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Capítulo 4
AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DOAMBIENTE
79
As confecções das estratégias devem ser consideradas um exercício
contínuo que requer reflexão e análise e não um trabalho no qual os gestores
obterão sucesso apenas utilizando o improviso calcado em boas intenções,
completo esforço ou criatividade. Infelizmente, observamos que muitas
organizações negligenciam o fato da estratégia (vista como uma opção
deliberadamente estruturada) ser sempre induzida por alguma visão do
ambiente, obrigando os gestores, por conseqüência, a realizarem uma
avaliação correta das influencias ambientais sobre os rumos empresariais.
É de entendimento comum que o estabelecimento da estratégia a ser
implementada deve passar pelo julgamento baseado em uma avaliação
detalhada do ambiente externo e interno da empresa, devendo haver uma
combinação favorável das circunstâncias externas e internas para que sua
aplicação não fique comprometida.
Para o estudo do ambiente das organizações empresariais,
tradicionalmente os compêndios o decompõe em três camadas ou níveis de
análise: Ambiente Externo Macroambiental (Ambiente Geral ou
Macroambiente), Ambiente Externo Microambiental (Ambiente Setorial,
Específico ou Microambiente) e Ambiente Interno (Organização ou
Empresa).
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Usando os conceitos-chave aplicados por Chiavenato (1999, p.97), pode-
se entender o Ambiente Geral como sendo “
” e Ambiente Específico como sendo “
”. Enquanto o Ambiente Geral é visto como
um meio que abrange diversas variáveis que geram impactos profundos nas
esferas de todas as organizações (variáveis econômicas, tecnológicas, culturais,
ecológicas, políticas, sociais etc.), o Ambiente Específico é compreendido pelo
nicho onde a empresa desenvolve suas operações de obtenção de insumos,
processamento e oferecimento de seus produtos e serviços, envolvendo
fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras.
Com o intuito de estabelecer uma perspectiva mais detalhada, Narayanan
e Fahey (1999, p.216) descrevem cinco níveis do ambiente empresarial
representados pelo Macroambiente, Ambiente Relevante, Ambiente Setorial,
Ambiente Operacional e a Empresa propriamente dita como mostra a Figura
18.
o meio mais amplo que envolve toda a
sociedade humana e que funciona como um contexto abrangente que afeta a todos os seus
componentes de modo genérico o meio mais
próximo e imediato de cada organização
MACROAMBIENTE
AMBIENTE RELEVANTE
AMBIENTE SETORIAL
AMBIENTE OPERACIONAL
EMPRESA
Figura 18 - Níveis de análise do ambiente empresarial.Fonte: Narayanan e Fahey (1999)
80
Nessa abordagem, o constitui o contexto imediato da
empresa onde as tarefas cotidianas relacionadas com as atividades e decisões
são realizadas, sendo representado pelos clientes, fornecedores e
concorrentes. O envolve o ambiente operacional e
relaciona-se com os critérios de definição de setor e os fatores que afetam a
maioria dos concorrentes nesse ambiente. Já o
caracteriza-se por ter uma área mais abrangente e complexa de influência
sendo representado pelos fatores mais amplos que interagem com todas as
organizações e interferem profundamente em seus funcionamentos.
A discriminação dos ambientes serve para podermos realizar as diversas
avaliações ambientais. Levando em consideração o universo amplo de variáveis
que podem ser usadas no estudo do macroambiente, torna-se também
conveniente delimitá-lo em um conjunto de elementos de tal forma que seja
evitado o excesso de foco (induzindo a empresa a ignorar sinais que sejam
indícios de transformações profundas), bem como a falta de foco (tornando a
análise inadequadamente dispendiosa, prolongada e não produtiva). Desta
forma o é conceituado como os limites do macroambiente que
foram definidos para fins analíticos pela empresa. Para efeito deste livro,
consideraremos Macroambiente e Ambiente Relevante como tendo o mesmo
significado, compreendendo conseqüentemente que existe a necessidade da
empresa delimitar as variáveis de estudo macroambiental para poder obter
informações coerentes com a realidade contextual.
Como fica evidente, os insumos que servem de base para a formulação da
estratégia estão calcados em três pontos, conforme cita Chiavenato (1999,
p.327-328):
1-Estabelecimento dos objetivos.
2-Análise do Ambiente Externo (Análise Ambiental).
3-Análise do Ambiente Interno (Análise Organizacional).
ambiente operacional
ambiente competitivo ou setorial
ambiente geral ou macroambiente
ambiente relevante
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CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
PROPÓSITOS
ANÁLISEEXTERNA
ANÁLISEINTERNA
Identificação das ameaças eoportunidades no ambiente
Identificação das forças efraquezas da organização
ELABORAÇÃODA
ESTRATÉGIA
Estabelecimento da
Missão/Objetivos
Avaliação dos AmbientesExternos e Internos
Elaboração das Estratégias
Figura 19 - Insumos para elaboração da estratégia empresarial.Fonte: Chiavenato (1999) adaptado pelo autor
A análise do ambiente externo justifica-se pela interação profunda do
ambiente externo sobre as ações estratégicas da empresa, e seu estudo permite
que a empresa identifique aquilo que . Tendo
como base a suposição de que o setor no qual a empresa decide atuar exerce
maior influencia no seu desempenho do que as decisões tomadas internamente
por seus gestores, Hitt et al (2002, p.21-26), idicam o modelo de Organização
Industrial (Modelo I/O) como instrumento adequado no balizamento das
etapas de construção e implementação de estratégias baseadas nos benefícios
que o ambiente externo proporciona na busca da obtenção de retornos (Figura
20).
Já a análise do ambiente interno possui sua justificativa fundamentada na
influência que os diversos elementos que compõem a estrutura da empresa
exercem nos resultados obtidos pela implementação das estratégias e seu
estudo permite que a empresa identifique . Pressupondo que
toda a organização seja um conjunto de recursos e capacidades singulares, que
possibilitam a construção de sua estratégia e são eles a principal fonte de
obtenção de seus retornos, o mesmo autor também apresenta um outro
modelo baseado nos recursos internos da empresa (Figura 21).
poderia escolher para fazer
o que pode fazer
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ALEXANDRE GOMES GALINDO
1-Estudar o Ambiente Externo,especialmente o Ambiente doSetor
Ambiente Externo-Ambiente Geral-Ambiente do Setor-Ambiente da Concorrência
2-Identificar um Setor queapresente elevado potencialpara retornos superiores àmédia
Um Setor Atraente-Setor cujas característicasestruturais sugerem retornossuperiores à média
3-Identificar a estratégiaadequada para que o setoratraente proporcione retornossuperiores à média
Formulação da Estratégia-Seleção de uma estratégiavinculada a retornos superioresa média em determinado setor
4-Desenvolver ou adquirir osativos e as habilidadesnecessárias à implementação daestratégia
Ativos e Habilidades-Ativos e Habilidadesrequeridos para implementaçãode determinada estratégia
5-Utilizar os pontos fortes daempresa (ativos ou habilidadesdesenvolvidas ou adquiridas)para implementar a estratégia
Implementação da Estratégia-Seleção de ações estratégicasvinculadas com a efetivaimplementação da estratégia
Retornos Superiores-Auferir retornos superiores àmédia
Figura 20 - Modelo I/O de obtenção de retornos estratégicos baseados no ambiente externoFonte: Hitt et al (2002)
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CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
1-Identificar os recursos da empresa.Analisar os seus pontos fortes e fracosem relação à concorrência
Recursos-Insumos no processo de produção daempresa
2-Determinar as capacidades daempresa. O que ela pode fazer melhordo que a concorrente ao fazer uso desuas capacidades?
Capacidades-Condição que possui um conjuntointegrado de recursos de realizar umatarefa ou atividade
3-Determinar o potencial dos recursos ecapacidades da empresa na obtenção deuma vantagem competitiva
Vantagem Competitiva-Habilidade que uma empresa tem dedesempenhar melhor do que seusconcorrentes
4-Identificar um setor atraente Setor Atraente-Um setor que ofereça oportunidadesque possam ser exploradas através dosrecursos e capacidades da empresa
5-Selecionar a estratégia que possibiliteà empresa a melhor utilização de seusrecursos e capacidades em termos dasoportunidades no ambiente externo
Formulação e Implementação daEstratégia-As medidas estratégicas adotadasvisando auferir retornos superiores
Retornos Superiores
-Auferir retornos superiores à média
Figura 21 - Modelo de obtenção de retornos estratégicos baseado nos RecursosFonte: Hitt et al (2002)
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ALEXANDRE GOMES GALINDO
Atualmente concebe-se que uma empresa, para ser bem sucedida no
contexto competitivo do século XXI, deve constituir um conjunto próprio de
recursos e capacidades, devendo essa tarefa ser concretizada de acordo com a
dinâmica dos setores em que ela atua. Por isso, a organização empresarial é
vista como sendo um emaranhado de atividades de mercado e de recursos.
Desta forma, as atividades de mercado devem ser entendidas através da
aplicação do Modelo I/O e o desenvolvimento e uso eficaz dos recursos,
capacidades e competências através do Modelo baseado em Recursos.
Aproveitando a combinação eficaz dos resultados obtidos pela aplicação dos
dois modelos a empresa poderá aumentar significativamente a probabilidade
de obter competitividade estratégica e retornos superiores.
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CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
O estudo do Ambiente Externo visa alcançar o objetivo de identificar
e empresariais. De acordo com Hitt et al (2002,
p.52) oportunidade “
” e ameaça “
”.
O ambiente externo da empresa pode ser dividido em três camadas que
podem ser estudadas visando obter informações que possibilitem aos gestores
entender o presente e realizarem previsões sobre os prováveis estados
ambientais futuros que servirão de base para a definição das posturas e rumos
da organização. Segundo o autor citado acima, as camadas são definidas como
sendo , e
de acordo com o Quadro 14.
oportunidades ameaças
Ambiente Geral Ambiente do Setor Ambiente do Concorrente
é representada por uma condição no ambiente geral que pode ajudar
a empresa a alcançar a competitividade estratégica é representada por qualquer
condição no ambiente geral que possa vir a prejudicar os esforços da empresa para alcançar a
competitividade estratégica
4.1 ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
Quadro 14- Características da composição e do estudo do ambiente externo
AMBIENTE TIPO DE ANÁLISE ORIENTAÇÃO DA ANÁLISEAmbiente Geral Análise Macroambiental Orientada para o futuro
Ambiente do Setor Análise Setorial Orientada para o entendimento dos fatores e dascondições que influenciam a lucratividade
Ambiente da Concorrência Análise da ConcorrênciaOrientada para prever a dinâmica das ações,
reações e intenções da concorrência
Fonte: Hitt et al (2002)
ALEXANDRE GOMES GALINDO
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A análise do ambiente externo deve ser considerada como necessária para
o desenvolvimento da intenção, missão e ações estratégicas, pois a empresa
está inserida em um contexto dinâmico que interage continuamente com a
organização e influencia diretamente na obtenção de seus resultados.
4.1.1 Análise Macroambiental
Ao se concentrar nos aspectos críticos do macroambiente que se
configuram como os mais relevantes, encontramos diversas variáveis ou forças
que influenciam diretamente no funcionamento das organizações
empresariais. Dentre elas podemos citar a política, tecnologia, cultura,
economia, sociedade, leis, demografia, ecologia, globalização etc.
Para efeito de estruturação dos mecanismos de análise, os gestores
segmentam o macroambiente em modelos que agrupam as variáveis citadas
acima de acordo com as características de suas influências em blocos
diferenciados. Para Hitt et al (2002, p.50-51) o modelo adequado para análise é
composto por seis segmentos ambientais: demográfico, econômico, político-
legal, sociocultural, tecnológico e global, conforme é apresentado na Figura 22.
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AMBIENTE GERAL
AMBIENTE DO SETOR
AMBIENTE DO CONCORRENTE
ECONÔMICO
POLÍTICO-LEGAL
DEMOGRÁFICO
GLOBAL
SOCIOCULTURAL
TECNOLÓGICO
Figura 22 - Modelo de Macroambiente com seis segmentosFonte: Hitt et al (2002)
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
Os elementos críticos englobados neste modelo encontra-se
representados no Quadro a seguir:
Quadro 15- Seis segmentos do macroambiente e seus elementos críticos
SEGMENTO ELEMENTOS CRÍTICOS
DEMOGRÁFICO
1. Tamanho da população2. Estrutura etária3. Distribuição geográfica4. Composto étnico5. Distribuição da renda
ECONÔMICO
1. Taxas de inflação2. Taxas de juros3. Déficits ou superávits na balança comercial4. Taxa de poupança individual5. Taxas de poupança comercial6. PIB-Produto Interno Bruto
POLÍTICO-LEGAL
1. Leis antitruste2. Leis tributárias3. Filosofia de desregulamentação4. Leis trabalhistas de treinamento5. Filosofia e políticas educacionais
SOCIOCULTURAL
1. A mulher na força de trabalho2. Diversidade da força de trabalho3. Atitudes em relação à qualidade da vida profissional4. Questões ambientais5. Mudanças nas preferências de trabalho e carreira6. Mudanças nas preferências relacionadas com características de produtos e
serviços
TECNOLÓGICO
1. Inovações de produto2. Aplicações dos conhecimentos3. Enfoque das despesas em P&D do governo e da iniciativa privada4. Novas tecnologias de comunicações
GLOBAL
1. Eventos políticos importantes2. Mercados globalizados críticos3. Países recém-industrializados4. Atributos culturais e institucionais diferentes
Fonte: Hitt et al (2002)
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Concordando em dividir o Macroambiente em quatro grandes segmentos
Narayanan e Fahey (1999, p.218-221) e WRIGHT (2000, p.47-59) definem os
principais segmentos como sendo político ou político-legal, social,
tecnológico e econômico (Figura 23).
SOCIAL POLÍTICO
TECNOLÓGICO ECONÔMICO
Figura 23 - Modelo de Macroambiente com quatro segmentos.Fonte: Narayanan e Fahey (1999)
ALEXANDRE GOMES GALINDO
A descrição dos elementos críticos englobados neste modelo encontra-
se representada no Quadro 16.
Quadro 16- Quatro segmentos do macroambiente e seus elementos críticos
SEGMENTO ELEMENTOS CRÍTICOS
AMBIENTE SOCIAL
1.Demografia:- tamanho da população- estrutura etária- distribuição geográfica- complexo étnico e níveis de renda
2.Estilo de Vida:- formação domiciliar- trabalho- educação- consumo- lazer
3.Valores Sociais:- valores políticos- valores de socialização- valores tecnológicos- valores econômicos
AMBIENTE ECONÔMICO1.Mudanças Estruturais2.Mudanças Cíclicas
AMBIENTE POLÍTICO1.Sistema Formal2.Sistema Informal
AMBIENTE TECNOLÓGICO1.Pesquisa (Invenção)2.Desenvolvimento (Inovação)3. Operações (Difusão)
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Convêm aos gestores, segmentarem adequadamente o macroambiente e
identificar os elementos críticos mais relevantes de acordo com sua capacidade
de rastrear, manipular e avaliar informações. Entretanto, a identificação das
alterações atuais e potenciais do macroambiente exige profunda atenção no
processo de julgamento, devido ao fato de englobar uma significativa
complexidade.
Os mecanismos (chamados também de atividades ou componentes)
usados para a Análise Macroambiental são a
, o , o e a .
