capÍtulo6 implicacionesdelateorÍadelasrelaciones humanas · las necesidades humanas. la teoría...

CAPÍTULO 6

IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONESHUMANAS

OBJETIVOS

Identificar la nueva concepción de administración a partir de una nuevaconcepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social, quesustituyó al horno economicus.

Delinear la influencia de la motivación humana en la administración, asícomo la complejidad de su estudio, su repercusión en la moral y la actitudde las personas.

Mostrar las primeras experiencias sobre liderazgo y comunicaciones, y elimpacto de sus resultados en la teoría administrativa.

Conceptualizar la organización informal, sus orígenes y características.

Introducir al alumno en el conocimiento de la dinámica de grupo, lascaracterísticas de los grupos y su comportamiento frente al cambio.

Permitir una valoración crítica respecto de las restricciones, limitaciones ydistorsiones de la teoría de las relaciones humanas.

El advenimiento de la teoría de las relaciones humanas trae un nuevo lenguaje alrepertorio administrativo: se habla de motivación, lide razgo, comunicación,organización informal, dinámica de grupo, etc., y se critican con dureza losantiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo,departamentalización, principios generales de administración, etc. De repente, secomienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico cedenel lugar al psicólogo y al sociólogo; el método y la máquina pierden primacía antela dinámica de grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vistadiferentes, pues el homo economicus cede el lugar ál hombre social. Esaverdadera revolución en la administración, que destacó el carácter democráticode ésta, ocurrió justamente en los albores de la Segunda Guerra Mundial. Elénfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas.

La teoría de las relaciones humanas inicia una nueva concepción de la naturalezadel hombre: el hombre social.

1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos,deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar,

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.6 Autor. Chiavenato, I.

UNTREF VIRTUAL | 1

es consecuencia de muchos factores motivacionales.

2. Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sussatisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que interactúan. Sihay dificultades en la comunicación y las relaciones con el grupo, aumentala rotación de personal, baja la moral, la fatiga llega con mayor rapidez, sereducen los niveles de desempeño, etc.

3. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estiloadecuado de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidadpara influir en sus subordinados, obtiene lealtad de éstos, consigue estándareselevados de desempeño y gran compromiso con los objetivos de laorganización.

4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamientode los miembros y controlan de modo informal los niveles de producción. Estecontrol social puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social,etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas,etc.).

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. Elexperimento de Hawthorne demostró que el pago o la recompensa salarial —auncuando se efectúe sobre bases justas o generosas— no es el único factor decisivoen la satisfacción del trabajador en la situación laboral . Elton Mayo y su equipollamaron la atención sobre una nueva teoría de la motivación, opuesta a la delhomo economicus de los clásicos: el hombre es motivado no por estímuloseconómicos y salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y nomateriales. Con el transcurrir del tiempo, las empresas estadounidenses tomaronconciencia de una terrible paradoja: "Aunque el trabajador estadounidense sevalora cada día más —ya sea por su nivel de educación o por su salario—, laextensión e intensificación de la automatización y una organización cada vez másprecisa y detallada van degradando sus funciones. Esto ocasiona dos con-secuencias: por un lado, el desestímulo a la productividad, debido a la crisismotivacional y, por otro, el subempleo general del capital humano; en el planopolítico, el malestar de hoy tal vez sea la revuelta de mañana"'. La teoría de lasrelaciones humanas inició el estudio de la influencia de la motivación en elcomportamiento de las personas.

1. Teoría de campo de Lewin

En 1935 Kurt Lewin ya se refería, en sus investigaciones sobre elcomportamiento social , al importante papel que cumple la motivación. Paraexplicar mejor la motivación del comportamiento, elaboró la teoría de campo,basada en dos supuestos fundamentales1:

Texto. "Introducci·n a la Teor²a General de la Administraci·n" - Cap.6 Autor. Chiavenato, I.

UNTREF VIRTUAL | 2

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.

2. Estos hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico enque cada parte depende de su interrelación con las demás partes.

El comportamiento humano no depende sólo del pasado, o del futuro, sino delcampo dinámico actual, que es "el espacio de vida de la persona y suambiente psicológico'''.

Para explicar el comportamiento humano, Lewin propone la ecuación

C = f (P, M)

donde el comportamiento (C) es función (f) o resultado de la interacción entre lapersona (P) y el ambiente o medio (M) que la rodea.

El ambiente psicológico (o ambiente de comportamiento) es el ambiente tal comoes percibido e interpretado por la persona; aún más, es el ambiente relacionadocon las actuales necesidades del individuo. Algunos objetos, personas osituaciones pueden adquirir valencia en el ambiente psicológico, y determinar uncampo dinámico de fuerzas psicológicas. Los objetos, personas o situacionesadquieren, para el individuo, valencia positiva (cuando pueden o prometensatisfacer las necesidades actuales del individuo) o valencia negativa (cuandopueden o amenazan ocasionar algún perjuicio). Los objetos, personas osituaciones de valencia positiva atraen al individuo, y los de valencia negativa lorepelen. La atracción es la fuerza o vector dirig ido hacia el objeto, persona osituación; el rechazo es la fuerza o vector que lleva al individuo a apartarse delobjeto, persona o situación, en un intento por escapar. Un vector tiende siempre aproducir movimiento en cierta dirección. Cuando dos o más vectores actúansobre una persona al mismo tiempo, el movimiento es una especie e de resultantede fuerzas. Algunas veces, el movimiento producido por los vectores puede serimpedido o bloqueado completamente por una barrera, que constituye algúnimpedimento u obstáculo. En general, el movimiento puede ser de acercamientoo aproximación (approach) o de fuga o repulsión (avoidance) respecto de algúnobjeto, persona o situación. La barrera no tiene valencia por sí misma yno ejerce ninguna fuerza: sólo presenta resistencia cuando se ejerce algunafuerza sobre ella. Cuando la barrera es rígida, es necesario que el individuola explore para sobrepasarla; cuando no es posible sobrepasarla, adquierevalencia negativa.

Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en el individuo, una pre-disposición a la acción sin ninguna dirección específica. Cuando se encuentra unobjeto accesible, éste adquiere una valencia positiva, y se activa un vector quedirige el movimiento hacia el objeto. Cuando la tensión es excesiva (porejemplo, mucha hambre), puede entorpecer la percepción del ambiente y


UNTREF VIRTUAL | 3

desorientar el comportamiento del individuo; si se presenta una barrera, nace lafrustración por no 'alcanzar el objeto, aumenta la tensión y se desorienta aún másel comportamiento.

Lewin fue un profundo inspirador de los autores de la escuela de las relacioneshumanas y de las otras teorías desarrolladas a partir de ésta.

2. Las necesidades humanas básicas

Para comprender qué motiva el comportamiento, es necesario el conocimiento delas necesidades humanas. La teoría de las relaciones humanas constató laexistencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verificó que elcomportamiento humano está determinado por causas que, muchas veces,escapan al propio entendimiento y control del hombre. Dichas causas sedenominan necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes quedeterminan el comportamiento del individuo. La motivación se refiere alcomportamiento causado por necesidades internas del individuo, el cual seorienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades.El hombre pasó, entonces, a ser considerado un animal lleno de necesidadesque se alternan o que se presentan en conjunto o aisladas. Al satisfacer una,surge otra en su lugar, y así sucesiva, continua e indefinidamente. Lasnecesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección ycontenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados demotivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estados másbajos y desarrollando necesidades de niveles gradualmente más elevados. Lasdiferencias individuales influyen poderosamente en cuanto a la duración,intensidad y posible fijación de cada uno de esos niveles. Los tres niveles oestados de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas, psicológicas yde autorrealización.

Necesidades fisiológicas

Son las llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas; se relacionan conla supervivencia del individuo: son innatas e instintivas y exigen satisfaccionesperiódicas y cíclicas. Situadas en el nivel más bajo, las necesidades fisiológicas sehallan también en los animales. Las principales necesidades fisiológicas sonalimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y proteccióncontra los elementos y seguridad física contra los peligros.

El experimento de Hawthorne reveló que la Western Electric desarrollaba unapolítica de personal que atendía a plenitud las necesidades básicas de losempleados, las cuales, una vez satisfechas, dejaban de influir en elcomportamiento de aquéllos. No obstante, otras necesidades más complejas (lasnecesidades psicológicas) entraron a motivar el comportamiento.


UNTREF VIRTUAL | 4

Necesidades psicológicas

Son necesidades secundarias —exclusivas del hombre— adquiridas ydesarrolladas en el transcurso de la vida. Representan un patrón más elevado ycomplejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. El hombrebusca, de manera indefinida, mayores satisfacciones de esas necesidades, quevan desarrollándose gradualmente.

Las principales necesidades psicológicas son:

— Necesidad de seguridad íntima. Es la necesidad que lleva al individuo a suautodefensa, a la búsqueda de protección contra el peligro, la amenaza o laprivación potenciales. La necesidad de seguridad íntima conduce al individuoa la búsqueda incesante de sosiego y tranquilidad personal.

— Necesidad de participación. Es la necesidad de formar parte de algo, de tenercontacto humano, dé participar ron otras personas en alguna iniciativa. Laaprobación social, el reconocimiento del grupo, la necesidad de calor humano,de formar parte de algún grupo, de dar y recibir amistad se constituyen ennecesidades de este tipo y llevan al hombre a vivir en grupo y a socializarse.Dentro del grupo social pueden presentarse la simpatía (que propicia lacohesión social) y la antipatía (que lleva a la dispersión social), dependiendode la satisfacción o no de esta necesidad en los diversos individuos.

