modelos.
Se origina y se basa en el análisis de los investigadores de operaciones en lo que
respecta a la experiencia de aquellos con quienes esta tratando dentro de las
organizaciones y también de su propio entendimiento.
4.1 Modelo Matemático.
Es el que hace factible el proceder a la optimización o minimización,
utilizando expresiones numéricas que puede ser una sencilla ecuación o
una serie de ecuaciones, dependiendo de la complejidad y del número de
los factores involucrados usados esencialmente en problemas físicos
medibles de la administración tales como inventario, materiales,
producción, compras y ventas. 46
4.2 Modelo Arbitrario.
Este Modelo asocia a las empresas que comienzan, pequeñas y
medianas, se caracterizan por el predominio de lo informal, la ausencia de
normas y la falta de criterios definidos. Este Modelo corresponde al
arquetipo “compromiso” apoyado en imágenes familiares donde se
pretende que los empleados vean sus relaciones con la empresa en
términos similares.47
4.3 Modelo Objetivo.
Este se asocia a las empresas burocráticas, que se caracterizan por la
existencia de criterios formales e impersonales, que son aplicados de
manera uniforme, general y que articulan las relaciones sociales y las
prácticas de recurso humano. Las normas aparecen recogidas en
manuales de procedimientos de la empresa, evitando la arbitrariedad y
discreción en la toma de decisiones.48
46.George Terrys & S. Franklin, Principios de Administración, décima edi. México 2003
47, 48.Ariza Montes, Dirección y Administración, año 2004, Pág. 366, 367.
54
4.4 Modelo Individualizado.
Las empresas adoptan este Modelo porque suelen estar inmersas en
entornos dinámicos y complejos, por lo que definen sus estructuras
organizativas flexibles concediendo la función de orientación estratégica y
un desarrollo profesional individual. Se fundamenta la relación
personalizada del recurso muy calificado.49
4.5 Modelo Convencional.
Las empresas que integran este Modelo se caracterizan por el control
informal que los trabajadores tienen sobre las prácticas de gestión,
adoptando un desempeño profesional, responsabilidad y autonomía
individual que se rige por principios compartidos en la empresa.50
4.6 Modelo de Gestión.
Es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves
dentro del sistema organizacional, esto con el fin de diseñar indicadores y
estándares basados en los planes y programas estratégicos intentados
por la organización.
Tales indicadores cuantitativos y cualitativos, son medidos por medio
de índices confiables de desempeño gestionados por cuadros de
mando que garanticen un monitoreo efectivo para el cumplimiento de
los objetivos del sistema.51
49, 50. Ariza Montes, Dirección y Administración, año 2004, Pág. 366, 367.
51 SERNA, Humberto: Gerencia Estratégica, Caracas, Ediciones Global S.A., 2000
55
4.7 Modelo de Liderazgo Trascendente o de Servicio.
Este es un modelo que hace énfasis en la paradoja del liderazgo que reza
“Para liderar hay que servir”. El liderazgo trascendente o de servicio esta
al alcance de cualquier persona, con la diferencia que exige un mayor
esfuerzo y voluntad personal para lograr así la influencia a quienes se
pretende liderar.52
La estructura del modelo de liderazgo trascendente compone la pirámide
invertida con los componentes siguientes: voluntad, amor, servicio y
sacrificio, autoridad y liderazgo.
Cuadro Nº 8 Modelo de Liderazgo Trascendente o de Servicio.
La voluntad son las intensiones seguidas de acciones, consiste en tomar
elecciones y aceptar las responsabilidades de estas; el amor es
comportarse de acuerdo a las sanas intensiones hacia el prójimo; el
servicio y sacrificio es dar el ejemplo del comportamiento para sus
seguidores incondicionalmente; la autoridad es conseguir que las gentes
realice voluntariamente lo que el líder desea debido a la influencia
ejercida; y el liderazgo, es crear un ambiente de confianza en el cual se
identifique y se busque satisfacer las necesidades de la gente.
52 James Junter, Paradoja del Liderazgo, Mc Graw Hil, año 2004, Pág. 124
LIDERAZGO
SERVICIO Y SACRIFICIO
AUTORIDAD
AMOR
VOLUNTAD
56
4.8 Modelo Zeitgeist para la Toma de Decisiones Gerencial.
Es un modelo de gestión cuyas variables son el líder y el subordinado,
quienes poseen restricciones, que reducen el óptimo desempeño hacia el
objetivo establecido. Este modelo esta orientado a la toma de decisiones a
nivel superior, relacionando los elementos de comunicación, motivación y
liderazgo, como la base para unificar los esfuerzos e integrar un equipo
sinérgico que se complemente mutuamente.53
B. ADMINISTRACIÓN
1. Generalidades
Al hablar de La Administración desde una perspectiva histórica, nos damos cuenta
que ésta nace con el hombre mismo, surgiendo la necesidad de coordinar esfuerzos
para mover una piedra actividad que un sólo individuo resultaba difícil o imposible.
Debido al amplio trecho que la administración ha recorrido a través del tiempo, se
reconoce la magnitud histórica y su importancia y la incidencia en la vida del
hombre. 54
El colapso de muchas empresas y de la economía mundial en el año de 1930,
turbulentas condiciones externas e internas de los países provocando desintegración
y guerras provocando el fin de una economía materialista, enfocándose al aspecto
social de la vida y promulgando la dignidad humana, como base para un mejor
desarrollo y logro de los propósitos. Para superar los desafíos y lemas de los nuevos
tiempos armónica y fructífera.
53.
Equipo de Tesis. 54.
Richard M. Hodgett y Steven Altman, Comportamiento en las Organizaciones, México, Pág. 3,1990
57
2. Antecedentes.
Entre las organizaciones que hasta la fecha perduran están las militares y religiosas,
que fueron creadas por el hombre como un mecanismo de defensa hacia otros
semejantes y a lo desconocido. Para su funcionamiento se hicieron necesarias la
disciplina, las jerarquías y obligaciones; cuando su continuidad se vio en peligro, por
la trasgresión de un miembro del grupo, este fue castigado con la pérdida de la vida
eterna con el régimen religioso. 55
3. Definición.
Todo conocimiento humano, es inevitablemente cambiante y de diferente enfoque
según las circunstancias, ya que puede darse una o varias definiciones para un área
de conocimiento específica.
3.1 La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que
trabajando en grupos los individuos cumplan eficientemente objetivos
específicos. 56
3.2 La Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la
utilización de recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos
de manera eficiente y eficaz. 57
3.3 La Administración se considera que es la integración dinámica y óptima de las
funciones de planeación, organización dirección y control para alcanzar un fin
grupal de la manera mas económica y en el menor tiempo posible. 58
3.4 La Administración es alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano
coordinado. Es una técnica por medio la cual los propósitos y objetivos de un
grupo humano son determinados, clasificados y efectuados. 59 55
Suárez Salazar, Carlos, Administración de Empresas Constructoras, Limusa, 2001, Pág. 20
56. Koontz, Harold; Heinz Weihrcih; Administración una perspectiva global, McGraw Hill, 12 °Ed. 2003.Pág.7
57. Chiavenato Adalberto, Administración en los Nuevos Tiempos, McGraw Hill, 1° Ed. 2002 Pág. 7
58. Suárez Salazar, Carlos, Administración de Empresas Constructoras. Limusa 2da. Edición 2001 Pág.17
59. Madrigal Torres, Berta E., Habilidades Directivas, McGraw Hill, 1ra. Edición 2002 Pág. 2
58
3.5 La Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
trabajo de los miembros de la organización y emplear los recursos
disponibles para alcanzar las metas establecidas. 60
3.6 La Administración es el arte que consiste en motivar y emocionar a las
personas, para obtener el 110% de una relación personal. 61
3.7 La Administración es un proceso muy particular y consistente en las
actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas
para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de los seres
humanos y otros recursos (de manera popular se cita con frecuencia “Como
lograr que se hagan las cosas mediante otras personas”.)62
3.8 La Administración es una disciplina que persigue la satisfacción de objetivos
organizacionales, contando para ello una estructura y a través del esfuerzo
combinado.63
3.9 Es una ciencia social que aplicada a la Unidad Económica, Social y Jurídica,
busca el logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado
de los recursos humanos y materiales del que se dispone, y poder así tener
como resultado bienes y servicios que demanda la sociedad.64
4. Importancia de la Administración.
En el diario vivir de las organizaciones están inmersas en las tareas administrativas,
dependiendo en gran medida de la habilidad del administrador, capacidades,
entorno y las circunstancias que lo afecten en tal proceso.65 60.
Serrano, Américo Alexis, Administración I y II, talleres gráfico UCA, 2004, Pág. 3
61. Oren Harare, Secretos de Liderazgo de Collin Powell, McGraw Hill Interamericana, México 2003, Pág. 201
62. Terry & Franklin, Principios de Administración, McGraw Hill, México 2003.Pág.22
63. Fernando Arena, Proceso Administrativo, año 2000
64. José María Melgar Callejas, curso básico de Organización y Métodos 1998, Pág.13.
65. Madrigal Torres, Berta E., Habilidades Directivas, McGraw Hill, 1ra. Edición 2002 Pág. 2
59
4.1 La administración permite al hombre ser más productivo a un costo bajo,
apoyándose con herramientas que le permiten a la organización maximizar
los recursos con los que cuenta.
4.2 Mediante la administración se crea un organismo estable en continua
superación y teóricamente perdurable.
4.3 El hombre totalmente aislado no puede sobre vivir y para hacerlo debe
interactuar en una comunidad cuyo objetivo es estudiar y convivir en grupos y
dirigir sus esfuerzos para alcanzar las metas.
5. Eras de la Administración.
A través de la historia el ser humano ha evolucionado y de igual manera su
actuar; por ello la administración como manifestación social también ha sufrido
significativos cambios; y cada transformación ha dejado su postulado.66
5.1 La era industrial clásica del período 1900 a 1950; comenzó de la
industrialización, poco cambio, previsibilidad, estabilidad y certeza. En esta
época aparece la administración científica con su teoría clásica relaciones
humanas y teoría de la burocracia.
5.2 La era industrial neoclásica de 1950 a 1990, desarrollo industrial,
aumento del cambio, fin de la previsibilidad e innovación que surge a gran
escala de muchas organizaciones. En la teoría neoclásica aparecen muchas
más como la estructuralista, teoría del comportamiento, teoría de sistemas y
la teoría de las contingencias.
5.3 La era de la información después del año de 1990 la administración da un
enorme giro en relación a la tecnología de la información. Así toma auge los
servicios diversificados donde se acelera el cambio de todas sus dimensiones
se vuelve un ambiente con mayor imprevisibilidad, inestabilidad e
incertidumbre en gran escala en todo el mundo. 66.
David R. Hampton, Administración, McGraw Hill, México, 2003, Pág. 46
60
5.3 La era del conocimiento, en esta parte del tiempo actual, en cuanto a la
administración se hace énfasis en la productividad, la calidad, la
competitividad de bienes y servicios. Donde lo más importante es el
cliente y se toma un enfoque hacia fuera, con una visión de
globalización.
6. Escuelas de La Administración.
Ha finales del siglo XIX mucho se había escrito, practicado y predicado sobre la
Administración. Sin embargo, casi todo el material era muy localista, limitado a la
industria particular del autor –entrenador. En la misma forma la mayor parte de él era
técnico y sólo en ocasiones aludía a los amplios principios generados para todas las
formas de la Organización. Con el advenimiento de Frederick W. Taylor y La Escuela
de Administración Científica se inició el estudio general de la Administración como
disciplina afín a la física, la historia, las matemáticas y otros campos de estudio. De
éste y de otros desarrollos anteriores, han surgido numerosas Escuelas de
pensamientos administrativos y todavía existen en la actualidad.67
6.1 Escuela Administrativa de Frederick Wilson Taylor (1856- 1915) Padre de
la administración científica.
Su teoría es a través de la observación sistemáticas de las actividades de
todos los procesos productivos, seleccionar según aptitudes a las personas
para ocupar los puestos, recompensando tareas ejecutadas y sancionando
aquellas no realizadas, estableciendo normas mínimas, medias y máximas,
para calidad de materiales y productividad de mano de obra. Su objetivo es
incrementar la productividad a través de normas, premios y castigos. Forma
de autoridad de normas severa y rígida. Esta Escuela utiliza el Método
Científico, para obtener los resultados deseados en el lugar de trabajo.
67 George R. Terry & Stephen G. Franklin, Principios de Administración, 10° Edición, McGraw Hill, México 2003.Pág.44
61
En pocas palabras el método científico sigue los pasos para alcanzar un
objetivo: identificar la proposición, adquirir información respecto a la
proposición por observación, formular una hipótesis respecto a la proposición,
investigarla mediante experimentos controlados, fijar prioridades y aclarar
datos obtenidos, exponer la respuesta tentativa y ajustar e implementar la
respuesta a la proposición. 68
Esta teoría responde a mandos de primera línea: tales como operarios y
peones. Su obra denominada “Principios de la Administración Científica”,
publicada en 1911; fundamenta su filosofía en cuatro principios. 69
• Sustitución por reglas prácticas por preceptos científicos.
• Obtención de armonía, en lugar de discordia.
• Cooperación en lugar del individualismo.
• Selección científica, educación y desarrollo de los trabajadores.
6.2 Escuela Clásica de la Organización de Henry Fayol, en 1841-1925, esta
teoría se enfoca en establecer en forma conceptual los principios de cualquier
gestión empresarial y definir también las funciones más importantes de la
misma. Su objetivo es elevar a un sistema la práctica administrativa. Su forma
de autoridad conciliadora, su motivación a través de trabajo en grupo. Los
puntos de apoyo de esta teoría son: 70
6.2.1.1 Operaciones esenciales.
• Técnicas de producción, fabricación y transformación de productos.
• Comerciales, compra, venta y cambio de producto, costos.
• Financieras, búsqueda y manejo de capitales, seguridad, balance.
• Administrativas, previsión, organización, dirección, control y otros. 68.
Koontz, Harold; Heinz Weihrcih; Administración una Perspectiva Global, McGraw Hill, 12 ° Ed. 2003.Pág.45 68. Suárez Salazar, Carlos, admón. de las empresas constructoras, editorial Limusa, 2° Edic, año 2001. Pág. 22
70. Idalberto Chiavenato, Administración Los Nuevos Tiempos, McGraw Hill, Colombia 2002. Pág. 14
62
6.2.1.2 Principios básicos de la administración.(14)71
• División del trabajo: principio de la especialización que propugna
un uso efectivo de los recursos humanos en una empresa.
• Autoridad y responsabilidad: principio de orden que nos muestra
la mancuerna indisoluble, que existe entre el puesto y la
autoridad, la persona y la responsabilidad.
• Disciplina: principio del acuerdo entre los subordinados y jefes,
bajo ciertas normas.
• Unidad de mando: principio de comunicación para establecer
vínculos claros de instrucciones y quienes deben cumplirla.
• Unidad de dirección: principio que señala la conveniencia de
tener un sólo plan y un sólo jefe.
• Subordinación del interés individual al interés general: principio
de prioridades que busca la conciliación de los intereses
particulares de las personas o departamentos.
• Remuneración: principio de reciprocidad que busca la óptima
satisfacción de los recursos humanos y la óptima satisfacción de
los resultados de la empresa.
• Centralización: principio de delegación que propugna por
analizar el grado en que deben delegarse o no, la autoridad
conferida a un puesto en la empresa.
71. José Maria Melgar Callejas, Curso Básico de Organización y Métodos, Julio 1998
63
• Línea de autoridad o jerarquía: principio que nos muestra la
línea ascendente o descendente de jefes, a la cual deben
ceñirse los subordinados para comunicarse con ellos.
• Orden: principio de equilibrio que menciona la distribución de
cosas y personas en una empresa.
• Equidad: principio de justicia que busca la lealtad de los
recursos humanos de la empresa por medio del trato justo.
• Estabilidad en el trabajo: principio de seguridad que señala los
problemas que tiene que afrontar la empresa por la salida
excesiva de personal, ya sea por renuncia o cese.
• Iniciativa: principio de creatividad que permite a los
subordinados utilizar sus conocimientos, habilidades y
experiencia en beneficios propios y de la empresa.
• Espíritu de grupo: principio de la involucración, que busca la
integración de equipos de trabajo, haciendo énfasis en la
comunicación para lograrlo.
6.3 Escuela Administrativa del Comportamiento.
En la década de 1930, Elton Mayo y Fritz Roethlisberger condujeron los
famosos estudios Hawthorne en la Western Electric y proporcionaron una
nueva escuela de pensamiento administrativo. Los estudios de Hawthorne
buscaban determinar el impacto de factores en el entorno físico (la intensidad
del alumbrado) sobre la productividad del trabajador.
64
No se encontró ninguna relación pero los experimentos descubrieron que si
los supervisores desarrollaban habilidad efectiva en relaciones humanas al
aconsejar a los empleados y establecían su autoridad sobre una base de
habilidades sociales y procuraban la cooperación entre los empleados, en vez
de sólo la experiencia técnica y cohesiva, se aumentaba mucho la actividad
del empleado.
6.4 Escuela Social.
Esta Escuela de pensamiento considera la práctica de La Administración
como un sistema de interrelaciones culturales. Esta escuela está orientada
sociológicamente y trata con la identificación de los diversos grupos sociales
en una organización, al igual que sus relaciones culturales, y además, la
integración de estos grupos es un sistema social completo.
Fundamentalmente para gran parte de las convicciones de ésta Escuela
Social, es la necesidad de solucionar mediante la cooperación las varias
limitaciones de los humanos y sus entornos. Por lo general se utiliza una
unidad social desde el punto de vista ideal las personas se comunican con
efectividad y contribuyen de buena voluntad hacia el logro de un objetivo
común.
6.5 Escuela de Enfoque de Sistema aplicado de La Administración.
Un sistema es algún todo organizado (por ejemplo, una empresa compuesta
de partes en ciertas formas departamento de finanzas, contabilidad,
mercadotecnia, y dirigido a determinado propósito, elaborar productos y
utilidades). Cada sistema tiene un insumo, un proceso y un producto, y es una
unidad autónoma, también esta relacionado a otro sistema de un orden más
amplio y superior, así como sus propios subsistemas que representan la
integración de los sistemas de orden inferior.
65
El pesar en términos de sistemas simplifica, hasta cierto grado, el
entendimiento de las múltiples actividades con las cuales debe trabajar un
gerente, y además capacitar a éste, a considerar mejor la naturaleza de los
complejos problemas que deben resolverse.
6.6 Escuela de La Administración de Contingencia.
La teoría de La Administración de Contingencia se originó del enfoque del
sistema para las organizaciones administrativas. Es un intento para trasladar
u operacionalizar la Teoría de Sistemas evaluando los muchos factores
operantes en cualquier situación y estableciendo patrones y relaciones
definidos entre los factores que podrían servir como guía en otras situaciones
similares.
6.7 Escuela de La Administración Decisional.
El foco aquí esta en las decisiones administrativas. Esto afirman partidarios
de ésta escuela es el verdadero trabajo del gerente. Decir qué lograr y cómo
lograrlo, es el reto vital del gerente. El que toma las decisiones es el gerente.
El método ésta en ocasiones limitado por la razón económica de la utilidad
marginal y el comportamiento económico bajo incertidumbre. En otros casos
se amplían las consideraciones para incluir todo evento que ocurra en la
empresa o cualquier impacto del exterior que en alguna forma, directa e
indirecta pudieran influir en la decisión tomada.
6.8 Escuela de la Medición Cuantitativa.
Esta escuela incluye a las que considera que la administración es una
identidad lógica, cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos
matemáticos, relaciones y datos capaces de ser medidos. Esta relacionada
principalmente con la toma de decisiones. Las técnicas que se siguen tales
como las teorías de juego de la probabilidad, del muestreo, de la simulación y
la programación lineal, son en última instancia para este propósito.
66
Existen dos características principales de la Escuela Cuantitativa:
• Optimizar o minimizar el insumo-producto.
• La utilización de los modelos matemáticos.
7. Características de la Administración.
En la administración de la empresa se localizan tres niveles organizacionales que
funcionan cada una con estrecha coordinación, estos niveles conforman el
denominado aparato administrativo, donde cada uno de ellos cumple una función
específica para la organización.72
7.1 Las características de la administración por su estructura, actuación, y
duración del tiempo de Administrar dichas actividades. La característica del
nivel, este nivel lo administra el presidente o directores, es de tipo
institucional, actuación estratégica, alcance global donde incluye a toda la
organización y es de largo plazo.