O foco principal da realização dessas atividades reside na tarefa de:
1- Propiciar a compreensão referente às mudanças atuais e potenciais em
andamento em qualquer ambiente externo do setor.
sondagem (ou investigação
minuciosa) monitoramento prognóstico (ou previsão) avaliação
Fonte: Hitt et al (2002)
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
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2-Apresentar insumos críticos para a gestão estratégica.
3-Permear o pensamento estratégico nas empresas.
A (ou investigação minuciosa) busca detectar indicadores de
mudanças atuais ou potenciais e identificar temas críticos nos diversos
segmentos do macroambiente. Já a , refere-se as ações que
identificam tendências, seqüências de eventos e fluxo de atividades. A
monitoração proporciona três informações básicas: 1- Descrição dos padrões
ambientais específicos; 2- Identificação de novas tendências e padrões para
monitoramento e 3- Detecção de padrões que exigem novas sondagens. Para
o balizamento correto dos processos de sondagem e monitoração Narayanan e
Fahey (1999, p.222) sugerem que a empresa realize uma checagem minuciosa
através das questões contidas no Quadro 17.
Sondagem
Monitoração
Quadro 17-Perguntas orientadoras na sondagem e monitoração macroambiental
PERGUNTA PRINCIPAL PERGUNTAS AGREGADAS
Quais são os segmentos relevantes doMacroambiente?
1. Que segmentos são mais importantes?2. Que áreas são mais importantes dentro de cada segmento?
Quais são as tendências atuais e emergentes? 1. Em que consiste cada tendência?2. Quais são as tendências emergentes?
Quais são os padrões atuais e emergentes?1. Quais são os padrões específicos?2. Que tendências contribuem para cada padrão?3. Que padrões parecem assomar no horizonte?
Quais sã o os indicadores dessas tendências epadrões?
1. Quais são os indicadores associados com cada tendência?2. Há dois ou mais indicadores relacionados com uma
tendência específica?
Qual é a evolução histórica dessas tendências epadrões?
1. Como cada indicador mudou ao longo do tempo?2. Qual é o período de tempo?
Qual o grau de mudança dentro desses padrões?1. O grau de mudança é grande ou pequeno?2. Qual a magnitude da diferença na mudança esperada em
relação à situação atual ou à situação no passado?
Fonte: Narayanan e Fahey (1999)
O (ou previsão) tem como objetivo desenvolver projeções
plausíveis sobre o escopo, direção, velocidade e intensidade das mudanças
macroambientais através da investigação minuciosa dos resultados obtidos
pela sondagem e monitoramento. Existem duas modalidades de prognósticos.
A primeira é chamada de e baseia-se em tendências evidentes que
provavelmente não se atenuarão ao longo do futuro próximo. A segunda
prognóstico
Projeções
ALEXANDRE GOMES GALINDO
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modalidade é chamada de e se baseia nas
tendências vigentes e nos julgamentos referentes aos eventos que talvez
ocorram ou possivelmente ocorrerão. Desta forma, os cenários são
construídos como futuros alternativos favoráveis, neutros e desfavoráveis na
intenção de possibilitar o estudo por parte da empresa dos possíveis caminhos
estratégicos plausíveis de serem implementados. Logicamente que, mesmo
servindo para diversas aplicações, os Cenários são mecanismos de prognóstico
mais complexos e incertos do que as projeções, devendo a empresa usar a
forma mais adequada para a sua capacidade e interesse.
A , como mecanismo de julgamento de valor para a
organização, tem como objetivo determinar a ocasião, significado e efeitos das
mudanças atuais e antecipadas do macroambiente sobre a administração
estratégica da empresa. Desta maneira, enquanto nas atividades de sondagem,
monitoração e prognóstico as atenções estão voltadas para o macroambiente,
na avaliação elas convergem para os efeitos do ambiente dentro da
organização. Por isso, o tema central que sustenta os esforços nessa atividade
está no esclarecimento da seguinte questão: Quais serão os impactos positivos
e negativos prováveis da mudança macroambiental sobre as estratégias atuais e
futuras da empresa?
Com o intuito de possibilitar o balizamento da avaliação referente às
implicações da Análise Macroambiental sobre a empresa, Narayanan e Fahey
(1999, p.233) apresentam algumas das questões específicas que devem ser
formuladas ao longo desse processo (Quadro 18).
Futuros Alternativos ou Cenários
Avaliação
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
Quadro 18- Avaliação das implicações da análise macroambientalPERGUNTA PRINCIPAL PERGUNTAS AGREGADAS
Como cada mudança afetaria o setor deatividade da empresa?
1. Expectativas gerais sobre o setor?2. Surgimento de novos produtos?3. Vendas dos produtos existentes?4. Entrada e saída de concorrentes?5. Emergência de novos fornecedores?6. Entrada e penetração de produtos substitutos?
Como cada mudança afetaria o ambienteoperacional mais imediato da empresa?
1. Procura pelos clientes existentes?2. Mudanças nas estratégias dos atuais concorrentes?3. Mudanças nas estratégias dos fornecedores?
Quais seriam as implicações de cada mudançapara as atuais estratégias da empresa?
1. Mudança nos produtos existentes?2. Mudanças nos segmentos-alvo do mercado?3. Mudanças na forma de competição da empresa?4. Mudanças nas atuais metas da empresa?
Como cada mudança afetaria as futuras opçõesestratégicas da empresa e a sua execução?
1. Novos produtos potenciais?2. Novos clientes potenciais?3. Novas formas de competição potenciais?4. Mudanças nos critérios das opções estratégicas?5. Necessidade de nova estrutura organizacional?6. Necessidades de novos processos operacionais?
Fonte: Narayanan e Fahey (1999)
A separação entre os mecanismos de sondagem, monitoração,
prognóstico e avaliação serve apenas para efeito didático e de
operacionalização, devendo os gestores possuírem o discernimento e
compreensão de que esses mecanismos são entrelaçados e contínuos, onde
todos se afetam mutuamente. A Figura 24 apresenta uma representação das
influências existentes entre cada componente da Análise Macroambiental.
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MONITORAÇÃO
PROGNÓSTICO
AVALIAÇÃO
SONDAGEM Surpresas Médio Prazo
Longo Prazo
Figura 24 - Conexões entre os elementos da Análise Macroambiental.Fonte: Narayanan e Fahey (1999) adaptado pelo autor
ALEXANDRE GOMES GALINDO
4.1.2 Análise Setorial
Compreendendo que o Ambiente do Setor (Microambiente) é composto
pelos concorrentes, fornecedores, clientes e agências reguladoras, pode-se
encontrar duas aplicações para a Análise Setorial. A primeira aplicação consiste
em prever o nível médio de rentabilidade de longo prazo em determinados
setores e a segunda em desenvolver a compreensão sobre as diferenças de
rentabilidade entre os concorrentes em um mesmo setor.
A avaliação da rentabilidade média dos setores serve como insumo valioso
para as decisões corporativas sobre entrada ou saída de determinados setores,
bem como ajuda a alta gerência a planejar a distribuição de recursos e avaliar o
desempenho do portifólio de negócios. Já a compreensão das diferenças de
rentabilidade dentro de um mesmo setor serve para dois propósitos distintos:
1- usar a amplitude das diferenças como um indicador de escopo e de
desempenho alvos e 2- através do conhecimento das origens das diferenças de
rentabilidade dentro do setor, ajudar a empresa a desenvolver maior
acoplamento dos seus recursos, competências e capacidades com o respectivo
ambiente setorial.
A determinação exata das fronteiras de cada setor não é uma tarefa
simples, demandando cuidado em vários pontos críticos. De início torna-se
importante ter consciência de que as definições setoriais descritas pelos órgãos
oficiais ajudam pouco na segmentação efetiva do mercado pela empresa.
Como princípio básico para a definição de um setor Collis e Ghemawat
(1999, p.191) afirmam que a empresa deve considerar três pontos críticos que
facilitam a demarcação dos limites setoriais relevantes:
1-Focos efetivos e potenciais de demanda.
2-Portifólio atual e potencial de oferta.
3-Limites reais e possíveis de compartilhamento de clientes e tecnologia.
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CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
Desta forma, percebe-se que a definição setorial é construída pelos
gestores em uma combinação de ciência e arte através de três dimensões:
1-Escopo Horizontal através dos mercados de produtos.
2-Escopo Vertical ao longo da cadeia de valores.
3-Escopo Geográfico através das fronteiras locais, regionais e nacionais.
A complexidade proporcionada pela combinação de cada dimensão
aumenta na medida em que as diferenças entre os componentes de cada setor
tornam-se ampliadas. Por isso, faz-se necessário que os gestores levem em
consideração essas diferenças, sendo as vezes útil identificar “grupos
estratégicos” para poder posicionar-se de maneira adequada no mercado.
A classificação dos setores pode também ser realizada em termos dos
recursos críticos determinantes da competição. Esses recursos são
considerados por vários gestores como constituintes da base das disparidades
entre a rentabilidade das empresas, podendo ser agrupados nas categorias de
, e .
Nos , os investimentos em capital
físico tendem a ser relativamente elevados na composição do custo ou valor
agregado, caracrterizando-se por buscar excelência operacional frente a um
contexto setorial de tecnologia estável, calcados na produção, onde
encontramos a siderurgia como exemplo clássico.
Nos , os investimentos concentrados em
marcas e nos relacionamentos com os clientes respondem por uma parte
relativamente grande do custo ou valor agregado, reforçando a atenção da
organização na função de Marketing e concentrando seus recursos também no
mercado e na distribuição. Como exemplo, encontramos as cervejarias de todo
o mundo.
No caso dos
encontramos os investimentos em P&D e na inovação como sendo os mais
Capacidade Base de Clientes Conhecimento
setores baseados nas capacidades
setores movidos pelos clientes
setores que são movidos pelo conhecimento
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ALEXANDRE GOMES GALINDO
responsáveis por uma parcela significativa do custo e do valor agregado, tendo
como fundamento o fomento na construção de uma base científica sólida que
serve de sustentáculo para a empresa enfrentar um mercado caracterizado por
mudanças contínuas de alta tecnologia. Como exemplo, podemos citar o setor
de telecomunicações.
Um modelo popular de Análise Setorial, citado por Collis e Ghemawat
(1999, p.195), é o chamado . Esse modelo,
apresentado na Figura 25, abrange os componentes do ambiente setorial que
integrados influenciam profundamente na rentabilidade média de um
determinado setor. As respectivas forças competitivas são o
, o , a , a
e a .
Cinco Forças de Porter
poder de negociação
dos fornecedores poder de negociação dos compradores ameaça de produtos substitutos
ameaça de novos entrantes rivalidade entre as empresas concorrentes
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Figura 25 - Modelo de Análise SetorialCinco Forças de Michael Porter.
Fonte: Collis e Ghemawat (1999)
das
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
Outro tipo de Análise Setorial popular chama-se
. Hitt et al (2002, p.80) expressam o conceito de Grupo
Estratégico como sendo “
”.
As dimensões usadas para o estudo da similaridade estratégica incluem os
níveis de liderança tecnológica, qualidade do produto, tipo de serviço que a
empresa oferece ao cliente, políticas de preço, escolha dos canais de
distribuição etc. Cabe a empresa selecionar as dimensões pertinentes às
características de sua organização e do mercado plotando os dados obtidos ao
longo dessas dimensões e identificando os grupos de empresas que concorrem
de modo semelhante.
Mesmo havendo ainda algumas discordâncias sobre o valor da Análise de
Grupos Estratégicos como instrumento para entender a dinâmica e estrutura
de um setor, devendo por isso haver cautela em seu uso, convém concordar
que essa análise possibilita um melhor entendimento do setor dentro do qual
uma empresa atua, bem como a identificação dos concorrentes mais
importantes.
Compreendendo que as perspectivas econômicas de uma empresa são,
em determinadas circunstâncias, influenciadas diretamente pelas suas
interações com um conjunto de outras empresas e , os
gestores de uma determinada empresa podem também lançar mão de um
outro instrumento, citado por Wright et al (2000, p.71-74), denominado de
.
A Análise do Conjunto de Players transcende normalmente a similaridade
entre os portifólios das empresas, na medida em que a definição do conjunto
leva em consideração a interação dos elementos que compoem o sistema
produtivo como um todo. Neste contexto, encontram-se relacionadas as
interações entre empresas cooperativas e concorrentes que muitas vezes atuam
em vários outros segmentos na busca de um processo de desenvolvimento
mútuo.
Análise de Grupos
Estratégicos
Análise do Conjunto de Players
um grupo de empresas de um setor que segue estratégias iguais
ou semelhantes ao longo das mesmas dimensões estratégias
cooperativas concorrentes
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ALEXANDRE GOMES GALINDO
4.1.3 Análise da Concorrência
Considerado como sendo a parte final dos tópicos de estudo do ambiente
externo, a Análise da Concorrência focaliza-se nas empresas que compõem os
setores definidos pela organização. Nessa análise, a empresa busca entender o
que impulsiona seus concorrentes (seus objetivos atuais e futuros), o que o
concorrente está fazendo e o que pode fazer (identificado através de sua
estratégia atual) e qual a capacidade do concorrente. Os componentes dessa
análise estão descritos na Figura 26.
Figura 26 - Componentes da Análise da Concorrência.Fonte: Hitt et al (2002)
O resultado obtido por esse estudo forma o que Hitt et al (2002, p.82)
definem como sendo a , isto é, “
”.
Neste ponto, torna-se necessário salientar que a empresa deve observar os
procedimentos éticos geralmente aceitos ao obter dados sobre seus
concorrentes. Mesmo sabendo que os limites entre as práticas éticas e suas
Inteligência do Concorrente a coleta ética das
informações e dos dados necessários relativos aos objetivos, estratégias, suposições e recursos do
concorrente
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1 -OBJETIVOS FUTUROS� Como as nossas metas se comparam às de
2 -ESTRATÉGIAS ATUAIS� Como estamos concorrendo atualmente?
3- SUPOSIÇÕES� Estamos supondo que o futuro será volátil?
4- CAPACIDADE
� Quais os nossos pontos fortes e fracos?
RESPOSTAO que os nossos concorrentes farão no futuro?
Onde temos vantagem em relação aos nossos concorrentes?De que forma mudaremos o relacionamento com os nossos concorrentes?
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
antíteses são muitas vezes tênues, convém enfocar que as práticas legais (como
a obtenção de informações disponíveis ao público por meio de registros
oficiais, feiras, panfletos, debates etc.) devem ser fomentadas como uma
conduta tradicional da empresa em detrimento de práticas contrárias a ética e
muitas vezes ilegais, como no caso de chantagens, invasão de propriedade,
bisbilhotice e furto.
Mesmo havendo consenso dos benefícios que podem ser proporcionados
pela Análise da Concorrência, percebe-se que existe apenas uma pequena
parcela de empresas que utilizam processos formais de coleta e processamento
de informações de Inteligência Competitiva. Entretanto, a empresa, nas
iniciativas deste tipo, deve ter o cuidado de sempre levar em consideração a
avaliação dos objetivos atuais e futuros dos concorrentes quando se busca
entender suas estratégias, para evitar cair na armadilha de gerar conclusões
distorcidas ou efetuar reproduções de estratégias que não gerarão resultados
efetivos para a organização.
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ALEXANDRE GOMES GALINDO
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O ambiente interno de uma empresa é a base para toda concretização
eficaz das ações mercadológicas. Por mais que existam oportunidades no
ambiente externo (como sempre existirão), se internamente a empresa não
possuir recursos, capacidades e competências que lhe propicie transformar
essas oportunidades em vantagem competitiva concreta, certamente todas as
possíveis alternativas não passarão de caminhos inócuos.
