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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Con la finalidad de sustentar la presente investigación se realizó la
revisión del material bibliográfico o investigaciones relacionadas con el
tópico; centrados en estudios realizados por otros investigadores con el
propósito de obtener resultados representativos y así lograr profundizar
acerca de las variables de gestión y costos de mantenimiento y su
interrelación en las empresas de bebidas carbonatadas.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
Durante el proceso de revisión de las investigaciones precedentes
relacionadas con el tema, se encontraron algunos estudios vinculados al
objeto de estudio, por lo cual son resumidas a continuación:
López (2010) desarrollo una investigación titulada “Procesos gerenciales,
optimización costo (riesgo y factores de éxito en empresas de manufactura
de bebidas carbonatadas”. Trabajo de Grado (Doct. en Ciencias Gerenciales)
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
La investigación tuvo como propósito de determinar la relación entre los
procesos gerenciales, la optimización costo/riesgo y los factores de éxito en
empresas de manufactura de bebidas carbonatadas del municipio San
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Francisco, caracterizando las funciones administrativas desarrolladas,
describiendo el costo como factor de la optimización costo-riesgo,
estableciendo las características del riesgo como factor de la optimización
costo/riesgo, analizando los factores rígidos de éxito desarrollados,
examinando los factores blandos de éxito desarrollados, estableciendo el
nivel de relación entre los procesos gerenciales, la optimización costo/riesgo
y los factores de éxito desarrollados y generando lineamientos teóricos para
la aplicación de la optimización costo/riesgo en los procesos gerenciales
considerando los factores de éxito en empresas de manufactura de bebidas
carbonatadas en el municipio San Francisco.
Sus bases teóricas se fundamentaron en la revisión de los siguientes
postulados: Chiavenato (2005), Robbins (2009), Goodstein y otros (2003),
Drucker (2007), en quienes se baso el estudio de los procesos gerenciales;
Hellriegel (2005), García (2001), Durán (2004) y McAfee (2008), sustentando
la teoría asociada a la optimización Costo /Riesgo y Lowell (2008) para
determinar el factor de éxito.
El estudio fue de tipo descriptivo-correlacional con diseño de campo, no
experimental-traseccional. La población estuvo constituida por 13 gerentes
de Cervecería Polar C.A., Planta Modelo, y en Pepsi Cola Venezuela C.A.
Planta Maracaibo. Para la recolección de información, se aplico un
instrumento con escala Likert de 48 ítems el cual fue sometido a la validez de
contenido a través del juicio de diez expertos, se midió su confiabilidad
aplicando el coeficiente Alfa Cronbach, resultando muy alta (0,95).
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Los resultados se analizaron según un baremo previamente establecido,
se calculo la correlación mediante el coeficiente de Pearson obteniéndose
que entre procesos gerenciales y optimización costo/riesgo r=0,62; entre
optimización costo/riesgo y factores de éxito r=0,67 y entre factores de éxito
procesos gerenciales, r=0,78.
En este sentido, se concluyo que existe un nivel de relación muy alto y
positivo entre los procesos gerenciales, la optimización costo/riesgo y los
factores de éxito en empresas de manufactura de bebidas carbonatadas.
Asimismo, se determino que en la medida que se aplique la optimización
costo/riesgo en los procesos gerenciales serán más eficientes, ocurriendo el
mismo comportamiento en la medida que se consideren los factores de éxito,
los cuales permitirán la inclusión de factores blandos en las tradicionales
técnicas de análisis de procesos.
Esta investigación sirvió como modelo de desarrollo de estudios
correlacionales, adoptándolo como referencia en la metodología de la
presente investigación, ya que sirven como referencia para la correlación de
las variables gestión de mantenimiento y costos de mantenimiento
planteadas en el presente estudio.
De igual forma se revisó la investigación de Lárez (2010), en su
investigación denominada “Mantenimiento preventivo y costos de producción
en las empresas embotelladoras de bebidas carbonatadas en el estado
Zulia”. Trabajo de Grado (Msc. en Gerencia Empresarial) Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín.
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La presente investigación tuvo como objetivo general determinar la
relación del mantenimiento preventivo y los costos de producción de los
equipos en las empresas embotelladoras de bebidas carbonatadas en el
Estado Zulia, caracterizando la planificación del mantenimiento preventivo,
describiendo el control del mantenimiento preventivo, determinando el
proceso de producción de los equipos, analizando los costos de
mantenimiento de los equipos y determinando la asociación existente entre
mantenimiento preventivo de los costos de producción de los equipos en las
empresas embotelladoras de bebidas carbonatadas en el Estado Zulia.
Sus bases teóricas se sustentaron con autores como: Nava (2004), Torres
(2003), Duffuaa, Raouf y Dixon (2005), García (2004). El estudio fue de
naturaleza descriptiva; su diseño fue no experimental, transaccional. La
población esta segmentada en tres (3) empresas embotelladoras de bebidas
carbonatadas en el Estado Zulia: Cervecería Polar C.A Planta Modelo, Pepsi
Cola y Coca Cola, las cuales totalizan veintiuno (21) sujetos.
Las unidades informantes fueron gerentes, superintendentes,
supervisores y analistas encargados del mantenimiento preventivo en cada
una de las empresas mencionadas. Para recolectar los datos se utilizo un
cuestionario de cuarenta y dos (42) ítems y cinco (5) alternativas de
respuestas, fue validado por cinco (5) expertos. Los resultados fueron
procesados y se reveló que las empresas cuentan con la existencia de una
planificación de mantenimiento, con lo cual se busca prevenir las
interrupciones de la operación del equipo.
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Su aporte al presente estudio fue valioso en cuanto a las bibliografías
consultadas en esa investigación y como base teórica que apoya la
elaboración del mantenimiento preventivo como estrategia para disminuir las
paradas y fallas en la industria, que por ende, repercutirá en la disminución
de los costos de producción.
Por otra parte, la investigación realizada por Medina (2010) titulada
“Costos de producción e indicadores de gestión en empresas nacionales de
servicios de rehabilitación a pozos petroleros”. Trabajo de Grado (Msc. en
Gerencia Empresarial) Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El propósito
esencial de la investigación fue determinar la asociación de los costos de
producción e indicadores de gestión en empresas nacionales de servicios de
rehabilitación de pozos del sector petrolero,
En este sentido, los objetivos específicos de esta investigación se basan
en: describir los elementos que integran los costos de producción, identificar
las estrategias de planificación de los costos de producción, identificar los
indicadores de productividad, describir las estrategias de los procesos
internos y la interrelación existente de los costos de producción e indicadores
de gestión en empresas nacionales de servicios de rehabilitación de pozos
del sector petrolero.
Las bases teóricas se fundamentaron en los siguientes autores: Burbano
(2005), Del Rio (2004), Rodríguez (2002), Hansen y col. (2003), Fernández
(2006), Kaplan y col. (2000), Mallo y col.(2000). La metodología utilizada en
este estudio fue descriptiva, observacional y correlacional. Realizando el
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estudio en 2 empresas de servicio petrolero Cementaciones Petroleras
Venezolanas, S. A. (CPVEN, Servicios a pozos) y Suministros y Servicios de
Oriente (S.S.O), y las unidades informantes estuvieron constituidas por 37
empleados de diferentes cargos en dichas empresas.
Los datos fueron obtenidos a través de una encuesta de 67 ítems de
acuerdo a la escala de Likert, y fue validado por 5 expertos en el área. La
confiabilidad del mismo fue determinada por el coeficiente de Cronbach
obteniendo un valor de 0.96 indicando que el instrumento a utilizar es
confiable.
Los resultados de esta investigación permitieron conocer la asociación de
los costos de producción e indicadores de gestión, la cual fue de 0.816,
estableciendo como conclusión que los valores obtenidos reflejan una
coordinación de los procesos de control relativamente alto, pero existen
algunas deficiencias en control y seguimiento de las mismas. El proceso de
mantenimiento preventivo es muy bien llevado por la empresas y sus
técnicas de diagnostico son utilizadas por diferentes técnicas. La presente
investigación, se considera como antecedente para el presente estudio, ya
que servirá de apoyo y guía para el desarrollo de los fundamentos teóricos,
especialmente los relacionados a los costos de producción.
Por otra parte el articulo arbitrado desarrollado por Sánchez (2010)
titulado “La gestión de los activos físicos en la función mantenimiento”.
Publicado en la revista de Ingeniería Mecánica del Instituto Superior
Politécnico José Antonio Echeverría – Cuba. Este trabajo se enfoca en la
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integración de los activos físicos considerando todo lo que contribuye al
resultado del negocio, desde el inmueble, los sistemas tecnológicos de apoyo
y los sistemas especializados directamente vinculados con el objeto del
negocio.
En este sentido, la participación de todos los procesos a través de una
estrategia maestra de la gestión de los activos interconectando todos los
procesos con un comportamiento organizacional eficaz, así como también,
una gestión de la función de mantenimiento por procesos vitales y bajo la
regulación de paradigmas de avanzada, buscando una competitividad
además de sostenibilidad como se requiere en la actualidad. Las propuestas
del trabajo plantean estas concepciones como una reconceptualización de la
forma de actuación agregando mayor protagonismo de la ingeniería de
mantenimiento vinculándose al entorno y al mercado.
Por otra parte, el trabajo establece que es imprescindible que se entienda
que la gestión de activos físicos no corresponde a un área o persona en
particular, sino es el trabajo en equipo de la organización de la entidad
(operación, mantenimiento, logística, economía y otros). Sin embargo, los
estudios realizados que se referencian en este trabajo han evidenciado, en la
mayoría de los casos, que en la realidad esto no es así. Es demostrable que,
cuando el impacto de las fallas es inaceptable, se le da la relevancia y el
protagonismo suficiente al mantenimiento desde la etapa más incipiente de
su ciclo de vida.
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Este articulo representa un aporte al presente estudio debido a que se
menciona la importancia que tienen los activos físicos en todas las
organizaciones, en función de buscar una mejor competitividad y
sostenibilidad en el mercado, así mismo, hace hincapié en que la
responsabilidad de los activos no solo debe caer en el departamento de
mantenimiento, sino que también deben ser responsables de velar por la
integridad de los mismos las otras áreas de la empresa.
El estudio realizado por Parra (2009) titulado “Modelo para la planificación
y control del mantenimiento operacional en las unidades de producción de
PDVSA Occidente”. Trabajo de Grado (Msc. en Gerencia Empresarial)
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El objetivo general de la investigación
fue proponer un modelo gerencial para la planificación y control del
mantenimiento operaciona l en las Unidades de Producción de PDVSA
Occidente.
Los objetivos generales están enmarcados en: diagnosticar la situación
actual del proceso de mantenimiento operacional, describir el proceso de
planificación del mantenimiento operacional, analizar el proceso de control
del mantenimiento operacional, establecer las fases del modelo para la
planificación y control del mantenimiento operacional, diseñar el modelo para
la planificación y control del mantenimiento operacional en las Unidades de
Producción de PDVSA Occidentes.
Las bases teóricas del presente estudio se sustentaron en los siguientes
autores: Smith (2000), Nava (2002), Sap-Pm (2002) y Duffuaa,Raouf y Dixon
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(2002). El tipo de investigación se enmarco como proyecto factible y
descriptivo. El diseño fue no experimental de campo, documental y
transversal. Para la población se selecciono una muestra no probabilística
del total de empleados de la organización, compuesta por el personal de los
departamentos de mantenimiento, operaciones y programación (40
personas). El método fue la observación directa e inductivo. Se utilizo como
técnica la observación directa y la encuesta. Como instrumento se aplico la
observación documental y el cuestionario.
Los resultados arrojaron que el cumplimiento de mantenimiento preventivo
a los equipos en el tiempo reglamentario es eventual, es decir, no se hace
rigurosamente. Sin embargo, cuando se realiza generalmente contempla
inspección, ajuste, lubricación y sustitución de partes. El mantenimiento
como rutina de seguridad no es la norma. Casi siempre las reparaciones de
equipos se realizan de urgencia. Generalmente el personal asignado para las
reparaciones no es especializado. El sistema SAP-PM, es utilizado de forma
constante y normal. La calidad de los reportes después de realizado el
mantenimiento no es constante, no incluye los recursos. Solo algunas veces
el control de costos se realiza considerando experiencias pasadas.
La presente investigación revelo información válida para fundamentar las
bases teóricas de este estudio, en cuanto a las fases que implican la
planificación y el control de mantenimiento. Así mismo, este antecedente
sirvió como apoyo en los instrumentos utilizados y la metodología usada en
método de validación.
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Reyes (2009) en su investigación titulada “Plan de Mejoramiento de la
gestión de mantenimiento en empresas manufactureras proveedoras de la
Industria Petrolera”. Trabajo de Grado (Msc. en Gerencia de Mantenimiento)
Universidad del Zulia. Cuyo objetivo fue proponer un plan de mejoramiento
de la gestión de mantenimiento en empresas manufactureras proveedoras de
la industria petrolera del municipio San Francisco.
Para el cumplimiento del propósito de esta investigación se desarrollaron
los siguientes objetivos, identificación de los factores que influyen en la
gestión de mantenimiento de las empresas manufactureras, evaluación de la
gestión del sistema actual de mantenimiento a través de normas
estandarizadas existentes y manuales prácticos de gestión de
mantenimiento, clasificación de los parámetros fundamentales de los
procesos de manufactura que deben ser considerados en la gestión de
mantenimiento, diseño de un modelo de gestión de mantenimiento del
sistema de mantenimiento para empresas manufactureras proveedoras de la
industria petrolera.