En el nivel intermedio se ubican los gerentes, con actuación táctica, de
alcance parcial que incluye determinada operación de una unidad de la
organización y su alcance es de mediano plazo para llegar al resultado
establecido.
En el nivel operacional se encuentran los que supervisan y operarios, de las
tareas cuya actuación es de operacionalidad o de ejecución de lo teórico, su
alcance incluye determinada operación o tarea inmediata.
72.
Idalberto Chiavenato, Administración Los Nuevos Tiempos, McGraw Hill, Colombia 2002. Pág. 88
67
Cuadro Nº 9 Características de la Administración de acuerdo al nivel
Estructural.
NIVEL ACTUACIÓN ALCANCE DURACIÓN
Institucional Estratégica Global Largo plazo
Intermedio Táctica Parcial, Unidad Mediano plazo
Operacional Operación Específica Corto plazo
Fuente: Idalberto Chiavenato, Administración Los Nuevos Tiempos, McGraw Hill, Colombia 2002.
7.2 Cíclico y repetitivo: el proceso administrativo es permanente y continúo, y
siempre se esta completando y repitiendo. En cada ciclo, el proceso tiende a
mejorar y a perfeccionarse continuamente.
7.3 Es interactivo: cada función administrativa interactúa con las demás,
influenciándolas y dejándose influenciar por ellas.
7.4 Reiterado: el proceso administrativo consta de pasos, aunque no se sigan
con rigidez, durante su implementación conforman un programa sujeto a
ajustes y a correcciones, avances y retrocesos.
7.5 Sistemático: ninguna de las partes puede analizar aisladamente el
proceso, si no en su totalidad y globalidad. Para entender cada una de las
funciones administrativas, es necesario conocer las demás, ninguna de ellas
se puede administrar sin establecer estrecha relación con las otras.
Para que este proceso administrativo se de con éxito, es de tomar en cuenta
las habilidades del administrador que son: habilidades técnicas, humanas y
las conceptuales. Que se explican en el manejo de objetos físicos, relaciones
interpersonales, las ideas y conceptos abstractos.
68
8. El Proceso Administrativo.
Comprende la fase mecánica o estructurada y la fase dinámica u operativa; en la
primera se refiere a la estructura técnica de un organismo social y explica como
deben ser las cosas. En la segunda, es la coordinación práctica, desarrollando en
toda su plenitud las funciones, operaciones y actividades. En esta fase se busca
manejar los recursos que conforman un organismo social. 73
8.1 Definición, el Proceso Administrativo significa la secuencia sistemática de
funciones para realizar las tareas; es el medio, método o manera de ejecutar
ciertas actividades. Se toma la administración como proceso para hacer
énfasis en que los administradores, sin importar sus niveles, ni funciones, se
comprometen continuamente en las actividades interrelacionadas como
planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los objetivos deseados. 74
El proceso administrativo se considera como una actividad compuesta de
ciertas sub-actividades, constituyendo el núcleo esencial de la
administración.75
8.2 La importancia del proceso administrativo radica en ser el medio útil para
comprender mejor lo que deben hacer las personas que administran una
empresa. Permite desarrollar un trabajo ordenado maximizando esfuerzos,
tiempo y dinero.
8.3 Fases del Proceso Administrativo.
Se responde las siguientes interrogantes: ¿Qué puede hacerse y qué va a
hacerse? ¿Cómo va a hacerse? ¿Quién lo va a hacer? ¿Quién va a ver que
se haga? ¿Cómo se ha realizado?
73.
Madrigal Torres, Berta E., Habilidades Directivas, McGraw Hill, 1ra. Edición 2002 Pág. 3
74. Madrigal Torres, Berta E., Habilidades Directivas, McGraw Hill, 1ra. Edición 2002 Pág. 3
75. Principios de Administración, Terry & Franclin, McGraw Hill, México 2003, Pág. 56
69
8.3.1 Planeación.
La planeación implica la selección de misiones, objetivos y las acciones
para cumplirlas, lo que requiere de toma de decisiones, es decir, de
optar entre diferentes cursos futuros de acción. En esencia, se formula
un plan o un patrón integrado predeterminado de las futuras
actividades.
Esto requiere la facultad de prever, visualizar, del propósito de ver
hacia adelante, está es una función fundamental de la administración y
contiene diversos planes.
Principios de la Planeación: 76
• Compromiso
• Flexible
• Unidad
• Claridad y sencillez
• Comparabilidad
• Precisión.
Tipos de planes
• Misión: es la labor, el encargo o servicio especial que una
organización se propone lograr hacia el largo plazo.
• Visión: es la capacidad gerencial de ubicar a la empresa en el
futuro.
• Objetivos: es el resultado que se espera obtener, y hacia el cual
se encaminan los esfuerzos en conjunto.
Tipos de objetivo: corto, mediano y largo plazo.
76.
José María Melgar Callejas, cursos básico de Organización y Métodos 1998, Pág.13.
70
• Metas: son los diferentes propósitos que se deben cumplir para
lograr el gran objetivo. Las metas son fines más específicos que
componen el objetivo principal de la empresa.
• Políticas: es una guía o lineamiento de carácter general, que
indica el marco dentro del cual los jefes y subordinados podrán
tomar decisiones, utilizando su iniciativa y buen juicio.
• Estrategias: son los cursos de acción, preparados para
enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio externo e
interno, constituyendo los planes estratégicos de la empresa, a
fin de alcanzar sus fines.
• Programas: es un plan que comprende objetivo, políticas,
estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones,
recursos involucrados y las acciones necesarias para alcanzar
los objetivos, fijando el tiempo requerido para la realización de
cada una de las etapas de operación.
• Presupuesto: es un plan que representa las expectativas para un
período futuro, expresadas estas en términos cuantitativos.
• Procedimiento: es un plan que señala una serie de labores
concatenada que deben realizarse de acuerdo a una secuencia
cronológica, con el propósito de alcanzar los objetivos
previamente establecidos.
• Reglas: es la norma precisa que regula una situación particular.
71
8.3.2 Organización.
Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles y actividad de los elementos humanos y
materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima
eficiencia en la relación de planes y objetivos señalados en la
planeación.
También es distribuir las actividades necesarias para el trabajo de los
miembros e indican la participación en el grupo. Estas actividades
están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un
máximo de satisfacción de los empleados permita alcanzar un objetivo
en común.
8.3.3 Integración.
Es obtener los elementos humanos y materiales que la organización y
la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una empresa.
Principios de la Integración.
• Adecuación de recurso humano y funciones, debe procurarse
adaptar las personas a las funciones, y no las funciones a las
personas.
• La provisión de elementos administrativos, debe proveerse a
cada miembro, de los elementos necesarios para hacer frente en
forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
8.3.4 Dirección.
Es el proceso que consiste en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
72
La dirección se considera como la etapa central y esencial dentro de
las funciones administrativas, ya que se hace relevante la toma de
decisiones y el uso de la autoridad. Sus elementos básicos son:
motivación, liderazgo y comunicación.
Principios de Dirección:
• Coordinación de intereses.
• Impersonalidad de mando.
• Vía Jerárquica.
• Resolución de conflictos.
• Aprovechamiento del conflicto.
• Excepción.
8.3.5 Control.
Es el proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se
desarrollan conforme se planearon para corregir cualquier desviación
evidente; proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas. Con esto se busca respuestas a
las interrogantes siguientes: ¿Qué bien debe hacerse el trabajo? ¿Qué
también se esta haciendo?
Principios del Control:
• Eficiencia.
• Responsabilidad.
• Control indirecto.
• Correspondencia con los planes
• Flexibilidad del control.
• Existencia de normas.
• Puntos críticos.
• Acción.
73
9. Roles de la Administración.
Roles Administrativos, es el conjunto de expectativas de la organización respecto al
comportamiento de las personas. Cada papel representa actividades que se llevan
acabo para cumplir las funciones de planear, organizar, integrar, dirigir y controlar.
Estos roles se distribuyen en tres categorías: interpersonales, informativas y las
decisorias.77
Los papeles interpersonales representan las relaciones con otras personas y se
asocian a las habilidades humanas y muestra como interactúa el administrador con
las personas e influye en los subordinados. Los papeles informativos describen las
actividades utilizadas para obtener y desarrollar una red de información. En
promedio el administrador a nivel institucional pasa cerca del 75% de su tiempo
hablando con otras personas, esto demuestra como intercambian y procesan
información.
Los papeles decisorios incluyen todos los eventos y situaciones en que la
administración debe escoger o elegir. Estos papeles requieren de habilidades
humanas y conceptuales, y muestran como utiliza la información el administrador
para la toma de decisiones; todos estos papeles dependen mucho del conocimiento
perspectiva y actitud.
Los roles del administrador:
- Representación.
- Liderazgo.
- Enlace.
- Monitoreo.
- Difusión.
- Portavoz.
- Emprende.
77.
Arriola Joaquín José Víctor, Globalización de la Economía, El Salvador 1995. Pág. 6
74
- Resuelve conflictos.
- Asignación de recursos.
- Negociación.
10. Pautas para el Administrador de Éxito.
Para lograr un papel exitoso la administración se vale de su orquestador o
administrador, por lo que a continuación se presentan las pautas para el
administrador de éxito.
10.1 Invertir constantemente en la formación profesional. Estudiar con ahínco,
leer bastante, tomar cursos de perfeccionamientos, aprender una nueva
lengua, estudiar informática, aprender lo que sea posible para ser un
excelente profesional, no ser uno más en la organización o en cualquier tarea
que se realice, no ser mediocre: ser el mejor posible.
10.2 Manténgase informado, procure tener una visión global del mundo, de
los negocios, de las organizaciones, de las tendencias que ocurren, de
asuntos diversos. Manténgase informado y analice asuntos diversos, amplié
su capacidad de análisis y este siempre actualizado.
10.3 Desarrolle su espíritu emprendedor tome el trabajo en serio, como si
fuese su propia empresa, y tenga la fuerza e iniciativa para alcanzar las metas
y resultados. Busque nuevas ideas, trate de percibir todo lo que lea y estudie
las ideas que pueda aplicar en su trabajo o iniciar incluso un nuevo negocio,
no muestre el problema, indique la solución, sea parte de la solución y no del
problema.
10.4 Sepa trabajar en equipo. En conjunto con otras personas cada vez es
más importante, las buenas relaciones interpersonales son fundamentales en
el trabajo del administrador que produce motivación, satisfacción y óptimo
ambiente de trabajo.
75
10.5 Sea flexible, es de gran valor ser un poco flexible para relacionarse con
las personas y situaciones, con los clientes, los supervisores, además de
encontrar la solución adecuada a los problemas e innovar siempre. Saber
tratar con personas y las situaciones de modo creativo y original; alejarse de
la rutina.
C. ORGANIZACIÓN.
En la fase de organización del proceso administrativo, se diseña para
determinar quién realizara las tareas y quién será el responsable de
resultados, para eliminar los obstáculos del desempeño de los miembros que
integran la empresa. A continuación se citan las siguientes definiciones:
1. Definiciones:
1.1 La organización, es la fase del proceso administrativo que busca los
medios y los recursos necesarios que permitan llevar a cabo la planeación, y
refleja la manera como la organización o empresa intenta los planes. 78
1.2 La organización, es la función administrativa relacionada con la asignación
de tareas, la distribución de tareas en los equipos o departamentos y la
asignación de los recursos necesarios a los equipos por departamento. 79
1.3 La organización, es la estructuración técnica de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y
materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la
realización de los planes y objetivos señalados con la planeación. 80
1.4 La organización, implica una estructura de funciones y puestos intencional
y formalizada. 81
78,79. Idalberto Chiavenato, Administración Los Nuevos Tiempos, McGraw Hill, Colombia 2002. Pág. 17
80Gómez Ceja, Guillermo, Planeacion y organización de empresas, McGraw Hill, México Pág. 191
81Harold Koontz, Administración, McGraw Hill, México 2003. Pág. 242
76
1.5 Organización es la función administrativa de ensamblar y coordinar los
recursos humanos, financieros, físicos de información y otros, necesarios para
alcanzar las metas. 82
1.6 Organización es establecer una estructura intencional de roles que se han
ocupados por miembros de una empresa.83
2. Importancia.
Casi todas las empresas saben hacia donde dirigirse, lo que no saben es como
hacerlo en condiciones de eficiencia y competitividad, por lo que la organización se
convierte en una red de relaciones la cual permite cumplir y coordinar las tareas
establecidas en los planes. La organización como segunda etapa del proceso
administrativo tiene tres áreas importantes:
2.1 Fundamentos de diseño.
En ella deben quedar claros los conceptos de división del trabajo y de
organización formal e informal, además el tramo de la administración, con sus
ventajas y desventajas respectivas. Además la departamentalización con sus
ventajas y desventajas. Con relación a éstos, se debe quedar que toda la
empresa, por pequeña que sea, tiene implícita una departamentalización
mixta.
2.2 La efectividad de la organización
Es importante enfatizar en los conceptos de autoridad y poder, debe
analizarse claramente el tipo y fuente de poder, como se aplica el poder y la
amplitud de ambos conceptos. Su relación con la responsabilidad; la
delegación de autoridad (razón para delegar, el porque unos gerentes no
delegan, el porque unos subordinados no lo aceptan).
82.
Thomas S. Bateman Scout A. Snell, admón. una ventaja competitiva, 4° Ed., McGraw Hill, Méx. 2004, Pág. 494
83. Koontz, Harold; Heinz Weihrcih; Administración una Perspectiva Global, McGraw Hill, 12 ° Ed. 2003.Pág.268
77
Además afectan tales como la centralización versus descentralización y su
relación con la contingencia.
2.3 La computación del personal.
Se puede llamar una sub-fase del proceso administrativo, conocido como
“dotación del personal (Staffing)”, donde se analizaran aspectos tales como:
La planeación del personal (análisis, descripción y diseño de puestos),
reclutamiento y selección de personal, inducción e integración de personal a
la organización.
Además aspectos relacionados a la capacitación y desarrollo del personal, la
compresión de los subordinados y otros aspectos relevantes en este proceso
administrativo. Por último, es de suma importancia que en esta fase se deje
claro la relación que existe como términos: principio de la división del trabajo,
organigramas, principio de unidad de mando, principio de unidad de dirección
y principio de jerarquía (cadena escalar).
3. Principios de la organización.
Una estructura organizacional se diseña para determinar quién realizará
cuáles tareas y quién será responsable de qué resultados; para eliminar los
obstáculos del desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre de la
asignación de las actividades; y para tender redes de toma de decisiones y
comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los principios de la
organización. 84
- Departamentalización o llamada también de especialización o división del
trabajo.
- Gerarquizacion o jerarquía.
- Unidad de mando.
- Delegación de autoridad y responsabilidad.
84 Serrano, Américo Alexis, Administración I y II, talleres gráfico UCA, 2004.
78
- Tramo o radio de control.
- Centralización y descentralización.
- Principio de excepción y comunicación.
4. Proceso de la Organización.
La organización vista como un proceso, debe considerar varios factores como el
hecho de la estructura debe ser el reflejo de los objetivos y planes porque son ellos
los que con llevan a las actividades, además deben de reflejar la autoridad de
administración y debe también reflejar su ambiente. 85
El proceso de organizar puede definirse de acuerdo a los siguientes pasos:
• Establecer los objetivos de la empresa.
• Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
• Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograr los
objetivos.
• Agrupar las actividades de acuerdo a los recursos (humanos,
físicos y disponibles).
• Delegar en el jefe de cada área la autoridad que necesite para
desempeñar la labor.
5. Tipos de Organización.
Dentro de la empresa existen organizaciones formales e informales. La organización
formal es la estructura intencional de papeles organizadas formalmente,
generalmente viene indicada dentro de un organigrama. Es la estructura oficial de
una empresa, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores
condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual tanto presente
como futuro a las metas grupales. 86
85.
Serrano, Américo Alexis, Administración I y II, talleres gráfico UCA, 2004, Pág. 106
86. Gómez Ceja Guillermo. Planeación y Organización de Empresa, 8° Edic. México, año 1995, Pág. 191
79
5.1 La organización formal debe ser flexible, debe dar lugar a la
discrecionalidad, la utilización del talento creativo ventajosa y el
reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las
organizaciones más formales.
5.2 La organización informal, según define Keinth David, es una red de
relaciones personales que se dan espontáneamente. Son aquellas
características y organizaciones que no son parte de la formal, pero que
influyen en la obtención de los objetivos.
5.3 Chester Barnard describió la organización informal como el conjunto de
actividades personales sin un propósito común consiente, aunque favorables
a resultados comunes. De este modo las organizaciones informales, son
relaciones que no aparecen en los organigramas.
6. Desarrollo Organizacional.
Es un enfoque sistemático, integrado y planeado para elevar la eficacia. Su diseño
persigue la solución de problemas que reduce la eficiencia operativa de todos los
niveles. Esos problemas pueden ser faltos de cooperación, descentralización
excesiva o comunicación deficiente.
Las técnicas de desarrollo organizacional pueden implicar capacitación en
laboratorios (La comunicación entre personas en una situación grupal, por ejemplo),
capacitación mediante la rejilla administrativa y retroalimentación con base a
encuesta. Algunos profesionales en desarrollo organizacional, también recurren con
propósitos de desarrollo a la formación de equipos, consultaría de procesos,
enriquecimiento de puestos, modificación de la conducta organizacional, diseño de
puestos, manejo de tensiones, planeación de la trayectoria profesional y de vida, y
administración por objetivos. 87
87.
Harold Koontz, Administración, McGraw Hill, México 2003. Pág. 460
80
7. Cultura Organizacional.
Se puede definir cultura como el patrón de comportamiento general, creencias
compartidas y valores comunes de los miembros.
Ésta se muestra en todas las áreas de desarrollo de los seres humanos, la cultura
organizacional se puede definir entonces como los patrones de comportamiento,
creencias, que se encuentran dentro de una empresa. La cultura organizacional en
primera instancia es dada por los gerentes de alto nivel. Son sus creencias y formas
de percibir las situaciones que se vuelven como normas. 88
Es importante definir el término valor, pues muchas empresas enfatizan que parte de
su cultura organizacional es el valor que le dan a cierto comportamiento. Valor es
entonces, una creencia permanente o de muchos años, que sirve de guía a los
empleados buscando cumplir los objetivos de la organización.
La eficacia de las empresas se ven influidas por las diversas culturas que las rodean.
No obstante, a lo interno, ésta influye en las funciones del proceso administrativo.
Debe de entenderse que la cultura es algo estable en las organizaciones y no se
modifica fácilmente, puede llevar muchos años. La cultura es propia de cada
organización, y es establecida por los dueños y altos niveles jerárquicos de la
empresa. “Es una fuerza básica que guía la conducta de los empleados “.
8. Organización para el Ámbito Global.
Las estructuras organizacionales de las empresas que operan en el ámbito global
son muy distintas, el tipo de estructura por adoptar en cada caso depende de varios
factores, con el grado de orientación y compromiso institucional. Una compañía
puede iniciar la internacionalización de las operaciones cuando simplemente en sus
oficinas generales, por ejemplo un departamento institucional, encabezado por un
administrador de exportaciones. 89 88.
Serrano, Américo Alexis, Administración I y II, talleres gráfico UCA, 2004, Pág. 136 89.
Villalta Gewurtz, Gonzalo. Dirección, México 2000 Pág. 66
81
Una vez expandidas sus operaciones internacionales, puede establecer en diversos
países subsidiarias extranjeras y más tarde divisiones institucionales bajo el mando
de un administrador a cargo de las operaciones globales en las oficinas generales o
quizás del propio director general. El crecimiento adicional de las operaciones
internacionales podría implicar la agrupación de varios países en regiones tales
como África, Asia, Europa y América del Sur.
D. DIRECCIÓN.
La Dirección es donde se puede diseñar planes, organizar y obtener recursos,
pero no se logrará ningún resultado tangible, hasta que se pongan en práctica
las decisiones respecto a las actividades propuestas y organizadas. Las
decisiones pueden ser sencillas y complejas, ya que una decisión es un
dictamen, una elección entre varias alternativas.
1. Definición.
1.1 Dirección es de origen latino, cuya raíz regere, rectum, dirigere, directum,
significa guiar, dirigir. 90
1.2 Dirección es el proceso que consiste en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.91
1.3 Dirección es la función administrativa que comprende los esfuerzos del
gerente para estimular un desempeño elevado por parte de los empleados.92
1.4 Dirección es la fase del Proceso Administrativo en la cual se influye sobre
las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos que se realicen
encaminados en logros de metas en una situación dada.93
90.