Hoje em dia, os administradores estão compreendendo que as forças
endógenas tornaram-se fator crítico no alcance e manutenção de um
posicionamento competitivo favorável. Existe uma tendência cada vez mais
forte das empresas em avaliar os gestores por suas capacidades de fomentar e
explorar as competências essenciais da organização. Por isso, atualmente as
empresas estão sendo vistas como um emaranhado de recursos, capacidades e
competências essenciais exclusivas que podem ser utilizadas para criar uma
posição diferenciada de mercado.
Tendo em vista que toda e qualquer organização empresarial é formada
por pessoas, são nelas que residem as principais potencialidades de sucesso ou
fracasso na identificação de oportunidades, bem como na construção e
implementação de estratégias eficazes. Conseqüentemente, é através das
tomadas de decisões dos administradores no que se refere aos recursos,
capacidades e competências essenciais que a empresa definirá sua habilidade
em desenvolver vantagens competitivas e auferir os retornos esperados. É
neste ponto que está contido a principal dificuldade e desafio da Análise
4.2 ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
Ambiental Interna, pois são através das decisões que selecionam os recursos e
aptidões que a maior parte das vezes as empresas tendem a fracassar.
A identificação das capacidades essenciais da empresa deve ser
consolidada antes que a mesma possa realizar decisões estratégicas
importantes. Os gestores devem ter plena consciência de que os padrões das
interações entre as pessoas dentro de uma organização afetam tanto a
qualidade decisória como a eficácia e rapidez com que as decisões estratégias
são efetuadas. Desta forma, o gestor estrategista consciente buscará criar um
ambiente organizacional que possibilite as pessoas que trabalham nas diversas
unidades e funções se sentirem investidos do impulso de utilizar suas
competências essenciais no alcance de oportunidades de mercado.
Esta área da gestão estratégica é afetada por três condições
intrinsecamente embutidas nas tomadas de decisões. Elas são as
(em relação às características do Macro e Microambientes, das ações da
concorrência, bem como das preferências dos clientes), a (em
relação às causas inter-relacionadas que moldam os ambientes da empresa e
seus diversos ) e (entre os indivíduos
que tomam as decisões gerenciais e os afetados por elas).
Frente a forte influência dessas três condições, cabe ao administrador
utilizar o julgamento como critério para tomada de decisão. Compreende-se
como julgamento a capacidade de efetuar uma decisão quando inexiste modelo
ou regra concreta ou quando os dados relacionados não são confiáveis ou estão
incompletos. É evidente que nessa situação ocorrerá vieses cognitivos que
demandarão dos administradores a necessidade de ter disposição de assumir
riscos inteligentes de forma oportuna.
De acordo com Hitt et al (2002, p.99-103) os componentes da análise
interna que conduzem à vantagem competitiva e à competitividade estratégica
estão encadeados conforme a Figura 27.
incertezas
complexidade
conflitos intra-organizacionaisinsights
100
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Terceirização
RECURSOS. Tangíveis. Intangíveis
CAPACIDADES
COMPETÊNCIASESSENCIAIS
DESCOBERTADAS
COMPETÊNCIASESSENCIAIS
VANTAGEMCOMPETITIVA
COMPETITIVIDADEESTRATÉGICA
OS 4 CRITÉRIOSDAS VANTAGENS
SUSTENTAVEIS
ANÁLISEDA CADEIA DE
VALOR
1 Valioso2 Raro3 De imitação dispendiosa4 InsubstituívelFigura 27 - Componentes da análise ambiental interna.
Fonte: Hitt et al (2002)
No que se refere aos recursos de uma empresa, Wright et al (2002, p.87) os
dividem em (experiências, capacidades, conhecimentos,
habilidades e julgamento de todos os membros da empresa),
(sistemas e processos da empresa, estratégias, estrutura,
cultura e atividades principais e de apoio de sua cadeia de valor) e
(instalações, equipamentos, localização geográfica, matérias primas e
em produção, rede de distribuição e produtos).
Entretanto Hitt et al (2002, p.105-108), também compreendendo que a
vantagem competitiva é gerada pela combinação singular dos vários recursos
da empresa, os agrupam em (recursos que podem ser
vistos e quantificados) e (são os “bens” que estão
enraizados na história e cultura da empresa, que se acumulam com o passar do
tempo). Os recursos tangíveis são divididos em quatro tipos (financeiros,
organizacionais, físicos e tecnológicos) e os intangíveis em três tipos
(humanos, de inovação e de reputação) de acordo com o Quadro a seguir:
Recursos Humanos
Recursos
Organizacionais
Recursos
Físicos
Recursos Tangíveis
Recursos Intangíveis
101
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
Quadro 19-Tipos de recursos de uma empresa.
RECURSOS TANGÍVEISTIPO DE RECURSO
TIPO DE RECURSO
CARACTERÍSTICAS
CARACTERÍSTICAS
RECURSOS FINANCEIROS . Capacidade de levantar capital. Habilidade da empresa em gerar fundos internamente
RECURSOS ORGANIZACIONAIS.. Estrutura formal de comunicação da empresa e seus
sistemas formais de planejamento, controle e coordenação
RECURSOS FÍSICOS. Grau de sofisticação e ponto de localização da fábrica e dos
equipamentos da empresa. Acesso a matérias-primas
RECURSOS TECNOLÓGICOS . Estoque de tecnologia, como patentes, marcas registradas,direitos autorais e segredos comerciais
RECURSOS INTANGÍVEIS
RECURSOS HUMANOS
. Conhecimento. Confiança.. Capacidade gerencialRotinas de organização
RECURSOS DE INOVAÇÃO. Idéias.. Capacidade científica
.Capacidade de inovar
RECURSOS DE REPUTAÇÃO
Reputação junto aos clientes-Nome da Marca-Percepções de qualidade,durabilidade e confiabilidade do produto. Reputação junto aos fornecedores-Interações e relações de eficiência, eficácia, suporte e benefíciorecíproco
Fonte: Hitt et al (2002)
Para Quinn (1999) a base da vantagem competitiva da empresa
contemporânea reside na sua condição de convergir, reter e ampliar seu capital
intelectual (considerado como sendo o novo recurso crítico da atualidade)
dentro dos limites de sua organização. Dando prosseguimento a esse
paradigma, identifica-se uma gama de serviços de importância crítica baseados
no conhecimento. No que se refere a esses serviços, são listados a seguir alguns
exemplos de focos que a empresa deve concentrar atenção especial.
102
Quadro 20- Serviços de importância crítica com base no conhecimento
� Pesquisa básica e aplicada � Projeto de produtos e processos� Desenvolvimento e gestão de software � Gestão de sistemas de informação� Gestão da logística � Gestão da produção e da qualidade
� Gestão da inovação � Levantamento de informações sobre os mercados e aconcorrência
� Gestão de marketing, vendas e distribuição � Coordenação de sistemas integrados (materiais,processos epessoas)
� Recrutamento, treinamento edesenvolvimento pessoal
� Serviços profissionais nas áreas jurídica, contábil, derelações públicas, médicas e financeira
Fonte: Quinn (1999)
ALEXANDRE GOMES GALINDO
A empresa deve estar atenta sobre os mecanismos de alavancagem de seus
recursos intelectuais, evitando ficar presa na idéia de que a solidez de uma
organização reside apenas nas instalações e tecnologia de fabricação,
indiferentemente se estão ou não correspondendo às suas principais
capacidades essenciais. Dentre os recursos intelectuais críticos de uma
empresa podemos encontrar:
1-Recursos tecnológicos.
2-Banco de dados sobre processos e clientes.
3-Sistemas de projetos e inovação.
4-Sistemas e práticas gerenciais.
5-Sistemas de logística e redes de informação.
6-Redes de contacto especializado e acesso a novos participantes.
7-Sistemas de resposta organizacional rápida.
8-Sistemas motivacionais e cultura corporativa.
Para avaliar o seu capital intelectual, a empresa deve efetuar a análise sobre
algumas questões críticas, expostas no Quadro a seguir:
103
Fonte: Quinn (1999)
Quadro 21- Questões críticas de avaliação do capital intelectual da empresa.
1. Quais são os recursos intelectuais críticos da empresa hoje?2. Eles são compatíveis com as necessidades futuras?3. Quanto tempo demorará o desenvolvimento dos recursos necessários?4. Como os analistas avaliarão os recursos intelectuais das empresas?5. Como os analistas mensurarão as tendências nesses ativos baseados em conhecimento?6. Como o valor dos recursos intelectuais de uma empresa se compara com a dos seus recursos físicos?7. Como a empresa será capaz de agregar valor aos seus recursos físicos ou aos seus recursos intelectuais?8. Que conjunto de recursos é mais alcançável?9. Que conjunto de recursos é mais durável?10. Quais são os elementos críticos para a compatibilização dos recursos intelectuais?11. Como eles diferem do gerenciamento dos recursos físicos?
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
Como segundo componente da Análise Ambiental Interna, Hitt et al
(2002, p.108) definem como sendo a “
A consolidação de muitas das capacidades da empresa é
fundamentada pelo somatório de três fatores: as habilidades dos empregados,
o conhecimento dos empregados e a perícia funcional.
capacidade habilidade que a empresa tem de
organizar os recursos que foram integrados propositadamente para alcançar uma condição
final desejada”.
CAPACIDADE
PERÍCIAFUNCIONALHABILIDADE CONHECIMENTO
Figura 28 - As Bases da Capacidade da Empresa
Mais uma vez vale ressaltar o papel central do homem, e mais
especialmente do capital humano representado por seu conhecimento, na
construção das bases que sustentarão a vantagem competitiva de uma
empresa. Conseqüentemente, o desafio da empresa é proporcionar um
ambiente interno capaz de possibilitar o compartilhamento dos
conhecimentos de diferentes indivíduos para que todos os funcionários
possuam o maior lastro possível de conhecimento organizacional.
As capacidades de uma empresa freqüentemente são desenvolvidas em
áreas funcionais específicas (como marketing, logística, P&D, fabricação etc.)
ou em parte de uma área funcional (como propaganda, Assistência Técnica
etc.). No Quadro 22 são apresentados exemplos da relação entre capacidade e
áreas funcionais de uma empresa.
104
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Quadro 22 - Exemplo de relações entre capacidades e áreas funcionais.
ÁREA FUNCIONAL CAPACIDADES
DISTRIBUIÇÃO . Utilização eficaz das técnicas de administração logística
RECURSOS HUMANOS . Motivação,empowerment e retenção dos empregados
SISTEMAS DE INFORMAÇÕESADMINISTRATIVAS
. Controle de estoques eficaz e eficiente através de métodosde coleta de dados no ponto de compras
MARKETING . Promoção eficaz dos produtos da marca. Serviço eficaz ao cliente
GERÊNCIA
. Merchandising inovador. Execução eficaz de tarefas gerenciais. Habilidade de antever o futuro. Estrutura organizacional eficiente
FABRICAÇÃO
. Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis. Qualidade de produto e projeto. Produtos tecnologicamente sofisticados. Miniaturização de produtos
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO(P & D)
. Capacidade tecnológica excepcional. Desenvolvimento de sistemas de controle sofisticados. Rápida transformação da tecnologia em novos produtos eprocessos. Profundo conhecimento no manuseio de matérias-primasespecíficas. Tecnologia digital
Fonte: Hitt et al (2002)
O último componente da Análise Ambiental Interna diz respeito ao
estudo das Competências Essenciais da empresa. As Competências Essenciais
são os recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva
para uma empresa em relação aos seus concorrentes. No que se refere a
concretização das ações, elas são as atividades que a empresa realiza
especificamente bem ao ser comparada com os concorrentes e acrescenta
significativo valor aos seus bens ou serviços.
Logicamente, nem todos os recursos ou capacidades podem ser
considerados como bens estratégicos; para tal, torna-se necessário que eles
tenham valor competitivo e/ou potencial para servir como fonte de vantagem
competitiva. Desta forma, pode-se afirmar que nem todas as capacidades são
competências essenciais, mas toda competência essencial é uma capacidade
estratégica da empresa.
105
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
RECURSOS
Insumos do processo deprodução de uma empresa
CAPACIDADE
Integração de um conjunto de
recursos
COMPETÊNCIAESSENCIAL
Uma capacidade estratégica
CAPACIDADE
Um conjunto não-estratégico
de recursos
Fonte de
A capacidade satisfaz aoscritérios de vantagem
competitiva sustentável?
SIM
NÃO
Na busca de apontar as capacidades estratégicas organizacionais, os
gestores podem lançar mão de dois instrumentos de identificação e
desenvolvimento das competências essenciais. O primeiro é composto pelos
e o
segundo reside na .
Ao discorrer sobre o primeiro instrumento, Hitt et al (2002, p.114-120)
enfatizam que as capacidades que não preencherem todos os quatro critérios
não são competências essenciais. De acordo com os critérios, as capacidades
estratégicas devem ser consideradas como sendo Capacidades ,
, e , conforme está exposto
no Quadro 23.
Quatro Critérios de Identificação das Capacidades Estratégicas
Análise da Cadeia de Valor
Valiosas
Raras de Imitação dispendiosa insubstituíveis
106
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Figura 29 - Identificação de uma capacidade como uma competência essencialFonte: Hitt et al (2002)
Quadro 23-Os quatro critérios de identificação de uma capacidade estratégica.CRITÉRIOS DEFINIÇÃO CARACTERÍSTICAS
Capacidades valiosas
São aquelas que geram valor para aempresa, porque exploramoportunidades ou neutralizam ameaçasem seu ambiente externo
Ajudam a empresa a neutralizarameaças ou explorar oportunidades
Capacidades rarasSão aquelas que nenhum outro oupoucos concorrentes atuais ou empotencial possuem
Não existem em um grande número deempresas
Capacidades de imitaçãodispendiosa
São aquelas que outras empresas nãoconseguem desenvolver com facilidade
Históriauma cultura organizacional ou marca
singular e valiosa
Ambigüidade Causalas causas e os usos de uma aptidão não
estão claramente definidos
Complexidade Socialrelações interpessoais, confiança e
camaradagem entre administradores,fornecedores e clientes
Capacidades Insubstituíveis São aquelas que não possuemequivalentes estratégicos Não existe equivalente estratégico
Fonte: Hitt et al (2002)
Com o objetivo de auxiliar os gestores a determinarem o valor estratégico
dos diversos recursos e capacidades da organização, o Quadro 24 indica as
possíveis conseqüências competitivas e suas implicações sobre o desempenho
da empresa, frente ao resultado da avaliação dos quatro critérios.
Quadro 24- Identificação das capacidades estratégicas e vantagem competitiva.O recurso oucapacidade é
valioso?
O recurso oucapacidade é
raro?
O recurso oucapacidade é
difícil de imitar?
O recurso oucapacidade é
insubstituível?
ConseqüênciasCompetitivas
Implicações sobreo desempenho
NÃO NÃO NÃO NÃO DESVANTAGEMCOMPETITIVA
Retornos abaixo damédia
SIM NÃO NÃO NÃOPARIDADE
COMPETITIVA
Retornosequivalentes à
média
SIM SIM NÃO NÃOVANTAGEM
COMPETITIVATEMPORÁRIA
Retornosequivalentes e
superiores à média
SIM SIM SIM SIMVANTAGEM
COMPETITIVASUSTENTÁVEL
Retornos acima damédia
Fonte: Hitt et al (2002)
A identificação e desenvolvimento das competências essenciais utilizando
a Análise da Cadeia de Valor leva em consideração o estudo dos itens
relacionados com as atividades primárias da empresa (logística de entrada e de
107
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
saída, operações, Marketing, Vendas e Serviços de Pós-Vendas), bem como
com as atividades de apoio (infra-estrutura, gestão de recursos humanos,
desenvolvimento da tecnologia e compra de materiais), devendo ser avaliados
em comparação com os desempenhos apresentados pelos itens correlatos das
empresas concorrentes.