— Necesidad de autoconflanza. Es una necesidad resultante de la autovaloraciónde cada individuo. Se refiere a la manera como cada persona se ve y seevalúa, a la autoestima y a la consideración que tiene consigo mismo.

— Necesidad de afecto. Es la necesidad de dar y recibir amor y cariño.

Necesidades de autorrealización

Son las necesidades más elevadas, producto de la educación y la cultura. Al igualque las necesidades psicológicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues elhombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cadavez más complejas. La necesidad de autorrealización es la síntesis de las demásnecesidades, es el impulso de cada individuo para realizar su propio potencial yestar en continuo autodesarrollo, en el sentido más elevado del término.

3. Ciclo motivacional

A partir de la teoría de las relaciones humanas, todo el acervo de las teoríaspsicológicas sobre la motivación humana pasó a ser aplicado en la empresa. Secomprobó que todo comportamiento humano es motivado; que la motivación, ensentido psicológico, es la tensión persistente que origina en el individuo alguna


UNTREF VIRTUAL | 5

forma de comportamiento dirigido a la satisfacción de una o más necesidades.De allí surge el concepto de ciclo motivacional, que puede explicarse así: elorganismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico (equilibrio defuerzas psicológicas, según Lewin) hasta que un

estímulo lo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado detens ión que sus tituye el ante rior estado de equi libr io. La tens ión genera uncomportam iento o acción capaz de alcanzar alguna forma de satisfacción deaquella necesidad. Si ésta se satisface, el organismo reto rna a su estadode equilib rio inic ial hasta que sobrevenga otro est ímulo. Toda satisfacciónes básicamente una liberac ión de tensión, una descarga tensional quepermite el retorno al equilibrio anterior.

4. Frustración y compensación

En ocasiones no se satis facen las neces idades porque existe alguna barre rau obstáculo que impide la satis facción de alguna de ellas . Cuando estoocurre, surge la frust ración, que no permite liberar la tensión y mantiene elestado de desequilibrio.

El ciclo moti vacional puede tener otro fina l dife rente al de la sati sfacción dela necesidad o de la frustración: la compensación o transferenc ia. Lacompensación (o trans-ferencia ) se presenta cuando el indi viduo intentasatisfacer alguna necesidad —imp osi ble de ser sat isfech a — mediante lasat isf acc ión de otra, com plemen tar ia o susti tutiva. De este modo, lasatis facción de otra neces idad aplaca la más impor tante y reduce o evita lafrus trac ión. En consecuencia, toda necesidad humana puede ser satisfecha,


UNTREF VIRTUAL | 6

frus trada o compensada. Cada una de estas soluciones impl ica una infinidadde matices y de variaciones intermedias.

5. Moral y actitud

La lite ratura sobre la mora l de los empleados comenzó con la teor ía de lasrelaciones humanas4. Aunque la mora l es un concept o abs tracto eintang ible , es per fectamente perceptible. La mora l es una consecuencia delestado moti vacional provocado por la satis facción o insat isfacción de lasneces idades de los indiv iduos ; por tanto, se eleva la moral cuando laorganización satisface las necesidades dé los individuos, y ésta sedisiminuye cuando la organ ización frust ra la satis facción de talesneces idades. En general, la moral se eleva cuando las necesidadesindividuales encuentran medios y condiciones de satisfacción , y disminuyecuando las mismas encuentran barreras exte rnas o inte rnas que impiden susatisfacción y provocan frustración.

Una moral alta va acompañada de una actitud de interés, identif icación, fácilaceptación, entusiasmo e impulso posit ivo con relac ión al traba jo y, por logeneral, marcha paralela a la disminución de los problemas de supervisión y dedisciplina. La moral alta


UNTREF VIRTUAL | 7

genera colaboración, por cuanto se apoya en una base psicológica en quepredominan el aseo de pertenencia y la satisfacción de trabajar en grupo. Lamoral depende del clima a relaciones humanas que predomina en la empresa,en especial si la organización formal se ajusta a la organización informal.

La moral baja va acompañada de desinterés, negación, rechazo, pesimismo oapatíacon relación al trabajo, generalmente, trae problemas de supervisión y dedisciplina.

LIDERAZGO

La te or ía cl ás ic a no se pr eo cu pó vi rt ua lm en te po r el li de ra zgo y su s Apesar de que Urwick, Gulick y Mooney se refirieron di liderazgo, no constituyó unasunto de mucho interés ni siquierapara los autores clásicos posteriores.

La teoría de las relaciones humanas constató la enorme influencia del liderazgoen el comportamiento de las personas. Mientras que la teoría clásica hacíaénfasis únicamente en la autoridad formal al reconocer sólo la direccion de losniveles jerárquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectosrelacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento deHawthorne tuvo el mérito, entre otros, de demostrar la existencia de líderesinformales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenían unestricto control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros aactuar como un grupo social cohesionado e integrado.


UNTREF VIRTUAL | 8

Concepto de liderazgo

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana,principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es tambiénesencial en las demás funciones de la administración porque el administradornecesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es,ser líder."Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a laconsecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso decomunicación humana'''. El liderazgo, es un fenómeno social que ocurreexclusivamente en grupos sociales.

El comportamiento del líder (que involucra funciones como planear, informar,evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudaral grupo a alcanzar sus objetivos; en otras palabras, a satisfacer sus necesidades.Así, el individuo que pueda dar mayor asistencia y orientación al grupo(selecc ionar o ayudar al grupo a seleccionar las mejores alternativas para susproblemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidadesde ser considerado su líder. En consecuencia, el liderazgo es un asunto, dereducción de la incertidumbre del grupo. El comportamiento que ayuda aconseguir esa reducc ión es la selec ción. El liderazgo cuestión de torna dedecisión del grupo.

Según esta concepción, "el liderazgo, que depende de las necesidadesexistentesen determinada situación, es una relación entré un individuo y un grupo6. Esteconcepto de liderazgo se basa en una relación funcional que solo cuandoun grupo percibe que un líder posee o controla medios para satisfacer susnecesidades; por tanto, seguirlo puede constituir para el grupo un medio deaumentar la satisfacción de sus necesidades o de su dism inución. El lí der seve como un medio para conseguir los objetivos deseados por un grupo. Elgrupo puede seleccionar, elegir o aceptar con espontaneidad un líder porqueéste posee y controla los medios (habilidad personal, conocimiento, dinero,relaciones, propiedades que el grupo desea utilizar para sus objetivos; esdecir, para aumentar la satisfacción je sus necesidades.

En una reseña de lo escrito acerca dei liderazgo, Helsey y Blanchard exponen que"el liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo deindividuos que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situación. Deesa definición, se concluye que el proceso de liderazgo es una función del líder,del seguidor y de las variables de la situación: L = f (l, s, v)”7

El liderazgo es una influencia interpersonal. La influencia es una fuerzapsicológica, "una transacción interpersonal en la cual una persona actúa conla intención de modif icar el compor tamiento de otra de algún modointencional". En general, la influencia implica conceptos como poder y autoridad,y abarca todas las maneras de introducir cambios en el comportamiento de las


UNTREF VIRTUAL | 9

personas o grupos de personas. El control se presenta cuando los intentos deinfluir tienen éxito, cuando producen las consecuencias deseadas por el agenteque influye; el poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobreotra u otras que puede o no ser ejercido: es la capacidad de ejercer influencia,aunque ésta no se ejerza en realidad. La autoridad (que es el concepto máslimitado de éstos) es el poder legítimo; esto es, el poder que tiene una personadebido al papel que desempeña o a su posición en una estructura organizacional.En consecuencia, el poder legítimo es aceptado por la sociedad.

Teorías sobre liderazgo

El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados yestudiados en los últimos cincuenta años. Muchos autores desarrollaron variasteorías sobreliderazgo, las cuales siguieron más o menos el desarrollo de la teoría de lasorganizaciones e inf luye ron de manera percept ible en la teoríaadminis trativa . Las teorías sobre liderazgo pueden clas ifica rse en tresgrandes grupos. Cada uno de estos grupos presen ta enfoques y característicaspropias:

Teorías de rasgos de personalidad

Son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es unacualidad o carac teríst ica dist intiva de la personal idad. Según estas teor ías, ellíder posee algunos rasgos específicos de personal idad que lo dist inguen delas demás personas, es deci r, caracterís ticas marcadas de personalidadmed iante las cua les puede inf lui r en el compor tamiento de sus semejantes.Cada autor especifica algunos trazos caracter ísticos de personalidad quedefinen al líder8 como:

Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y peso.


UNTREF VIRTUAL | 10

Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.

Rasgos socia les: cooperación, habi lidades interpersonales y habi lidadadmin istra tiva.

Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia einiciativa.

En resumen, según las teorías de los rasgos de personalidad , un líder debeinspirar conf ianza , ser inte ligente, perceptivo y tener decisión para lograrmejores condiciones de liderar con éxito9'. No obstante, las teorías de rasgospresentan algunas limitaciones:

Las teorías de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada una delas diversas características y rasgos de personalidad que destacan losaspectos del liderazgo; por tanto, como todos los rasgos no tienen lamisma impor tancia en la defin ición de un líder, algunos deberían ponderarsemás que otros.

