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Presentación 1
UNIDAD II: LA ADMINISTRACIÓN Y LA GESTION EMPRESARIAL DE
SISTEMAS
Capítulo VII: Planeación
7.1 Introducción 3
7.1 Planeación 3
7.3 Importancia 7
7.4 Planificación y administración estratégica 10
7.5 Esquema de la planeación 10
7.6 Tipología de la planeación 11
7.7 Función de la planeación 12
7.8 Plan para la planeación 13
7.9 Implantación de estrategias 14
7.10 Planeación de recursos 19
Capítulo VIII: Organización.
8.1 Conceptos básicos 23
8.2 Diseño y estructura organizacional 26
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8.3 Estructuras organizacionales 27
8.4 Planificación de la estructura organizacional 31
8.5 Los organigramas 32
8.6 Los manuales administrativos 34
8.7 Administración de recursos humanos 36
8.8 Administración del cambio e innovación organizacional 37
Capítulo IX: Dirección
9.1 Dirección 39
9.2 Motivación 40
9.3 Equipos y trabajo en equipo 42
9.4 Comunicación y negociación 51
Capítulo X: Control.
10.1 Definición 55
10.2 Áreas estratégicas de control 56
10.3 El proceso de control 57
10.4 Tipos de control 59
10.5 Fuentes de control 61
10.6 Técnicas de control 62
10.7 Administración de Operaciones 63
10.8 Sistemas de Información Administrativos 64
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 65
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PRESENTACION
El propósito del presente modulo es servir como apoyo a la enseñanza del curso
gestión empresarial de sistemas. El curso permite conocer y aplicar los fundamentos
conceptuales, técnicos y metodológicos de que se sirve la ciencia administrativa
para llevar a la práctica las estrategias de las organizaciones; así mismo permite la
interpretación y el uso de las herramientas correspondientes para optimizar los
procesos en las empresas o instituciones.
¿Por qué es importante aprender a administrar?
Esta pregunta es de gran debate, por cuanto el uso racional de los recursos es una
actividad que de alguna u otra forma la realizamos, sobre todo cuando estas son
escazas. ¿Pero esta se realiza de la forma más apropiada?; es decir en forma
eficiente. Por ello es importante tener presente los fundamentos en que se sustenta
la administración eficiente.
El presente modulo está estructurado en cuatro partes, cada uno de los cuales se
detallan a continuación:
CAPITULO VII, describe el marco introductorio de la administración describiendo en
que se basa el proceso administrativo.
CAPITULO VIII, describe el contexto en el cual se establecen las organizaciones y
los elementos que hacen necesaria su administración.
CAPITULO IX, describe los modelos que influyen en las organizaciones de las
empresas y su responsabilidad para con la sociedad.
CAPITULO X, describe la influencia de la tecnología, el ambiente social, económico
y político en las organizaciones. Analiza la cultura corporativa y la globalización en la
administración.
Finalmente se incluyen las referencias bibliografías.
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UNIDAD II
LA ADMINISTRACION Y LA GESTION EMPRESARIAL DE SISTEMAS
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CAPITULO VIIIntroducción. Planeación. Importancia. Planificación y administración estratégica. Esquema de la planeación. Función de la planeación. Plan para la planeación. Implantación de estrategias
7.1 Introducción
Todo propietario:
• Está interesado en la prosperidad de su negocio.
• Destina todo su tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen
su intervención.
• Debe estar ahí para tomar decisiones oportunas.
• En muchos negocios es el único que conoce todas las dificultades y
problemas de la empresa. Planifica, organiza, integra motiva y evalúa
sin ayuda alguna.
Empresario:
• Es la persona que emprende actividades para iniciar, mantener o
ampliar un negocio orientado a la producción de artículos o servicios.
• Contribuye al bienestar general al satisfacer necesidades de la
comunidad
¿Qué es lo primero…?
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar
los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones
futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Lo
anterior sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos
fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y
una administración por demás fortuita e improvisada.
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7.2 Planeación
• Proporciona la base para una acción efectiva que resulta de la habilidad
de la administración para anticiparse y prepararse para los cambios que
podrían afectar los objetivos organizacionales.
• Es la base para integrar las funciones administrativas y es necesaria para
controlar las operaciones de la organización.
• Precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear
implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo
que se habrá de realizar en el futuro.
• La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo.
• La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada
planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es
necesario planearlos con anterioridad.
Algunas definiciones:
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«La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización». A. Reyes Ponce.
«Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos». Ernest Dale.
«Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados». George R. Terry.
«La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos». L. J. Kazmier.
«Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos». Joseph L. Massie.
a. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
b. Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.
c. Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección
de la decisión más adecuada.
d. Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades
futuras.
Definición:“La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de realizarse en un futuro”
Naturaleza de la planeación
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a. La contribución de la planeación a los propósitos y objetivos.Cada plan y todos sus planes de apoyo deberán contribuir al logro del
propósito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la
naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del
propósito de grupo mediante la cooperación deliberada.
b. Supremacía entre las tareas del gerenteYa que las operaciones administrativas en la organización, integración
de personal, dirección y control están diseñadas para apoyar el logro de
los objetivos de la empresa, la planeación lógicamente antecede a la
ejecución de todas las demás funciones administrativas.
Aunque en la práctica todas las funciones se combinan como un sistema
de acción, la planeación es única en el sentido de que implica establecer
los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Además, un
gerente debe planear con el fin de saber que tipo de relaciones de
organización y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos
que los subordinados seguirán y que tipo de control deberá aplicarse
c. GeneralizaciónLa planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y
el alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la
naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si a
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los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y
responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.