O princípio deste tipo de análise se fundamenta no argumento de que,
para transformar um recurso ou capacidade em vantagem competitiva, uma
empresa deve desempenhar (através desses recursos ou capacidades)
determinadas atividades com uma excelência de tal monta que os concorrentes
não consigam se igualar, havendo, exclusivamente nessas condições, a efetiva
geração e captura de valor, exigindo assim um esforço da empresa
representado pela reconfiguração ou recombinação de partes de sua cadeia de
valor de maneira única.
De acordo com esse raciocínio, a empresa deve realizar estudos que
avaliem a possibilidade e necessidade de terceirizar as atividades que não geram
valor com o objetivo de aumentar a efetividade e foco de suas ações.
Convém mencionar que a avaliação das competências essenciais através
da Análise da Cadeia de Valor é de grande complexidade, exigindo da empresa
uma apreciação cautelosa dos resultados, pelo fato de não haver modelos ou
regras concretas que ajudem o processo, além dos dados usados como
referência serem muitas vezes frutos de observações aleatórias, fontes não
confiáveis e/ou de difícil interpretação.
Entretanto, frente ao potencial de alavancagem que a Análise da Cadeia de
Valor pode proporcionar na mudança do posicionamento de uma determinada
empresa no mercado, o estudo na busca da composição de uma estrutura
organizacional que sustente um número adequado de competências essenciais
torna-se relevante.
No que se refere ao número adequado de competências essenciais
necessárias para uma empresa alcançar uma vantagem competitiva concreta,
108
ALEXANDRE GOMES GALINDO
encontramos algumas concepções variadas. Enquanto a empresa de
consultoria internacional Mc Kinsey, citada por Hitt et al (2002, p.113),
recomenda que seus clientes identifiquem e focalizem esforços no
desenvolvimento de três, ou no máximo quatro, competências essenciais,
Prahalad et al (1999) sustentam que os limites máximos suportáveis para uma
empresa que busque desenvolver e sustentar a liderança mundial estariam
variando em cinco ou seis competências essenciais. Tentativas acima desses
limites certamente impediriam as organizações de desenvolverem os esforços
que necessitam para explorarem o mercado plenamente.
Usando o bom senso, fica fácil de compreender que a empresa deve
identificar e desenvolver quantas competências essenciais for capaz de
suportar. Os principais indicadores para a verificação desses limites serão o
nível de valor agregado, a satisfação do cliente e o reflexo das características
organizacionais representado no retorno que o mercado proporcionará a
empresa.
Nesse ponto, convém evidenciar uma preocupação que os gestores
devem incluir no conjunto de questões que servem de balizamento para suas
ações. Levando em consideração a fluidez ambiental na qual a empresa
constantemente se vê na necessidade de acoplar-se, torna-se pertinente a
preocupação em se evitar que a identificação e desenvolvimento de uma
competência essencial não seja neutralizada através do tempo, devido ao fato
da natural rigidez organizacional. Essa rigidez gera inércia e detém o processo
de inovação. Os principais fatores que podem gerar esses entraves residem na
miopia e inflexibilidade estratégicas por parte dos administradores de uma
empresa.
Conseqüentemente, o gestor deve buscar continuamente assumir uma
atitude mental pró-ativa no que diz respeito ao estudo e implementação de
estratégias que busquem posicionar a organização em uma marca que a
categorize como possuidora de uma vantagem sólida.
109
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
Além das várias ferramentas apresentadas nas sessões anteriores, os
administradores possuem a disposição, diversas outras ferramentas que
podem ser usadas durante a análise ambiental. Dentre elas, encontramos a
, a e as .
No que tange a Análise das Questões Críticas, Chiavenato (1999, p.333-
334) apresenta o modelo das quatro perguntas básicas que funcionam como
guias genéricos para o delineamento ou reformulação da estratégia
organizacional (Figura 30).
Análise dos Pontos Críticos Análise SWOT Análises de Portifólio
PARA ONDE AORGANIZAÇÃO QUER
IR?
PARA ONDE AORGANIZAÇÃO ESTÁ
INDO?
EM QUE CONTEXTO AORGANIZAÇÃO ESTÁ
OPERANDO?
COMO MELHORAR AESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL?
Quais os objetivos e propósitos
da organização?
Para onde a organização deseja ir?Qual a missão da organização?Qual a visão para o médio prazo?Quais os objetivos organizacionais?
Quais os resultados
alcançados?
Os objetivos estão sendo atingidos?Qual é o grau de eficiência da organização?Qual é o sucesso organizacional?
Quais as condições externas e
internas a serem atendidas?
Quais os principais fatores endógenos?Quais os principais fatores exógenos?
Como articular e compatibilizar
todos esses elementos?Como reformular a estratégiaorganizacional?
Figura 30 - Modelo da análise das questões críticasFonte: Chiavenato (1999)
110
4.3 FERRAMENTAS DE ANÁLISE AMBIENTAL
ALEXANDRE GOMES GALINDO
A clássica Análise SWOT ( ),
também conhecida como Análise FF/OA (
), é uma ferramenta de planejamento estratégico que tem
o objetivo de diagnosticar as forças e fraquezas do ambiente interno, além das
oportunidades e ameaças do ambiente externo.
O princípio baseia-se no intuito de associar as forças internas com as
oportunidades externas, no mesmo momento em que se identificam as
necessidades de correções das fraquezas internas e de neutralização das
ameaças externas. Essas informações servem de base para a construção da
missão, dos objetivos e das estratégias empresariais. Como exemplo, o Quadro
25 apresenta algumas considerações que devem ser usadas na construção da
matriz de análise.
Strengths-Wearknesses-Oportunities-Threats
pontos Fortes, pontos Fracos,
Oportunidades, Ameaças
Quadro 25- Algumas considerações da Análise SWOTFORÇAS OPORTUNIDADES. .Competências distintas. .Recursos financeiros. .Qualidade do produto/serviço. .Liderança do mercado. .Estratégias adequadas. .Economias de escala. .Isolamento de pressões. .Tecnologia avançada. .Vantagens de custo. .Inovação no produto. .Administração adequada
Novos mercadosNovas linhas de produtos/serviçosDiversificação de produtos/serviçosIntegração verticalIntegração horizontalPoucos concorrentesCrescimento do mercadoNovos clientesNovas tecnologiasProdutos adicionaisNovas estratégias
FRAQUEZAS AMEÇAS. .Estratégia vacilante. .Posição deteriorada. .Equipamentos obsoletos. .Baixa lucratividade. .Baixa qualidade do produto/serviço. .Falta de talentos. .Problemas operacionais. .Pressões competitivas. .Linha estreita de produtos/serviços. .Má imagem no mercado. .Desvantagem competitiva
Novos concorrentesProdutos substutivosRedução dos mercadosNovas leis restritivasPressões competitivasCiclo de negócio vulnerávelNovas necessidadesMudanças demográficasPoucos fornecedoresMudanças sociais/culturaisConcorrência desleal
Fonte: Chiavenato (1999)
Já a Análise de Portifólio, ferramenta útil para avaliar conjuntos de
produtos ou Unidades de Negócios, busca dar subsídios para o
desenvolvimento de estratégias de manipulação das carteiras de produtos ou
111
CAPÍTULO 4 - AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
investimentos das empresas através de indicadores financeiros (ROI-Retorno
sobre o Investimento, fluxo de fundos etc.).
A construção das matrizes de análise é realizada sobre eixos que
possibilitam plotar os produtos ou Unidades de Negócio de acordo com os
seus desempenhos financeiros. Dependendo dos critérios usados e do
posicionamento dos produtos ou Unidades de Negócios na Matriz de
Portifólio, os gestores poderão subsidiar estratégias de investimento,
reinvestimento ou desinvestimento para cada tópico avaliado. Alguns
exemplos clássicos são a Estrutura da Matriz BCG (Boston Consulting Grup)
e a Estrutura da Matriz GE (General Eletric).
112
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Capítulo 5
IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO EIMPLEMENTAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
Durante o processo de consolidação de um caminho estratégico por parte
da empresa, os gestores freqüentemente estão frente a tomadas de decisões
sobre qual, das diversas alternativas que surgem, é a mais apropriada para a
concretização eficaz dos objetivos da organização. Desta forma, pode-se
definir alternativa estratégica como sendo um, entre os vários meios que
possibilitam a consecução de um objetivo, solução de um problema ou
desenvolvimento de uma oportunidade.
As dimensões que caracterizam as alternativas estratégicas apresentam
profundas diferenças na medida em que se realizam comparações entre elas.
Entretanto Lyles (1999, p.299) classifica-as em (decorrentes
das atuais estratégias da empresa, tipicamente como extensões ou correções do
impulso estratégico), (que envolvem uma nova abordagem
de um tema ou decisão, ou adotam diferentes enfoques conceituais, em
comparação com as estratégias vigentes) e (que
refletem uma ruptura radical com a estrutura mental histórica da empresa).
alternativas óbvias
alternativas criativas
alternativas inimagináveis
113
5.1 GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
A definição simples de uma alternativa não pode ser confundida com a sua
transformação em informação útil para o processo de tomada de decisão
gerencial. Normalmente, o surgimento de uma alternativa está calcado no fato
do gestor vê-la como uma “possibilidade” que, na maioria das vezes, é de
implementação improvável. É por isso, que a avaliação razoável de uma
alternativa só se torna possível quando a mesma é submetida ao processo de
descoberta pré-experimental e de debate criativo entre os responsáveis pelas
principais tomadas de decisões. Com o intuito de facilitar o entendimento
sobre o tema, faz-se necessário conceber que a somatória dos processos de
identificação e de desenvolvimento de alternativas, será chamada aqui, de
.
Em princípio, a geração de alternativas estratégicas deve ser entendida
como um processo contínuo, mesmo quando os gestores acham que não há
necessidade de se buscar novas opções. Esta postura justifica-se pelo fato da
empresa estar sempre impulsionada a procurar meios para aumentar os
retornos das estratégias vigentes, bem como pela necessidade, imposta pelo
contexto competitivo, da empresa desenvolver estratégias que, ao mesmo
tempo em que explorem o presente, possibilitem um posicionamento sólido
em mercados futuros.
No que tange as alternativas estratégicas em si, não há um conjunto
definitivo de critérios para julgamento de suas qualidades. Entretanto, levando
em consideração os inúmeros pontos de vista e pressupostos possíveis, faz-se
necessário que se leve em consideração que a geração de alternativas não é um
processo linear simples. Dependendo da magnitude dos elementos envolvidos,
poderá haver até a necessidade de alterações nos critérios de decisão estratégica
ou reestruturação do tema, induzindo a geração de novas alternativas. As
seguintes diretrizes têm sido consideradas proveitosas para a avaliação da
qualidade das alternativas:
1-Construção de uma vasta gama de .
2-Fomentar o aparecimento de
Processo de Geração de Alternativas Estratégicas
variedade de alternativas
diferenças entre as alternativas, em
114
ALEXANDRE GOMES GALINDO
comparação com a situação vigente
custos e dificuldades de implementação
alternativas que questionam as metas
vigentes
.
3-Fomentar o aparecimento de diferenças entre as alternativas, em relação
com os .
4-Fomentar o aparecimento de
.
Tendo em vista que o processo de geração de alternativas é complexo,
multidimencional e recursivo (envolve vários pontos de partida, de parada e de
retorno aos pontos anteriores), os gestores precisam estruturar modelos que
possibilitem orientar o pensamento nas várias fases ou estágios desse processo.
Levando em consideração que o fluxo desse processo é composto de fases que
evoluem de forma linear associadas com fases que se deslocam em ciclos de
avanço e recuo entre seus estágios, Lyles (1999, p.299) sugere um modelo de
Processo de Geração de Alternativas Estratégicas apresentado na Figura 31.
Estruturação do Problema
Conjunto Inicial deAlternativas
A Lista afeta a visão doProblema?
A Lista é suficiente?
Lista Completa deAlternativas
É possível restringir a Lista?
Revisão seletiva da Lista deAlternativas
Sensação de necessidadeContinuação do processo deidentificação de problemas
Existem recursos adicionaispara continuar a busca?
Tentativas de distendimentocriativo e buscas traumáticas
Geração de novasAlternativas
Av. em termos de metas erecursos-problemas-políticas
SIM
NÃO
NÃO
SIM
SIMNÃO
SIMNÃO
Figura 31 - Modelo de processo de geração de alternativas estratégicas.Fonte: Lyles (1999) adaptado pelo autor
115
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Frente ao modelo proposto, cabe ressaltar que a empresa deve dar uma
atenção adequada na formulação correta do problema, devendo para isso ser
elucidado claramente a sua natureza e suas prováveis causas.
Outro ponto relevante reside no estabelecimento do tempo necessário
para se poder gerar alternativas estratégicas superiores. Os gestores devem
buscar o equilíbrio entre o impulso natural de se definir e solucionar com
rapidez os problemas ou resolver os temas com a necessidade de se avaliar com
mais profundidade as questões na busca de gerar alternativas criativas e
inimagináveis. Para tal, é preciso que constantemente seja indagado as
seguintes questões:
1-O tema ou problema foi formulado por mais de uma maneira?
2-Quais as alternativas decorrentes de cada estrutura?
3-Que resultariam da definição do tema?
Na confecção da lista de alternativas os gestores também irão enfrentar,
com seriedade, o dilema de limitar o número de opções desenvolvidas, estando
conscientes de que não terão certeza de quais as alternativas serão mais
adequadas para uma investigação profunda. Entretanto, a lista ajuda os
administradores visualizarem as muitas direções potencialmente disponíveis,
estando o número final dependente das metas e dos recursos disponíveis para a
respectiva geração e avaliação. O que se considera como adequado é que,
dentre as opções integrantes da lista, se fomente a existência de alternativas
óbvias, criativas e inimagináveis.
As abordagens de análise para a geração de alternativas possuem diversos
tipos de classificação. Na busca de ajudar a estratificação em modalidades e
usando o contexto estratégico das empresas, Lyles (1999, p.306-313) agrupa as
abordagens de geração de alternativas em ,
, , e
.
insights
estratégia vigente estratégias de
unidade de negócio estratégias corporativas estratégias globais
estratégias cooperativas
116
ALEXANDRE GOMES GALINDO
A base lógica que sustenta a geração de alternativas como extensão da
estratégia vigente está calcada no objetivo de ampliar a fatia de mercado da
empresa, sendo composta geralmente por alternativas óbvias que podem ser
transformadas em opções criativas. O Quadro 26 apresenta algumas
alternativas decorrentes da estratégia vigente de uma organização.
Quadro 26- Alternativas decorrentes da estratégia vigente1. Ampliar a variedade de modelos, estilos ou tipos de cada produto dentro de cada uma das linhas de produtos da
empresa.2. Adicionar novos produtos a uma ou mais das atuais linhas de produtos.3. Atingir clientes em novas áreas geográficas com os atuais produtos da empresa.4. Atingir clientes em novas áreas geográficas com acréscimos às atuais linhas de produtos ou com novos produtos.5. Penetrar em novos canais de distribuição com os atuais produtos.6. Atingir novos clientes dentro dos atuais mercados geográficos.