Para la fundamentación teórica se citaron los siguientes autores: Duffuaa,
Raouf y Dixon (2002), Nava (2001), Pozo (1999) Gatica (2000), Grimaldi y
Simonds (1998), Newbrough, E.T (1994). La investigación se realizo en la
gerencia de servicios de mantenimiento de empresa Cameron Venezolana,
producto de un muestreo no probalístico intencional, ya que cumplió con los
requerimientos mínimos de una matriz de evaluación, en el que se comparó
cantidad y diversidad de equipos, cuantificación de personal y nivel
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ocupacional de los activos de producción considerados en el estudio como
base piloto de la investigación.
Esta investigación se consideró descriptiva y aplicada, no experimental.
La población estuvo conformada por 26 medianas empresas inscritas en el
CIEZ, de estas empresas solo cuatro resultaron manufactureras y también
por el personal de mantenimiento de la empresa, mas de 12 equipos de
maquinarias. Las unidades informantes la conformaron un supervisor de
mantenimiento, un supervisor de manufactura, un supervisor de producción,
un gerente de operaciones, un gerente de planta. La validez del instrumento
fue realizada por expertos seleccionados en la materia, con respecto a la
confiabilidad, no fue posible aplicar ningún método estadístico para
comprobar la confiabilidad debido a la diversidad de las variantes a las
cuales pueden optar las empresas.
La técnica de recolección de datos utilizada fue la observación
documental, la observación directa, entrevistas estruc turadas, la técnica de
lectura evaluativa y la revisión analítica del material resultante de la encuesta
a la muestra. Los resultados d la investigación arrojaron que la aplicación de
la norma COVENIN 2500 ajusta a la empresa manufacturera piloto en un
62% d eficiencia en su gestión de mantenimiento, logrando detectar que las
acciones de este departamento deben ser ejecutadas con el personal
adecuado y óptimos programas de los diferentes tipos de mantenimientos.
En cuanto al aporte obtenido de esta investigación fue apropiado como
guía en la bibliografía consultada por el autor, y sirvió de apoyo en el
29
desarrollo de las bases teóricas referentes a la gestión de mantenimiento
preventivo. Así mismo, se revisaron las características de la planificación y la
ejecución del mantenimiento a objeto de tomar en consideración dichos
aspectos en el desarrollo de la presente investigación.
Vergara (2009) realizo una investigación titulada “Gestión de
mantenimiento Preventivo en Plantas de Tratamiento de Aguas Blancas de
las Empresas Embotelladoras de Bebidas Carbonatadas”. Trabajo de Grado
(Msc. en Gerencia Empresarial) Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El
propósito de este estudio fue analizar la gestión de mantenimiento preventivo
en plantas de tratamiento de aguas blancas de las empresas embotelladoras
de bebidas carbonatadas del municipio San Francisco, describiendo el
proceso de planificación, identificando el proceso de organización,
caracterizando el proceso de dirección y examinando el proceso de control
del mantenimiento preventivo.
Para la fundamentación teórica se consultaron autores como: Certo
(2001), Koontz y Weihrich (2002), Duffuaa, Raouf y Dixon (2007), Newbrough
(1998), Zambrano y Leal (2005), Comisión Venezolana de Normas
Industriales (COVENIN 2500) (1993), Comisión Venezolana de Normas
Industriales (COVENIN 3049) (1993) y Nava (2006), entre otros. Siendo una
investigación de tipo descriptiva, con diseño no experimental, de tipo
transeccional y de campo.
La población fue finita por lo tanto se aplicó un censo al personal
involucrado con el mantenimiento de las plantas de tratamiento de aguas
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blancas, constituida por 29 sujetos informantes que forman parte de las
gerencias encargadas del mantenimiento y se utilizó como técnica de
recolección de información el cuestionario auto administrado. Se aplicó un
cuestionario conformado por sesenta y siete (67) ítems, constituido por
preguntas cerradas. El instrumento fue validado en contenido por cinco (05)
expertos. Se realizó una prueba piloto para medir la confiabilidad del
instrumento, mediante el método de coeficiente de Cronbach, obteniéndose
una confiabilidad r = 0,9534.
Posteriormente, se tabularon los datos para calcular las frecuencias y
porcentajes de las respuestas, haciendo un análisis y discusión de
resultados, los cuales evidenciaron que en el sector estudiado cumplen los
procesos de planificación, organización, dirección y control del
mantenimiento preventivo.
Este antecedente fue un aporte importante de la presente investigación,
pues reveló lo elemental de disponer de herramientas apropiadas para el
mantenimiento en las empresas, las cuáles deben estar en coordinación con
los objetivos de las mismas, en el marco de la planificación, dirección,
organización y control de las funciones. En este mismo orden de ideas, la
investigación también permitió ampliar el marco de referencia del estudio
sobre la gestión del mantenimiento y que elementos pueden ser
considerados para lograr eficiencia y disponibilidad de equipos.
El articulo arbitrado presentado por Rigol, Peña y Batista (2008) titulado
“Estudio de gastos en insumos de mantenimiento correctivo de las cuñas
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tractoras en empresa de transporte”. Publicado en la revista de Ingeniería
Mecánica del Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría – Cuba.
El objetivo general del trabajo es fundamentar con criterios económicos las
decisiones que se tomen sobre la política de mantenimiento, para contribuir a
la realización de las operaciones de mantenimiento con eficiencia técnico -
económica.
Los objetivos del artículo son: recopilar e interpretar la información sobre
los gastos de los insumos de mantenimiento correctivo de los vehículos
marca Renault, realizar un análisis estadístico, interpretar la información y
exponer el comportamiento relativo de los gastos de insumos de los
mantenimientos preventivo y correctivo de los vehículos marca Renault.
Los métodos empleados fueron, observación no participante, porcentajes
componentes, análisis clúster, análisis de varianza, diferencias significativas
medias y principio de Pareto. El estudio reveló que al 95 % de confianza hay
diferencias significativas entre los gastos en CUC de insumos de
mantenimiento correctivo, de donde se originan tres grupos de vehículos; los
gastos de mantenimiento correctivo superan tres veces los de mantenimiento
preventivo y esto contradice la supuesta aplicación de mantenimiento
preventivo y se determinaron los vehículos con mayores gastos,
empleándose en la actualidad esta herramienta para la toma de decisiones
de la gerencia.
El siguiente articulo aporta a la investigación la importancia de realizar un
mantenimiento preventivo en cualquier empresa debido a que con la
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aplicación del mismo se puede conseguir que los equipos trabajen en
perfectas condiciones con menos paradas inesperadas y menos tiempo de
pérdida contribuyendo así a la mejor calidad del producto así como también
alargar el tiempo de vida útil de los equipos.
Suarez (2008) en su trabajo especial de grado titulado “Gestión
Presupuestaria en Industrias Cerveceras de la Región Zuliana”. Trabajo de
Grado (Msc. en Gerencia Empresarial) Universidad del Zulia. La presente
investigación tuvo como propósito, analizar la gestión presupuestaria en las
empresas cerveceras de la Región Zuliana, caracterizando las etapas del
proceso presupuestario, verificando las técnicas presupuestarias utilizadas,
detectando las causas que originan las variaciones del presupuesto de
mantenimiento, analizando las acciones emprendidas ante las desviaciones
del presupuesto de mantenimiento y determinando los indicadores integrales
de gestión para el control del presupuestario de mantenimiento.
El estudio se sustentó en autores como Burbano (2005), Welsch (2005),
Lavolpe (2000), Beltrán (2004), Pacheco (2002), Serna (2006), entre otros.
Siendo una investigación de tipo descriptiva, con diseño de investigación no
experimental, de tipo transeccional o transversal y de campo; la población
estuvo conformada por las empresas cerveceras de la región zuliana:
Cervecería Polar C.A y Regional.
Por otra parte, se utilizo como técnica de recolección de información el
cuestionario autoadministrado presentado a los responsables del
presupuesto de mantenimiento de cada una de las empresas que conforman
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la población. El instrumento fue validado por cinco expertos utilizando la
técnica de validación de contenido. Se realizó una prueba piloto para medir la
confiabilidad del instrumento, mediante el método de coeficiente de
Conbrach, el cual arrojo un r = 0,9092.
Los resultados sobre las características fundamentales de la gestión
presupuestaria señalan que las empresas objeto de estudio efectúan las
etapas del proceso presupuestario, igualmente presentan un proceso formal
de análisis de las variaciones presupuestarias y de aplicación de acciones
correctivas. Dentro de los indicadores integrales de gestión del presupuesto
de mantenimiento los más usados tienen forma de porcentaje e índice y
dichas empresas también manejan parte de los indicadores integrales de
control de las áreas financieras, cliente, operaciones y recursos humanos.
Este antecedente permitió argumentar la necesidad de realizar un
presupuesto de mantenimiento, así como también sustenta las bases
teóricas de la investigación objeto de estudio determinando cuales son los
factores que intervienen en la gestión presupuestaria. Por otra parte, su
aporte resulta relevante en cuanto a la estructuración de la metodología
utilizada para el tipo y diseño de investigación.
Chávez (2007), en su trabajo de investigación titulado “Gestión de
mantenimiento en las empresas de telefonía fija, en el Municipio Maracaibo”.
Trabajo de Grado (Msc. en Gerencia Empresarial) Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín, tuvo como objetivo general analizar la gestión de
mantenimiento, identificando la planificación de mantenimiento, describiendo
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la organización del mantenimiento, conociendo la dirección de mantenimiento
y examinando los controles en el mantenimiento de las empresas de
telefonía, en el Municipio Maracaibo.
Para el desarrollo de la investigación, se utilizo fundamentalmente las
teorías propuestas por Crosby (2001), Perozo (2001), Moubray (2003),
Toshiro (2001), entre otros autores. El tipo de investigación fue descriptiva;
su diseño fue no experimental transeccional descriptivo. La población estuvo
constituida por los empleados que están vinculados con la gestión de
mantenimiento en las empresas de telefonía en la ciudad de Maracaibo, esto
es, Movistar, Movilnet, Infonet y C.A.N.T.V, los cuales totalizan veinte (20)
personas.
El instrumento utilizado fue la encuesta, la cual fue dirigida a los gerentes,
coordinadores, supervisores y técnicos especialistas en mantenimiento en las
referidas empresas. Los datos obtenidos fueron tabulados y se analizaron
cualitativa y cuantitativamente. Los resultados revelaron que en las empresas
de telefonía existen fallas en el contexto de control de la gestión de
mantenimiento, por cuanto se impreciso la aplicación de algún control sobre
el suministro de los materiales necesarios en las gestión de mantenimiento
en gran parte del personal del área en cuestión; como de las inspecciones
sobre el mantenimiento a los equipos, la calidad de los mismos y el control,
sobre el planeamiento de las operaciones en el ámbito de la producción.
Por otra parte, se evidencio, que las funciones básicas administrativas en
el análisis de la gestión de mantenimiento de las empresas de telefonía
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presentan deficiencias, las cuales han de ser consideradas por la alta
gerencia de las organizaciones, para las correspondientes correcciones en el
marco de la búsqueda de la efectividad en la mencionada gestión.
La investigación de Chávez proporciono la información sobre los
indicadores utilizados para la obtención de los datos referidos a
mantenimiento, específicamente la planificación, organización, dirección y
control, significando parámetros idóneos para la consecución de los datos
requerido para el análisis en este estudio.
2. BASES TEÓRICAS
En este segundo segmento, se presenta la fundamentación teórica de
esta investigación, la cual es producto de una exhaustiva revisión de las
principales propuestas que se han ocupado del estudio de áreas temáticas
similares a las realizadas en este trabajo. En principio se presentan una serie
de estudios previos relacionados con el problema objeto de estudio, luego se
establece un conjunto de conceptos. Seguidamente se definen algunos
vocablos empleados en la investigación y se desarrolla conceptual y
operacionalmente el sistema de variables de objeto de estudio.
2.1. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
El termino gestión proviene del latín gestionem. En un análisis más
profundo sobre el tema, Pacheco y otros (2002) expresa que gestión es un
todo dinámico unos objetivos y un direccionamiento estratégico, de forma
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crucial de adaptación al entorno, una estructura y unas prácticas directivas, y
la cultura y la personalidad en que se basa la organización.
Zambrano y Leal (2005) señalan que la gestión de mantenimiento es un
proceso sistemático donde a través de una serie de medidas organizativas se
pueden planear las acciones de mantenimiento, de acuerdo a procedimientos
que lleven un orden o secuencia lógica a fin de lograr alta confiabilidad y
disponibilidad de los objetos a mantener. En este sentido, la importancia de
la gestión de mantenimiento se basa principalmente en el deterioro de los
equipos industriales y las consecuencias que de este radica. Debido al alto
costo que supone este deterioro para las empresas, es necesario aumentar
la fiabilidad de los equipos, la seguridad de los equipos y de las personas.
Dentro de este marco, Dounce (2006) establece que la gestión de
mantenimiento consiste en programar revisiones de los equipos apoyándose
en el conocimiento de la maquina en base a la experiencia y a los datos
históricos obtenidos de la misma mediante la confección de un plan de
mantenimiento para cada equipo que permita rebajar el correctivo y reducir la
reparación, mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación
de los componentes en forma oportuna.
Por otro lado, Newton y otros (2008) lo definen como: un grupo de
personas que trabajan juntas para conseguir algunos objetivos comunes. Las
organizaciones están lideradas por una jerarquía de directivos, con el director
general corporativo a la cabeza y los directores de las unidades de negocio,
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departamentos, secciones y otras subunidades en categorías inferiores del
organigrama de la organización.