Un gerente debido a su autoridad o posición en la organización, puede
hacer más, planeación que otro o una planeación más importante, o
bien, la planeación de uno puede ser más básica y aplicable a una
porción más grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos
los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel)
hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera
o de un grupo de obreros en una fábrica planea en un área limitada bajo
reglas y procedimientos bastante estrictos.
d. Eficacia de los planes resultantesRoger Smith, el presidente de la General Motors planeó la gran
estrategia de producir automóviles pequeños en Japón y en Corea.
Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la dirección general de una
organización, los gerentes a todos los niveles deben preparar sus planes
para que contribuyan a los propósitos generales de la organización.
7.3 Importancia
Razones por las cuales es importante la planeación:
1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,
más no los elimina.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un
afán de lograr y mejorar las cosas.
5. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
7. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
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8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
9. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
10.Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
11.Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases
a través de las cuales operará la empresa.
12.Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
13.Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión
Cuáles son las ventajas de la planeación.
a. Requiere actividades con orden y propósito:Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se
logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo
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no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la
utilidad del logro. La planeación distingue entre la acción y el logro.
b. Señala la necesidad de cambios futuros:La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a
evaluar los campos clave para posible participación. Capacita al
gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a
estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no
como son.
c. Contesta a las preguntas "y qué pasa sí…":Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de
una complejidad de variables que afectan a la acción que desea
emprender.
d. Proporciona una base para el control:Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el
principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de
desempeño, estas sirven de base de control.
e. Ayuda al gerente a obtener status:La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar una dirección
confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo
necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
Cuáles son las desventajas de la planeación
a. La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los
hechos futuros.
b. La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la
planeación excede a su contribución real
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c. La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las
personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.
d. La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación
obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.
e. La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones
súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
f. La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la
planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos
otros medios.
7.4 Planificación y administración estratégica
¿Cuáles son los tipos de planes?
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7.5 Esquema de la planeación
¿Cuáles son los propósitos de la planeación?Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una
agencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas
tienen un propósito relacionado con la producción y distribución de bienes y
servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretación de las leyes y su
aplicación, y así sucesivamente.
Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos
tenemos:
1. Propósito protector: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo
las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando
las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.
2. Propósito afirmativo: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de
la organización.
3. Propósito de coordinación: Con la planeación también se busca un
esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que permitan
generar una eficiencia organizacional.
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7.6 Tipología de la planeación
Estratégica:Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los
demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor
jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y
disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de
la organización. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.
Táctica o Funcional:Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos.
Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes
funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Los
planes tácticos, por su establecimiento y su ejecución, se dan a mediano y
corto plazo, y abarcan un área de actividad específica.
Operativa:Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y
su función consiste en la formulación y asignación de actividades más
detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.
Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento
humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de
las unidades en que se divide un área de actividad
7.7 Función de la planeación
Es la primera función del proceso administrativo, que consiste en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos
La planificación administrativa, es un proceso de selección de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de un país, institución o empresa de que se trate.
Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente y
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reduciendo los aspectos negativos. La planificación en síntesis es un proceso de proyección al futuro.
La planificación comprende en la práctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseño de objetivos, metas, estrategias, políticas y programas, hasta los procedimientos.
Por lo dicho podemos aseverar que constituye una TOMA DE DECISIONES, ya que incluye la elección de una entre varias alternativas
7.8 Plan para la planeación
¿Cuáles son las partes del proceso de planeación?
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¿Cuáles son los pasos de la planeación?
7.9 Implantación de estrategias
¿Que son las estrategias?
Puede definirse la estrategia como: “El patrón de respuesta de la organización
a su medio ambiente”.
La estrategia pone los recursos (humanos, materiales, financieros y técnicos)
en juego, frente a los problemas y riesgos que plantea el medio externo.
Tipos de estrategias:
Las operativas. Son aquéllas que están dirigidas hacia el mejoramiento de las
áreas críticas de la empresa (comercialización, producción, personal,
tecnología, procesos de trabajo, capacitación, etc.)
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Las estrategias operativas consisten en determinar cuáles son las actividades
clave que nos darán la posibilidad de:
a. Consolidar las fortalezas
b. Superar las debilidades
c. Aprovechar las oportunidades
d. Detener el impacto de las amenazas
e. Alcanzar los objetivos estratégicos
Las de negocios de empresa. Son aquéllos que están dirigidos hacia el
mejoramiento en la posición estratégico-competitiva de los bienes o servicio
que genera la organización. Con el propósito de conocer la posición
estratégico-competitiva de los bienes o servicios que genera una organización,
para ello es necesario determinar dos variables que son:
• La atractividad. Se refiere al resultado que se obtiene del análisis de
las “Oportunidades y amenazas”. Mide el grado en que las diferentes
dimensiones del entorno de la empresa son favorables o desfavorables
para la realización (venta) de cada bien o servicio que se ofrece en el
mercado.
• La competitividad. Se refiere al resultado que se desprende del
análisis de las “fortalezas y debilidades”. Mide el grado en que las
diferentes áreas críticas de la organización inciden sobre el nivel de
competencia (capacidad de respuesta) de cada bien o servicio que se
ofrece en el mercado.
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¿Qué es Planeación estratégica?
La Planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de
la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión
y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos
disponibles.
Es un compromiso, por parte de la dirección, de estudiar al porvenir que se
tienen los mercados para determinar que productos o servicios deberían
promoverse en forma agresiva, cuáles conservarse y cuáles abandonarse, y
de establecer prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos productos.
Modelos conceptuales de la Planeación Estratégica.
Comparativo de autores sobre la planeación estratégica
David W. Cravens George A. Steiner
Derek F. Abell
John S. Hammond
Jean Jacques Lambin
Nuevo Proceso de la PE
Analizar el
comportamiento del
negocio e identificar
oportunidad y peligros
futuros.
