capitulo v propuesta de investigaciÓn modelo teorico
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CAPITULO V
PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN
MODELO TEORICO-PRACTICO DE UN SISTEMA BASICO DE INDICADORES DE LAS LINEAS DE INVESTIGACIÓN DE LOS
PROGRAMAS NACIONALES DE FORMACIÓN EN INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS.
1.- PRESENTACIÓN.
En función de responder a uno de los objetivos específicos del
presente estudio dirigido a proponer un modelo teórico-práctico de un
sistema básico de indicadores para la gestión de las líneas de investigación
de los Programas Nacionales de Formación en los IUT del estado Zulia, con
referencia a los resultados de la investigación y teorías que la soportan, se
presentan algunos criterios que centran las debilidades encontradas las
cuales, responden a varias dimensiones, entre éstas; el funcionamiento
interno, filosofía organizacional, los indicadores de gestión y de resultados
de un sistema básico de indicadores.
Todo esto orientado a la búsqueda de una verdadera gestión,
inclinadas hacía un conjunto de parámetros que permitan evaluar las líneas
de investigación de manera efectivas, por lo cual, se muestran algunas
disposiciones que enmarcan la propuesta.
La finalidad de la misma, contempla criterios para el diseño de un
sistema básico de indicadores de las líneas de investigación de los PNF en
los IUT, que logre mejorar el desempeño de la gestión de las líneas, a objeto
de cubrir deficiencias detectadas en el diagnóstico.
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2.- JUSTIFICACIÓN DEL MODELO.
Actualmente se habla de una sociedad del conocimiento, pero de un
conocimiento tan fragmentado, que cada vez más nos impide percibir los
problemas globales para contextualizarlos y darles un sentido en su conjunto. La
información que requerimos sobre la gestión de las líneas de investigación para su
análisis no es de fácil acceso, por lo que su organización y funcionamiento
presentan dificultades. En este sentido, Morín (2011) plantea una reforma que
demanda relacionar los conocimientos entre sí, las partes con el todo y el todo con
las partes; un pensamiento que conciba la relación de lo global con lo local y
viceversa..
Al respecto, Morín (2011: 141-143) añade diciendo que “El problema
crucial de nuestro tiempo es el de la necesidad de un pensamiento capaz de
recoger el desafío de la complejidad”. Es decir, identificar las relaciones,
interacciones e implicaciones en el proceso integral del quehacer científico, en
otras palabras, el conocimiento debe saber contextualizar y globalizar en el
discusión de la complejidad.
En este sentido, las Instituciones de Educación Superior (IES) tanto
formales como informales, en respuesta a este nuevo entorno, se ha dado a la
tarea de configurar un esquema educativo con un mayor énfasis en la evaluación y
como parte de su agenda se compara, en el marco regional nacional y el
internacional, por lo que es necesario reconocer los rangos de apreciación frente a
otras instituciones de primera línea.
La mejora de la calidad en las instituciones universitarias es un elemento al
que se le su creciente papel para está prestando cada vez más atención, ya que
contribuye a la integración de las funciones sustantivas de docencia, investigación
y extensión cónsonos con el desarrollo social, económico y cultural de la sociedad.
Es por ello, que este tipo de instituciones dedican grandes esfuerzos en planificar,
medir y mejorar su desempeño, por lo tanto exigen disponer de información válida
y fiable que permita tomar decisiones efectivas.
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Asimismo, estas instituciones presentan características particulares que las
distinguen de otro tipo de organizaciones, el tipo de calidad que se necesita varía
según las necesidades sociales y locales, por lo tanto, la calidad puede diferir
mucho de una institución a otra. Por esta razón, el reconocimiento de los
indicadores educativos y su estandarización constituye una condición básica para
construir un espacio para el control y seguimiento sistemático de una evaluación
de lo que sucede en el interior de cada institución.
Según Carot (2012), refiere en el proyecto INFOACES de la UNESCO-
IESALC, que al valorar la calidad en el proceso investigativo de las instituciones
universitarias es necesario generar un conjunto de indicadores para su medición;
sin embargo, la diversidad en el concepto de calidad dificulta la definición de
estos indicadores y la comparabilidad entre instituciones con entornos o perfiles
diferentes. Por otro lado, para conocer los perfiles de los indicadores de las
instituciones universitarias se ha evidenciado recientemente una excesiva
valoración sobre algunos rankings a nivel internacional que han adquirido una
visibilidad desproporcionada, ya que existen importantes sesgos en estos, siendo
el principal la valoración de la producción científica académica como único criterio
de calidad.
También, el autor precitado tiene a la UNESCO como respaldo y los
contenidos legales, constitucionales, con los lineamientos estratégicos de la
Nación, los cuales hacen alusión al hecho que las instituciones universitarias en
estudio, a través de sus funciones sustantivas (docencia, investigación y
proyección social), dentro de un marco de autonomía institucional y la libertad
académica deben propender hacia la interdisciplinariedad y el pensamiento crítico
desde el trabajo colectivo de frente a los lineamientos, tendencias y
manifestaciones existentes en los diversos contextos de la sociedad.
. Es por ello, que el modelo que se propone brinda herramientas teóricas y
prácticas para introducirse en la visibilidad y consolidación de las líneas de
investigación para evitar dispersar la actividad científica o desperdiciarla en
aspiraciones individuales aisladas, dando algunas orientaciones para la gestión de
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las mismas, a partir de los lineamientos institucionales establecidos en los IUT de
Cabimas y Maracaibo, que contribuyan a la transformación social desde la
universalidad, transversalidad y pluralismo en el conocimiento científico.
El objetivo último no puede ser la recolección de datos, ni la definición de
indicadores, sino utilizar estas herramientas para el mejoramiento y consolidación
de la investigación en las instituciones universitarias. El propósito esencial de un
sistema básico de indicadores es establecer perfiles institucionales y elaborar
indicadores que sean factibles para todas las instituciones, especialmente los IUT
de Cabimas y Maracaibo.
3.- OBJETIVOS DEL MODELO.
3.1. OBJETIVO GENERAL:
Generar un sistema básico de indicadores destinados al mejoramiento de
la gestión de las líneas de investigación en la propuesta educativa de los PNF en
las instituciones universitarias de Cabimas y Maracaibo.
3.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Describir el marco conceptual de un sistema básico de indicadores para
la gestión de las líneas de investigación en la propuesta educativa de los PNF
en las instituciones universitarias de Cabimas y Maracaibo.
2.- Caracterizar los componentes operativos del sistema básico de
indicadores para la gestión de las líneas de investigación en la propuesta
educativa de los PNF en las instituciones universitarias de Cabimas y Maracaibo.
3. Organizar el proceso gestión de las líneas de investigación en la
propuesta educativa de los PNF en las instituciones universitarias de Cabimas y
Maracaibo.
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4. Establecer los indicadores para la gestión de las líneas de investigación
en la propuesta educativa de los PNF en las instituciones universitarias de
Cabimas y Maracaibo.
5.- Establecer estrategias para el funcionamiento del sistema básico de
indicadores para la evaluación de las líneas de investigación en la propuesta
educativa de los PNF en las instituciones universitarias de Cabimas y Maracaibo.