Por consiguiente, en la gestión administrativa de las organizaciones se
desarrollan diversos procesos los cuales deben estar manejados en
coordinación con la operabilidad de la empresa, para alcanzar la eficiencia en
la misma. En este sentido, la gestión de mantenimiento implica el manejo e
utilización de datos, información, conocimientos y la interacción social entre
las personas en la solución de problemas o en la búsqueda de oportunidades
de mejoras.
En resumidas cuentas, Amendola (2006) plantea que el objetivo principal
de la gestión mantenimiento está basada en aumentar la disponibilidad de los
equipos o activas de una empresa, a bajos costos, garantizando que éstos
operen de manera eficiente, para lo cual fueron diseñados. Por otra parte, se
puede disminuir el correctivo hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la
empresa. El correctivo no se podrá eliminar en su totalidad, por lo tanto, una
gestión correcta extraerá conclusiones de cada parada e intentara realizar la
reparación de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programando
un paro, para que ese fallo no se repita.
De las diferentes conceptualizaciones expresadas anteriormente sobre el
término de gestión de mantenimiento, se toma como referencia para el
presente estudio la de Zambrano y Leal (2005), y se concluye que es un
proceso gerencial administrativo que involucra a todas las personas de la
empresa para planear, dirigir y controlar las funciones y actividades de
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mantenimiento con la finalidad de asegurar que todos los activos físicos de la
empresa cumplan y sigan cumpliendo la función para la cual fueron
diseñados.
2.1.1. PLANIFICACIÓN DEL MATENIMIENTO
Para alcanzar el éxito, en el mantenimiento es necesario aplicar ciertas
técnicas administrativas, como lo son la planificación o planeación,
procedimientos escritos, programas de adiestramiento, técnicas de
motivación, además de la medición del desempeño. Una gestión de
mantenimiento para que sea eficiente requiere de una planificación donde la
claridad y el detalle sea parte integrante de dicha planificación la cual debe
considerar el establecimiento de objetivos, así como también, de metas
basadas en las necesidades de los equipos que se desean mantener.
Según Duffuaa, Raouf, Dixon (2007) la planificación en el contexto de
mantenimiento se refiere al proceso mediante el cual se determinan y
preparan todos los elementos requeridos para efectuar una tarea antes de
iniciar el trabajo. El proceso de planeación compre todas las funciones
relacionadas con la preparación de la orden de trabajo, la lista de materiales,
la requisición de compras, los planos y dibujos necesarios, la hoja de
planeación de la mano de obra, los estándares de tiempo y todos los datos
necesarios antes de programar y liberar la orden de trabajo. En
consecuencia, un procedimiento de planeación eficaz deberá incluir los
siguientes pasos:
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1. Determinar el contenido de trabajo (puede requerir visitas al sitio).
2. Desarrollar un plan de trabajo. Éste comprende la secuencia de
actividades en el trabajo y el establecimiento de los mejores métodos
y procedimientos para realizar el trabajo.
3. Establecer el tamaño de la cuadrilla para el trabajo.
4. Planear y solicitar las partes y los materiales.
5. Verificar si se necesitan equipos y herramientas especiales y
obtenerlos.
6. Asignar a los trabajadores con las destrezas apropiadas.
7. Revisar los procedimientos de seguridad.
8. Establecer prioridades (de emergencia, urgente, de rutina y
programado) para todo el trabajo de mantenimiento.
9. Asignar cuentas de costos.
10. Completar la orden de trabajo.
11. Predecir la carga de mantenimiento utilizando una técnica eficaz de
pronósticos.
Por su parte Koontz y Weihrich (2004) definen la planeación como un
procedimiento que implica la selección de misiones, objetivos y las acciones
para llevar a cabo las primeras, así como también, alcanzar los segundos;
requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre las alternativas de futuros
cursos de acción. Así mismo clasifican la planificación como: propósitos o
misiones, objetivos o metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
programas y presupuestos.
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En su sentido más amplio, la planificación es el proceso por el cual se
obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y logar los
objetivos, mediante la elección de un curso de acción. Para expresarlo en
términos prácticos; planificar propicia el desarrollo de la organización,
reduciendo los riesgos y maximizando el aprovechamiento de los recursos y
el tiempo.
Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) expresan que la planeación supone
definir los objetivos organizacionales y proponer medios para lograr el
cumplimiento de dichos objetivos. El autor enfatiza en que los gerentes
planean por tres razones: 1) fijar un rumbo general con la mira puesta en el
futuro de la organización (mayores utilidades, participación de mercado más
amplia y responsabilidad social, 2) identificar y asignar los recursos que
necesita la organización para alcanzar sus metas y 3) decidir qué actividades
son necesarias a fin de lograrlas.
Por otra parte, la planificación no constituye una etapa independiente de
las otras y su incidencia se mantiene a lo largo de la totalidad del proceso
administrativo. Según Robbins y Coulter (2005) la planeación consiste en
definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para
alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de
la organización. De allí que al planificar, el gerente está tomando previsiones
que le permitirán alcanzar los objetivos propuestos.
Puede resumirse a continuación la importancia de la planificación para el
proceso administrativo de toda organización debido a que es el pilar
41
fundamental de dicho proceso, ya que permite determinar la misión,
objetivos, procedimientos, reglas y programas de la empresa estableciendo
las estrategias para alcanzar dichos objetivos.
Las actividades de planeación generalmente incluyen las siguientes según
Duffuaa, Raouf, Dixon (2007):
1. FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO
La filosofía del mantenimiento de una planta es básicamente la de tener un
nivel mínimo de personal de mantenimiento que sea consistente con la
optimización de la producción y la disponibilidad de la planta sin que se
comprometa la seguridad. Para logar esta filosofía, las siguientes estrategias
pueden desempeñar un papel eficaz si se aplican en la combinación y forma
correctas:
• Mantenimiento Correctivo:
Solo se realiza cuando el equipo, es incapaz de seguir operando, este tipo
de fallas se llama operación-hasta-que-falle
• Mantenimiento Preventivo con Base en el Tiempo o en el Uso:
El mantenimiento preventivo es cualquier mantenimiento planteado que se
lleva a cabo para hacer frente a las fallas potenciales. Puede realizarse con
base en el uso o las condiciones del equipo. El mantenimiento preventivo con
base en el uso o en el tiempo se lleva a acabo de acuerdo con las horas de
funcionamiento o calendario establecido. Requiere un alto nivel de
planeación. Las rutinas específicas que se realizan son conocidas, así como
42
sus frecuencias. En la determinación de la frecuencia generalmente se
necesitan conocimientos acerca de la distribución de las fallas o la
confiabilidad del equipo.
• Mantenimiento Preventivo con Base en las Condiciones:
Este mantenimiento preventivo se lleva a cabo con base en las
condiciones conocidas del equipo. La condición del equipo se determina
vigilando los parámetros clave del equipo cuyos valores se ven afectados por
la condición de este. A esta estrategia también se le conoce como
mantenimiento predictivo.
• Detección de Fallas:
La detección de fallas se refiere a un acto o inspección que se lleva a
cabo para evaluar el nivel de presencia inicial de fallas.
• Reparación General:
La reparación general es un examen completo o riguroso, para el
restablecimiento de un equipo o sus componentes principales a una
condición óptima. Esta es generalmente una tarea de gran envergadura.
2. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE MANTENIMIENTO
La planeación de la capacidad de mantenimiento determina los recursos
necesarios para satisfacer la demanda de trabajos de mantenimiento. Estos
recursos incluyen: la mano de obra, materiales, refacciones, equipo y
43
herramientas. Entre los aspectos fundamentales de la capacidad de
mantenimiento se incluyen la cantidad de trabajadores de mantenimiento,
entre otros. Debido a que la carga de mantenimiento es una variable
aleatoria, no se puede determinar el número exacto de los diversos tipos de
técnicos.
Por lo tanto son pronósticos razonablemente exactos de la demanda
futura de trabajos de mantenimiento, no sería posible realizar una planeación
adecuada de la capacidad a largo plazo. Para utilizar mejor sus recursos de
mano de obra, las organizaciones tienden a emplear una menor cantidad de
técnicos de la que han anticipado, lo cual probablemente dará por resultado
una acumulación de trabajos de mantenimiento pendientes.
3. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Dependiendo de la carga de mantenimiento, el tamaño de la planta, las
destrezas de los trabajadores, entre otros. El mantenimiento se puede
organizar por departamentos, por áreas o en forma centralizada. Cada tipo
de organización tuene sus pros y sus contras. En las organizaciones
grandes, la descentralización de la función de mantenimiento puede producir
un tiempo de repuesta más rápido y logra que los trabajadores se familiaricen
más con los problemas de una sección particular de la planta.
4. PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Es el proceso de asignación de recurso y personal para los trabajos que
tiene que realizarse en ciertos momentos. Es necesario asegurar que los
trabajadores, las piezas y los materiales estén disponibles antes de poder
44
programar una tarea de mantenimiento. El equipo crítico de una planta refiere
al equipo cuya falla detendrá el proceso de producción o pondrán en riesgo
vidas humanas y la seguridad.
Por otra parte, Zambrano y Leal (2005) indican que todo proceso de
programación debe seguir ciertos lineamientos los cuales deben estar
interconectados con los objetivos y metas organizacionales, es así como se
definirán las políticas de planificación de mantenimiento como aquellos
lineamientos necesarios para poder programar las diferentes actividades de
mantenimiento dentro de un proceso productivo. Algunos ejemplos de
lineamientos son los que se mencionan:
a) Número de semanas al año a usar para la programación de las
actividades de mantenimiento.
b) Definición del año de mantenimiento.
c) Tipo de actividades a programar.
d) Tipos de mantenimientos a programar.
e) Frecuencia de ejecución de los chequeos de mantenimiento.
f) Jornada de trabajo del personal de mantenimiento.
g) Configuración de las cuadrillas de mantenimiento.
h) Niveles mínimos y máximos de existencia de los recursos de
mantenimiento.
Dentro de esta perspectiva, considerando los conceptos básico de
planificación de mantenimiento expuesto con anterioridad se toma como
referencia para la investigación el de los autores Duffuaa, Raouf, Dixon
45
(2007), caracterizando que la planeación permite programar los proyectos a
mediano y largo plazo de las acciones de mantenimiento que dan la dirección
a la empresa.
En este sentido, muchos son los beneficios alcanzados al llevar un
programa establecido de modelos de mantenimiento, programación y control
del área de mantenimiento, entre estos se encuentran: menor consumo de
horas hombre, disminución de inventarios, menor tiempo de parada de
equipos, mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento, mejora la
productividad y ahorro en costos.
2.1.1.1. VISIÓN:
Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) la visión expresa las aspiraciones y el
propósito fundamental de una organización y apela por la razón de sus
integrantes. De este modo, la visión señala rumbo, da dirección, es la cadena
o el lazo que una en las empresas el presente con el futuro. La visión en una
empresa sirve de guía en la formulación de las estrategias a la vez que le
proporciona un propósito a las organizaciones.
Para Moreno (2001), la visión de la alta dirección, en las etapas iníciales
de la empresa, es algo fundamental y primario, relacionado con las propias
señas de identidad e indispensables para interpretar cuales son las fortalezas
y debilidades de la empresa. La visión ha de servir de base a las intenciones
y propósitos de la organización y contribuir la imagen que esta tiene de sí
misma.
46
Por otra parte, Fleitman (2000) señala que la visión viene a ser el camino
al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad. No obstante, la visión es adonde quiere llegar la empresa,
simplifica en donde se ve la empresa a lo largo del tiempo, como quiere ser
reconocida conforme crezca y logre su estabilidad y permanencia.
González (2005) menciona que los responsables de mantenimiento
deberán estructurar todas las actividades con base a una visión global e
integradora; esto es, intentando aplicar a su actividad los métodos técnicas
más eficientes y que impliquen mayor valor añadido , las estructuras
organizativas más adecuadas para su sector, contexto operacional o
idiosincrasia de empresa, las normativas de obligado cumplimiento, las
necesidades especificas de sus clientes internos y externos, con la finalidad
de dar la máxima satisfacción a los mismos al mínimo coste.
Para los efectos de la presente investigación se toma el concepto
expuesto por Fleitman (2000), y se concluye que, la visión del departamento
de mantenimiento de una empresa es ser un departamento capaz de contar
con un equipo técnico capacitado, recursos modernos para los servicios,
aplicando de forma correcta y segura los procedimientos de mantenimiento,
en función de garantizar la disponibilidad de los equipos, contribuir a la
continuidad operativa de los procesos productivos, además de producir un
producto bajo estándares de calidad, entregado a los clientes
oportunamente.
47
2.1.1.2. MISIÓN:
Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) la misión es el propósito o razón de
ser de una empresa su planteamiento suele responder preguntas básicas
como 1) ¿en qué negocio participamos?, 2) ¿quiénes somos?, 3) ¿cuál es
nuestra intención?. Así mismo, la misión puede describir la organización en
términos de las necesidades de los clientes que desea satisfacer, los bienes
o servicios que ofrece o presta o los mercados a los que atiende en la
actualidad o pretende servir en el futuro.
Koontz y Weihrich (2004) definen que “la misión o propósito identifican la
función de una empresa”. Para Serna (2003) la misión es la formulación de
los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en
cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el logro de estos propósitos.
La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos
los empleados. El comportamiento de la organización debe ser consecuente
con esta misión, así como también; la conducta de todos los miembros de la
organización, la misión de la empresa debe inducir comportamientos y
generar compromisos.