Las teorías de rasgos olvidan la influencia y reacc ión de los subordinadosen los resultados del liderazgo. ¿Un individuo puede ser líder de cualqu iertipo de subordinado?

Dichas teorías no distinguen ent re los rasgos pertinente s para lograrcierto tipo de objetivos. En algunos casos, cierta clase de rasgos de lapersonalidad son más importantes que otros: una misión milita r en guerraexige rasgos diferentes en un líder que los exigidos por una misión religiosao filantrópica.

Las teorías de rasgos ignoran por completo la situación en que se ejerce elliderazgo. En una empresa se presenta una infinidad de situaciones que exigendiversas características de los líderes. Así, una situaci ón de emergenciarequiere cierto comportamiento del líder; una situac ión de estabi lidad ycalma requiere otras características diferentes.

Desde este punto de vist a simp lis ta, un ind ividuo dotado de rasgos deliderazgo será líder siempre y en cualquie r situac ión, lo cual no ocur re enla real idad . Un individuo puede ser líder indiscutib le en la sección dondetraba ja, pero quizá sea el último en opinar en el hogar.

Por estas razones, estos planteamientos perd ieron créd ito y dejaron de serimportantes. No obstante, creemos que la enumeración de algunascarac terís ticas personales de liderazgo son un ejemp lo y un parad igma que eladmin istrador debe tener presente. Sin duda, algunos cambios notables en lahistoria de las sociedades y las empresas se deben a la actividad innovadorade algunos individuos dotados de características excepcionales, como ciertosreyes, militares, héroes y estadistas'°.


UNTREF VIRTUAL | 11

Teorías sobre los estilos de liderazgo

Son las teorías que estud ian el liderazgo en términos de los estilos decomportamiento del líder en relac ión con sus subordinados; es decir , sonmaneras como el líder orien ta su conducta. Mien tras que el enfoque de losrasgos se ref iere a lo que el líde r es, el enfoque de los estilos de liderazgo serefiere a lo que el líder hace, a su estilo de comportamiento en el ejercicio delliderazgo.

La principal teoría que busca explicar el liderazgo mediante los estilos decomportamiento, sin preocuparse por las características de personalidad, hacereferencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático. En 1939White y Lippitt11 efectuaron un estudio para verificar el impacto causado por tresestilos diferentes de liderazgo en cuatro grupos de niños. La dirección de cadagrupo era asumida por líderes que utilizaban tres estilos diferentes: el liderazgoautoritar io, el liderazgo liberal (laissez faire) y el liderazgo democrático12.

Liderazgo autoritario: el comportamiento de los grupos mostró, por un lado,fuerte tensión, frustración y, sobre todo, agresividad; por otro, ausencia deespontaneidad, de iniciativa y formación de grupos de amistad. A pesar deque en apariencia les gustaban las tareas, no demostraron satisfacción con


UNTREF VIRTUAL | 12

relación a la situación. El trabajo sólo se desarrollaba cuando el líder estabapresente; en su ausencia, las actividades se detenían y los gruposexpresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a comportamientos deindisciplina y agresividad.

Liderazgo liberal: a pesar de la intensa actividad de los grupos, la producciónfue mediocre. Las tareas se desarrollaban al azar, con muchas oscilaciones, yse perdía mucho tiempo en discusiones personales, no relacionadas con eltrabajo en sí. Se notó fuerte individualismo agresivo y poco respeto al líder.

Liderazgo democrático: se desarrollaron grupos de amistad en los grupos yrelaciones cordiales entre los niños. El líder y los subordinados establecieroncomunicación espontánea, franca y cordial. El trabajo mostró un ritmo suavey seguro, sin alteraciones, incluso cuando el líder se ausentaba. Hubo unclaro sentido de responsabilidad y de compromiso personal, además de unaimpresionante integración grupal en un clima de satisfacción.

Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de tra-bajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a calidad ycantidad; bajo el liderazgo democrático el nivel de producción no fue igual al de losgrupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fuesuperior.

En todas las demás investigaciones desarrolladas después, "los grupos dirigidosdemocráticamente eran más eficientes por el hecho de ser, como mínimo, tanproductivos como los otros, y más creativos"13.

En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con lasituación, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero


UNTREF VIRTUAL | 13

también consulta a los subordinados antes de tomar una decisión, y sugiererealizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrático y elliberal. La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuándo aplicarcuál proceso, con quién y en qué circunstancias y actividades por desarrollar.

Teorías situacionales del liderazgo

Son las teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto muchomás amplio. Las teorías de rasgos de personalidad son demasiado simplistas ylimitadas. Las teorías sobre los estilosde liderazgo ignoran variablessituacionales importantes que no pueden ser dejadas a un lado. Las teoríassituacionales parten del principio de que no

existe un único estilo o característica de liderazgo válido para cualquier situación.Lo contrario sí es verdadero: cada situación requiere un tipo de liderazgo paralograr eficacia entre los subordinados. Las teorías situacionales son másatractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y susposibilidades de cambiar la situac ión para adecuarla a un modelo de liderazgoo, incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adaptarlo a la situación.

Tannenbaum y Schmidt14 exponen un enfoque situacional de liderazgo ysugieren una gama bastante amplia de estándares de comportamiento deliderazgo. Cada comportamiento se relaciona con el grado de autoridad utilizadopor el líder y el grado de libertad disponib le para los subord inados en la tomade decisiones, dent ro de un continuum de patrones de liderazgo.


UNTREF VIRTUAL | 14

Para que el administrador pueda decidir qué patrón de liderazgo debedesarrollar en la relación con sus subordinados, debe considerar y evaluartres fuerzas o aspectos que actúan con simultaneidad''.

Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:

Cuando las tareas son rutinar ias y repetit ivas, generalmente el liderazgoes limitado y está sujeto a controles del jefe, que se sitúa en un patrón deliderazgo próximo al presentado en el extremo izquierdo de la figura 6.7.

Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada unode sus subordinados, de acuerdo con los aspectos antes mencionados.

El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a unmismo subordinado, según la situación que se presente. En situaciones dealto nivel de eficiencia del subordinado, el líder puede darle mayor libertaden las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves,puede imponerle mayor autoridad personal y darle menor libertad en eltrabajo.

COMUNICACIÓN

Es el intercambio de información entre los individuos; por tanto, constituye uno delos pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social.

Después de desarrollar experimentos sobre liderazgo, los investigadores centra-


UNTREF VIRTUAL | 15

ron su atención en las oportunidades de escuchar y aprender de las reuniones degrupo, y observar los problemas de comunicación intergrupal en las empresas. Seidentificó la necesidad de aumentar la competencia de los administradores en lacomunicación y en sus relaciones humanas.

En este sentido, la teoría de las relaciones humanas creó una presión sensib lesobre la administración para modificar los métodos rutinarios de dirigir lasorganizaciones y las personas. El enfoque de las relaciones humanas adquir iócierta imagen popular, cuyo efecto real fue obligar a los administradores a16: a)asegurar la participación de las personas de los niveles inferiores en lasolución de los problemas de la empresa, y b) incentivar la franqueza yconfianza entre los individuos y los grupos en las empresas.

La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos esen-ciales: a) proporcionar la información y la explicación necesaria para que laspersonas puedan desempeñar sus tareas, y b) proporcionar las actitudesnecesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en loscargos.

En conjunto, estos dos propósitos sirven para promover un ambiente que conduce acrear sentido de equipo y lograr mejor desempeño en las tareas.

Según la teoría de las relaciones humanas, la comunicación es un fenómenosocial importante en las relaciones interpersonales. Los subordinados debenrecibir un flujo de comunicación capaz de suplir sus necesidades. Por otra parte,los superiores deben recibir de los subordinados un flujo de comunicación capazde darles una idea de lo que acontece.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Los primeros conceptos fundamentales de la teoría de las relaciones humanasfueron expuestos por Roethlisberger y Dickson en su memorable libro'', donderelatan el experimento de Hawthorne. Ambos verificaron que el comportamiento delos individuos en el trabajo no podía ser comprendido de manera adecuada si nose consideraba la organización informal de los grupos, así como las relacionesentre esa organización informal y la organización total de la fábrica.

El conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementoshumanos de una organización se denomina organ ización informal, encontraposición a la organización formal, que está constituida por la estructuraorganizacional compuesta de órganos, cargos, relaciones funcionales, nivelesjerárquicos, etc. Existen procesos sociales que participan en la realización delobjetivo de la empresa y que culminan en la organización formal.

La organización informal se concreta o materializa en los usos y costumbres, enlas tradiciones, en las ideas y en las normas sociales. Estas manifestaciones de la


UNTREF VIRTUAL | 16

organización informal no proceden de la lógica, pues están relacionadas con elsentido de los valores, los estilos de vida y los logros de la vida social que elhombre se esfuerza por preservar, y por cuya defensa está dispuesto, algunasveces, a luchar y rebelarse.

Características de la organización informal

La organización informal presenta las siguientes características:

Relación de cohesión o de antagonismo. Aunque estén situados endiferentes niveles y sectores de la empresa, los individuos crean relacionespersonales de simpatía (identificación) o de antagonismo (antipatía).

Estatus. Los indiv iduos que interactúan en grupos informales adquierencierta posición social o estatus en función del papel que desempeñan encada grupo, independientemente de su posición en la organización formal.