El porvenir de las decisiones
actuales (Oportunidades y
Peligros).
Definición del negocio. Se administran con una
cartera de Inversiones.
(Portafolio de
Productos).
Determinar la misión,
objetivos y estrategias
Proceso (Metas, estrategias y
políticas).
Determinación de la misión. Evaluación del potencial de
utilidades futuras.
Fijar objetivos y
elaborar estrategias
para cada unidad de
negocio.
Filosofía (es una forma de vida). Planteamiento de las
estrategias funcionales.
Estrategias (lograr
objetivos a corto plazo).
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Implantar, administrar y
ajustar la misión y las
estrategias para lograr
objetivos por unidad de
negocio y a nivel de la
compañía.
Estructura (Planes, programas y
presupuesto).
Presupuesto.
¿Qué es el Análisis FODA?
El nombre de “FODA” de esta útil y práctica herramienta es de las iniciales
de los cuatro elementos que intervienen en su aplicación:
DEFINICIÓN: “Es un dispositivo para determinar los factores que pueden
favorecer (fortalezas y oportunidades) y obstaculizar (debilidades y
amenazas) el logro de los objetivos organizacionales”.
Consideraciones para el análisis FODA
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
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¿Una competencia distintiva?
¿Administración probada?
¿Recursos financieros adecuados?
¿Buenas habilidades competitivas?
¿Bien o servicio considerado por los competidores?
¿Líder de mercado reconocido?
¿Áreas de estrategias funcionales bien concebidas?
¿Acceso a economías de escala?
¿Aislado (en parte) de fuertes presiones competitivas?
¿Tecnología registrada?
¿Ventajas competitivas?
¿Ventajas en costo?
¿Habilidades de innovación del producto?
¿Otros?
¿Orientación estratégica poco clara?
¿Posición competitiva en deterioro?
¿¿Rezadazo en investigaciones?
¿Instalaciones obsoletas?
¿Rentabilidad por debajo de la media debido a…?
¿Carencia de alguna habilidad o competencia clave?
¿Pobre ejecución de estrategias?
¿Muchos problemas operativos internos?
¿Vulnerable a presiones de la competencia?
¿Línea de productos muy limitada?
¿Débil imagen del mercado?
¿Desventajas competitivas?
¿Habilidades de comercialización por debajo de la
media?
¿Otros?
Análisis externo
Oportunidades Amenazas
¿Entrar en nuevos mercados o segmentos?
¿Adecuaciones a la línea de productos?
¿Diversificarse en productos relacionados?
¿Añadir productos complementarios?
¿Integración vertical?
¿Capacidad para pasas a un mejor grupo estratégico?
¿Complacencia entre empresas rivales?
¿Crecimiento más rápido del mercado?
¿Otras?
¿Probable entrada de nuevos competidores?
¿Aumento en venta de productos sustitutos?
¿Crecimiento más lento del mdo.?
¿Políticas hostiles del gobierno?
¿Presiones competitivas en aumento?
¿Vulnerabilidad ante la inflación y el ciclo económico?
¿Creciente capacidad de negociación de clientes o de
proveedores?
¿Cambios en las necesidades y gustos del
consumidor?
¿Cambios demográficos contraproducentes?
¿Otras?
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Aspectos que han hecho importante la planeación estratégica
Acontecimientos Descripción
1. Aceleración del cambio
tecnológico.
A raíz de la explosión tecnológica, surgieron industrias
completamente nuevas. Esto hizo necesario que las
empresas buscaran nuevas oportunidades en lugar de
reaccionar defensivamente ante la competencia.
2. La creciente complejidad de la
actividad gerencial.
Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos:
la inflación, el aumento de costos fijos, traslados de los
mercados, responsabilidad social y la práctica
administrativa.
3. Creciente complejidad de
ambiente externo.
La administración moderna no se puede limitar a los
asuntos internos, si no hay que considerar las demandas
e influencias del entorno.
4. Un intervalo mayor entre las
decisiones actuales y sus resultados
futuros.
Muchas decisiones estratégicas descansan más bien en
la expectativa de utilidades a largo plazo, que en las
perspectivas de ventas inmediatas. Esto significa que los
planificadores tiene que ver más adelante que antes.
Modelo de planeación estratégica general
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7.10 Planeación de recursos
¿Que son los recursos?
Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos que se requieren
para llevar a cabo la acción en la planeación. En la planeación de recursos se
requiere determinar cuáles serán las necesidades en cantidad y calidad de
cada tipo de recursos, y su distribución para cada periodo.
¿Cómo se clasifican los recursos?
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a. Financieros
Se refiere a los recursos de carácter económico y monetario que la
empresa necesita para el desarrollo de sus actividades.
En la planeación de recursos financieros se requiere determinar:
• Las necesidades financieras de la empresa,
• Definir como se originan (o adquieren) y
• Cuál será la asignación (o aplicación) de tales recursos.
Formas de financiamiento
b. Humanos
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• Deben llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el
número de personas necesarias para desarrollar el plan y el
momento en que deben reclutarse, pueda determinarse también el
incremento en los ingresos que se obtendrán al contratar a cada
nuevo empleado y desde luego, el efecto que este reclutamiento
tenga en los costos.
• La planeación de recursos humanos en sí, es una técnica para
determinar en forma sistemática la provisión y demanda de
empleados que serían necesarios, el departamento de personal
puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación, entre otras.
• La planeación le permite al departamento suministrar a la
organización el personal adecuado en el momento adecuado.
Ventajas de la planeación de los recursos humanos:
• Mejorar la utilización de los recursos humanos.
• Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal
con los objetivos globales de la organización.