Berta E. Madrigal Torres, Habilidades Directivas, McGraw Hill Pág. 39, año 2002
91. Harold Koontz, Administración, McGraw Hill, México 2003. Pág. 494
92. Thomas S. Bateman Scout A. Snell, admón. una ventaja competitiva, 4° Ed., McGraw Hill, Méx. 2004, Pág. 494
93. José María Melgar Callejas, Curso Básico para Organización y Métodos, Julio 1998
82
1.5 Dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas
de la organización para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al
logro de los objetivos de la empresa, en su conjunto y de su unidad funcional,
particularmente. 94
2. Estilo de Dirección.
Rensis Likert, autor de la Teoría del Comportamiento, sugiere la existencia de
cuatro estilos de dirección, en base a la concepción que el directivo tiene
sobre su personal a cargo, y son los que a continuación enumeramos: 95
2.1. Explotador autoritario: estos administradores son muy autocráticos, tienen
poca confianza en los subordinados, motivan a las personas a través del
temor y el castigo, con recompensas ocasionales, y participan sólo en la
comunicación ascendente, limitando la toma de decisiones a los niveles
superiores.
2.2 Benevolente autoritario: tienen una confianza condescendiente en sus
subordinados, motivan con recompensas y, en cierta medida, con temor y
castigos; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y
opiniones de sus subordinados y permiten cierta delegación de la toma de
decisiones, pero con estrecho control mediante políticas.
2.3 De consulta: los administradores tienen una confianza considerable, pero
no completa, en sus subordinados: por general hacen uso constructivo de las
ideas y opiniones de éstos y para la motivación utilizan recompensas y
castigos ocasionales; toman parte del flujo tanto ascendente como
descendente, toman decisiones generales y de política amplia en el nivel
superior; permiten decisiones específicas a nivel inferior y en otros casos
actúan consultando con sus subordinados.
94, 95. Juan M. Aguirre de MENA, Dirección y Gestión de personal, 1° Ed. Pirámide, España 2000, Pág. 31,75.
83
2.4 Participativo y de grupo: estos administradores tienen completa confianza
en sus subordinados en todos los aspectos: siempre obtienen ideas y
opiniones de ellos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas
económicas sobre la base de la participación e implicación del grupo en áreas
como fijación de metas y evaluación del progreso.
Participan en una gran comunicación ascendente y descendente con sus
compañeros; promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en
otros aspectos, operan consigo mismos y con sus subordinados como un
grupo.
3. Elementos básicos de la Dirección.
La Dirección posee tres elementos básicos los cuales son: Liderazgo,
motivación y comunicación.96
3.1 Liderazgo: es el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiasmadamente en el cumplimiento de metas
grupales.
Motivación: fuerzas que induzcan a las personas a actuar o realizar algo,
influyendo sobre la conducta humana.
3.3Comunicación: es la transferencia de información de una persona a otra,
siempre y cuando el receptor comprenda el mensaje.
Estos tres elementos se ampliaran más adelante, por ser la base del modelo
Zeitgeist Gerencial a diseñar.
96.
Harold Koontz, Administración, McGraw Hill, México 2003. Pág. 498
84
4. Papel de la Dirección.97
Establece las estrategias, políticas de toda la organización, dirigir y coordinar
las relaciones de sus miembros y con el medio externo. Diseña, implanta y
gestiona planes de corto y largo plazo que apoyen la consecución de los
objetivos de la empresa.
- Asegurarse que el plan este debidamente preparado estrictamente y
ejecutado.
- Cuidar que la estructura social y material sea consistente con los objetivos,
recursos y requerimientos.
- Establecer una autoridad única, competente y vigorosa.
- Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos.
-Formular decisiones claras, precisas y correctas.
- Mantener la unidad de mando.
- Mantener bajo control la organización
5. Principios básicos de la Dirección.
El talento y capacidad de una persona en el ámbito empresarial se considera la
habilidad en función de su capacidad y aptitud para dirigir una organización hacia los
objetivos previamente determinados. Por lo tanto guiar, liderar, comunicar, dirigir,
tomar de decisiones, negociar y solucionar conflictos son verbos que nombran
acciones de primera importancia en toda función directiva de cualquier organización.
Estas acciones demandan el dominio de las habilidades inherentes a ellas, todo
directivo fundamenta su actuar en los siguientes principios. 98
- Principio de la armonía de los objetivos
- Principio de la motivación - Principio de liderazgo
97. Suárez Salazar Carlos, admón. De Empresas Constructoras, Editorial Limusa, 2da. Edición México 2001, Pág. 27) 98.
Harold Koontz, Administración, McGraw Hill, México 2003. Pág. 759)
85
- Principio de integridad de la comunicación
- Principio del uso complementario de la organización informal
6. Toma de Decisión.
Es el término de un proceso de deliberación e implica directamente la voluntad, en
tanto que la decisión es el polo opuesto del mecanismo de estímulos-respuestas que
operan en los reflejos condicionados y que son más o menos automáticos,
involucran la atención y diversas conductas racionales e irracionales. 99
Por lo que una decisión es un dictamen, una elección entre varias alternativas. Una
decisión es una alternativa compuesta de dos cursos de acción que probablemente
se hallen en la misma distancia de la verdad. Si un directivo toma decisiones
efectivas sabe que no parte de un hecho, si no que de una opinión que es una
hipótesis que se aprobará.
Entre los factores del proceso de decisión se encuentra el comportamiento y
ambiente que lo influyan, la empresa, el estilo del directivo o sus habilidades. El
proceso de la toma de decisiones requerirá un tratamiento por separado que
depende de quien decide: una persona, un grupo pequeño y una organización
compleja.
También influirá el impacto financiero y el impacto individuo o personas a quienes
afecta. El directivo visionario y consiente del equipo de trabajo y el talento humano
debe considerar primero el último punto es decir analizar las reacciones y posibles
consecuencias de cada decisión en el comportamiento de sus trabajadores.
En este proceso el directivo no debe descuidar ninguno de los elementos y fases
que intervienen en la toma de decisiones: el problema, posible resultado,
alternativas, prever planes, fijar estrategias y la acción.
99. Torres Madrigal, Berta; Habilidades directivas, McGraw Hill, 1 edición, México 2002, Pág., 84
86
Siempre que se toman decisiones en un contexto de incertidumbre están presente
ciertos elementos idénticos; es útil concentrar sistemáticamente la atención en esos
elementos cuando se buscan solución en un problema.
7. Tipos de Decisión.
Decisiones programadas y decisiones no programadas.100
7.1 Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas,
procedimientos y reglas, escritas y no escritas que facilitan en la toma de
decisiones en situaciones recurrentes por que limitan o excluyen alternativas.
Las decisiones programadas se usan para problemas recurrentes, sean
complejas o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisión programada. En cierta medida, las decisiones
programadas limitan nuestra libertad, por que las personas tienen menos
espacio para decidir que hacer.
Las políticas, las reglas o los procedimientos que se usan para tomar
decisiones programadas ahorran tiempo, permitiendo con ello dedicar
atención a otras actividades más importantes.
Por ejemplo, decidir como manejar las quejas de los clientes en forma
individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo mientras que una
política que dice “Se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier
compra” simplifica mucho las cosas. Así el representante de servicios a
clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
100. Sanabia Rafael .F. Curso solución creativa de conflictos, San Salvador, julio 1996
87
7.2 Las decisiones no programadas, abordan problemas pocos frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cumpla una política o si resulta tan importante
que merece trato especial deberá ser manejado como una decisión no
programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que
hace con una línea de productos que fracasó, como mejorar la comunicación
con la comunidad; de hecho, los problemas más importantes que enfrentara el
gerente normalmente, requerirán decisiones no programadas.
Conforme se haciende por la jerarquía de la organización, la capacidad para
tomar decisiones no programadas adquiere más importancia. Por tanto la
mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden
mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla
general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y tomar
decisiones lógicas.
Al tomar decisiones los gerentes enfrentan certidumbre, riesgo e
incertidumbre por lo que deben ponderar alternativas, muchas de las cuales
implican hechos futuros difíciles de pronosticar, por ejemplo la reacción de un
competidor ante una nueva lista de precios, las tasas de interés a tres años o
la confiabilidad de un nuevo proveedor. Las situaciones de la toma de
decisiones, muchas veces se clasifican en un continuo que va de la
certidumbre (muy pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la
incertidumbre (muy poco pronosticable).
• Certidumbre: en estas condiciones, se conoce el objetivo y se cuentan
con información exacta, mensurable y confiable del resultado de cada
una de las alternativas que estamos considerando. Por ejemplo cuando
se requiere comprar una máquina y se piden tres cotizaciones, el
gerente tiene la información que le permitirá una decisión con certeza,
tomando en cuenta los objetivos que busca con dicha compra.
88
• Riesgo: este se presenta siempre que es imposible pronosticar con
certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con
suficiente información, para pronosticar las probabilidades que
conducirán al estado deseado, al lanzar una moneda al aire para tomar
una decisión o jugar a la ruleta, se juega con probabilidades. Por
ejemplo cuando el gerente de ventas, a través de los pronósticos,
determina que cada mes venderá tres mil pares de zapatos, pero esta
decisión corre riesgo debido a los cambios futuros del mercado.
• Incertidumbre: en estas condiciones, se sabe muy poco de las
alternativas o sus resultados. La incertidumbre puede nacer de dos
fuentes: en primer lugar, los administradores pueden enfrentar
condiciones externas que están fuera de su control, total o
parcialmente. Por ejemplo el clima es un factor importante para un
constructor de viviendas. En segundo, y de igual importancia, el
gerente quizás no tenga acceso a información clara.
8. Importancia de la Decisión.
Quien toma decisiones no solo debe tomar decisiones correctas si no que también
debe hacerlo en forma oportuna y con el mínimo costo. Es posible que las
decisiones de menor importancia no justifiquen un análisis e investigación completo,
y que puedan ser delegadas en otros sin asumir mayores riesgos.
La importancia de una decisión esta íntimamente relacionada con la posición que
ocupa en la organización quien toma la decisión. Por ejemplo una decisión que
puede ser de poca importancia para un alto ejecutivo, puede ser de gran importancia
para una persona que ocupa un cargo inferior.101
101. Moody, Paul E. Toma de decisiones gerenciales, 1° edición, México 1991 Pág. 2
89
9. Características de la Decisión.
9.1 Efectos futuros: Esta característica tiene que ver con la medida en que el
compromiso relacionado con la decisión afectará el futuro.
Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada
una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto
plazo puede ser tomada a un nivel inferior.
9.2 Reversabilidad: Este factor se refiere a la velocidad con que una decisión
puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es
difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil,
se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
9.3 Impacto: Esta características se refiere a la medida en que otras áreas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada
a un nivel bajo.
9.4 Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere
tomar la decisión a un nivel alto; si sólo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
9.5 Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se
toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una
decisión de nivel alto, mientras que una decisión que se toma frecuentemente
es una decisión de nivel bajo.
90
10. Modelos para la Toma de Decisión.
Entre los modelos para la toma de decisiones se encuentran: la lluvia de
ideas, decisiones por consenso, la pecera, la negociación colectiva y el
modelo racional para tomar decisiones.102
- Lluvia de ideas: es un método para generar y recabar ideas sobre un tema
dado de la gente que esta familiarizada con dicho tema en el área de trabajo.
El procedimiento consiste en que reúne un grupo de personas interesadas en
solucionar un problema en particular. Esta técnica se realiza mejor en un
salón de clase donde el problema puede escribirse en el tablero para que todo
lo vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio tales como las
siguientes:
• Se prohíben todas las críticas. Ninguna idea puede ser criticada o
evaluada antes de que todas las ideas relacionadas con el problema
sean consideradas.
• Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Cuando más
extravagante, la idea es mejor. Siempre es fácil suavizar o descartar
las ideas; pero es muy difícil generarlas.
• Se lucha por la cantidad y no por la calidad. Mientras más ideas se
presenten es más fácil que surja una idea nueva.
• Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a
los participantes para que adicionen o modifiquen las sugerencias de
los demás. El sistema puede lograr una ampliación de la idea que no
había sido visualizada por quien la sugirió.
102. Ariza Montes José Antonio, Dirección y Administración, McGraw Hill, 2004, Pág. 361
91
- Decisiones por consenso: cuando los conocimientos sobre un tema en
particular están repartidos entre varias personas, muchos expertos
consideran que el sistema de decisiones por consenso es la mejor forma de
utilizar los conocimientos combinados. Una decisión por consenso se obtiene
así:
• Se define el problema en términos que son específicos y
razonablemente aceptables para los miembros del grupo.
• Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca
del problema. Es necesario incluir la información de todos, de tal
manera que cada uno de los miembros inicie con la misma base de
datos.
• Se desarrolla un modelo para incluir toda información aportada.
• El grupo prueba si el modelo es aplicable al problema dado. A la vez
que deben ceñirse al procedimiento de los cuatro pasos, los miembros
del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:
evitar discutir para defender una posición propia, no dejarse atrapar del
síndrome de ganar-perder; no cambiar de posición simplemente para
lograr un acuerdo, excepto cuando sea evidente la necesidad del
cambio. Evitar las soluciones simplistas, tal como la de lanzar la
moneda, ya que estas conducen a finalizar el debate. Generar
diferencia de opinión ya que puede aparecer una nueva luz sobre el
problema; presentar la información en la forma más clara y objetiva
que sea posible. Esforzarse para tener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo para solucionar el problema.
Quienes defienden las decisiones por consenso, sostienen que este
sistema no solo utilizan las capacidades disponibles si no que
comprometen los miembros del grupo para seguir el camino que
escojan.
92
De ser así la fuerza de este instrumento puede ir más allá del simple
problema estudiado; además, vale la pena enseñar cualquier sistema
para tomar decisiones en grupos que eviten los desacuerdos entre los
miembros de este.
- La Pecera: esto se refiere a una técnica en la cual el grupo que debe tomar
la decisión se sienta en forma de círculo en el centro de este se coloca una
silla. Cuando alguien se sienta en la silla del centro, solo ésta persona puede
hablar. En esta forma la atención de los miembros del grupo está dirigida
forzosamente a la persona que está en el centro.103
Ella puede presentar, sin opciones, sus puntos de vista de proponer
soluciones al problema dado. Este procedimiento elimina las interferencias y
las discusiones y relevantes. Con la silla colocada en el centro pueden
utilizarse dos técnicas.
La primera se invita a sentarse a la pecera a una persona con conocimientos
especializados en el área de discusión; expresa sus puntos de vista
personales sobre el tema y explica como manejar el problema. Los miembros
del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar
con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto
de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo
experto para que siga el mismo procedimiento y luego se retire. El número de
expertos que puede sentarse en la pecera puede ser ilimitado. Tan poco
existe una regla que prohíba a los miembros del grupo utilizar la información
obtenida de expertos anteriores para formular preguntas a los expertos
siguientes.
103.
Moody, Paul E. Toma de decisiones gerenciales, 1° edición, México 1991 Pág. 177
93
Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye
un curso de acción determinado, lo cual es evidente después que los expertos
hayan dado sus declaraciones y el grupo trabaje para seleccionar un curso de
acción.
Teóricamente esto sucede que cada miembro está actuando con la misma
base de datos. Para la segunda técnica se reúne un grupo para tomar una
decisión como en el caso anterior, pero este grupo debe estar conformado
solamente por expertos (no se requiere ayuda de personas de fuera). Un líder
único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, el líder
puede, inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se
une al grupo de sillas en círculo. En ese momento puede presentarse una
demora, ya que nadie puede empezar una discusión sin sentarse en la silla
del centro. La segunda persona que pasa a la pecera ofrece una nueva
solución, modifica la discusión previa o recomienda que se acepte la solución
anterior. Es posible que esta segunda persona no sugiera que su propia
solución sea aceptada. El intercambio de opiniones entre la persona que esta
en el centro y los miembros del grupo continúan hasta que la silla queda
vacante.
A veces puede presentarse frustración cuando dos miembros del grupo
desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas y lo
que es peor, es posible que la persona que esta en el centro no desee
retirarse hasta no estar convencida de que su punto de vista a quedado
entendido en forma adecuada. Ocasionalmente los miembros del grupo
sugieren la posición del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza
cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia
de quien habló anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendación.
94
Una tercera variación de la técnica de la pecera incluye hacer manejable las
discusiones de grupos. Muchas veces un grupo grande es contra producente
para tomar decisiones simplemente por el tiempo que se requiere para
escuchar las opiniones de todos cuando muchas de estas difieren entre si
solo por aspectos mínimos.
- La negociación colectiva.
La negociación colectiva es única en su género en cuanto utiliza puntos de
vistas contradictorios y no un esfuerzo único concentrados para solucionar un
problema. En muchos casos esta forma de tomar decisiones puede ser
clasificada como una interacción que suma cero, lo cual significa que lo que
cualquier cosa que uno gane será a costa del otro. Esta actitud va
encaminada a ejercer una influencia sobre el enfoque y la solución del
problema de quien toma la decisión.
El método de negociación colectiva generalmente es el resultado del
acercamiento de los trabajadores a la gerencia de la empresa, para una
negociación. Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una
estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que
desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si las
sustentación de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final;
en caso contrario, es imposible el acuerdo.
Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de
confianza de cada parte en relación con la otra. Por desgracia esta
desconfianza generalmente es justificada, ya que cada parte toma posición
diferente de la real para dar la impresión de que esta haciendo su oferta final.
Ambas partes reconocen que estas posiciones solo son aparentes. Para
llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes
entren en una negociación restringida en la cual, antes de iniciar las
conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarse.
95
Generalmente ambas partes enumeran los aspectos en los que creen se va a
estar de acuerdo; por ejemplo el tiempo y lugar de la negociación los puntos
que se van a discutirse. Es importante a notar que mientras las restricciones
se fijen al comienzo más fácil será llegar a una decisión en corto tiempo. El
método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito de una sesión de
negociación colectiva conocido como las teorías de las necesidades. Este es
un enfoque que funciona y que ha tenido éxito en la práctica.
De acuerdo con esta teoría con un mes de anticipación, cada parte define los
problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para cada
problema, cada parte efectúa tres propuesta y explica como la aceptación de
este punto satisface las necesidades de ambas partes. Existe la posibilidad
de que al menos una de las propuesta sea similar para ambos lados debido a
que se requiere de linear las necesidades de cada parte las propuestas
desproporcionadas tienden hacer descartadas antes de llegar a la mesa.
La negociación no debe continuar por más de una semana. Si en este tiempo
no se ha llegado a un acuerdo, las demoras adicionales solo conducen a la
polarización de las posiciones. Cuando no se logra llegar a un acuerdo, la
decisión final debe ser manejada por un árbitro imparcial.
- Modelo racional para tomar decisiones.
Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles óptimos de
riesgo están usando el modelo racional para tomar decisiones.
Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones no programados; sirve a
los gerentes para ir más allá de un razonamiento a priori, es decir, de la
suposición de que existe una solución evidente que solo esta en espera de
que alguien la encuentre.104
104. Sanabia Rafael .F. Curso solución creativa de conflictos, San Salvador, julio 1996, Pág. 184
96
Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un
gerente tomará siempre la decisión acertada. Pero, los gerentes que recurren
a un enfoque racional, inteligente y sistemático tienen más probabilidad de
encontrar soluciones de gran calidad que otros gerentes.
Esta idea ha guiado a los gerentes durante muchos años, el cual tiene sus
orígenes en los enfoques adoptados en la administración por Henry Ford,
Henry Fayol y Chester Barnard.
11. Factores de evaluación en la toma de decisiones.
Los factores son los que determinan la importancia de las decisiones como
las siguientes: 105
11.1 Tamaño o duración del compromiso
Si la decisión implica el compromiso de un capital considerable o el aporte de
un gran esfuerzo de varias personas, entonces se considera como una
decisión importante. En forma similar, si la decisión tendrá un impacto a largo
plazo sobre la organización, tal como lo tiene la reubicación de una planta en
un sitio nuevo o en el extranjero, la entrada o la salida en un segmento
particular del mercado, la decisión se considera importante.
11.2 Flexibilidad de los planes.
Algunos planes pueden revertirse fácilmente, mientras que otras con llevan un
carácter definitivo. Si la decisión implica seguir un curso de acción que no es
reversible fácilmente, entonces esta decisión asume un significado
importante. Un ejemplo seria la venta de la patente de un invento que la
compañía no esta utilizando actualmente, pero puede ser requerido en el
futuro; otro ejemplo sería la venta de un terreno, que no se esta utilizando.
