Republica Bolivariana De Venezuela Ministerio De Educación Superior

Instituto De Tecnología Henry Pittier

Administración De EmpresasLechería – Anzoátegui

IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

BASADO EN EL BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LOS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS LLEVADOS A CABO EN LA EMPRESA

XXX

Trabajo especial de grado presentado para optar al Título De Técnico

Superior Universitario en Administración de Empresas

Autor:González, Frank

C.I 16.854.617

Asesor AcadémicoProf Gamal, Rukoz

Lechería 2012

CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

ANTECEDENTES

Para la realización de este trabajo se efectuó una revisión exhaustiva

de los antecedentes referidos a este tipo de investigación, el cual consistió

en la consulta de trabajos realizados con anterioridad y que tienen relación

directa con el tema tratado dentro de los cuales se consideran los siguientes:

Morales Souquett y Caroline Thais (2007) realizaron un trabajo de

investigación titulado Balanced Scorecard como Herramienta de

Diagnóstico Este trabajo tuvo como objetivo General Diseñar una

herramienta de diagnóstico que incorporara la dimensión estratégica del

Balanced Scorecard (BSC). La información que conforma el marco

referencial o mejor conocido como marco teórico destaca la definición del

Balanced Scorecard, la importancia de este como herramienta de gestión y la

definición de las 4 diferentes perspectivas que conforman una estructura

balanceada a través de indicadores.

La metodología utilizada en la realización de esta investigación esta

regida por un tipo de investigación descriptiva y analítica, con elementos

cualitativos de la información obtenida, con un diseño de campo y la principal

técnica de análisis implementada para la obtención de datos es la consulta

de textos especializados en el tema así como una encuesta conformada por

15 preguntas aplicadas a conocedores del tema al respecto la población

estuvo constituida por 25 personas y la muestra por 13 de ellas

Dentro de las principales conclusiones a las que se llegaron en esta

investigación se encuentran las siguientes: El BSC como sistema de gestión

estratégico tiene un enfoque normativo. En contraste, el BSC dentro de la

herramienta de diagnóstico que se construyó, tiene un enfoque positivo.

Como sistema de gestión, el BSC se centra en la estrategia para ver cómo

se aterriza, enfocándose en “lo que debe hacer” (norma) la empresa para

alcanzar el éxito. En contraste, el BSC como herramienta de diagnóstico se

centra en “lo que actualmente hace” la empresa, lo dado (positum), para irlo

evaluando en función de la visión. La herramienta de diagnóstico construida

tiene en cuenta la lógica y la dinámica del BSC a través de los objetivos

estratégicos, la causa-efecto y las perspectivas.

Aporte: Este trabajo se propone diseñar una herramienta de

diagnóstico para evaluar las capacidades de la empresa incorporando la

lógica y la dinámica de un sistema de gestión estratégico particular, el

Balanced Scorecard (BSC). El objetivo se centra en diseñar una herramienta

de diagnóstico con la que se pueda evaluar la situación de diferentes

empresas. Por medio de esta herramienta se buscó ir evaluando las

capacidades de la empresa y simultáneamente visualizar cómo encaminarla

hacia el éxito.

Azuaje Rubén (2008) realizo un trabajo titulado Aplicación de la

Herramienta Estratégica Balanced Scorecard en la Organización

Laboratorios Sankyo Pharma Venezuela, S.A. El objetivo general de esta

investigación es Estudiar la aplicación de la Herramienta Estratégica

Balanced Scorecard en la Organización Laboratorios Sankyo Pharma

Venezuela, S.A, el marco teórico se encontró compuesto por información

relevante sobre la definición de herramienta, estrategia y Balanced

Scorecard, así como también las características del Balanced Scorecard, la

definición e importancia de la planificación estratégica y que se le considera

indicadores, inductores y medidas de acción y actuación, como parte de la

herramienta del Balanced Scorecard.

La metodología de la investigación adoptada fue de tipo descriptiva, el

diseño fue de campo, las técnicas de recolección de datos se basaron en la

entrevista no estructurada y la encuesta cerrada, la cual fue dirigida a una

población de 145 personas empleados, cliente y consumidores quienes

mantienen relación directa con la empresa y de la cual se tomo una muestra

de 80 personas quienes representan el 55% de la población.