4.- FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DEL MODELO.
En este apartado se mencionan las teorías que han de estudiarse para
soportar científicamente el modelo teórico práctico de un sistema básico de
indicadores de las líneas de investigación en la propuesta educativa de los PNF
en los IUT de región zuliana.
4.1 ENFOQUE TEÓRICO Y EPISTEMOLÓGICO DEL MODELO EN EL CONTEXTO DE LA GERENCIA EDUCATIVA.
El termino modelo en su acepción científica, hace referencia a una serie de
aspectos epistemológicos, axiológicos, metodológicos que sirven como base a la
situación practica en un campo determinado con garantías científicas. Este
planteamiento es reafirmado por Rodríguez y Col (2010), quienes señalan que el
termino modelo se utiliza para representar un sistema real, el tipo de modelo
dependerá de las caracteristicas y del interés que se tenga de estudiar el mismo,
debe contener las bases teóricas de apoyo, la descripción y funcionamiento de las
etapas del modelo.
En este contexto, los modelos son usados en los tratados de diversas
disciplinas en sustitución de las referencias teóricas inmersas en un marco
conceptual, los mismos están sujetos a las consideraciones y cambios de las
concepciones básicas de las disciplinas a las que pertenecen y a los recursos
metodológicos necesarios para la realización de la actividad propia.
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En las investigaciones científicas, Bunge (1992: 45), utiliza modelo como
“sistema conceptuales que intenta representar aspectos interrelacionado de
sistemas reales.” Es decir, se emplean modelos como instrumentos de trabajo que
presumen una representación intuitiva de la realidad, una visión simplificada que
suele presentarse compleja y de difícil comprensión, pero que una vez realizada
muestra aspectos importantes de la teoría que la fundamenta ayudando a
comprenderla.
No obstante, puede decirse que los modelos son de carácter descriptivo y
mediante ellos el investigador puede hacer el esquema representativo que le
facilitará el manejo de la realidad, porque hacen referencia al manejo
metodológico o guía que soporta un proceso investigativo, donde el proceso debe
seguir tales o cuales pasos.
Entonces, este modelo puntualiza en los fundamentos epistemológicos una
convicción acerca de la naturaleza-función del conocimiento y acerca de sus vías
de construcción y legitimación, concebidos como marco de coherencia para el
procesamiento del conocimiento, tanto en el plano de la investigación
(tratamientos empíricos, teóricos, metodológicos, textuales).
Por otro lado, los fundamentos axiológicos del modelo se concreta a través
de un esquema de valores y preferencias de la gerencia estratégicas, la gerencia
de la investigación y la gestión del conocimientos en el contexto universitario como
prioridades e interés en la producción y difusión de los correspondientes soportes
cognitivos.
De igual forma, el modelo contempla que el proceso para desarrollar teorías
que sustentan la interacción entre la gestión de las líneas de investigación y el
sistema de indicadores, los procedimientos a través de un plan de acción, por lo
que se considera para que alguien logre realizar los procesos adecuados precisa
el desarrollo de técnicas determinadas. En efecto, se estima que el modelo teórico
práctico de un sistema básico de indicadores que se genere en esta investigación
sirva a los coordinadores como una herramienta de gestión y evaluación de las
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líneas en cada uno de los PNF que se desarrollan en las instituciones
universitarias de Cabimas y Maracaibo.
4.2 GERENCIA EDUCACIÓN SUPERIOR
En la literatura se reportan diversos casos de éxito de organizaciones de
todo el mundo que han implementado el diseño basado en procesos para
desarrollar las funciones sustantivas en la universidad. En este enfoque, se
incluyen a los Institutos Universitarios de Tecnología, donde clasifican sus
procesos en diferentes categorías: estratégicos, tácticos y operativos, estos
últimos relacionándolos con las tres funciones sustantivas que toda institución
universitarias debe desarrollar.
En este sentido, Arellano y Col. (2014), expresan que para articular las
funciones sustantivas de una universidad, independientemente de la estructura
funcional que adopte, debe tener en cuenta mecanismos adecuados para
resolver los problemas en el desarrollo de sus programas educativos, a través de
actividades de investigación y extensión, ya que es a través de la vinculación que
las soluciones pueden ser transferidas a la sociedad.
Así pues, la extensión universitaria puede desarrollarse a través de la
vinculación con las comunidades y empresas, cuya gestión debe guiarse por
medio del trabajo colaborativo entre los actores y las instancias que integran la
comunidad académica, los cuales hacen extensivo el conocimiento interactuando
con los diferentes sectores de la sociedad.
Por lo tanto, las instituciones universitarias deben reflexionar sobre la
documentación, metodologías y control de sus actividades y recursos, sin perder
la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los resultados deseados. De ahí
que, las tres funciones guardan estrecha relación; no es posible hablar de
academia sin tener en cuenta la investigación y la extensión, utilizando la
vinculación con el sector productivo para ejecutar actividades de manera paralela
y articulada.
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4.3 GERENCIA DE INVESTIGACIÓN
Según Castañeda y Castañeda (2007), la gerencia de la investigación
tiene dos componentes, por una parte, lo relativo a la gerencia, y por la otra, la
investigación. Analizando estos dos puntos de vista, se asume que la gerencia
como ciencia, involucra un proceso de investigación que conlleva la construcción
de un producto: teoría o cuerpo de conocimientos organizados sobre esta
actividad humana.
La autoras precitadas mencionan que la gerencia de la investigación
representa un arte porque implica un cierto grado de creatividad e innovación que
posibilite la adecuación de soluciones a los diferentes problemas, así como el
trabajo en equipo y como finalidad, el logro de los objetivos trazados, que
involucra la capacidad de adaptarse a los cambios, acoger y dominar nuevas
herramientas y técnicas gerenciales. Igualmente admiten a la gerencia de la
investigación, como un proceso dinámico de gestión social del conocimiento,
involucra las siguientes funciones:
La planificación, define el horizonte o norte de la investigación, el
cumplimiento de los valores organizacionales, las políticas, objetivos, estrategias
de financiamiento y desarrollo, enmarcados dentro de un programa de
investigación o de unidades de investigación bajo la gestión de líneas de
investigación en la propuesta educativa de los PNF.
La organización, a través de la distribución de funciones y tareas según
los campos y áreas disciplinares y prioritarias. Además, asigna y coordina
tecnologías de información, recursos humanos y materiales, espacios y
condiciones idóneas para fomentar la creación y difusión del conocimiento.
La dirección, por un lado, en términos de liderazgo en la construcción y
difusión social del conocimiento y en el desarrollo de la capacidad creativa e
innovadora de los seres humanos para atender las necesidades comunitarias y
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por el otro, en la orientación que debe guiar el proceso de gestión de las líneas de
investigación y en la producción del conocimiento científico de las instituciones.
