captação e seleção de talentos

Direitos reservados ao CETEB

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Captação e Seleção de Talentos

Brasília-DF, 2007.

Universidade Gama Filho

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Elaborado por:

Denise Dalescio Sá Teles

Revisado por:

Sergio Ricardo Franco Vieira

DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIPTODOS OS DIREITOS RESERVADOS

Nos termos da legislação sobre direitos autorais, é proibida a reprodução total ou parcial deste documento, por qualquer forma ou meio – eletrônico ou mecânico, inclusive por processos xerográficos de fotocópia e de gravação – sem a permissão expressa e por escrito do CETEB.

VErsão 1_2007


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Apresentação ..........................................................................................................................................

Organização da Disciplina .....................................................................................................................

Introdução ..............................................................................................................................................

Unidade I – Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional ...........................................................

Capítulo 1 – Conceito de Recrutamento .......................................................................................

Capítulo 2 – Processo de Recrutamento ......................................................................................

Capítulo 3 – Fontes de Recrutamento ..........................................................................................

Capítulo 4 – Avaliação dos Resultados do Recrutamento .............................................................

Capítulo 5 – Conceito de Seleção ................................................................................................

Capítulo 6 – O Processo de Seleção ............................................................................................

Capítulo 7 – Técnicas de Seleção de Pessoas ..............................................................................

Capítulo 8 – Avaliação do Processo de Seleção de Pessoas .........................................................

Capítulo 9 – Principais Aspectos Estudados nesta Unidade .........................................................

Unidade II – Captação e Seleção de Talentos ......................................................................................

Capítulo 10 – Gestão de Talentos ................................................................................................

Capítulo 11 – Processo de Captação e Seleção ...........................................................................

Capítulo 12 – Planejamento de Captação e Seleção de Talentos .................................................

Capítulo 13 – Levantamento do Perfil Ideal .................................................................................

Capítulo 14 – Técnicas de Seleção de Pessoas ............................................................................

Capítulo 15 – Captação e Seleção On Line .................................................................................

Capítulo 16 – Avaliação do Processo de Captação e Seleção de Talentos ....................................

Capítulo 17 – Principais Aspectos Estudados Nesta Unidade ......................................................

Unidade III – Mudança de Paradigma: Recrutamento e Seleção de Pessoal Rumo à Captação e Seleção de Talentos ...............................................................................................................................

Capítulo 18 – Comparações Entre o Paradigma Tradicional e o Paradigma Moderno .....................

Capítulo 19 – Novas Práticas em Captação e Seleção de Talentos ..............................................

Capítulo 20 – Integração dos Subsistemas de RH: Captação, Seleção, Retenção e Desenvolvimento de Talentos ................................................................................

Capítulo 21 – Principais Aspectos Estudados nesta Unidade .......................................................

Sumário

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Unidade IV – Aspectos Complementares da Captação e Seleção de Talentos ...................................

Capítulo 22 – A Integração do Novo Funcionário .........................................................................

Capítulo 23 – Perfil do Selecionador ...........................................................................................

Capítulo 24 – A Ética no Processo Seletivo .................................................................................

Capítulo 25 – Principais Aspectos Estudados Nesta Unidade .......................................................

Referências Bibliográficas ....................................................................................................................

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Sumário


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Apresentação

Prezado aluno,

Bem vindo à disciplina “Captação e Seleção de Talentos do curso de Gestão Estratégica de Pessoas “!

Este é o nosso “Caderno de Estudos”, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização de seus estudos e para a ampliação de seus conhecimentos acerca de dois temas fundamentais na Gestão Estratégica de Pessoas, a Captação e a Seleção de Talentos.

Para que você se situe sobre o que vai estudar nas próximas 4 semanas, conheça os objetivos da disciplina, a organização dos temas e o número aproximando de horas de estudo que deve dedicar a cada unidade.

A carga horária desta disciplina é de 40 horas, cabendo a você administrar seu tempo conforme a sua disponibilidade. Lembre-se, porém, que há uma data limite para conclusão dos trabalhos e realização da avaliação, pois até o final da disciplina, você deverá apresentar ao seu tutor os trabalhos avaliativos indicados na folha anexa, com as respectivas pontuações.

As unidades foram organizadas de forma didática, objetiva e coerente. Elas apresentam os textos básicos com questões para reflexão e indicam as leituras e pesquisas complementares.

Esperamos que você aproveite ao máximo o estudo dos temas abordados nesta disciplina.


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Organização da Disciplina


A disciplina de Captação e Seleção de Talentos do curso de Gestão Estratégica de Pessoas se constitui em um dos elementos fundamentais para a transformação do ambiente organizacional. Tem como objetivo conhecer, compreender, identificar e construir estratégias para a gestão de pessoas.

Neste sentido, buscamos apresentar aqui sua estrutura para que você possa se organizar.

Objetivos:

– Conceituar e conhecer as etapas de captação e seleção de pessoas;

– Conhecer e diferenciar as fontes de recrutamento e as técnicas utilizadas em cada uma delas;

– Diferenciar talento individual e organizacional;

– Identificar os fatores de captação e retenção de talentos nas organizações e as principais técnicas de seleção por competências;

– Compreender a importância da integração dos subsistemas de RH nos processos de captação, seleção, retenção e desenvolvimento de talentos;

– Identificar as principais características do profissional de RH responsável pelos processos de captação e seleção de talentos;

– Desenvolver um programa de ambientação para um novo colaborador;

– Conhecer situações críticas enfrentadas pelo selecionador e identificar as melhores formas de atuação.

Unidade I – Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional

Carga horária: 15 horas

Conteúdo CapítuloConceito de Recrutamento 1Processo de Recrutamento 2Fontes de Recrutamento 3Avaliação dos Resultados do Recrutamento 4Conceito de Seleção 5O Processo de Seleção 6Técnicas de Seleção de Pessoas 7Avaliação do Processo de Seleção de Pessoas 8Principais Aspectos Estudados nesta Unidade 9

Unidade II – Captação e Seleção de Talentos


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Conteúdo CapítuloGestão de Talentos 10Processo de Captação e Seleção 11Planejamento de Captação e Seleção de Talentos 12Levantamento do Perfil Ideal 13Técnicas de Seleção de Pessoas 14Captação e Seleção On Line 15Avaliação do Processo de Captação e Seleção de Talentos 16Principais Aspectos Estudados nesta Unidade 17

Unidade III – Mudança de Paradigma: Recrutamento e Seleção de Pessoal Rumo à Captação e Seleção de Talentos


Conteúdo CapítuloComparações entre o Paradigma Tradicional e o Paradigma Moderno 18Novas Práticas em Captação e Seleção de Talentos 19Integração dos Subsistemas de RH: Captação, Seleção, Retenção e Desenvolvimento de Talentos

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Principais Aspectos Estudados nesta Unidade 21

Unidade IV – Aspectos Complementares da Captação e Seleção de Talentos


Conteúdo CapítuloA Integração do Novo Funcionário 22Perfil do Selecionador 23A Ética no Processo Seletivo 24Principais Aspectos Estudados nesta Unidade 25

Esperamos que você aproveite ao máximo estes conteúdos e que eles possam servir para sua vida profissional.

Um bom trabalho!



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Nos últimos 30 anos, acompanhamos várias transformações no mundo do trabalho. Observamos um complexo processo de mudanças sociais e econômicas que influenciaram as relações de trabalho. Os avanços da tecnologia da informação, o aumento da competição econômica em nível global, a adoção de novos métodos organizacionais são algumas destas transformações.

O mercado atual enfrenta o fim do emprego em massa, a diminuição no número de postos de trabalho, o encolhimento do mercado formal, a conseqüente ampliação do mercado informal e o desemprego estrutural.

Diante deste cenário, as organizações também mudaram a sua forma de encarar o mercado. Para manter-se competitiva, a empresa necessita de colaboradores com novos perfis, novas competências técnicas e comportamentais. O mercado de trabalho tornou-se mais seletivo, aumentaram-se os requisitos para contratação de funcionários. As empresas apostam nos profissionais mais qualificados para atingir suas metas, seus objetivos.

A velocidade das mudanças tecnológicas impõe às empresas flexibilidade para acompanhar a evolução e inovar seus produtos e processos de trabalho.O avanço tecnológico trouxe novas profissões e novos perfis, o que criou uma lacuna entre as demandas do mercado de trabalho e a oferta de recursos humanos. Assim, na maioria das áreas profissionais, verifica-se uma maior oferta de candidatos do que de empregos, aumentando a disputa entre os profissionais.

Fica evidente a valorização do capital humano como diferencial competitivo nas organizações. A gestão de pessoas considera os talentos como um dos pilares das empresas. Para manter-se competitiva no cenário atual, a organização precisa inovar seus produtos e serviços, responder com velocidade às demandas do mercado, incorporar as inovações tecnológicas e gerenciar seus talentos. Assim, torna-se necessário ter em seu corpo funcional os melhores profissionais, inovadores, empreendedores e bem formados. Segundo PONTES (2001), “a agilidade requerida das empresas leva à necessidade de pessoas certas e o processo de ingresso de novas pessoas nas organizações não pode ser errado”.

Para ALMEIDA (2004), a transição da sociedade industrial para a pós-industrial trouxe impactos no mercado de trabalho, nos perfis profissionais e nas relações de trabalho. Isto fez com que as organizações repensassem suas práticas de gestão de pessoas de modo a garantir uma vantagem competitiva.

Tais transformações implicam não somente na busca de novas formas de captação e seleção de talentos, mas também no desenvolvimento de estratégias de retenção e desenvolvimento de talentos.

Surge então a necessidade de repensar as formas de atrair e reter os talentos nas organizações.

Nesta disciplina, você conhecerá a abordagem tradicional de Recrutamento e Seleção de Pessoas, a estruturação do processo, as principais vantagens e críticas ao método. Estudará o novo modelo de Captação e Seleção de Talentos, as etapas do processo e as técnicas mais utilizadas. Verá ainda uma análise comparativa entre o paradigma tradicional e o moderno. Por fim, conhecerá o perfil do selecionador, a importância da integração de novos colaboradores e princípios e ética nos processos seletivos.

Introdução


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Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional Unidade I

Recrutamento e Seleção – Paradigma Tradicional

Unidade I

Ao final da unidade você será capaz de:

• Conceituar recrutamento e seleção de pessoas;

• Conhecer as etapas do processo de recrutamento;

• Diferenciar as fontes de recrutamento e as técnicas utilizadas em cada uma delas;

• Identificar os critérios de avaliação das ações de recrutamento;

• Descrever as etapas do processo de seleção.

Introdução

A movimentação de funcionários entrando e saindo das organizações é uma constante no mercado de trabalho. Para que as empresas se mantenham competitivas, é importante gerenciar esse movimento de pessoas.

Você pode perguntar: Como fazer isto?

A resposta é: Contratando as pessoas qualificadas e motivadas, adequadas para desempenhar as funções exigidas pelo cargo. Mas não é só isso! É preciso criar estratégias para manter estas pessoas na empresa.

Este processo de movimentação dos empregados para dentro, para fora e no interior da organização com o objetivo de obter um quadro de pessoal do tamanho e com as especificidades desejadas é formado pelas etapas Recrutamento e Seleção de Pessoas.


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Capítulo 1 – Conceito de Recrutamento

Segundo GÓMEZ-MEJIA (1998), recrutamento “é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um cargo particular. O profissional de RH deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos.”.

Para TOLEDO e MILIONE (1983), recrutamento é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão-de-obra para a organização, procurando prover o número adequado de candidatos para as posições em aberto.