Fonte: Lyles (1999)
No que se refere à geração de opções estratégicas para unidades de
negócios, podemos agrupá-las nas listas de
, de e de
, podendo ser essas compostas por opções óbvias,
criativas e inimagináveis. Como exemplo, são citadas algumas questões que a
empresa necessita formar para gerar alternativas de minimização de custos
(Quadro 27) e de criação de diferenciação (Quadro 28).
alternativas de ampliação da
receita alternativas de minimização dos custos alternativas de
criação de diferenciação
Quadro 27- Identificação de alternativas de minimização de custos1. Como a empresa seria capaz de reduzir os custos de fabricação ou operacionais?2. É possível ampliar a utilização da capacidade?3. É possível reduzir ou eliminar o desperdício?4. Como a empresa conseguiria reduzir ou controlar os custos das matérias-primas e dos insumos?5. Quais seriam as possíveis fontes de componentes, de matérias-primas e de outros suprimentos com custos mais
baixos?6. Quais as possibilidades existentes, agora ou no futuro, para a utilização de componentes, matérias-primas e outros
suprimentos substitutos?7. O que a empresa poderia terceirizar como meio de redução de custos?8. Que políticas de compra deveriam ser alteradas?9. Que eficiências de distribuição a empresa seria capaz de alcançar?10. Onde existiriam outras economias de escala?11. Como a empresa formaria parcerias ou se alinharia com terceiros para reduzir custos?
Fonte: Lyles (1999)
117
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Quadro 28- Identificação de alternativas de diferenciaçãoQUESTÕES CENTRAIS QUESTÕES AGREGADAS
Quais são as necessidades e desejos dos nossos atuaisclientes?
. Quais as mudanças aparentes nessas necessidades edesejos?. Como serão essas necessidades e desejos em dois,três ou cinco anos?
Quais são as necessidades e desejos dos clientes dos nossosconcorrentes?
. Quais são as mudanças aparentes nessasnecessidades e desejos?. Como se diferenciam das necessidades e desejosdos nossos atuais clientes?
Quais são as necessidades e desejos dos clientes dos nossosconcorrentes que oferecem produtos substitutos?
. Como se diferenciam das necessidades e desejosdos atuais clientes?
Em que extensão os clientes se enquadram em segmentosnitidamente identificáveis, com base nos comportamentos decompra, volume de compra, considerações demográficas ou
outros critérios?
--------------------------------------------------------------
Quais são algumas das principais tendência s noscomportamentos de compra dos clientes?
--------------------------------------------------------------
Que oportunidades seriam sugeridas por essas necessidadese desejos?
--------------------------------------------------------------
Considerando as respostas (ainda que experimentais) àsquestões anteriores, como a empresa seria capaz de
diferenciar-se?
. Em termos da amplitude da linha de produtos?. Em termos das características dos produtos?. Em termos de funcionalidade?. Em termos de serviços?. Em termos de disponibilidade?. Em termos de imagem e reputação?. Em termos de vendas e relacionamentos?. Em termos de preço?
Fonte: Lyles (1999)
A geração de alternativas estratégicas corporativas segue direções que
buscam avaliar as opções de , e/ou
. Já a geração de alternativas estratégicas globais contempla a
concepção de uma miríade de alternativas compreendidas nas direções de
,
, e que
.
Atualmente, encontra-se a estratégia cooperativa como sendo uma
alternativa cada vez mais explorada entre concorrentes atuais ou potenciais na
busca de alcançar aumentos em seus desempenhos. Um dos desafios da
geração dessas alternativas é a grande quantidade de possibilidades diferentes
(empreendimentos conjuntos, cooperação em P&D, marketing e distribuição
integrados etc.), devendo os gestores analisarem antecipadamente as
conseqüências positivas e os riscos dos respectivos processos de cooperação.
crescimento estabilização redução de
escopo
seleção de diferentes países/regiões avaliação e seleção de produtos
adequados para cada área como ingressar nessas áreas estratégias
são necessárias para penetrar nesses mercados
118
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Para que os gestores possam vencer cada fase do processo de geração de
alternativas estratégicas, existem à disposição, mecanismos facilitadores que
possibilitam uma sistematização e manuseio coerente das informações
trabalhadas. Dentre esses mecanismos, encontramos alguns que possuem
utilidade comprovada em todos os níveis organizacionais (da corporação à
unidade de negócio). Eles são a ,
, , e
.
A construção de cenários, discutido na Análise Macroambiental, é uma
ferramenta de prognóstico que visa projetar futuros alternativos em direções
que refletem a continuidade das tendências atuais, bem como a projeção de um
ambiente favorável e a projeção de um ambiente desfavorável, que servem de
base para o exercício de tomadas de decisões no contexto atual e futuro.
A geração e gestão de conflitos como instrumento de geração de
alternativas estratégicas, deve ser efetuado após um trabalho de preparação que
exponha os objetivos a serem alcançados e divulgue as etapas que serão
percorridas durante o respectivo processo (etapas de identificação, explicação
e crítica dos diferentes pressupostos). Os princípios que sustentam a
construção e implementação de dinâmicas relacionadas a esse instrumento,
estão vinculados a filosofia de que os conflitos de pressupostos precisam ser
reconhecidos, canalizados e gerenciados, além da compreensão de que os
conflitos de pressupostos devem ser fomentados para aumentar a
probabilidade de surgimento de alternativas de qualidade.
Pode-se usar dois tipos de processos na geração de conflitos. O primeiro é
chamado de onde todas as alternativas são encaradas
visando encontrar inconsistências, imprecisões e irrelevâncias. O segundo
processo, chamado de , é eficiente em identificar
processos subjacentes e baseia-se na apresentação de visões divergentes de
diversos grupos sobre os temas abordados, onde as equipes formulam
alternativas que são debatidas entre elas.
construção de cenários geração de
conflitos geração baseada na teoria do caos sistemas de
apoio ao trabalho em equipe
“advocacia do diabo”
“dialética inquisitiva”
brainstorming
119
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
O torna-se uma ferramenta poderosa na geração de
alternativas, devendo ser utilizada em um clima de abertura, confiança, pela
ausência de críticas e pelo caráter lúdico. Normalmente, são adotadas quatro
regras básicas que tem como objetivo facilitar a fluidez do surgimento das
idéias:
1-Nada de críticas.
2-Ausência de fronteiras quanto a natureza das idéias.
3-Inexistência de restrições à quantidade de idéias geradas.
4-Total liberdade no uso das idéias para a criação de novas idéias.
A geração baseada na teoria do caos fundamenta-se na tese que defende o
surgimento de nova ordem a partir de situações de crise (ou desordem crítica).
Esta ferramenta, na maioria das vezes é usada nos momentos em que se busca
gerar alternativas inimagináveis ou alterar o modelo vigente, normalmente
centrando-se nas discussões dos temas, aspirações, e desafios não-escritos, sob
a atenção de grupos de gerentes-chave.
Já o sistema de apoio ao trabalho em equipe vem representar um dos
efeitos da era da informação, onde softwares específicos facilitam a geração,
compartilhamento, agrupamento e avaliação sistematizada e eficaz de
alternativas estratégicas dentro de uma organização.
brainstorming
120
ALEXANDRE GOMES GALINDO
De nada vale a geração de uma lista composta por uma relação dealternativas de qualidade se as escolhas estratégicas são baseadas em critériosmedíocres ou inconsistentes. As ocorrências de más decisões nas escolhas dastrajetórias estratégicas das empresas, representam inevitavelmente dispêndiopara as organizações. Entretanto, os gestores sempre estarão frente aincertezas e riscos, de diversos graus e naturezas, quando for necessário tomardecisões. Por isso, faz-se necessário que sejam tomadas três atitudes na buscade se reduzir essas probabilidades: 1- Compreender plenamente a situação;2- explicitar um fértil conjunto de alternativas e 3- submeter essas alternativas auma rigorosa revisão estratégica.
O conjunto de alternativas deve conter duas características defundamental importância para possibilitar uma boa avaliação. A primeira dizrespeito à necessidade de haver um farto número de opções e a segunda refere-se à necessidade de haver uma boa variedade de opções.
Dentro do grupo de critérios estabelecidos para a avaliação dasalternativas estratégicas, os gestores não podem perder de vista a avaliação dasopções sob o prisma da criação de valor para os investidores. Desta maneira,Day (1999, p.322) defende que os resultados financeiros só serão valiosos esignificativos, se os gestores calcarem seus focos decisórios em três temas:
1-As perspectivas de rentabilidade superior.
2-As probabilidades de concretização da rentabilidade superior.
3-A aceitabilidade do índice risco-retorno.
121
5.2 AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVASESTRATÉGICAS
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
O processo de avaliação das alternativas estratégicas, transcende a simplesanálise das projeções financeiras e tem o propósito de atender quatro funçõesbásicas:
1- Oferecer a alta gerência, uma base sólida e sensata para as decisõessobre alocação de recursos e para a negociação dos objetivos de desempenho.
2- Focalizar a equipe da Unidade de Negócios nos vetores darentabilidade e no valor para os investidores.
3- Criar um foro para a exposição e testes dos pressupostos críticos daempresa.
4- Contribuir para a redução e/ou isolamento de riscos, contingências efatores de controle.
Continuando a mesma linha de raciocínio, é sugerido um modelo para aavaliação de alternativas estratégicas composto pela resolução das cincoquestões apresentadas no Quadro 29.
Quadro 29 - Cinco teses para avaliação de alternativas estratégicas.FOCO PRINCIPAL DOS TESTES QUESTÕES AGREGADAS
TESTE 1:QUÃO ATRATIVA É A OPORTUNIDADE DE
MERCADO?
1. Qual é o tamanho do mercado?2. Qual será a sua velocidade de crescimento?3. Qual será a intensidade da competição?
TESTE 2:QUÃO SUSTENTÁVEL É A VANTAGEM
COMPETITIVA?
1. Que segmentos-alvo serão atendidos?2. Que vantagens serão conquistadas nesses segmentos?3. Quais serão os resultados dessas vantagens?4. Por quanto tempo serão sustentáveis?
TESTE 3:QUAIS SÃO AS PERSPECTIVAS DE
IMPLEMENTAÇÃO BEM-SUCEDIDA?
1. Validade : Dispomos das necessárias aptidões e recursos?Se não, é possível obtê-los em tempo?
2. Consistência: A estratégia se mantém coesa?3. Apoio: Os principais responsáveis pela implementação
compreendem as premissas e a estratégia? Eles estãocomprometidos?
4. O plano trata dos principais temas?
TESTE 4:OS RISCOS SÃO ACEITÁVEIS?
1. Quão vulneráveis são os resultados previstos, se ospressupostos fundamentais estiverem errados ou as tarefascríticas não forem realizadas?
2. Quais as possíveis ações para minimizar a exposição aorisco?
3. Quão resistente é a estratégia?TESTE 5:
OS RESULTADOS FINANCEIROS PREVISTOSSERÃO ATINGIDOS E AUMENTARÃO O VALOR
PARA OS ACIONAISTAS?
1. Quão sensíveis são os resultados às mudanças nasprevisões?
Fonte: Day (1999)
122
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Reconhecendo que as análises de estratégias de empresas diversificadas
podem servir como referências para a formação de conceitos e métodos
usados para empresas de um único negócio, além de entender que existe um
amplo espectro de abordagens analíticas que ainda podem ser desenvolvidas,
Tompson Júnior e Strickland III (2002, p.281-282) propõem o uso de um
modelo de avaliação de alternativas estratégicas em organizações diversificadas
composto por oito passos bem definidos:
1-Identificação da estratégia corporativa atual.
2-Construir uma ou duas matrizes do portifólio de negócios para revelar o
caráter do portifólio de negócios da empresa.
3-Comparar a atratividade de longo prazo de cada indústria na qual a
empresa se diversificou.
4-Comparar o vigor competitivo das unidades de negócio da empresa
para determinar quais são fortes concorrentes em suas respectivas
industrias.
5-Classificar as unidades de negócios diferentes com base em seu
desempenho histórico e suas perspectivas em relação ao futuro.
6-Avaliar a compatibilidade de cada unidade de negócios com a estratégia
corporativa presente e determinar o valor de quaisquer relacionamentos
de afinidade estratégica entre as unidades de negócios existentes.
7-Classificar as unidades de negócios em termos de prioridade para novos
investimentos de capital e decidir se a postura estratégica geral e a direção
de cada unidade de negócio deve ser do tipo expansão agressiva, fortificar
e defender, revisar e substituir, ou encerrar/alienar.
8-Elaborar novas mudanças estratégicas para melhorar o desempenho
corporativo geral.
Faz-se necessário ter em mente que a avaliação de alternativas estratégicas
não é um evento em que os gestores devem desenvolver de uma só vez,
123
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
resultando em análises isoladas seguidas de decisões. Ao invés disso, esse
processo deve estar inserido como uma parte integrante do contínuo
planejamento estratégico da empresa.
Para que os resultados sejam produtivos, tanto os responsáveis pelas
revisões das alternativas como os que estão sendo objeto de avaliação devem
estar compartilhando os mesmos modelos mentais referentes aos atributos de
uma estratégia coerente. Por isso, é importante que os participantes nessa etapa
da gestão estratégica empresarial compreendam em profundidade os modelos
que estão utilizando como referencia para sistematizar as suas tomadas de
decisões sobre as opções estratégicas mais adequadas.
ALEXANDRE GOMES GALINDO
124
A implementação da estratégia vista como um processo contínuo de
mudança organizacional com intuito de acoplar, de maneira eficaz, a empresa
frente às demandas do mercado, exige que ocorra o envolvimento dos
empregados que compõem os diversos níveis hierárquicos nas fases de
diagnóstico e mudança. A falha na conquista desta interação inevitavelmente
aumentará a probabilidade do risco das ações serem ineficazes e a estratégia, ao
ser implementada, não gerar os resultados pretendidos. Baseado nesse
fundamento, Eisenstat e Beer (1999) defendem o argumento de que os
administradores devem executar três tarefas gerenciais consideradas de vital
importância para a implementação eficaz das estratégias empresariais.
A segunda tarefa diz respeito à necessidade de
. Essa
tarefa tem como objetivos determinar se a empresa possui as capacidades
A primeira tarefa é
. Os gestores devem estar
atentos com as principais barreiras à cooperação interna quando tentarem usar
as parcerias (arrogância e desconsideração da opinião do empregado,
verticalização estrutural, atitudes e comportamentos da alta gerência, medo e
velhos pressupostos). Existem dois instrumentos que podem ser úteis para o
processo cooperação: o uso da “força-tarefa” (equipe de funcionários formada
para implementação de determinada ação dentro da empresa) e
(trabalho integrado com os funcionários, fora do ambiente da organização).
desenvolver uma parceria com os membros da
organização para a implementação da estratégia
workout
avaliar a capacidade da
organização para a implementação da sua estratégia empresarial
125
5.3 IMPLEMENTAÇÃO DE ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
necessárias para a execução da estratégia e identificar quais as barreiras
ambientais que estão tolhendo o desenvolvimento das capacidades. Leva-se
em consideração que, do mesmo modo que na formulação da estratégia, faz-se
necessário a sondagem e avaliação dos ambientes internos e externos
imediatos para a eficaz implantação da estratégia. A avaliação das condições
concretas para a implementação da estratégia pode ser realizada através do
estudo das questões relacionadas com
, com as , com as
, com as e com o
. Essas questões estão referenciadas no Quadro 30.
as conseqüências para os
Stakeholders tarefas estratégicas capacidades
organizacionais alavancas organizacionais contexto
competitivo
Quadro 30- Avaliação da capacidade da organização para a implementação estratégicaFOCO DA AVALIAÇÃO QUESTÕES AGREGADAS
CONSEQUÊNCIAS PARA OS STAKEHOLDERS1. Qual o grau de adequação com que a empresa está
atendendo às necessidades de todos os seus Stakeholders(clientes, empregados e investidores)?