Colaboración espontánea. La organ ización informal, se caracteriza porun alto índice de colaboración espontánea que puede y debe sercanal izado en favor de la empresa.

La posibilidad de oposición a la organización formal. Cuando no es bienentendida o se maneja de modo inadecuado, la organización informalpuede desarrollarse en oposic ión a la organización formal y endesacue rdo con los objetivos de la empresa.

Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa existen gruposinformales que desarrollan, con espontaneidad, patrones de relac ionesy actitudes aceptados y asimilados por sus miembros, pues refle jan losintereses y aspi raciones del grupo.

Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. El cambio denivel funcional de un ind ividuo en la organizac ión formal puedellevar lo a ingresar a otros grupos informales surgidos de las relacionesfunc ionales que deberá mantener con otros individuos, en otros nivelesy sectores de la empresa. Por tanto, los grupos informales tienden aalte rarse con las modi ficaciones de la organización formal.

La organización informal trasciende la organización formal. La organizacióninforma l está const ituida por interacciones y relac iones espon táneascuya durac ión y naturaleza trascienden las interacciones y relacionesmeramente formales. Mientras que la organización formal estácircunscrita al área física y al horario de trabajo de la empresa, laorganización informal escapa a esas limitaciones.

Estándares de desempeño en los grupos informales. Los estándares de


UNTREF VIRTUAL | 17

desempeño y de trabajo establecidos por el grupo informa l no siemprecorresponden a los establec idos por la administ ración. Pueden sermayores o menores, pueden estar en perfecta armonía o en completaopos ición, dependiendo del grado de moti vación del grupo en cuanto alos objetivos de la empresa.

En la organ ización informal , el individuo se preocupa por el reconocimiento yla aprobación social del grupo al que pertenece. En consecuencia , suadap tación social refleja su integración al grupo. La organ ización informal seorigina en la neces idad del individuo de convivir con los demás seres humanos.

Orígenes de la organización informal

Existe n cua tro facto res que con dic ionan la apa ric ión de los den omi nad osgrupos informales18:

1. Los "in tereses comunes" que tiene cierto número de personas. Éstos lespermiten comparti r mayor intimidad. Como las personas pasan juntas enlos sitios de trabajo la mayor parte de su tiempo, es muy frecuen te quetengan intereses comunes en cuanto a política, deportes, acontecimientospúblicos, actividades, etc,

2. La int eracción provoca da por la propi a organ iza ció n forma l. El cargoque cad a persona ocup a en la empresa exige una ser ie de contactos yrelaciones formales con otras personas para cump lir debidamente susresponsabilidades. Sin embargo, la inte rrelación inhe rente a las propiasfunciones del cargo se pro longa y se amplía genera lmente más allá delos momentos de trabajo, y propic ia la forma ción de contactosinformales. Así, las relaciones estab lecidas por la organización formal danmargen a una vida grupa] intensa que se realiza fuera de ella.

3. La fluctuac ión del perso nal dent ro de la empresa al tera lacompos ic ión de los grupos sociales info rmales. La rotación , elmovimiento hori zontal y vert ical del personal, las transferencias, etc.,producen cambios en la estructura informal pues las interacciones cambiany, con ellas, los vínculos humanos.

4. Los per iodos de descan so. Denominados "ti emp os lib res ", permit enuna int ensa interacc ión entre las personas y posibil itan elestablec imiento y fortalec imiento de los vínculos sociales entre elpersonal . Aunque el individuo no trabaja en los periodos de descanso otiempos libres, permanece en contacto con otras personas en losalrededores de su área de trabajo.

Los grupos informa les, tamb ién denominados grupos de amistad , se vanorganizando por medio de adhes iones espontáneas de indiv iduos que seident ifican con ellos . La jera rquía funcional de la organización formal cas inunca prevalece en los grupos informales.


UNTREF VIRTUAL | 18

DI NÁM IC A DE GR UP O

La dinám ica de grupo es uno de los temas pred ilectos de la teor ía de lasrelaciones humanas. Kur t Lewin, cons iderado el fundador de la escuela dela dinámica de grupo, introdujo el concepto de equi lib rio "cuasi estacionario "en los procesos grupales para señalar el campo de fuerzas existentes en losgrupos, las cuales generan procesos de autor regulación y mantenimiento delequil ibrio . Así como el nivel fisio lógico del cuerpo humano se mant iene en unnivel rela tivamente cons tante durante largos periodos , gracias a los procesosreguladores, un grupo puede compensar la ausencia de un colegaaumentando lacont ribución de los demás miembros. Los procesos grupales y los hábi tossociales, que no son estát icos sino vivos y dinámicos, se originan en unavariedad de causas.

El grupo no es sólo un conjunto de personas; son personas que se integranentre sí y se perciben psicológicamente como miembros de un grupo. Losmiembros de un grupo se comunican de manera directa , cara a cara, razónpor la cua l cada miembro influye en los demás y es influenciado por éstos . Elgrupo presenta las siguientes caracter íst icas19 : a) una finalid ad, o sea unobjetivo común; b) una est ructura dinámica de comunicaciones; c) unacohesión interna.

La dinámica de grupo es la "suma de intereses" de sus integrantes, la cualpuede ser "act ivada" mediante estímulos y motivaciones para lograr mayorarmonía y acercamiento. Las relac iones existentes entre los miembros de ungrupo reciben el nombre de relaciones intr ínsecas; relaciones extr ínsecas sonlas que el grupo o miembros del grupo mantienen con los otros grupos opersonas.

Como ser eminentemente social, el hombre tiene necesidad de estab lecerrelaciones con otras personas. Según la es cue la de las relacioneshumanas, la producción tiende a incrementarse cuando hay contac to soc ialent re los elementos que ejecutan determinada operación. Las personas nosólo desean tene r amigos, sino también formar parte de una organización ode un grupo. La conv ivencia y las expe riencias compart idas con los colegasde trabajo son algunas de las fuentes más fuer tes y significativas desatisfacción en el trabajo.

El grupo formado por poca cant idad de personas tiende a gozar de una moralmás elevada que los grupos formados por gran cant idad de individuos, enlos cuales todos ejecutan el mismo trabajo y hay difi cultad de comunicarse eidentificarse con los compañeros. El trabajo rut inar io gene ra frustra ción ,tensiones y experiencias desa gradables ; por este motivo, el trabajado r buscaa los colegas que ya han tenido experiencias similares, para compartir con ellossus dificultades y comprenderlas mejor.

El estudio de los grupos es importante para el administ rador porque las


UNTREF VIRTUAL | 19

personas son el el em en to comú n e n la s or gani za ci ones y,gene ra lmen te , a és ta s se les dist ribuye en grupos para que ejecuten sutrabajo. Los grupos están presentes en todas las facetas de la vidaorgan izacional, y la comprensión de la dinámica de grupos puede ayudar aladministrador a manejarlos mejor.

Las rela ciones humanas representan "una act itud , un estado de ánim o quedebe prevalecer en el establecimiento o en e! manten imiento de loscontactos ent re personas. Esa act itud debe basa rse en el reconocimiento deque los seres humanos poseen una personalidad propia que merece serrespetada. Esto implica aceptar que toda persona tiene neces idadesmateriales, socia les o psico lógicas que busca satis facer, las cuales motivan uorientan su comportamiento en determinado sent ido. Así como las personasson dife rentes entre sí, tamb ién la composición y estructu ra de lasnecesidades varían de individuo a individuo"20.

Según este concepto, "practica r relaciones humanas significa mucho másque establecer o mantener contactos con otros individuos. Si gnif ica estarcond icionado en esas relac iones por una actitud, un estado de ánimo o unamanera de ver las cosas que nos permita comprender a las demás personasy respetar su personal idad, cuya estruc tura es, sin duda, diferente de lanuestra"21.

El proceso de cambio

Al analizar las actividades de cambio, Lewin22 observó que muchas de éstasfallaban por dos razones: las personas no quieren o no pueden cambiaracti tudes y comportamientos antiguos. En el primer caso, no aceptan elcambio por razones personales o grupales; en el segundo, las personas noincorporan el cambio simplemente por no poder hacerlo o no saber cómohacerlo. Lewin comprobó que las personas presentan una fuer te tendencia avolve r a sus comportamientos habituales anter iores después de varias tenta ti-vas por hace r el trabajo de modo diferente. Basado en esta observación,elaboró un modelo del proceso de cambio, aplicable a personas, grupos yorgan izaciones enteras. El modelo incluye tres fases o etapas:descongelamiento, cambio y recongelamiento.


UNTREF VIRTUAL | 20

1. Descongelamiento del patrón actual de comportamiento: significa acabarlas ideas y prácticas obsoletas para sustituirlas por otras nuevas que debenaprenderse.

2. Cambio: cuando se descubren y adoptan valores, actitudes ycomportamientos nuevos. El cambio es la etapa en que las personasasimilan nuevas ideas y prácti cas para pensar y trabajar de mododiferente.

3. Recongelamiento: signi fica establecer un patrón de comportamientoque será la nueva norma, con la ayuda de mecanismos de apoyo yrefuerzo. Recongelamiento significa integrar lo aprendido a la prácticaactual; es una nueva manera de entender y ejecutar el trabajo.

El proceso de cambio funciona dentro de un estado de equilibrio relativo que sedenomina equilibrio cuasi estacionario. Este equilibrio se rompe al intentarintroducir cualquier cambio, que recibe presiones positivas (de apoyo y soporte) ypresiones negativas (de oposición y resistencia) y crea un momentum de fuerzas.