Dentro de este marco, para Barfield, Raiborn y Kinney (2004) la misión del
mantenimiento está relacionada con la protección de la participación de
mercado además de la posición competitiva de las unidades de negocio. Por
consiguiente, se toma como referencia lo expuesto por los autores Koontz y
Weihrich (2004), enfatizando que la misión del departamento de
48
mantenimiento es garantizar el mantenimiento industrial, correctivo y
preventivo, con el apoyo del recurso humano altamente calificado, logística,
así como también, las técnicas analíticas necesarias, para acreditar los
productos que ofrece una determinada empresa certificando el
funcionamiento óptimo de los equipos necesarios para la producción.
2.1.1.3. OBJETIVOS:
Es obligatorio para el mantenimiento el apoyar por la obtención de los
objetivos de la empresa de la cual es parte integrante. Hellriegel, Jackson y
Slocum (2006) definen que los objetivos organizacionales son los resultados
que gerentes y otros participantes han elegidos además que están
comprometidos a lograr en función de la supervivencia, así como también,
del crecimiento a largo plazo de la empresa. En este sentido, los objetivos
pueden expresarse cualitativa y cuantitativamente, donde se pueden realizar
las siguientes preguntas para formularlos: 1) ¿qué hay que lograr?, 2)
¿cuánto hay que hacer? y 3) ¿cuándo se debe hacer?.
Así mismo, Koontz y Weihrich (2004) establecen que los objetivos o
metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u
otra índole. Representa no sólo el punto terminal de la planeación, sino
también el fin que se persigue mediante la organización, la integración del
personal, la dirección y el control.
Ahora bien, según Rey (2002) el objetivo del mantenimiento esta
centralizado en alcanzar con costos bajos el mayor tiempo en operación de
49
los equipos e instalaciones, a fin de obtener la máxima disponibilidad de los
mismos, contribuyendo a garantizar una mayor productividad en la empresa,
con calidad en los productos y prontitud en el servicio.
Mientras que, Gatica (2009) expone que los objetivos que se persiguen al
aplicar mantenimiento en una empresa son:
• Asegurar el funcionamiento confiable y eficiente de los equipos e
instalaciones con el objeto de alcanzar los niveles de producción y
potencial esperados al menor costo posible.
• Mantener los equipos e instalaciones dentro de los patrones de
seguridad, protección ambiental e imagen de la empresa.
• Evitar el deterioro acelerado de los equipos e instalaciones,
protegiendo las inversiones de capital.
• Suplir los servicios indispensables para la continuidad operacional de
las instalaciones y el bienestar de la comunidad.
En contraste, el mantenimiento debe tender a mantener y aumentar la
capacidad de funcionamiento y la disponibilidad de servicio de las
instalaciones y de la maquinaria, con miras al cumplimiento de un programa
efectivo de producción que satisfaga las necesidades de los clientes. Para
ello, las medidas de mantenimiento sirven para alcanzar los objetivos
anteriormente planteados, tal como señalan Zambrano y Leal (2005), la
correcta aplicación de las actividades de mantenimiento en sistema de
equipo trae como resultados inmediatos (a mediano plazo) beneficios tales
como:
50
• Fiabilidad en el cumplimiento y mejoramiento de las metas de
producción, garantizada por una mayor disponibilidad operacional de
los equipos.
• Estandarización de la calidad de los productos a través de la
conservación de los parámetros de los equipos.
• Reducción significativa y optimización de los costos causados por
fallas en los equipos gracias a la disminución de trabajos de
emergencia e incidentes repentinos o imprevistos.
• Optimización de los costos totales de mantenimiento.
• Disminución de reproceso de producción.
• Utilización racional y programada de recursos como tiempo y
materiales.
• Disminución de accidentes, reduciendo el nivel de riesgo para el
personal de planta.
• Prolongación de la vida útil de los equipos e instalaciones.
• Optimización de los tiempos de producción.
• Aumento de la productividad de la planta.
En resumidas cuentas, el objetivo del mantenimiento es maximizar la
disponibilidad de los activos de una empresa para la producción de bienes y
servicios, preservar el valor de las instalaciones (minimizando el deterioro) y
conseguir las metas de mantenimiento en la forma más económica y a largo
plazo.
51
A través de la revisión de los objetivos presentados de los autores
anteriormente y toman en consideración los planteados por Gatica (2004), se
asumen como objetivos del mantenimiento para el enfoque del presente
estudio los siguientes:
• Garantizar la continuidad operativa del sistema productivo.
• Minimizar los efectos de las interrupciones imprevistas debido a las
fallas del equipo.
• Extensión del tiempo de vida de los bienes y equipos.
• Garantizar seguridad en las actividades del sistema.
2.1.1.4. POLÍTICAS:
Según Koontz y Weihrich (2004) establecen que son enunciados o
criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de
decisiones. En este sentido, ayudan a decidir asuntos antes de que se
conviertan en problemas, permitiendo así a los administradores delegar
autoridad sin perder el control de las acciones de sus colaboradores.
En efecto, Reyes (2002) establece que son el objetivo en acción. El
objetivo fija metas, en tanto que las políticas imperan ya la orden para
lanzarse a conseguirlas, señalando algunos medios genéricos para llegar
hasta ellas. Siendo las cosas así, resulta claro, destacar que las políticas
deben ser claras y especificas sin dar cabida a la ambigüedad o
contradicción entre las mismas, así como también, las mismas deben ser
conocidas por todo el personal que labora en la empresa.
52
Dentro de esta perspectiva, Rey (2002, p.508) menciona que una política
de mantenimiento “es una estrategia que rige las decisiones de la dirección
de una organización de mantenimiento”. Por consiguiente el autor Arata
(2009) plantea que las políticas más utilizadas son: correctivas; referidas al
reemplazo de algún componente en el equipo debido a una falla, preventivas;
consiste en el reemplazo de dicho componente antes de la falla, predictivas;
reside en pronosticar el futuro de una falla tras un síntoma y productiva;
basada en las acciones preventivas para lograr el mejoramiento continuo.
En conclusión, tomando como referencia lo descrito por Reyes (2002), las
políticas de mantenimiento deben ser formuladas por las personas con la
mayor cercanía a los activos a mantener. La administración debe proveer las
herramientas para ayudar a estos a tomar las decisiones correctas y certificar
que las decisiones sean razonables y defendibles.
2.1.1.5. ESTRATEGIAS:
Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) las estrategias son los principales
cursos de acción que se eligen e instrumentan para conseguir uno o más
objetivos. Es importante subrayar, que uno de los desafíos más importantes
a la hora de idear estrategias es que sean únicas en algo en relación con las
de los competidores o que aun cuando persigan objetivos similares a los de
la competencia lo hagan de otro modo.
Mientras que, Thompson (2004) expresa que la estrategia de una
compañía representa las repuestas de la administración a aspectos tan
53
importantes como por ejemplo: si debe estar concentrada en un solo negocio
o desarrollar un grupo diversificado, si debe desarrollar una línea de
productos amplia o limitada, si debe buscar una ventaja competitiva basada
en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades
organizacionales únicas, cómo debe responder a las preferencias
cambiantes del comprador, qué tan grande debe ser el mercado geográfico
que tratará de cubrir, cómo reaccionará a las nuevas condiciones del
mercado, cómo logrará el crecimiento a largo plazo.
Koontz y Weihrich (2004) las estrategias son la determinación de los
objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. En otras
palabras, Sánchez y otros (2006) resalta que la estrategia de mantenimiento
de una empresa identifica cómo la empresa se enfrenta a la necesidad de
mantenimiento ineludiblemente asociada a la actividad productiva. Así
mismo, destaca que las mejores estrategias de mantenimiento implican los
cuatro tipos de operaciones: mantenimiento de reparación tras el fallo,
correctivo tras el fallo, preventivo, predictivo o de análisis de estado de la
maquina y correctivo basado en el estado de la maquina.
Por otra parte, señala que dependiendo de los tipos de tareas
relacionadas al programa de mantenimiento se pueden presenciar cuatro
tipos de estrategias:
1. ESTRATEGIAS BÁSICAS: Son estrategias que involucran
exclusivamente operaciones de mantenimiento ante fallo y de mantenimiento
54
correctivo. Son pocos eficientes ya que no buscan reducir los costos de
mantenimiento ni maximizar la productividad.
2. ESTRATEGIAS MODERADAMENTE INTENSIVAS: Son estrategias
basadas en operaciones de mantenimiento correctivo y preventivo, con una
evolución intermedia de este ultimo. Estas estrategias poseen un programa
de mantenimiento modesto, lo que implica que la recolección de la
información esta poco sistematizada, los programas y las rutas de
mantenimiento están poco elaborados y la periodicidad de sustitución de los
componentes no ha sido optimizada ni está sujeta a una evaluación continua.
3. ESTRATEGIAS INTENSIVAS: Cuentas con todos los tipos de
operaciones de mantenimiento. Las maquinas pocos criticas suelen llevar
asociadas operaciones de mantenimiento correctivo en mayor medida y
preventivo en menor medida. Sobre las maquinas esenciales suelen
realizarse operaciones de mantenimiento preventivo fundamentalmente;
mientras que en las maquinas criticas suele realizarse un seguimiento de la
condición de funcionamiento mediante técnicas de mantenimiento predictivo.
Por otra parte, el programa de mantenimiento suele estar optimizado y
sometido a una evaluación continua.
4. ESTRATEGIAS INTEGRALES: Se basan en la filosofía de
mantenimiento total productivo (TPM), destinada a maximizar la producción a
55
través del mantenimiento, es una estrategia perfeccionista que, además de
de trata de evitar las paradas largas de las maquinas, también persigue evitar
que se produzcan paradas cortas. La implementación de una estrategia
basada en (TPM) puede generar ahorros considerables en costes mediante
el incremento de la productividad.
Por lo tanto, considerando lo expuesto anteriormente se toma como
referencia a los autores Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), y se concluye
que la estrategia de mantenimiento está definida a partir de los objetivos la
cual debe contemplar la manera de mantener de la mejor forma la planta con
una cantidad finita de recursos, por lo que se debe establecer los parámetros
para la formulación presupuestaria y su control.
2.1.2. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Para koontz y Weihrich (2004) la organización es la parte de la
administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada
de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. Así
mismo, señalan que la estructura es intencionada en el sentido de que debe
garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento
de las metas, asignación que debe hacerse a las personas capacitadas para
realizar esas tareas. Esto implica que las actividades de la gente deben tener
un propósito definido y las personas deben saber cómo se adecua su
56
objetivo laboral al esfuerzo colectivo, para ello han de contar con la autoridad
y recursos necesarios para materializar la misión de la empresa.
Luego que los gerentes han elaborado sus planes, deben traducir en
realidades estas ideas abstractas y para ello es necesario el proceso de
organización. Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) expresan que la
organización es el proceso de creación de una estructura de relaciones que
permita que los empleados realicen los planes de la gerencia además de que
cumplan las metas de ésta. El éxito de una organización depende en gran
medida de la habilidad gerencial para utilizar con eficiencia y eficacia los
recursos, entre éstos tenemos: humanos, materiales, información.
Para Gutiérrez (2004) la organización es un sistema que permite una
utilización equilibrada de los recursos y su propósito es establecer una
relación entre el trabajo y el personal que lo debe de ejecutar. En otras
palabras, la organización es un proceso en el que se determinada qué es lo
que se debe hacer para lograr una finalidad establecida, dividiendo las
actividades necesarias en segmentos lo suficiente pequeños para que
puedan ser desempeñadas por una persona, así mismo, suministrando los
medios para la coordinación, con el fin de no desperdiciar esfuerzos y los
miembros de la empresa no interfieran unos con otros.
Según Duffua, Raouf y Dixon (2007) dependiendo de la carga de
mantenimiento, el tamaño de la planta, las destrezas de los trabajadores, y
otros, el mantenimiento se puede organizar por departamentos, por áreas o
en forma centralizada. Para Zambrano y Leal (2005) todo departamento de
57
una organización debe poseer procedimientos o lineamientos gerenciales y la
función mantenimiento no escapa de ellos, es por esta razón que en este
tópico se hace necesario indagar en cuatro factores tales como:
a) Filosofías de mantenimiento existentes en la empresa, puede existir el
caso de presentarse cualquiera de las corrientes filosóficas o
combinación de estas: mantenimiento productivo Total (MPT),
mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC), mantenimiento de
clase mundial (MCM).
b) Tendencias de mantenimiento implantadas en organizaciones:
tradicional, innovadora, sin objetivos, sistémica.
c) Forma de ejecución de mantenimiento, entre los cuales se pueden
encontrar: directa, contratado o oustsourcing.
d) Recursos existentes en almacén para la ejecución optima de
mantenimiento; estos recursos pueden ser materiales, equipos,
herramientas, instrumentos y repuesto. Adicionalmente a estos se
pueden tener recursos humanos, financieros y de tiempo.
Por su parte, Rey (2002) menciona que al planificar una organización del
mantenimiento se deben considerar los siguientes factores:
• Clase de equipo a mantener.
• Turnos de trabajo.
• Situación geográfica de las naves de producción.
• Tamaño de la industria.
• Campo de acción asignado al mantenimiento.
58
• Nivel de formación, cualificación y experiencia del personal de
fabricación y mantenimiento.
• Niveles de intervención.