TAREFAS ESTRATÉGICAS
1. Quais são as tarefas estratégicas da empresa?2. A equipe da alta gerência tem uma visão nítida, e manifesta
consenso quanto às tarefas estratégicas?3. As demais áreas da empresa têm uma visão nítida, e
manifestam consenso quanto às tarefas estratégicas?
CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS
1. A empresa apresenta níveis apropriados de coordenação ede trabalho em equipe para realizar a tarefa?
2. Os membros da organização possuem as imprescindíveiscompetências técnicas e gerenciais para realizar a tarefa?
3. As principais funções, fornecedores e clientes da empresaestão efetivamente comprometidos com a estratégia?
ALAVANCAS ORGANIZACIONAIS
A -A organização do trabalho:1. Como cada um dos seguintes fatores fomenta ou inibe a
realização da tarefa estratégica?-A estrutura organizacional.-A presença ou ausência de mecanismostransfuncionais,como reuniões ou equipes formais.-A especificação dos papéis, responsabilidades e
relacionamentos individuais.B -Influência:
1. O processo decisório é influenciado de forma adequadapelas funções organizacionais relevantes?
2. O processo decisório é influenciado de forma adequada portodos os níveis organizacionais?
C -Fluxo de pessoal:1. As pessoas nas posições mais importantes dispõem das
aptidões e habilidades adequadas?2. O processo de promoção recompensa que tipos de atitudes
e comportamentos?D -Sistemas de informação, recompensas e mensurações:
1. Os sistemas de informação e de mensuração proporcionamos dados necessários à realização da tarefa estratégica?
2. Os sistemas de mensuração e recompensa motivamcomportamentos que apóiam a tarefa estratégica?
E -Liderança:1. As ações do gerente geral e da sua equipe de pessoal-chave
induz e estimula os níveis mais baixos a adotarcomportamentos que apóiam a tarefa estratégica daempresa?
CONTEXTO CORPORATIVO1. Em que extensão as políticas, os procedimentos ou a
cultura da corporação mais ampla dificultam aimplementação da estratégia da unidade de negócios?
Fonte: Eisenstat e Beer (1999)
126
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Já a terceira tarefa gerencial compreende em
. Nessa tarefa, o gestor busca intervir na concretização da
implementação estratégica, passando por um vasto espectro de ações
gerenciais que vão da mudança estrutural à substituição de pessoas e ao
treinamento de novos empregados.
Usando como parâmetros quatro focos de intervenção (os
comportamentos informais, a estrutura formal, unidade administrativa e o
indivíduo/grupo) é apresentado na Figura 32 uma matriz que sugere uma
seqüência de intervenções que dá possibilidade ao gestor adotar a parceria
como princípio norteador para uma implementação estratégica.
gerenciar iniciativas de
mudança que realinharão a organização com sua estratégia
empresarial, de maneira a desenvolver comprometimentos e estimular o
aprendizado
NÍVEL DE FOCO
NÍVEL DA UNIDADE INDIVIDUAL OU GRUPAL
COMPORTAMENTOSINFORMAIS
(1)Redefinição de
papéis,responsabilidades erelacionamentos
(3)Substituição, recrutamento,
trilhas de carreiras,planejamento da sucessão eavaliação do desempenhoOBJETO DE
INTERVENÇÃO
ESTRUTURA FORMAL
(2)Orientação,
Aconselhamento,Treinamento, Consultorianos processos e construção
de equipes
(4)Sistema de remuneração,sistema de informação,
estrutura organizacional esistema de mensuração
Figura 32 - Intervenções gerenciais baseadas na parceria como princípio.Fonte: Eisenstat e Beer (1999)
Levando em consideração que o comportamento das pessoas e dos
grupos (comportamento organizacional) é o fator determinante para a
consolidação das competências essenciais necessárias ao êxito da empresa no
mercado e é moldado por vários aspectos (como a estrutura, as atitudes dos
lideres, as pessoas recrutadas e promovidas, bem como os sistemas de
informação, mensuração e recompensa), torna-se importante que se efetive o
adequado realinhamento da empresa para que se possa obter o máximo de
127
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
eficácia na implementação das estratégias. O realinhamento possibilita que
atitudes, aptidões e comportamentos possam estar adequadamente integrados
antes, durante e depois das ações efetivas realizadas pela organização.
Dois caminhos podem ser usados para efetivar a mudança que
proporcionará o realinhamento da empresa. O primeiro, (mais comum) está
calcado na (onde busca-se
induzir a mudança a partir da alteração da estrutura organizacional formal) e o
segundo está calcado na (o qual
utiliza como fundamento fazer com que as pessoas certas trabalhem juntas nas
coisas certas da maneira certa). Esses modelos são apresentados na Figura 33.
abordagem de mudança baseada na estrutura
abordagem de mudança baseada na tarefa
A alta gerência realinha de forma mais coesa aestrutura organizacional formal com a estratégia
da empresa.
Essas mudanças são utilizadas como indutores
Elas induzem os comportamentos necessários àrealização da tarefa estratégica.
ABORDAGEM COM BASE NAESTRUTURA
Forja-se uma parceria organizacional em torno dastarefas estratégicas
As pessoas são motivadas a realizar a tarefaestratégica por meio de mecanismos específicos
(ad hoc)
Esses mecanismos redefinem os principais papéis,relacionamentos e atribuições.
ABORDAGEM COM BASE NATAREFA
Efetuam-se mudanças de apoio na estruturaorganizacional formal.
Figura 33 - Fundamentos da mudança com base na estrutura e nas tarefasFonte: Eisenstat e Beer (1999)
Buscando ampliar a análise sobre os aspectos referentes ao processo de
implementação de estratégias, serão abordados a seguir, as influências que a
, os , a
e a exercem na efetivação das ações planejadas da
empresa.
estrutura organizacional processos essenciais cultura
organizacional liderança
128
ALEXANDRE GOMES GALINDO
5.3.1 Estrutura Organizacional e Implementação
Estratégica
Toda empresa se caracteriza por possuir uma estrutura que lhe permita
coordenar, controlar e dirigir seus esforços na busca de seus objetivos
principais. As estruturas são mudadas na medida em que a organização precisa
preparar-se para enfrentar um novo contexto competitivo ou a estrutura
vigente não comporta mais as exigências oriundas das demandas
administrativas.
O termo é compreendido como sendo a
configuração formal, procedimentos e mecanismos de direção, controle,
processos e tomadas de decisão de uma empresa. Ela se refere à forma pela
qual as tarefas e responsabilidades estão alocadas, bem como a maneira como
os indivíduos estão distribuídos nas unidades organizacionais.
Em termos gerais, muitas empresas são criadas inicialmente com um
proprietário e alguns funcionários, não havendo necessidade de ser
estabelecido um organograma que formalize as responsabilidades de cada
componente. Nesse estágio, a estrutura é fluida de tal maneira que os
funcionários normalmente executam, em parceria com o dono, múltiplas
funções. Entretanto, com o crescimento da demanda a organização se vê
também obrigada a crescer e com isso inicia-se o aparecimento de uma
especialização das funções com mais nitidez e formalidade.
O crescimento empresarial pode ser percebido nos eixos verticais
(aumento na extensão da cadeia hierárquica de comando) e horizontais
(aumento da amplitude organizacional), manifestando-se em uma
multiplicidade de formas de acordo com o tipo de organização. Hitt et al (2002,
p.444-450) defendem a existência de um padrão de crescimento das estruturas
das empresas baseado nos efeitos de uma implementação eficiente das
estrutura organizacional
129
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
ESTRUTURA SIMPLES
CRESCIMENTO DE VENDAS– PROBLEMASDE COORDENAÇÃO E CONTROLE
ESTRUTURA FUNCIONAL
Implementação eficiente da estratégia formulada
CRESCIMENTO DE VENDAS– PROBLEMASDE COORDENAÇÃO E CONTROLE
ESTRUTURAMULTIDIVISIONAL
Implementação eficiente da estratégia formulada
Figura 34 - Padrão de crescimento da estrutura empresarialFonte: Hitt et al (2002)
A é definida como sendo uma forma organizacional
onde o proprietário-gerente é responsável por todas as tomadas de decisões
importantes e controla todas as atividades, enquanto o serve como
extensão da autoridade supervisora do gerente. A
consiste num chefe executivo oficial (CEO) e num corporativo limitado
com gerentes funcionais de linha em áreas organizacionais predominantes,
como produção, contabilidade, marketing, P&D, etc. Já a
é caracterizada por ser composta de divisões operacionais,
representando cada uma um negócio ou centro de lucro, no qual a maior
autoridade delega responsabilidades aos gerentes de divisão pelas operações
estrutura simples
estrutura funcional
estrutura
multidivisional
staff
staff
130
estratégias formuladas (Figura 34).
ALEXANDRE GOMES GALINDO
diárias e pela estratégia da unidade de negócios.
Existe uma vinculação direta entre estratégia empresarial e estrutura
organizacional. Chandler (1962), citado por Tompson Júnior et al (2003,
p.330), em seus estudos revelou que mudanças na estratégia de uma
organização acarretam novos problemas administrativos, exigindo uma
estrutura nova ou reformulada para que a estratégia seja implementada com
sucesso. O inverso também é verdadeiro quando existe a necessidade da
empresa moldar a estratégia em função da sua estrutura organizacional. Essa
diretamente relacionada à tem como motivo
principal a necessidade da empresa de estar constantemente preparada para
consolidar posicionamentos favoráveis no mercado.
Cada estrutura possui características positivas e limitações decorrentes de
sua incorporação, cabendo aos gestores estarem conscientes sobre os possíveis
efeitos que cada tipo de estrutura proporcionará nos resultados pretendidos.
A classificação das formas de estrutura organizacional não possui um
modelo único, variando em função do tipo de abordagem usada por cada autor.
De acordo com Chiavenato (1999, p.396-397) as abordagens tradicionais de
estruturação são classificadas em (“
”), (“
”) e (“
”). As estruturas (“
”) e (“
”)
são enquadradas como abordagens contemporâneas.
Entretanto, o mesmo autor deixa claro que nem sempre é possível adotar
um único tipo de estruturação para atender às necessidades para o
fluidez estrutural fluidez estratégica
as pessoas são agrupadas em
departamentos pelas habilidades similares e atividades comuns de trabalho, como em
departamento de contabilidade, compras, engenharia ou finanças os
departamentos são agrupados em divisões separadas e auto-suficientes baseadas em um
produto comum, projeto, programa ou região geográfica as cadeias de
comando funcional e divisional são implementadas simultaneamente e se sobrepõem umas às
outras nos mesmos departamentos a organização cria
equipes multifuncionais para cumprir tarefas específicas e coordenar grandes
departamentos a organização torna-se um pequeno centro intermediário
conectado eletronicamente a outras organizações que desempenham funções vitais ao negócio
funcional
divisional
matricial
de equipes
de rede
131
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
desenvolvimento das ações das empresas. Desta forma, é acrescentada a
(conhecida também como ), que se caracteriza como
sendo uma estrutura que adota diferentes tipos de departamentalização
(funcional, divisional, matricial etc.).
Para Tompson Júnior e Strickland III (2003, p.331) existem cinco
abordagens formais de ajuste da estrutura com a estratégia de uma empresa:
1-Especialização funcional (estruturas organizacionais ancoradas em
departamentos especializados funcionalmente, podendo variar em
relação ao cliente, produto ou tecnologia).
2-Organização geográfica (forma estrutura com base nas áreas de atuação
ou território geográfico).
3-Divisões ou unidades de negócios descentralizadas (agrupamento de
atividades por negócios e linhas de produtos).
4-Unidades de Negócios Estratégicos (agrupamento de negócios
relacionados sob a supervisão de um executivo sênior).
5-Estruturas matriciais (estrutura agrupa dois eixos de gestão que
interagem em formato de matriz).
Já ao analisar a implementação de estratégias, Wright et al (1999, p.272-
289) agrupam em sete os principais tipos de estrutura que estão disponíveis
para as organizações; são elas: ,
, , ,
, e
.
Utilizando como base a amplitude que as definições de estrutura
funcional e multidivisional oferecem, Hitt et al (2002, p.450-478) apresentam
vários modelos estruturais que podem ser adequados às diversas estratégias
relacionadas à gestão de unidade de negócio, de corporação, bem como em
níveis de estratégias cooperativas e internacionais.
estrutura híbrida mista
estrutura funcional estrutura divisional por
produto estrutura divisional geográfica estrutura multidivisional
estrutura de Unidade Estratégica de Negócio estrutura matricial
estrutura horizontal
132
ALEXANDRE GOMES GALINDO
As tendências para competir com sucesso atualmente exigem que as
empresas superem as pressões, assumindo um conjunto novo de capacidades
organizacionais. Essas capacidades passam pela necessidade de responder
rapidamente visando atender as mudanças de preferências dos clientes,
implementar ciclos mais curtos entre projeto e mercado, oferecer qualidade
soberba, produzir várias versões de seus produtos, estar de acordo com as
solicitações dos clientes, oferecer atendimento preciso e entregas rápidas,
prestar serviços personalizados, implementar ações criativas e inovadoras,
assimilar rapidamente novas tecnologias e responder rapidamente aos
desenvolvimentos competitivos.
Compreendendo que não existe um modelo único que pode servir em
qualquer situação, os gestores devem atentar para as questões enunciadas
acima a fim de poderem acoplar com eficácia as estruturas de suas
organizações às estratégias empresariais que darão sustentação para o sucesso
no contexto competitivo.
5.3.2 Processos Essenciais e Implementação
Estratégica
Processo empresarial é definido como sendo a seqüência das atividades
ou tarefas que são realizadas com o tempo, visando consumir insumos,
processá-los agregando valor e gerar produtos específicos. Este grupo de
atividades ou tarefas é organizado no sentido de dar suporte na confecção de
um composto mercadológico que possa proporcionar o atendimento das
necessidades dos clientes. Desta forma, pode-se decompor esse grupo em
processos intra-organizacionais (realizados dentro da organização) e setoriais
(realizados no setor em que a empresa atua). Enquanto os processos intra-
organizacionais estão diretamente relacionados com o ordenamento e
133
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
execução das atividades primárias e de apoio da cadeia de valor, os processos
setoriais têm na cooperação a peça chave de obtenção adequada da eficiência e
eficácia empresarial.
Com o objetivo de assegurar o melhor desempenho das atividades que são
consideradas críticas no fornecimento de valor à determinada clientela, a
empresa necessita identificar, dentre todos os processos que são
desenvolvidos, quais os que podem ser considerados essenciais. Essa
identificação torna-se necessária na medida em que o fornecimento de valor ao
cliente é considerado um dos critérios norteadores da construção das
estratégias, ao lado da geração de valor para os investidores e colaboradores da
empresa.
Um processo empresarial essencial tem características que o vincula a uma
perspectiva de ,
,
e
. Por isso, que a identificação das cadeias de valores interna e
setorial deve ser o primeiro passo para se abordar os processos essenciais de
determinada organização.
Para que sejam efetuadas as tomadas de decisões sobre os rumos que a
empresa deve percorrer, bem como as condições pelas quais esse caminhar
será efetuado, precisa-se levar em consideração qual o tipo de abordagem
precisa ser dada ao desenvolvimento de seus processos essenciais. Nesse
momento os gestores ficam frente ao impasse de avaliar a necessidade de
ou seus processos.