O processo de recrutamento tem como objetivo identificar um grupo de candidatos qualificados que possibilite ao profissional de Recursos Humanos fazer uma escolha. É um filtro inicial para determinar quem irá trabalhar na organização. A premissa básica é “escolher a pessoa certa para o cargo certo.”.

Uma característica do recrutamento é ser um processo de comunicação bilateral. A organização precisa verificar que tipo de empregado será o candidato à vaga, caso seja contratado. Ao mesmo tempo, o candidato quer saber como será trabalhar nesta empresa, quais são os valores e a filosofia organizacional.


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Capítulo 2 – Processo de Recrutamento

De acordo com Milkovich, o processo de recrutamento passa pelas seguintes etapas:

Fonte: Administração de Recursos Humanos, MILKOVICH, George (2000), pg.173

Antes do início das ações de recrutamento, é preciso definir a natureza das vagas, as funções e qualificações necessárias. O planejamento do emprego e a análise das funções e tarefas ajudam a identificar a quantidade de candidatos necessários e qual o perfil desejado para um desempenho satisfatório.

O recrutamento filtra os candidatos diretamente, estabelecendo as qualificações requeridas. É importante que o profissional de RH estabeleça um critério para a fixação de exigências, pois quanto mais elevadas, maior o tempo e os custos para a realização do processo seletivo.

A próxima fase do processo é a triagem, onde se rejeita os candidatos sem qualificações necessárias.

Planejamento do recrutamento

– especificação das funções

– metas de ação afirmativa

– estimativa de número de contatos necessários

Desenvolvimento da estratégia do recrutamento

– escolha das qualificações exigidas dos candidatos

– escolha das fontes pra recrutamneto e canais de comunicação

Atividades do recrutamento

– abertura da vaga

– anúncio da vaga

– outros métodos de recrutamento

– atividades de acompanhamento

– manutenção de registros

Avaliação do recrutamento

– qual foi o número de funções preenchidas?

– o preenchimento das funções foi em tempo hábil?

– qual foi o custo por função preenchida?

– as metas de ação afirmativa foram alcançadas?

Filosofia do recrutamento

– Preenchimento das vagas: interno x externo

Avaliando/Selecionando empregados


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Capítulo 3 – Fontes de Recrutamento

O modelo tradicional de Recrutamento apresenta duas fontes: interna e externa.

3.1 – Recrutamento Interno

No recrutamento interno, o profissional de RH identifica na própria organização, colaboradores com o perfil do cargo a ser preenchido. Segundo PONTES, recrutamento interno “é o preenchimento de vagas por meio da promoção ou transferência de funcionários da organização.”

A maior vantagem do recrutamento interno é a valorização dos recursos humanos da organização, o planejamento de carreira. O reconhecimento dos colaboradores pela empresa melhora o clima organizacional e estimula o autodesenvolvimento. Outro aspecto a ser considerado é que o funcionário já está adaptado à cultura organizacional, permitindo que o bom desempenho das atividades no novo cargo ocorra mais rapidamente, pois o tempo de ambientação é menor em relação ao contratado externamente. Destaca-se ainda que os custos de um processo interno são mais baixos e o tempo gasto é menor.

Em geral, o provimento interno de vagas da organização é parte de um processo maior, onde os funcionários são promovidos ou transferidos dentro da organização. Estudos realizados nos EUA demonstram que 99% das empresas usam fontes internas de candidatos, partindo para seleção externa somente depois de não obter resultados satisfatórios na seleção interna.

É preciso lembrar ainda que os processos de recrutamento e seleção internos movimentam a organização, pois os funcionários deixam seu cargo inicial para ocupar um outro, com outras atividades. Desta forma, o cargo original do funcionário fica vago. As estratégias para a reposição das vagas podem ser novo recrutamento interno (privilegiando outros colaboradores de seu quadro funcional) ou externo (obtendo um misto de novos contratados e funcionários remanescentes).

O recrutamento interno também pode ser feito em programas de trainnes onde se procura desenvolver novos conhecimentos e habilidades preparando-os para ocupar cargos mais elevados.

Uma das principais críticas quanto ao recrutamento interno é a de que não há renovação de idéias, pois os colaboradores estão acostumados à realidade da empresa e muitas vezes não estão atualizados quanto às mudanças no mercado de trabalho. Outro aspecto negativo é que favorece o conservantismo, mantendo a cultura organizacional existente.

Existem alguns métodos para realizar o recrutamento interno:

– Concurso interno: a organização divulga a existência de vaga, com a descrição do perfil do cargo e abre para os colaboradores interessados em participar. O profissional de RH aplica testes de conhecimento e é selecionado o candidato com melhor desempenho técnico.

A crítica quanto a este método é o estímulo à competitividade que interfere no clima organizacional. Nem sempre a escolha é pelo melhor candidato, deixando muitas vezes, os funcionários que não foram escolhidos, desmotivados.

– Planejamento de Pessoal: definição prévia das substituições futuras, onde o profissional poderá ser preparado para o cargo futuro, ser treinado, ter seu potencial avaliado e vislumbrar oportunidades de crescimento na organização.


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3.2 – Recrutamento Externo

Uma das vantagens do recrutamento externo é a entrada na organização de novos profissionais, com idéias renovadoras, ampliando o capital intelectual. Outro ponto de destaque é a renovação da cultura organizacional ao trazer para a empresa novos olhares e posturas profissionais.

As organizações precisam atrair candidatos para os cargos disponíveis. Para isso, existem algumas técnicas adequadas:

– Anúncios em jornais e revistas especializadas: esta forma de recrutamento pode ser bastante eficaz na captação de candidatos para diversos tipos de cargos. Porém, é importante que o profissional de RH tome alguns cuidados quanto à construção do anúncio, que deve chamar a atenção do candidato, criando interesse no cargo e na empresa, para que assim, ele envie um currículo para concorrer à vaga.

Outros aspectos a serem observados são: a escolha do jornal, o dia da semana, o tipo de anúncio (aberto ou fechado), marketing da empresa no anúncio, título e descrição do cargo, salário e benefícios oferecidos e apresentação do candidato.

A escolha do jornal deve ser feita levando-se em consideração o tipo de público-alvo que se deseja atingir. Existem jornais populares que são mais lidos por operários, então, seria pouco eficaz publicar um anúncio para recrutar um alto executivo. O dia da semana em que o anúncio será publicado também interfere no sucesso do recrutamento. Deve ser publicado no dia em que saem o maior número de classificados, pois terá maior índice de leitores e possíveis interessados.

Os anúncios podem ser fechados ou abertos. O anúncio aberto identifica a organização que está procurando candidatos para determinada vaga, enquanto nos anúncios fechados não se identifica o nome da empresa.

O marketing usado nos classificados aumenta sua eficácia, pois ressalta os pontos positivos da organização e da vaga oferecida. O anúncio deve chamar a atenção do candidato, fazendo com que ele sinta-se motivado a candidatar-se à vaga oferecida.

O título do cargo deve ser evidenciado no anúncio, bem como uma descrição sucinta dos requisitos básicos do cargo. É importante ainda, avaliar a divulgação das condições oferecidas, tais como salário e benefícios, pois para cargos de alta gerência o anúncio do valor do salário pode afastar possíveis candidatos.

Ao final do anúncio, deve conter uma indicação de onde e como o candidato deve enviar seu currículo.

– Agências de recrutamento: atuam como intermediárias entre a empresa e os candidatos. Costumam ser eficazes quando a organização não possui uma área de RH estruturada, quando há necessidade de atrair um grande número de candidatos qualificados ou quando o preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado ao mercado ou internamente.

Ao optar por uma agência de recrutamento, o profissional de RH deve informar o perfil do cargo com todos os requisitos técnicos e comportamentais. É importante especificar quais ferramentas serão utilizadas na seleção (formulários de emprego, testes, entrevistas). Após o término do processo seletivo, deve-se informar à agência quais candidatos foram rejeitados e os motivos.

“É o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.”

Milkovich, 2000


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– Contato com Universidades e Instituições de Ensino: a empresa estabelece contatos com escolas, Universidades, Instituições de Ensino Superior com o objetivo de divulgar as oportunidades que oferece no mercado, estabelecer uma imagem institucional favorável para atrair candidatos em potencial. Este é um excelente método de recrutamento de estagiários de nível técnico ou universitário ou trainee.

– Indicação de candidatos por colaboradores da organização: este é um método que tem como vantagem o baixo custo, a economia de tempo e os bons resultados. A empresa estimula seus funcionários a indicarem possíveis candidatos ao cargo, envolvendo-os no processo seletivo. Desta forma, o próprio funcionário sente-se co-responsável pela admissão, podendo auxiliar no processo de integração do novo colaborador.

Para que este método obtenha bons resultados, é preciso divulgar aos colaboradores a descrição e os requisitos exigidos para o cargo, além de deixar claro que todos os indicados irão participar do processo seletivo. Assim, não se cria falsas expectativas quanto a uma possível contratação.

– Consulta aos arquivos de candidatos: é um banco de dados onde estão arquivados os dados de candidatos que se apresentaram espontaneamente à empresa ou que não foram selecionados em processos anteriores. Se o cadastro for bem organizado e atualizado, pode ser uma fonte de baixo custo e de busca rápida de candidatos. Pode ser organizado de acordo com o perfil dos cargos e dos candidatos.


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Capítulo 4 – Avaliação dos Resultados do Recrutamento

Avaliar o processo de recrutamento é imprescindível para as organizações, pois é necessário verificar a relação custo/benefício desta atividade.

De acordo com MILKOVICH, existem alguns critérios para avaliar o recrutamento: medidas globais, medidas orientadas para o recrutador e medidas orientadas para o método utilizado para o recrutamento. Veja no quadro abaixo quais as medidas para cada um dos critérios:

Critérios para avaliação de processos de Recrutamento

Medidas GlobaisMedidas orientadas para o

recrutadorMedidas em relação ao método

de recrutamento– Cargos preenchidos

– Cargos preenchidos dentro do tempo normal

– Cargos preenchidos a custos baixos

– Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa

– Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas em suas novas posições

– Cargos preenchidos por indivíduos acima da média de desempenho.

– Número de entrevistas feitas

– Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores

– Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos

– Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e que se desempenham bem

– Custo por entrevista

– Número de candidatos apresentados

– Número de candidatos qualificados apresentados

– Custo por candidato

– Tempo gasto no processo de recrutamento

– Custo por admissão

– Qualidade do funcionário contratado

Fonte: Administração de Recursos Humanos, MILKOVICH, George, pág 195.

Observa-se que poucas organizações avaliam sistematicamente suas ações de recrutamento, mesmo tendo estabelecido os critérios para avaliação.


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Capítulo 5 – Conceito de Seleção

Para WERTHER e DAVIS (1983), o processo de seleção é uma série de passos específicos para decidir que recrutados devem ser selecionados. Já CENZO e ROBBINS (1996) dizem que seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.

Após as ações de recrutamento, tem-se um quantitativo de candidatos maior que o número disponível de vagas. Então, o profissional de RH deverá tomar uma decisão sobre quais deles receberão a oferta de emprego. Entra em cena o processo de seleção, que funciona como um filtro, determinando quais os candidatos se tornarão colaboradores da organização.

“É o processo de coletar e utilizar informações sobre os candidatos recrutados para escolher quais deles receberão propostas de emprego. Frequentemente é antecedido por uma triagem, que identifica aqueles candidatos obviamente sem qualificações, antes de coletar qualquer informação adicional.”

Milkovich, 2000


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Capítulo 6 – O Processo de Seleção

O objetivo da seleção é a contratação de candidatos qualificados para o cargo. Para atingir este objetivo, é preciso seguir algumas etapas.

Quadro - Etapas do Processo de Seleção de Pessoas

Fonte: Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal, PONTES, Benedito (2001), pág. 127.