Finalmente, se concluye tomando como referencia lo expuesto por
Zambrano y Leal (2005), que la organización del mantenimiento en una
empresa permite determinar la responsabilidad de cada persona, establecer
sistemas efectivos de coordinación además de comunicación, así como
también permite estructurar y asignar los recursos, así como también, las
herramientas necesarias para ejecutar una determinada labor de
mantenimiento.
2.1.2.1. ORGANIGRAMA:
Para Koontz y Weihrich (2004) un organigrama indica la forma en que se
enlazan todos los departamentos de la empresa a lo largo de las principales
líneas de autoridad. En este sentido, el organigrama de una empresa o
departamento permite estructurar y organizar la misma, con el fin de cumplir
las metas y lograr los objetivos planteados.
Por su parte, Silva, Santos, Rodríguez y Rojo (2008) mencionan que un
organigrama es un grafico en el que se representan los departamentos y las
relaciones existentes entre las personas que los conforman. Asimismo,
plantea que el nivel de jerarquía está identificado por la colocación dl
rectángulo dentro del organigrama, en este sentido, quien represente un
59
cargo superior debe estar colocado por encima de los que tenga
subordinado. Para Grau (2005) destaca que existen tres tipos de
organigramas, discriminados de la siguiente manera:
1. Estructurales: representan las unidades y las relaciones entre ellas.
2. Funcionales: representan las unidades, las relaciones y las funciones
de cada una de ellas.
3. Los de personal: representan el nombre de la unidad, el tipo de
responsabilidad que asume y el nombre de todo el personal adscrito a
cada unidad.
En este sentido, los organigramas permiten distinguir la vinculación que
existe entre sí de los departamentos a lo la rgo de las líneas de autoridad
principales. Cabe considerar, por otra parte que para García (2003) los tipos
de organigramas, están clasificados de la siguiente forma:
• ORGANIGRAMA BÁSICO: Está constituido por el Jefe de
Mantenimiento, como responsable máximo del departamento. Los
departamentos centrales de calidad, seguridad y medioambiente darían
apoyo al Jefe de Mantenimiento, pero sin depender de éste, ni jerárquica ni
funcionalmente. Este tipo de organigrama puede ser utilizado con un equipo
de menos de 15 personas.
• ESTRUCTURA AVANZADA: Cuando el número de operarios crece, es
pertinente prever una organización más completa, la cual integre la creación
de una serie de puestos específicos, como apoyo al personal directo y como
ayuda para facilitar la gestión del departamento de mantenimiento. Entre
60
estos puestos tenemos: Encargado, Jefe de Mantenimiento, Responsable de
Almacén, Responsable de la Oficina Técnica, Administrativo, Oficiales,
Ayudantes, entre otros).
• ORGANIGRAMA COMPLEJO: Es utilizado cuando la empresa posee
cientos de operarios de mantenimiento, con varios centros de trabajos
claramente diferenciados. Una estructura compleja estaría conformada por:
el Director de Mantenimiento, Jefes de Mantenimiento de las diversas áreas,
y a su vez una serie de subdepartamentos como son: Seguridad,
Administración, Oficina Técnica, Almacén o Compras, entre otros.
Podría resumirse a continuación, según lo expresado por los autores
anteriores y tomando como referencia para la presente investigación a lo
indica por los autores Koontz y Weihrich (2004), el organigrama en el
departamento de mantenimiento es la base fundamental para conocer de una
manera estructura la función de cada persona, así como también las
relaciones y conexiones existentes entre cada una de ellas. Es pertinente
destacar que el organigrama debe ser conocido y promulgado, esto debido a
que da idea mucho más clara de la responsabilidad que tiene cada persona
dentro de la organización, así mismo, permite crear una identificación entre el
colaborador y la empresa.
2.1.2.2. DISEÑO DEL TRABAJO:
Según los autores Evans y Lindsay (2008) el diseño de trabajo es la
manera en que los empleados se organizan en unidades formales e
61
informales, como departamentos y equipos. Así mismo, el diseño del trabajo
está referido a las responsabilidades y tareas asignadas a las personas
dentro de una organización o departamento. En este sentido, tanto el diseño
de trabajo como el de los puestos son vitales para la eficacia de la
organización y la satisfacción laboral de los empleados. Por otra parte, el
autor resalta que el diseño del trabajo debe brindar a los empleados una
motivación intrínseca y extrínseca para lograr los objetivos y el desempeño
operativo.
En este mismo orden de ideas, los autores plantean que han identificado
cinco características centrales del trabajo, las cuales tienen impacto en los
estados psicológicos:
• Significado de la tarea: grado en que el trabajo da a los participantes
la sensación de tener impacto significativo en la organización o en el
mundo.
• Identidad de la tarea: grado en que el empleado percibe la tarea como
un todo, como una pieza de trabajo que es posible identificar de
principio a fin.
• Diversidad de habilidades: grado en que le trabajo requiere que el
empleado utilice gran variedad de habilidades y talentos.
• Autonomía: grado en que la tarea permite libertad, independencia y
control personal sobre el trabajo.
62
• Retroalimentación del trabajo: grado en que está disponible
información clara y oportuna sobre la eficacia del desempeño de la
persona no sólo de los supervisores, sino también de las mediciones
que el empleado puede realizar.
En este sentido se comprende, según como señala Stephen (2004) que
los equipos eficaces necesitan trabajar en conjunto y asumir la
responsabilidad de manera colectiva para de este modo, cumplir con las
tareas importantes. Visto de esta forma, el diseño del trabajo permitirá la
separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función
con la mayor precisión, eficacia y utilizando el mínimo esfuerzo, sin olvidar
que se debe trabajar en equipo para lograr los objetivos.
En esta perspectiva, Fernández, González y Puente (2001) menciona que
el diseño de trabajo no solo es un instrumento necesario para mejorar las
relaciones entre el personal, sino también es la herramienta que proporciona
a la empresa los conceptos técnicos necesarios para estandarizar y medir el
trabajo realizado por sus empleados y su correspondiente compensación. En
lo esencial, el diseño del trabajo es una compleja función en la cual
intervienen varios factores como son: quien debe realizar el trabajo, cómo
hay que llevarlo a cabo y dónde, de la misma manera, estos factores pueden
tener aspectos adicionales como los que se muestran en la figura anexa:
Para concluir, tomando como referencia lo descrito por Fernández,
González y Puente (2001), el diseño de trabajo en lo que se refiere al
63
mantenimiento, comprende el contenido de trabajo de cada tarea y determina
el método que se va utilizar, las herramientas especiales necesarias y los
trabajos requeridos calificados. Adicionalmente ayuda a definir que tareas de
mantenimiento se están haciendo, cómo se están haciendo y en qué orden
se hacen.
2.1.2.3. PROCEDIMIENTOS
Koontz y Weihrich (2004) definen que los procedimientos son planes a
través de los cuales se establece un método para el manejo de las
actividades futuras, consisten en secuencias cronológicas de las acciones
requeridas. Si bien es cierto, tal como lo mencionan los autores los
procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realización de un trabajo.
Ahora bien, para los autores Pellicer, Sanz y Catalá (2004) los
procedimientos son documentos que establecen las condiciones que rigen
los procesos funcionales de la empresa. Por su parte, Gené y Contel (2001)
define un procedimiento como un conjunto de reglas e instrucciones que
determinan la manera de proceder o de obrar para alcanzar los resultados.
Así pues, un procedimiento indica cómo hacer una tarea determinada.
Resulta claro, destacar que los procedimientos enlazan una serie de
actividades o tareas que incluyen a todo el personal, así mismo, implica la
64
determinación de tiempos, métodos de trabajos y el control para lograr
oportuna y eficientemente el desarrollo de las operaciones.
Podríamos resumir a continuación que, y según lo expresado por Koontz y
Weihrich (2004), a nivel del mantenimiento también existen una serie de
procedimientos los cuales sistematizan el orden cronológico de las
actividades a realizar en la ejecución de algún tipo específico (correctivo,
preventivo, predictivo).
Por otra parte, es necesario además de pertinente incorporar
procedimientos y medidas a los equipos, a sus características, a su estado,
así como también, al tipo de averías que se puedan presentar, en este caso
se aplican denominadas hojas de rutas, las mismas se emplean para
detectar al mismo tiempo prevenir averías, basándose fundamentalmente en
una inspección previa con adopción de medidas para poderlas evitar.
2.1.3. DIRECCION DEL MANTENIMIENTO
koontz y Weihrich (2004) expresan que la función administrativa dirección
es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales de la empresa.
Dentro de este marco, el proceso de dirección es aque l en donde se
encaminan las actividades dentro de la organización de tal manera que
avancen con el rumbo trazado al planificar y no se desvirtúen los objetivos.
Para los autores Robles y Alcérreca (2000) dirigir consiste en propiciar
actuaciones de los colaboradores dirigidas hacia el logro de los objetivos
65
deseados; delegar autoridad además de definir los resultados esperados,
motivar al personal para que ejecute la actividad deseada, coordinar
esfuerzos, superar diferencias y conflictos, estimular la creatividad, así como
también, la innovación facilitando el cambio. Siendo las cosas así, resulta
claro, mencionar que la dirección está compuesta por la ejecución de los
planes establecidos, la motivación del personal, la comunicación, asimismo la
supervisión con el fin de alcanzar las metas planteadas por la organización.
Gutiérrez (2004) establece que la dirección es un proceso para lograr los
objetivos planteados mediante el liderazgo, comunicación, motivación,
desarrollo y capacitación, e integración de equipos. En este mismo orden
ideas, la dirección es el conjunto de actividades para impulsar, coordinar
además de monitorear las acciones de cada colaborador con el fin de que el
conjunto de de todos ellos realice de manera eficaz y eficiente los planes
señalados. De allí pues, que la función principal de la dirección es conducir,
guiar, así como también, vigilar los esfuerzos de los empleados para llevar a
cabo los planes y los objetivos planteados en la organización.
Cabe considerar, por otra parte, que los autores Benjamín (2007) refieren
la dirección como el proceso de influir en los seres humanos de modo que
contribuyan al logro de las metas de la organización y del grupo. Así pues, la
dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y organizar al talento
humano para que desempeñe de manera eficiente, con entusiasmo y
confianza el trabajo asignado, con el fin de contribuir con los objetivos de la
empresa.
66
Por lo anteriormente mencionado por lo autores koontz y Weihrich (2004),
se concluye que, en el área de mantenimiento la dirección está encargada de
administrar los bienes además de utilizar métodos que permitan el control la
gestión, coordinar y supervisar los trabajos. Así mismo, la dirección debe
garantizar, motivar, así como también, liderar las actividades del personal
para garantizar la disponibilidad de los equipos.
2.1.3.1. LIDERAZGO:
La administración debe distinguirse por su capacidad de liderazgo, debe
convertirse en la promotora del mejoramiento continuo , hacer que las
actividades del mantenimiento presidan y resalte la disponibilidad de los
equipos para garantizar la producción de la organización. Para Lussier y
Achua (2005) el liderazgo es el proceso de influencia de los líderes con sus
seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante le
cambio.
Según Ken Blanchard (2007) es la capacidad de influir sobre otros
mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y
las organizaciones para la obtención de un bien mayor. Como lideres
auténticos los jefes deben conocer el trabajo que supervisan con el fin de
ayudar a sus subordinados a mejorar su propio desempeño y a eliminar las
barreras que imposibilitan que hagan su trabajo con esmero.
Para Palomo (2010) refiere que cualquier persona puede ser líder,
siempre y cuando:
67
• Sus ideas y acciones movilicen a otros para que deseen luchar en pos
de los objetivos.
• Consiga el apoyo de los demás sin dar órdenes.
• No pida obediencia, sino el compromiso y la implicación.
• Obtenga credibilidad a través de sus actuaciones.
• De ejemplo y siga de modelo para que otros lo sigan.
• Experimente y corra riesgos.
• Visualice le futuro.
• Genere una visión compartida y crea en ese proyecto.
• Fomente la colaboración y el trabajo en equipo.
• Esté atento a los nuevos avances y tendencias, y además aprenda
rápidamente.
• No favorezca las formulas obsoletas y trasnochadas, sino todo lo
contrario, potencie la creatividad y la innovación.
• Favorezca las sinergias tanto dentro como fuera de la organización.
• Comunique adecuadamente cambios a sus colaboradores, así como
las acciones e implicaciones que conllevan.
• Siga un planteamiento claramente proactivo.
Mientras que, para Hernández y Rodríguez (2006) el liderazgo es una
cualidad innata y aprendida que convierte al individuo creíble además de
admirado par los demás, quien tiene liderazgo seduce, también es la lleve de
una buena negociación. Las autores plantean que el líder tiene carisma, el
68
carisma está conformado por las siguientes actitudes: entusiasmo, empatía,
seguridad, reflexión, confianza, interés, así como también, equilibrio.
En resumidas cuentas, según lo mencionado por los autores anteriores,
se toma como referencia lo indicado por Hernández y Rodríguez (2006),
concluyendo que el liderazgo es la clave para alcanzar el éxito de cualquier
departamento u organización. Así pues, el autentico líder es el que consigue
de sus colaboradores un rendimiento progresivamente superior, aceptando la
responsabilidad de los fracasos.
En este sentido, si el compromiso y el liderazgo del jefe de mantenimiento
junto con sus colaboradores es insuficiente, los cambios organizativos que
debe producir la implantación del sistema de gestión de mantenimiento no
tendrán el calado suficiente y las prioridades que deben orientar a la
organización no serán suficientemente difundidas ni percibidas por sus
miembros.