105. Harold Koontz, Administración, McGraw Hill, México 2003. Pág. 49.
97
La consideración financiera en el momento de la venta puede ser mínima;
pero el impacto a largo plazo en la compañía puede ser muy importante.
11.3 Certeza de los objetivos y las políticas.
Si una compañía ha tenido una política que indica como actuar frente a cierta
situación, entonces es fácil tomar una decisión que sea consistente con la
historia pasada. Sin embargo, si una organización es muy volátil y no ha
establecido un patrón histórico o si la naturaleza de la organización es tal que
las acciones por seguir dependen en alto grado de factores conocidos solo
por el personal de alto nivel de la organización, entonces la decisión adquiere
una gran importancia. Por ejemplo, no sería apropiado que los directores
financieros declararan la cantidad de dividendos a pagar, basados solamente
en su información financiera, ya que pueden no estar enterados de un
desembolso de capital, que la gerencia general de la compañía desea hacer,
pero que ha esperado una utilidad adecuada que justifique la inversión.
11.4 Cuantificación de las variables.
Cuando los costos asociados con una decisión pueden definirse en forma
precisa, la decisión tiene una importancia menor, por ejemplo si se requiere
escoger el método con el cual debe fabricarse una parte del producto y se
conoce el costo y el tiempo que requiere cada método entonces el análisis de
los factores relevantes y la decisión resultante de ellos no son muy
importantes. Pero si la decisión se relaciona con la orden de diseño y
manufactura de un producto complejo, si el costo y el programa solo tienen un
estimativo amplio que esta sujeto a errores, entonces la decisión asume una
importancia mucho mayor.
11.5 Impacto humano.
Cuando el impacto humano de una decisión es grande, su importancia
también es grande. Esto es especialmente cierto cuando la decisión involucra
muchas personas.
98
Se puede citar como ejemplo lo que ocurrió en una organización que tenía
dos edificios importantes situados aproximadamente a 160 kilómetros de
distancia uno de otro para consolidar las operaciones; se decidió trasladar
una función particular de un edificio al otro. Este podría haber sido un buen
plan; pero no se tuvo en cuenta que aproximadamente 250 empleados
tendrían que cambiar de residencia o viajar 160 kilómetro. Cuando finalmente
la gerencia general se dio cuenta del impacto de este plan en términos de
personas insatisfechas y la posibilidad de que mucha de la mejor gente
buscara otro empleo, el plan se desecho.
12. Elementos que influyen en la toma de decisión.
Como se definió anteriormente, dirección es el proceso de influir en las personas
para lograr que contribuyan a las metas y objetivos de la organización. Dichos
elementos intervienen en esta y en la administración de la ciencia de la conducta,
que realiza un gran aporte en la buena realización de la dirección.
Es la fase que busca conciliar los intereses particulares y obtener los objetivos
sociales, a través de los esfuerzos de la autoridad y los integrantes de la
organización en esta fase es vital el recurso humano, ya que sin el y lo organizado
previamente, no seria factible cumplir con lo planeado. Una planeación cuidadosa y
el establecimiento eficaz de la organización correspondiente en que se apoya el
personal, permitirá sin duda alguna, el logro de los planes y obtener personal
competente.
13. Proceso en la Toma de Decisión.
Casi todos los especialistas en toma de decisiones coinciden en que el proceso
existen factores de comportamiento y ambiente que influyen en la decisión. Estos
pueden ser el desempeño organizacional de la empresa, el estilo del directivo o sus
habilidades directivas.106
106. Rodríguez Estrada, Proceso Decisional, México 1998 Pág. 8
99
El proceso en la toma de decisión es durante el cual la persona debe escoger entre
dos o más alternativas. Todas las personas pasan días y horas de sus vidas
tomando decisiones, algunas de ellas tienen importancia relativa mientras que otras
decisiones no. La toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades de la gerencia, donde todos están por alcanzar los fines
propuestos de la organización.
En dicho proceso se debe empezar por hacer una selección de decisiones y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia, las decisiones son el motor
de los negocios, y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de la organización. A continuación se describe el Proceso racional
en la toma de decisiones:
- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del
momento.
- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma.
- Asignar valor a los criterios, es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su
importancia en la decisión.
- Desarrollar todas las alternativas, desplegar las alternativas. La persona que debe
tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles
para la solución de un determinado problema.
100
- Evaluar las alternativas, la evaluación de cada alternativa se hace analizándola con
respecto al criterio ponderado. Una vez identificas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
- Seleccionar la mejor alternativa, una vez seleccionada la mejor alternativa se llego
al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es
bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que
tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.
13.1 Barreras en el Proceso de la Toma de Decisiones.
Las decisiones son afectadas por barreras como: los prejuicios
psicológicos (Interno); las presiones de tiempo y realidades sociales
(Externo).
• Los prejuicios psicológicos: A veces los encargados de tomar
decisiones están lejos de ser objetivos en la forma que recopilan,
evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen
prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva, como por
ejemplo la ilusión de control que es creer que uno puede influir en
las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a
ocurrir; los efectos de perspectiva. Este prejuicio se refiere a la
manera en que se formulan o perciben los problemas o las
alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos subjetivos.
• Presiones de tiempo y realidades sociales: en el cambiante
ambiente de negocios de la actualidad, el éxito es para la acción
rápida y el mantenimiento al paso de la tecnología y adelantos
científicos.
101
Las decisiones de los negocios que se toman con mayor
conciencia y que se demoran, pueden volverse irrelevantes e
incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo
en hacerlo.
Cuadro No. 10 Diagrama del proceso de la Toma de Decisiones Gerenciales.107
RETROALIMENTACIÓN
BARRERAS EXTERNAS
Identificar los criterios de decisión.
Determinar la necesidad de una decisión.
Seleccionar la mejor
alternativa.
Asignar valor
a los criterios.
Desarrollar todas las alternativas.
Evaluar
todas las alternativas.
BARRERAS INTERNAS
BARRERAS EXTERNAS
FUENTE: Michael R. Kelly, Manual de Soluciones de Problemas. Panorama.
13.2 Elementos del proceso de decisión
• Compresión clara de que el problema es genérico y solo puede
solucionarse a través de una decisión que establezca una regla.
• Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la
solución.
• Obtención de una solución “correcta”, es decir una solución que
satisfaga plenamente las especificaciones, antes de prestarles atención
a las concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable.
107. Michael R. Kelly, Manual de Soluciones de Problemas. Panorama.
102
• La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo.
• La retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la
decisión frente al curso real de los acontecimientos.
13.3 Insumos de la decisión.
El arte, no la ciencia de tomar decisiones, está basada en cinco ingredientes
básicos: 108
• Información. Esta se recoge tanto para los aspectos que están a favor
como encontrar del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin
embargo, si la información no puede obtenerse, la decisión entonces
debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría
de información general.
• Conocimientos. Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea
de las circunstancias que rodean el problema o de una situación
similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de
acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario
buscar consejo en quienes están informados. Debido a este hecho se
ha presentado un enorme incremento en el negocio de la consultaría.
• Experiencia. Cuando un individuo soluciona un problema en una forma
particular, ya sea con resultado bueno o malo, esta experiencia le
proporciona información para la solución del próximo problema similar.
Si ha encontrado una solución aceptable con mayor razón tenderá a
repetirla cuando surja un problema similar.
108. Harold Koontz, Administración, McGraw Hill, México 2003. Pág. 532
103
Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar;
pero solo en el caso en que las consecuencias de mal experimento no
sean desastrosas. Por lo tanto, el problema más importante no puede
solucionarse con experimentos.
• Análisis. Estos métodos deben complementar, pero no reemplazar los
otros ingredientes. Sin embargo, en ausencia de un método para
analizar matemáticamente un problema, es posible estudiarlo con otros
métodos diferentes.
• Juicio. Este es necesario para combinar la información, los
conocimientos, la experiencia y el análisis con el fin de seleccionar el
curso de acción apropiado. No existen sustitutos para el buen juicio.
14. Técnicas de solución de problemas
En la solución de problemas el líder debe tomar en cuenta las herramientas y
adecuarlas a la organización y a la circunstancia. 109
Dentro de las herramientas a considerar están las siguientes:
14.1 Diagrama de causa y efecto (Espina de pescado), herramienta de uso de
análisis el cual identifican una serie de causas interrelacionadas que llevan
hacia un efecto problema.
14.2 Encuesta, herramienta utilizada para la recolección de datos de un
grupo determinado de estudios.
14.3 Entrevista, colecta datos de conversaciones directas.
109. Michael R Nelly, Manual de solución de problemas, editorial Panorama, 1° edición México 1992, Pág. 16, 24 y 31
104
14.4 Gráfica de Pareto, presenta datos de manera que el elemento más
significativo de una serie de elementos, sea fácilmente identificable el
80/20. La Ley de Pareto, es una gráfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por
medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar
las causas.
Esta Ley se refiere que el 20% de las causas se resuelve el 80% del problema
y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
14.5 Gráfica de pastel, muestra el volumen de un ítem en relación con otra.
14.6 Gráficas lineales, muestra los efectos de un proceso en función del
tiempo.
14.7 Histograma, determina como se distribuye los datos.
14.8 Lista de verificación, colecta datos de una forma organizada.
14.9 Lluvia de ideas, colecta gran cantidad de ideas de un grupo de personas.
14.10 Matriz, hace comparaciones entre dos o más juegos de datos.
15. Pasos para la solución de problemas.
Cuando se va a solucionar problemas tan importantes como para justificar el tiempo
y el esfuerzo de un análisis, el proceso de resolución del problema implica los
siguientes pasos.
15.1 Identifique el problema
• Identifique algo que necesite mejorarse.
• Muestre la necesidad de mejora en términos medibles.
• Enuncie el problema.
• Fije una meta intermedia y una fecha para lograr esta mejora.
105
15.2 Analice.
• Identifique las causas raíz del problema
• Verifique cada causa raíz
• Identifique la causa raíz que sea la mayor responsable del
problema.
15.3 Evalué alternativas.
• Identifique acciones que reducirán o eliminaran las causas de
raíz.
• Determine que acciones le llevaran al mejoramiento fijado como
metas.
15.4 Pruebe su implantación.
• Implante el plan.
• Ayude para que las soluciones sean un éxito.
• Exhiba las mejoras medibles.
• Si la mejora no es evidente, regrese al paso de enunciar el
problema.
15.5 Estandarice.
• Asegúrese de que sus soluciones sean permanentes
• Determine si las soluciones serán efectivas en cualquier otro
lugar.
16. Definición de liderazgo.
16.1 Liderazgo es una condición humana universal, y se define como la
actividad de influir para que se desempeñe de buena gana para la obtención
de los objetivos del grupo.110
110. Carol A. CONNOR, Liderazgo Eficaz, Año 1996 Pág. 34
106
16.2 Liderazgo es el don de guiar y dirigir, el arte de guiar a las personas, y la
influencia personal ejercida en una situación. 111
16.3 Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntariamente en el cumplimiento de las metas grupales.112
16.4 Liderazgo es el arte de lograr más de lo que la ciencia de la
administración dice que es posible (Colin Powell). 113
16.5 Líder (Reyes Ponce) es la persona poseyendo ciertas cualidades
personales que aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores, una
influencia excepcional que los inspiran a seguirlos constantemente.114
17. Roles o papeles de líder.
En una organización los papeles de los líderes difieren drásticamente del papel del
tradicional tomador de decisiones. Los líderes son: diseñadores, maestros,
mayordomo (servidores).
Estos son responsables de crear un ente donde la gente este ampliando
continuamente su capacidad para formar su futuro, es decir, el líder es responsable
del aprendizaje de sus colaboradores en la organización. Dentro de los roles del
líder podemos mencionar los siguientes: 115
- Comunicar.
- Organizar.
- Integrar.
- Dirigir.
- Controlar.
- Motivar. 111.
Serrano, Américo Alexis, Administración I y II, talleres grafico UCA, 2004, Pág. 141 112.
Harold Koontz, Administración, McGraw Hill, México 2003. Pág. 565
113. Oren Harari, Secretos del Liderazgo de Colin Powell, McGraw Hill, 1° ED. México 2003, Pág. 13
114. Reyes Ponce, Administración.
115. Koozes JM. and Posner, The Leadership, California, Año 1987.
107
- Delegar.
- Conciliar.
18. Características de los líderes:
La característica es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una
persona de otra. Los líderes tienen características específicas que son resultado de
un conjunto orgánico y dinámico que configura la estructura de su personalidad y
determina su comportamiento y actitudes.
El liderazgo nunca será una mera técnica porque es una relación interpersonal
dinámica. De acuerdo con el área de competencia del líder, su personalidad, actitud,
equipo de trabajo, misión y visión, su actuar tendrá ciertos resultados. Algunas de las
características del líder son: buen comunicador, orientado a la realidad y a la acción,
flexible, positivo, seguro, buen colaborador, ambicioso, animoso y valiente, intuitivo y
comprensivo, respetuoso, responsable, motivador, autocrítico, creativo, honesto y
sincero, empático, y tiene confianza en las capacidades de su equipo.
19. Teorías sobre el liderazgo, según Pérez López, autor de “Paradigmas de
Liderazgo” (2001).
19.1 Liderazgo personal:
Si no somos capaces de dirigir nuestra propia vida ¿Cómo vamos hacer
capaces de liderar a otras personas?, como dice el viejo asforismo “nadie da
lo que no tiene”. Se trata de ir mejorando constantemente este grupo de
competencia que empiezan por el autoconocimiento como base para la
mejora de esta competencia y se va forjando en la toma de decisiones
prudenciales desde el autocontrol, la integridad y la pro actividad. Hay que ir
pasando del estado de inconsciencia en el que ni tan siquiera se persigue la
necesidad de mejorar o cambiar, al estado de la acción en el que la persona
sabe hacia donde debe dirigir sus esfuerzos y capaz de hacerlo.
108
En el terreno de la gestión personal es importante no perder de vista que la
ausencia de avance implica casi siempre, un retroceso. Pero además, la
propia capacidad de una persona para mejorar aprender y desarrollar sus
habilidades y competencia depende fundamentalmente de su actitud no solo
hacia el trabajo o la organización que forma parte si no de su actitud de la
propia vida, que puede ser un poderoso motor o un obstáculo casi
infranqueable.
19.1.1 Inteligencia emocional :
Este término se utiliza para designar una competencia indispensable en
el directivo, la capacidad de dirigir sus emociones, algo susceptible de
ser desarrollado a lo largo de la vida. Por una parte existe una zona
concreta en nuestro cerebro que acoge, y por la otra los circuitos
neuronales se van conformando de un modo a otro dependiendo como
vayamos tomando las decisiones. Siguiendo el circuito del sistema
limbito (emocional-espontáneo) o el circuito del cortex (racional –
pensado).
Cualquier cambio profundo requiere una recomposición de hábitos
arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta. El aprendizaje
emocional requiere, además, un cambio en el plano neurológico:
debilitar la costumbre existente y la vez reemplazarla por otra mejor. El
verdadero escenario para dicho aprendizaje será pues, la vida misma.
La eficacia del líder esta más relacionada cada vez más, con la
posesión de estas inteligencias.
19.1.2 Proactividad.
Este conjunto de habilidades requiere adquirir el hábito de la
proactividad, consecuencia del esfuerzo conciente y racional de usar la
libertad frente a cualquier estímulo a fin de que nuestra respuesta no
sea automática como la de los perros de Pavlov.
109
Un excelente modo de descubrir cuan productivo somos versus
reactivos a lo que pasa a nuestro entorno, es preguntarnos a que
dedicamos nuestro tiempo y energía. Todos tenemos muchos temas
que nos preocupan. La salud, los hijos, el trabajo, la inflación el hambre
en el mundo, la guerra nuclear, etc. denominada nuestro círculo de
preocupación. Cuando revisamos las cosas que están dentro de ese
círculo, es obvio que sobre algunas de ellas no tenemos ningún control
real, mientras que respecto a otras sí podemos hacer algo.
Al circunscribir estas últimas en un subconjunto del primero, tendremos
nuestro círculo de influencia. Las personas proactivas centran sus
esfuerzos en el círculo de influencia real y, como consecuencia de la
energía que le imprimen, ese círculo se va ampliando más. Al tiempo
los temas que estaban en el círculo de preocupación sin capacidad de
influir en ellos, van disminuyendo. Por el contrario las personas
reactivas centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación (los
defectos de los demás, los problemas mundiales y demás
circunstancias sobre las que no tienen ningún tipo de control). De ello
resulta angustia, sentimientos de culpa e impotencia.
Todo esto combinado con la desatención de las áreas que si podrían
hacer algo, les lleva a una reducción a su círculo de influencia, por
otorgar a las cosas que no están en su interior el poder de controlar su
mente y sus energías. El círculo de preocupación esta lleno de “Tener”:
si tuviera un buen jefe, si tuviera una casa más grande, si tuviera un
doctorado, si tuviera un hijo más dócil, si tuviera…
El círculo de influencia esta lleno “ser”: puedo ser más paciente, ser
cariñoso, ser más sensato, más creativo, más cooperativo…El centro
esta, en este caso en nuestro carácter, el que vamos conformando con
nuestras decisiones mejorando esa parte del problema que somos
nosotros mismos.
110
Si pensamos que el problema esta allí afuera, le otorgamos el poder de
controlarnos. Pero nuestra felicidad no debe depender de que cambie
lo de afuera. Empecemos por cambiar nosotros, nuestra actitud,
trabajemos sobre nuestros defectos, seamos distintos y así, además,
obtendremos las bases para poder provocar un cambio positivo en
nuestro entorno.
19.1.3 Aprendizaje y conflictos motivacionales.
Hay tres tipos que impulsan la acción humana y que son reductibles
entre si: primero los motivos extrínsecos que motivan la acción desde a
fuera por medio de incentivos por ejemplo el dinero o la alabanza;
segundo motivos intrínsecos, que motivan la acción desde dentro de la
persona, por ejemplo; la satisfacción de un trabajo bien hecho y,
tercero los motivos transcendentes que motivan la acción desde dentro
de la persona por razón de un beneficio para una persona externa, por
ejemplo, la satisfacción de saber que la acción propia satisface las
necesidades reales de otro.
19.2 Liderazgo relacional.
En lo últimos años el liderazgo, sea definido como una relación de
influencia en la que tantos líderes como colaboradores juegan un papel
relevante. El primer gran grupo de teorías sobre el liderazgo se fijó en
los rasgos personales distintivos del líder. Estas teorías buscaban
aquellas teorías innatas que eran comunes en grandes líderes sociales
y políticos como Lincoln o Gandhi.
En 1948, Stogdill analizó mucho de los estudios sobre rasgos del
liderazgo y concluyó que no existía un grupo de rasgos que
diferenciara consistentemente a líderes, de no líderes en distintas
situaciones.
111
De hecho, una misma persona podría ser líder en una situación y no
serlo en otra. Estos resultados impulsaron el desarrollo de un liderazgo
contingente.
A partir de los años 70 empezaron a desarrollarse teorías del liderazgo
que se centraban no tanto en los rasgos o comportamientos de los
líderes, si no en la relación entre el líder y el subordinado. Una de estas
teorías es la de intercambio líder-miembro. En 1978, Burns, analizó las
relaciones entre el líder y seguidores, y definió la teoría del liderazgo
transformador.
Estos y otros nuevos paradigmas y enfocados a la relación entre el
líder y el subordinado (ahora llamado colaborador), han desembocado
una visión relacionada del término liderazgo. Rost propone la siguiente
definición de liderazgo: Liderazgo es una relación de influencia entre
líderes y colaboradores, los cuales intentan cambios reales que reflejan
intereses mutuos.
19.2.1 Liderazgo transaccional y liderazgo transformador.
La teoría de liderazgo más aceptada en los últimos años es la
que distingue entre liderazgo transaccional y transformador. El
líder transaccional es un líder que se apoya en los premios y
castigos para motivar a sus subordinados. Para ello establece
reglas de juego claras y objetivos bien diseñados. Su estilo de
mando y control, con fuerte uso del poder formal.
Es un líder que mira con detalle el corto plazo, y que maneja los
procesos y los recursos de manera eficiente. Es, por tanto, un
buen gestor, que tiende a la mejora continúa a base de mayor
estandarización, orden, y repetición de los procesos ya
conocidos y bien experimentados.
112
La relación que crea este líder es puramente transaccional: los
seguidores obedecen al líder porque están interesados en la
transacción, en lo que van a recibir a cambio de su trabajo.116
El líder transformador en cambio se caracteriza por tener una
función radicalmente nueva, que es atrayente y motiva a la
gente.