El cambio sólo ocurr irá cuando se incrementen las fuerzas de apoyo y sopor -te, y se reduzcan las fuerzas de oposición y rechazo. Es necesario modi ficaralgunas de esas dos fuerzas para que se produzca el cambio. En realidad, debenmodificarse ambas para impulsar la aceptación del cambio y, en consecuencia,integrarlo a las nuevas prácticas.


UNTREF VIRTUAL | 21

EVALUACIÓN CRÍTICADE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

A partir de 1939, cuando Roethlisberger y Dickson23 publicaron el libro en querelatan el experimento de Hawthorne, la teoría de las relaciones humanas pasó adominar casi por completo la teoría administrativa durante más de una década. Alfinal de la década de 1950 la teoría de las relaciones humanas entró endecadencia y fue intensamente criticada, a tal punto que sus concepciones fueronrevisadas y modificadas con profundidad. Entre las principales críticas a estateoría, podemos destacar las siguientes:

1. Contraposición a la teoría clásica

En muchos aspectos, la teoría de las relaciones humanas fue diametralmenteopuesta a la administración científica: los factores considerados como decisivosy cruciales por una escuela no eran enfocados correctamente por la otra, y lasvariables que una consideraba centrales eran casi ignoradas por la otra. El únicopunto en común de ambas escuelas, opuestas y contradictorias entre sí, es queninguna de ellas señala el conflicto fundamental, o dilema insoluble, entre labúsqueda de la racionalidad de la organización y la búsqueda de la felicidadhumana24.

2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relacionesempresariales

Elton Mayo, en particular, y la escuela de las relaciones humanas, en general, sonbastante criticados por la interpretación inadecuada y distorsionada de los


UNTREF VIRTUAL | 22

problemas de las relaciones empresariales, bien sea por la comprensión delproblema del conflicto y de los intereses en conflicto de los empleados y de laorganización, o bien por la adecuada ubicación de las causas e implicaciones deese conflicto25.

Mientras que los autores clásicos no veían el conflicto empresarial, ya que creíanen la perfecta compatibilidad entre los intereses de la empresa y los de losempleados (lo que es bueno para la organización, como los métodosracionalizados de trabajo, es igualmente bueno para los empleados, pues conducea una mejor remuneración), los autores de la escuela de las relaciones humanasconsideraban que el conflicto empresarial entre los intereses de la organización ylos intereses de los empleados era básicamente indeseable. Así, buscabanpromover la armonía empresar ial, olvidándose de las impor tan tes ynumerosas funciones del confli cto . La función principal del administra dorconsiste en soluc ionar confl ictos para evita r que aparezcan e inter fieran laarmonía empresarial de manera negativa. Este enfoque inadecuado de losproblemas de las relaciones empresariales tal vez tenga sus causas en elhecho de que la teoría de las relaciones humanas haya sido un producto de laética y del espíri tu democrático vigente entonces en los Estados Unidos. Através de esta teor ía, el administrador estadounidense enco ntró uninst rumento clín ico para solucionar los prob lemas del conf licto y la insatisfac -ción humana en el trabajo. De allí su carácter pragmático orientado a laacción: tiende a implantar medidas capaces de promover relaciones humanasarmoniosas.

No obstante, según Kleber Nascimento 26, la escuela de las relacioneshumanas se concentró en aquel lo que puede llamarse seudosoluc ión delproblema de la integración del hombre al trabajo, ya que en lugar de actuarsobre las causas de la alienación y el confli cto (controles formales,subut ilización de las aptitudes de los obreros , etc.), quiso que las activ idadesextra funcionales (inte rvalos de traba jo, refr igerios en el restaurante de lafábri ca, asociaciones de empleados, torneos depor tivos , excursiones,bolet ines de los empleados, salones de juegos, colonias vacacionales, etc.)fueran más agradables y recompensado ras para el trabajador. De este modo ,el trabajo se volv ió un sacr ific io compensado por la felicidad que puedeencontrarse fuera de él.

3. Concepción ingenua y romántica del obrero

Otro aspecto del enfoque inadecuado de los problemas de las relacionesempresar iales es la concepción ingenua y romántica de los obreros,desarrollada por esa teoría. En la década de los años cuarenta y comienzosde la de los cincuenta, los autores imaginaban un traba jador feliz , productivo eintegrado al ambiente de traba jo. Esa imagen no siempre fue conf irmada porinves tigac iones poste riores, que descubrir ían traba jadores felices eimproduc tivos, así como trabajadores infe lices y producti vos, lo cual romp ía


UNTREF VIRTUAL | 23

la corre lación entre satis facción y productividad. Así mismo, se comprobó queel supervisor libe ral, concentrado en el trabajador, no siempre presentabalos grupos más product ivos y que la consulta part icipativa creaba muchasveces más prob lemas que los que reso lvía. También, los trabajos dedinámica de grupo, inicialmente optim ista, visionaria y basada en princ ipioséticos preconcebidos, fueron cayendo de manera paulatina en una líneaanalítica y experimental27.


UNTREF VIRTUAL | 24

4. Limitación del campo experimental

Los auto res de la escuela de las relaciones humanas, por lo menos los delgrupo de Elton Mayo, se circuns crib en al mismo ambiente de invest igaciónrestrin gido de la administración cientí fica: la fábrica. Al dejar de estudiar otrostipos de organizaciones (bancos, hosp ital es, univers idades, etc. ), redu jeronenormemente la apli cabi lidad de sus teor ías y conc lusiones. El expe rimentode Hawthorne se basó en una mues tra de cinco jóvenes, inic ialmente, dent rode una situación específica de una empresa. Así mismo, continuó la limitacióna una situación empresarial28.

5. Parcialidad en las conclusiones

Si la teoría clás ica se rest ringió sólo a la organización formal y most ró"escasez de variab les", es decir, que sólo abarcó un pequeño número devariab les para explicar sus puntos de vista, la teor ía de las relacioneshumanas tamb ién resu lta parc ial, pues se circunscribe a la organizacióninfo rmal . Esta teor ía también carece de suficientes variables, y enfatiza losaspec tos informales de las organ izaciones relegando a un plano inferior losaspectos formales. Así mismo las conclusiones de Mayo "no van al fondo delproblema".

Además, como sucedió a la administ ración científi ca, la teor ía de lasrelaciones humanas se limitó a la fábrica e ignoró las demás áreas de laempresa.

6. Énfasis en los grupos informales

La teoría de las relac iones humanas, princ ipalmente la de Mayo, se centrademasiado en el estudio de los grupos primarios y los coloca como su principalcampo de acción. Y va más allá: sobrevalora la cohesión grupal como condiciónpara el aumento de la productividad. Mayo destaca que "en la industria y enotras situaciones humanas, el admin istrador trata con grupos humanos bienentrelazados, y no con una horda de individuos... el deseo del hombre deestar constantemente asociado a sus compañeros de traba jo es una fuer te, sino la más fuer te, caracter ística humana"29.

El trabajo de Mayo intentaba demostrar que el problema de falta de iniciat iva,movilidad, baja moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber cómopueden consolidarse los grupos y cómo aumentar la colaborac ión, tanto en lapequeña como en la gran empresa. Las princ ipales conclusiones de Mayofueron30:

1. El trabajo es una actividad grupal.


UNTREF VIRTUAL | 25

2. El mundo social del adu lto se hal la estandarizado prin cipa lmen te conrespect o a su actividad laboral.

3. La necesidad de reconocimiento, seguridad y el sent ido de pertenencia aalgo son aspectos más importantes en la determinación de la mora l delobrero y la productividad, que las condiciones físicas de trabajo.

4. Un reclamo no es sólo un enunciado obje tivo de hechos, es un síntomadel malestar relacionado con el estatus del individuo.

5. Las acti tudes y la efic ienc ia del trabajador se hallan condicionadas porlas exigencias sociales de la empresa o las exteriores a ésta.

6. Los grupos informales de la empresa ejercen gran cont rol social sobrelos hábi tos laborales y la actitud de cada obrero.

7. La colaboración grupal no es accidental; debe planearse y desarrollarse.

La teor ía de las relaciones humanas aportó una nueva visión a laadminist ración, incluidos los siguientes aspectos:

Par ticip ac ión de los nivel es inf er ior es en la solució n de lospro ble mas de la organización.

Necesidad de desarro lla r mejores relaciones y mayor franqueza ent relos indi viduos y los grupos de la organización.

Necesidad de mejorar el trato interpersonal de los administradores.

Introducción de las ciencias del comportamiento en las prácticasadministrativas.

Definición de una filosofía democrática y humanística acerca del pape ldel hombre en la organización.

Act itud orientada hac ia la invest igación y el conocimiento máspro fundo de la naturaleza humana.

La idea de una administ ración part icipativa, cuya fina lidad es aumentar lainclusión de los obreros en las metas de la empresa y motivarlosadecuadamente para alcanzar esas metas, es una de las principalesconsecuencias de esta teoría.