2.1.3.2. MOTIVACIÓN:
El proceso de dirección influye en la empresa permitiendo un clima que
garantice que los trabajadores se motiven a sí mismo para ayudar a la
empresa a alcanzar los objetivos. Para Figueroa y Ramírez (2004) la
motivación es uno de los elementos claves de todo proceso administrativo, el
cual debe considerar el contexto social, económico, psicológico, educativo y
vocacional en el que se encuentra el empleado. Así pues, la motivación es el
69
proceso de estimular a un individuo para que ejecute una acción que
satisfaga alguna de sus necesidades y alcance los objetivos planteados.
Por su parte Koontz y Weirhich (2004) define que la motivación es un
término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. En este mismo orden de ideas, los
autores plasman la teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por
Maslow (1991), la cual indica las necesidades humanas básicas ordenadas
en forma ascendente, entre estas tenemos:
• Necesidades Fisiológicas: son las necesidades básicas para el
sustento de la vida humana, tales como alimentos, calor, agua, abrigo
y sueño. Según Maslow, si estas necesidades no son satisfechas, las
demás no motivaran a los individuos.
• Necesidades de Seguridad: son las necesidades para librarse de
riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los
alimentos o el abrigo.
• Necesidades de Asociación o Aceptación: en tanto que seres sociales,
los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser
aceptados por los demás.
• Necesidades de Estimación: una vez que las personas satisfacen sus
necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto
propia como de los demás. En este tipo de necesidad se puede
presenciar satisfacciones como de poder, prestigio, categoría, entre
otros.
70
• Necesidad de Autorrealización: esta es la necesidad mas lata de la
jerarquía, y se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de
ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
González (2005) “una forma de motivar a los colaboradores de
mantenimiento es implantación de sistemas de evaluación del desempeño”.
Adicionalmente establece que una de las formulas motivadoras se basa en
fijar metas y objetivos claros, que sean ambiciosos pero realizables,
evaluando el desempeño que invierten las personas para mejorar la
productividad y alcanzar dichas metas.
Por su parte, también plantea la incorporación de incentivos de
mantenimiento para logar la motivación del personal, no obstante, los
mismos deben tener dos enfoques: el primero es fomentar la sensación de
grupo y de colectivo, es decir, marcara metas globales para todo el
departamento, refiriéndose el segundo al incentivo individualizado, aunque
valorado de forma objetiva además de trasparente.
Para concluir, tomando como referencia lo expuesto por Figueroa y
Ramírez (2004), la motivación permite crear corrientes de comunicación
entre el personal de mantenimiento, la retroalimentación recibida a diario por
el trabajador puede generar movimientos muy importantes en el ciclo de
motivación, una comunicación positiva además de frecuente, establece y
mantiene las expectativas que ayudan al trabajador a rendir mejor
comportándose de un modo más coordinado con los interés de la empresa.
71
Fomentar estos lazos, así como también, lograr mantenerlos abiertos
compete totalmente a la dirección.
2.1.3.3. TRABAJO EN EQUIPO:
Refiere Álvarez, Álvarez y Bullón (2006) que los equipos de trabajos se
caracterizan por estar integrados por pocas personas que se entienden a la
perfección, y que poseen gran confianza entre ellos, con habilidades
complementarias, donde cada uno se siente responsable del equipo. Por
consiguiente, los autores mencionan que el trabajo en equipo permite a la
organización avanzar en dos aspectos fundamentales, la homogeneización y
la coordinación.
En este sentido, una empresa actúa de forma homogénea cuando todos
sus empleados entienden lo mismo de una idea, una frase o un concepto. Así
mismo, en una empresa existe coordinación cuando sus empleados conocen
sus funciones y naturalmente trabajan de acuerdo con este conocimiento.
Por otra parte, Rodríguez (2006) plantea que las contribuciones que aportan
los equipos son las siguientes:
• Aumentan los recursos para la solución de problemas.
• Fomentan la calidad de la toma de decisiones.
• Aumentan el compromiso de los individuos hacia las tareas.
• Mejoran la motivación gracias a la acción colectiva.
• Ayudan a controlar y disciplinar a los integrantes.
72
• Satisfacen las necesidades individuales conforme las organizaciones
aumentan de tamaño.
En esta perspectiva, Alles (2004) menciona que el trabajo en equipo es la
habilidad para participar activamente de una meta en común, incluso cuando
la colaboración conduce a un objetivo que no está directamente relacionado
con el interés personal. Permite la factibilidad para las relaciones
interpersonales y la capacidad para comprender la repercusión de las propias
acciones en el éxito de las acciones del equipo.
Finalmente, se toma como referido lo indicado por Alles (2004),
concluyendo que el trabajo en equipo es un factor clave en la gestión del
mantenimiento, esta forma de organizar el trabajo facilita la participación de
los miembros de la organización en la solución efectiva de los problemas. En
todo caso, el equipo debe estar conformado por personas con conocimientos
necesarios para lograr el objetivo asignado. Por su parte, el trabajo en equipo
permite crear compañerismo entre los trabajadores, prevalece la confianza,
se comparten las responsabilidades, los incentivos económicos y los
reconocimientos.
2.1.3.4. COMUNICACIÓN:
Para Rodríguez (2006) el proceso de comunicación es un modelo
denominado conducto, ya que la misma se representa como la tubería o
conducto por medio de la cual la información se transmite de una persona a
otra. El autor hace mención a que existen cuatro objetivos principales dentro
73
de las organizaciones, los cuales fueron descriptos por los autores (W. E.
Scott y T.R. Mitchell, 1976, p69), se presentan a continuación:
• Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales por los
subordinados, al permitirles discutir actitudes, resolver ambigüedades
respecto a sus puestos y arreglar conflictos entre los grupos y los
individuos.
• Obtener mayor dedicación hacia los objetivos organizacionales al
motivar, controlar y evaluar el desempeño del personal. La
comunicación es la principal herramienta del líder para persuadir a los
seguidores y obtener su cooperación.
• Proporcionar los datos necesarios para tomar decisiones. LA
comunicación es una función vital de la información para resolver los
problemas sencillos o complejos y tomar decisiones precisas para
influir de manera positiva en el desarrollo organizacional.
• Aclarar las responsabilidades y la autoridad de los puestos. Los
manuales administrativos (de organización, de procedimientos, de
políticas) pretenden encauzar las decisiones y proporcionan un
conducto formal de comunicación para el control administrativo en los
organismos sociales.
Por otra parte, el autor Pérez (2003) establece que este proceso no solo
busca trasmitir la información necesaria para el logro de las metas
planteadas, sino que también, es característico de este proceso el intento de
hacer muy fluida una comunicación ascendente, es decir, la trasmisión de
74
información acerca de las motivaciones actuales de los componentes de la
organización, para que éstas pueden influir en la decisión del propósito o fin
perseguido.
Asimismo, la comunicación dentro de una organización es un instrumento
de gestión que permite apoyar la estrategia de la empresa, innovar, mejorar,
anticiparse a los cambios, además propiciar la toma de decisiones. Para
Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) es la transferencia e intercambio de
información y entendimiento de una persona a otra por medio de símbolos
significativos, así mismo, es un proceso de enviar, recibir, compartir ideas,
actitudes, valores, opiniones y hechos. En dicho proceso es necesario que
exista un emisor que es quien comienza el proceso, así como también, un
receptor que es quien completa el vínculo de comunicación.
Por lo tanto, se toma lo descrito por Hellriegel, Jackson y Slocum (2006)
para el presente estudio, concluyéndose que dentro de las organizaciones
los gerentes utilizan la comunicación para llevar a cabo las funciones
principales de la administración (planear, organizar, dirigir, controlar). Una
adecuada comunicación favorece todos los puntos estratégicos de
coordinación y supervisión dentro de una empresa o departamento.
En este sentido, reduce los rumores, las confrontaciones, la excesiva
competitividad entre áreas que frecuentemente lo que ocasiona es retraso,
además descenso paulatino de la productividad, la aparición de conflictos,
así como también, de crisis organizacionales. Así mismo, la comunicación
permite reconocer los requerimientos de cada uno de los trabajadores, la
75
disposición, además el nivel de bienestar en el que estos se desenvuelven y,
como consecuencia de todo lo anteriormente expuesto, aumentar la
productividad.
2.1.4. CONTROL DEL MANTENIMIENTO
Con respecto a lo planteado por Koontz y Weihrich (2004), el control es la
medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han
cumplido con los objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos. Para Gutiérrez (2004) el control necesita de una serie de
actividades que tienen como fin comparar un estado actual, como
consecuencia de la acción, con otro estado planificado. En este sentido,
permite determinar las diferencias existentes entre estos dos estados.
Según Duffuaa, Raouf y Dixon (2007) afirma que el control es una parte
esencial de la administración de los sistemas de mantenimiento, lo cual
significa coordinar la demanda del mantenimiento, además de los recursos
disponibles para alcanzar un nivel deseado de eficacia y eficiencia”. Un
sistema eficaz de control debe incorporar todas las siguientes características:
1. Demanda de mantenimiento (es decir, que trabajo tienen que hacerse
y cuándo).
2. Recursos de mantenimiento (es decir, quien hará el trabajo, que
materiales, así como también, herramientas se necesitan).
3. Procedimientos para coordinar, programar, despachar, además de
ejecutar el trabajo.
76
4. Normas de rendimiento y calidad (es decir, cuánto tiempo se requerirá
para hacer un trabajo y las especificaciones aceptables).
5. Retroalimentación, monitoreo (es decir, el sistema debe generar
información, reportes para el control del costo de calidad y la condición
de la planta; también es esencial un mecanismo de recopilación de
datos).
Por su parte, Jiménez y Milano (2007) consideran que la evaluación y
control del mantenimiento se refiere al conjunto de actividades que permiten
identificar, además de analizar las desviaciones de los resultados, tanto de la
gestión de mantenimiento como del desempeño real del sistema productivo,
versus las metas operativas. El proceso de control debe definir las metas e
indicadores de evaluación, además de caracterizarse por ser dinámico y
continúo.
En relación a lo anteriormente expuesto, es preciso manifestar que el
control está centrado en las actividades que permiten prevenir posibles
desviaciones en cuanto a los recursos empleados en la empresa. Según
Duffuaa, Raouf y Dixon (2007) la fuente primordial de información para el
control del mantenimiento lo constituyen las órdenes de trabajo pues éstas
proporcionan la información necesaria para vigilar e informar sobre los
trabajos de mantenimiento. En este sentido, se puede afirmar que para que
exista un efectivo control se debe diseñar una orden de trabajo, pues está
representa el punto de partida de todo trabajo de mantenimiento.
77
Asimismo, según Duffuaa, Raouf y Dixon (2007) una orden de trabajo es
una forma donde se detallan las instrucciones escritas a realizar. El propósito
fundamental de éstas es proporcionar medios para: solicitar por escrito el
trabajo que se va a realizar, seleccionar por operación, asignar el mejor
método, además de seleccionar los trabajadores más calificados, reducir el
costo mediante una utilización eficaz de los recursos, mejorar la planeación y
la programación, así como también, controlar el mismo. El proceso de control
permite orientar la gestión de mantenimiento definiendo las opciones de
mejora.
Por otra parte, Jiménez y Milano (2007), señalan que controlar implica
cuatro etapas:
a) Captura de la información: durante esta etapa se recopilan los datos
necesarios y se calculan los indicadores.
b) Comparación de los resultados con las metas: luego de calcular los
indicadores se comparan con las metas para conocer si existen
desviaciones relevantes.
c) Análisis de las desviaciones: esta etapa consiste en conocer el por
qué han ocurrido desviaciones y decidir qué acciones correctivas se
tomaran.
d) Acciones Correctivas: consiste en aplicar los correctivos necesarios
buscando no solo corregir el defecto sino eliminar las causas.
Se considera una teoría importante para esta investigación, las
mencionadas etapas de control ya que sirvieron como fundamento para la
78
determinación de los mecanismos de control que se utilizan para el
monitoreo. En este orden de ideas, tomando como referencia lo expresado
por Duffuaa, Raouf y Dixon (2007), se finaliza concluyendo que, el control de
mantenimiento tiene como objetivo fundamental planear, conocer, controlar y
verificar las actividades de mantenimiento para tomar decisiones anticipadas,
además de oportunas ante las desviaciones que se presenten, en función a
lo anterior expuesto cabe considerar que, un sistema eficaz de control del
mantenimiento es la columna vertebral de una solida administración.
2.1.4.1. INDICADORES
Benjamín (2007) establece que los indicadores en el proceso
administrativo evalúan en términos cualitativos y cuantitativos el puntual
cumplimiento de sus etapas y propósitos estratégicos a partir de la revisión
de sus componentes.
Rey (2002) refiere que los indicadores de mantenimiento o índices
facilitan el seguimiento de la gestión de un servicio de mantenimiento.
Mientras que, Arqués (2009) plantea que los indicadores de mantenimiento
no deben ser muy numerosos y deben estar relacionados con el modelo de
gestión que en cada caso sea defino. Por su parte García (2003) define los
tipos de indicadores de mantenimientos, entre éstos tenemos:
• ÍNDICES DE DISPONIBILIDAD: Conformados por la Disponibilidad
Total: que es uno de los indicadores más importante de toda planta. Es el
79
cociente de dividir el número de horas que un equipo ha estado disponible
para producir y el número de horas totales de un periodo y la disponibilidad
por averías es el mismo índice anterior pero teniendo en cuenta tan solo las
paradas por averías, es decir, las intervenciones no programadas:
• INDICADORES DE GESTIÓN DE ORDENES DE TRABAJOS:
Compuesto por el número de órdenes generadas en un periodo determinado;
dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy
usado, el numero de órdenes de trabajo generadas por sectores o zonas, el
número de órdenes de trabajo acabadas: suele ser muy útil conocer cuál es
el número de órdenes de trabajo acabadas, sobre todo en relación al
número, la desviación media del tiempo planificado y el tiempo medio de
resolución de una orden de trabajo; el cual se refiriere al cociente de dividir el
número de órdenes de trabajo resueltas entre el número de horas que se han
dedicado a mantenimiento.