Es un líder inconformista, visionario y carismático que transforma
tanto el estado de las cosas en la empresa como en las mismas
aspiraciones e ideales de sus seguidores. Es un líder que
arrastra, que convence, que tiene una gran confianza en si
mismo y en su visión y que tiene un alto grado de determinación
y energía para llevar a cabo los cambios que se propone. El líder
transformador se distingue por cuatro características:
• Influencia idealizada o carisma: el líder transformador
actúa de modo que sus seguidores le admiran y le
quieren imitar. El líder se convierte en un modelo
idealizado con un alto grado de poder simbólico. A la vez
que se presenta como modelo, el líder carismático se
distingue claramente de los demás por su inusual
personalidad y sus capacidades únicas.
• Motivación inspiradora: el líder transformador crea una
visión estimulante y atractiva para sus seguidores. A
demás, sabe comunicar su visión de modo convincente
con palabras y también con su propio ejemplo.
116. Álvarez de Mon, Paradigmas del Liderazgo, Profesional, Año 2001, pág. 134
113
Para ello, ha de demostrar primero su compromiso
personal y entusiasmo por la visión, para conseguir
entusiasmar y arrastrar a los demás.
• Estímulo intelectual: el líder transformador promueve
enfoques y nuevas soluciones a los problemas. A la vez,
provoca intelectualmente a su gente estimulándoles
hacerse preguntas, cuestionando los modos habituales de
hacer las cosas, permitiendo que tengan errores.
• Consideración individualizada: el líder transformador tiene
en cuenta las necesidades de cada persona para guiar a
cada una, según su potencial. El líder actúa como
entrenador (Coach), habiendo oportunidades de
aprendizaje y creando un clima de apoyo. Es un líder que
escucha y sabe delegar, dando un feedback constructivo
al subordinado.
19.2.2 El lado oscuro del líder transformador:
Los líderes transformadores suelen distinguirse por una visión
distinta que ilusiona y mueve a la empresa a cambiar. Además,
son muy buenos comunicadores y tienen una energía
incombustible para movilizar el cambio. El problema puede venir
cuando la visión y el cambio se convierten en un fin en si mismo
o aun peor, en un ejercicio de autoengrandecimiento.117
Como por ejemplo según la historia lideres narcistas que buscan
conseguir una gloria personal. Este lado oscuro de líder
transformador ha llevado a distinguir entre liderazgo
transformador y el seudo transformador. 117
Álvarez de Mon, Paradigmas del Liderazgo, Profesional, Año 2001, pág. 135.
114
El primer tipo lo formarían los líderes transformadores que
además de carismáticos tienen un fondo ético y el segundo tipo
lo formarían los que se dejan llevar por la tentación narcista.
19.2.3 Tipos de liderazgo relacional :
Las distintas relaciones que un líder desarrolle con un
colaborador o grupo de colaboradores pueden definirse, según el
tipo de motivación, por el que esos colaboradores siguen al líder.
• Cuando un colaborador sigue al líder por motivación
únicamente extrínseca, la relación que existe entre ello es
exclusivamente una relación económica. En este caso, la
influencia que tiene el líder es también económica: se basa
en premios y castigos. Si el líder quiere que el colaborador
haga algo más, deberá pagarle más bien o castigarlo más.
• Cuando el colaborador sigue al líder por motivación
extrínseca e intrínseca, la relación entre ellos es más rica,
podemos llamar a esta relación, relación profesional. En una
relación profesional el colaborador no solo esta interesado
en la retribución económica que percibirá a cambio de su
trabajo, si no también en el trabajo en si: El reto que supone,
el aprendizaje que con lleva el atractivo que presenta. La
influencia de líder en una relación profesional es mas
profunda que la que tiene en una relación económica, pues
no solo puede influir a base de precios y castigo, si no a base
de ofrecer un trabajo atractivo en el que los colaboradores
aprendan y disfrutan. En este caso, el líder puede pedir al
colaborador mucho mas sin pagar, siempre que aquel
esfuerzo suponga un reto atractivo para el colaborador.
115
• Cuando el colaborador sigue al líder por motivación
extrínseca, intrínseca y trascendente, la relación entre ello es
todavía más rica que el caso anterior. Se puede llamar a esta
relación, relación personal. En una relación personal, el
colaborador además de buscar la retribución y el atractivo del
trabajo, esta comprometido personalmente con el líder para
llevar a cabo una misión que vale la pena. La influencia del
líder, es en una relación personal aun más profunda que la
que tiene en una relación profesional, pues no sólo puede
influir con premios y castigos o con retos profesionales
atractivos si no también apelando a la necesidad que otros
tienen de su trabajo bien realizado. En este caso, el líder
puede pedir al colaborador sacrificios que no compensan
económicamente ni son necesariamente atractivos pero que
son imprescindibles para el cumplimiento de la misión.
Dependiendo de la relación de influencia que existe entre líder y
colaborador, podemos distinguir tres tipos de liderazgos:
liderazgo transaccional, liderazgo transformador y liderazgo
trascendente.
19.3 Liderazgo de equipos:
Hay muchos objetivos en la empresa que no dependen del buen hacer
de un individuo, ni siquiera del de varios individuos aislados, si no de
una realidad específica que además de personas incluye relaciones,
normas y sentimientos. Esta realidad suele llamarse equipo. Un equipo
es una organización social con identidad propia que experimenta unas
dinámicas y producen unos efectos no reducibles a la suma de sus
miembros.
116
Liderar un equipo, por tanto es algo más complejo que liderar a un
conjunto o grupo de personas. Para empezar no todos los equipos
funcionan igual. Algunos no consiguen arrancar, y otros obtienen
resultados por debajo de las expectativas. Hay equipos que funcionan
bien durante una temporada, pero más tarde empiezan a perder
energía y creatividad. Otros, en cambio, llegan a formar un verdadero
equipo y son capaces de alcanzar lo propuesto.
20. Rasgos del líder.
Antes de 1949 los estudios se basaban fundamentalmente en un intento por
identificar los rasgos propios de los líderes, comenzando por las teorías del gran
hombre de que los líderes nacen y no se hacen, concepción que se remonta en los
antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar los rasgos
físicos, mentales y de personalidad de varios líderes. La teoría del gran hombre
perdió aceptación con el surgimiento con la escuela conductista de psicología.118
A la fecha se han realizados muchos estudios de rasgos. La Raph M, Stogdiw,
encontró que diversos investigadores han identificado rasgos específicos
relacionados con la capacidad de liderazgo: rasgos físicos (como energía, apariencia
y altura), rasgos de inteligencia y capacidad, rasgos de personalidad (Como
adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en si mismo), características
relativas al desarrollo de tareas (como impulso de realización persistencia y
iniciativa), y características sociales (como sentido de cooperación, habilidades para
las relaciones interpersonales y capacidad administrativa).
La discusión acerca de la importancia de los rasgos que se deben poseer para el
liderazgo siguen en marcha; recientemente se han identificado los siguientes rasgos
claves del liderazgo:
118. Administración una perspectiva global, Harol Koontz, McGraw Hill, año 2003, 12° Edición, Pág. 535
117
• Impulso (lo que implica anhelo de realización, motivación, energía, ambición,
iniciativa y tenacidad).
• Motivación para el liderazgo (la aspiración a dirigir, aunque no a buscar el
poder como tal).
• Honestidad e integridad, seguridad en uno mismo (incluida estabilidad
emocional).
• Capacidad cognoscitiva y comprensión de los negocios. Mas claro es el
impacto de la creatividad, flexibilidad y carisma en la eficacia del liderazgo.
20.1 Conductas y estilos de liderazgo:
Existen varias conductas y estilos de liderazgo como los siguientes: el
liderazgo basado en el uso de la autoridad, la rejilla administrativa y el
liderazgo que implica una amplia variedad de estilo los cuales van del uso
máximo al mínimo de poder e influencia.119
20.1.1 Estilos basados en la autoridad
Estos son clasificados según la autoridad ejercida por los líderes. De
acuerdo con ello los líderes aplican tres estilos básicos. El líder
autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y
conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios y
castigos.
El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados
respecto a acciones y decisiones probables y alienta su participación.
119. Torres Madrigal, Berta; Habilidades directivas, McGraw Hill, 1 edición, México 2002, Pág.,45
118
Este tipo de líder va desde la persona que no emprende ninguna
acción con el concurso de su subordinados hasta aquella otra que toma
decisiones por si sola, antes de hacerlo consulta a sus subordinados.
El líder liberal o de rienda suelta, hace uso bien reducido de su poder,
en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones. Estos líderes dependen
en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus
propias metas para alcanzarlas y consigue su acción como de apoyo
de sus seguidores mediante el suministro de información a esto y su
actuación fundamentalmente con el contacto con el ámbito externo.
20.1.2 La rejilla administrativa.
Uno de los enfoque más conocidos para la definición de los estilos
administrativos, creada hace unos años por Robert Blake y Jan Moutn.
Con base a investigaciones previas en la que se demostró la
importancia de que los administradores pongan interés tanto en la
producción como en las personas, Blace y Moutn idearon un inteligente
recurso para la dramatización de ese interés.
La rejilla resultante se ha usado ya en todo el mundo, como un medio
para la capacitación de la administración y la combinación de estilo de
liderazgo. La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las
personas y la producción. La expresión preocupación, que significa
como se interesan los administradores por la producción o como se
interesan por las personas.
La rejilla administrativa es un recurso útil para la identificación y
clasificación de los estilos administrativos, pero no indica por que un
administrador se ubica en una u otra parte de la retícula.
119
Para determinar el motivo se deben analizar las causas subyacentes
como las características de personalidad del líder o los seguidores, la
capacidad y capacitación de los administradores, las condiciones de las
empresas y otros factores situacionales que incluyen en la manera de
actuar de los seguidores.
20.1.3 El liderazgo continúo.
La adaptación de los estilos de liderazgo, de los estilos de
contingencias ha sido debidamente caracterizada por Robert
Tannenbaum y Warren H. Schamidt creadores del concepto continúo
de liderazgo. Estos autores conciben el liderazgo cómo un conjunto de
una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en
el jefe hasta el extremadamente en los subordinados.
Los estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que un líder o
administrador concede a los subordinados. De esta manera de
proponer la elección entre dos estilos de liderazgos (autoritario o
democrático), en este enfoque se ofrecen una amplia diversidad de
estilos, ninguno de los cuales es considerable infaliblemente correcto o
incorrecto.
En la teoría del continuo se reconoce que la determinación de un estilo
de liderazgo como adecuado depende del líder, los seguidores y la
situación. Para Tannenbaum y Schmidt, los elementos más importantes
que pueden influir en el estilo de un gerente pueden entenderse a lo
largo continuo como:
• Las fuerzas operantes de la personalidad del gerente como su
sistema de valores y confianza de sus subordinados, inclinación
hacia ciertos estilos de liderazgos y sensación de seguridad en
ciertas situaciones inciertas.
120
• La fuerzas presentes en los subordinados (como su
disponibilidad de asumir responsabilidades, sus conocimientos y
grado de experiencia y su tolerancia a la ambigüedad) que
habrán de influir en la conducta del gerente.
• Las fuerzas presentes en la situación, con los valores y
tradiciones de la organización, la eficacia de la operación de los
subordinados como unidad, la naturaleza de un problema y la
factibilidad de delegar autoridad sin riesgos menores para su
resolución, así como las presiones de tiempo.
20.2 Dimensiones críticas de la situación de liderazgo.
Fiedler detectó tres situaciones críticas de la situación de liderazgo a
determinar que estilos de liderazgo es más eficaz.
20.2.1 Poder otorgado por el puesto.
Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en
oposición a otra fuente de poder, como personalidad y
experiencia), le permite a un líder conseguir que los miembros
del grupo sigan sus instrucciones, en el caso de los
administradores es el poder que posee de la autoridad
organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto
le concede un poder claro y considerable puede obtener más
fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno
carente de ese poder.
20.2.2 Estructura de las tareas.
Fiedler entiende por esta dimensión el grado que es posible
formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los
individuos.
121
Si las tareas son claras (no vagas, ni desestructurada), será más
fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más
definitivamente a los miembros del grupo.
20.2.3 Relación líder-miembro.
Fiedler consideró esta dimensión como más importante desde el
punto de vista del líder, ya que es probable que el poder
otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hayan en
gran medida bajo el control de la empresa. Esta dimensión tiene
que ver en el que los miembros del grupo se sientan satisfecho
con el líder y están dispuestos a seguirlos.
21. Tipos del liderazgo.
Las distintas relaciones que un líder desarrolla con un colaborador o grupo de
colaboradores pueden definirse, según el tipo de motivación por el que esos
colaboradores siguen al líder. 120
21.1. Liderazgo transaccional:
Es el liderazgo definido por una relación de influencia económica. En
esta relación el colaborador interactúa con el líder únicamente por
motivación extrínseca.
21.2 Liderazgo transformador:
Es el liderazgo por una relación profesional. En esta relación, el
colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca e
intrínseca.
21.3 Liderazgo trascendente:
Es el liderazgo definido por una relación de influencia personal. En esta
relación el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca,
intrínseca y trascendente. 120.
Cardona P.Transcendental Leadership, año 2000, Pág. 201
122
El líder trascendente además de interesarse por los resultados y por a
linear las motivaciones de sus colaboradores con las de la
organización, trata de desarrollar la motivación trascendente de esas
personas, impulsando una misión. Para que sea importante esta misión
tiene necesariamente dos vertientes: una externa de dar un servicio
real a los clientes y a la sociedad, y otra interna para servir a los
clientes internos es decir a los accionistas y a los empleados.
El líder trascendente por tanto, tiene una dimensión de servicios e
influye por interiorización, por que los colaboradores comparten unos
valores y asumen la responsabilidad que tienen para llevar a cabo la
misión de la empresa. El líder trascendente es el líder en sentido, cuyo
propósito es la mejora de aquellos que lideran. El líder servidor el cual
empieza con el sentimiento natural de querer servir primero. Solo
entonces aparece la decisión consiente de aspirar a liderar.
22. Mal liderazgo.
El impacto que tienen los malos jefes con sus colaboradores, como los graves
problemas que generan con su actuación a empresas, instituciones y naciones, pues
los Gobiernos tienen un porcentaje tal vez mayor de malos jefes que las empresas
privadas.
Cuanto mayor sea la jerarquía, mayor será el potencial de problemas serios que
puede generar el ocupante de un puesto. En el caso de los países, como es lógico,
el mal liderazgo de sus gobernantes y altos funcionarios tienen costos mucho más
elevados y trascendentes, que sus desaciertos afectan prácticamente a toda su
población. Los términos ejecutivos, presidente, gerente, directivo, funcionario,
supervisor y jefe se utilizan como sinónimos de personas y con mando en cualquier
tipo de organización, independientemente del nivel jerárquico que ocupan.
123
Cuando no se tiene la ventaja intuitiva innata para dirigir, en ocasiones se logra
mejorar como jefe aprendiendo de los errores, estudiando, reflexionando,
minimizando el ego, cambiando y adquiriendo valores, comprensión, humildad y aun
la indispensable y requerida sabiduría, con la cual debe contarse para ocupar
puestos de alta dirección, en los que las decisiones tienen mayor alcance y
repercusión. Son cuestiones que surgen con los años (para algunos); obviamente,
algunos nunca aprenden y hasta empeoran.
22.1 Definición.
El mal líder es aquel incompetente, que carece de la voluntad o la
destreza para realizar una acción eficaz sostenible para la empresa. La
incompetencia es una de la fallas en la administración.121
Así también existen líderes bruscos que no pueden controlar sus
ambiciones de dinero o de poder, líderes crueles, que ignoran o
desechan las necesidades y deseos de otros en la organización,
especialmente subordinados; líderes corruptos que mienten, estafan o
roban, colocando sus intereses personales por encima de las
necesidades de su empresa; líderes estrechos de miras, que no toman
en cuenta el bienestar de sectores fuera de su organización; y líderes
rígidos, incapaces o poco dispuestos a adaptarse nuevas ideas, a
nueva información, o al cambio en las circunstancias.
22.2 Manifestaciones del mal líder por Lauren Séller Johnson Harvard
Business 2004.
• Ordena: “Aquí en este lugar el que manda soy yo”.
• Empuja a que otros trabajen.
• Provoca temor.
• Subestima a las personas.
• Es egoísta. 121.
Bárbara Kellerman, Bad Leaderships, Harvard Business, Octubre 2004.
124
• Utiliza los demás y solo piensa en su provecho.
• Es injusto y no promueve el trabajo en el equipo.
Kellerman, señala que “ningún mal líder actúa por su cuenta. No se puede
tener mal liderazgo sin tener malos subordinados” y un contexto cultural
puede engendrar una red de mal liderazgo.
22.3 Consecuencias del mal liderazgo e incompetencia gerencial.
Las consecuencias del mal liderazgo o incompetencia gerencial se pueden
clasificar en dos grandes rubros: Económico-Financiero y Humano-Sociales.
• En materia Económica-Financiera, el mal liderazgo da lugar a
improductividad; a mala calidad y servicio a costos de operaciones más
elevados que los factibles, a desperdiciar y desaprovechar.
• En el grupo de consecuencias Humano-Social, el mal liderazgo genera
frustración, incertidumbre, burocracia excesiva, injusticia, inseguridad,
inmoralidad, corrupción, indiferencia, resignación, pasividad,
estancamiento y subdesarrollo.
22.4 Responsabilidad del gerente.
Los gerentes son los únicos responsables integralmente hablando, de los
resultados de su área y por supuesto, de sus colaboradores. Que tan bien o
mal sé desenvuelven, que tan productivas son, en que grado constituyen a
alcanzar los objetivos de la empresa; son simplemente indicadores de la
efectividad del jefe.
22.4.1 Responsabilidad de comunicación e información.
Lo que se escucha no tiene nada que ver con el mensaje original, entre
emisores y receptores las causas de esta mala práctica se originan en:
bloquear el flujo de información, olvidándose de que las personas
cuando no tienen información la “crean”, dando lugar a rumores e
inquietudes.
125
• Temor de que la información llegue a competidores, perdiendo,
probablemente, mucho más de lo que realmente se gana.
• La información veraz, confiable completa y oportuna, en todos
los sentidos, es característica de una organización sana y
altamente productiva. La información en una empresa es un
nutriente vital: genera ideas, sinergia, descubre nuevas
posibilidades y canaliza esfuerzos positivamente. El flujo libre de
información veraz es el mejor medio para aprovechar el talento y
la experiencia de los colaboradores de una compañía.
• En contraste, una institución en la cual se práctica, no decir la
verdad completa, se oculta información o se falsean los hechos
es inactiva, pues sus integrantes se desgastan y pierden el
tiempo excesivo en estar adivinando que pasa o que puede
ocurrir. Sin duda, la comunicación es una de las debilidades y de
las personas en general; como causa de la inefectividad.
22.5 ¿Qué hacer con los malos jefes?
Sin lugar a dudas, cada empresa puede y debe tomar medidas para minimizar o
eliminar a los malos jefes. Entre las posibilidades están las siguientes: 122
• Seleccionar bien a las personas que incorporan a su organización, en
especial a aquellas que van a ocupar puestos ejecutivos.
• Institucionalizar la política de “puertas abiertas”. Esta es muy benéfica y
facilita que los colaboradores puedan canalizar inquietudes no resueltas por
sus jefes directos, reduciendo los rumores.
• Entrenamiento y desarrollo gerencial, se debe de profundizar en el grado en
que los gerentes manejen habilidades gerenciales como: liderazgo,
comunicación, sensibilidad, adaptabilidad y flexibilidad. 122.
Rodríguez Lluesma, Torres, Fallas del Liderazgo, McGraw Hill, Edic. 2001. Pág. 5
126
23. Paradigmas del liderazgo.
Las organizaciones del siglo XXI requieren nuevos enfoques y perspectivas,
reclaman un nuevo contrato individuo-empresa; exigen acción pero requiere reflexión
y que contemple a la persona en toda su riqueza. Se hace necesario, ampliar la
dirección por objetivos con un nuevo paradigma para lograr un verdadero liderazgo
en la empresa y en la sociedad.123
23.1 Definición.
23.1.1 Paradigma es un ejemplo o ejemplar, cada uno de los esquemas
formales a que se ajustan los individuos. Por ejemplo: Relincha es un
paradigma de corcel, caballo, pony, etc. 124
23.1.2 Paradigma es un modelo o ejemplo que sigue una determinada
comunidad científica, en el se plantean los problemas a solucionar y la
forma en que se van a dar las soluciones. El paradigma comporta una
especial forma de comprender el mundo, explicarlo y manipularlo
(Thomas S. Khun ). 125
23.1.3 Paradigma, se aplica a dos sentidos distintos: Primero significa
todo el conjunto de creencias, valores, técnicas, etc., que comparten
los miembros de una comunidad científica concreta. Segundo, es un
elemento del conjunto, que aportan las soluciones de los problemas
que se habían planeado. Por ello, el paradigma reemplaza a reglas
explicitas y sirve de base a la solución del problema y de los enigmas e
incluso de las anomalías.