El control, en el momento de evaluar los resultados bajo la perspectiva de:
eficacia o logro de los objetivos trazados; eficiencia en función del máximo
bienestar humano al menor costo posible y la efectividad o impacto social, bajo
una concepción pluridisciplinaria y transdisciplinaria, donde el ser humano es el
eje central, partícipe del cambio y del desarrollo en un contexto determinado que
marque el rumbo para lograr la calidad en el proceso que se estudia.
En este sentido, las autoras antes citadas hacen mención de una serie de
criterios gerenciales asociados a las funciones gerenciales del proceso
investigativo enmarcadas en las instituciones universitarias, entre ellas tenemos:
• La formación de talento humano para la investigación.
• Los factores organizacionales que condicionan la efectividad del proceso
investigativo.
• Las preferencias temáticas, teóricas y metodológicas de los investigadores.
• La productividad del proceso de investigación a través de la consolidación y
visibilidad de las líneas de investigación..
• Áreas de demanda de investigación y detección de necesidades de
conocimiento, promoción y colocación del producto investigativo.
• Esquemas operativos para el diseño y desarrollo de los Programas y
subprogramas de Investigación.
• Sistemas de información gerencial y uso de las Tecnologías de la Información y
de la Comunicación.
• Presupuestos, costos y rentabilidad de las investigaciones.
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• Éxito y prestigio del investigador, entre otras.
Los conceptos y criterios antes mencionados se relacionan, tanto a la
gerencia de la investigación como a la gerencia institucional llevada a cabo por
organismos públicos o privados vinculados con otras instituciones del ámbito
nacional como: el Ministerio del Poder Popular Ciencia, Tecnología e Innovación
y sus organismos adscritos, los Centros de Investigación, las Universidades a
través de sus respectivos Consejos de Investigación y Desarrollo y las empresas,
que conforman lo que denomina el marco institucional del Sistema de Ciencia,
Tecnología e Innovación.
Este sistema se apoya para su funcionamiento y desarrollo en proyectos de
investigación, en sus oportunidades y demandas, en procedimientos generales de
organización y asignación de recursos, en los criterios y lineamientos para el
financiamiento, seguimiento y control de los proyectos de investigación, en
actividades que se corresponden con las funciones, técnicas, herramientas y
modelos de gestión.
4.4 GERENCIA ESTRATÉGICA.
Para Chiavenato (2006) Las empresas no trabajan sobre la base de la
improvisación, por tanto, la planificación figura como la primera función
administrativa, siendo ésta la base de las demás funciones. La misma, determina
anticipadamente cuáles son los objetivos a alcanzar y qué hacer para alcanzarlos,
se trata de un modelo teórico para las acciones futuras.
Por otra parte, Serna (2008) menciona que la planificación estratégica es el
proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente, interna y externa; con el fin de evaluar
la situación presente de la empresa, así como el nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro.
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Esta consideración sobre la planificación estratégica se enfoca como un
proceso que tiene como primer paso el planteamiento de estrategias gerenciales y
operativas para que las organizaciones puedan alcanzar sus objetivos y lograr las
metas establecidas a largo plazo.
En cuanto, a la planificación estratégica presentada por Serna (2008), parte
que en el proceso estratégico se distribuye la tarea en cascada en los niveles de la
organización, es decir; de arriba hacia abajo y viceversa, creando un sistema de
interrelaciones que hace de la planificación estratégica un proceso dinámico, ágil,
flexible y participativo. Adicionalmente, planificación estratégica se desarrolla e
integra en tres niveles: planificación estratégica corporativa, estratégica táctica y
operativa. En la figura 5 se muestra el proceso de planificación estratégica
presentado por Serna.
Fuente: Serna (2008)
Figura 5 Proceso de Planificación estratégica
En la figura 5 cada uno de los niveles comprenden elementos, como:
misión, visión y objetivos, de acuerdo a cada nivel, acompañados de planes y
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estrategias de acción para su desarrollo. Igualmente, se destaca que cada nivel
está dirigido por gerencias (corporativa, funcional o táctica y operativa) quienes
desarrollan proyectos según sea su alcance para lograr sus objetivos en un largo,
mediano y corto plazo respectivamente.
Por otra parte, Chiavenato (2006) plantea que las decisiones para la
planificación estratégica son sistemáticas, que incluyen propósitos que afectan o
deberían afectar a la organización durante largos periodos. Como consecuencia
de estos planteamientos, en las instituciones debe existir un trabajo coordinado
de las funciones sustantivas de docencia, investigación y vinculación en los
procesos gerenciales de las IES, lo cual debe traducirse en mejor y mayor
productividad en materia investigativa.
La planificación estratégica debe llevarse a cabo mediante una serie
actividades caracterizadas sistémicamente, donde se cumplen varias etapas
asociadas tanto a lo académico como a lo administrativo y/o gerencial que deben
ser satisfechas por los investigadores, tanto en forma individual como colectiva.
Dentro de esta planificación estratégica se abordan las funciones gerenciales
clásicas.
5.- ESTRUCTURACIÓN HOLOGRÁFICA DEL MODELO.
El modelo teórico-práctico de un sistema básico de indicadores, es
concebido desde una perspectiva globalizadora que enfoca innovaciones
gerenciales, integradas en el intento de romper los tradicionales estilos de la
gerencia de las instituciones universitarias. En consecuencia, se estructura una
visión holográfica del modelo, donde se integran los procesos claves en la
gerencia estratégica de la investigación universitaria los cuales son promovidos en
los niveles de gestión en espacios académico, de carácter abierto, con una
configuración horizontal, en la cual participan docentes, profesionales egresados y
estudiantes regulares, quienes conjugan esfuerzos cooperativos de investigación
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en un área disciplinar específica del saber, a fin de producir nuevos
conocimientos.
En este sentido, las líneas de investigación constituyen ejes ordenadores
de carácter dinámico sobre los cuales se estructura la investigación, éstas a su
vez están conformadas por focos temáticos y subtemáticos que sirven de cimiento
para formular y ejecutar proyectos de investigación. Es por eso, que urge la
necesidad de implantar un sistema de indicadores confiables, pertinentes y
automatizados que facilitan el proceso de toma de decisiones para la
transformación de la gestión con la articulación de los niveles estratégicos, tácticos
y operativos de la organización. A continuación en la figura 6 se presenta la
estructura holográfica del modelo propuesto, desde una perspectiva global de todo
el proceso.
6 MARCO CONCEPTUAL Y OPERATIVO DEL MODELO.
6.1. SISTEMA BÁSICO DE INDICADORES:
De acuerdo con, Farías y García (2010) lo definen como un proceso
entramado de indicadores para actuar sobre las causas de los problemas y por
otra, la influencia en el desempeño de los principales procesos de la investigación.
Este sistema `favorece la sinergia de la gestión universitaria, apoya a la
articulación del desempeño individual con el institucional, desde la evaluación del
desempeño del docente, en la función de Investigación articulada a la docencia y
por último, contribuye al proceso de auto evaluación desde la comparación con
los rangos de desempeño de las metas establecidas, que luego permitirá
establecer una comparación de la Investigación, desde los patrones de
desempeño de las universidades a nivel nacional.