Candidatos recrutados

Triagem– Entrevista– Análise do currículo

Testes– Conhecimento– Desempenho– Psicológicos

Entrevista de Seleção

Entrevista Técnica

Exame médico

Referências do candidato

ADMISSÃO

Decisão positiva

Decisão positiva

Decisão positiva

Decisão positiva

Decisão positiva

Decisão positiva

Possível aproveitamento do candidato em outros cargos

Ou

Recusa por parte do candidato

Ou

Recusa por parte da empresa

Decisão negativa

Decisão negativa

Decisão negativa

Decisão negativa

Decisão negativa

Decisão negativa Recusa por parte da empresa


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A seleção de pessoas é constituída de várias fases pelas quais passam os candidatos. As etapas apresentadas podem variar de organização para organização. Ao final de cada etapa, tem-se a decisão por parte da empresa, do candidato ou de ambas de passar para a etapa seguinte, prosseguindo ou não com o processo de seleção.

Em geral, o processo seletivo inicia-se com uma triagem entre os candidatos recrutados. Esta triagem é feita pela análise do currículo do candidato ou por uma rápida entrevista. O objetivo da triagem é identificar se o candidato possui os requisitos exigidos pelo cargo.

A segunda etapa é composta de testes que podem ser: de conhecimentos, de desempenho e psicológicos. Esta etapa nem sempre é realizada por todas as organizações.

Em seguida, tem-se a etapa de entrevistas. Geralmente realizada pelo profissional de RH, visa averiguar a qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao cargo. Baseados nos dados colhidos nesta fase são selecionados alguns poucos candidatos (dois ou três) que são encaminhados para a área demandante para a realização de entrevista técnica. Esta entrevista visa verificar com maior profundidade se o candidato possui a qualificação técnica necessária para ocupar o cargo.

Após a escolha do candidato, o próximo passo é o exame médico admissional, que tem como objetivo verificar a adequação do indivíduo ao cargo, do ponto de vista médico. De acordo com MARANO (1987), o exame médico tem as seguintes finalidades:

• Permitir a colocação de trabalhadores em serviços adequados às suas condições físicas e psíquicas;

• Permitir que os candidatos a empregos conheçam o real estado de sua saúde, sendo orientado quanto à possível solução dos problemas médicos eventualmente encontrados;

• Salvaguardar a saúde e a segurança da comunidade trabalhadora, não permitindo a admissão de pessoas que possam oferecer qualquer risco;

• Permitir que o novo empregado receba suas primeiras noções sobre questões de saúde ocupacional;

• Cumprir disposições legais.

A última etapa do processo seletivo é a busca de referências sobre o candidato. Solicita-se ao candidato que apresente referências profissionais, porém esta etapa não apresenta um grau elevado de confiabilidade e segurança nas informações colhidas. A validade destas referências é questionável, pois dificilmente empresas onde o candidato trabalhou anteriormente darão informações negativas.

O profissional de RH deve tomar alguns cuidados para que o processo de seleção seja eficaz. Os procedimentos de cada uma das etapas possuem um grau de validade, porém sua eficácia depende de como a organização usa a informação. Todo processo seletivo esconde em suas técnicas, aspectos subjetivos, tanto na coleta quanto na interpretação das informações obtidas, que determinam a tomada de decisão na escolha do candidato. Para minimizar estes aspectos subjetivos, o profissional de RH deve trabalhar em parceria com o gestor da área demandante.

A construção adequada do processo seletivo parte da definição clara do perfil de exigências e requisitos do cargo e do planejamento das técnicas a serem utilizadas. De acordo com os objetivos a atingir, as técnicas usadas para selecionar pessoas serão escolhidas. Segundo PONTES (2001), para a avaliação de características pessoais e interesses recomenda-se a utilização de testes e entrevistas; para verificação de qualificações pessoais, a análise de currículo e entrevistas são vitais; para avaliação da qualidade técnica na execução do trabalho, é importante a obtenção de referências em empresas anteriores; e para avaliar a motivação do candidato na execução das atividades, é interessante aplicar uma entrevista.


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Capítulo 7 – Técnicas de Seleção de Pessoas

O uso de diferentes técnicas permite a coleta de informações mais completas e permite que o processo de escolha do candidato seja ajustado em função de situações específicas. Por isso, o profissional de RH deve combinar múltiplos procedimentos de seleção para chegar a um critério único para contratação/rejeição dos candidatos.

As principais técnicas de seleção são:

Entrevista de Seleção– Estruturadas (com roteiro pré-definido)

– Livres

Testes de conhecimento– Gerais (cultura geral, línguas)

– Específicos (conhecimentos técnicos)

Testes psicológicos– de aptidões

– de personalidade: expressivos, projetivos e inventários

Técnicas de simulação– Dinâmicas de Grupo

– Jogos empresarias

O detalhamento de cada uma das técnicas de seleção será estudado na próxima unidade.


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Capítulo 8 – Avaliação do Processo de Seleção de Pessoas

Os resultados do processo seletivo podem ser medidos pela adequação dos candidatos às demandas de trabalho, pelo número de candidatos contratados com sucesso. Alguns critérios para avaliar os investimentos em seleção estão relacionados à eficácia e à equidade. Veja no quadro abaixo:

Medidas possíveis para avaliar o processo de seleção de pessoas

Em relação à eficácia Em relação à equidadeCusto

– Custo de cada nova contratação

Quantidade

– Número de contratados

– Número de contratados que permanecem na organização por 5 anos

– Média de duração no emprego dos novos contratados

Qualidade

– Validade dos procedimentos

– Média de qualificação dos novos contratados

– Proporção dos novos contratados bem-sucedidos

– Níveis de desempenho dos novos contratados

– Progresso na carreira dos novos contratados

Resultados nos negócios

– Lucro

– Produtividade

– Perdas

– Custos de produção.

Legalidade

– Número de ações trabalhistas

– Impacto adverso

– Adequação à legislação trabalhista

Percepções do candidato

– Satisfação com o processo

– Conhecimento adquirido sobre a empresa

– Satisfação com a empresa

Fonte: Administração de Recursos Humanos, MILKOVICH, George, pág. 255


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Capítulo 9 – Principais Aspectos Estudados nesta Unidade

A visão tradicional de recrutamento e seleção de pessoas tem como premissa “escolher a pessoa certa para o cargo certo”. O foco está no desempenho das atividades e responsabilidades descritas no perfil do cargo, privilegiando os candidatos com melhor domínio técnico.

O início do processo está condicionado à existência de vagas em aberto. Portanto, há pouca preocupação em relação às futuras necessidades de contratações, às possíveis necessidades da organização.

Esta é uma atividade predominantemente desenvolvida pelos profissionais de RH, com pouco envolvimento da área demandante.

As técnicas de seleção são utilizadas para averiguar a capacitação técnica dos candidatos, privilegiando o uso de entrevistas estruturadas, testes de conhecimentos específicos e psicológicos.

Exercícios de Fixação:

1. Defina recrutamento de pessoal.

2. Diferencie as fontes de recrutamento e enumere suas vantagens e desvantagens.

3. Quais são as etapas do processo de recrutamento?

4. Quais os critérios utilizados na avaliação das ações de recrutamento de pessoas?

5. Conceitue seleção de pessoal.

6. Descreva as etapas do processo de seleção.

7. Indique os critérios usados na avaliação do processo seletivo.


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Captação e Seleção de Talentos Unidade II


Unidade II


• Definir gestão de talentos;

• Diferenciar talento individual e organizacional;

• Identificar os fatores de captação e retenção de talentos nas organizações;

• Descrever os estágios do processo de captação e seleção de talentos;

• Elaborar o perfil ideal do cargo e das competências;

• Identificar as principais técnicas de seleção por competências;

Capítulo 10 – Gestão de Talentos

– O que é?

De acordo com ALMEIDA (2004), “o termo talento refere-se, com freqüência, à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras. Existem diferentes tipos de talentos que requerem diferentes combinações de capacidades, relacionadas com o contexto do trabalho e da organização”.

Diferentes autores adotaram o termo talento para tratar do capital humano com um enfoque individual, relacionando o talento ao indivíduo e à sua contribuição para a empresa. O’REILLEY (2001) acredita que é possível desenvolver o potencial das pessoas, tornando-as talentosas, desde que estas possuam algumas características pessoais, a partir de uma política de valorização e investimento em capacitação profissional por parte da empresa.

Já STEWART (1998) define talento de forma mais restrita. Para ele, são os funcionários que se diferenciam e que desenvolvem atividades que agregam valor para a organização.

Utilizando uma abordagem sistêmica, MULDER (2000) diz que “talento é muito mais que conhecimento; para manifestar-se, depende de outros fatores que precisam estar presentes no contexto organizacional.”. Segundo o autor, há uma interdependência entre o talento individual e o talento organizacional. O talento individual é fruto de três componentes: capacidade, compromisso e ação. O talento organizacional consiste na capacidade de crescimento da organização através do conhecimento existente, do aperfeiçoamento dos bens e serviços produzidos, através de uma cultura corporativa favorável ao desenvolvimento.


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Veja no quadro abaixo um comparativo entre talento individual e talento organizacional.

Talento Individual

– Capacidades (saber e saber fazer)

– Compromisso (querer fazer)

– Ação (poder e conseguir fazer)

RESULTADOS

Talento Organizacional

Capacidade de:– Aprimoramento de produtos e serviços– Estímulo à aprendizagem e gestão do

conhecimento– Cultura corporativa favorável ao

desenvolvimento

O que podemos concluir com as diferentes concepções e definições de talentos estudadas?

10.1 – Captação e Retenção de Talentos

Diversas pesquisas recentes (PriceWaterhouse Coopers- 1999, Consultoria TranSearch Brasil, Boucinhas&Campos Consultores) mostram que os seguintes fatores atraem novos talentos para a organização:

• Imagem da empresa no mercado;

• Novos desafios;

• Perspectiva de crescimento e desenvolvimento;

• Liberdade de ação;

• Clima organizacional favorável;

• Políticas de Treinamento e Desenvolvimento;

• Salários e Benefícios.

Percebe-se que hoje o que atrai um profissional qualificado não é apenas um bom salário. O verdadeiro talento escolhe a organização para a qual ele irá trabalhar levando em consideração os desafios proporcionados, a autonomia em desenvolver atividades, a possibilidade de crescimento na carreira, as oportunidades de aprendizagem, além da remuneração. Este profissional sabe o seu valor e busca alinhar seus objetivos pessoais com os objetivos da organização.

Como a empresa irá atrair o profissional de talento para o seu quadro? Aumentando sua “empresabilidade”: com uma política bem definida de valorização de talentos e com boas práticas de gestão de pessoas.

“Pessoas talentosas são as que põem em prática suas capacidades para obter resultados superiores para a organização, desde que essa motive as pessoas e permita a manifestaçãod e talentos”.

(Almeida, 2004)


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Capítulo 11 – Processo de Captação e Seleção

Segundo ADLER (2003), os processos de captação e seleção têm como objetivo selecionar os profissionais mais talentosos. O processo possui quatro estágios integrados, conforme figura abaixo:

Figura: Estágios do processo de captação e seleção de talentos

É necessário que o profissional de RH esteja atento a cada uma das etapas do processo e faça um planejamento para que os resultados sejam satisfatórios. Observa-se que algumas empresas gastam muito tempo na etapa 2, de triagem de candidatos que não tem o perfil desejado. Recomenda-se que a maior parte do tempo seja utilizado na etapa 3, de avaliação das qualificações do candidato e na etapa 4, de escolha do candidato mais adequado.