23.2 Importancia de los paradigmas.
Un saber ascenderá a la categoría de ciencia una vez dado el triunfo del
paradigma, a él referido, reuniendo entorno al paradigma a los miembros que
aprenden, conocen y practican las bases dadas por éste. 123.
Álvarez de Mon, Paradigmas del Liderazgo, Profesional, Año 2001, pág. 151
124. Diccionario de la Lengua española, Real Academia; 21° Edición, España 1992
125. Thomas S Khun, www.miseutopias.com/google, 08/12/4
127
Esta última afirmación, nos lleva directamente a la base que permite la
constitución de comunidades científicas basadas en creencias y hábitos
comunes o escuelas paradigmáticas. Algunos críticos mencionan que no
existe una explicación suficiente, aparecen nuevas preguntas, tales como:
¿La verdad de cada paradigma está en si mismo? ¿No es pensable un
paradigma más amplio, dentro de cuyos horizontes se constituyan y
desarrollen los distintos paradigmas científicos? Los paradigmas brindan
relevante importancia por lo siguiente:
• Una base de afirmaciones teóricas y conceptuales.
• Un acuerdo sobre que problemas hay que resolver primero.
• Técnicas de experimentación concretas.
• Supuestos, sobre los que existe ninguna duda, aun siendo
incomprobables, que son los que orientan todas las
investigaciones.
• Sin la aceptación de un paradigma no habría ciencia normal.
• El paradigma no puede proporcionar enigmas, que no hayan sido
resueltos.
• Los paradigmas se diferencian, en algo más que la sustancia, ya
que están dirigidos, no sólo a la naturaleza sino también a la
ciencia que los produjo.
La revolución científica según Thomas S. Khun, la estructura de la ciencia se
fundamenta en un paradigma, el cual corresponde a su época, por lo tanto
nace, crece, madura y llega a su fin, en el momento que es sustituido por otro,
lo cual le permite llegar a la noción de revolución científica, la cual es la
transformación de los paradigmas y el cambio que se produce al caer un
paradigma y pasa otro a ser el dominante. Esto es para T. S. Khun el
comportamiento usual del desarrollo de una ciencia que va madurando.
128
Entendiendo como paradigma el modelo o patrón, es lo que rige la ciencia
normal, en un determinado período histórico y esto es así hasta que se
produce la crisis y la revolución, por ello los científicos que postulan un
determinado paradigma, cuando realizan su trabajo no requieren de
definiciones ni de limitaciones en su campo de acción. De esta forma se
abandona la escolástica forma del explicativo terminorum, que exigía la
utilización y justificación de cada concepto, término o categoría empleada y
además con grandes aportes teóricos o definitorios. Y esto es así porque el
paradigma ya marca la pauta o pautas a este respecto.
T. S. Khun, señalaba fundamentalmente tres tipos de fenómenos sobre los
que pueden desarrollar sobre una nueva teoría:
• Aquellos que han sido bien aplicados por los paradigmas existentes y
que nos proporciona un motivo fundamentado para la construcción de
una teoría.
• Fenómenos que cuya naturaleza es indicada por paradigmas ya
existentes, pero cuyos aspectos solo se comprenden a partir de la
teoría, ya existentes y una adecuada manipulación de la misma.
• Las anomalías que surgen en los paradigmas ya existentes, solo este
tipo producen nuevas teorías.
A partir de acá se expone que la tradición científica natural, la cual surge de
una revolución científica es incompatible con la que existía anteriormente a
firmando que las teorías científicas posteriores son mejores que las
anteriores, para solucionar los enigmas que han provocado la necesidad de la
ruptura y siempre una teoría científica nueva, es mejor que las que la
antecedieron.
129
Ninguna teoría resuelve todos los problemas a los que se enfrentan tampoco
es frecuente que las soluciones aportadas sean perfectas, contrariamente lo
imperfecto del ajuste entre la teoría y datos existentes, es lo que define
muchos de los enigmas que caracterizan a la ciencia normal. Los nuevos
paradigmas nacen de los antiguos e incorporan gran parte del lenguaje y de
los medios, que previamente se utilizaron. Quienes proponen los paradigmas,
practican sus actos científicos en mundos diferentes. Al hacerlo, los dos
grupos científicos ven cosas diferentes cuando miran la misma dirección y del
mismo punto.
La crisis es la condición previa y necesaria para el nacimiento de nuevos
paradigmas. Es de común aceptación de que todas las crisis se inician con la
confusión que se produce en un paradigma dado. La crisis, es el necesario
antecedente de la revolución científica, dado que esta debilita los conceptos y
proporciona nuevos datos, que facilitan el cambio del paradigma. El paso de
un paradigma a otro nuevo, provoca el nacimiento de una nueva tradición de
ciencia normal, lo cual no tiene nada que ver con el proceso de acumulación.
Que duda cabe que es un nuevo campo de actuación basado en nuevos
fundamentos:
• El rechazo de un nuevo paradigma sin reemplazarlo por otro, es
rechazar a la ciencia natural misma.
• No existe la investigación sin ejemplos en contrarios.
• Los enigmas existen solo debido a que ningún paradigma resuelve
completamente todos los problemas.
• La decisión de aceptar o rechazar un paradigma, y el juicio que
conducen a esa decisión, con lleva a la comparación de los
paradigmas.
130
La ambigüedad que existe en el uso del concepto de “paradigma” tiene que
ver por tanto con sus raíces científicas y en último término, con lo que se
revelo con el triunfo unilateral y dominador de la ciencia sobre cualquier otra
forma de conocimiento o de saber. El modelo de la razón moderna occidental
término siendo el de la razón técnico–instrumental. El resultado de esa unión
es la crisis del conocimiento o el olvido de la sabiduría y el del sentido para el
sujeto existente.
Es evidente que la solución no se deberá encontrar en un imposible retorno a
la premodernidad. Las conquistas de la ciencia son irreversibles. El hecho que
un simple cambio del paradigma resulte insuficiente para explicar la crisis de
la modernidad en sus raíces más profundas.
23.3 Ejemplos de paradigmas y su equivocación:
• El caso de aquella mujer que creía que era “su gallo el que al cantar
hacia que el sol saliera”.126
Había llegado a esta conclusión por observación, notó que cada
mañana con toda precisión en cuanto su gallo se ponía a cantar, el sol,
aparecía en el horizonte. Así que cuando el animal murió, se apresuro
en reemplazarlo, no fuera ser que a la mañana siguiente no saliera el
astro rey. Pero ocurrió que un día tuvo un pleito con los vecinos y
decidió mudarse con su hermana.
Como esta vivía en un pueblo lejano, no pudo llevarse muchas
pertenencias, pero si llevo el gallo. Y como muy temprano al día
siguiente, en su nueva residencia el gallo empezó a cantar y un
momento después el sol apareció tras los montes, ella se reafirmo en lo
que durante tiempo había sabido que ahora el sol salía donde ella
estaba, mientras que su aldea seguramente seguía a oscura. ¡Pero
ellos, se lo habían buscado!
126 www.gestiopolis.com/lparadigma.hlms
131
Sin embargo pasando los días le extraño que sus antiguos vecinos no
vinieran a suplicarle que regresara con su gallo. Claro que ella lo
atribuyó a la estúpida arrogancia de aquellos ignorantes, que
seguramente preferían vivir en la oscuridad que pedirle perdón.
¿Absurdo? Claro que sí. Pero se puede asegurar que para aquella
mujer “su verdad” era tan real que ni siquiera se le ocurría ponerla en
duda. Es lo que los expertos hoy en día llaman “un paradigma”.
Es decir, una creencia que nos sirve como marco de referencia para
actuar en determinada forma.
• “La televisión no podrá conservar ningún televidente que capte
después de los seis meses la gente se cansará ver una caja todas las
noches”.
Dijo eso nada menos que Darryl F. Zanuck, el director de la famosa
compañía cinematográfica 20Century-Fox, en 1946. Seguramente se
sorprendería de saber que el problema de hoy es que la gente pasa
demasiado tiempo frente a sus televisores.127
• “El hombre no llegará a la luna, sin importar los avances científicos que
halla en el futuro”.
Esta categórica declaración fue dada el 25 de febrero de 1967, por el
doctor Lee de Forest, inventor del tubo de audición considerando uno
de los padres de la radio. Un par de años después, en julio de 1969, el
coronel Neil Armstrong colocaba su pie en la luna.128
127,128.
www.gestiopolis.com/lparadigma.hlms
132
Estos ejemplos de expertos en sus respectivas áreas, son tan absurdos como
el ejemplo de la mujer que se regocijaba por haber dejado su aldea a
oscuras. Pero igual que ella estos expertos creían en lo que decían y actúan
en consecuencia. Esto evidencia una vez más que los paradigmas son los
instrumentos más poderosos y hay que saber manejar para sacarles el mejor
provecho, especialmente en las organizaciones, para la toma de decisiones y
un liderazgo trascendental.
24. Paradigma del Liderazgo: Las vacas sagradas. (Robert Kiegel y Davis Brand)
Este paradigma trata dos aspectos, el primero: Animal bovino de paso lento y
pesado, con varios estómagos y dudosa inteligencia, considerado en ciertos lugares
como de origen santo, y por tanto, exento de trato corriente. Segundo. En los
negocios es la convicción, suposición, práctica, política, estrategia o sistema
anticuado, generalmente invisible, que inhibe el cambio e impide responder a las
nuevas oportunidades.
Las hay por montones. Manadas de vacas sagradas engordándose con sus
ganancias y sofocando su productividad. Ideas viejas, mohosas, obsoletas, que
dejaron de funcionar en un medio donde los negocios exigen ideas de vanguardia y
soluciones innovadoras y atrevidas.129
Incluso las ideas que generaban millones hace años ahora están más rancias que la
masa fermentada de hace una semana. Las vacas pisotean el razonamiento creativo
e innovador, inhiben en la capacidad de responder prontamente al cambio, lo cual
cuesta dinero y tiempo. Deambulan por todas partes, en los pasillos, en las salas de
juntas y las oficinas, también en la mente de las personas. A veces son obvias, otras
veces invisibles, pero, siempre son perjudiciales para la empresa.
129.
Robe.rt Kiegel, David Brand, Las Vacas Sagradas, 1° edi. Norma Colombia, 1996, Pág. 14
133
Este paradigma encierra un complejo sistema de pensamientos, sentimientos y
deseos que componen al ser humano, acaban viendo mucha lentitud, renuencia y
sabotaje silencioso. Si los encargados de tomar las decisiones no reconocen y
hacen frente a la amplia gama de reacciones al cambio, incluso las que no son
racionales, la dirección de las organizaciones tendrá serios problemas en su
liderazgo.
De la resistencia a la buena voluntad, para vencer el paradigma de “las vacas
sagradas”: ¿Cómo lograr que los empleados se comprometan, que vean el cambio
de manera positiva y proactiva? Esta es la pregunta más frecuente que hacen las
organizaciones, tanto grandes como pequeñas.
El cambio no se hace por arte de magia ni es algo que llegue por correo expreso. Es
un proceso a la vez estimulante y difícil, y es natural y de esperar, que haya
resistencia en lo que se llama: Buena voluntad para el cambio de actitud. Los
buenos individuos y las buenas organizaciones reaccionan prontamente al cambio.
Los individuos y las organizaciones excelentes crean el cambio. La buena voluntad
para el cambio de actitud es:
• Estar abierto y receptivo a nuevas ideas.
• Sentirse estimulado en vez de inquieto por el cambio.
• Ver la transición como un reto, no como una amenaza.
• Comprometerse con el cambio como un proceso continuo.
• La buena voluntad para el cambio es tomar medidas para prever e
instituir el cambio.
• Se debe cuestionar el statu quo.
• Crear el cambio en ves de reaccionar a el.
• Dirigir en vez de seguir a la competencia, a la industria y al cliente.
24.1 Pasos para poder responder rápidamente a los retos y a las
oportunidades de la organización ante el paradigma de Las vacas sagradas.
134
• Cacerías de vacas sagradas: cuestionar las convicciones,
suposiciones y prácticas arraigadas e identificar las que dejaron
de ser útiles.
• Formar un medio dispuesto al cambio: crear un ambiente en el
que la gente esta más abierta a la innovación y a las nuevas
ideas.
• Convertir la resistencia en buena voluntad: entrenarse uno y
entrenar a los demás para reconocer y superar la resistencia al
cambio.
• Motivar a las personas para el cambio: lograr que la gente se
entusiasme con el cambio y estar motivada para actuar.
• Forjar los rasgos personales de la buena voluntad para el
cambio: cultivar las características personales necesarias para
prosperar en un medio cambiante.
25. Paradigma del liderazgo de la visión mesiánica a la sinérgica. (Félix Oscar
Socorro Márquez).
Al hablar de liderazgo se suele hacer énfasis en la capacidad individual que todas
las personas poseen para ejercerlo. Todos, sin excepción, pueden desarrollar,
perfeccionar o fortalecer esta competencia, la cual resulta sumamente exigida en el
competitivo mundo de hoy. En fin ¿quién no ha escuchado hablar del él? Sin
embargo, poco se ha hablado del paradigma que se ha creado en torno al líder y lo
que ha impedido, de alguna manera, la observación de su influencia desde una
perspectiva menos ortodoxa.
135
Al parecer, el liderazgo es un talento demostrado con tanta antigüedad que precisar
sus inicios resultaría en este momento innecesario, sin embargo no cabe duda que
una de sus expresiones quedó de tal manera grabada en la memoria humana que
aún hoy persiste dominando su visualización, y se trata principalmente del aspecto
religioso. Al observarse las culturas religiosas, independientemente de sus
tendencias, se advierte el predominio de un sólo individuo sobre los otros.
26. Paradigmas del conocimiento (Félix Oscar Socorro Márquez).
Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más importantes
que ha experimentado Recursos Humanos en la última década, aunque en la
práctica todavía nos encontremos muy distantes de coincidir con la teoría. Si bien es
cierto que las nuevas tendencias sugieren la selección basada en competencias,
siempre se recurren a elementos tradicionales, tales como el grado de instrucción,
tiempo de experiencia, nivel supervisorio, entre otros; elementos que poco o nada
agregan al proceso en sí, si no se observa objetivamente y se sigue con cuidado la
visión.
Tal vez la respuesta a esta inquietud no se encuentra en el proceso mismo sino en el
porcentaje que se le otorga a cada uno de los elementos que lo integran y es
justamente allí donde pueden observarse los siguientes paradigmas:
26.1 “No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo”.
Es por ello, que en la selección del talento no debe ser una limitante el nivel
académico, más sí la profundidad del conocimiento. Conocer suficiente de
algo en concreto no puede ser restringido a la existencia de documentos que
así lo avalen, es como suponer que alguien habla algún idioma tan sólo
porque un diploma lo certifica como bilingüe.
El conocimiento es un elemento inmensurable pero totalmente disponible, y
más aún en un mundo globalizado donde con solo acceder con
responsabilidad a Internet se abre un abanico de oportunidades.
136
Basados en esta premisa, los responsables de seleccionar deben establecer
el proceso de perfeccionamiento y certificación del personal que posea el
conocimiento de manera empírica y no formal, orientándolo al desarrollo de
sus competencias y, a la vez, haciendo uso de su potencial. Evidentemente
no todas las personas que poseen el conocimiento lo ponen en práctica o lo
emplean en beneficio del proceso y la organización, dependiendo del nivel
que ha de ocupar el individuo en la empresa no será suficiente para
seleccionarlo.
26.2 "El valor no está en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe"
Como ya se ha dicho poseer el conocimiento tampoco es suficiente, puede
saberse mucho y a la vez ser un elemento completamente inútil para las
organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en práctica puede
igualarse a no poseerlo. La selección del talento habrá de orientarse a
investigar la capacidad creativa que posea el candidato, su elemento
transformador, basado en la premisa: "El profesional es lo que el profesional
hace, no lo que dice saber".
Es precisamente en la práctica que puede medirse la profundidad del
conocimiento, cuando se demuestra la factibilidad de transformar una idea, en
un hecho concreto capaz de ser medido y cuantificado. El personal que sea
sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el
entorno, pues ha traspasado la barrera que exige ser "eficaz y eficiente" para
convertirse en un ente "efectivo".
26.3 "Lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor"
Basado en los dos planteamientos anteriores, podemos observar que de
acuerdo al nivel de exigencia se van agregando elementos que conducen a
orientar la búsqueda en un sentido distinto al tradicional.
137
Si antes lo importante era el documento que certificara como conocedor, hoy
lo importante es conocer, pero más allá de ello el producto del conocimiento
determina la profundidad del mismo, sin embargo se puede generar una
respuesta sin que esta cubra todas las expectativas que se desean y es en
ese preciso momento donde "generar valor" hace la distinción entre lo que se
sabe y lo que se hace con lo que se sabe.
Poseer el conocimiento y ponerlo en práctica para responder un hecho
inmediato tiene valor, pero no es suficiente para considerar que el individuo
posee el talento que la empresa desea, de acuerdo a una búsqueda
determinada. Se debe agregar valor en cualquier posición de la empresa de
manera constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no
trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital
intelectual de la organización.
Estos tres nuevos paradigmas no sugieren la ausencia de los títulos
académicos, ya que de hacerlo se estaría restando importancia al esfuerzo y
a la motivación de muchos profesionales, sin embargo sí cuestionan el hecho
de dar predominio a este elemento sobre el que realmente importa a la
organización.
Las empresas no progresan por el simple hecho de contratar un talento
diplomado en diferentes áreas, lo hacen por el producto eficiente, la respuesta
eficaz y el resultado efectivo que el personal posea y que se pueda aplicar
dentro de la organización. Cuando se posee conocimiento, se pone en
práctica y el resultado genera valor agregado, entonces se encuentra ante un
personal de impacto estratégico con capacidades operativas que redundarán
en beneficio de la organización.
138
27. Comunicación.
La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital
importancia, para poder expresar nuestros propósitos, necesidades, emociones, etc.,
de la misma forma se vuelve imperioso dentro de las organizaciones, por lo que se
pueden dar algunos beneficios en los cuales nos ayuda.
27.1 Definición.
27.1.1 Comunicación es la transferencia de información de un emisor a un
receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla. 130
27.1.2 Comunicación es el proceso mediante el cual las personas comparten
significados, transmitiendo mensajes simbólicos. 131
27.1.3 Comunicación es la transferencia de información de un emisor a un
receptor de tal manera que éste la comprenda. 132
27.1.4 Comunicación se define como el intercambio de información entre un
emisor y un receptor y la inferencia (percepción) de su significado entre las
personas involucradas. 133
27.1.5 Comunicación es un proceso a través del cual se comparte un
significado, ya sea que se presente como una conversación informal,
interpersonal, de grupo o un discurso en público. Incluye contexto,
participantes, mensajes, canales, barreras, facilitadores y
retroalimentación. 134
130.
Américo Alexis Serrano, Talleres gráficos UCA, Pág. 215 131.
Maria Paz Andrés Reian, Dirección y Gestión de Personal, Edic. Pirámides, año 2000, Pág. 87
132. Aguirre Castillo y Tous, Liderazgo, 1991
133. Kreitner/Kiniki, Comportamiento de las Organizaciones, Irwin, año 1996, pág. 401
134. Berta E. Madrigal, Habilidades Directivas, McGraw Hill, año 2002. pág. 15
139
27.2 Importancia de la comunicación.
La comunicación es una actividad inherente al hombre, que le ha permitido su
evolución individual y social desde cualquier punto de vista teniendo la
recepción y entendimiento del significado.
De ahí se parte para establecer su importancia:
• Establecer, difundir los objetivos y metas de la organización.
• Desarrollar planes para lograr dichos objetivos.
• Organizar los recursos humanos en forma eficaz.
• Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha organización.
• Crear el clima de participación.
• Controlar el desempeño de los miembros.
• Influir en la motivación del personal.