Dentro de las conclusiones más relevantes de esta investigación se

encuentran las siguientes, Esta investigación se basa en la aplicación de la

herramienta Balanced Scorecard, la cual tiene cuatro perspectivas

fundamentales, que permiten gerenciar aspectos mensurables por medio de

indicadores financieros y no financieros, a objeto de la optimización de

factores en una organización y/o resolución de problemas. En vista de las

ventajas que brinda esta herramienta, se procedió a la aplicación de la

misma a la Organización Laboratorios Sankyo Pharma Venezuela, S.A. A

través del desarrollo de una investigación de tipo descriptiva y exploratoria

cuyo diseño fue de campo se logro la detección de necesidades.

Aporte: Por medio de la aplicación de diferentes técnicas e

instrumentos de recolección de datos, como la encuesta, aplicada a los

empleados, cliente y consumidores por medio de un muestreo aleatorio y la

entrevista aplicada a la alta gerencia de la organización.

La ejecución de la herramienta fue llevada a cabo a través de la

aplicación de indicadores, tanto financieros como no financieros, en cada una

de las áreas de la organización a objeto de detectar y solventar la

problemática existente, sugiriendo estrategias correctivas a fin de maximizar

progresivamente la utilidad de la organización

Rodríguez y Figueroa (2008), efectuaron un trabajo de grado titulado

Propuesta de un Sistema De Gestión Estratégica Basado En El Balance

Scorecard Para La Empresa Servipica, C.A, El mismo tiene como objetivo

general Diseñar un Sistema para gestionar estrategias a la empresa

Servicios Picardi, C.A. (SERVIPICA). Basado en el Cuadro de Mando

Integral.

Dentro de la principal conclusión se destaca que el reto que enfrenta la

ciencia de la administración consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a

las necesidades organizacionales que actualmente enfrentamos así como

también las del mañana. Esto es, el conocimiento teórico que debe construir

las plataformas necesarios y suficientes para explicar y digerir la realidad; y

así, en el terreno de la praxis, sirva para reducir la incertidumbre asociada a

la toma de decisiones consolidando de esta forma acciones organizacionales

que conduzcan al éxito de las organizaciones.

Se trata pues, de encarar el problema de la gestión empresarial desde

una nueva perspectiva y sustentar en ella un renovado perfil gerencial, en el

cual el liderazgo aparece como la arista principal, y cuyas condiciones lo

obligan a ser pro activo y no reactivo, imaginativo y creativo más que

pragmático, y sobre todo tener una visión logística sustentada en la ética.

Aporte: el uso directo de la investigación consultada en relación a la

realizada efectivamente marcan una pauta donde lo importante es ampliar

desde varias ópticas el uso e implementación del Balanced Scorecard

asumiendo que su aplicación correcta brinda excelentes resultados sobre

todo en el ámbito gerencial, donde no solo se debe saber tomar decisiones

sino también aprovechar al máximo las oportunidades que se le presenten a

la empresa, en particular guarda una estrecha relación con la investigación

realizada debido a que permite incrementar conocimientos teóricos para

luego ser puestos en práctica y donde se tiene una referencia solida de

resultados positivos en su implementación. Destacando que El Balanced

Scorecard se ha convertido en el gran aliado de directivos de las compañías.

Por una sencilla razón, el Balanced Scorecard les garantiza el cumplimiento

de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más importante que

deberían ejecutar para lograr sus objetivos.

BASES TEÓRICAS

Estrategia

Según establece Ronda (2009) “El término estrategia es de origen griego; Estrategia, estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar) rastreando la evolución de la estrategia, se puede tomar como referencia primaria al mundo helénico, que se caracterizó por las observaciones y escritos de Jenofontes y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar; en Roma se refiere a Polibio, Plutarco y Tito Livio que además de aportar en el pensamiento político, también relataron sus experiencias estratégicas. Su máximo representante es Julio Cesar.