A efetividade dos resultados dos processos seletivos baseia-se na diminuição do subjetivismo das avaliações e na visualização do real desempenho dos futuros candidatos. Para isso, é importante que o profissional de RH utilize o maior número possível de observações sobre o desempenho do candidato, combinando diferentes técnicas de seleção para avaliar paralelamente se o mesmo possui as competências exigidas pelo cargo.

4. Decisão

3. Avaliação

2. Triagem

1. Atração

Estágio 1: Atração – Qualquer tipo de ação para atrair candidatos

Estágio 2: Triagem – Ações voltadas para eliminação de candidatos não qualificados

Estágio 3: Avaliação – Ações voltadas para avaliar as qualificações dos candidatos

Estágio 4: Decisão – Ações para decidir entre os candidatos finais


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Capítulo 12 – Planejamento de Captação e Seleção de Talentos

Cada processo seletivo possui características e exigências próprias, em função da modalidade de contratação. O profissional de RH deve fazer o planejamento do processo em parceria com o gestor da área demandante, decidindo quais ações mais apropriadas para cada etapa do processo.

Em cada estágio do processo, existem diversas técnicas que poderão ser utilizadas. É no momento do planejamento que o profissional de RH define qual é a mais adequada ao processo seletivo.

Fonte: Captação e Seleção de Talentos, Walnice Almeida, 2004, pg. 33.

Figura: Técnicas de captação e seleção de talentos

De acordo com ALMEIDA (2004), o profissional de RH deve adotar algumas práticas em cada uma das etapas do processo para alcançar melhores resultados na captação e seleção de talentos:

Planejamento:

– Manter alinhamento com as unidades de negócio: manter um relacionamento com as diferentes áreas da organização permite atender melhor às necessidades, antever algumas demandas e identificar talentos que possam assumir novos desafios.

– Analisar a real necessidade de contratação: identificar se o pedido de contratação está fundamentado nos objetivos e metas da organização. Também é interessante verificar se não existem outras formas de suprir a contratação (treinamento, rodízio, recolocação profissional, formação de equipe de trabalho).

– Traçar o perfil ideal do candidato: descrever as atividades do cargo e as competências exigidas para o bom desempenho do funcionário na organização.


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Etapa 1 – Atração

– Estudos e pesquisas de mercado: após a identificação do perfil desejado, conduzem-se estudos para mapear os candidatos em potencial (onde estão, como procuram emprego, como dirigem suas escolhas profissionais). Conhecer as estratégias de captação de empresas concorrentes também ajuda a planejar e focar a atração de candidatos com o perfil ideal.

– Melhorar a imagem da organização: aumentar as fontes de informação sobre a empresa: site corporativo com maiores informações sobre a cultura organizacional, políticas de RH, código de ética; anúncios mais atrativos.

– Utilizar múltiplas fontes de captação: fazer a captação de forma focalizada, de acordo com os hábitos dos candidatos em potencial, modalidade de contratação e localidade que se deseja atingir.

– Manter um pool atualizado de talentos: estabelecer relacionamento constante com os candidatos em potencial, através de matérias de interesse geral e sobre a organização, fazendo com que o candidato esteja sempre em contato com a empresa, atualizando seus dados.

Etapa 2 – Triagem

– Pré-qualificar os candidatos: analisar as qualificações dos candidatos antes de chamá-los para novas etapas do processo, seja através de questionários ou testes on line ou por contatos com o profissional de RH.

– Trabalhar por amostragem: utilizar uma amostra ao passar do estágio de triagem inicial para o de qualificação dos candidatos. O tamanho da amostra dependerá do número de vagas disponíveis por cargo.

– Ler o currículo, se possível, em equipe: um maior número de observadores ajuda a fazer uma avaliação mais precisa do candidato, pois a troca de percepções diminui entendimentos distorcidos.

Etapa 3 – Avaliação das qualificações

– Combinar diferentes técnicas de seleção: combinar mais de uma técnica de seleção trará mais informações sobre o desempenho do candidato e suas competências.

– Dar uma tarefa antes da entrevista: possibilita analisar a maneira como o candidato realiza uma tarefa real.

– Utilizar entrevistas estruturadas, apoiadas em competências e performance: baseada nas descrições de competências do perfil, elaborar um roteiro de perguntas e utilizar escalas para fazer a avaliação.

– Dar preferência a entrevistas em equipe ou seqüenciais: entrevistas múltiplas ajudam a conhecer melhor o candidato e seu desempenho.

– Ampliar ao máximo a busca por referências: procurar mais de uma referência sobre o candidato, buscando identificar pontos positivos e negativos.

Etapa 4 – Decisão Final

– Dar um projeto relacionado ao trabalho: aos candidatos que passaram pelas avaliações de qualificação, pode ser solicitado a elaboração de um projeto afeto à sua área de contratação para avaliar seus conhecimentos e habilidades.

– Se possível, contratar por um período de tempo: durante um período estabelecido, é possível avaliar se a escolha por determinado profissional foi a mais adequada ou não.


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Capítulo 13 – Levantamento do Perfil Ideal

Qual é o perfil ideal para o cargo X?

Esta é uma pergunta feita constantemente pelo profissional de RH e exige uma resposta bem pensada, bem elaborada.

A procura por candidatos cada vez mais qualificados cresceu significativamente nos últimos dez anos. Pesquisa desenvolvida pelo CIEE - Centro de Integração Empresa-Escola, mostra uma valorização da formação escolar. Porém, esta tendência de aumentar as exigências do perfil do cargo nem sempre é adequada.

Veja um exemplo onde a exigência de grau de instrução elevado pode prejudicar o desempenho do colaborador no cargo e a produção da empresa.

A empresa Y contrata operadores de telemarketing. A descrição do cargo exige pessoas com nível superior para desempenhar atividades de atendimento telefônico onde serão transmitidas informações seguindo um script pré-estabelecido.

Ao contratar um indivíduo com formação superior em Administração para desempenhar tal função, a empresa pensa em ter um colaborador altamente qualificado para o cargo. Três meses após a contratação, o tempo de duração das ligações deste funcionário é mais elevado do que o esperado. Em média, as ligações não devem ultrapassar 3 minutos. As ligações atendidas pelo colaborador duram aproximadamente 7 minutos. O supervisor de equipe acompanha alguns de seus atendimentos para identificar os motivos da demora e percebe que o colaborador adiciona novas informações ao script, o que não é permitido pela empresa.

Vamos pensar um pouco sobre esta situação. Por que isto ocorre?

O colaborador contratado tem uma formação muito superior à necessária para o desempenho das atividades relativas ao cargo de operador de telemarketing. Ele está sendo subutilizado em atividades que não condizem com os requisitos que ele possui. Isso gera uma insatisfação deste colaborador, que busca alternativas para colocar em prática o seu potencial.

Casos como este também trazem conseqüências negativas para a organização. Há uma maior rotatividade de pessoal, o que leva a novos processos seletivos, gerando mais custos, bem como uma diminuição na produtividade esperada.

Por tudo isso, é importante construir o perfil do candidato e da vaga com muito cuidado.

13.1 – Construção do perfil ideal

Para ALMEIDA (2004), “o perfil ideal do candidato e da vaga são instrumentos básicos para o planejamento de um processo seletivo. Sua elaboração permite uma definição do tipo de profissional que se deseja, e que se supõe poderá contribuir para a organização.”.

Ao descrever o perfil, o profissional de RH garante resultados mais objetivos ao processo seletivo, pois baseia sua escolha em requisitos e critérios predefinidos.

Atualmente, observa-se que a atuação do colaborador de RH na construção e validação do perfil ideal não acontece sozinha, fechada na área de Recursos Humanos. A parceria entre o gerente da área demandante e o profissional de RH é uma realidade e acontece durante todo o processo seletivo. Isso ocorre porque o gestor pode identificar os problemas de sua área, informando qual o perfil ideal do funcionário que irá preencher esta lacuna. Assim, o profissional de RH pode dar instrumentos ao gerente para a construção do perfil, discutir a melhor abordagem a seguir e fornecer orientações técnicas para a tomada de decisões.


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Existem diferentes abordagens para a construção do perfil. Vamos fazer uma comparação entre a abordagem com foco no trabalho e com foco na cultura corporativa. Veja o quadro abaixo:

Quadro comparativo - Abordagens para a construção de perfil

Características Foco no trabalho Foco na cultura corporativaPremissa “a pessoa certa no cargo certo” “a pessoa certa na organização certa”Alinhamento Ajustamento do candidato às atividades

inerentes ao cargoAjustamento do candidato à cultura organizacional

Candidato Deve saber e querer fazer o trabalho para obter um bom desempenho

Deve ter seus valores pessoais alinhados aos organizacionais para obter bom desempenho

Informações para o perfil Características do trabalho, tais como: responsabilidade, principais atividades, ambiente de trabalho, competências profissionais exigidas, restrições, etc.

Competências profissionais ligadas às características culturais da organização. Identificar os valores organizacionais e os comportamentos que os expressem.

13.2 – Perfil da vaga (do cargo)

O perfil do cargo deve conter uma descrição geral das características do cargo, suas principais atividades, atribuições e responsabilidades. Deve conter os requisitos exigidos para ocupar o cargo, tais como: experiência e escolaridade. Também inclui as vantagens oferecidas: salário, benefícios, oportunidades de desenvolvimento, interfaces com clientes internos e externos, restrições.

13.3 – Perfil de competências

A partir da descrição das atividades do cargo, é possível definir as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) que o futuro colaborador deve apresentar para desempenhar com sucesso sua função.

Elaborar um perfil de competências é uma tarefa que exige que o profissional de RH tenha facilidade em obter informações, bem como bom relacionamento com as outras áreas da organização. Para fazer este levantamento, utiliza-se entrevistas com o gestor da área demandante, com outros funcionários que apresentam alto grau de desempenho em atividade similar, com os possíveis clientes do processo, além de observação no local de trabalho e aplicação de questionários. (ALMEIDA, 2004).

Após o levantamento inicial, é provável que a lista de competências seja extensa. É necessário então que o profissional de RH, juntamente com o gerente da área que solicitou a contratação façam uma filtragem para identificar quais são as competências realmente necessárias e quais são as desejáveis.

É preciso tomar alguns cuidados durante o levantamento do perfil de competências. Muitas vezes o gerente não sabe com exatidão o perfil do profissional que a organização está procurando ou tem dificuldade em definir o que espera do futuro colaborador. Nestes casos, a habilidade do profissional de RH em obter essas informações é fundamental para o sucesso do processo seletivo.

Outra situação comum acontece quando o gestor traça um perfil com exigências muito acima ou abaixo do que o cargo requer ou da realidade do mercado. O profissional de RH deve estar atento a estas situações, e quando identificá-las, sugerir uma revisão no perfil de acordo com as evidências do mercado de trabalho.


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RABAGLIO descreve como montar um perfil de competências:

1) Estabelecer parceria com a área requisitante;

2) Buscar os indicadores de competências, que é o caminho para chegar às competências imprescindíveis para o sucesso no cargo. Toda informação sobre o cargo é um indicador de competências;

3) Extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para eficácia do colaborador no cargo;

4) Formar grupos de competências similares. Esses grupos têm por objetivo organizar as competências para criar as ferramentas de seleção: entrevista comportamental, dinâmicas e os jogos com foco em competência;

5) Definição de cada competência ou de grupos de competência;

6) Compartilhar com o requisitante as definições dos grupos de competências com flexibilidade para absorver contribuições e participação do mesmo.

Exemplo de estrutura básica de um perfil

• Motivos da contratação;• Informações sobre o cargo: denominação, vagas, atividades e responsabilidades, jornada de trabalho,

benefícios, possibilidades de crescimento na carreira;• Resultados a serem apresentados;• Requisitos de formação e experiência;• Tipos de conhecimentos, habilidades e comportamentos necessários e desejáveis;• Valores e comportamentos relacionados com a cultura da organização;• Características valorizadas pelo gerente;• Restrições

Fonte: Captação e Retenção de Talentos, Walnice Almeida, 2004.