7. El enfoque manipulador de las relaciones humanas

Quizá parezca que los seguidores de la escuela de las relaciones humanas


UNTREF VIRTUAL | 26

se preocuparon exclusivamente por el bienestar y la felic idad de lostraba jadores y se olvidaron de que este aspecto no es la func ión principal dela empresa, sino producir bienes y generar ganancias. En el fondo, la escuelade las relaciones humanas, y principalmente Mayo y sus colaboradores másdirec tos, favorecía decis ivamente la admin istración, quizá porque elexperimento de Hawthorne fue patrocinado por la Western Electric. Esa teoría hasido criti cada muy fuertemente por el hecho de desar rolla r una sutil estra tegiapara engañar a los obreros, que trabajaban más y exigían menos". Talestrategia manipuladora buscaba modificar el comportamiento del empleado enfavor de los objetivos de la administración.

Manipulación es el proceso a través del cual se condiciona al individuo paraque ejecute cualqu ier acto, sin que su partic ipación sea realmente libre. Lamanipulación es más una impos ición u orden emit ida en función de laautor idad, que una consecuenc ia de un acto de voluntad o de inic iati va queexpresa un deseo espontáneo de colaboración del ind ividuo . Laman ipu lac ión de que se hab la aquí involucra un proceso en el cual elindividuo cree estar haciendo algo por su propia voluntad, cuando en realidad fuecondicionado.

La escuela de las relaciones humanas se define como una ideologíamanipuladora de la empresa capitalista en determinado momento históricode su desarrollo. Acentúa la preferencia del obreró de buscar a suscompañeros fuera del trabajo, cuando en realidad su mayor satisfacciónsería irse a casa después de la jornada. Valoriza los símbolos de prestigio,cuando el obrero quiere mayor salario. Ve los conflictos de la empresacomo desajustes individuales, cuando detrás de ellos se esconde laoposición de dos lógicas: la del empresario, que busca maximizarganancias, y la del trabajador, que busca maximizar su salario32.

La premisa equivocada de que sólo el empleado neces ita cambiar, cuando en


UNTREF VIRTUAL | 27

general es la propia administración la que debe hacerlo, es característica de esateoría33.

Su enfoque parc ial también se reve la al relegar a un plano secundar io lasrecompensas salaria les y mate riales, y hacer énfasis únicamente en lasrecompensas sociales en la empresa e, inc luso, uti liza rlas con la finalidadmanipuladora de apaciguar a los obreros mediante la concesión de signospoco signif icativo s de prestigio y afecto, en lugar de aumentar los salarios34.

8. Otras críticas

Perrow destaca que "es eviden te que tanto la escuela de la administracióncientí fica como la de las relaciones humanas exponen ideas útil es que seaplican en situaciones dife rentes. Los part idar ios inte lectuali zados de ambasescuelas cali fican de 'excepciones' los casos en que sus enfoques no puedenser aplicados" 35.

Según Kleber Nascimento,

de cualquier modo, la escuela de las relaciones humanas marcó el inicio delreplanteamiento de la administración como ciencia social aplicada, definitivoen la actualidad. Como ingeniería humana, el área de invest igaciónintelectual de la administración se redujo a la división del trabajo, laredistribución de las competencias, la fusión y desmembramiento de losórganos, la racionalización de tiempos y movimientos, la simplificación deflujos, la combinación de métodos y la coordinación por la autoridad. Hoy,como ciencia social aplicada, el discurso de la moderna disciplina de laadministración incluye —y enfoca de modo prioritario— las relacionespersonales entre los miembros de la organización, los conflictos de valores, lacompetencia interpersonal, el clima psicosociológico organizacional, lascondiciones de retroalimentación espontánea sin censurar a las personas,el est ilo de liderazgo de los jefes, las pos ibi lidades de autorrealización enel trabajo, las condiciones favorables u obstaculizadoras de la creatividad y lacoordinación mediante ideas, a través del desarrollo consensual de valoresentre los miembros de la organización. En resumen, el énfasis pasó de lastécnicas administrat ivas a las personas. El administrador dejó de seringeniero para convertirse en experto en la aplicación de las ciencias delcomportamiento a la dinámica de su organización. El enfoque del ingeniero,que concebía la organización como un conjunto de piezas y de relacionesentre hombres, cargos y materiales o equipos, cedió paso al enfoquepsicosociológico, según el cual los problemas críticos son las relaciones entrelos miembros de los grupos y entre los grupos, los estilos de liderazgo, lamotivación, los incentivos y la autorrealización en el trabajo36.


UNTREF VIRTUAL | 28

RESUMEN

A partir del experimento de Hawthorne se desar rolló una nuevaconcepción respecto de la naturaleza humana: el hombre social. Al mismotiempo, se verificó que la formación de grupos y los procesos grupales puedenser manipulados a través de algún estilo de liderazgo y comunicación.

Los primeros estudios de la motivación humana (teoría de campo e inventariode las necesidades humanas básicas) formalizaron la noción de ciclomotivacional y su manifestación como satisfacción, frustración ocompensación. Así, se alcanzó la noción de objetivos individuales y suinfluencia en la moral y la actitud de las personas y grupos.

Además, las experiencias pioneras sobre liderazgo y sus resultados, en cuantoal desempeño de los subordinados, mostraron la excelencia del liderazgodemocrático. Otros estudios posteriores involucraron otras variables, ademásde las características personales del líder, y concluyeron que el estilo deliderazgo debe seleccionarse en función de variables (como fortalezas deladministrador, de los subordinados y de la situación).

Los estudios sobre la comunicación indicaron la importancia de este elementoen las relaciones entre las personas y su desempeño.

La organización informal pasó a ser profundamente investigada, tanto en suscaracterísticas como en sus orígenes. Casi puede afirmarse que los autoreshumanistas prescindieron de la organización formal para centrarse únicamenteenla informal.

La dinámica de grupo y el profundo interés en los grupos informales fueronotros aspectos típicos de esta escuela.

Como toda corriente de oposición inflexible, esta teoría presentó profundasdistorsiones y limitaciones (visión inadecuada de los problemas de lasrelaciones empresariales, limitación en el campo experimental y parcialidad enlas conclusiones) que la llevaron gradualmente a cierto descrédito. Laconcepción ingenua y romántica del obrero y el énfasis exagerado en losgrupos informales influyeron de manera decisiva para que esa teoría fueseanalizada y criticada acerbamente.Los obreros y sus sindicatos descubrieron eidentificaron su enfoque manipulador y ciertamente demagógico. Debido atantas críticas, fue necesario reformular la teoría de las relaciones humanas apartir de la teoría del comportamiento, que se estudiará en un capítuloposterior.


UNTREF VIRTUAL | 29

PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS

1. Explique la teoría de campode Lewin.2. ¿Cuáles sonlasnecesidades humánas básicas?3. Explique el ciclo motivacional.4. ¿Quées frustración y compensación?5. Definamoral.6. Defina los diversos conceptosde liderazgo.7. Explique la teoría de los rasgos de personalidad.8. Explique el concepto situacional de liderazgo y la selección de un estilo de

liderazgo.9. ¿Cuáles son las alternativas de liderazgo, según Tannenbaum y Schmidt?10. ¿Cuáles son las for talezas del administrador, del subord inado y de la

situación?11. ¿Cuáles son los tres tipos de redes de comunicación formulados por Leavitt?12. ¿Qué significa organización informal?13. ¿Cuáles son las características y los orígenes de la organización informal?14. ¿Qué significa el concepto "equilibrio cuasi estacionario" en los procesos

grupales?15. ¿Qué es dinámica de grupo?16. Defina el grupo.17. ¿Cuáles son las característicasde los grupos?18. ¿Qué son las relaciones intrínsecas, en términos de grupo social?19. ¿Qué son relaciones humanas?20. ¿Qué son las relaciones extrínsecas a los procesos grupales?21. La teoría de las relaciones humanas se caracteriza por una oposición cerrada a

la teoría clásica. Comente y explique.22. ¿Por qué se afirma que la teoría de las relaciones humanas tiene una visión

inadecuada de los problemas en las relaciones empresariales?23. La teoría de las relaciones humanas se caracteriza por una concepción

ingenua y romántica del obrero. Explique.24. ¿Qué significa la limitación del campo experimental en la crítica a la teoría de

las relaciones humanas?25. ¿Por qué se habla de parcialidad de las conclusiones cuando se critica la teoría

de las relaciones humanas?26. La teoría de las relaciones humanas es criticada por su exagerado énfasis en

los grupos informales. Explique.

La teoría de las relaciones humanas es criticada por su enfoque manipulador de lasrelaciones humanas. Explique.


UNTREF VIRTUAL | 30

E L C A S O D E P R O D U C T O S A L I M E N T I C I O SC E L E S T E3 7

Además de hallarse entre las más antiguas empresas de una pequeña ciudad de30.000 habitantes, desde hace ya algunos años Productos Alimenticios Celesteemplea el mayor número de obreros. Se dedica a la fabricación de bienes deconsumo perecederos; en este caso, productos alimenticios, ramo que duranteaños ha experimentado relativamente pocos cambios, ya sean tecnológicos o deestilo. Aunque se presentan variaciones estacionales en la producción, este hechoes tradicional, y tanto la administración como los obreros lo consideran unacaracterística normal de este tipo de industria. Cerca de 500 obreros trabajan en lafábrica.