• Economizar en las contrataciones.
• Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
• Coadyuvar a la implementación de programas de productividad,
mediante la aportación de personal más capacitado.
c. Materiales
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La planeación de recursos materiales en una empresa es aquella que
establece los objetivos y determina un curso de acción a seguir, de los
siguientes elementos:
1. Instalaciones: Edificios, predios, plantas de fabricación, etc.
2. Equipo: Maquinaria, herramienta, medios de transporte, etc.
3. Materiales de producción: Materia primas, materiales directos e
indirectos.
d. Técnicos
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CAPITULO VIII
Organización. Conceptos básicos. Diseño y estructura organizacional. Estructuras organizacionales. Planificación de la estructura organizacional. Administración de recursos humanos. Administración del cambio e innovación organizacional.
8.1 Conceptos básicos
Generalidades de la Organización
Se refiere a la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías
necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y
sus funciones dentro del grupo social
Esencialmente:
• La organización nació de la necesidad humana de cooperar.
• Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines
personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas,
sicológicas y sociales
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien
es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
Las Cuatro Piedras Angulares de la Organización
• Organizar es un proceso gerencial permanente
• Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede
cambiar
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• La eficiencia y eficacia no están siempre al nivel al nivel que los gerentes
querrían.
Por ello los gerentes toman decisiones para organizar:
1. División del trabajoDivide la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos.
¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo?
La división del trabajo:
• Crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar
con relativa velocidad.
• Fomenta la especialización, cada persona se convierte en
experta en cierto trabajo.
2. La departamentalización• Divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades
específicas, con base en su similitud.
• Combina las tareas en forma lógica y eficiente.
• Agrupa a los empleados y tareas.
• Es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en
cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido en
tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos.
3. La jerarquía• Dispone las funciones del grupo social por orden de rango, grado
o importancia.
• Especifica quien depende de quién en la organización.
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• En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el
director(es) de mayor rango, responsable de todas las
operaciones de la organización
4. La coordinación• Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de
un grupo social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad,
armonía y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.
• Establece mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dicha integración.
• El grado de coordinación depende de la naturaleza de las tareas
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades que la realizan.
Enfoques para lograr una coordinación efectiva
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TECNICAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION
Jerarquía gerencial (Cadena de mando)Reglas y procedimientos (manejo de tareas) Planes y metas
2. INCREMENTAR EL POTENCIAL DE LA COORDINACION
Sistemas verticales de información (expanden las fronteras interdepartamentales)
Relaciones literales (mejoran la comunicación interdepartamentales)
3. REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDINAROfrecer recursos escasos
(adicionales)Unidades independientes
(realizan todos los aspectos necesarios de una tarea)
8.2 Diseño y estructura organizacional
Es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la
estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el
entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha
estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en
dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organización y hacia el
exterior de su organización.
Enfoques del diseño organizacional
1. ENFOQUE CLASICO• Las organizaciones más eficientes y eficaces tienen una estructura
jerárquica guiados por una serie de reglas y reglamentos.
• Burocrático, porque establecía reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara.
2. ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS• Se refiere a los diferentes tipos de tecnologías de producción que
implica la producción de diferentes tipos de productos.
• Grupos: Producción unitaria (artículos unitarios acorde al cliente),
Producción en masa (líneas de ensamblaje) y Producción en procesos
(materiales que se venden por volumen).
3. ENFOQUE AMBIENTALIncorpora el ambiente de la organización en cuanto al diseño
Sistema mecanicista: Las actividades se descomponen en
tareas especializadas.
Sistema orgánico: Las personas trabajan en forma de grupo.
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8.3 Estructuras organizacionales
Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados.
Formas:
1. Por función.
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los
que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman
funciones.
Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener
departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de
ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos
los productos manufacturados por la empresa.
• La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una
línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los
recursos especializados.
• Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita
mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en
una gama limitada de habilidades.
• Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las
habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde
más se necesitan.
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• Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos
geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir
algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los
gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difícil
tomar decisiones rápidas.
Organigrama de una compañía manufacturera
2. Por Producto/Mercado.
Con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad
de trabajo a todos los que participan en la producción y
comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a
todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan
con cierto tipo de cliente.
A diferencia de un departamento funcional, la división parece un
negocio independiente. El director de la división se con centra
primordialmente en las operaciones de su división, es responsable de
las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras
unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente
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PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
Producción
VICEPRESIDENTE
Mercadotecnia
VICEPRESIDENTE
Finanzas
VICEPRESIDENTE
Recursos Humanos
de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la
división depende de la oficina central.
Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: División
por productos
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3. Matriz.
Llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata
de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo
que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo.
Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos
cadenas de mando:
• Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo
que se diagrama en forma vertical.
• El segundo es una disposición horizontal que combina al
personal de diversas divisiones o departamentos funcionales
para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por
un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo como en la siguiente figura:,
que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-
Corning en los años setenta.
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8.4 Planificación de la estructura organizacional
La Estructura Formal o Informal de la Organización.
• Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la
organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la
realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.
• Herbert Simón ha descrito el caso de «las relaciones interpersonales de la
organización» que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el
plan formal o no son congruentes con él.
• Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a
otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, el
empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado
de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la existencia
de productos, mucho antes que un sistema formal de información. Además,
quien quiera que haya trabajado en una organización conoce la importancia
que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en
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un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoció la importancia
de las estructuras informales fue Chester Barnard. quien señaló que las
relaciones informales ayudan a los miembros de la organización a satisfacer
sus necesidades sociales y a hacer las cosas.
8.5 Los organigramas
Una de las herramientas más importantes al definir la estructura orgánica de la
empresa es el «organigrama», pero desgraciadamente, una preocupación por la
técnica de confección del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines
básicos de su diseño.