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Capítulo 14 – Técnicas de Seleção de Pessoas

Os processos seletivos não são mais conduzidos unicamente pelo profissional de RH. A participação da equipe que irá trabalhar com o futuro colaborador, bem como sua chefia imediata, é cada vez mais comum. Eles contribuem na descrição do perfil da vaga e na entrevista. Assim, o responsável pelo recrutamento e seleção faz o planejamento, identificando as técnicas mais adequadas à seleção, conduzindo o processo, auxiliando na interpretação dos resultados, assegurando o atingimento das metas do empregado e da organização.

Partindo do paradigma moderno de seleção de talentos, a melhor estratégia para selecionar exige que o profissional de RH tenha conhecimento do negócio, da organização, do cargo, pesquisa e muita criatividade. A estratégia deve levar em conta fatores como qualidade, transparência, eficiência, eficácia e busca contínua de aprimoramento.

Durante o processo de seleção podemos utilizar várias técnicas que irão auxiliar na tomada de decisão, na escolha do profissional mais adequado para o cargo e para a organização.

As principais técnicas usadas na seleção de pessoas são:

• Entrevista;

• Dinâmicas e jogos aplicados à seleção;

• Testes de conhecimentos específicos;

• Testes psicológicos.

Cada uma das técnicas possui vantagens e desvantagens. É importante adequar a utilização das mesmas com a necessidade identificada no processo seletivo. Existem variáveis que devem ser avaliadas, como: tempo, custo, legalidade e validade. Determinadas técnicas são mais utilizadas devido ao seu alto índice de validade e ao baixo custo. Outras técnicas são utilizadas mesmo com alto gasto de tempo e custo elevado.

Para saber quais as técnicas mais adequadas a determinado processo seletivo é imprescindível conhecer cada uma delas. Vamos lá!

14.1 – Entrevista

A entrevista é uma oportunidade de conhecer o candidato, observar aspectos comportamentais e verificar sua experiência profissional. Além disso, é durante a entrevista que o candidato tem a chance de conhecer um pouco mais sobre a empresa.

Ter um conhecimento mais aprofundado sobre o candidato é fundamental para a organização, já que a mesma necessita de um profissional competente e comprometido para exercer o cargo disponível.

Segundo HACKETT (2000), “a entrevista é uma chance para que você (entrevistador) encontre alguém com os conhecimentos e as habilidades necessárias para ajudar você e sua equipe a apresentarem um desempenho ainda melhor, e para que o candidato escolhido encontre um trabalho que o ajude a pôr em prática seus talentos e os desenvolva.”

A entrevista é um método de seleção bastante eficaz, usado em grande parte dos processos seletivos, apesar do tempo gasto pelos entrevistadores para sua realização. O maior argumento a favor de sua utilização é que, quando bem estruturadas e conduzidas, seus resultados são satisfatórios.


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De acordo com LODI (1978), “os aspectos que a entrevista avalia bem são: aparência, facilidade de expressão, autoconfiança, desejos dos candidatos, quantidade e qualidade da experiência anterior, conhecimento do trabalho, aspecto agradável, atitude para com a companhia, interesses e hobbies, brilhantismo na conversação, certos maneirismos desagradáveis, habilidade para se dar com pessoas, calor na abordagem pessoal, domínio da linguagem, atitude, nível cultural, organização e apresentação de idéias e rapidez de compreensão.”

Para RABAGLIO (2001), as entrevistas comportamentais com foco em competências é um método eficiente de seleção, pois baseia a escolha do candidato em fatos concretos e mensuráveis como o comportamento. A premissa da entrevista comportamental é: “comportamento passado prediz o comportamento futuro.” Assim, o profissional de RH coleta dados sobre as habilidades críticas que assegura que o indivíduo possui a competência investigada, pautando-se por evidências comportamentais.

– O processo da entrevista

Em geral, as entrevistas são feitas entre duas pessoas: o entrevistador e o entrevistado. Porém, podem-se realizar entrevistas em grupo, onde vários candidatos são entrevistados por um entrevistador. A desvantagem desta formação é a exposição entre os candidatos, não permitindo um maior aprofundamento nas questões de cada indivíduo. Outro tipo de entrevista é em equipe, onde dois ou mais entrevistadores avaliam o candidato. A vantagem é a obtenção de um maior número de observações a respeito do candidato e a troca de percepções entre os entrevistadores.

Para o sucesso de uma entrevista é fundamental fazer um planejamento prévio, a preparação do roteiro de perguntas, bem como disponibilizar o material e a infra-estrutura para a realização desta etapa do processo. A escolha de um local apropriado para a entrevista e a avaliação prévia do currículo do candidato também são fatores imprescindíveis.

A preparação da entrevista é o ponto fundamental para alcançar bons resultados. Veja alguns aspectos importantes para preparar a entrevista:

Descrição do perfil do cargo

É essencial descrever as atividades desempenhadas no cargo, qual o perfil desejado, quais os critérios essenciais (formação, experiência profissional, habilidades necessárias para o bom desempenho das funções, entre outras). Isso deve ser feito em conjunto com a área demandante.

Definição do roteiro de entrevista

Aconselha-se elaborar um roteiro para entrevista com a finalidade de colher as informações de maneira objetiva e organizada. Entretanto, o entrevistador não deve adotar o roteiro de forma rígida, podendo fazer as adaptações necessárias. Deve-se lembrar que os assuntos podem ser explorados de diferentes formas, de acordo com o perfil do entrevistado e da vaga a ser preenchida.

Segundo PONTES (2001), o roteiro de entrevista deve ter em sua estrutura os seguintes assuntos:

• Histórico profissional: evolução profissional do candidato e suas impressões a respeito das empresas em que trabalhou. Suas atribuições, motivos de saída, motivos de satisfação no trabalho, responsabilidades e habilidades comportamentais. É a área que merece maior aprofundamento durante a entrevista.

• Formação escolar: formação, cursos de especialização, atualização e aperfeiçoamento.

• Dados familiares: investigação superficial sobre os antecedentes familiares do candidato, dados a respeito de sua vida familiar, possíveis interferências do cônjuge e dos filhos em sua rotina de trabalho.

• Dados sociais: informações sobre as atividades sociais do candidato: hobbies, esportes praticados, atividades voluntárias, entre outras.


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Após a etapa de preparação, vem o momento de realização da entrevista. O mais adequado é iniciá-la com o estabelecimento do rapport com o candidato, repassando informações sobre os objetivos e procedimentos da entrevista. Logo após este momento de “quebra gelo”, o entrevistador formula as questões, seguindo o roteiro estruturado, tendo o cuidado de não ficar preso apenas às perguntas do script, explorando sempre que necessário as respostas dos candidatos.

Durante a entrevista é importante ter um momento onde o profissional de RH forneça informações a respeito da empresa e do cargo pretendido. O encerramento deve ser feito com informações sobre as próximas etapas do processo seletivo e um espaço para que o candidato esclareça dúvidas.

– Tipos de entrevistas

Podemos classificar as entrevistas quanto a sua finalidade e quanto a sua estrutura.

Quanto aos objetivos, as entrevistas podem ser:

– de triagem: tem como finalidade obter esclarecimentos sobre pontos específicos do currículo do candidato, checando se eles preenchem os requisitos mínimos exigidos para o cargo.

– de seleção: busca obter um perfil mais detalhado sobre as competências e o potencial do candidato para a posição pleiteada. Nestas entrevistas, podem participar o profissional de RH, o gestor da área demandante e até membros da equipe de trabalho.

– final ou de decisão: geralmente realizada pelo gerente, tem como objetivo escolher entre os candidatos filtrados no processo seletivo, aquele que será contratado.

Quanto à estrutura, as entrevistas podem ser:

– Tradicional: onde o profissional de RH formula questões abertas sobre aspectos de trabalho, trajetória profissional, objetivos e crenças individuais, que permitem que o candidato responda livremente, mostrando suas características particulares.

A crítica a esta abordagem é que perguntas genéricas são mais suscetíveis a respostas ensaiadas, onde o candidato mostra o comportamento ideal, que nem sempre condiz com sua real atuação.

– Comportamental ou baseada em competências: para RABAGLIO, a premissa da entrevista comportamental é “comportamento passado prediz o comportamento futuro.”

Este tipo de entrevista é estruturada para investigar o comportamento passado da pessoa numa situação similar da competência a ser investigada. Esse enfoque busca identificar um padrão de comportamento em relação a determinadas características pessoais.

É uma entrevista estruturada, que necessita de planejamento, pois é baseada no perfil de competências do cargo. Este tipo de entrevista permite ao profissional de RH coletar dados sobre habilidades críticas que assegurarão que a pessoa possui a competência investigada e a demonstrará em situação similar.

O objetivo deste tipo de entrevista é identificar todos os comportamentos relevantes do histórico do candidato e classificá-los para compreender e avaliar sua qualificação e capacitação para o cargo proposto. De posse destas informações, o profissional de RH pode analisar as competências do candidato e compará-las com as que foram definidas no perfil de competências.

As perguntas que feitas em entrevistas baseadas em competências devem ter como resposta exemplos reais da atuação na situação passada. O relato deve conter um contexto compreensível, deixando clara a ação que foi tomada e o resultado alcançado. Esta técnica é chamada de CAR (Contexto, Ação e Resultado).


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Ao organizar uma entrevista baseada em competências, o entrevistador deve seguir algumas etapas:

Análise do perfil de competências

Definições das competências em termos comportamentais

Elaboração do roteiro de entrevista

Obtenção de exemplos comportamentais

Classificação e avaliação das competências

– Situacionais: o entrevistador dá ao candidato uma descrição de uma situação específica relacionada ao trabalho e pede que ele se posicione, relatando sobre suas atitudes e comportamentos frente à situação.

– De uma só pergunta: baseada em uma só questão, onde o profissional de RH solicita ao candidato que descreva uma realização significativa de sua experiência profissional. Partindo destas informações, o entrevistador pode aprofundar sua pesquisa, pedindo detalhes relacionados à realização (empresa onde ocorreu, cargo ocupado, especificação dos resultados).

14.2 – Dinâmicas e jogos aplicados à seleção

Segundo RABAGLIO (2001), dinâmica de grupo é “uma técnica vivencial, utilizada para observar comportamentos específicos, com base no perfil de competências do cargo, realizada em grupos de 6 a 12 candidatos, por meio de exercícios diversos, como jogos, simulações, estudos de caso”.

É outra técnica que oferece informações a respeito do perfil dos candidatos, principalmente sobre suas atitudes e seus comportamentos.

Existem vários tipos de dinâmicas:

– vitalizadoras: são atividades iniciais que tem a finalidade de motivar os participantes, apresenta-los e prepara-los para a ação.

– harmonizadoras: tem como objetivo relaxar os participantes antes de exercícios que exigem concentração.

– exercício de dinâmica principal: são exercícios que trabalham com as habilidades e comportamentos específicos do grupo que serão objeto de avaliação (liderança, comunicação, assertividade, entre outros).

– jogos empresariais: é uma disputa com regras estabelecidas, com um alvo determinado a ser atingido e critérios para definir o ganhador. Possibilita observar vários aspectos do comportamento.

– simulação: situação em que o cenário no qual os candidatos atuarão representa modelos reais, tornando possível a reprodução do cotidiano.

– dramatização: representação de papéis que serão vivenciados na situação real.