• ÍNDICES DE COSTES: Comprendido por los costes de la mano de
obra por secciones; si la empresa se divide en zonas o secciones es
pertinente desglosar este coste para cada una de las zonas.
• ÍNDICES DE PROPORCIÓN DE TIPO DE MANTENMIENTO:
Fundamentados en el índice de mantenimiento programado; porcentaje de
horas invertidas en la realización del mantenimiento programado sobre
horas totales, Índice de correctivo; porcentaje horas invertidas en la
realización del mantenimiento correctivo sobre las horas totales e Índice de
80
emergencias; porcentaje de horas invertidas en la realización de órdenes de
trabajo de prioridad máxima.
• ÍNDICES DE GESTIONES DE ALMACENES Y COMPRAS: Donde
tenemos el consumo de materiales: se refiere al consumo de materiales en
actividades propias del mantenimiento, la rotación del almacén, la eficiencia
en la cumplimentación de pedidos; que es la proporción entre las peticiones
de materiales a compras no atendidas con una ambigüedad superior a tres
meses, y el tiempo medio de recepción de pedidos; que es la media de
demora desde que se efectúa un pedido hasta que se recibe.
Para concluir, se toma lo definido por Rey (2002) para efectos de la
investigación, caracterizando que; son importantes los indicadores en la
gestión de mantenimiento, puesto que, son métricas que representan la
efectividad del equipo en la cadena de valor de la empresa, éstos permiten
definir que se va a medir y porque medirlo. Los indicadores de mantenimiento
pueden cumplir con ciertas características tales como: ser pocos, además de
ser claros de entender, deben propiciar los elementos necesarios que
permitan realizar una evaluación de la actividad establecida, facilitar la toma
de decisiones, deben ser retadores, así como también, alcanzables.
2.1.4.2. CONTROL PRESUPUESTARIO:
Muñiz (2009), define que el control presupuestario es la forma en que se
va a medir y evaluar la consecución de los objetivos fijados, para ir aplicando
aquellas decisiones necesarias que corrijan las posibles desviaciones que se
81
presenten. Así mismo el autor establece que existen seis objetivos del control
y seguimiento de presupuestos, los cuales son:
• Verificar si los objetivos del presupuesto se han cumplido.
• Realizar un seguimiento del presupuesto antes del cierre de cada
mes.
• Comprobar y valorar en qué grado no se han cumplido los objetivos
fijados a cada responsable.
• Analizar si los objetivos fijados previamente son aplicables a la
situación actual en la que la organiza se encuentra.
• Evaluar cómo han reaccionado los responsables ante las desviaciones
encontradas.
• Analizar cómo y cuándo se toman las acciones correctivas fijadas.
Por consiguiente, Del Rio (2009) establece que el objetivo de controlar el
desarrollo del presupuesto es localizar actitudes perjudiciales en el momento
en que aparezcan, para evitar que ocasionen momentos críticos o de mayor
impacto negativo. En este mismo orden de ideas, para Fernández (2003) el
control presupuestario es una manera de supervisión por excepción, basada
en la comparación de datos o patrones pre-establecidos, siendo estos
patrones: normas, baremos, información de años anteriores, planes y
presupuestos de la empresa.
Por su parte los autores Fullana y Paredes (2008), hacen referencia a que
la planificación y el presupuesto carecerían de la utilidad esperada para la
organización sino se establece un control del mismo que permita la
82
comprobación del cumplimiento de los objetivos fijados, en caso contrario, la
adopción de medidas correctoras, determinando así las diferencias entre los
datos previstos versus los datos reales.
Por último, se concluye tomando lo referido por Fullana y Paredes (2008)
que el control de presupuesto de mantenimiento tiene gran importancia ya
que permite medir cuantitativamente los resultados reales de los objetivos
planificado, de tal manera que se pueden aplicar acciones correctoras a fin
de evitar posibles desviaciones en los egresos destinados a los activos fijos o
equipos de planta.
2.1.4.3. AUDITORIA:
Es una herramienta del control, todo control cierra el círculo para
garantizar su eficacia y eficiencia. Para Fernández (2003) plantea que
tradicionalmente la auditoria se centraba en la revisión de las cuentas de
una empresa, y que esta era realizada por profesionales independientes con
el objetivo de pronunciarse sobre la veracidad de los estados financieros de
la misma. Hoy en día va mucho más allá, actualmente existen externas
realizadas por profesionales independientes e internas realizada por
empleados de la organización cuyo objetivo es asesorar a la dirección de la
empresa.
Con referencia a lo anterior, para Peña (2010) la palabra auditoria se
encuentra relacionada con distintos procesos de revisión, todo vinculados a
la empresa, sin embargo pueden diferenciarse en función de su finalidad,
83
estableciendo el autor la siguiente clasificación: económicas y especiales. A
su vez plantea que dentro de la económica se pueden establecer diversas
clasificaciones que atienden diferentes puntos de vistas, la clasificación es la
siguiente:
a) Según la naturaleza del profesional:
• Auditoría gubernativa: consiste en la actividad de fiscalización
realizada por entes del Estado, sobre aquellos organismos de derecho
público o sobre distintos procesos que afectan de una u otra manera el
patrimonio nacional o el bien común.
• Auditoría interna: es la auditoria que llevan los miembros de la
empresa, normalmente la realización dentro de un departamento, la cual está
dirigida a inspeccionar y evaluar las actividades de la empresa, así como
también a llevar a cabo el control interno, con el objetivo de garantizar la
integridad del patrimonio de la empresa la eficacia de los sistemas de
gestión.
• Auditoría externa o independiente: consiste en el servicio que
prestan profesionales independientes a las empresas.
b) Según los objetivos perseguidos:
• Auditoría financiera: es aquella actividad consistente en la
comprobación y examen de las cuentas anuales y otros estados financieros.
• Auditoria operativa: es la auditoría encargada de verificar los
procedimientos y los sistemas de gestión internos instalados en la planta con
el objetivo de incrementar la eficacia.
84
c) Según el alcance de los procedimientos aplicados o de la amplitud del
trabajo:
• Auditoría completa o convencional: su objetivo es manifestar una
opinión sobre la razonabilidad de las cuentas anuales tomadas en un
conjunto.
• Auditoria parcial o limitada: su objetivo es la revisión parcial de otros
documentos contables con el fin de emitir informes de los mismos.
d) En función de su obligatoriedad:
• Auditoria obligatoria: es aquel proceso de inspección que le viene
impuesto a la organización por el ordenamiento jurídico vigente.
• Auditoria voluntaria: es el proceso de revisión que realiza la
organización de manera discrecional.
e) Según la técnica utilizada:
• Auditoria por comprobantes: es la técnica de auditoría basada en la
revisión de documentos que sustentan los hechos objeto de la auditoria.
• Auditoria por controles: es la técnica de auditoría basada en la
evaluación del sistema de control interno y en la confianza que el mismo
auditor merece.
En el orden de las ideas anteriores, Álvarez (2003) refiere que la auditoria
es la técnica que tiene como fin la comprobación, verificación y evaluación de
una serie de actividades mediante la investigación u observación de hechos,
así como también, de registros. En este mismo orden de ideas, auditar es
investigar, utilizando técnicas de comparación de datos, además aplicando el
85
análisis lógico, para opinar los estados financieros, la razonabilidad de las
transacciones y la adecuación de las prácticas de gestión, detectando
desviaciones que pueden ser corregidas.
Tomando en cuenta los criterios anteriores, y apoyando lo definido por
Álvarez (2003), se concluye que la auditoria ayuda a la empresa a garantizar
a la dirección que los sistemas de control son eficaces. Asimismo, cabe
considerar que realizar una auditoría de mantenimiento es comprobar cómo
ha sido la gestión de las actividades. En este sentido, el fin no es juzgar al
responsable de mantenimiento, ni cuestionar su forma de trabajo, es
básicamente saber en qué situación se encuentra el departamento de
mantenimiento en un momento determinado, también permite identificar
cuáles son las oportunidades de mejora y determinar cuáles son las acciones
que se deben considerar e implementar para mejorar los resultados.
2.2. COSTOS DE MANTENIMIENTO
Está referido a los costos de la empresa, pero a diferencia de otros
operacionales, el de mantenimiento es variable, en virtud de que la empresa
puede variar la cantidad de recurso que destina para ejecutar las actividades
relacionadas a esta acción. Horngren, Foster y Datar (2007) plantean que los
contadores lo definen como un recurso sacrificado para alcanzar un objetivo
especifico. Los autores hacen énfasis en que existen dos tipos de costos:
real o presupuestado, el primero es el que se ha incurrido (un costo histórico)
y el segundo es pronosticado (un costo futuro).
86
Todo lo anterior, hace referencia a que los costos tienen mucha
relevancia en el área de mantenimiento, puesto que las decisiones
estratégicas de la organización involucran detalladamente la pertinencia de
invertir recursos financieros en actividades para innovar en mantenimiento
con la finalidad de hacer la empresa más competitiva en el mercado. El costo
de mantenimiento está compuesto básicamente por: la mano de obra,
repuestos y materiales, herramientas, administración, el tiempo perdido en la
producción que está conformado por el producto perdido, así como también,
las horas extras de reparación.
En este mismo orden, Hansen y Mowen (2007) definen que el costo “es el
equivalente del efectivo para obtener bienes y servicios de los cuales se
espera que aportan un beneficio actual o futuro a la organización”. Dicho en
otras palabras, el costo es el esfuerzo económico (pago de salarios, compra
de materiales, elaboración de un producto, obtención de fondos para la
financiación, entre otros). Cabe considerar que, la mayor parte de las
estrategias empresariales de mantenimiento tienen dos objetivos
primordiales: disminuir los costos (de mano de obra, material y contratación)
y mejorar la confiabilidad operacional de los equipos.
Por otra parte, Olmos (2007) plantea que los costos se clasifican en; fijos,
variables, indirectos y directos. El autor hace mención a que los fijos son
aquellos que no cambian en función del volumen de producción, los variables
serian los que cambian en relación al volumen de producción. Macchia
(2005) expresa que mientras los equipos o activos de una empresa sean más
87
antiguos, además de ser más usados mayor será el costo de mantenimiento,
así como también, la forma de uso del equipo tiene mucho que ver con los
gastos de reparación. Asimismo, es conveniente destacar que existen
equipos dentro de la empresa que a lo largo de su vida pueden llegar a
gastar una cantidad de dinero equivalente a su costo como equipo nuevo.
Se concluye, tomando como referencia lo aportado por Hansen y Mowen
(2007) que, la administración de los costos es un sistema de información que
clasifica, asigna, acumula y controla los costos de actividades, procesos y
productos, con el fin de facilitar a la organización la toma de decisiones, la
planeación y el control. En este sentido, en las empresas donde existen
buenos sistemas de información sobre las variables que miden el desarrollo
de la producción, se conciben fácilmente costos de mantenimiento los cuales
engloban todos los gastos realizados, durante las intervenciones de las
actividades de mantenimiento.
2.2.1. COSTOS FIJOS DE MANTENIMIENTO
Para Hansen y Mowen (2007) los costos fijos son constantes en total
dentro de los límites relevantes, en la medida en que varía el nivel del
impulsor de la actividad. En otras palabras, los costos fijos de una
organización se presentan durante un periodo de tiempo aun cuando el
volumen de producción haya disminuido.
En relación con este último, los autores Sinisterra y Polanco (2007)
plantean que los costos fijos son aquellos que permanecen constantes en un
88
periodo, independiente que se presenten cambios en el nivel de la
producción. Tal como se ha visto, las características de este tipo de costo es
que se presentan en función del tiempo y no considera el volumen de
producción logrado para realizar algún producto o servicio. Por otra parte, el
autor Sapag (2007) establece que los costos fijos de mantenimiento están
conformados por todos los costos que permanecen constante aunque cambie
el número de acciones de mantenimiento que se efectúen.
Por las consideraciones anteriores, se toma lo descrito por el autor Sapag
(2007) y se concluye que, en el área de mantenimiento la característica de
este tipo de costo es que son independientes del volumen de la producción o
de las ventas de la empresa, dentro de este tipo de costo podemos destacar
la mano de obra directa, los alquileres, seguros, servicios, entre otros. En
efecto, los costos fijos de mantenimiento están compuestos primordialmente
por la mano de obra y los materiales necesarios para las tareas.
Cabe agregar, que estos costos son gastos que garantizan la vida útil de
los equipos a mediano y largo plazo. En este propósito, la discusión del
presupuesto de mantenimiento y recursos destinados a este gasto fijo se
traduce en mediano plazo en incertidumbre y gastos mayores para mantener
a la empresa en un estado óptimo.
2.2.1.1. MANO DE OBRA DIRECTA
Sinisterra y Polanco (2007) hace mención que la mano de obra directa
está constituida por el esfuerzo laboral que aplican los trabajadores que
89
están físicamente relacionados con el proceso productivo de una empresa,
bien sea de manera manual u operando un equipo. En este sentido, el costo
del esfuerzo laboral que desarrollan los empleados para transformar la
materia prima en un producto terminado constituye el costo de la mano de
obra directa. Cabe decir que, la mano de obra directa genera valor agregado
en forma directa al producto final que ofrece la empresa.