Estos:1. Establecen la comprensión de los problemas de comunicación;
2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y
complejidades estructurales;
3. Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.
• En su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones
funcionales.
• En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u
oficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones
de comunicación.
• Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden
verse únicamente puestos claves o segmentos de la organización
¿Qué es un organigrama?Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una
empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se
muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
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¿Cuál es el objeto de los organigramas?Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la
composición de una organización.
¿Cuál es la utilidad de los organigramas?• Brindan una imagen formal de la organización.
• Son una fuente de consulta oficial.
• Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones
de jerarquía.
• Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis
organizacional.
¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama?
1. Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones
deben establecerse con exactitud.
2. Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s)
estructura(s) en forma clara y comprensible.
3. Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de
nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación.
4. Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y
estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios
técnicos como de servicio, en función de su objeto.
5. Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es
recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la
unidad responsable de su preparación, así como la fecha de autorización
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8.6 Los manuales administrativos
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma
ordenada y sistemática la información de una organización
¿Cuáles son los objetivos de los manuales?
• Presentar una visión de conjunto de la organización.
• Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.
• Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles jerárquicos.
• Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal.
• Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo.
• Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.
• Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes,
prestadores de servicios, usuarios y clientes
¿Cómo se clasifican los manuales?
Por su contenido se clasifican en:
• De organización: dónde se especifican las diversas unidades
orgánicas que componen la empresa.
• De procedimientos: acá se establecen los principales procedimientos
que ocurren al interior de la empresa, por ejemplo, de contratación de
personal, de compras, de pago de sueldos, etc.
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• De políticas: se determinan las políticas que guiarán el accionar de la
empresa.
• De Bienvenida: diseñado especialmente para los nuevos empleados,
en este manual se detallan los antecedentes de la empresa, misión,
visión, valores, etc.
Por su ámbito en:
• Generales: que contienen información de la totalidad de la
organización.
• Específicos: que consignan información de un área o específica.
¿Qué contiene un Manual de Descripción de Puestos?
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8.7Administración de recursos humanos
La Administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí
mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin
exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.
La Administración de Recursos Humanos está constituida por subsistemas
independientes:
Subsistema de alimentación de recursos humanos: Incluye la
investigación del mercado, mano de obra, reclutamiento y selección.
Subsistema de aplicación de recursos humanos: Incluye análisis y
descripción de los puestos, integración o inducción, evaluación del mérito
o desempeño, movimiento de personal.
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Incluye la
remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el
trabajo, registros y controles de personal.
Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Incluye el
entrenamiento y planes de desarrollo de personal.
Subsistema de control de recursos humanos: Incluye el banco de datos,
sistemas de información de recursos humanos y auditoría de Recursos
Humanos.
Estos sistemas son íntimamente interrelacionados e interdependientes.
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, en la
organización, en el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces
de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar
los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
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Los objetivos de la administración de recursos humanos se derivan de los
objetivos de la organización entera. Toda organización tiene como uno de sus
principales objetivos la creación y distribución de algún producto. Todos los
órganos aplicados directamente en la creación y distribución de ese producto o
servicio realizan la actividad básica de la organización.
8.8 Administración del cambio e innovación organizacional
El mundo empresarial y organizacional está lleno de retos, metas, y sueños
constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovación Organizacional. Y es
que como futuros profesionales de la información debemos estar conscientes de
la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante
cambio, donde todos los días estamos inmersos a retos tecnológicos,
empresariales, políticos, económicos, sociales, culturales, entre otros. Ante
estos retos ¿qué debemos hacer?
INNOVAR... CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL
Según Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con:
Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus
ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden
cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con
la innovación mediante una buena comunicación interna y externa.
También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores
y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente
creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de
mejoras. El recurso dinero también es necesario para invertir en la
formación y la implantación y el uso de herramientas.
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Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son:
sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que facilitan
el pensamiento creativo y la colaboración.
Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas
mediante otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se
puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los
empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos
Como profesionales del campo de la información debemos tener en cuenta el
aspecto de innovación en el ámbito organizacional. Cada día se hace más
evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la
información es uno de estos. La tecnología ha sido una de las más grandes
precursoras del cambio en nuestro campo de la información. Es por tal razón
que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para
no quedarnos atrás en este proceso.
CAPITULO IX
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Dirección. Motivación. Equipos y trabajo en equipo. Comunicación y negociación
9.1 Dirección
Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva
de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando
dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma
adecuada todas las órdenes emitidas
¿Cuál es la Importancia de la Dirección?
La dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto: si se prevé,
planea, organiza y controla, es sólo para bien realizar la administración.
De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros elementos, si no
se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide
temporalmente, con una buena dirección.
¿La Importancia de la Dirección en razón de su carácter?
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración
es el más real y humano. Se tiene que ver en todos los casos "con hombres
concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que
tratábamos más bien con relaciones, con "cómo debían ser las cosas".
Aquí luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo,
nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad,
donde un pequeño error puede ser a veces difícilmente reparable.
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El administrador y su relación con la dirección
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas
razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los
objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y
tiene que integrarlos.
También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo
porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha
de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse.
9.2 Motivación
La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio"
que significa movimiento. Según Harold Koontz, «la motivación es un término
genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares». Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o
sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente
complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas
por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehículos, casa,
vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado
por el deseo de obtener estatus social, autorrealización, etc.
¿Qué son los Motivadores?
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Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que
según Koontz :
• Son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño.
• Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los
administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan
entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
¿Motivación o satisfacción?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción.