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Planejamento da Dinâmica de Grupo

É importante planejar quais dinâmicas serão utilizadas durante o processo seletivo. O ideal é programar um exercício vitalizador (para integrar o grupo e apresentar os participantes) e uma dinâmica principal (jogos, simulação, dramatização ou dinâmica) específica para avaliar as competências desejadas.

O profissional de RH deve atentar-se para alguns fatores críticos de sucesso ao planejar dinâmicas de grupo.

– Características do público-alvo: deve-se observar o grau de instrução dos participantes, idade, nível social, entre outras particularidades;

– Competências avaliadas: é recomendável que o selecionador identifique a partir do perfil ideal, quais competências podem ser observadas em uma atividade em grupo.

– Características do grupo: o profissional de RH deve observar a quantidade de candidatos que irão participar da dinâmica de forma a adequá-la ao tamanho do grupo. Geralmente, o número de participantes oscila entre 6 a 12 pessoas. Além disso, é interessante verificar o estágio de entrosamento do grupo, pois alguns exercícios exigem um grau de confiança entre os participantes para que sejam realizadas sem problemas.

– Tempo: deve-se estabelecer a duração de cada atividade e observar o tempo disponível para a realização das dinâmicas para que não haja interrupções ou finalizações sem o devido tratamento. Sugere-se não ultrapassar 4 horas, pois um período superior cansa os candidatos e selecionadores, prejudicando os resultados.

– Espaço físico disponível: geralmente, as dinâmicas exigem um espaço adequado, que permita o deslocamento dos candidatos.

– Experiência do facilitador: é importante que o condutor da dinâmica possua uma formação específica e uma metodologia para lidar com a dinâmica e seus resultados. Ele deverá fornecer informações claras sobre a atividade, orientando os candidatos, de forma a controlar o ritmo do exercício. Deverá auxiliar os candidatos a apresentar exemplos comportamentais como resultado das atividades propostas e analisar os resultados.

– Participação de observadores: é comum a participação de observadores durante a dinâmica de grupo. São pessoas estratégicas para a decisão sobre o preenchimento da vaga. Podem ser observadores o gestor demandante ou outros colaboradores da área. Seu papel é observar e registrar os comportamentos dos candidatos.

Condução da Dinâmica

A abertura da programação acontece com a recepção dos candidatos, seguido de uma breve explicação sobre os objetivos e a seqüência das atividades.

Ao iniciar o exercício, o profissional de RH deverá dar instruções claras, informando a tarefa a ser executada, os procedimentos, o tempo disponível e o material. Os candidatos deverão agir de forma natural, atuando o mais próximo possível da realidade.

Após a vivência, o facilitador deve trabalhar os resultados observados. De acordo com GRAMIGNA (1999), o CAV - Ciclo de Aprendizagem Vivencial possibilita melhor compreensão e interpretação dos comportamentos dos candidatos. Esta metodologia consiste em quatro etapas de reflexão sobre o exercício:

1. Relato dos sentimentos: os candidatos contam quais sentimentos a tarefa mobilizou em cada um deles.

2. Processamento do exercício: os candidatos discutem o desempenho do grupo durante a realização da tarefa, levando em consideração alguns aspectos comportamentais.


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3. Generalização: o facilitador solicita aos candidatos que relacionem a vivência com suas atividades profissionais, tirando conclusões sobre o que foi aprendido.

4. Aplicação: o profissional de RH levanta junto aos participantes informações de como poderão aplicar os aprendizados obtidos pelo grupo em seu dia-a-dia.

O encerramento das dinâmicas deve conter informações gerais para os candidatos, cronograma das próximas etapas do processo seletivo, além de esclarecimento de eventuais dúvidas.

Após a realização das dinâmicas é fundamental que o profissional de RH, em conjunto com os observadores (se houve a participação deles), faça uma análise dos dados obtidos.

RABAGLIO (2001) sugere o preenchimento de um formulário visando facilitar a avaliação dos candidatos.

Dinâmica de Grupo - Ficha de AvaliaçãoMaria João Clara Ricardo

LiderançaEmpreendedorismoVisão de negóciosFoco no clienteComunicação interpessoalCriatividade e flexibilidadeTrabalho em equipeEquilíbrio emocional

Critérios para conceituar a presença ou ausência das competências no comportamento de candidatos:

4= acima da competência esperada3= aprovado2= favorável1= favorável com restrições0= não recomendado

Fonte: Seleção por Competências, RABAGLIO, Maria Odete- 2001 pág. 93

14.3 – Testes de conhecimentos específicos

Este tipo de teste tem como objetivo avaliar o grau de conhecimento e as habilidades do candidato. Os testes podem ser aplicados através de provas escritas, com questões objetivas, de múltipla escolha, preenchimento de lacunas ou associações. Outra forma usual de testar os conhecimentos técnicos do candidato é através de provas dissertativas, com perguntas sobre assuntos específicos.

O profissional de RH deve tomar alguns cuidados na elaboração dos testes de conhecimento específicos:

• Redigir comandos claros;

• Utilizar, preferencialmente, frases curtas, sem duplo sentido;

• Cada questão deve abranger um campo específico do conhecimento a ser medido.


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14.4 – Testes psicológicos

O uso de testes psicológicos em processos seletivos é considerado ferramenta essencial por muitas organizações. Porém, sua utilização é foco de divergência de opiniões por profissionais de RH. É um processo demorado e caro, onde geralmente é necessário utilizar um conjunto de testes para que a avaliação psicológica tenha um resultado satisfatório.

O objetivo de utilizar testes psicológicos em seleção é avaliar características de personalidade, conhecimentos e competências do candidato, no momento em que ele concorre a uma vaga, e, por meio delas, predizer o desempenho que ele teria em atividades específicas associadas ao trabalho pretendido.

Pesquisas realizadas nos Estados Unidos mostram que a avaliação psicológica deve trazer dados sobre a adaptação dos testes convencionais à área organizacional e apontar para a escolha do melhor teste para determinada função (SCHMIDT e HUNTER, 1998). Destaca-se a necessidade de utilizar os testes psicológicos de forma coerente, objetivando a predição de comportamentos futuros do candidato em relação ao cargo que pretende ocupar.

Conforme dispõe a Resolução 002/2003 do Conselho Federal de Psicologia - CFP, o uso de testes psicológicos é privativo dos psicólogos. Esta resolução regulamenta o uso, a elaboração e a comercialização de testes psicológicos.

Apenas o psicólogo pode escolher quais testes psicológicos poderão fazer parte do processo seletivo, pois sua formação permite definir os atributos a serem mensurados e avaliar as características psicométricas dos instrumentos a serem utilizados. Além disto, existem normas específicas quanto à aplicação de testes psicológicos, bem como sua adaptação à população brasileira.

O Conselho Federal de Psicologia desenvolveu o Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI que reúne as principais informações sobre o assunto. Na página na internet, o psicólogo tem acesso à vasta documentação a respeito dos testes aprovados pelo CFP, pareceres e legislação correlata.


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Capítulo 15 – Captação e Seleção On Line

Considera-se captação e seleção on line todas as ferramentas ou sistemas que utilizam a web ou a internet para coletar informações sobre os candidatos, com o propósito de ajudar nas decisões de contratação. Estas ferramentas facilitam o acesso dos candidatos às oportunidades oferecidas pelas organizações.

A automatização do envio de currículos pelos candidatos e o sistema de armazenamento e gerenciamento de dados agiliza e melhora os processos de captação e seleção. Isto acontece porque evita-se que indivíduos não qualificados se candidatem, eliminando etapas, utilizando instrumentos mais precisos já nas etapas iniciais, aumentando a efetividade das avaliação, diminuindo custos e maximizando o tempo gasto nessas atividades.

Para obter sucesso neste novo padrão, é importante repensar as atividades desenvolvidas, os métodos e procedimentos utilizados de forma a integrar as diferentes tecnologias e ferramentas encontradas no mercado.

As ferramentas mais utilizadas para captar e selecionar talentos on line são:

– captura de currículos: esta ferramenta é bastante utilizada. Possibilita o envio de currículos pelos candidatos para sites corporativos ou de consultorias de RH.

– agentes de recrutamento eletrônico/softwares de avaliação de currículos: buscam candidatos qualificados a partir da consulta aos currículos utilizando palavras-chave, frases ou por ordem alfabética.

– avaliação de qualificações: são softwares usados para identificar se os candidatos possuem as características necessárias para desempenhar o trabalho, excluindo os que não possuem o perfil adequado. Geralmente utilizados em seleções com grande número de candidatos e com o perfil composto por requisitos específicos.

– entrevistas estruturadas on line: permite que os candidatos respondam à entrevista estruturada com questões acerca das competências exigidas no perfil do cargo. Para ter sucesso, precisa utilizar método adequado de descrição de competências e alinhamento das perguntas ao perfil desejado.

– inventários para avaliar o ajustamento à cultura organizacional: utilizados para verificar o grau de alinhamento dos candidatos à cultura da organização e ao ambiente de trabalho, com questões sobre valores, preferências e expectativas.

– testes de aptidão e de personalidade: podem caracterizar o desempenho dos candidatos em relação a algumas capacidades (habilidades verbais, espaciais, raciocínio lógico, etc.) e comportamentos (estilos de comunicação, de liderança, trabalho em equipe, etc.).

Para HANDLER e HUNT (2003) existem alguns critérios que devem ser levados em consideração ao escolher qual tecnologia deverá ser disponibilizada aos usuários, visando captar e selecionar talentos. Deve-se buscar sistemas capazes de realizar as seguintes tarefas:

• Atrair e fazer a triagem de candidatos qualificados;

• Administrar currículos dos candidatos;

• Gerenciar as informações dos candidatos tendo em vista subsidiar o processo de seleção (incluindo a comunicação e devolução para os candidatos);

• Prover informações dos candidatos para subsidiar o processo de contratação;

• Coletar e monitorar medidas de avaliação e aperfeiçoamento do processo.

Ao avaliar o sistema de captação e seleção on line, é importante observar dois aspectos: a funcionalidade para coletar e gerenciar dados e a funcionalidade para analisar os dados.


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Capítulo 16 – Avaliação do Processo de Captação e Seleção de Talentos

O foco principal da avaliação de captação e seleção de talentos é desenvolver melhorias no processo e justificar investimentos.

STUFFLEBEAN define dois papéis da avaliação:

1. Formativo: de caráter preventivo, para subsidiar decisões de projeto relativas ao planejamento, detalhamento, implementação e quanto a produtos, concorrendo para o alcance dos objetivos desejados.

2. Somativo: para ajudar no julgamento quanto ao valor final do processo, subsidiando decisões relativas à continuidade do processo e de melhorias e aperfeiçoamentos futuros.

Os tipos de avaliação são orientados para o tipo de decisão (planejamento, detalhamento, implementação e valor do projeto de captação e seleção).

– Avaliação de contexto: consiste no acompanhamento de cenários, do ambiente interno e externo da organização, visando identificar oportunidades e demandas relacionadas ao negócio com impacto na captação e seleção de profissionais. Inclui ainda análise e fundamentação junto ao cliente interno de necessidades de contratação, analisando se esta é a melhor solução para atingir as metas esperadas.

– Avaliação de entrada: requer o levantamento de informações necessárias para a seleção e definição da melhor estratégia, considerando-se todas as especificidades do cargo. Analisa também os recursos que serão utilizados, verificando-se as condições necessárias para garantir o sucesso da ação.

– Avaliação de processo: fundamenta-se no acompanhamento das estratégias de captação e seleção aplicadas, verificando-se a consistência interna do que foi planejado e executado e avaliando as reações dos diversos atores do processo em relação ao mesmo.

– Avaliação de produto: consiste na avaliação dos resultados esperados com o processo de captação e seleção. Implica em validar o desempenho dos contratados e verificar se as expectativas e necessidades dos diversos atores do processo foram atendidas.

