Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrategia competitiva

INTRODUCCION

Las barreras a la entrada se refieren a impedimentos y dificultades que tienen los entrantes potenciales para

ingresar a una industria. Estas barreras representan un aspecto fundamental en la determinacion de la

estructura del mercado, ya que afectan sustancialmente el nllmero de empresas, la concentracion, la ame­

naza de entrada y el nivel de competencia de una industria.

Sin embargo, serralar que las barreras se asocian a impedimentos y dificultades es una definicion de­

masiado amplia y, por tanto, poco Mil para los estrategas, analistas y reguladores. EI concepto economi­

co de barrera a la entrada se refiere a incentivos, equilibrios y asimetrfas. Aunque no consensuada, porque

la definicion depende en ultima instancia del objetivo que persiga la empresa, una definicion a nuestro

juicio adecuada de barreras a la entrada para el analisis de la estrategia y la regulacion economica es la si­

guiente: "Las barreras a la entrada son aquellas condiciones que impiden 0 desalientan la entrada a un

mercado, a pesar de que las empresas participantes en el obtengan beneficios economicos positivos".

De acuerdo con esta definicion, si las empresas participantes de un mercado obtienen beneficios eco­

nomicos positivos y no hay entrada, esa falta de ingreso de nuevos participantes se explica quiza por la exis­

tencia de algun tipo de barrera a la entrada, pues de no existir estas, nuevos entrantes ingresarfan al mercado

hasta que los beneficios economic os esperados desaparecieran.

Esta definicion acepta entonces que, en ciertas circunstancias, puedan considerarse como barreras a la

entrada las economfas de escala, las restricciones legales impuestas por el gobierno al ingreso de productos

y las patentes que tienen vigen cia por mas arros de los que se requieren para pagar la inversion en inves­

tigacion que dio origen al descubrimiento patentado. Por otra parte, altos requerimientos de capital 0 alta

publicidad para ingresar en la industria podrfan ser barreras en la medida en que reflejen economfas de

escala 0 una mayor dificultad para captar a los potenciales clientes.

EI estudio de las barreras a la entrada a un mercado es de suma importancia ya que, en terminos ge­

nerales, puede decirse que el grado de competencia en una industria esta inversamente relacionado con

dichas barreras. No obstante, existen industrias donde a pesar de haber muy pocos participantes, estos se

comportan en forma muy competitiva. Por ejemplo, la industria bancaria podra estar muy concentrada en

pocos bancos, pero si existe amenaza de entrada, ya sea de nuevos bancos 0 la posibilidad de que los usua­

rios operen con bancos internacionales 0 con otras instituciones que ofrezcan servicios similares a los

brindados por los bancos, estos estaran forzados a seguir un comportamiento equivalente al que produce

una fuerte competencia. Por ello, si 10 que deseamos es analizar la competencia en una industria, el ana­

lisis de estructura requiere comprender la dimension y naturaleza de las barreras a la entrada.

Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas

TIPOS DE BARRERAS A LA ENTRADA

Es Mil distinguir las barreras a la entrada que enfrenta un potencial competidor en tres categorfas : legales,

naturales y estrategicas. Esta distincion nos ayuda a 1110strar que barreras pueden ser mas influidas por 101

es trategia que siga una empresa y cual es obedecen a condiciones externas a ella. Dado que algunas de estas

barreras pueden ser 1110dificadas por las acciones de una empresa, y que estas cleterminan en parte importan­

te su nivel de beneficios futuro s, los administradores deben conocer sus determinantes y como modificarlas.

Barreras legales

Las barreras legales tienen su origen en 101 normati va y corresponden a aquellas con las cuales , por algLm

cuerpo legal, se impide, 0 al menos se encarece, 101 entrada de nuevas empresas en una industria . Existen

muchos casos de barreras legales a la entrada de interes, entre los que destacan ciertos permisos municipales

para operar, 101 legislacion de patentes de invencion, las marcas registradas, los aranceles a la importacion y

los accesos privilegiados a insumos de produccion, canales de distribucion y clientes.

Un e jemplo de los efectos de las barreras a la entrada legales en la organizacion y estructura de un

mercado es 10 que ocurrio en el mercado de 101 generacion electrica en Guatemala y otros pafses, doncle

original mente la generacion de energfa estaba en manos del Estado y no se permitfa la participacion de los

privados en su suministro. Cuando se abrio la posibilidad de que los privados formaran sus propias empre­

sas de generacion electrica, se empezaron a instalar diversas generadoras, aumentando la cOl11 petencia en

ese sector econol11ico.