• Tal y como se señaló antes, el primero se refiere al impulso o deseo que
una persona o empleado tiene de lograr algo;
• en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez
alcanzado el deseo.
• O sea, que la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras
que la satisfacción es el resultado alcanzado.
Teorías de la Motivación: Teoría de la jerarquía de las necesidades
Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por
Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están
clasificadas jerárquicamente, así:
1. Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables para mantener el
equilibrio orgánico en el individuo, tales como alimentación, sed, sueño,
aire, vivienda, ropa, etc.
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2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener
seguridad tanto en lo físico como en lo psicológico, y acá se pueden
mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.
3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es
vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer
relaciones afectivas con otros seres humanos.
4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder
dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, así como estatus y
reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia del hombre a
desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el
deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de
ideas creativas e innovadoras, superación académica y profesional, etc.
9.3 Equipos y trabajo en equipo
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los
equipos de trabajo sustituyen cada vez más al trabajados individual que toma
decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden
con más rapidez.
Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinarios
para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnología que
evoluciona a un ritmo rápido y son cada día más complejos. El trabajo en equipo
ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como
la dirección, la motivación, comunicación y participación, de hecho, es una de las
técnicas de motivación laboral más empleada.
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El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones más
frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas.
Aspectos necesarios para trabajar en equipo.
• El liderazgo efectivo
Es decir contar con un proceso de creación de una visión de futuro, que
tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una
estrategia racional para acercarse a dicha visión. Consiguiendo el apoyo
de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las
personas cuyos aspectos son esenciales para poner en práctica la
estrategia.
• Promover los canales de comunicación
Eliminando barreras y fomentando la retroalimentación (feedback).
• Existencia de un clima de trabajo armónico
Permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes y
aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
Características de un equipo de trabajo
1. Integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
2. Responsabilidades compartidas por los miembros.
3. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma
coordinada.
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4. Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo
común.
Formación de equipos
El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se
buscan determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por
identificar, las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben
de facilitarse aquellos procesos internos a través de los cuales el grupo pueda
conseguir sus objetivos.
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un
proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los
siguientes conceptos:
• Cohesión: atracción que ejerce la condición de ser miembro de un
grupo.
• Asignación de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus
integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan
el comportamiento de los miembros del grupo a tenerse a los roles
explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de un
modo eficiente.
• Comunicación: una buena comunicación interpersonal es vital para el
desarrollo de cualquier tipo de tarea.
• Definición de objetivos: Establecer lo que se quiere lograr.
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• Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y
cada uno aprende de los demás compañeros, con los que interactúa
día a día.
Condiciones que deben reunir los equipos de trabajo
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
2. Ser leales con uno mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Responsabilidad para cumplir los objetivos.
5. Capacidad de autodeterminación, iniciativa, tenacidad y optimismo.
6. Afán de superación.
Roles dentro del equipo
• Líder.
Fuerte personalidad, buena capacidad de expresión, convicción, influye
sobre el equipo y se implica en los conflictos.
• Dominador.
Ataca al equipo, influye a través del miedo, la manipulación y el chantaje.
• Coordinador.
Orienta y guía al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas.
Facilita las relaciones interpersonales y afectivas.
• Resistente.
Se opone de forma sistemática por temor a perder su “status”. Desanima
o bloquea cualquier iniciativa.
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• Investigador
Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar.
Actúa ofreciendo informaciones objetivas.
• Manipulador.
Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales,
enmascarándolas en las tareas del grupo.
• Experto.
Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del
grupo, actúa de forma raciona, lógica y científica.
• Sumiso.
Se somete al grupo por miedo o vergüenza. Todos los miembros le
atacan sistemáticamente. Busca la simpatía para esconder su debilidad.
• Animador.
Amistoso, benévolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece
satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del equipo.
• Acusador.
No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero
acusa a los demás de sus fracasos y errores.
• Portavoz.
Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se
expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal.
• Retraído.
Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desvía del
tema.
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• Observador
Observa con objetividad los aspectos de la reunión. Supervisa la
evolución del ambiente y el clima dentro del equipo.
• Sentimental.
Busca la simpatía del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos
para obtener el apoyo del grupo.
Tipos de equipos de trabajo
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos
que conviven en su seno, cuya composición, en funciones y demás propiedades
difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para
establecer una clasificación de los mismos.
Los más habituales son:
• Según un criterio temporal
Tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:
Grupos o equipos permanentes: se conciben como estables en el
tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y
mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos
grupos no impide que haya cambios en su composición.
Grupos o equipos temporales o creados “ ad hoc”: se conciben para
realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo
tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función.
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• Según su criterio de formalidad
Tiene que ver con el origen de los grupos:
Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados
para la obtención de objetivos de la organización. Todos ellos,
independientemente de otros criterios, comparten un carácter formal.
Grupos o equipos informales: surgen de las relaciones espontáneas
entre los miembros de la organización y están orientados a la
satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes.
Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de
personas que comparten una misma problemática.
• Según su criterio de finalidad
Tiene que ver con los objetivos de los grupos.
Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un
determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y
unidades de la organización.
Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la
propia empresa. Por ejemplo Círculos de Calidad o grupos para el
estudio de proyectos.
Resolución de conflictos: orientados para afrontar situaciones de
enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con
el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación.
Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y
técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de
equipos o grupos de sensibilización.
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• Según un criterio jerárquico
Tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional.
Diferenciación vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van
desde la alta dirección, pasando por los grupos directivos intermedios
hasta grupos no directivos.
Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos
grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados
basados en competencias particulares, y comités temporales, creados
con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de
decisiones.
• Según el tipo de estructura
Tiene que ver con la forma como se reúnen.
Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e
incentivos grupales, relaciones estables, etc.
Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan
la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un
vínculo entre sí que compartir un espacio, una tarea, una especialidad
profesional o estar a las órdenes de un mismo jefe
Consejos para ser un buen integrador
1. Escuche antes de decidir.
2. Mantenga informado a su equipo.
3. Esté disponible para su equipo y receptivo a sus problemas.
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4. Desarrolle un equipo con una relación equilibrada entre consejeros,
organizadores, controladores y exploradores.
5. Organice la estructura y asigne tareas en función de los perfiles
personales y profesionales.
6. Promocione el respeto y el entendimiento en el seno del equipo.
7. Delegue toda tarea que no tenga necesidad de realizar usted mismo.
8. Sea un ejemplo y ponga alto el listón de estándares de calidad.
9. Establezca objetivos alcanzables y motive a su equipo a
conseguirlos.
10. Coordine y represente a todos los miembros de su equipo.
11. Integre al equipo en la resolución de los problemas más importantes
Algunas claves de los equipos de alto rendimiento
1. Cuentan con una persona que actúa como integrador o catalizador.
En algunos equipos es el jefe de equipo, aunque no es un requisito
esencial.
2. Definen objetivos ambiciosos y los cumplen sistemáticamente. La
definición de objetivos ambiciosos pero alcanzables es un factor de
motivación clave.
3. Los componentes del equipo tienen un sentimiento de logro y
satisfacción, comparten un sentido de grupo y colaboración y sienten
un respeto natural por el jefe de equipo que nace del ejemplo...
4. Porque el jefe del equipo de alto rendimiento siempre predica con el
ejemplo (o al menos, casi siempre).
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5. Existe un equilibrio y una armonía entre los papeles que cada
miembro desempeña en función de sus habilidades naturales.
6. Tienen un alto grado de autonomía y cada miembro puede
organizarse por sí mismo.
7. Aprenden fácilmente de sus errores.
8. Se orientan al cliente.
9. Tienen una gran capacidad para la resolución de problemas gracias
a la realización de reuniones eficaces, en las que sus miembros
tratan de aportar ideas útiles en vez de ganar puntos.
10. Los miembros están motivados y orientados a la acción.
9.4 Comunicación y negociación
¿Qué es comunicación?
La comunicación se puede definir como la transferencia de información y
entendimiento entre personas por medio de símbolos con significados.
La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital
importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones,
etc., de la misma manera se vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo
que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda:
• Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.
• Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
• Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
• Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa.
• Originar un clima de amplia participación.
• Controlar el desempeño de los miembros.
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• Influir en la motivación de nuestros trabajadores.
El proceso de la comunicaciónPara llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario que en el flujo de la
transmisión de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a
continuación:
1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador del proceso de
comunicación. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal más
eficaz, tras de lo cual codifica el mensaje. En una empresa será la persona
que tiene una información, necesidades o deseos y la intención de
comunicarlos a una o más personas.
La Codificación consiste en la traducción de información a una serie de
símbolos para la comunicación. Esta es necesaria porque la información
únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de
representaciones o símbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus
sentidos, el mensaje del transmisor. La decodificación es la interpretación y
traducción de un mensaje para que la información tenga sentido. Uno de los
principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar.
«Escuchar es el acto de prestar atención a un mensaje, no únicamente oírlo».
3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor envía al receptor. El
mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y
entendida por uno o más de los sentidos del receptor.
4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor, algo
así como el aire es para las palabras y el papel para las letras.
5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la
mejor manera de comprobar que el mensaje se recibió y comprendió.
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6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o
receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por
la manera en que organizan esos elementos en su memoria y por los
significados que les atribuyen.
Barreras en la comunicaciónSon las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un
mensaje, y entre ellas se encuentran:
Barreras Interpersonales.• La interpretación que realiza el receptor del mensaje.
• Defectos fisiológicos del emisor o receptor.
• Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
• Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
• El uso de la semántica, tales como diferencias de lenguaje, palabras
no adecuadas, información insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales.• Cuando una empresa crece, su estructura orgánica se amplía mucho,
originando problemas en la comunicación, con lo que se generan
situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia
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totalmente un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en
forma oral.
• Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe
recordar que la autoridad es una característica de toda empresa, por
lo que, esa supervisión genera una barrera, y por último, la
especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la
comunicación.
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CAPITULO XControl. Control efectivo. Administración de Operaciones. Sistemas de Información Administrativa.
10.1 Definición
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente".
En tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas
y desempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El
término control tiene una connotación negativa para la mayoría de las
personas, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia
o manipulación.
Importancia del ControlEl control es función de todos los administradores, desde el Presidente de una
compañía hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de
niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio
del control recae por igual en todos los administradores encargados de la
ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía de un administrador a
otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de
ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones
administrativas esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es
de suma trascendencia el control en una empresa:
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• Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los empleados, a
fin de lograr los propósitos.
• Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
• Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier
actividad administrativa.
• Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se
comprueban si los propósitos de la organización son alcanzados de
acuerdo a la planificación.
10.2 Áreas estratégicas de Control
El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos
de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la
unidad o empresa logren el éxito.
Estas áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la
empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de
toda la empresa. Algunas áreas básicas de resultados son áreas como
producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas áreas
básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas
de control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son
interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido
hacia el servicio a los clientes, en términos de las respuestas proporcionadas
por los clientes en una encuesta de servicios.
Control Gerencial y Operativo.
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la
empresa, generalmente recae en el Gerente General de la compañía, ya que
son éstos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse
de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de
los objetivos de la organización.
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Algunas características son:
• Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales.
• La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
• Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
• Es periódico, programado, rítmico.
• Debe ser íntegro.