Modelo de Avaliação de processo de captação e seleção, segundo ALMEIDA (2004)

Tipo de avaliação Variáveis IndicadoresDe contexto

Econômicas, políticas e sociais Legislação específicaMercado de trabalho

CenáriosMissão, objetivos e estratégias

organizacionaisAnálise da força de trabalho

Dados secundários obtidos em relatórios, pesquisas e documentos

formaisPlanos estratégicos

OrçamentosContatos e visitas às unidades de

negócioAposentadorias, demissões,

taxa de turnover, n° de licenças, transferências


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De entrada

Perfil ideal do candidato

Atratividade e adequação das fontes de captação

Adequação das técnicas de seleção

Grau de especialização da equipe técnica

Planos de captação e seleção alternativos

Pesquisa sobre fatores de atração e retenção

Pesquisa sobre hábitos dos candidatos em potencial

Opinião da equipe técnicaOpinião de especialistas

Opinião de clientes do processo


Opinião de clientes do processo

Investimentos em programas de treinamento e desenvolvimento


Opinião de clientes do processoNormas e orientações técnicas

Pesquisa bibliográfica

Opinião dos clientes do processoDecisão da direção

De processoProcedimentos e técnicas adotadas

Reação dos candidatos ao processo de captação e seleção

Relatórios e registros

Opinião dos candidatosOpinião da equipe técnica

De produtoDesempenho do contratado

Satisfação do empregado

Satisfação dos gerentes

Grau de retenção

Contribuição para os objetivos organizacionais

Opinião dos gerentesOpinião da equipe de trabalho

Opinião do empregado

Opinião do empregado

Opinião dos gerentes

Taxa de turnover

Índice de produtividade e de qualidade das unidades de negócio.

Fonte: Captação e Seleção de Talentos, ALMEIDA, Walnice (2004), pág. 90,91.


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Talento é o conjunto de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) de um indivíduo que o diferencia de outros. O talento individual consiste na capacidade, somada ao compromisso e à ação que gera resultados para a organização. Já o talento organizacional é a capacidade de aprimoramento de produtos e serviços, somado ao estímulo à aprendizagem e a uma cultura favorável ao desenvolvimento.

O processo de captação e seleção de talentos possui quatro etapas integradas:

• Atração;

• Triagem;

• Avaliação;

• Decisão.

A construção do perfil ideal para o cargo é um dos aspectos fundamentais para o sucesso de um processo seletivo. Deve ser feito em parceria com a área demandante, levando em conta o perfil da vaga (atividades, atribuições, experiência, remuneração) e o perfil de competências.

As técnicas de seleção de talentos são:

• Entrevista

• Dinâmicas e jogos aplicados à seleção

• Testes de conhecimentos específicos

• Testes psicológicos.

Algumas organizações utilizam captação e seleção on line, com ferramentos ou sistemas via web ou internet para coletar dados sobre possíveis candidatos, facilitando a decisão nos processos seletivos.

Exercícios de fixação1. Defina Gestão de Talentos2. Diferencie talento individual e talento organizacional3. Quais são os fatores que auxiliam as empresas a captar e

reter talentos?4. Descreva os estágios do processo de captação e seleção de

talentos5. Qual a importância da construção do perfil ideal para o

processo de captação e seleção de talentos?6. Construa o perfil do cargo e de competências para uma vaga

de atendente de telemarketing.7. Enumere as principais técnicas de seleção e suas vantagens.8. Quais as vantagens e os obstáculos encontrados para a

utilização de captação e seleção online?


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Mudança de Paradigma: Recrutamento e Seleção de Pessoal rumo à Captação e Seleção de Talentos Unidade III


• Identificar as diferenças entre o paradigma tradicional e o paradigma moderno;

• Conhecer as novas práticas de captação e seleção de talentos;

• Compreender a importância da integração dos subsistemas de RH nos processos de captação, seleção, retenção e desenvolvimento de talentos.

Mudança de Paradigma: Recrutamento e Seleção de Pessoal rumo à Captação e

Seleção de Talentos

Unidade III

Capítulo 18 – Comparações entre o Paradigma Tradicional e o Paradigma Moderno

Da mesma forma que se observam mudanças no cenário do mercado de trabalho, também se percebe a evolução dos conceitos de recrutamento e seleção de pessoas.

Nos anos 80 e 90 as estratégias e técnicas para recrutar e selecionar pessoas eram utilizadas com o objetivo de escolher a pessoa certa para o cargo certo. A visão era reativa, ou seja, a captação e seleção estavam condicionadas à existência de vagas. Era uma atividade desenvolvida pela área de Recursos Humanos, sem a colaboração da área demandante. O profissional de RH fazia uma descrição detalhada do cargo, das atividades a serem desempenhadas pelo candidato e do conhecimento técnico exigido.

Com a necessidade de manter-se competitiva no mercado, as organizações perceberam que esta maneira tradicional de recrutar e selecionar pessoas não trazia ao seu quadro de pessoal os profissionais de talento. Na era do capital humano, as empresas adotaram novas formas de Gestão de Pessoas, um paradigma moderno, onde a área de RH está alinhada com as estratégias da organização.

Destacou-se a importância de repensar os processos de captação e seleção, sua concepção, seu papel. Essa área é vista como estratégica para a organização, e deve contribuir para o alcance de seus objetivos e metas.

Este novo paradigma tem seu foco na empresa. Ao selecionar, o profissional de RH faz o levantamento do perfil ideal do candidato, com características do cargo e aspectos da cultura organizacional.


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As novas práticas de captação e seleção valorizam o capital humano da organização. O profissional de RH está sempre atento para a identificação de novos potenciais internos, colaboradores da empresa que estão prontos para assumir novos desafios, projetos.

Segundo ALMEIDA (2004), um aspecto muito discutido é a valorização da formação e da experiência ou da atitude do candidato. “Os três aspectos são essenciais para o desempenho; o primeiro e o segundo associado, ao saber e saber fazer e o terceiro ao querer fazer. No entanto, uma linha de pensamento considera que é mais fácil propiciar conhecimentos através de treinamento, orientação e supervisão do que mudar atitudes que dependem de valores individuais e da história pessoal. Isso faz com que algumas organizações valorizem mais o componente comportamental do que o cognitivo, sendo que em alguns casos abre-se mão do conhecimento e da experiência anterior.”

Quanto às técnicas utilizadas nos processos seletivos, dá-se preferência às entrevistas, dinâmicas e simulações voltadas para o desempenho e identificação das competências essenciais para a realização do trabalho e da integração do indivíduo à cultura organizacional.

Veja no quadro abaixo uma análise comparativa entre o paradigma tradicional, (recrutamento e seleção) e o moderno de captação e seleção de talentos.

Quadro comparativo- paradigma tradicional e o moderno de captação e seleção.

Paradigma tradicional Paradigma modernoRecrutamento e Seleção Captação e Seleção de talentosFoco operacional Foco estratégicoEscolher a pessoa certa para o cargo certo Escolher a pessoa que se identifica com a cultura da

organização e que pode agregar valor a elaVisão voltada para o presente Visão voltada para o presente e para o futuroSeleção como um fim em si mesmo Compromisso com o desempenho no cargoRecrutamento e seleção condicionados a existência de vagas

Captação e seleção contínua de talentos

Captação e seleção voltadas para a admissão Captação e seleção voltadas para a admissão, ascensão profissional, formação de equipes e projetos, transferências e todas as formas de aproveitamento interno de talentos

Valorização do conhecimento e da experiência Valorização também do comportamento e da atitude no trabalho

Atividade centralizada na área de RH Atividade descentralizada, realizada em parceria: RH e clientes internos (gerentes e equipes de trabalho)

Utilização de provas e testes Ênfase em entrevistas, dinâmicas e simulação, além da utilização de testes e provas.

Fonte: Captação e Seleção de Talentos, ALMEIDA, Walnice, 2004, pg. 23.

Nas organizações brasileiras, observa-se que a mudança de paradigmas acontece de forma lenta e gradual, muitas vezes com a coexistência das duas abordagens.


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Capítulo 19 – Novas Práticas em Captação e Seleção de Talentos

Um fator primordial para o estabelecimento desta nova visão de captação e seleção é o desenvolvimento de uma cultura voltada para o talento, pautada por políticas e metas definidas. Assim, os processos seletivos ganham um enfoque estratégico, agregando valor à organização. O apoio da direção é fundamental para que esta cultura seja implantada.

Algumas práticas destacam-se na captação e seleção de talentos:

• Definição de uma política voltada para talentos

• Venda de uma imagem positiva e real da organização para o mercado de trabalho

• Orientação para o cliente interno

• Melhor concentração dos esforços de captação e seleção

• Atração de candidatos passivos

• Captação como processo contínuo

• Automatização do processo de captação e seleção

• Orientação da seleção para competências e performance

• Avaliação dos resultados


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Capítulo 20 – Integração dos Subsistemas de RH: Captação, Seleção, Retenção e Desenvolvimento de Talentos

Nas empresas que adotam a gestão de talentos, a atuação da área de RH é integrada às estratégias organizacionais e tem o foco em competências. É um enfoque estratégico, com o objetivo de criar valor para o acionista, para o cliente, para o funcionário e para a sociedade, a partir da captação, seleção, retenção e desenvolvimento do talento individual e organizacional.

Para operacionalizar a gestão de talentos é necessário identificar as estratégias da empresa, analisar suas necessidades e definir os perfis de competências que serão utilizados para direcionar a captação dos talentos e os programas de retenção, motivação e desenvolvimento deles.

Figura – Gestão de Talentos

Fonte: Captação e Seleção de Talentos, ALMEIDA, Walnice (2004), pág. 107

No processo de gestão de talentos, as primeiras etapas são a captação e seleção. Porém, estas fases não podem ser tratadas de forma isolada, devem ser pensadas de forma a integrar os demais subsistemas de RH: retenção e desenvolvimento.

Ao analisar o perfil ideal do candidato, é importante saber quais as políticas de treinamento e desenvolvimento a organização segue e qual o plano de capacitação o futuro colaborador tem a sua disposição. Este aspecto ajuda o profissional de RH a decidir, por exemplo, não valorizar tanto a experiência, tendo em vista as oportunidades de capacitação previstas.

Para a captação de talentos, é fundamental ter informações precisas sobre as vantagens e benefícios oferecidos pela organização para atrair candidatos e competir com as empresas concorrentes. Sabe-se que estes são diferenciais que pesam na decisão dos candidatos e que serão cobrados por eles.

Os profissionais de RH que trabalham com a captação e seleção de talentos devem trabalhar em parceria com as demais áreas da organização, podendo auxiliar os gerentes na avaliação de desempenho de seus colaboradores. Isso pode ser feito através de um levantamento dos diversos aspectos da qualidade de desempenho dos funcionários e do mapeamento de seu potencial, através da avaliação de competências e quando necessário, com recomendações acerca de ações de remanejamento, transferência e desenvolvimento de pessoal.

As contribuições do profissional de RH que desenvolve as atividades de captação e seleção podem contribuir muito para o sucesso organizacional.


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• Podem oferecer análises e projeções de uma variedade de cenários possíveis do mercado de trabalho e dos concorrentes;

• Podem identificar e antecipar competências e habilidades necessárias para o bom desempenho da organização

• Podem dar informações para reestruturação do banco de talentos e elaboração do plano de capacitação da empresa, bem como diretrizes para os esforços de retenção e desenvolvimento interno.

A ampliação das atividades de captação e seleção de talentos contribui para agregar valor às ações da área de RH e ao negócio da organização. As atividades antes orientadas apenas para os processos de admissão (enfoque tradicional de recrutamento e seleção de pessoas) passam a apoiar ações maiores, que implicam na formação de grupos de trabalho, integração com outras equipes, indicação de substitutos e ajustamento de perfis aos diversos contextos de trabalho.