Otro ejemplo de una barrera legal a la entrada se aprecia en el caso de algunas ciudades, como Nueva

York, doncle se requiere tener un "tarjeton" municipal para operar un taxi. Como 101 entrega de estos tarje­

tones ha estado muy restringida , 101 necesidacl de poseer uno constituye una barrera a 101 entrada. D e hecho,

durante largo tiempo estos tarjetones se han transado en el mercado secundario de reventa a altos precios,

alcanzando en 2004 un precio superior a los US$250.000.

Barreras naturales

Las barreras naturales a 101 entrada se derivan, fundamental mente, de 101 tecnologfa y de 101 situacion de mer­

cado especffica a esa tecnologfa. Concretamente, estas barreras se manifiestan cuando, sin mediar Llna nor­

ma legal, las empresas establecidas pueden produci r con costos menores a los de los potenciales entrantes.

Estos menores costos pueden provenir de 101 existencia de sinergias operacionales. Hay por 10 menos cuatro

tipos de sinergias operacionales: economfas de escala , de ambito, de densidad y de secuencia.

Existen econom fas de escala en un rango de produccion cuando el costa medio decrece con el nivel

de produccion . Es decir, cada unidad adicional que produce 101 el11presa disminuye su costa unitario. Por

otra parte , existen economfas de ambito cuando el costa total de producir conjuntamente dos 0 mas bienes

o servicios es men or 011 costo de producir estos mismos bienes en forma separada. Las economfas de dens i­

dad, por Sll parte, son aquellas que se obtienen cuando disminuye el costa unitario de produccion a medida

que aumenta la densidad ffsica de usuarios en una determinada zona geogrMica. Por ultimo, las economfas

de secuencia son las que se ob tienen cuando el costa de producir un bien 0 servicio en una misma empre­

sa integrada verticalmente es menor al costa de producir el mismo bien 0 servicio en empresas que no esten

integradas.

La existencia de cualquiera de este tipo de economfas puede generar barreras a 101 entrada cllando, en

su presencia, el entrante requ iere ingresar con cierto tamai'lo, numero de productos, densidad 0 grado de

Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrategia competitiva

illtegracion vertical que Ie permita obtener ventajas cle elias para competir en igualclacl 0 similitucl de cos­

tos con los procluctores estableciclos. Lo anterior debiclo a que, general mente, el tamafio con que requiere

illgresar un nuevo entrante esta asociaclo al monto cle inversiones irreversibles en que clebe incurrir para

entrar a un negocio. Por ejemplo, las inversiones en que ha cle incurrir una empresa para ingresar a un

negocio cloncle, para obtener menores costos, se tiene que estar vertical mente integraclo a la provision cle

los insumos, son generalmente mayores a las que se requerirfan para ingresar al mismo negocio, pero sin

la necesiclacl cle integrarse a la procluccion de dicho insumo para tener menores costos.

Las razones funclamentales que explican la existencia cle cualquiera cle estos tipos cle sinergias son la

inclivisibiliclad de los factores de produccion y la capaciclacl ociosa que pueclen tener estos factores. La in­

divisibiliclacl cle un factor cle procluccion genera sinergias porque su costo es inclependiente cle su nivel de lISO, originandosc un costa fijo quc al ser prorrateaclo cn un mayor numero de unicladcs hacc disminuir el

costo unitario cle produccion. Sin embargo, para que un factor inclivisible genere sinergias se requiere que

en su nivel cle uso actual tenga capacidacl ociosa, puesto que es eluso cle esa capaciclacl ociosa 10 que ge­

nera la clisminucion en los costos unitarios.

Entre los factores y activiclacles que producen niveles importantes de economfas cle esc ala se cuentan

los procesos cle compra, los sistemas informaticos, el transporte, la tecnologfa y los recursos clestinaclos a la

aclministracion cle las compai'ifas. Asimismo, por su caracterfstica cle insumo inclivisible, la publiciclacl suele

ser una Fuente cle economfa cle ambito en razon cle que sus costos pueclen repartirse entre un gran n(imero

cle procluctos asimilables al nombre generico. Qtro ejemplo cle una economfa cle ambito se cia cuando una

empresa ofrece el servicio cle acceso a internet utilizanclo las recles con las cuales ofrece telefonfa fija, ya

que en este caso esta compartienclo una infraestructura que no necesita ser cluplicacla para ofrecer el se­

gunclo servicio, 0 sea el acceso a internet, permitienclo asf que el costa de ofrecer ambos procluctos en con­

junto sea menor al de ofrecerlos por separaclo.