Koontz y Weihrich (2003), la estrategia es “La determinación de la

misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción

de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr

estos fines”. Éstas pueden ser diseñadas con antelación o ser emergentes,

cuando surgen de las acciones emprendidas sin una definición explicita

previa. Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y

asignar los recursos de una organización, y la lleva a adoptar una posición

singular y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas y

debilidades), anticipando los cambios en el entorno, los posibles movimientos

del mercado y las acciones de sus competidores (oportunidades y

amenazas). (2003:156)

Ahora bien, la finalidad de la estrategia es alcanzar y/o mantener los

objetivos fijados, utilizando lo mejor posible los medios que se disponen. Una

estrategia es catalogada buena, si se consigue con ella alcanzar los objetivos

previstos y si en ella ha habido economía de esfuerzos. El alcanzar o

mantener los objetivos, implica doblegar la voluntad del adversario, esto es

una decisión. La decisión es pues la consecución de los objetivos a costa de

la voluntad del adversario y de los factores exógenos y endógenos que

intervienen en dicha decisión.

Según Fred David (1997) Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, penetración en el mercado. En repetidas oportunidades se hacen referencia a la estrategia como parte fundamental del rumbo de una empresa y como una de las actividades principales a desarrollar por el director general, la tratamos de definir y de diferenciar. En la actualidad las empresas tiene que llevar a cabo un sin número de actividades que apoyen al crecimiento en cuanto a utilidades se refiere, esto es consecuencia del rápido movimiento en los mercados, el entorno cambiante en el que se encuentran que muchas veces es provocado por aquellos Directores generales que tienen visiones muy claras que tocan puntos que hace que cambien el mercado radicalmente. (pp 15)

Gestión

Definición:

Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como

directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos)

mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o

negocios. Una optima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más

importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario

identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.

Según Díaz R (2006) afirma que:

Gestionar es un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gestión como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace. (pág 25)

La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general

equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Con frecuencia se

promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos

de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirán trabajando como

siempre.

La automatización, la informática, las nuevas tecnologías de la

información y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al

descubierto muchas carencias de los directivos. La naturaleza de la gestión

se ha hecho más compleja para actuar en función de una serie de

prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de

todas ellas.

La gestión, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del

entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnológicos. La gestión,

siempre deberá centrarse en las personas, sea cual fuere la dimensión de la

empresa. La gestión, debe estar al tanto de los cambios que se puedan

producir en la empresa, utilizando todos los elementos para responder a

dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.

Técnicas De Gestión Empresarial

- Análisis Estratégico: diagnosticar el escenario identificar los

escenarios político, económico y social internacionales y nacionales

más probables, analizar los agentes empresariales exógenos a la

empresa.

- Gestión Organizacional o Proceso Administrativo: planificar la

anticipación del quehacer futuro de la empresa y la fijación de la

estrategia y las metas u objetivos a cumplir por la empresa; organizar,

determinar las funciones y estructura necesarias para lograr el objetivo

estableciendo la autoridad y asignado responsabilidad a las personas

que tendrán a su cargo estas funciones.

- Gestión de la Tecnología de Información: aplicar los sistemas de

información y comunicación intra y extra empresa a todas las áreas de

la empresa, para tomar decisiones adecuadas en conjunto con el uso

de internet.

- Gestión Financiera: obtener dinero y crédito al menos costo posible,

así como asignar, controlar y evaluar el uso de recursos financieros de

la empresa, para lograr máximos rendimientos, llevando un adecuado

registro contable.

- Gestión de Recursos Humanos: buscar utilizar la fuerza de trabajo

en la forma más eficiente posible preocupándose del proceso de

obtención, mantención y desarrollo del personal.

- Gestión de Operaciones y Logística de abastecimiento y

distribución: suministrar los bienes y servicios que irán a satisfacer

necesidades de los consumidores, transformando un conjunto de

materias primas, mano de obra, energía, insumos, información. etc. En

productos finales debidamente distribuidos.

Balanced Scorecard

Definición

Según Kaplan, R (1992) BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al español como “Indicadores Balanceados de Desempeño”. Esta metodología deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone una elección de objetivos e indicadores que no deben ser restringidos sólo al área financiera. De este modo, los resultados financieros serán fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a través del uso de las mejores tecnologías, que vinculadas a las mejores prácticas y procesos internos de la organización logran maximizar la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Este proceso se denomina “crear valor a través de activos intangibles” (pág 157)

Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la

empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a

través de objetivos estratégicos identificados en cuatro (4) perspectivas:

financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. Cada una

de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y

efecto. El Balanced Scorecard promueve, además, el alineamiento de los

objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de

acción para hacer posible la generación de estrategias en forma integrada y

garantizar que los esfuerzos de la organización se encuentren en línea con

las mismas.