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como
aquellos que realizan funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer
nivel. Es el proceso mediante el cual la organización se asegura de que las
tareas específicas sean realizadas con efectividad.
10.3 El proceso de control
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea
dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o
cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar,
que para ejercer el proceso de control en una organización, y sin importar que
se vaya a controlar, existen tres pasos básicos que son:
1. Establecimiento de normas, parámetros y métodos;
Se encuentran incluidos todos los estándares o unidades de medición
que se establezcan en la Planificación, y por lo tanto, la cantidad de
unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos
de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se
refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general
los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer
normas especiales.
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Por definición, normas son sencillamente criterios de desempeño. Esto
significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las
metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la
organización. Estas deben definirse en términos claros y mesurables,
que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma
las metas se pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a
cumplimiento y utilidad. Además, los objetivos bien definidos se pueden
transmitir con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos
que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2. Medición del desempeño o resultado obtenido
Aunque no siempre practicable, la medición del desempeño basada en
normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a
manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran
y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El
administrador previsor puede predecir en ocasiones probables
incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero aún
en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo
más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido
a través de los estándares y objetivos en el paso anterior, se estén
logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que
se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los
resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control.
3. Ejecución de las acciones correctivas.
Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeño no cumple con los
niveles establecidos y el análisis indica que se requiere una
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intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en
una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un
cambio en las normas establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
• Rediseñando los planes o modificando las metas.
• O bien, pueden corregirse ejerciendo la función de
organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y
tareas.
• También pueden corregirse utilizando personal adicional,
mediante una mejor selección y capacitación de los empleados.
• Haciendo uso de la medida más radical dentro de una
empresa: el cesamiento del empleado.
• Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación.
10.4 Tipos de control
Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de
control organizacional:
1. Los controles preventivos,
Son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan
para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes
de su autorización o antes de que este en marcha, con el propósito
de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y
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finalmente su conformidad con los planes, programas y
presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se
haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y
financieros que se necesitarán.
• Los presupuestos financieros, son el tipo más común de
control preventivo a la acción, porque la adquisición de
empleados, equipos y suministros requieren dinero.
• La programación es otro tipo importante de control
preventivo, pues estas actividades preliminares también
requieren que se invierta bastante tiempo.
2. Los controles concurrentes,
• Son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad.
• La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión
directa.
• Así, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y
puede corregir las situaciones problemáticas a medida que
aparezcan.
• En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser
programados para brindar al operador una respuesta inmediata
si comete un error, o si se ha procesado una información
equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán
la orden y le dirán donde se encuentra el error.
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3. Los controles posteriores
• Son los que se llevan a cabo después de la acción.
• De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación
del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras
similares.
• Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística,
contabilidad, etc.
10.5 Fuentes de control
Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son cuatro:
1. Grupos interesados
Se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que
modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los
sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores,
accionistas y otros
2. La organización misma
Se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivos o
correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los
objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse
reglas, políticas, normas, presupuestos, auditorias y otros.
3. Los grupos
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Se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros
de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por
ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo
representante ante otros grupos, etc.
4. Los individuos.
Consiste en los mecanismos orientadores que operan en un individuo o
persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada
Ética Profesional constituye un punto de partida muy importante para el
autocontrol individual. Para ser un profesional exitoso es necesario
adquirir conocimientos detallados, habilidades específicas y actitudes y
formas de conducta básicas. No importa cuál sea la profesión,
Contador Público, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas,
Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la
realización de su labor, basándose en normas éticas y morales de su
respectiva profesión.
10.6 Técnicas de control
Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las
operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos
Las técnicas presupuestales.
En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en
términos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparación
de lo realizado con relación a lo planificado. Ejemplos de este tipo de
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presupuestos son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos,
presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
Las técnicas no presupuestales.
Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en
cualquier empresa. Entre estas técnicas encontramos los datos estadísticos,
reportes o análisis especiales, observación directa, programas de auditoría, el
punto de equilibrio, etc.
Técnicas modernas de control.
Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de Revisión y Evaluación
de Programas (PERT por sus siglas en inglés), Gráfico de Gantt o Cronograma
de Actividades, Costeo Directo y la Investigación de Operaciones, entre otras.
10.7 Administración de Operaciones
La administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos,
fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en
una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos
de la organización. Básicamente tiene que ver con la producción de bienes y
Servicios.
Otras definiciones:
Es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones y
los sistemas de transformación que se utilizan (sistemas de producción
de bienes y servicios).
Es el proceso de obtención y utilización de recursos para generar bienes
y servicios útiles, satisfaciendo asimismo los objetivos de la organización
generadora.
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Es la Administración de los sistemas de transformación que convierten
insumos en bienes y servicios.
Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura
conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que
utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos
disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda
en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y
servicios requeridos. Mientras tanto se debe ejercer control sobre los
inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben
mantenerse a sí mismas.
10.8 Sistemas de Información Administrativa.
Es un método formal que permite a los gerentes tener información exacta y
oportuna para tomar decisiones de manera más fácil y segura. Etapas desde
que empezaron a usar las computadoras:
El procesamiento electrónico de datos (EDP), se usaba primordialmente
para procesar datos en las funciones de contabilidad y facturación elaborando
informes estandarizados que usaran los gerentes de operaciones.
Sistemas de Información Computarizada (CBIS), busca la planificación de
los sistemas de información de sus organizaciones.
Computación para el Usuario Final, es el uso creativo de las computadoras
en manos de personas que no son expertas en el procesamiento de datos.
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Sistema de apoyo para decisiones (DDS), es un sistema interactivo de
computadora, de fácil acceso y operación a manos de personas que no son
especialistas, que les ayuda a planificar y tomar decisiones.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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