Por su parte, Cornejo y Col. (2016), el sistema de indicadores para el
análisis de la gestión, los indicadores requieren ser monitoreado, ajustado o
cambiado en los aspectos requeridos. Para tal fin, los indicadores deben ser
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Figura 6 ESTRUCTURA HOLOGRAFICA DEL MODELO
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pocos, pero relevantes y reflejar resultados confiables. Igualmente convienen que
sean explícitos y capaces de medir claramente las variables con respecto a las
cuales se efectuará el análisis.
Farías y García (2010) y Cornejo y Col. (2016) determinan que el sistema
básico de indicadores, es un medio de soporte que se dispone para conducir los
procesos de investigación, por lo cual su diseño es necesario en todo contexto de
trabajo científico. Así mismo, el investigador destaca que este sistema básico de
indicadores permitirá ofrecer una ruta de trabajo desde la institución a los
procesos y proyectos que se gestionan en las instituciones, por lo cual deben
existir claras definiciones de manera que todos puedan acceder a una pauta base
y a partir de ello lograr una estructura objetiva y valida.
6.2. PROPIEDADES DE UN SISTEMA BÁSICO DE INDICADORES
Según Carot (2012), las propiedades de un sistema de indicadores
habitualmente no se manejan de forma individual sino formando parte de
sistemas estructurados de indicadores. De acuerdo con el Proyecto Sistema
Integral de Información sobre las Instituciones de Educación Superior de América
Latina en el área común de Educación Superior INFOACES (2012), el autor
precitado señala que los indicadores deben cumplir las siguientes propiedades:
• Completitud: el sistema de indicadores en su conjunto debe reflejar la totalidad
del objeto de la medición, donde cada indicador representa parcialmente un
aspecto de ese objeto. En el caso de los IUT el quehacer científico del proceso
investigativo generado en los PNF, deben existir indicadores que midan cada uno
de los proceso en la gestión de las líneas de investigación en relación a su
desempeño y a los resultados obtenidos.
• Pertinencia: del mismo modo que cada indicador debe ser congruente en el
aspecto concreto que pretende medir, el sistema en su totalidad debe serlo
también. Por consiguiente, la propuesta contempla la participación de usuarios en
la definición de indicadores para los respectivos niveles en la gestión, lo que
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implica, además, establecer responsabilidades en unidades a nivel estratégico,
táctico y operativo para la introducción, recolección, validación, definición,
construcción, análisis y evaluación de la información generada en el quehacer
investigativo de la institución.
• Simplicidad: pero a pesar de que el sistema deba ser completo y pertinente,
debería ser también lo más reducido posible en número de indicadores y éstos a
su vez lo más simples posibles. Esto conlleva a analizar e interpretar con mayor
precisión cada indicador para lograr tomar decisiones más concretas.
• Utilidad: debe responder a los intereses de los distintos grupos implicados
proporcionando una herramienta útil de apoyo a la toma de decisiones. Es decir,
que los diferentes usuarios e investigadores involucrados en el desempeño y
resultados de las líneas de investigación tengan conocimiento de los indicadores
que conforman el sistema básico.
6.3. ESTRUCTURA DEL SISTEMA BÁSICO DE INDICADORES.
El Sistema Básico de Indicadores está organizado en dos grandes
dimensiones: Gestión y Resultados. Cada una de estas dimensiones se ha
dividido en sub-dimensiones, Tales como:
• Indicadores de gestión: Incluye indicadores relacionados con la gestión
específicamente la organización y el funcionamiento interno de las líneas en la
propuesta educativa de los PNF. En ella se han definido tres subdimensiones:
Indicadores en el nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo.
. • Indicadores de Resultados: refleja los resultados que la línea de investigación
obtiene durante y al final del proceso de producción de conocimiento científico de
sus miembros por el trabajo individual y colectivo. Por consiguiente se han definido
tres subdimensiones: Indicadores de producto, de impacto y aprendizaje y apoyo
académico.
6.4.- FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA BÁSICO DE INDICADORES.
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El modelo generado en su componente operativo está estructurado en base
a lo establecido por Royero (2002), quien contempla las siguientes fases:
planeación del sistema, identificación de áreas claves, variable y procesos críticos,
diseño de los indicadores, el uso de instrumentos de control, la presentación de la
información y la implantación del sistema, No obstante, el investigador considera
algunos de los elementos del autor precitado ajustándolo al contexto donde se
circunscribe la investigación en los IUT de Cabimas y Maracaibo, donde se
gestionan líneas de investigación en la producción científica y tecnológica en la
propuesta educativa de los Programas Nacionales de Formación (PNF). Es por
eso que el modelo se fundamenta en los siguientes procesos tales como:
6.4.1 PLANEACIÓN DEL SISTEMA BÁSICO DE INDICADORES
Todo sistema básico de indicadores requiere de unos objetivos y
estrategias cónsonas con las necesidades de la organización y de sus usuarios
para evaluar la gestión. Para ello, la organización debe contar con un sistema de
planeación acorde a tales necesidades y a sus intereses, en tal sentido, la
planeación estratégica según Serna (2008) constituye el punto de partida del
sistema de medición organizacional ya que define claramente los objetivos, las
estrategias y las actividades del área.
6.4.2.- IDENTIFICACIÓN DE NIVELES DE DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN DE LAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN.
Luego de definir los valores organizativos del sistema básico de
indicadores, es necesario definir los niveles en la jerarquía de la gestión que
serán el punto clave para la ejecución de la evaluación de la gestión esperada.
Los indicadores de gestión son unidades de medida organizacional que permiten
evaluar la gestión frente a etapas, estrategia, actividades y responsabilidades.
Adicionalmente, estos indicadores son expresiones cualitativas o numéricas que
permiten medir, evaluar y comparar en el tiempo, el desempeño de procesos,
productos y/o servicios ejecutados en las líneas de investigación.
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En la necesidad de disponer de un criterio para su conceptualización, se
asume lo postulado por Sánchez (2013), quien destaca que se usa para mostrar la
presencia o estado de una condición o una tendencia. Por su parte, el investigador
destaca que se trata de una medida de comportamiento que identifica la realidad
de una medición en un hecho estudiado. De acuerdo al nivel que correspondan se
agrupan en:
Estratégicos: aquellos que se determinan a partir del plan global, que a su
vez determinan la misión y la visión de las organizaciones y atienden temas
institucionales y relacionándolo con la filosofía institucional. De acuerdo con
Ortega y Ortiz (2011), Beltrán J. (2012), Acosta (2014), se trata de un indicador
destinado a fortalecer los procesos de toma de decisión dentro del contexto de la
investigación. Para el investigador, se trata de un indicador que asume
información del nivel corporativo, se trata en todo caso de una expresión que
puede revelar aspectos claves para la institución en estudio.
Tácticos: En base a los criterios de Ortega y Ortiz (2011), Beltrán J. (2012),
Serna (2008), los indicadores tácticos, determinan el aporte de información
relevante en un segundo nivel. En cuanto al investigador, su consideración para
este indicador refiere una utilidad en el logro de metas con tiempos inmediato de
discusión. En este sentido, estos indicadores desagregan el plan de acción
general y se reflejan en los programas de investigación de las líneas, en base a la
tarea particular y esencial de cada dependencia. En el caso, del funcionamiento
interno de las líneas en este nivel le corresponden a los programas y
subprogramas de investigación constituido por el campo, las áreas disciplinares y
prioritarias establecidas en el plan rector de cada PNF.