Cuadro Integral De Mando

En palabras propias de Guerrero González (2004) expone que:

El Cuadro de Mando es un sistema que permite tener una panorámica global del estado de la compañía en todo momento, mediante el análisis de la información proporcionada por los diferentes departamentos. A través de una serie de indicadores cuantificables, el Cuadro de Mando permite saber hasta qué punto la empresa está cumpliendo sus objetivos estratégicos respecto a cuatro grandes áreas: formación y crecimiento, procesos internos, clientes y finanzas. (p. 247)

La relación entre estos cuatro planos es evidente: los dos primeros

(que hacen referencia directa a los empleados y a los procesos que éstos

llevan a cabo) son los que provocan buenos o malos resultados en los dos

últimos.

La idea es que la alta dirección de la empresa tenga siempre presente

el panel de indicadores del estado de su compañía. Una información que le

permitirá corregir el rumbo de la organización ante cualquier desviación y

conducirla hacia la consecución de sus objetivos.

Perspectivas Del Cuadro Integral de Mando

Tal como expone Kaplan y Norton (1992) el cuadro integral de mando se

compone por 4 tipos de perspectivas a saber;

La Perspectiva Financiera:

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las

expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente

centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de

rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto

requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las

expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:

Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos

de esta perspectiva son:

Valor Económico Agregado

Retorno sobre Capital Empleado

Margen de Operación

Ingresos, Rotación de Activos

Tal como expone Kaplan y Norton (1992) la perspectiva cliente se define

como.

La Perspectiva de Clientes:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del

logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en

gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor"

ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará

supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les

plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de

expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y

Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:

- Satisfacción de Clientes

- Desviaciones en Acuerdos de Servicio

- Reclamos resueltos del total de reclamos

- Incorporación y retención de clientes

En palabras de Kaplan y Norton (1992) la perspectiva procesos internos se

establece como.

La Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores

estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa,

de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y

accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido

los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta

secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos

claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la

satisfacción de los accionistas, clientes y socios.

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta

perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado

a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos,

indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos,

indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de

excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las

expectativas de accionistas, clientes y socios.

Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor

debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades

de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a

mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las

expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer

un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe

ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen,

los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y

mejoramiento de los procesos.

Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben

manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u

organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos

indicadores de carácter genérico asociados a procesos:

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

Costo Unitario por Actividad

Niveles de Producción

Costos de Falla

Costos de Retrabajo, desperdicio.

En palabras de Kaplan y Norton (1992) la perspectiva aprendizaje

organizacional se establece como.

La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven

como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su

capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las competencias

medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de

la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información

estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un

clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

La tendencia actual es la consideración de estos elementos como

activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención

relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced

Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no

solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o

nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí

solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos

indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal)

Desarrollo de Competencias clave

Retención de personal clave

Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado

Ciclo de Toma de Decisiones Clave

Disponibilidad y Uso de Información Estratégica

Progreso en Sistemas de Información Estratégica

Satisfacción del Personal

Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

Ventajas y Beneficios de Implementar el Balanced Scorecard

1. Comunicar la visión y estrategia a toda la organización.

2. Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la organización en

medidas individuales de rendimiento y productividad.

3. Ofrecer a cada empleado su contribución individual al logro de los

objetivos de la empresa.

4. Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro

de los mismos.

5. Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas

del personal.

6. Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos.

7. Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.

Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda

a tener a la organización alineada con su estrategia. Esto permite tener

conectados a los líderes y los empleados (comunicación) y ayuda a entender

cómo y qué tanto los empleados impactan en el desempeño y resultados del

negocio.

El BSC no es un reporte de resultados; es un vehículo de comunicación

de la estrategia y visión de la compañía. En ese sentido, para lograr el éxito

en la implementación de la filosofía del BSC se requiere tener el apoyo de los

líderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes:

1. Tener compromiso.

2. Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratégicos e indicadores

claves de desempeño.

3. Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura

organizacional.