Las inclustrias relacionaclas con la provision de servicios cle telecomunicaciones son tam bien un ejem­

plo cle situaciones doncle general mente existen economfas cle clensiclad, ya que gran parte cle los costos

asociaclos, por ejemplo, a la telefonfa fija, estan constituidos por las recles necesarias para cubrir las zonas

cle servicio, y cuando existe un alto numero cle abonaclos concentraclos en una misma zona, estos costos se

prorratean en un mayor numero de ellos.

Por otra parte, cuanclo el costo cle proclucir celulosa es menor para una empresa que esta integracla al

negocio cle los bosques (que es el principal insumo para la procluccion cle celulosa) que para una empresa

que compra la maclera a terceros, entonces existirfan economfas cle secuencia en la procluccion de celulosa.

Factores como las economfas de esc ala explican el aumento en el tamai'io cle muchas empresas en

rubros tan cliversos como las salas cle cine y la procluccion cle cemento. Asimismo, las economfas de ambi­

to incentivan el aumento en el numero y varieclacl cle procluctos ofrecidos por las empresas y explican, al

menos en parte, la expansion cle las grandes tienclas a diversos segmentos cle negocios (farmacias, mue­

blerfas, ferreterfas, supermercaclos y financiero) y la expansion de los bancos a la provision cle un conjunto

cle servicios que se ha ido incrementanclo con el tiempo. Por otra parte, factores como la existencia cle

economfas cle secuencia incentivan la integracion vertical cle ciertas activiclacles como ventas, contabilidacl

o la procluccion interna cle materias primas, dentro una misma empresa; mientras que factores asociados a

economfas de densidad explican la alta concentracion de los operadores cle telecomunicaciones en cier­

tas zonas geograficas.

Barreras estrategicas

Las barreras estrategicas a la entrada son aqueJlas "construidas" por las propias empresas estableciclas a

traves de acciones estrategicas. La construccion de estas barreras es una cle las decisiones estrategicas mas

.. ...

{ S6 Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas

importantes que toman las empresas y pueden enmarcarse en un contexto de competencia clinclmica, cs

clccir, dc lucha por mantener una posicion de mercado.

La mayor parte de las acciones lIevadas a cabo por las empresas establecidas con el proposito cle de­

tener, 0 por 10 menos encarecer, la entrada cle potenciales rivales exige la realizacion de inversiones. Estas

inversiones afectaran las decisiones de otras empresas en la medida en que sefialen una accion verosimil,

por 10 que deben poseer cierto grado de irreversibilidad. Ejemplos de inversiones estrategicas que se rea­

li zan con objeto de afectar las barreras a la entrada y la competitividacl cle una industria son las decisiones

de capacidad, localizacion (tanto geografica como del espectro de procluctos ofrecido por 101 empresa), con­

trol de recursos esenciales, desarrollo e innovacion de productos, integracion vertical, de reputacion y

aquellas destinadas a au men tar los costos de cambio.

Precios como barrera

Una primera iclea que puede dar luces sobre 101 necesidad de una accion verosimil para el establecimiento

de una barrera a la entrada la da el manejo de precios. En terminos muy simples, piense en el caso en que

una empresa establecida fija los precios 10 suficientemente bajos de manera que los potenciales entrantes

se sientan desalentados de ingresar a 101 industria. Esta idea se conoce como el modelo cle precio limite

asociado 011 trabajo de Sylos y BOlin. La tesis central de este trabajo pionero puecle ilustrarse en la Figura 5.1,

con sus dos paneles: el panel a) muestra 101 demanda total y los costos margin ales que enfrenta un mo­

nopolista establecido, y el panel b) sefiala los costos medios de un potencial entrante. Note que para un

potencial entrante sus costos relevantes son los costos medios totales, ya que de no entrar evita incurrir

tanto en los costos fijos como en los variables clel negocio.

Supongamos que el monopolista establecido no tuviera ningun tipo de competencia potencial, esto

es, no existe nadie que pueda entrar en la industria. Entonces, como 10 ilustra la figura 5.1 a, este producira

qm y cobrara Pm. Supongamos ahora que existe un entrante potencial, cuyos costos se ilustran en el panel

b) de la misma Figura. EI entrante potencial ingresara si con su entrada el precio que prevalece es 10 sufi­

cientemente alto como para cubrir sus costos medios. Sin embargo, el precio que finalmente rija depen­

clera de 101 produccion agregada, es clecir, de la suma de la produccion del monopolista y del entrante. Por

ello, para el entrante potencial es fundamental la reaccion del monopolista a su decision de entrar. Un

supuesto simplificador es que el entrante potencia l crea que, de ingresar, el productor establecido manten­

dra el nivel de produccion que tenia antes de la entrada. En otros terminos, que visualice su demanda co­

mo 101 diferencia entre la demanda total (D) menos 101 produccion que tenga el productor preestableciclo

antes de entrar.