Operativos: De acuerdo con Ortega y Ortiz (2011), Beltrán J. (2012) y
Acosta (2014) establecen que los indicadores operativos, brindan información
sobre el nivel de ejecución que se logra en un programa específico de
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investigación, por lo cual facilita poder identificar el factor de avance de un
proyecto. A partir de ello el investigador considera que este tipo de indicador
permitirá observar la forma como se encuentra el factor de avance de un proyecto
en un momento determinado.
En correspondencia con los niveles de desempeño establecido la gestión y
el flujo información del modelo que se propone se muestra en la figura 7 donde se
indican las etapas para la obtención de información necesaria para el
funcionamiento del sistema básico de indicadores tomado del sistema integrado
de indicadores estratégicos de la Universidad de Chile (2011), las etapas
señaladas fueron adaptada al contexto de las instituciones universitarias públicas
de la región zuliana que desarrollan Programas Nacionales de Formación.
Es por ello, que el modelo elaborado consta de dos ejes. En primer lugar
se consideran los agentes responsables en cada etapa, representados en una
secuencia piramidal que va desde los agentes operativos (Unidades de
investigación), pasando por aquellos actores cuya función se relaciona con cada
ámbito de acción (coordinación de líneas y la jefatura de la división de
investigación y postgrado), hasta las instancias centrales de los IUT.
A su vez, los agentes son responsables en distintas etapas, vale decir, a cada
agente le corresponde uno o más roles dentro del proceso. Siguiendo la lógica de
esta secuencia piramidal, se obtiene un flujo de datos, que representan los
insumos para el sistema (Etapas 1-3).
Los agentes en el nivel operativo son responsables de la introducción o
registro de los datos, mientras que a los responsables de los programas de
investigación y el banco de proyectos le corresponde la recolección y
centralización de los datos en el nivel operativo, los cuales son validados
fundamentalmente por los coordinadores de líneas conjuntamente con la jefatura
de la división de investigación y las unidades de investigación de cada PNF. El
proceso de validación consiste en la limpieza de los datos, es decir, la información
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Figura 7 Etapas para la gestión y producción de información necesaria para el funcionamiento del sistema básico de indicadores
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entre en el nivel central y el nivel operativo no deben existir datos sobrantes, en
otras palabras, no deben faltar ni sobrar datos.
Las etapas de procesamiento de datos en función de un sistema
indicadores (Etapas 4 y 5). En este sentido, la etapa relativa a la definición de
indicadores queda bajo responsabilidad conjunta de los coordinadores de líneas,
las unidades académicas. En esta etapa se involucra a más personas, por lo
relevante de los indicadores considerado para su medición, la forma metodología
de obtenerlo y técnica que adopta su definición.
Luego, la coordinación institucional a la construcción del sistema de
indicadores, esto es, la alimentación de las definiciones realizadas en la etapa
anterior con los datos ya validados (etapa 5). Por último, los actores que
constituyen el final de esta secuencia serán los encargados del análisis de los
indicadores que sintetizan el conjunto total de datos recolectados, validados,
evaluación respecto a los ámbitos de acción sobre los cuales estos entregan
información (etapas 6 y 7). Tales tareas son llevadas a cabo por agentes sobre los
cuales recaen funciones de carácter corporativo, para el monitoreo, evaluación
y toma de decisiones.
Ahora bien, las etapas y agentes responsables en el proceso de evaluación
requieren un mayor hincapié en los flujos de decisiones entre estos, así como en
el recorrido necesario para que la producción de insumos de información se
constituya como instrumento eficiente para los agentes y las etapas respectivas.
De este modo, al referirse al rol que cumplen las Unidades de investigación en la
introducción de datos, es necesario diferenciar según el itinerario relacionado con
la función del ámbito de acción definido. Por ejemplo, los datos relativos a
investigación son introducidos por la jefatura de la división de investigación
conjuntamente con la coordinación institucional de líneas de investigación de cada
PNF, los cuales son a su vez recolectados y validados.
Para finalizar, esta información adquiere connotaciones en la etapa 5 a las
definiciones que hayan sido dispuestas para los indicadores correspondientes al
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ámbito en la etapa 4, lo cual es sometido a análisis y difusión y la posterior
evaluación y toma de decisiones etapa 6 y7 respectivamente. Con dicho proceso
puede obtenerse el siguiente diagrama que contempla la totalidad de mecanismos,
procedimientos, agentes responsables y etapas necesarias para que los distintos
ámbitos de acción sean cubiertos de modo eficiente y eficaz.
Lo referido anteriormente, permite amortiguar uno de los problemas
principales de las universidades así lo refiere Quintanilla (2014),y agrega lo difícil
que ha sido sistematizar la información y el conocimiento como producto. Por un
lado, las tendencias comparativas con otras instituciones con indicadores
diferentes y por el otro, la disparidad en el manejo de la información en el interior
de las universidades y los IUT, por la falta de criterios claros y transparentes para
la generación de indicadores, que generan información asimétrica. Es por ello,
que deben generarse cambio en la gerencia de investigación en torno a la
organización, consolidación y visibilidad de las líneas de investigación, en todos
los niveles a fin de establecer canales de información mejor estructurados y más
eficientes.
Para la identificación de los niveles de desempeño de la gestión de las
líneas de investigación, es necesario cumplir los siguientes pasos:
a. Listar los procedimientos administrativos realizados en la unidad.
b. Clasificar los procedimientos en una función administrativa lógica común.
c. Categorizar las funciones en términos de necesidad en el cumplimiento
de objetivos, manejo de recursos y toma de decisiones claves.
d. Graficar las categorías en un orden lógico y sistémico.
e. Compararlas con los objetivos estratégicos a fin de compatibilizar lo que
está (procesos) y lo que se desea lograr producto de un diagnóstico previo.
6.4.3.- DISEÑO DEL SISTEMA DE INDICADORES
128
De acuerdo con Quintanilla y Col. (2014), existen criterios metodológicos
para determinar y clasificar los indicadores en cualquier sistema universitario
donde se requieren de indicadores educativos relevantes para que los tomadores
de decisiones elaboren su planeación estratégica, y estos deben estar disponibles
a través de las bases de datos, repositorios o archivos institucionales.
En este sentido, el autor precitado expresa que es necesario formular
criterios para la construcción de un sistema de indicadores definidos como una
herramienta que hace posible dar sentido a un sistema a partir de un conjunto de
datos que permitan entender el todo. Es decir, cada indicador seleccionado es
producto de una información procesada.
No toda la información que las instituciones universitarias requieren se
encuentra claramente disponible, es por eso que el modelo propuesto pretende
dar visibilidad a todos los datos disponibles para mejorar la calidad de los
procesos y resultados de la gestión de la líneas de investigación en la propuesta
educativa de los PNF y también en la formulación de juicios documentados que
orienten el diseño de futuras investigaciones.