28. Proceso de la comunicación
Para llevar a cabo una comunicación efectiva, es necesario que en el flujo de la
transmisión de ideas, intervengan una serie de elementos, los que describen a
continuación: 135
28.1 Emisor: o fuente del mensaje, inicia la comunicación, en una empresa
será la persona que tiene una información, necesidades o deseos y la
intención de comunicarlos a una o más personas.
28.2 Codificación: traducción de información a una serie de símbolos para la
comunicación. Esta es necesaria porque la información únicamente puede
transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos.
28.3 Mensaje: Es la información cotidiana que el transmisor envía al receptor.
El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y
entendida por uno o más de los sentidos del receptor.
135. Américo Alexis Serrano, Talleres gráficos UCA, Pág. 216
140
28.4 Canal: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor.
28.5 Receptor: Es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el
mensaje del transmisor.
28.6 Decodificación: La interpretación y traducción de un mensaje para que la
información tenga sentido.
28.7 Ruido: Todo aquello que confunda, altere, disminuye o interfiera con la
comunicación, puede ser:
• Interno: Cuando el receptor no esta poniendo atención.
• Externo: Cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos
del ambiente.
28.8 Retroalimentación o comunicación en dos sentidos: Se da al inverso del
proceso de la comunicación del emisor. En tal sentido el receptor se ha
convertido en emisor, la retroalimentación pasa por las mismas etapas que la
comunicación original.
29. Tipos de comunicación.
Debido a que la comunicación es una habilidad fundamental en cualquier actividad
humana y, en consecuencia, en las organizaciones, es necesario conocer los tipos
de comunicación que existen.136
- Oral:
- Escrita:
- No verbal:
- Medios electrónicos:
136. Robbins, Stephen. Administración Teoría y Práctica, 4° Edic. Prentice, México 1994, Pág. 553
141
30. Barreras de la comunicación.
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un
mensaje, y entre ellas se tienen.137
30.1 Barreras interpersonales.
La comunicación se ve entorpecida por barreras en el proceso de comunicación,
cuando no se sabe transmitir el mensaje al receptor por las siguientes barreras.
• La interpretación hecha por el receptor.
• Los defectos fisiológicos del emisor o receptor.
• Los aspectos de personalidad del emisor o receptor.
• Las condiciones ambientales.
• La semántica.
30.2 Barreras organizacionales:
• Si una empresa ha crecido su estructura se expande, creando problemas
en la comunicación, lo que genera situaciones de agregar, quitar modificar
o cambiar completamente un mensaje.
• Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe
recordar que la autoridad es una característica de toda empresa, por lo
que, esa supervisión genera una barrera y, por último, la especialización
es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación.
30.3 Comunicación organizacional.
La comunicación en las empresas es de vital importancia, como la sangre en
los seres humanos, que debe de circular en una forma fluida y continúa para
que no perezcan. Es necesario tener en cuenta, en este flujo de información
las cantidades y la calidad de la misma. Dentro de las empresas la
comunicación puede fluir en diferentes direcciones como las siguientes:
137. Stoner, James, A.F. Administración. Cit. Pág. 593
142
- Comunicación vertical.
- La comunicación horizontal.
- La comunicación diagonal.
30.4 Comunicación externa:
Las empresas también se ven en la necesidad de estar atentas a toda la
información que provenga de sus clientes, respecto a las sugerencias en los
productos, información de tipo macroeconómico como niveles de inflación,
tasas de desempleo, etc. Toda esta información viene a la empresa de afuera,
de elementos externos como los proveedores, instituciones públicas, los
diferentes medios de comunicación (prensa, revistas, conferencias,
capacitaciones, etc.)
Por lo tanto, es necesario tomar muy en cuenta la comunicación interna, pero
también, de manera especial es de considerar la comunicación externa.
30.5 Sistemas de comunicación gerencial.
Es un sistema formal para la recopilación, integración, comparación, análisis y
dispersión de información interna y externa de la empresa de manera
oportuna, eficaz y eficiente. Es importante señalar que los sistemas de
información deben de ser diseñados conforme a las necesidades y
naturaleza de las empresas, y en ningún momento emular patrones
observados en otras empresas que no pueden ser de fácil manejo.
Los sistemas de información gerencial son necesarios para llevar acabo la
tarea de planeación y control, ya que proveen a los gerentes de la
información exacta y oportuna para un proceso de toma de decisiones más
fácil. Los sistemas ofrecen información sobre el pasado, presente y futuro de
los hechos relevantes ocurridos dentro y fuera de la empresa.
143
Debido a la magnitud y crecimiento de las empresas se ven en la necesidad
de crear la dirección de informática que se hace cargo de diagnosticar,
diseñar y mejorar los sistemas integrados de información requeridos dentro de
la empresa.
30.6 Tipos de la comunicación.
En el flujo de información que se transmite existe una dirección del mensaje
es decir la conexión entre emisor y receptor. De este modo pueden
distinguirse tres modalidades de comunicación en función de su dirección: 138
30.6.1 La comunicación unidireccional, donde el emisor transmitiría una
instrucción a un receptor despreocupándose de la retroalimentación que este
último le suministre.
30.6.2 La comunicación unidireccional paralela, donde la retroalimentación se
produce en la medida que el receptor se limita a informar que ha comprendido
o no el mensaje.
30.6.3 La comunicación bidireccional, donde se produce una autentica
interacción. Esta última modalidad es la que se aconsejará de manera
general; el mensaje va del emisor al receptor, pero existe un flujo de
información que revierte al emisor, lo que le permite controlar el proceso.
30.6.4 Comunicación descendente se produce cuando los niveles superiores
de la estructura deciden transmitir cualquier tipo de mensaje hacia los niveles
inferiores.
30.6.5 Comunicación ascendente en este caso son los miembros de la
organización pertenecientes a niveles inferiores los que emiten uno o mas
mensajes a los niveles superiores como respuesta a su necesidad de
disponer de cause que permitan resolver sus inquietudes y problemas.
138.
Américo Alexis Serrano, Talleres gráficos UCA, Pág. 228
144
30.6.6 Comunicación horizontal se manifiesta entre personas de un mismo
nivel jerárquico. Consiste en afrontar problemas sin que sea necesario acudir
a niveles superiores. Entre sus ventajas cabe citar la satisfacción que
produce, al permitir mejoras directas sobre la producción y rendimiento.
31. Motivación.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron
gerentes e investigadores de la administración. Los gerentes determinan cuál
es la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a
los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales; cuanto más
producían los trabajadores, tanto más ganaban.
31.1 Definición.
31.1.1 Motivación. Proviene del latín moveré, que significa el modo de acción para
conseguir algo. La motivación es una necesidad ó un deseo que
dinamiza la conducta, dirigiéndola hacia una meta.139
31.1.2 Motivación.
Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir la conducta
hacia un objetivo. 140
31.1.3 Motivación.
Es para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la
organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad personal.141
139.
Aguirre de Mena, Dirección y gestión de personal, año 2000, Pág. 95
140. Álvarez de Mon, Paradigmas del Liderazgo, año 2001. pág. 125
141. Ariza Montes, Dirección y Administración, año 2004, Pág. 263
145
31.1.4 Motivación.
Es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares.142
31.2 Objetivos de la Motivación.
La dirección requiere la creación y mantenimiento de un medio o
situación dentro de la empresa en el que los individuos trabajen en
grupos hacia la consecución de los objetivos comunes. Ello exige de
las personas que desarrollen una serie de actuaciones,
comportamientos precisos y con una clara orientación a los objetivos
fijados.143
• Crear y mantener un alto nivel de incentivos en los empleados
para que estos puedan producir las mejores escalas posibles.
• Contribuir al desarrollo individual de los trabajadores que laboran
en las diferentes organizaciones, independientemente al tipo de
empresa a que se refiere.
• Mantener un ambiente agradable de trabajo, que contribuya a la
productividad de las empresas, transformándose en beneficios
directos de los empleados.
• Contar con trabajadores psicológicamente activos para tomar
parte en las decisiones de la empresa.
• Fomentar la participación y la creatividad para la solución de
problemas en las organizaciones empresariales.
142. Administración una perspectiva global, Harol Koontz, McGraw Hill, año 2003, 12° Edición, Pág. 621
143. www.Gestión.com/gestiopolis, enero/2005
146
• Crear estabilidad dentro de la empresa que contribuyan al
crecimiento y al desarrollo del personal creando mejores
expectativas de vida social.
31.3 Importancia.
Es importante porque impulsa a una persona a actuar de determinada
manera, por lo menos, se origina una propensión hacia un comportamiento
específico. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo
externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en
los procesos materiales del individuo. En ese aspecto, la motivación se asocia
con el sistema de cognición del individuo. Ya que permite inducir a los
subordinados a actuar en la forma deseada por la gerencia.
31.4 Ciclo de la motivación.
En cuanto a la motivación, presente diversas etapas las cuales son:
necesidad (privación), impulso (tensión a satisfacer la necesidad), acción
(conducta orientada a un objetivo) y satisfacción (resultado). En el cual se
logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfacción.144
Cuadro Nº 11 Esquema del Ciclo Motivacional.
144 R. M.Hodgetts y S. Altman, Comportamiento de las organizaciones, McGraw Hill, México 1990, Pág. 95
NECESIDAD ACCIÓN
SATISFACCIÓN
IMPULSO
147
La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades
que se deriva del trabajo o se experimenta en él. Al no alcanzar la satisfacción
la necesidad se vuelve frustración.
La frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una
meta y se encuentra con algún obstáculo. Este puede llevarla tanto a
actividades positivas, como constructivas o comportamiento no constructivo,
inclusive la agresión, retraimiento y resignación. También puede ocurrir que la
frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o
puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos,
científicos y culturales en la historia.
Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:
• Desorganización del comportamiento.
• Agresividad.
• Reacciones emocionales.
• Desalineación y apatía.
31.5 Factores de la motivación.
Los motivos humanos se basan en necesidades que pueden ser conscientes
o inconscientes. El conjunto de necesidades que mayor atención han recibido
por su capacidad de explicar las causas del comportamiento humano, los
cuales son:
Espíritu de grupo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr
fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales y todos con los de la organización, motivará al
grupo, ya que éste se autorrealizara con la obtención de los objetivos.
148
Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de
sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la
empresa, promueve la eficiencia del personal.
Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados, es necesario eliminar las siguientes prácticas: control excesivo,
poca consideración a la competencia y decisiones rígidas.
31.6 Tipos de motivación.
La motivación puede ser auto-regulada o regulada por el ambiente, cuando la
conducta está motivada por fuerzas intrínsecas (por ejemplo, fatiga,
curiosidad) esta auto-regulada. Cuando la motivan fuerzas extrínsecas (por
ejemplo, dinero, halagos) esta regulada por el ambiente.
31.6.1 La motivación regulada por el ambiente es generalmente una
consecuencia artificial y extrínseca de una conducta. Por lo tanto,
aspectos del ambiente (agentes externos) aportan la motivación para
realizar o no realizar la conducta.
31.6.2 La motivación auto-regulada generalmente surge de intereses,
necesidades y reacciones personales al propio comportamiento. Sin
embargo, a veces, se puede tener un motivo bastante fuerte y varios
motivos no tan fuertes por lo que, el motivo más fuerte es el que tendrá
la mayor influencia sobre la conducta.
149
Además, la conducta no la provoca nunca un sólo motivo sino que esta
en función de una pluralidad de motivos dominantes y subordinados
que actúan juntos de manera compleja; así mismo, esta muy
determinado por las diferencias individuales, ya que aunque la gente
comparte una gran variedad de motivos comunes, también existen
diferencias individuales entre los motivos específicos como son la
extroversión, la búsqueda de sensaciones, intensidad de afectos,
intereses, etc.
E. ZEITGEIST GERENCIAL.
La estructura tradicional de las empresas se ha visto amenazada desde el inicio de
la segunda mitad del siglo XX, con el avance de la tecnología y la utilización de
nuevos conceptos gerenciales. La Administración y la Gerencia han tenido que
ajustarse a los nuevos paradigmas de liderazgo y así asegurar la competitividad y
permanencia de las empresas en el convulsionado y cambiante mundo con la
globalización.
La esencia básica del Modelo Zeitgeist es el uso gerencial de la sinergia a través de
la administración del conocimiento, obviando los paradigmas que hasta ahora han
regido el pensamiento organizacional. Visto de una manera simple, el Zeitgeist
Gerencial homologa el equilibrio natural de las cosas con el desarrollo de la
empresa, no se requiere de "jerarquía" para tener autoridad.
1. Origen del Modelo Zeitgeist Gerencial, por Félix Socorro.
Fue el film norteamericano de 1995 The First Knight (El Primer Caballero) donde se
cuenta la historia del Rey Arturo. En una de las escenas puede observarse a Sean
Conery, representando al rey, sacando su espada y colocándola en una mesa
redonda en donde se expone todos eran iguales.
150
Aunque para el momento ya se conocía la historia, fue justo después de ver
representada en la película que comenzó a imaginar cómo se podía trasladar ese
principio de la mesa redonda (más parecido a una junta de accionistas o de
ejecutivos) a un esquema administrativo, en fin, organizacional, donde no fuese
una actividad momentánea. 145
En el intento por encontrar literatura relacionada se encontró con la historia de Mary
Parker Follett y leyó por primera vez la expresión alemana zeitgeist, la cual no tenía
nada que ver con el tema pero su significado se ajustaba perfectamente a lo que se
deseaba expresar acerca de las "organizaciones circulares" y el "espíritu nuevo o
joven" de la gerencia. No obstante en 1999 en un trabajo que corresponde al escritor
Russell L. Ackoff quien habló en 1981 de un modelo organizaciones circulares
basadas en comités, muy distante del planteamiento que formuló en el contenido de
su trabajo.
La palabra Zeitgeist significa "espíritu joven" y aunque no es exclusiva, fue escogida
porque se ajusta más a la nueva era Gerencial. Debido a una publicación electrónica
realizada por la firma Caja Madrid, en la sección "Mundo Empresa" donde de
manera errada se afirma que el Zeitgeist Gerencial nació en Alemania, me he
sentido motivado a publicar algunos datos que aporté en una entrevista que me
hiciera la revista Argentina "Conocimiento y Dirección" (C & D) en su edición Nº 57
en el año 2003, que explican a detalle los elementos propios del génesis del modelo,
el cual es de completa autoría del autor Félix Socorro y cuyo nacimiento se originó
en Venezuela.
El Zeitgeist Gerencial posee un génesis distinto, no nace de las grandes
organizaciones, ni de la mesa de trabajo de eximios pensadores, es el resultado de
la necesidad misma del ser humano por alcanzar sus metas, de la practica en su
más simple expresión de lo que hoy llaman las alianzas estratégicas.
145.
www.gestiopolis.com/canales/gerencia/articulos/56/zeitgeist..htm
151
2. Definición del Modelo Zeitgeist Gerencial.
Modelo Zeitgeist Gerencial: es un modelo para la toma de decisión a nivel superior
para una organización, basada en una estructura circular con un enfoque del
conocimiento y trabajo en equipo. 146
Donde el equipo es liderado por el gerente con especialidad en relación a la
situación o problema a tratar. Este modelo plantea un liderazgo circunstancial para el
éxito de las organizaciones. Se trata de un modelo donde las personas se
encuentran en cuatro niveles de conocimientos en escala ascendente y simultáneas:
aprendiz, practicante, ejecutor y consultor, bajo un esquema de liderazgo
circunstancial, el cual se basa en que dependiendo del área donde se genere un
requerimiento aquel que posee mayor conocimiento se convierte en el líder formal
del equipo.
Cada individuo es responsable de su aprendizaje y a la vez es responsable de
transferir y documentar su conocimiento, independientemente del éxito o fracaso
de su práctica. Las unidades están principalmente distribuidas por procesos, donde
predomina la ecuación: cliente = capital humano = proveedor. En este tipo de
gerencia todos son iguales, no hay ni supervisor ni subordinado, quedando tanto la
responsabilidad del éxito distribuida en todas las personas que laboran debido a la
interdependencia que se genera.
3. Importancia del Modelo Zeitgeist Gerencial.
En la actualidad asumir el cambio es una variable externa, ajena al equilibrio natural
de las organizaciones. Se esta inmerso en el, todos los días ocurre un cambio y si no
es consecuencia de un tercero recae en cada individuo la responsabilidad de
generarlo. El modelo Zeitgeist busca un cambio organizacional y como consecuencia
el uso consciente de la capacidad humana de innovar, agregar valor al proceso y
reducción de los paradigmas tradicionales. 147
146. www.gestiopolis.com/canales/gerencia/artículos/56/zeitgeist.Htm
147. www.gestiopolis.com/canales/gerencia/articulos/56/zeitgeist..Htm
152
4. Teoría circular.
4.1 Definición.
Es la propuesta de un nuevo modelo que ayuda a comprender, explicar, predecir y
controlar la realidad de la gestión. Este versa sobre un modelo muy sencillo: las
organizaciones que asuman el Zeigeist Gerencial se orientarán a un esquema
circular compuesto por especialistas de las diferentes áreas, por tanto la
circunferencia estará dividida en 5 sectores, correspondientes a Administración,
Finanzas, Mercadeo, Producción y Ventas. 148
La alta gerencia hoy en día la gerencia está concebida como de mayor rango pasa
a ser un participante activo, por tanto es de esperarse que los demás cargos sufran
igual transformación, dejando de ser importante la denominación de los puestos de
trabajo y su nivel dentro de la estructura.
En una estructura circular sobrarán los supervisores, ya que el concepto de
equipos auto administrado de alto desempeño se aplicará en la práctica, dejando
a un lado las etiquetas de personal especial o grupo selecto para ello.
El concepto de equipo pasa de las unidades a la organización en general, ya no
es cuestión de poseer pequeños grupos dispuestos en toda la empresa, ahora
ésta funcionará como un equipo a gran escala. La estructura se abre como un
universo, la presencia del supervisor desaparece y los integrantes formarán parte
de lo que se conocerá como el control intradisciplinario, la misma capacidad de
autogestión llevará al nuevo modelo al perfeccionamiento de sus procesos y
funciones, el carácter de especialización lo fortalecerá trayendo como
consecuencia inmediata el dominio del mercado por sus ventajas competitivas. 148.
www.gestiopolis.com/canales/gerencia/articulos/56/zeitgeist..Htm
153
4.2 Elementos de la Teoría Circular.149
• Estructura: interrelación.
La estructura circular es lo que canaliza la energía humana, lo que afecta a lo
que ocurre en su conjunto. Es una red de relaciones de las cosas, no las cosas.
La estructura circular se concentra en las conexiones entre los miembros y las
relaciones de la conducta de estos.150
En la estructura circular se busca la interrelación que no es nada más que la
correspondencia mutua entre las personas, cosas o fenómenos involucrados.
Esta correspondencia parte del vínculo recíproco entre los elementos que se
integran para un solo fin en el cual se enfocan todos los miembros de la
organización.
• Alcance: interno, externo y abierto.
Indica consecución al logro de la acción en este caso una gestión eficiente y
competitiva. El alcance busca determinar el rango que cubrirá cada acción de
inmediato, mediano y a largo plazo. Cuando es de inmediato le compete a la
gerencia general, en el mediano plazo a cada gerente de área y a largo plazo a
todo el personal subordinado, que es donde requiere la mayor atención e impacto
al tomar una decisión gerencial.151
• Recurso principal: persona e información.
Las personas en las organizaciones privadas y públicas son el recurso vital e
intangible que les permite alcanzar los objetivos establecidos, a través de la
integración con otros recursos.152
149.
www.gestiopolis.com/canales/gerencia/articulos/56/zeitgeist..Htm
150. www. google.com/ Teorías del aprendizaje/ 30 julio 05,
151. www.iniciativasnet.com
152. Freddy Arráez T. Programa Planificación Regional de la Universidad Ezequiel Zamora, Venezuela 1999.
154
La información almacenada en una entidad puede ser utilizada por la gerencia. Y
es el insumo esencial del conocimiento, en ese sentido, el desarrollo de las redes
de información fundamentadas sobre todo por la tecnología de Internet crea un
nuevo contexto en las organizaciones de hoy.
En este entorno las posibilidades de publicar, almacenar y distribuir información
se ha expandido considerablemente, conduciendo a las organizaciones a
objetivos más ambiciosos, y al traslado de la gerencia de información a la
gerencia del conocimiento. El conocimiento reside en el complejo sistema de
procesos de información que da como resultado, la materialización de los bienes
o servicios. Los soportes básicos del conocimiento son los siguientes:
- Los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción o de
soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades personales,
entre otras).
- La información manejada adecuadamente en dichos procesos, que
capacita a estas personas a incrementar su formación o habilidades para
el desarrollo de sus tareas.