Igualmente, los autores Barfield, Raiborn y Kinney (2004) plantean que la
mano de obra directa la constituyen los miembros de la organización que
trabajan específicamente en la fabricación o producción de un bien o un
servicio. En consecuencia, los costos de la mano de obra directa se forman
de los sueldos y salarios de los trabajadores, dentro de este tipo de costos
entran la compensación básica, los bonos por eficiencia de la producción, las
remuneraciones, las cuotas al seguro social, entre otras atribuciones o
impuestos.
No obstante, Rojas (2007) establece que la mano de obra directa es
aquella que ejerce un esfuerzo dentro del proceso de transformar la materia
prima en un producto final, está conformada por los operarios ya que
efectivamente son ellos quienes tienen contacto directo con la materia prima,
así como también, son los que logran la transformación en producto final. En
tal sentido, la mano de obra es de suma importancia para toda organización
ya que es el factor clave de producción, en función de que desarrolla una
serie de actividades y tareas, con la ayuda de instrumentos, para llevar a
cabo la producción de bienes y servicios.
90
Después de lo anteriormente expuesto, y tomando como punto de partida
lo expuesto por el autor Rojas (2007), se concluye que en el área de
mantenimiento de una empresa la mano de obra directa estará conformada
por los operarios o técnicos que se encargan directamente de ejecutar las
labores en los equipos o activos fijos. Igualmente como lo plantean los
autores Barfield, Raiborn y Kinney (2004) el costo de mantenimiento de la
mano de obra directa consumida para realizar labores estará compuesto por
los sueldos de estos trabajadores.
2.2.1.2. MATERIALES DIRECTOS
Según Horngren, Foster y Datar (2007) los costos de los materiales
directos, son los de adquisición de todos materiales que al final se convierten
en parte del objeto de costo, durante los productos en procesos y después en
productos terminados. Este tipo de costo incluye fletes de entrega al
almacén, impuestos sobre ventas y derechos de aduana”. En mismo orden
de ideas, los materiales directos constituyen el primer elemento de los costos
de producción asociados a un producto (bien o servicio).
Igualmente, Granados, Latorre y Ramírez (2001) define que los materiales
directos son aquellos elementos que pueden identificarse en la elaboración
de un producto terminado, que fácilmente pueden asociarse con este, y que
representan el principal costo de materiales en la fabricación del mismo. De
la misma manera que, para Castrillón (2010) son aquellos materiales que
pueden cuantificarse e identificarse directamente con el producto. Cabe
91
considerar que, para elaborar el presupuesto de los materiales directos se
deben determinar las necesidades de materias primas, la necesidad de
cuándo y cuanto comprar se consideran de acuerdo a las reglas aprobadas
realizarse con los objetivos de rendimiento de la inversión.
Por su parte, Santillana (2003) los costos de materiales directos se
pueden identificar con las unidades de producto, el principal costo de
materiales directos en la empresa son las materias primas, así pues, éstos
deben ser diferenciados de los materiales indirectos como los lubricantes,
artículos de limpieza, entre otros.
A los efectos de esta investigación, tomando en consideración lo
expresado por los autores Horngren, Foster y Datar (2007), se concluye que
en el área de mantenimiento las herramientas y los repuestos son básicos
para poder ejecutar las labores asignadas, y que las empresas deben cumplir
con políticas de inventario que garanticen un nivel optimo de existencias de
éstos materiales, a fin de disminuir el tiempo de reparación de los paros
inesperados en los equipos, de tal manera que no se vean afectados los
costos de mantenimiento.
2.2.1.3. AMORTIZACIÓN DEL ACTIVO
Fullana y Paredes (2008) expresan que los activos se van desgastando a
medida en que utilizan en las actividades de producción, causando así una
92
pérdida de valor. Los autores hacen también mención a que la amortización
refleja la depreciación de los activos en el transcurso del tiempo, recalcando
que las causas de la depreciación son el uso, la obsolescencia y el tiempo.
Así como también plantean que la amortización de un activo puede
contemplarse de la siguiente manera:
• La amortización desde el punto de vista técnico; lo cual indica el
desgate físico del equipo y pérdida del valor a lo largo del tiempo.
• La amortización desde el punto de vista económico; está relacionado
con el valor de desgate o el consumo del equipo debido a su
utilización en el proceso productivo.
• La amortización desde el punto de vista financiero; tiene que ver con
la recuperación de la inversión a través de los resultados durante el
proceso productivo, debido a esto la amortización representa gastos
sin salida de efectivo.
Dentro de esta perspectiva, Montesinos (2008) refieren que el importe
depreciable de un activo debe ser dispersado o distribuido de forma
sistemática entre los años que componen la vida útil del equipo, asimismo,
enfatizan que la amortización comienza desde el momento en que el activo
esté disponible para ser utilizado en el proceso productivo. Cabe inferir que,
la depreciación no es más que la deducción anual del valor de un equipo. Los
activos se deprecian basándose en criterios económicos, considerando el
tiempo en que se hace uso de éste proceso productivo, así como también, su
utilización efectiva durante el proceso.
93
En este sentido, Rosales (2007) plantea que los factores que afectan la
amortización de un activo son los siguientes, la cantidad de uso, las
condiciones del equipo, el tiempo de mantenimiento que es aplicado a éste,
el tipo de maquinaria y equipo de construcción según la calidad y capacidad
y el grado de obsolescencia.
Para finalizar, se toma lo referido por los autores Fullana y Paredes
(2008), concluyendo que, amortizar es considerar que un activo de la
empresa ha perdido su valor, a través del paso del tiempo. En este sentido,
para efectos de la investigación la amortización de un activo fijo de la
empresa se considera como un costo fijo del mantenimiento puesto que es
responsabilidad del departamento de mantenimiento velar que el equipo
tenga su mayor eficiencia durante su vida útil.
2.2.2. COSTOS VARIABLES DE MANTENIMIENTO
Hansen y Mowen (2007) establecen que los costos variables son costos
que varían en total en proporción directa a los cambios en un impulsor de
actividad. Si bien es cierto, este tipo de costo tiende a fluctuarse en variación
al volumen de la producción y de las ventas de la organización. En ese
mismo sentido, Sinisterra y Polanco (2007) refieren que los costos variables
son aquellos que varían en forma directa antes cambios en el volumen de
producción.
Por su parte, McEachern (2003) refiere que un costo variable es el que
aumenta a medida que la producción se eleva o viceversa. De los anteriores
94
planteamientos se deduce que, no existen costos variables si no hay
producción, así mismo, la cantidad de éstos será proporcional al volumen de
producción. Por otra parte a diferencia del costo fijo el variable no se
presenta en función del tiempo, es decir, el transcurso del tiempo no significa
que incida en un costo variable.
Por otra parte, el autor Sapag (2007) establece que el costo variable de
mantenimiento depende directamente de la cantidad de acciones que se
ejecuten. En los marcos de las observaciones anteriores, en el área de
mantenimiento los costos variables son proporcionales al volumen de
producción.
En este mismo orden de ideas, lo expresado por Hansen y Mowen (2007)
se toma como referencia a los efectos de la investigación, destacando que
dentro de este tipo de costo se pueden destacar los de mano de obra
indirecta, el mantenimiento correctivo y los recursos utilizados para ejecutarlo
(mano de obra, materiales, entre otros). Significa entonces, que el
mantenimiento correctivo se generará como consecuencia de las averías
imprevistas de los equipos. Cabe decir que, la manera de reducir este gasto
de mantenimiento es evitando que se produzcan las averías inesperadas.
2.2.2.1. MANO DE OBRA INDIRECTA:
La mano de obra es el elemento esencial de la producción. Sinisterra y
Polanco (2007) aportan que el costo de la mano de obra que no se asocia
directamente con el proceso productivo se clasifica como mano de obra
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indirecta. De tal modo que, es la mano de obra consumida en las áreas
administrativas de la empresa que brindan a poyo para cumplir con el
programa de producción establecido.
En este mismo orden de ideas, Rojas (2007) establece que la mano de
obra indirecta es aquella que se requiere dentro del proceso productivo pero
que a diferencia de la directa no ejerce un esfuerzo directo dentro del
proceso de transformación de la materia prima en un producto final. Como se
puede entender, el costo de la mano de obra indirecta está compuesto por
los salarios de los trabajadores que por imposibilidad material, por
inconveniencia práctica o por incosteabilidad, no se relacionan, no se
identifican con la elaboración del producto.
Realizada la observación anterior, el autor López (2004) denomina la
mano de obra indirecta como aquella obra de mano que no intervienen
directamente en el proceso de fabricación del un producto, como por
ejemplo: el sueldo del gerente, superintendente, vigilante. En este sentido,
los costos de mano de obra indirecta están compuestos por: los sueldos y
prestaciones de los funcionarios de la empresa, jefes del departamento,
empleados administrativos y trabajadores de departamentos.
Sobre la base de las consideraciones anteriores se toma lo definido por
Rojas (2007) y se concluye que, en el área de mantenimiento la mano de
obra indirecta estará conformada por el personal contratado, los jefes de
mantenimiento, supervisores, planificadores, analistas, especialistas, puesto
que son las personas que se encargan de dar apoyo a la gestión de
96
mantenimiento pero no se encuentran directamente en la ejecución de las
actividades o tareas de mantenimiento de los equipos.
2.2.2.2. MATERIALES INDIRECTOS:
Según Gutiérrez Pérez (2003) los materiales indirectos se pueden utilizar
en la fabricación de un producto pero no es posible identificarlo en la
elaboración del mismo. Para finalizar la idea planteada por el autor, se
concluye que éstos serán todos los elementos destinados y utilizados en la
elaboración de un producto, diferentes de los materiales directos. Para
Granados, Latorre y Ramírez (2001) están relacionados con aquellos
elementos que están involucrados en la elaboración de un producto, pero su
costo es menor, y su función no es primaria en la elaboración del mismo.
Para Santillana (2003) establece que los costos de materiales indirectos
no son fácilmente identificables en los lotes de producción, debido a este
factor se consideran como gastos de fabricación. Tal como se ha visto, el
costo derivado del consumo de materiales indirectos se considera como gastos
generales de la elaboración del producto terminado, que han de imputarse al
producto a través de diversos criterios de reparto. Sinisterra (2006) define que
los materiales indirectos son aquellos que integran físicamente al producto
pero que pierden su identidad, o que por efectos de materiabilidad se toman
como indirectos.
Para concluir, se toma como referencia lo descrito por los autores
Granados, Latorre y Ramírez (2001), así pues, se concluye que los
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materiales indirectos están comprendidos o conformados por todos aquellos
materiales que no forman parte inmediata del producto manufacturado como
los son los accesorios de fábrica o cantidades muy pequeñas que hacen
imposible que se cargue el importe directamente al producto elaborado.
En relación con lo anterior, en el área de mantenimiento también existen
los materiales indirectos a esta gestión, es decir, que no están directamente
asociados a los gastos de servicio prestado de mantenimiento por parte de
los trabajadores, en este caso tenemos: el material administrativo para las
oficinas.
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
A continuación se presentan un conjunto de definiciones conceptuales
relacionadas con las variables de estudio.
• Despaletizador de Cajas: se encarga de descargar las cajas de
botellas vacías de las paletas suministrada por carretillas elevadoras
(Espeso, 2002).
• Bebida carbonatada o gaseosa: es un refresco elaborado a base de
agua, más o menos azucarada, y anhídrido carbónico. (Jordá, 2007).
2.4. SISTEMA DE VARIABLES
En la presente investigación se utilizarán dos variables denominadas
gestión y costos de mantenimiento aplicadas a los depaletizadores de cajas
de empresas de bebidas carbonatadas del municipio San Francisco.
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2.4.1. DEFINICIÓN NOMINAL:
• Variable #1:
Gestión del Mantenimiento.
• Variable #2:
Costos de Mantenimiento.
2.4.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL:
• Variable #1:
Para Zambrano y Leal (2005, p.15) “la gestión de mantenimiento es un
proceso sistemático donde a través de una serie de medidas organizativas se
pueden planear las acciones de mantenimiento, de acuerdo a procedimientos
que lleven un orden o secuencia lógica a fin de lograr alta confiabilidad y
disponibilidad de los objetos a mantener”.
• Variable #2:
Según Aguilera (2011, p.104) “el costo de mantenimiento se refiere a los
que se van constatando en la realidad, con la marcha de las instalaciones y
del funcionamiento real del servicio”.
2.4.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL:
• Variable #1:
Para efectos de la presente investigación se entenderá por gestión de
mantenimiento como la forma en que las empresas de bebidas carbonatas
en el municipio San Francisco planifican, programan, ejecutan, controlan,
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evalúan, aplican acciones preventivas y correctivas y analizan los resultados
de la labores de mantenimiento aplicadas a los despaletizadores de cajas,
con la visión de mejorar permanentemente.
• Variable #2:
Se entenderán los costos de mantenimiento como todos aquellos gastos
fijos y variables que están inmersos en la ejecución de las actividades de
mantenimiento aplicadas a los despaletizadores de cajas en empresas de
bebidas carbonatas del municipio San Francisco.
2.4.4. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIBLES:
En el Cuadro 1 se muestra la Operacionalización de las Variables objeto
de estudio.
100
Cuadro 1. Operacionalización de las Variables.
101
Valbuena (2013).