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Recrutamento e seleção de pessoal

• Objetivo: escolher a pessoa certa para o cargo certo

• Visão reativa

• Atividade desenvolvida pelo RH

• Valorização do conhecimento e da experiência


• Objetivo: escolher a pessoa que se identifica com a cultura organizacional e que agregue valor a ela.

• Visão pró-ativa

• Atividade desenvolvida em parceria pelo profissional de RH e gestor da área demandante.

• Valorização do capital humano

As novas práticas em captação e seleção de talentos trazem uma visão moderna: a política voltada para o talento, valorização da imagem positiva da organização para o mercado de trabalho, captação como processo contínuo, concentração dos esforços para os processos seletivos, orientação para o cliente interno, seleção baseada em competências.

A gestão de talentos exige que a área de RH atue de forma integrada, com seus subsistemas interagindo através de programas de captação, retenção, motivação e desenvolvimento de talentos.

Exercícios de fixação

1. Compare o paradigma tradicional de recrutamento e seleção de pessoas com o paradigma moderno de captação e seleção de talentos, destacando as principais diferenças entre eles.

2. Descreva as novas práticas de captação e seleção de talentos

3. Quais as vantagens da integração dos subsistemas de RH para a Gestão de talentos?


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Aspectos Complementares da Captação e Seleção de Talentos Unidade IV


• Identificar as principais características do profissional de RH responsável pelos processos de captação e seleção de talentos;

• Desenvolver um programa de ambientação para o novo colaborador;

• Conhecer situações críticas enfrentadas pelo selecionador e identificar as melhores formas de atuação.

Aspectos Complementares da Captação e Seleção de Talentos

Unidade IV

Capítulo 22 – A Integração do Novo Funcionário

O trabalho do profissional de RH responsável pela captação e seleção de talentos não termina após a admissão do novo colaborador.

Ao ser admitido, o funcionário necessita de informações a respeito das políticas da empresa, suas normas de conduta e procedimentos, aspectos da cultura organizacional, entre outras dúvidas que podem surgir.

Estas informações iniciais podem ser repassadas em Programas de Ambientação, que apresentam aspectos importantes da organização, tais como:

• História da organização;

• Visão, missão e valores da organização;

• Produtos e serviços;

• Modos de Produção;

• Principais políticas e procedimentos administrativos;

• Código de ética e conduta dos colaboradores;

• Política salarial e benefícios oferecidos;

• Possibilidades de crescimento na carreira.

Após receber estas informações, é habitual que o profissional de RH apresente o novo colaborador à sua equipe de trabalho e mostre as instalações da empresa.

A integração do novo colaborador inclui ainda o acompanhamento do gestor da área demandante na orientação quanto às atividades a ser desenvolvidas, bem como nos procedimentos e normas que deverão ser seguidos.


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Capítulo 23 – Perfil do Selecionador

O profissional de RH responsável pelas atividades de recrutamento e seleção de talentos é visto como a porta de entrada em muitas organizações. Para ser bem sucedido em suas atividades, precisa ter um conhecimento aprofundado da organização (cultura, valores, negócios), ter uma postura proativa e saber combinar sua experiência em captação de talentos com as necessidades da empresa.

Veja algumas competências essenciais ao selecionador:

• Conhecer o negócio e as estratégias da organização;

• Conhecer o mercado de trabalho;

• Estar em constante contato com seus clientes internos;

• Habilidade para vender;

• Capacidade para aconselhar;

• Buscar constante aperfeiçoamento de seus processos de trabalho;

• Mostrar resultados;

• Fazer benchmarking;

• Saber utilizar a tecnologia;

• Construir relacionamentos;

• Desenvolver novos procedimentos de captação e seleção;

• Ser um membro de uma associação profissional;

• Estar atualizado com a leitura específica da área;

• Manter relacionamento com outros selecionadores.


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Capítulo 24 – A Ética no Processo Seletivo

As atividades de captação e seleção de talentos têm natureza subjetiva, apesar de todos os esforços dos profissionais envolvidos em conduzir os processos com seriedade, de maneira ética e comprometida com a organização e os candidatos envolvidos.

Para os profissionais de RH responsáveis pela captação e seleção de talento, o grande desafio é realizar os processos seletivos de maneira eficiente e eficaz, pautando-se por uma conduta ética.

De acordo com ALMEIDA (2004), a atividade de seleção requer uma combinação de técnica e de muita sensibilidade do profissional para fazer face aos diversos dilemas que terá que enfrentar. Veja algumas considerações a respeito desses momentos críticos do processo de captação e seleção.

– Subjetividade/objetividade: o processo de seleção transita entre estes dois pólos, pois trata de análise do comportamento humano (complexo por natureza), ao mesmo tempo em que necessita quantificar o desempenho futuro do indivíduo (com medidas objetivas). Observa-se que a utilização de técnicas qualitativas, que têm no julgamento de valores sua essência, mesmo apoiadas em critérios bem definidos, não elimina o subjetivismo, que lhes é inerente.

– Envolvimento/imparcialidade: o profissional de RH que conduz o processo seletivo deve estar engajado nas diferentes etapas, visando atender a todas as demandas relacionadas ao seu trabalho e atuação dos diversos atores envolvidos no processo (gestor da área demandante, equipe de trabalho).

Seu envolvimento ajuda na identificação de necessidades e expectativas da área demandante, além de mostrar o cenário real, sem privilegiar interesses individuais. Além disso, percebe-se seu engajamento também ao avaliar o desempenho dos candidatos. Porém, o profissional de RH deve manter-se atento para não fazer julgamentos de acordo com seus valores pessoais, sendo imparciais durante o processo.

– Transparência/sigilo: um fator primordial dos processos seletivos é a comunicação entre o candidato e a organização. Esta deve ser clara, aberta e transparente. As informações recebidas pelo candidato durante a fase de captação criam para ele a imagem da organização.

Por outro lado, existem informações consideradas estratégicas para a organização e que não devem ser divulgadas para os candidatos e para outras empresas.

Desta forma, o profissional de RH deve ter habilidade para distinguir as necessidades de comunicação aberta com o candidato e ao sigilo das informações estratégicas da empresa.

– Intuição/racionalidade técnica: são vários os recursos e técnicas disponíveis ao profissional de RH para realizar uma seleção e trazer resultados objetivos quanto ao desempenho dos candidatos. Entretanto, em algumas situações, a intuição pode ser levada em conta no momento da escolha.

O profissional de RH costuma ter sensibilidade para perceber a partir da linguagem verbal e não-verbal, impressões sobre o candidato. A intuição é bem vinda nestes casos. Porém, é importante tomar alguns cuidados. Antes de tirar conclusões imediatas, procure investigar mais, obter mais informações sobre o candidato, seu desempenho, sua atuação profissional anterior. Isto poderá confirmar ou rejeitar a intuição do selecionador.

– Segurança/dúvida: os processos seletivos são planejados de forma sistemática e utiliza-se de técnicas confiáveis, apontando para escolhas embasadas em informações objetivas. Mesmo assim, por tratar-se de comportamento humano, não há como prever 100% dos resultados. É comum que o profissional de RH sinta-se inseguro ao tomar decisões em determinados processos. Nesses momentos, o importante é a sensibilidade e a audácia


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do profissional em tomar decisões. Não se abster de escolher e se necessário, fazer ajustes ao processo no decorrer das ações de integração do colaborador.

– Melhor candidato/candidato mais qualificado: nem sempre o melhor candidato, aquele que se saiu bem nas entrevistas e nas dinâmicas, é o candidato mais qualificado, com perfil mais adequado ao cargo.

Deve-se ter em mente que os candidatos tem acesso à informações e orientações de como se comportar em entrevistas e em dinâmicas de grupo de forma a ressaltar as habilidades interpessoais mais exigidas em perfis profissionais. Isto pode influenciar o profissional de RH.

Mais uma vez, antes de fazer a escolha é importante ampliar a investigação sobre o candidato, com o maior número possível de informações, de preferência estar com ele em momentos diferentes, reunir provas contrárias sempre que tiver uma imagem muito positiva ou negativa do candidato.

– Mitos/verdades: o profissional de RH deve estar atento para as generalizações a respeito de determinadas características e crenças em relação aos candidatos. Nem sempre estes mitos têm sustentação na realidade. Deve-se investigar sempre, procurando respostas para as trajetórias profissionais de cada candidato antes de chegar a alguma conclusão e finalizar o processo de seleção.

– Pressão do tempo do cliente/tempo necessário: muitas vezes o gestor da área demandante não conhece as especificidades da captação e seleção de talentos e pressiona o profissional de RH para que acelere o processo. Cabe ao selecionador explicar ao gestor os efeitos negativos de uma escolha inadequada, o tempo perdido e os custos para a organização e os prejuízos para a área solicitante. Desta forma, poderá negociar um prazo razoável para a realização do trabalho.

– Tratar o candidato de forma humana sem ser paternalista: em algumas situações, o profissional de RH irá se deparar com candidatos que estão desempregados, preocupados com sua situação, sobrevivência e com dificuldades financeiras. Durante o processo de seleção, pode acontecer de estas pessoas colocarem estas preocupações para o selecionador, que deverá dar apoio, permitindo um breve desabafo e oferecendo conforto. Porém, é fundamental não perder o foco: avaliar de forma técnica e sistemática o candidato, sem discriminá-lo de outros, mais ou menos favorecidos. Deve-se evitar uma atitude assistencialista, de indicar este candidato mesmo que ele não tenha um perfil correspondente ao do cargo a ser preenchido.


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A integração do novo colaborador deve ser feita pelo profissional de RH. O programa de ambientação deve conter informações gerais sobre a organização, produtos e serviços, procedimentos de conduta, política salarial e possibilidades de crescimento na carreira.

O profissional de RH responsável pelas atividades de captação e seleção de talentos deve ter amplo conhecimento da organização e postura pro ativa.

A natureza subjetiva dos processos de seleção de talentos exige que o profissional de RH esteja atento a algumas situações e dilemas que encontra em diversos momentos de sua atuação profissional.

Exercícios de Fixação

1. Como o profissional de RH deve fazer a integração do novo colaborador?

2. Quais aspectos devem constar de um programa de ambientação para o novo colaborador?

3. Quais as competências essenciais ao profissional de RH responsável pela captação e seleção de talentos?

4. Em relação à ética nos processos seletivos, exemplifique dois dos dilemas do selecionador.


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Referências Bibliográficas

Referências Bibliográficas

ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos: Repensando a teoria e a prática. São Paulo: Atlas, 2004.

CARVALHO, Maria Luiza. Gerenciamento de impressões e produção de subjetividade em entrevistas de seleção. RAE- Eletrônica, v.2, n.2 jul/dez-2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2 ed. São Paulo: Campus, 2004.

COSTA, Márcia da Silva. Relações de trabalho e regimes de emprego no Canadá e no Brasil – um estudo comparativo. RAE- Eletrônica, v.6, n.2 jul/dez-2007.

FERREIRA, Luciana Carvalho. Atração e Retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento de pequenas e médias empresas.

LUNELLI, Analu. Recrutamento e Seleção: Como fazer uma entrevista. Instituto Catarinense de Pós-Graduação.

MILKOVICH, George. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

PEREIRA, Fabiana Marques. Validade de testes utilizados em seleção de pessoal segundo recrutadores. Psicologia: teoria e prática, 2003.

PONTES, Benedito. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 3 ed. São Paulo: LTR, 2001.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. 2 ed. São Paulo: Educator, 2001.


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captação e seleção de talentos

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