Durante determinado periodo de prosperidad económica, el sindicato de losobreros de la industria alimenticia organizó una huelga general para lograr elmejoramiento de los salarios. La huelga suspendió la producción en todas lasgrandes empresas de la industria alimenticia. Los obreros de Productos AlimenticiosCeleste resolvieron adherirse a ella y dejaron de trabajar. La huelga, pacífica en lasdemás empresas, dejó ver una alta dosis de resentimiento y antagonismo por partede los obreros contra la dirección de la empresa. Los grupos de obreros se situaronen las proximidades de la fábrica y llevaron a cabo actos violentos que motivaron laintervención de la policía. Ante la intensidad y violencia de las reacciones de losobreros, la alta gerencia de la compañía quedó profundamente preocupadaporque los altos funcionarios esperaban justamente lo contrario. Creía que losobreros se sumaban a la huelga por solidaridad. Juzgaba que la posición deliderazgo ejercida por Productos Alimenticios Celeste en su calidad de empleador yla relación íntima existente entre la alta gerencia y el resto de la organizaciónconstituían factores positivos para estimular buenas relaciones y lealtad por partede los obreros. En consecuencia, la administración llegó a la conclusión de queera necesario adoptar un nuevo enfoque.

De inmediato se dieron a la tarea de trazar un plan para descubrir las causas de lainsatisfacción. Como primer paso, se decidió realizar un sondeo de opinión entrelos empleados. Con tal fin, se contrataron los servicios de una firma consultora enadministración. Sin embargo, se presentaba el problema de entrar en contacto conobreros que se encontraban separados del trabajo. Por tales razones, se resolvióllevar a cabo una investigación en el nivel de supervisión, como medio de auscultarla opinión existente en la compañía.

En entrevistas personales e informales, los miembros de la firma de consultoresformulaban dos preguntas a cada uno de los supervisores:

1. ¿Por qué cree que nuestros obreros se muestran tan exaltados en la huelga?2. ¿Tiene algún comentario sobre su trabajo en esta compañía?

Se garantizó a cada supervisor que las respuestas serían confidenciales. Las res-


UNTREF VIRTUAL | 31

puestas fueron bastante francas y mostraron, en general, buena disposición a"decir algunas verdades". Casi todos los supervisores entrevistados dieron aentender que gran parte de las causas de la actual situación estaba relacionadadirectamente con lo sucedido bajo la dirección del anterior superintendente de lafábrica, el señor Grolim. Cuando se jubiló, el señor Grolim había completado doceaños de trabajo en la compañía. Reconocían que era un individuo versado enproducción, pero no en administración. Se decía que protegía y favorecía adeterminados obreros, especialmente a sus coterráneos. Los supervisores decíantambién que nunca buscó instruir a sus subordinados; lo acusaban de enfrentar alos obreros entre sí, de no estimular el trabajo en grupo y propiciar la competenciadesleal entre los supervisores.

Cardoso, actual superintendente, fue precedido por otros tres, quienes en conjuntotrabajaron cuatro años y medio. Los supervisores tenían grandes expectativasfrente a Cardoso y esperaban que pudiese mejorar la situación, "si no se moríade tanto trabajar".

Los supervisores manifestaban profunda preocupación por la coordinación deventas y producción hecha por la administración. Los representantes del grupo deproducción decían que el grupo de ventas era el que tomaba las decisiones paradeterminar la producción. Los supervisores de producción citaban repetidosejemplos de modificaciones inútiles y costosas, ordenadas por el departamento deventas, con el fin de cumplir los programas de entrega. Afirmaban también quemuchas veces, al comienzo, de la seman a fábrica despachaba cantidadesinsuf icientes de pedidos y en el fin de semana era necesario efectuar trabajoextra en la sección de despacho para dar salida a los pedidos. A su vez, losrepresentantes de la organización de ventasreplicaban acusando al personal de lafábrica de no comprender la importancia de entregar los pedidos en la fechaprevista, de manera que las ventas pudieran ser competitivas. Fueron muy pocoslos supervisores de la fábrica que, al ser entrevistados, afirmaron que fueraposible mantener buenas relaciones de trabajo con los supervisores de ventas.

Los problemas de la administración de la organización fueron diversos. Una delas personas dijo: "En esta compañía no existe trabajo en equipo, sólo se presentauna aglomeración de individuos sin dirección superior" . Otras afirmaban quehabía "exceso de departamentos" y "mucha burocracia". Varios supervisorescreían que los obligaban a realizar un trabajo burocrático que les exigía prestaratención a detalles innecesarios. La mayoría de los supervisores entrevistados dijoque la alta gerencia era responsable de la situación actual. Según un comentariogeneral, "los ascensos ocurrían siempre dentro de un mismo grupo de laadministración"; en consecuencia, eran muy pocas las ideas renovadoras quellegaban al grupo responsable de la definición de políticas. Los supervisorescreían que había "mucha gente de la familia en la organización" (el control de lacompañía estaba en manos de un pequeño grupo familiar, lo que es corriente enciertas empresas). Uno de los supervisores afirmó: "Aquí manda un solo hombre.La compañía es dirigida por un pequeño grupo de la familia". Varios supervisoresafirmaron que "Cardoso debería estar dirigiendo esta fábrica sin restricciones. Si él


UNTREF VIRTUAL | 32

fracasa, deberá ser sustituido, pero mientras esté a la cabeza de las operaciones,deberían dejarlo actuar con independencia".

Algunos empleados del departamento de ventas se quejaban de que habían sidomarginados y no se les permitía participar en la determinación de las directrices dela compañía.

Los supervisores de la fábrica decían con frecuencia que recibían órdenes y nopodían ejecutarlas, especialmente en cuestiones de disciplina. Como ejemplo secitó un cambio de última hora en la reglamentación del tiempo concedido a losobreros para que se lavaran y arreglaran antes de dejar su puesto de trabajo. Enprincipio, los supervisores habían sido instruidos para conceder doce minutos paratal fin, y debían hacer cumplir ese reglamento, aun con llamadas de atención ysuspensiones. En el momento preciso en que las suspensiones disciplinariasestaban listas para ser aplicadas, la alta gerencia revocó la decisión de mantenerrígidamente las órdenes dadas a ese respecto. Según uno de los capataces, elsindicato de base fue el responsable de la segunda decisión aunque, en su opinión,aquél nada tuviera que ver con lo que sucediera. También afirmó que tal actitudminaba la confianza que los supervisores tenían en sí mismos y en la altagerencia.

Se hicieron muchas referencias a la impresión que tenían los supervisores de queeran obligados a "trabajar a ciegas". Se decía que las directrices eran publicadassin ninguna comunicación previa y modificadas sin avisar. Un jefe dedepartamento afirmó: "Sinceramente, no sé cuáles son las directrices existentesaquí. Cuando tengo que cumplir mis funciones, siempre me veo obligado aimaginar cuáles son las directrices existentes". Otro funcionario se refería a la"cortina de hierro existente entre la fábrica y la oficina central". Algunossupervisores pensaban que había un número muy reducido de capataces en lafábrica; por tal razón, los existentes trabajaban demasiado. Se refirieron al caso deun capataz que supervisaba trabajadores en cuatro pisos de la fábrica, al mismotiempo.

Los supervisores hicieron-comentarios sobre otros asuntos: "Hace diez años estoyen esta compañía y nada me han dicho sobre la calidad de mi trabajo". "La com-pañía obligó a los supervisores de oficina a trabajar en la fábrica durante la huelga.Sin embargo, nadie de la oficina central vine a decirnos que apreciaban nuestralealtad. A fin de cuentas, no fue cosa fácil pasar entre los grupos de obreros queestaban en lasproximidades de las fábricas, especialmente cuando se conoce amuchos de aquellos hombres".


UNTREF VIRTUAL | 33

EL CA SO DE LA TI EN DA IN DE PE ND EN CI A3 8

Este caso fue contado por uno de los seis vendedores de artículos finos en laTienda Independencia, dedicada a la venta de artículos para caballeros. Borba, elpropie tario, dirigía su negocio con buenos resultados desde hacía 20 años yhabía conseguido un considerable número de clientes. Sin embargo, muchos desus clientes compraban ciertos artícu los en cualqu ier otro lugar. Así mismo,había buen movimiento en las ventas a clientes eventuales, pues la tienda estabamuy bien situada en la zona comercial central de una ciudad de 100.000habitantes.

Me uní al grupo, fui inmediatamente aceptado y pude conocer a miscompañeros muy bien. Nuestra relación era excelente y muchas veces nosencontrábamos después de salir del trabajo. A veces, Borba nos pagaba unaperitivo al final de un día de mucho trabajo, y ocasionalmente, nos invitabaa la capital a asistir a un juego de fútbol. Borba y los muchachos teníanciertos hábitos para negociar que a mí no me gustaban. Era una cuestión deética. Por ejemplo, entró un cliente y preguntó si el sombrero que habíaencargado ya había llegado. Borba respondió que llegaría el sábado, y lepidió que volviera aquel día. Cuando el cliente salió de la tienda, losmuchachos se miraron entre sí y el propietario dijo: "Bueno muchachos, ¿yahora qué le vamos a decir el sábado?" Como no comprendía la situac ión,pregunté: "¿Deci r qué?" Antonio, el asistente de Borba, me explicó queellos habían prometido hacer un pedido especial de cierto tipo de sombreroque el cliente quería, pero que no lo habían hecho: "La próxima vez quevenga le diremos que sentimos mucho no haber conseguido el sombrero queél quería. Entonces se sentirá en la obligación de comprar un sombrero aquíen la tienda, probablemente uno costoso. Hay cierta cantidad de trucos eneste negocio".

Todos los días observaba a los muchachos "en acción" e imaginaba lo quesignificaban sus sonrisas orgullosas cada vez que las dirigían a algún cliente.Los "trucos" muy bien imaginados obtenían un elogio especial de Borba y deAntonio.