As perspectivas que são apresentadas para servirem de base para uma
tomada de decisão variam amplamente ao serem observadas as alternativas
existentes entre o aprimoramento de processos e a reconfiguração de
processos. Na Figura 35 são destacadas algumas características representativas
de cada extremo.
foco no mercado e conexão com os mercados visão da
cadeia de valor caráter holístico e interdependente (otimizando o todo e
não a parte) mensurável (voltado para resultados e não para
atividades)
aprimorar reconfigurar
134
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Aprimoramento de Processos Reconfiguração de Processos
Incremental; Contínua
TIPO DE MUDANÇA
Específica e Única; Descontínua
Curto Prazo; Recuperadora/emulativa
PERSPECTIVA TEMPORAL
Longo Prazo; constrói a adaptabilidade
Clientes internos ou Clientes atuais
FOCO
Clientes atuais e futuros
Defensiva; continuar o jogo
POSTURA
Ofensiva; pular por cima
Indicadores de produtividade
INDICADORES
Indicadores do Cliente
Rentabilidade do “Produto”
RENTABILIDADERentabilidade dos “Relacionamentos”
com os clientes
Automatizar
PAPEL DA TI
Vantagem estratégica
Figura 35 - Contínuo de gerenciamento dos processos empresariais.Fonte: Hart (1999)
Na busca de balizar as principais tomadas de decisões sobre essa questão,
três condições podem ser consideradas como indicadores da necessidade da
empresa efetuar uma profunda reconfiguração: 1- Os mercados atendidos
pelos processos sofreram mudanças substanciais; 2- A empresa constatou que
está muito aquém dos padrões mais elevados do setor nos seus processos
essenciais e 3- A empresa precisa superar os concorrentes em muitas
dimensões críticas, para reconquistar a vantagem competitiva.
Usando como base o espectro entre os dois extremos e os indicadores
acima mencionados, Hart (1999, p.396) apresenta um modelo de sete passos
para a reconfiguração dos processos essenciais de uma empresa (Figura 36).
135
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
(1)Visualização
do Futuro
(2)Identificaçãoe Seleção dos
ProcessosEssenciais
(3)Avaliação dos
ProcessosVigentes*
(4)Projeto do
NovoProcesso
(5)Análise daDefasagem
entre o futuroe a situação“tal como é”
(“As Is”)
(6)Planejamentoda Transição
(7)Implementação
da Mudança
ComunicaçãoAlimentação para trás Alimentação para frente
Captação eAplicação doaprendizado
(*) Geralmente executado após a Fase 4
Figura 36 - Modelo de Reconfiguração dos processos empresariais.Fonte: Hart (1999)
Na os gestores devem ter o
conhecimento claro de suas demandas presentes, conectar com os clientes de
amanhã, criar visões sobre os processos e realizações e provocar o
distendimento de seus processos. O Quadro 31 apresenta as principais
questões que devem ser respondidas nessa fase.
fase de visualização do futuro
Quadro 31 - Questões críticas da fase 1 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Quais as cadeias de valores presente e futura do nosso negócio/setor?2. Em que negócio atuamos?3. Que segmentos de clientes estamos preparados para atender? Com que proporção de valor?4. Quais são as nossas competências essenciais?5. Quais as futuras capacidades tecnológicas que afetarão o projeto, produção e entrega dos nossos
produtos/serviços?6. Qual é a nossa estratégia?7. Quais serão os fatores críticos para o êxito da nossa estratégia?
Fonte: Hart (1999)
Durante a
os gestores devem estabelecer os critérios de seleção, mapear o sistema de
fornecimento de valor, identificar os processos essenciais e concentrar no
“caminho para frente”. As principais questões que devem ser enfrentadas
fase de identificação e seleção dos processos essenciais
136
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Quadro 32 - Questões críticas da fase 2 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Quais são e quais serão as fontes da nossa vantagem competitiva?2. Qual é a nossa proposição de valor e quais são os nossos processos para a sua efetivação?3. Que critérios utilizaremos para selecionar os processos essenciais e desbravar o caminho adiante?
Fonte: Hart (1999)
No desenvolvimento da a
empresa deve promover uma avaliação dos processos “tal como é” (como o
trabalho é efetivamente executado e mensurado), devendo esse ser o ponto de
partida para a revelação e classificação de oportunidades. Para essa fase, as
questões críticas que devem ser respondidas estão descritas no Quadro 33.
fase de avaliação dos processos vigentes
Quadro 33 - Questões críticas da fase 3 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Como o trabalho é realizado: A que nível de investimentos? Para que tipo de produtos?2. Quais os nossos pontos fortes?3. Conhecemos as nossas debilidades e vulnerabilidades?4. Desvencilhamo-nos da nossa complacência?5. Qual o custo potencial de não implementar a mudança?
Fonte: Hart (1999)
Como referencial para avaliação (que deve ser realizada através das
dimensões técnica, comportamental/cultural, organizacional e política), é
sugerido a identificação de processos através de oito elementos básicos:
1-As fases ou atividades componentes.
2-As funções e responsabilidades de cada fase.
3-A infra-estrutura de cada fase.
4-Os custos de cada fase com base nas atividades.
5-Os sistemas de mensuração do desempenho de cada fase.
6-A tecnologia da informação de cada fase (software / hardware).
7-As aptidões necessárias à execução de cada fase.
8-Os indicadores gerais de desempenho do processo.
137
nesta fase são apresentadas no Quadro 32.
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Na deve-se identificar
e compreender as melhores práticas e os níveis de desempenho
revolucionários, desenvolver os imperativos do projeto, elaborar os modelos
alternativos, formular casos empresariais para teste dos processos, construir
protótipos dos processos e avaliar e selecionar os novos processos. Os
gestores devem atentar-se para as seguintes questões críticas nessa fase:
fase de elaboração do projeto do novo processo
Quadro 34 - Questões críticas da fase 4 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Quais as melhores práticas com que aprenderemos alguma coisa?2. O que seria necessário para a consecução de níveis de desempenho revolucionários?3. Que imperativos são imprescindíveis como parte integrante do projeto?4. Quais são as opções para os novos processos? Com que benefícios e a que custos?5. Que critérios serão adotados para a seleção do processo definitivo?
Fonte: Hart (1999)
O quinto passo de reconfiguração dos processos essenciais de uma
empresa está representado na
. Nesse momento a empresa deve identificar as
necessidades de recursos, compreender e analisar as defasagens e revisar o
projeto. As principais questões criticas que devem ser discutidas pelos gestores
durante a análise da defasagem encontram-se no Quadro 35.
fase de análise da defasagem entre o futuro e
a situação “tal como é”
Quadro 35 - Questões críticas da fase 5 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Qual a amplitude da mudança necessária à consecução da posição competitiva almejada?2. Em que pontos fortes devemos confiar para a consecução da mudança?3. Compreendemos a defasagem nos seus vários níveis, inclusive o racional, o emocional e o político?4. De que maneira a defasagem altera o projeto?
Fonte: Hart (1999)
A deve levar em consideração a
necessidade de se criar um roteiro, assegurar a adesão ao roteiro (bem como
aos prazos, às metas e às prioridades), definir marcos e indicadores do
progresso, esclarecer as responsabilidades, instituir recompensas e gerir o
contexto preparatório. Para tal, faz-se necessário a análise das questões
fase de planejamento da transição
138
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Quadro 36 - Questões críticas da fase 6 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Qual o seu esquema para assegurar a efetivação da mudança? Em que nível de investimentos?2. Como saberemos quando declarar a vitória?3. Quem deve envolver-se e comprometer-se para assegurar o êxito do esforço mudança?4. Como manteremos o foco no esforço de mudança?5. Preparamos os principais atores para desempenhar com eficiência o seu papel durante a transição e
vinculamos conseqüências ao sucesso da implementação ?
Fonte: Hart (1999)
Já na , aconselha-se que a empresa
adote projetos-piloto, modifique e estabilize os desempenhos, migre, mensure
e melhore continuamente. As questões criticas que devem compor a agenda de
análise dos gestores nesta fase são apresentadas no Quadro 37.
fase de implementação da mudança
Quadro 37 - Questões críticas da fase 7 da reconfiguração dos processos essenciais.1. Que área-piloto em potencial apresenta a maior probabilidade de êxito ou de exercer o maior impacto?2. Planejamos a execução de refinamentos, juntamente com o estímulo à estabilização?3. Dispomos de indicadores para monitorar o êxito da implementação?4. Inserimos nos processos as capacidades e os meios para a melhoria contínua?
Fonte: Hart (1999)
O desafio da transição bem-sucedida na reconfiguração de processos,
reside no fato de mesmo as empresas dispondo de aptidões técnicas e das
qualificações imprescindíveis à reformulação, as mesmas frequentemente
carecem de habilidades relacionadas à gestão da mudança. Cinco elementos-
chave são necessários para dar suporte ao sucesso da reconfiguração dos
processos essenciais em uma empresa: 1-
; 2- ; 3-
; 4-
e 5- .
visão e princípios compartilhados
e inspiradores liderança comprometida senso de urgência
fundamentado inquestionavelmente na realidade plano e estrutura
integrada e holística capacidade adquirida para a mudança
139
enunciadas no Quadro a seguir:
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
5.3.3 Cultura Organizacional e Implementação
Estratégica
A palavra cultura possui uma enorme quantidade de definições
dependendo do ponto de vista daqueles que estão abordando suas
características, bem como do objeto de análise (indivíduo, grupo, sociedade,
organizações etc.). De maneira ampla, Bernardes (1995, p.23) compreende
cultura como sendo “
”.
Tendo em vista que as sociedades são compostas de vários grupos que
possuem peculiaridades próprias, existe a necessidade de se decompor a
cultura em sub-culturas, sendo cada uma, de acordo com Krech et al (1969)
“ ”.
Entretanto, convém esclarecer que o estabelecimento de sub-culturas
dependerá dos interesses intrínsecos dos observadores, havendo por isso uma
gama enorme de possibilidades de classificação. Na Figura 37 é apresentada
uma ramificação da cultura em sub-culturas exemplificada por Bernardes
(1995, P.24) ao tratar das questões sociológicas aplicadas à administração.
o conjunto de ferramentas, utensílios, língua, hábitos, normas,
crenças, valores, rituais, objetos para vários fins, sentimentos, atitudes etc que todos os povos
possuem
parte da cultura total de uma sociedade que caracteriza um de seus segmentos
CRENÇA DE UMA SOCIEDADECRENÇAS DAS
SUBCULTURAS DE DUASCLASSES SOCIAIS
CRENÇAS DE QUATO SUB-CULTURAS
No trabalho o Homem se realizaO trabalho é o meio para oHomem desenvolver-se
O trabalho dá poder e prestígio
O trabalho é o meio para se tercoisas boas
O Trabalho faz parte da vida doHomem
O trabalho só serve paraganhar dinheiro
O trabalho serve para não morrerde fome
Figura 37 - Um exemplo de ramificação de cultura e subculturaFonte: Bernardes (1995)
140
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Entretanto, ao abordar a cultura especificamente na esfera organizacional
encontram-se definições que buscam alcançar um grau maior de aplicabilidade
em seus conceitos. Para Pringle, citado por Wright et al (2000), a Cultura
Organizacional “
”. Robibins (1999, p.374)
defende que existe uma ampla concordância de que cultura organizacional
“
”.
Um conceito de natureza funcional, apresentado por Chein (1987), define
cultura organizacional como sendo “
”.
Pelo visto acima, facilmente percebe-se que a cultura é o fator
determinante na capacidade de uma organização estruturar-se e implementar
estratégias que possam levá-la a alcançar seus principais objetivos. Desta
forma, a cultura organizacional pode facilitar ou dificultar a geração, avaliação
e implementação de ações estratégicas dentro de uma empresa.
Tendo em vista que a cultura de uma organização pode ser considerada
como um retrato presente que reflete a acomodação das interações do passado,
a administração da empresa deve sempre estar atenta na busca de, junto com as
mudanças ambientais e estratégicas, provocar as devidas alterações na cultura
organizacional. A desconsideração deste detalhe provocará inevitavelmente
barreiras caracterizadas por conflitos e descomprometimentos que poderiam
ser evitados pondo em risco a obtenção bem-sucedida dos objetivos
estabelecidos na fase de planejamento e implementação das ações estratégias.
Ao levar em consideração os aspectos culturais de uma organização
durante o desenvolvimento de suas atividades gerenciais, o administrador
precisa ,
e
refere-se aos valores e padrões de crenças e comportamentos que são aceitos
e praticados pelos membros de uma determinada organização
refere-se a um sistema de significados partilhados mantido por seus membros que distingue a
organização de outras organizações
o conjunto básico de pressupostos e crenças,
compartilhado pelos membros de uma organização, que atuam de forma inconsciente e
definem tacitamente a visão organizacional sobre si mesma e sobre o ambiente
estar ciente dos processos de desenvolvimento estratégico
identificar as necessidades de mudança estratégica usar os principais
141
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
COMPREENSÃO DOS PROCESSOS DEDESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADESDE MUDANÇA ESTRATÉGICA
MECANISMOS DE MUDANÇAESTRATÉGICA
ROTINASORGANIZACIONAIS
RITUAISORGANIZACIONAIS
ATIVIDADESSIMBÓLICAS
ATIVIDADESPOLÍTICAS
Figura 38 - Referencial para a gestão da mudança estratégica.Fonte: Johnson (1999)
Levando em consideração que cada indivíduo carrega em si uma cultura
individual diferenciada e que a cultura organizacional é construída pela
interação entre essas individualidades, cabe ressaltar que a empresa será
incapaz de operar, se não houver o compartilhamento dos pressupostos
essenciais. Dependendo do grau de compartilhamento, a organização agilizará
com eficiência e eficácia suas ações operacionais. Esse conjunto de
pressupostos essenciais, considerados como núcleo da cultura organizacional,
possui várias denominações, dentre elas pode-se destacar ,
, e .
Ao usar o paradigma como definição do núcleo de pressupostos de uma
modelo mental atitude
mental lógica dominante paradigma
142
mecanismos de mudança estratégica
Rotinas Organizacionais Rituais Organizacionais Atividades
Simbólicas Atividades Políticas
. Existem quatro mecanismos básicos
que o gestor pode lançar mão durante o processo de mudança estratégica: 1-
; 2- ; 3-
e 4- .
ALEXANDRE GOMES GALINDO
PARADIGMAEstruturasdo Poder
SimbolosHistórias
EstruturasOrganizacionais
Sistemasde Controle
Rituaise
Rotinas
Figura 39 - Modelo de rede cultural de uma organização.Fonte: Johnson (1999)
O uso do modelo como meio gerencial de análise e avaliação possibilita
intervenções simultâneas em pontos vitais, podendo servir como um
instrumento poderoso para uma adequada mudança de processos culturais. As
são a maneira repetitiva como os membros de uma empresa se
comportam uns em relação aos outros, executam o trabalho e se relacionam
com as entidades do ambiente (são o “modo como fazemos as coisas aqui”).
Os são as cerimônias da vida organizacional (como programas de
treinamento, promoções e procedimentos de avaliação que indicam os
aspectos importantes da organização). Os representam os processos
rotinas
rituais
sistemas
143
cultura organizacional, Johnson (1999, p.447) evidencia o papel determinante
que ele exerce na formulação e implementação das estratégias empresarias e
descreve um modelo de rede cultural formada pelos elementos apresentados
na Figura 39.