Para el diseño que se propone, el mismo no tiene un carácter exhaustivo,
más bien constituye un punto de referencia a partir del cual los PNF que se
desarrollan en los Institutos Tecnologicos Universitarios de Cabimas y Maracaibo,
implementen mecanismo que permitan medir más claramente el cumplimiento de
sus resultados, vinculados con el plan rector de cada PNF y a los objetivos
institucionales preestablecidos.
A continuación en la figura 8 se indica la ruta metodológica para la
determinación de los indicadores del sistema básico, en primer lugar se realizó un
análisis y síntesis de varios antecedentes a través de las siguientes fuentes
externas entre ellas podemos citar:
El sistema básico de indicadores para la Educación Superior de América
Latina propuesto por Carot (2012): Se establecieron 60 indicadores y solamente
14 miden el desempeño de la gerencia en el proceso de investigación.
129
El sistema de indicadores de gestión para investigación y postgrado en la
Universidad Experimental de Guayana de Farías y García (2013): Este sistema de
indicadores de gestión contribuye al proceso de auto evaluación desde la
comparación con los rangos de desempeño de las metas establecidas, que luego
nos permitirá establecer una comparación de la Investigación y el postgrado de la
UNEG, desde los patrones de desempeño de las universidades a nivel nacional. El
mismo está conformado por 32 indicadores de los cuales 10 indicadores para la
gestión de investigación, 8 para la docencia, 8 para la gestión financiera, 6
indicadores de apoyo académico y 2 para gestión institucional.
Propuesta de un sistema básico de indicadores de desempeño de la calidad
para el sistema nacional de institutos tecnológicos por Cornejo y Col. (2016): En la
propuesta se consideraron 63 indicadores correspondiente a los cinco procesos
estratégicos o funciones sustantivas que se llevan a cabo en los Institutos
Tecnológicos, a nivel nacional, entre ellos tenemos: proceso estratégico
académico (37 indicadores); de vinculación y extensión (6); de planeación (5); de
administración de Recursos (7) y el proceso estratégico calidad educativa (6) para
lograr tanto la autoevaluación como la comparación interinstitucional.
Estos indicadores se desarrollaron para evaluar los procesos estratégicos
llevados a cabo en el Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos para lograr
tanto la autoevaluación como la comparación interinstitucional.
El sistema de indicadores de calidad para el mejoramiento de programas
universitarios en administración, en la Universidad de Atlántico, Barraquilla,
Colombia, propuesto por Sánchez (2013). Los antecedentes y referentes teóricos
permitieron identificar 69 indicadores que se constituyeron como insumos para la
construcción de los indicadores cruciales, de 183 indicadores propuestos por el
Consejo Nacional de Acreditación; 14 temas asociados a indicadores relacionados
con buenas prácticas de acreditación; 12 aspectos sobre resultados en ECAES y
50 indicadores derivados de las entrevistas. A partir de estos resultados se
construyeron 34 indicadores validados por 28 expertos.
130
Figura 8 Ruta metodológica para la determinación de los indicadores del sistema básico.
131
A partir de toda la información bibliográfica recopilada, se utilizó una matriz
de incidencias para determinar los indicadores más utilizados a nivel nacional e
internacional, se elaboró un instrumento en su primera versión extensa de la
propuesta del sistema de básico de indicadores de 58 indicadores con adaptación
a la gerencia de investigación enmarcada en las líneas en la propuesta educativa
de los PNF, con la finalidad de indicar el grado de potencia indicativa de cada
indicador con una escala tipo Lickert: potencia indicativa alta (4); potencia
indicativa moderada (3); potencia indicativa baja (2) y No sabe o No respondió (1)
(ver anexo 6). Según el criterio de Sánchez (2013), por potencia indicativa se
entiende a la capacidad de indicar o mostrar una característica o atributo esencial
que sirve para juzgar el desempeño de la gestión.
Este instrumento fue previamente validado por el juicio de (03) tres
expertos y fue sometido a una población de 14 coordinadores de líneas de
investigación por cada PNF en los institutos universitarios de Tecnología de
Cabimas y Maracaibo, como se muestra en el cuadro 4.
Cuadro 4. Distribución de las unidades de análisis para la determinación de los indicadores del sistema básico
Instituciones
Líneas de investigación / PNF
N° Coordinadores
de líneas
Total de Coordinadores de
Líneas
Instituto Tecnológico
Universitario de Cabimas
Electrónica Electricidad
Instrumentación y control Mecánica
Higiene y seguridad laboral Procesos químicos.
Sistema de calidad y ambiente
1 1 1 1 1 1 1
7
Instituto
Tecnológico Universitario de
Maracaibo
Geociencias Agroalimentación
Informática Materiales industriales
Contaduría pública Construcción civil
Administración
1 1 1 1 1 1 1
7
Total 14 14 Fuente: Elaboración propia (2017)
132
Una vez aplicados el instrumento se procedió a ordenar y tabular los datos
en una matriz, se utilizó el programa SPSS versión 23 para el análisis estadístico
descriptivo el cálculo de la media aritmética y la desviación estándar. Además,
para la identificación de los indicadores prioritarios se utilizó el Principio de Pareto
de 40%, el cual consiste en eliminar tareas, acciones, que estén fuera del 40% que
genera la mayoría de cosas que solo nos quitan tiempo sin beneficios ni
resultados óptimos (60%) Topí (2011).
En los grafico 9 y 10 se muestran la propuesta extensa de los indicadores y se
detalla los resultados y criterios para establecer la propuesta sintética del sistema
básico de indicadores.
Grafico 9. Distribución de la media, desviación estándar y representación grafica de los indicadores de gestión
133
Grafico 10. Distribución de la media, desviación estándar y representación grafica de los indicadores de gestión.
A continuación en los cuadro 5 y 6 se propone la batería de 29 indicadores
del sistema básico, los cuales formaran parte para evaluar la gestión de las
líneas de investigación en la propuesta educativa de los PNF en las instituciones
universitarias.
134
Cuadro 5 Sistema Básico de Indicadores: Dimensión indicadores de gestión.