En la gestión del conocimiento se requieren condiciones de: la calidad del
recurso humano, la capacidad de gestionar la información, la habilidad en aplicar
el modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas técnicas y
métodos adecuados.
La información permite analizar y utilizar los datos recabados y registrados para
tomar decisiones acertadas y documentadas. Por lo tanto la gestión de la
información implica determinar la información que se requiere, recogerla,
analizarla, registrarla y recuperarla cuando sea necesaria; así como también
utilizarla y divulgarla oportunamente.
155
• Estado: expansivo/global.
En la gestión de las organizaciones quien toma decisiones debe buscar una
expansión de liderazgo de manera afable (cordial y afectuosa), es decir que
deben originarse en la dirección (gerente general) las buenas relaciones entre el
gerente general y los demás gerentes de las áreas funcionales de la empresa,
para que estos trasladen de forma integral a los demás niveles de una forma
gradual.
Expansión: gerente general – gerentes de áreas – supervisores - operativos.
• Especialistas:
La especialidad es uno de los puntos centrales de la teoría circular donde los
gerentes de las áreas funcionales de la empresa, aunque estén bien preparados
en lo técnico, también pueden mejorar sus habilidades para extraer al máximo
beneficio de estos conocimientos y el potencial competitivo pleno, sólo se logra al
impulsar simultáneamente conocimiento, habilidades y actitudes. El saber, no
basta; hay que saber hacer, querer hacerlo, hacerlo bien y diferente.153
El beneficio que trae inherente al aplicar el conocimiento es la habilidad de
resolver problemas y tener la capacidad de abordar cualquier oportunidad de
mejoras de modos diferentes. El especialista cuestionara si el problema esta bien
definido, buscara información necesaria y atacara la causa, raíz del mismo. Se
sabe que de este modo serán mayores las posibilidades de resolver problemas
con éxitos por el contrario, si el gerente no posee una preparación adecuada
también es posible que pase por alto cuestiones críticas en el proceso de
solución y tenga que enfrentar el mismo problema en el futuro.
153.
www.google.com/IDESAA/Maestría en Administración/htm
156
• Motivación: involucramiento.
El personal interno es un cliente cautivo, donde el cliente externo trae
satisfacción y beneficios, el interno trae problemas y dificultades al trabajo, esto
genera un conflicto permanente, cuya consecución siempre terminaron
perjudicando al cliente externo. Para llevar el éxito de una empresa y el trabajo
en equipo, el líder es observado por los resultados que genera, obteniéndolo del
grupo que tiene, el conocer y actualizarse en las formas para incrementar la
productividad de los integrantes, dependen de una formación sólida, crítica e
integral de cada área.
El desarrollo de la motivación es iniciada por los gerentes de cada área funcional,
buscando establecer una cadena de relaciones e influencias en busca de obtener
mayores beneficios, estos cambios inherentes en las personas son necesarias
para generar soluciones y aprovechar las oportunidades orientadas a la
motivación interna dentro de las áreas funcionales.
Objetivo de la motivación interna: es fomentar la resistencia al estrés, fomentar
comunicación directa con el personal y el desarrollo potencial de la toma de
decisiones por consenso.
• Dirección: autogestión.
Auto es un prefijo que significa “uno mismo o por si mismo” y gestión se define
como “administrar o hacer diligencias para conseguir algo”. La autogestión no
significa autosuficiencia.
Autogestión es un proceso mediante el cual se desarrolla la capacidad individual,
para identificar los intereses o necesidades básicas propias de la organización
que busca defender y expresar con efectividad en la práctica cotidiana,
basándose en una condición autónoma coordinando intereses o acciones con
otros.
157
La autogestión busca la endocalidad de las personas para realizar el trabajo en
equipo, decidiendo y actuando en el momento oportuno, cooperando de manera
efectiva con todos los miembros del equipo para alcanzar la excelencia, de lo
individual a lo colectivo.
La autogestión entre los gerentes de las áreas funcionales de la empresa es una
visión generadora que impulsa el desarrollo, a través del cual se encausa el
potencial de cada miembro hacia el logro de un mejor desempeño de acuerdo a
sus propios objetivos, metas y con el apoyo solidario de sus colaboradores. La
autogestión lleva implícito planificación, democracia participativa y desarrollo
sustentable en los siguientes principios: democracia directa, acción directa,
apoyo mutuo, extensión y formación.
• Acción: poder de decisión.
La acción es el actuar en determinada situación, es decir la posibilidad que tiene
cualquier persona para promover un proceso, tomar una decisión, ya sea
inmediata, a corto o largo plazo y esto sucede aunque no se tenga una relación
personal con el objeto del mismo. Se debe contar con un argumento abundante
en acontecimientos que detallen la situación para determinar la magnitud de la
decisión. 154
Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano
que el de la toma de decisiones. Cuando se tiene un problema no sabemos como
seguir, sin antes aceparlo como tal. Una vez se tiene el problema, hay que tomar
una decisión. Elegimos una alternativa que sea suficientemente racional y que
nos permita maximizar el valor esperado luego de resuelta la acción.
El poder de decisión requiere de algunos lineamientos como definir de qué se
trata la decisión y es el aprovechamiento más importante dentro del proceso de la
toma de decisiones. 154
www.monografías.com/trabajos
158
Las decisiones deben tomarse en los niveles de resultados más altos posibles y
en el nivel de implantación más bajo, las decisiones de valor son importantes y
no se toman con facilidad por la ambigüedad de estás.
• Motivación individual: aprendizaje y perfeccionamiento.
Etimológicamente aprender significa “perfeccionarse siguiendo un camino” y este
aprendizaje, parece aplicable a las organizaciones y principalmente a los
individuos que la integran, con el fin de conquistar el éxito. El proceso de
aprendizaje se convierte en prosperidad tanto para la empresa como para las
personas que interactúan en ella. 155
Para lograr el aprendizaje colectivo, se parte del aprendizaje individual donde se
requiere de la motivación propia de cada persona, buscando ser más veloces
para enfrentar los cambios, para llegar a un nuevo orden racional en la empresa
y poner en práctica las habilidades y técnicas personales. Este aprendizaje
premiará en el proceso hacia una mejora continua no solamente a la
organización, consecuentemente a los clientes que demandan bienes y servicios
de calidad.
• Aprendizaje: coincidencia de resultados.
El aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento que modifica el
comportamiento y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del
tiempo.156
Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades, pero el aprendizaje
se basa en que se aplique ese conocimiento, buscando la manera de
incrementar el rendimiento de las personas.
155, 156 www.monografías.com/trabajos/aprendizaje-orgamizacional
159
La organización debe buscar resultados a partir del aprendizaje, aplicando la
capacidad adaptativa al entorno cambiante debido que la única constante es el
cambio; donde el futuro será de los aprendices, porque quienes creen que todo lo
saben, están viviendo en un mundo que ya no existe.
Diversas teorías ayudan a comprender, predecir y controlar el comportamiento
humano y tratan de explicar como las personas acceden al conocimiento, el
objeto del aprendizaje se centra en la adquisición de habilidades, en el
razonamiento y en la adquisición de conceptos. Por ejemplo la teoría del
condicionamiento clásico de Pavlov, la teoría Psicogenética de Piaget, entre
otras.
Principios de aprendizaje:
- Participación activa.
- Patrones y confecciones.
- Aprendizaje informal.
- Experiencia directa.
- Reflexión.
- Situación apremiante.
- Retroalimentación continúa.
- Ambiente agradable.
• Compensación: por el nivel de participación.
Algunas organizaciones, desde empresas de manufactura hasta entidades de
servicios y dependencias estatales, han creado y adoptado nuevos sistemas de
compensación no tradicional, con el objetivo de: 157
- Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.
- Reducir los costos de la compensación.
- Mejorar el nivel de participación e identificación del personal.
- Incrementar el trabajo de en equipo y la certidumbre de estar participando
en una empresa común a cuantos laboran para ella. 157.
Administración de Personal, William B. Wearther, McGraw Hill, México 200, Pág. 358
160
Al incrementar la certidumbre de una empresa común, el integrante de la
organización confirma que tiene que trabajar junto con los demás miembros del
equipo, pues la cooperación se torna un elemento vital. Los incentivos y la
participación en las utilidades pueden contribuir a la creación de una mística
especial. A pesar de que la compensación individual puede incrementarse, es
posible que los costos generales de la organización disminuyan gracias al
incremento en los niveles de productividad.
• Relación: Integración.
Está característica muestra una nueva visión del capital humano o activo
imprescindible de la organización, donde se busca integrar a todas las personas
a trabajar en equipo que les permita el crecimiento personal y consecuentemente
de la empresa.
La integración persigue el logro de un rendimiento óptimo, alcanzando la
productividad, provocando una cultura de pertenencia a la empresa cuya
finalidad permitirá constatar que las personas se comportan de manera
consistentes, de sus valores personales determinados con los objetivos
estratégicos del negocio.
El objetivo de la integración es el compromiso con la organización y con el
trabajo. Al integrar se consideran las necesidades de las personas y las
posibilidades de la empresa, satisfaciendo sus principales necesidades.
• Actitud: Proactiva.
La esencia de las personas proactivas es que tienen la capacidad de liderar su
propia vida, decide como quiere reaccionar ante los estímulos del ambiente y
centra sus esfuerzos en su círculo de influencia, es decir, se dirige a las cosas
con respecto a las que puede hacer algo. Esto no significa solo tomar la iniciativa,
si no asumir la responsabilidad para hacer que las cosas sucedan; decidir en que
momento, que hacer y como hacerlo.
161
Las personas proactivas se rigen por este comportamiento anticipando o
detectando estresores potenciales y actuando para prevenirlos, la proactividad
esta estrechamente relacionada con la sensación de control y auto eficacia.
Considerando que se puede controlar la situación y solucionar los problemas,
teniendo más facilidad de emprender la acción.
Las personas proactivas se caracterizan por: están buscando continuamente
nuevas oportunidades, se marcan objetivos efectivos y orientados al cambio,
anticipan y previenen problemas, hacen cosas diferentes o actúan de forma
diferente, emprenden la acción y se aventuran a pesar de la incertidumbre,
perseveran y persisten en sus esfuerzos, consiguen resultados tangibles debido
que están orientados a resultados.
• Exigencia: trabajo en equipo.
El trabajo en equipo se refiere al grupo de personas con un objetivo en común
que persiguen y están de acuerdo con el, buscando la forma más eficiente,
coordinándose para conseguir su propósito, a través de la participación constante
que cada miembro aporta. Que actúan en un espacio y tiempo determinado,
además poseen habilidades complementarias que se basan en valores
compartidos y que aceptan una responsabilidad mutua. 163
Principios de trabajo en equipo: ambiente, confianza, liderazgo participativo,
claridad del objetivo, flexibilidad, consenso y motivación.
• Comunicación: multidireccional.
Con la comunicación multidireccional se busca una mejor y eficaz gestión,
permitiendo obtener una respuesta inmediata de la toma de decisiones y manejar
satisfactoriamente las discrepancias entre los gerentes funcionales, el tipo de
comunicación multidireccional entre gerente general y gerentes de área fomenta
la participación, minimizando la brecha tradicional de buscar soluciones en forma
individual y particular. 158
158copernico/comunicaciónmultireccional/1-08-05
162
Este tipo de comunicación esta orientada a manejar información fluida que
permita realizar las necesidades reales creando un entorno de concertación,
negociación, entendimiento y disenso o conformidad entre los involucrados. La
comunicación multidireccional permite comunicar e intercambiar la información de
una manera oportuna, dinámica y en armonía entre los emisores y receptores.
La comunicación multidireccional cumple ciertas características las cuales son:
- Dinámica.
- Reduce conflicto.
- Es positiva.
- Unifica esfuerzos.
- Directa.
- Monitoreo continúo.
• Retroalimentación: inmediata.
La empresa se debe de ajustar de manera continúa e inmediatamente a las
cambiantes condiciones de los negocios del entorno y del ciclo de vida de la
misma. Por lo tanto los resultados son los que hablan no las excusas, es decir si
algo sale mal no hay que justificar con excusas si no corregir por medio de la
retroalimentación.
Toda retroalimentación debe tener en cuenta las informaciones sobre las
acciones pasadas y con ellas decidir, las acciones posteriores a seguir,
creándose una causalidad. La importancia de la inmediatez es que se realice una
gestión de forma automática, a distancia y en cualquier momento reduciendo
movimientos innecesarios, así como también buscar la mejor corrección y que no
altere el curso del proceso o fin.
4.3 Diferencia entre el Zeitgeist Gerencial y otros enfoques.
Si bien estudiamos las características que resalta Tapscott & Caston en cuanto a
las diferencias de la organización piramidal y la ONO, es fácil entonces ampliar el
escenario y agregar al Zeigeist Gerencial para observar más claramente las
diferencias entre ellas.
163
Cuadro Nº 12 Diferencia del Zeitgeist Gerencial y otros enfoques.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Diferencia Piramidal Plana Circular(zeitgeist)
Estructura Jerárquica Interconectada Interrelación
Alcance Interno/cerrado Externo/abierto Interno/externo/abierto
Recurso principal Capital Personas,
información
Personas, manejo de
la información
Estado Estable, estático Dinámico,
cambiante
Expansivo/global
Punto central Directivos Profesionales Especialistas
Motivadores claves Premio, castigo Compromiso Involucramiento
Dirección Controles
administrativos
Auto administración Autogestión
intradisciplinaria
Bases de acción Control Autorización para
actuar
Poder de decisión
Motivación
individual
Satisfactores a los
superiores
Lograr objetivos en
equipo
Aprendizaje y
perfeccionamiento
Aprendizaje Trabajadores
especializados
De muchas
capacidades
Coincidencia de
resultados
Compensación Por jerarquía Por compromiso /
competencia
Por nivel de
participación
Bases de relación Competitiva (mi
grupo)
Cooperativa
(nuestro desafío)
Integración de metas
(nuestra empresa)
Actitud del
empleado
Indiferencia Identificación Proactividad
Exigencias
principales
Administración
dominante
Liderazgo Trabajo en equipo
Comunicación Vertical (hacia
abajo)
Vertical
(bidireccional)
Multidireccional
Retroalimentación Escasa Tardía inmediata
Basado en el modelo comparativo de Tapscott & Caston
164
5. Principios del Zeitgeist Gerencial.
• Sinergia, este principio se basa en la administración del conocimiento,
unifica el equilibrio natural de las cosas con el desarrollo de la empresa, no
se requiere de jerarquía para tener autoridad.
• Interrelación, este principio es la que la hace una teoría circular, ya que si
una sola parte no esta en comunicación con la otra, pone en riesgo el
equilibrio de la empresa y entonces no se estaría en un esquema gerencial
del Zeitgeist; si no en otro tipo de esquema.
6. Aplicación del Zeitgeist Gerencial.
El Modelo Zeitgeist Gerencial, ha sido utilizado en empresas de servicios,
telecomunicaciones, consultoría y manufactura en Venezuela, desde 1997. El cual
ha sido adoptado por etapas para su posterior engranaje con las demás. En algunos
casos no ha sido posible lograr su práctica en todas las unidades, especialmente en
aquel donde predomina el aspecto operativo, por lo que podría decirse que en
realidad puede funcionar de manera más efectiva en unas empresas más que en
otras, dependiendo principalmente de la cultura que posean y el nivel de madurez
adquirido.
Algunas empresas en Venezuela donde se ha aplicado el Modelo Zeitgeist Gerencial
tenemos: Consultores DANPE 21, Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, y otras
empresas donde ha trabajado Félix Socorro. (Autor del Modelo Zeitgeist Gerencial)
7. Ventajas del Modelo Zeitgeist Gerencial.
• El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalización, ya que
las empresas tienden a especializarse, por tanto son más competitivas, el
mejoramiento continúo y la aplicación del benchmarking estará a la orden del
día, las organizaciones con iguales propósitos convergerán y se engranarán
formando bloques altamente involucrados e identificados cuyo esfuerzo por
alcanzar nuevos esquemas de calidad será en conjunto, todo ello gracias a la
carencia de barreras burocráticas innecesarias dentro de la organización.
165
• El outsourcing se fortalecerá dándole cabida a la pequeña y mediana
empresa quienes serán los entes ejecutores, así las pesadas cargas en
cuanto al mantenimiento de grandes volúmenes de personal desaparecerán,
convirtiéndose cada grupo en una unidad que ofrecerá los servicios y los
productos que determinada empresa les solicite bajo un mismo estándar de
calidad y una proporción idéntica de costos, lo que abaratará los precios,
permitirá el libre comercio, abrirá nuevos mercados y aumentará las
ganancias de la organización.
Aunque no se observan niveles de crecimiento dentro de la organización, la
motivación vendrá dada más por el logro común que por el antiguo esquema
del ascenso, debido a que en una organización circular las ganancias serán
distribuidas en porcentajes de participación, sin que ello atente, contra el
enriquecimiento de los dueños del negocio y el beneficio del resto de los
miembros.
8. Desventajas del Modelo Zeitgeist Gerencial.
En realidad ningún modelo es perfecto, todos son perfectibles y el Modelo Zeitgeist
Gerencial no es la excepción. Aunque se piensa que sus fortalezas y debilidades
dependerán más de las empresas que lo adopten.159
• Podría decirse que su mayor desventaja consiste en el rompimiento de los
esquemas tradicionales de gerencia, en su flexibilidad y finalidad. Lo anterior
responde a que la organización circular (basada en el conocimiento) está
orientada al uso de la sinergia como el medio para alcanzar el éxito y no
como la herramienta para responder a un caso puntual.
159, www.gestiopolis.com/canales/gerencia/articulos/56/zeitgeist..htm
166
• Otra desventaja es la interpretación que usualmente se le da al esquema de
libertades que ofrece, confundiéndola con libertinaje e irreverencia, por lo
que se requiere de una madurez organizacional importante para su
implementación.
9. Comunicación del Modelo Zeitgeist Gerencial.
La comunicación presenta un cambio radical; en la estructura piramidal se presenta
como una cascada en donde los integrantes de la organización luchan contra la
corriente en un infértil intento por hacerse entender o ser tomados en cuenta.160
Por lo tanto la retroalimentación es escasa o nula, los de mayor rango ordenan y
los demás obedecen, independientemente que se fomente una política de
comunicación. La situación en las empresas de estructuras planas presentan una
situación similar, los niveles jerárquicos son pocos, así como los supervisores, pero
los subordinados crecen, los canales de comunicación son reducidos y no alcanzan
a cubrir todos los requerimientos con fluidez dentro de la organización. El Modelo
Zeitgeist Gerencial permite una comunicación abierta, directa, inmediata y
multidireccional. Al prescindir de las jerarquías tradicionales, la información no
requiere de barreras, ni filtros y la respuesta se obtiene casi inmediatamente
después de recibirse.
10. Resistencia al cambio estructural.
Las estructuras horizontales han traído como consecuencia desmotivación,
resistencia al cambio, rotación de grandes volúmenes de personal entre otras
cosas, con el Modelo Zeitgeist Gerencial no se puede esperar menos, desafía el
paradigma del poder, el don de mando y la supervisión como modelos
indispensables para asegurar el éxito de las metas, lo cual sólo es posible cuando
los individuos que conforman las empresas lo hacen por intereses desiguales; en
donde la integración y el compromiso resulta de la obligación de satisfacer
necesidades.161
160, 161 www.gestiopolis.com/canales/gerencia/articulos/56/zeitgeist..htm
167
El caso del Modelo Zeitgeist es otro, en una empresa los dueños no trabajan
exclusivamente para percibir sus sueldos, así como los científicos no se involucran
tanto en sus investigaciones con la finalidad única de obtener el premio Novel, pero
este paradigma habrá de enfrentarse a la resistencia del cambio que ofrecerán las
organizaciones en las que aún se encuentran arraigados los modelos
tradicionalistas o en aquellas empresas donde sus estructuras verticales
promueven la desintegración de los subordinados y mantienen dividida la línea de
mando. La rotación de personal vendrá dada más por la falta de capacitación,
actualización y especialización que por cualquier otro motivo.
El individuo conformista y poco dado a la proactividad no tienen cabida en el
modelo mientras se muestre en esa condición. Es difícil imaginar una empresa sin
líderes directos y hasta puede considerarse absurdo tal planteamiento si se evalúa
a la ligera. No obstante puede recurrirse al éxito de los equipos de alto desempeño
dentro de las organizaciones planas, éstos aunque semi-autónomos logran
alcanzar sus metas sin la necesidad de supervisión o la presencia de un líder
exclusivo.