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
de controle, mensuração e recompensa que focalizam a atenção e as atividades
no que parece importante para a empresa. As referem-se aos casos
narrados pelos membros da organização, uns aos outros, aos observadores
externos, aos novos contratados e assim por diante. Os são os
aspectos mais emblemáticos das organizações (logotipos, escritórios, carros,
títulos e os tipos de linguagem e terminologia). O é considerado como o
efeito ponderado que provavelmente está mais relacionado com os principais
construtores do paradigma. Já a é o desenho
formal e os modos mais informais de funcionamento da organização.
O processo de gestão da mudança cultural de uma organização requer o
uso de meios políticos adequados que podem ser utilizados para
, e
. Alguns exemplos de mecanismos
políticos são descritos no Quadro 38:
histórias
símbolos
poder
estrutura organizacional
construir a
base do poder encorajar o apoio ou superar as resistências conquistar
o comprometimento com a mudança
Quadro 38 - Meios políticos facilitadores da implementação de mudanças culturais1. Controle e manipulação adequada dos recursos organizacionais que constituem fonte de poder2. Desenvolvimento de alianças3. Identificar os símbolos que preservam e reforçam o paradigma4. Identificar-se com determinados rituais e histórias da organização5. Remover-questionar-alterar determinados rituais e símbolos botando em dúvida o que era visto como
certo6. Implantar novas atividades simbólicas
Uma ferramenta poderosa usada para congregar e alavancar os esforços
de implementação da estratégia consiste na elaboração adequada da
. Jones e Kahaner (1996, p.236-239)
ao descrever os impactos positivos provocados em empresas através da
elaboração de suas missões, apresentam seis diretrizes para que o processo de
escrever e implementar a missão organizacional possa se tornar eficaz. As
diretrizes são as seguintes:
1-Faça uma declaração simples. Não necessariamente curta, mas simples.
Declaração da Missão Organizacional
144
ALEXANDRE GOMES GALINDO
2-Permita o de toda a companhia.
3-Pessoal externo pode aclarar e trazer novas perspectivas ao seu processo
de escrever a missão.
4-O vocabulário e o tom devem refletir a personalidade da companhia, ou
o que ela gostaria de ser.
5-Dissemine e compartilhe a declaração de missão dos modos mais
criativos possíveis e usando tantas linguagens quantas forem necessárias.
Mantenha-a constantemente ante os olhos do pessoal.
6-Confie na missão para sua orientação. Desafie-a continuamente, e
julgue funcionários pela adesão a seus princípios. A administração deve
dizê-la e praticá-la.
Além da Declaração da Missão Organizacional, a
também é considerada como outra poderosa ferramenta
impulsionadora do desempenho empresarial. Entretanto, convém afirmar que
o processo de desenvolvimento, declaração e implementação, tanto de uma
missão quanto de um sólido sistema de valores requer compromisso, esforço e
muitas vezes sofrimento por parte da cúpula da organização. Não basta
divulgar uma carta, ou realizar um discurso, contendo diretrizes que não
representam a realidade prática das pessoas que estão à frente da gestão da
empresa. Uma declaração de valores desconectada com a realidade da prática
dos integrantes de uma empresa gera um cinismo prejudicial para o meio
cultural, além de desperdiçar uma grande oportunidade de gerar sinergia
líquida positiva.
Com o objetivo de estabelecer definições básicas de valores, para
proporcionar um melhor entendimento por parte dos componentes de uma
organização, Lencioni (2003) organiza-os em quatro categorias:
1- - Constituem os princípios mais enraizados, que
orientam todas as ações de uma empresa.
imput
Declaração de Valores
da Empresa
Valores Essenciais
145
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
2- - São aqueles que uma empresa deve ter para
garantir seu sucesso no futuro.
3- - Trata-se dos valores que refletem os padrões
mínimos comportamentais e sociais exigidos de qualquer funcionário.
4- - Surgem espontaneamente na companhia e vão
sendo adotados ao longo do tempo.
O mesmo autor aponta quatro imperativos que devem ser respeitados
pelos gestores das empresas que buscam criar e implementar valores fortes e
alavancadores de desempenho:
1-Entenda os diferentes tipos de valores e descubra os da sua empresa.
2-Seja agressivamente autêntico.
3-Aproprie-se da campanha de estabelecimento de valores, em vez de
delegá-la apenas à área de Recursos Humanos.
4-Insira valores nos processos.
Com a intenção de evitar os severos prejuízos para a cultura
organizacional, oriundos de valores inadequadamente implementados, os
gestores devem estar atentos para que se estabeleça uma autêntica declaração
de valores que possa ser assumida e incorporada primariamente por eles e
conseqüentemente pelos diversos outros segmentos da instituição.
É de pleno conhecimento que existe uma poderosa influência dos
sistemas culturais e políticos na dinâmica de uma empresa. No entanto,
percebe-se que não existe um referencial único e explícito que os gestores
podem utilizar para interpretar objetivamente os elos entre a cultura
organizacional, a estratégia atual e os processos gerenciais necessários para a
mudança estratégica. Cabe aos responsáveis pelas principais tomadas de
decisões buscarem adequadamente discernir os fatores culturais
intervenientes e intervir no sentido de obterem uma maior coesão de toda a
organização no alcance dos resultados mais favoráveis.
Valores Desejados
Valores Básicos
Valores Acidentais
146
ALEXANDRE GOMES GALINDO
5.3.4 Liderança e Implementação Estratégica
Como já foi mencionado em momentos anteriores, o componente
principal de uma empresa consiste no conjunto de homens que integram a
organização. Sem a participação efetiva das pessoas relacionadas com os
diversos processos do sistema produtivo, fatalmente a empresa ficará fadada a
perder espaço em um mercado em constante mudança.
A coordenação das ações internas de uma empresa, está calcada no tipo e
grau de relacionamento entre as pessoas, bem como, pela distribuição dos
poderes e o exercício da liderança. Por isso, concebe-se a capacidade de liderar,
como sendo uma qualidade intrínseca obrigatória para qualquer indivíduo que
esteja envolvido nos relacionamentos que caracterizam a organização.
Enquanto Bass, citado por Robbins (1999, p.249), entende como a
capacidade que um elemento “A” tem de influenciar o comportamento de um
elemento “B”, de modo que “B” aja de acordo com os desejos de “A”,
Fleishman, citado por Chiavenato (1999, p.558), define como sendo
uma influência interpessoal dirigida por um processo de comunicação, para a
consecução de metas.
Desta forma, por mais que a liderança seja uma forma de poder, não
podemos considerá-los como sinônimos. Em outras palavras, enquanto o
poder pode ser exercido através de vários elementos (dentre eles os
indivíduos), a liderança é definida como um processo exclusivamente
interpessoal (apenas entre indivíduos).
Para French e Raven, citado por Robbins (1999, p.249) existem cinco
bases de poder dentro das organizações:
1-Poder coercivo (poder baseado no temor e na coerção).
2-Poder de recompensa (poder que se apóia na expectativa de alguma
recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento por parte dos
poder
liderança
147
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
subordinados).
3-Poder legitimado (poder que se origina do cargo ocupado pelo
indivíduo ou na hierarquia organizacional).
4-Poder de competência (poder baseado na especialidade, nas aptidões ou
no conhecimento técnico da pessoa).
5-Poder de referência (poder calcado na atuação e no apelo)
Enquanto os poderes de coerção, de recompensa e legitimado são
oriundos da posição ocupada pelo administrador, os poderes de competência e
de referência são decorrentes da própria pessoa (Figura 40).
FONTESDE
PODER
PODERDA
POSIÇÃO
PODERDA
PESSOA
PODER COERCIVO(Temor)
PODER DE RECOMPENSAS(Necessidades)
PODER LEGITIMADO(Cargo)
BASESDO
PODER
PODER DE COMPETÊNCIA(Respeito ou Conhecimento)
PODER DE REFERENCIA(Carisma)
SEGUIDORES
OBJETIVOS
Comportamento
Poder do Líder apoiado na Organização
Poder do Líder apoiado nas próprias qualidades
Figura 40 - Bases e fontes de poder organizacional e individual.
A liderança vista como uma relação interpessoal é caracterizada por
quatro elementos: a ; a ; o e os
. O uso da influência está embutido em todos os níveis
organizacionais, tanto no aspecto formal como no informal, enquanto a
comunicação está relacionada com a clareza e exatidão na emissão e recepção
das idéias (dificuldade de comunicar representa uma deficiência que prejudica
a liderança). O estabelecimento de metas é considerado como alavanca
influencia situação processo de comunicação
objetivos a alcançar
148
ALEXANDRE GOMES GALINDO
criadora de tensão congregadora e impulsionadora da ação. Já a situação,
forma um contexto que pode facilitar ou prejudicar o surgimento de lideranças
e o desenvolvimento de suas ações.
A literatura dispõe de várias teorias que buscam explanar com mais
detalhe as características inerentes ao processo de liderança as quais muitas das
vezes são consideradas confusas e contraditórias. Dentro deste universo,
quatro grupos de abordagens teóricas são identificadas:
1- (versam sobre quais são as
características de personalidade possuídas pelo líder).
2- (lidam com a busca de identificar
quais são as maneiras e estilos de se comportar adotados pelos líderes).
3- (estudam
como adequar o comportamento do líder às circunstâncias da situação).
4- (são as abordagens mais
recentes relacionadas com a atribuição de liderança e identificação das
lideranças carismática, transacional, transformacional e visionária).
Mesmo havendo a sedução de realizar o detalhamento das várias teorias, a
existência de limites relacionados ao objeto de estudo do presente trabalho faz
com que sejam indicados Chiavenato (1999) e Robbins (1999) para um maior
aprofundamento deste assunto.
Enquanto a de um administrador, é demonstrada
quando garante a cooperação direta e operacional dos outros para a obtenção
de um objetivo da empresa, a refere-se tanto às
operações internas da empresa quanto ao ambiente externo, tornando-se mais
complexa, ambígua e sobrecarregada de informações e envolvendo, por isso, a
complicada tarefa de integrar as diversas áreas funcionais e não apenas a
administração de uma ou algumas funções. Desta maneira, a liderança
estratégica exige que seja feita a administração por intermédio de outras
Teorias de traços de personalidade
Teorias sobre estilos de liderança
Teorias situacionais ou contingenciais de liderança
Teorias contemporâneas de liderança
liderança simples
liderança estratégica
149
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
pessoas, ao invés da supervisão direta de operações.
Com a intenção de definir com mais exatidão o termo liderança
estratégica, Hitt et al (2002, p.489) afirmam que “
”. Partindo desse pressuposto, identificam-se duas tarefas primordiais
na função de um gestor líder estratégico: verbalmente ou através do seu
exemplo pessoal deve estabelecer a orientação da empresa desenvolvendo e
comunicando uma visão do futuro e influenciar de maneira significativa os
comportamentos, pensamentos e sentimentos dos envolvidos, motivando-os
e inspirando-os a se moverem na direção do futuro.
Mesmo compreendendo liderança e administração como coisas
diferentes, existe uma influência profunda e determinante da liderança
estratégica no processo de gestão estratégica. De forma diagramática é
apresentado na Figura 41 a relação existente da liderança estratégica com a
obtenção de resultados oriundos da gestão estratégica empresarial.
é a capacidade de antecipar,
vislumbrar e manter flexibilidade e delegar poderes para criar mudança estratégica quando
necessário
150
LIDERANÇAESTRATÉGICA EFICIENTE
INTENÇÃO ESTRATÉGICA MISSÃO ESTRATÉGICA
AÇÕES ESTRATÉGICASBEM-SUCEDIDAS
FORMULAÇÃO DEESTRATÉGIAS
IMPLEMENTAÇÃO DEESTRATÉGIAS
COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICAE RETORNOS ACIMA DA MÉDIA
Modela a formação da
e
Influenciam
Produz Produz
Figura 41 - Relação entre liderança estratégica e o processo de gestão estratégicaFonte: Hitt et al (2002)
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Tendo como fundamento o princípio de que as decisões estratégicas
tomadas pelos gestores dos altos níveis hierárquicos influenciam
profundamente a maneira pela qual a organização é estruturada e suas metas
são atingidas, percebe-se que eles são elementos cruciais na obtenção do
sucesso da empresa. Esse conjunto de ativos intangíveis, deve ser composto
por pessoas que possuam capacidade de gerenciar o capital humano da
organização e efetuar decisões adequadas sob pressão e em um ambiente
complexo, incerto e em constante mudança. Desta forma, o desafio dos líderes
estratégicos reside na qualidade de suas decisões frente as influências e limites
oriundos do ambiente externo, das características da organização e de sua
formação pessoal. Na Figura 42 são apresentados alguns elementos que
integram os fatores que afetam a capacidade de escolha administrativa.
151
CAPACIDADE DE ESCOLHAADMINISTRATIVA
AMBIENTE EXTERNO
� Estrutura do Setor
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO
� Tamanho
CARACTERÍSTICAS DO GERENTE
� Tolerância para com a ambigüidade
Figura 42 - Fatores que afetam a capacidade de escolha dos gestoresFonte: Hitt et al (2002)
Levando em consideração que as decisões dos lideres estratégicos têm
como objetivo ajudar a organização a obter vantagem competitiva, torna-se
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
152
prudente direcionar os executivos a terem uma postura decisória orientada
para a ação, motivando a empresa no sentido de agregar essa qualidade em sua
cultura.
As características que tornam possível a identificação de uma liderança
estratégica, referem-se a um conjunto de ações necessárias ao seu efetivo
exercício. Essas ações passam pela determinação da direção estratégica da
empresa, exploração e manutenção das competências essenciais,
desenvolvimento do capital humano existente, sustentação de uma cultura
organizacional eficiente, ênfase em práticas éticas e estabelecimento de
controles organizacionais balanceados.
No que se refere às conseqüências das sucessões administrativas sobre
estratégia de uma empresa, pode-se verificar algumas alternativas ao se analisar
a origem do executivo chefe (CEO) e o nível de homogeneidade (relacionada
com formação e experiência) da equipe da alta administração que será
composta (Quadro 39).
Quadro 39 - Efeitos da sucessão administrativa na estratégia empresarial
SUCESSÃO INTERNA DO CEO SUCESSÃO EXTERNA DO CEO
EQUIPE DE ALTAADMINISTRAÇÃO
HOMOGÊNIAESTRATÉGIA ESTÁVEL
AMBIGUIDADE: MUDANÇA POSSÍVELNA EQUIPE E ESTRATÉGIA DA ALTA
ADMINISTRAÇÃO
EQUIPE DE ALTAADMINISTRAÇÃO
HETEROGÊNIA
ESTRATÉGIA ESTÁVEL COMINOVAÇÃO
MUDANÇA ESTRATÉGICA
Fonte: Hitt et al (2002)
O capital humano visto como o conjunto de conhecimentos e habilidades
da força de trabalho de uma empresa, tornou-se o centro da atenção de
qualquer organização inclinada a alcançar e sustentar estrategicamente sua
vantagem competitiva nos mercados de hoje. A partir desta perspectiva, os
empregados passam a ser vistos como elementos que precisam de
investimento, e as funções operacionais e de liderança não mais são vistas
ALEXANDRE GOMES GALINDO
153
como possíveis de serem executadas com o simples recrutamento, seleção e
contratação de pessoas ou de “salvadores da pátria”. A resolução consiste em
criar um compromisso efetivo com as metas organizacionais, isto é, construir
as bases da organização com a coesão sólida das relações entre as pessoas e
entre as pessoas e a empresa.
CAPÍTULO 5 - IDENTIFICAÇÃO, AVALIAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
ALEXANDRE GOMES GALINDO