Indicadores de Gestión
Indicadores Estratégicos
IE7. Número de actas de reuniones donde se plasmen aportes, acuerdos, compromisos, decisiones y rendiciones de cuentas. (ẋ = 3,29 ± 0,91) IE10. Porcentaje financiado por la institución para los proyectos de investigación. . (ẋ = 3,00 ± 1,11) IE6. Evidencias del logro eficaz de la visión y misión aprobada por los investigadores de la línea. (ẋ = 2,93 ± 0,61) IE3. Inversión que se hace en la línea. . (ẋ = 2,86 ± 0,83) IE9. Reformulación de metas en la línea. . (ẋ = 2,79 ± 0,89)
Indicadores Tácticos
IT5. Nivel académico de los docentes investigadores adscrito a la línea. (ẋ = 3,57 ± 0,46) IT6. Nivel de formación metodológica de los docentes investigadores adscrito a la linea. . (ẋ = 3,43 ± 0,75) IT8. Cantidad de grupos de investigación en formación por programas y subprogramas de investigación de la línea. . (ẋ = 3,21 ± 0,58) IT4. Unidades de investigación, instituto, centros de investigación consolidados por línea. . (ẋ = 3,14 ± 1,16) IT2. Programas y subprogramas activos en la línea. (ẋ = 2,93 ± 0,99)
Indicadores Operativos
IO1. Números de proyectos en curso por periodos académicos por línea. (ẋ = 3,36 ± 0,91) IO2. Números de proyectos terminados por periodos académicos por líneas. . (ẋ = 3,29 ± 0,82) IO3. Cantidad de docentes-investigadores que trabajan en un proyecto de investigación. . (ẋ = 3,14 ± 0,95) IO4. Total de proyectos por programas y sub-programas de investigación. . (ẋ = 3,07 ± 0,98) IO5. Porcentaje de proyectos acreditados al PEII. (ẋ = 2,93 ± 0,73) IO6. Número de contratos de asesorías, tutorías derivadas de las investigaciones por docente investigador en la línea. . (ẋ = 2,86 ± 0,66)
Fuente: Elaboración propia 2017
135
Cuadro 6 Sistema Básico de Indicadores: Dimensión indicadores de resultados
Indicadores de Resultados
Indicadores Productos
IP1. Tasa de investigadores PEII en la línea o Número de profesores acreditados al PEII en la línea. . (ẋ = 3,64 ± 0,49) IP2. N° de tesis doctorales sustentada públicamente en las líneas por periodos académicos. . (ẋ = 3,21 ± 1,12) IP3. Nº de publicaciones en revistas indexadas de la línea por periodos académicos. . (ẋ = 3,00 ± 1,17) IP4. Nº de investigaciones de la línea presentados en eventos científicos. . (ẋ = 2,86 ± 0,95) IP5. Número de artículos científicos publicados en revistas indexadas en relación al total de docentes investigadores en la línea. . (ẋ = 2,79 ± 1,05)
Indicadores de Impacto
II1.Participación en proyectos de investigación que contribuyan a la solución de problemas sociales y económicos del contexto. (ẋ = 3,29 ± 0,61) II2. N° de empresas asesoradas por linea. . (ẋ = 3,14 ± 1,09) II3. Porcentaje de proyectos de investigación ejecutados con recursos económicos a través de LOCTI. . (ẋ = 3,00 ± 1,18) II4. Porcentaje de proyectos de investigación con responsabilidad social. . (ẋ = 2,86 ± 1,29)
Indicadores de aprendizaje y apoyo
académico
IAA4. Numero de planes y programas para la formación de investigadores por área de conocimiento. . (ẋ = 3,07 ± 1,14) IAA5. Número de actividades académicas orientada a investigadores (cursos y/o diplomados) en la línea. . (ẋ = 3,00 ± 1,24) IAA1. Porcentaje de computadoras de última tecnología para apoyar en la operatividad de la línea. (ẋ = 2,71 ± 1,24) IAA2. Índice de variación interanual en la adquisición bibliográfica para el apoyo de las investigaciones en la linea. (ẋ = 2,67 ± 1,31) IAA3. Índice de variación interanual en la dotación de materiales y equipos de laboratorios para el apoyo en las investigaciones de la línea. (ẋ = 2,59 ± 0,91)
Fuente: Elaboración propia 2017
136
6.4.4.- FUENTES DE EXTRACCIÓN DE DATOS.
El Sistema Básico de Indicadores se ha diseñado de forma que se
cumplan, las propiedades deseables sobre los indicadores. Por otra parte deben
estar aceptados por todos los agentes implicados. En los casos en que un
indicador no pueda calcularse porque los datos de las variables que integran su
construcción no estén disponibles, se indicará en el formulario de recogida de
datos. En él se incorporará algún mecanismo que permita reportar información
sobre las dificultades o incidencias de modo que esto permita diseñar mecanismos
de ayuda a las instituciones universitarias, o sirva de retroalimentación de la
gestión para la mejora de los indicadores y los procesos asociados a su
generación.
Dentro del Inventario de las fuentes disponibles en los IUT y de los datos
que se generan en ellas, los principales agentes o personas responsables de los
proceso tenemos: las unidades de investigación, las coordinaciones de proyectos,
las coordinaciones de líneas de investigación por PNF, la coordinación
institucional de líneas, la coordinación de Seguimiento y perfeccionamiento
docente, los centros de investigación, los responsables de los programas y
subprogramas entre otros.
6.4.5.- ELABORACIÓN DE FORMATOS DE MEDICIÓN
La definición rangos o parámetros es una etapa importante en el diseño
del sistema básico de indicadores para la gestión de las líneas de investigación,
como lo es la fase de medición de las variables de cada indicador. Esta tiene
como objetivo establecer el registro de la información necesaria, el grado de
frecuencia de la medición, la presentación de la misma y los responsables del
proceso:
Registro de la información necesaria: refiere a dónde se buscará la
información básica para poder calcular las relaciones numéricas y porcentuales de
cada indicador (archivos, departamentos, formatos, bancos de proyectos,
137
informes de gestión, actas o iniciar búsqueda). Involucra la organización de las
personas y los instrumentos necesarios para la recolección de los datos.
Frecuencia: consiste en determinar cuándo y en qué momento se medirá
(diaria, semanal, quincenal o mensual).
Nivel de referencia: Están representado por datos históricos, estándares
establecidos, requerimientos de la institución o una cifra acordada por consenso
del equipo de trabajo. En este apartado, se establecen los rangos de
interpretación de cada uno de los indicadores que conforma el sistema básico, con
la finalidad de evaluar el desempeño del proceso en estudio.
Puntos de lecturas: Debe definirse claramente en qué punto se llevará a
cabo la medición, al inicio, en una etapa o nivel intermedio o al final del proceso.
Por lo tanto, es necesario mantener actualizado el registro de toda la información
que alimenta al banco de proyecto de cada linea de investigación.
Toma de decisiones: Debe permitir una adecuada retroalimentación,
además presentar información clara, precisa y oportuna, establecer puntos de
mejora para sustentar así la decisión a tomar y si es posible mostrar la relación
que presenta con otros indicadores.
Presentación de la información: En este apartado es importante
establecer la manera de presentar la recogida de los datos, usualmente se suelen
hacer tablas de doble entrada y cuadros estadísticos. Esta actividad depende del
equipo que realiza el proceso, para una aplicación clara que facilite la evaluación y
la toma de decisiones del proceso evaluado. En esta etapa se dan a conocer los
resultados de cada indicador y se evalúan las estrategias para el mejoramiento del
proceso.
Previo a la definición de la fuente de obtener cada indicador, frecuencia y
la forma de presentación del mismo, se procede a elaborar una ficha técnica
referida por Montoya (2009) y adaptada al contexto universitario donde se
138
circunscribe el modelo, con el fin de expresar el avance real de los resultados del
indicador, el cual se muestra en el cuadro 12.