4. Tener soporte tecnológico (software).

Uno de los problemas a los que se enfrenta la organización al

implementar un modelo de BSC es la dificultad para establecer

indicadores de desempeño de las funciones administrativas. No obstante,

se debe mantener presente un principio de calidad:

“Lo que no se puede medir, no se puede mejorar”

Elementos básicos del Balanced Scorecard

Los elementos de un modelo BSC son los siguientes:

Mapas estratégicos:

El mapa de objetivos estratégicos o mapa estratégico es la

herramienta central del modelo Balanced Scorecard.

En él se va traduciendo la estrategia diseñada previamente, mediante

la definición y disposición en el mapa de objetivos concretos y más

operativos relacionados entre ellos.

El mapa de objetivos estratégicos describe la estrategia de creación

de valor de la compañía. Es una representación visual de las relaciones entre

los principales elementos de la estrategia definida y ayuda a la organización

a describir su estrategia de forma coherente y consistente.

El mapa estratégico va a ser la hoja de ruta, la que va a guiar en el

proceso de pasar de la formulación de la estrategia a su implantación.

Indicadores:

Los indicadores son parámetros de medición que permiten visualizar si

se esta cumpliendo o no los objetivos estratégicos e informan del avance

logrado en ellos. Es fundamental tener en mente que "aquello que se mide es

lo que se considera importante". Los indicadores dan concreción a los

objetivos y limitan las posibilidades de interpretaciones erróneas.

Metas y Responsables:

La meta es un propósito de alcanzar un determinado nivel de un

indicador en un plazo de tiempo determinado. El momento de acordar metas

y responsables es un punto de inflexión en el proceso porque hasta ahora la

construcción del BSC (mapa estratégico, indicadores, etc.) ha sido colectiva,

se ha hecho dentro del comité de dirección o del equipo responsable de cada

unidad.

En el momento de fijar responsable a objetivos e indicadores y de

establecer una meta, se produce un compromiso individual de la persona que

se va a responsabilizar. Por otra parte, éste es el momento donde se unen

estrategia y presupuesto, puesto que muchas de las metas de los

indicadores se obtendrán de los presupuestos que se están elaborando

Iniciativas Estratégicas:

Son aquellos proyectos y/o planes de actuación que la organización va

a poner en marcha para asegurar la consecución de uno o más objetivos

estratégicos durante un determinado período de tiempo. Se descomponen en

actuaciones clave, las que deben contar con fechas límite para su ejecución.

Estas actuaciones y sus fechas límite constituyen los hitos más relevantes

para el seguimiento de las iniciativas estratégicas.

GLOSARIO

Balanced Scorecard: es una metodología de gestión de rendimiento

estratégica que traduce la estrategia en la acción en todos los niveles de una

organización. Para capturar el rendimiento de organización con exactitud y

con eficacia, las medidas y métricas de rendimiento con cuidado son

seleccionadas, estas métricas son seleccionados a través de cuatro

perspectivas equilibradas: financiero, cliente, proceso de negocio interno y

procesos internos y crecimiento.

Estrategia: medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen

expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,

obtención del control de proveedores, penetración en el mercado

Gestión: proceso que implica la coordinación de todos los recursos

disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos,

financieros), para que a través de los procesos de: planificación,

organización, dirección y control se logren objetivos previamente

establecidos

Indicador: La expresión matemática que cuantifica el estado de la

característica o hecho que queremos controlar. La definición debe ser

expresada de la manera más específica posible, evitando incluir las causas y

soluciones en la relación. La definición debe contemplar sólo la característica

o hecho (efecto) que observaremos y mediremos. Podemos medir

cantidades físicas, proporciones, lapsos de tiempo

Inductor: Elemento o factor que determina el surgimiento de una actividad y

que influye de forma significativa en la ejecución de la misma. Constituye así

la causa, más que el síntoma o manifestación de una actividad.

Medidas Estratégicas: Construcción del mapa del indicador   con detalles

de fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes de

datos, mecanismos de medición, mecanismos para establecer las metas,

responsables de definición - logro y reporte de metas Actuación

Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo

igual

Proceso: conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una

actividad. La administración comprende varias fases, etapas o funciones,

cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los

principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente

Procesos Administrativos: conjunto de fases o etapas sucesivas a través

de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y

forman un proceso integral. Indica la manera de planificar, organizar, dirigir y

controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de

todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las

metas establecidas para la organización.