Un día estaba mostrando a una señora de edad algunos suéteres para sumarido. Ella quería el mejor artículo que tuviéramos en algodón, pues sumarido era alérgico a la lana. Tuve que ir al depósito a buscarlo. Borba yAntonio estaban trabajando allá y se ofrecieron a ayudarme. Les expliqué elasunto de la señora. Borba tomó un suéter, arrancó la etiqueta 100% lana ydijo: "Déle éste. Esas mujeres sólo quieren ser diferentes". Bueno, estehecho rebosó la copa. Le devolví el suéter y le dije que si él quería menti ra un cliente, era asunto suyo, pero que yo no haría eso. Le dije queefectuara aquella venta él, y salí a tomar aire.

Después regresé para ver qué había sucedido. Para mi sorpresa, Antonio yBorba estuvie ron muy amables, casi que se disculparon. Intentaron


UNTREF VIRTUAL | 34

convencerme de que había comprendido mal y que esas "mentiraspiadosas" no eran realmente mentiras, sino sólo una parte de cualquiernegocio. "Toda la gente tiene que hacer esto para mantener el negocio",dijeron.

Continué allí dos meses más, hasta que entré de nuevo al colegio. No tuvimosmás dif icu ltades y nunca más me vi obl igado a engañar a un cliente . Sinembargo, de alguna manera ya no me sentía como "uno de losmuchachos". Aunque salíamos juntos, creo que ellos me tenían comoalguien extraño en su medio. Tal vez fuera sólo mi imaginación.

No tengo la menor duda de que aquellos compañeros eran honestos y seconsideraban honestos. Creo que ellos juzgaban sus tácticas simplementecomo una buena forma de negociar. Pero, ¿cómo puede trabajar en talambiente una persona que no ve las cosas del mismo modo? ¿Cuántoscomerciantes pregonan, de labios para afuera, honestidad e integridadabsolutas en todas las transacciones?

Este relato expresa vívidamente la intensidad de sus sentimientos frente a losproblemas que aborda.


UNTREF VIRTUAL | 35

EL CASO DE LA COMPAÑÍA DE TELAS

Cuando el director de ventas de la Compañía de Telas se jubiló, el director-presidente decidió que debería sustituirlo alguien que viniera de fuera de laempresa. Como la dirección de ventas es una posic ión que requiere un altogrado de habi lidad administrat iva y creativa , y dado que la empresa nodisponía de elementos con tal combinación de capacidades, fue hecho unreclutamiento externo a través de una firma consultora en recursos humanos.

El candidato escogido era un ingeniero de ventas proveniente de una firma dela competencia, llamado. Juan Cándido. El nuevo director de ventas parecíaposeer mucha iniciativa y creatividad, según la opinión del presidente, quien lohabía conocido anteriormente en un encuentro de empresarios en que exhibíalos productos de la empresa donde trabajaba entonces.

Durante el primer año en su nuevo cargo, Juan no produjo ningún aumentoconsiderable en las ventas para la compañía. A pesar de haber conseguidonuevas firmas como clientes, debido a sus contactos anteriores, la compañíaperdió algunos de sus más antiguos e importantes clientes. Además, elasistente de dirección de ventas, empleado antiguo y experimentado, dejó laempresa después de trabajar un año bajo la orientación de Juan, mientras queel equipo de ventas experimentó una rotación de vendedores considerable,quienes dejaban la empresa para buscar otros empleos. Los vendedores sequejaban de que el director de ventas no tenía buenas relaciones con losclientes antiguos y prefería a los clientes conseguidos gracias a su relaciónanterior. Argumentaban que Juan no aceptaba sugerencias de sus subalternose imponía sus ideas, que no siempre eran las más adecuadas a la situación.Para hacer cumplir sus órdenes, Juan se basaba en el hecho de ser ingeniero yposeer más visión de los negocios que los vendedores, que contaban conpráctica y experiencia, pero carecían de la instrucción y la cultura profesionaldel director de ventas.

Al conocer el problema, el director -presidente trató de encontrar algunasolución para el caso.


UNTREF VIRTUAL | 36

CITAS

1. Frene Chedaux, "A Motivaçao: Taylor Morreu", Les informations, París, mayo de1970.2. Kurt Lewin, A Dynamic Theory of Personality, Nueva York, McGraw-Hill BookCo., 1935.3. Kurt Lewin, Principies of Topological Psychology, Nueva York, McGraw-HillBook Co., 1936.4. Fritz J. Roethlisberger, Management and .Morale, Cambridge, Mass., HarvardUniversity Press, 1941.5. R.Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik, LideranÇa e Organizaçao, SáoPaulo, Ed. Atlas, 1970.6. Irving Knickerbocker,"Lideranca: Um Conceito e Algumas implicaçóes", enWanda Ferreira Balcao y Laerte LeiteCordeiro (Coords.), op. cit., pp. 102-103.7. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, Psicologia para Administradores deEmpresas: A Utilizacao de Recursos Humanos, 1977, p. 86.8. Ralph M. Stogdill, "Personal Factors Associated with Leadership: Survey of theLiterature', en Joumal of AppliedPsychology, Vol. 25, pp. 35-71, enero de 1948.9. Mervin Kohn, Dynamic Managing: Principies, Process, Practice, Menlo Park,Ca., Cummings Publishing Company,1977, pp. 358-359.10. Eugene Jennings, An Anatomy of Leadership, Nueva York, McCraw-Hill BookCo., 1972.11. Kurt Lewin, R. Lippitt y R. K. White, "Patterns of Agressive Behavior inExperimentally Created Social Climates',en Journal of Social Psychology, Vol. 10, mayo, 1939.12. R. Lippitt y R. K. White, "An Experimental Study of Leadership and Group Life",en Readings in Social Psychology, G. E. Swanson, T. M. Newcomb y E. L. Hartley(Eds.), Nueva York, Holt, Publishers, Inc., 1952.13. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, As Empresas e o Ambiente: Dderenciacaoe Integracao Administrativas, Petrópolis, Ed. Vozes, 1973, p. 201.14. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, "How to Choose a LeadershipPattern'', en Harvard Business Review, Vol. 36, p. 96, marzo-abril de 1958.Transcrito en R. Tannenbaum y W. H. Schmidt, "Como Escolher um Padráo deLiderança", en Comportamento Humano na Empresa: Urna Antología. 'YolandaFerreira Balçao y Laerte Leite Cordeiro (Coords.), Rio de Janeiro, FundaçaoGetúlio Vargas, ServiÇo de Publicaçoes, 1967, pp. 173-191.15. lbid., pp. 173-191.16. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, op. cit., p. 202.17. F. J. Roethlisberger y W Dickson, A Organizaçao e o Trabalhador.18. Robert Dubin, Relacoes Humanas na Administracao, Sáo Paulo, Ed. Atlas,1968.19. Ibid.20. Laerte Leite Cordeiro, "O Significado de Relacoes Humanas", en Yolanda


UNTREF VIRTUAL | 37

Ferreira Balçao y Laerte Leite Cordeiro(Coords.), op. cit., p. 84.21. Laerte Leite Cordeiro, op. cit., pp. 84-85.22. Kurt Lewin, "Frontiers in Group Dynamics Concept, Method, and Reality inSocial Science", Human Relations 1. No. 1, 1947, pp. 5-41.23. F.J. Roethlisberger y W. Dickson, op. cit.24. Amitai Etzioni, Organfracoes Modernas, p. 65.25. Henry A. Landsberger, Hawthorne Revisited, Ithaca, Nueva York, CorneoUniversity Press, 1958, p. 30.26. Kleber T. Nascimento, "A Revoluçao Conceptual da Administraçao-Implicacoespara a Formulaçao dos Papéis e Funcoes Essenciais de um Executivo Público" enRevista de 4dministracao de Empresas, Rio de Janeiro, Fundaçao Getúlio Vargas,Vol. 6, abril-junio de 1972, pp. 25-26.27. G. 13. Strother, "Problems in the Development of a Social Science ofOrganization", en The Social Science of Organizations, H. J. Leavitt (Ed.),Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1963, p. 14.28. William F. Whyte, "RelaOes Humanas. Um Relatorio sobre o Progresso", enOrganizaçoes Complexas: Amitai Etzioni (Ed.), Sao Paulo, Ed. Atlas, 1967, p. 108.29. Elton Mayo, The Social Problems oían Industrial Civilization, p. 99.30. Delbert C. Miller y William H. Form, Industrial Sociology, Nueva York, Harper &Row, Publ., 1951.31. J. A. C. Brown, Psicologia Social da Indústrla, Sao Paulo, Ed. A(las, 1967.32. Mauricio Tragtenberg, op. cit., p. 197.33. Kleber T. Nascimento, op. cit., pp. 25-26.34. Amitai Etzioni, op. cit., p. 71.35. Charles Perrow, Análise Organizacional: Um Enfoque Sociológico, Sao Paulo,Ed. Atlas, 1972, p. 41.36. Kleber Nascimento, op. cit., p. 26.37. Tomado de Robert Dubin, Human Relations in Administration. The Sociology ofOrganization, Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, Inc., 1954, p. 423.38. 'Ibid., pp. 560-561.


UNTREF VIRTUAL | 38

capÍtulo6 implicacionesdelateorÍadelasrelaciones humanas · las necesidades humanas. la teoría...

Documents