Cuadro 7 Ficha técnica del indicador
Nombre: Cada indicador incluye una denominación y la forma de expresión del mismo., incluye la forma de presentar los datos (promedio) y en seguida el nombre del indicador.
Definición: Se ofrece una definición para cada uno de los indicadores propuestos que incluye la correspondiente inclusión de variables.
Formula: Se incluye la fórmula matemática para la obtención del resultado del indicador
Utilidad: Muestra la utilidad del indicador para el control de gestión universitaria
Fuente: Indica la unidad de origen de la información necesaria para extraer los resultados del indicador. En todos los casos se muestra una unidad recomendada, pero debe ser ajustado a las condiciones estructurales de cada universidad.
Responsable: Indica la unidad o persona responsable del procesamiento del indicador. Nuevamente se ofrece una recomendación pero es necesario ajustarla a las condiciones particulares.
Periodicidad: Expresa la frecuencia con la que debe ser trabajado el indicador. Puede ser modificada en virtud de la capacidad de extracción y procesamiento de información
Meta: Cada institución puede definir una meta con respecto al cumplimiento esperado del indicador, de acuerdo con una línea base previamente diagnosticada. El planteamiento de una meta permitirá conocer el nivel de logro con respecto al resultado del indicado
Resultado: Se muestra el resultado del indicador en el período de análisis.
Rango de valores para la interpretación: Rango de valores para la interpretación: Los rangos y escalas varían según institución y son utilizados para medir gráficamente el resultado de la medición de los indicadores con respecto a las metas propuestas. A continuación se muestra un ejemplo de rangos, donde el resultado viene expresado en porcentajes y es equivalente a determinado nivel de cumplimiento. Posteriormente se grafican los niveles de cumplimiento de todos los indicadores y de esta manera se observa un panorama general del comportamiento de la gestión:
Resultado Nivel de cumplimiento
< 50 % Deficiente
51 % - 75 % Aceptable
76 % - 90 % Satisfactorio
91 % - 100 % Sobresaliente
Fuente: Montoya, 2009
139
6.4.6.- ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL FUNCIONAMIENTO OPERATIVO DEL SISTEMA BÁSICO DE INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE LAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN. (CUADRO 8)
ETAPAS ESTRATEGIAS ACTIVIDADES I
Preliminar y sensibilización
Promover a directivos, coordinadores, responsables, investigadores sobre el sistema básico de indicadores que permita evaluar la gestión de las líneas de investigación en la propuesta educativa de los PNF en los IUT de Cabimas y Maracaibo. Crear un clima favorable para la aplicación del sistema básico de indicadores.
Ejecutar reuniones previas dirigidas por los directivos conjuntamente con la jefatura de la división de investigación y el coordinador institucional de las líneas de investigación para informar acerca de la necesidad de iniciar el funcionamiento del sistema básico de indicadores. Gestionar las condiciones necesarias para desarrollar un plan de acción para el funcionamiento del sistema básico de indicadores.
II
Generación de Información
Consolidar las herramientas para tabular, organizar, analizar y presentar los resultados de la gestión de las misma en cada PNF.
Identificar las fuentes para la extracción, recolección y validación de la información. Tener un portafolio con todos los registros actualizados de los productos de investigación logrados por programas, subprogramas y líneas de investigación en cada PNF en cada periodo académico. Utilizar el banco de proyecto de cada PNF, como la herramienta principal para extraer la información necesaria para aplicar el sistema básico de indicadores.
III
Procesamiento de la información.
Establecer metas programadas siguiendo los parámetros de la gerencia estratégicas como modelo de gestión. Plasmar por escrito como se va a materializar el sistema básico de indicadores.
Disponer de la información para valorar el logro de metas programadas en los niveles estratégicos, tácticos y operativos en el proceso de organización y funcionamiento de las líneas. Disponer de las fichas técnicas de cada indicador para conformar el sistema básico de indicadores. Generar la cantidad de requerimientos mínimos necesarios para el funcionamiento del sistema básico de indicadores. Presentar formatos, instrumentos de medición y presentación de los resultados
IV
Evaluación de la información
Establecer jornadas permanentes para el diagnostico y evaluación de la gestión de las líneas de investigación. Compartir orientaciones para realizar el seguimiento y acompañamiento al trabajo del sistema básico de indicadores de las líneas al final de cada periodo académico.
Presentar formatos para el seguimiento y control de la gestión de las líneas a través del sistema básico de indicadores. Elaborar estándares y rangos de desempeños para la comparación entre líneas, programas y proyectos. Exigir la rendición de cuentas académicas-administrativas de los gestores e investigadores. Regular las normas internas del funcionamiento y organización de la gestión de líneas de investigación.
V
Retroalimentación
Disertar entre las instancias correspondientes los resultados del proceso de evaluación al final de cada jornada o periodos académico para tomar decisiones oportunas e inherentes en el trabajo de consolidación de las líneas.
Realizar reuniones, talleres o mesas de trabajos con los actores del trabajo de consolidación de las líneas para canalizar las decisiones sobre las deviaciones encontradas en cada periodo académico.
Fuente: Elaboración propia 2017
140
7.- VALIDACIÓN TEÓRICA DEL MODELO.
Según Martín (1999), la validación de un modelo es un proceso
epistemológico donde se somete a consideración o interpretación un modelo ideal
que ofrece una estructura conceptual para ordenar un fenómeno. De ahí que, se
trata de validar una nueva forma de ver, organizar y representar conceptualmente
un hecho a través de una red de relaciones que constituye la estructuración del
área estudiada y por tanto el aporte de la investigación.
Por su parte, Padrón (2004) a este asunto le llama fase contrastiva de la
estructura diacrónica de los procesos de investigación, la cual consiste en
“contrastar, evaluar o validar las explicaciones o interpretaciones de la realidad”
(p.109).
Para el logro del contenido, el autor de la investigación realizó en primer
lugar una validación interna del modelo teórico-práctico de un sistema básico de
indicadores para facilitar la gestión de las líneas de investigación en los PNF. Por
consiguiente, se planteó la estructura teórica a la evaluación de su adecuación
interna, consistencia y competencia, a través de una cuidadosa revisión
epistemológica, conceptual y lingüística.
Ahora bien, se obtuvo una validación externa, a través de 03 (tres) expertos
doctores en Ciencias de la Educación, con amplios conocimientos sobre el tema
en estudio, quienes emitieron sus opiniones, en torno al modelo. A cada experto
se le suministro un material contentivo de los objetivos de la investigación, los
resultados del diagnóstico y del modelo teórico – práctico. Además de un formato
para la evaluación donde se especificaban los criterios a considerar Deficiente (1);
Bueno (2); Excelente (3) (Ver anexo 5).
Una vez validado el modelo teórico – práctico por parte de los expertos
expresaron que las actividades propuestas están orientadas a reorganizar el
proceso de gestión de las líneas de investigación en las instituciones de Cabimas
y Maracaibo. Asimismo, a diseñar alternativas de evaluación y a evaluar las
mejores alternativas para la resolución de problemas. Puesto que, consideraron
141
que los aspectos contentivos en el modelo poseen consistencia teórica para su
aplicación.