Asi, si en nuestro e jemplo el monopolista produjera qm y cobrara Pm, la demanda residual (DR) que

esperarfa enfrentar un entrante potencial, y que determinarfa su decision de entrada, Ie permitirfa cubrir

sus costos unitarios e induciria su ingreso a la industria.

Elmonopolista , a su vez, debe dec idir si induce 0 no dicha entrada. De hecho, de ocurrir 101 entrada,

deberfa competir por los clientes. Depende sin embargo de el, y en particular de 101 cantidad que este pro­

duciendo y del precio que cobre, si habra finalmente entrada. En efecto, existe un precio Pl* (y, por ende,

una procluccion asociada) bajo el cual la entrada no se induce. A este precio, 0 a un precio menor, la

demanda residual no permitirfa al entrante cubrir sus costos. En otros terminos, el monopolista puede usar

los precios como barrera a la entrada.

La idea general del modelo de Sylos-Bain es el potencialuso de una variable de competencia, el pre­

cio, para desalentar 101 entrada. Este e jemplo muestra tambien que 101 mera ex istencia de un competidor

potencial es capaz de afectar el comportamiento de los operadores establecidos, 10 que sugiere que hay que

tener cuidado al interpretar medidas tradicionales de estructura, como 101 concentracion de mercados, para

· , ...... Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrategia compet iti va : 87 '~ ~L-____________________ ~~ _____ ><-____ ~________________________________________ ' <:(,

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dcte rJllinar su cOlllpetitividad. En terminos simples, la sola presencia de entrantes potencia les poclrfa clis­

ci plinar almonopolista impidiendo que cobre precios excesivos.

Un e jemplo de una situacion como la descrita en esta seccion puecle ser la asociada al m ercado de los

centros cOlllerciales (malls) en cierta ciuclad . Una empresa que este evaluando ingresar a este negocio a

traves de la construccion de un mall en una ciudad donde ya existe uno de ellos, observa cierta demanda

resid ual por este negocio que viene dacia, fundamentalmente, por la clemancla total de tienclas por ins­

talarse en un malllllenos la clemanda ya satisfecha por el mall establecido. Cuanto menor sea el prec io

cobrado a las tienclas por parte del mall establecido, menor sera la demanda residual que observaran los

entrantes, hasta que llegue el momento en que la delllanda residual que enfrentan sera tan pequefia que

110 les convenga ingresar a esa ciuclacl.

No obstante 10 pionero del modelo sefialado, el precio asf cleterminado no es llna va riable estrategica.

Nacla hay en el anc'ilisis que sugiera que el entrante potencial deba suponer que la produccion que tiene

elmonopoli sta previo a la entrada cl ebera mantenerse luego de efectuada clicha entrada.! E n el caso de los

malls recien descrito, un aspecto central para que el entrante se inhiba de ingresar al mercado al observar

una ba ja en el precio cobrado por la empresa establecida, es que esta ba ja sea crefble en el sentido que se

mantendrcl una vez que haya entrada . Un aspecto que puecle otorgarle credibilidad a la estrategia de dis­

minucion cle precios es que esa baja provenga de una agresiva construccion de capacidad por parte del

establecido, debido a que en ese caso el entrante adelantara que 10 que mas Ie convendra al operador es­tablecido, de haber entrada , es bajar su precio.

E n 10 que sigue, desarrollamos dos casos donde efectivamente se construyen barreras estrategicas, es

cl ecir, donde se genera una inversion que muestra como Ie convendra comportarse a la empresa estable­

cicla una vez que se produzca la entrada .

Figura 5.1 Precios como barrera a la entrada.

P

CMg

Pm PI * 1----'1,----1

D

P

q

b)

CMe(ep)

DR[D - q(Pm)]

DR[D - q(PI)]

q

I E I capitulo 20, referido a la se]'ia li zaci6n, anali za algullas excepciones a este caso. Una de elias es ClIando el entrante no conoce el costa de la empresa establec ida , caso en el cllal el precio que cobre el establec ido puede representar una sei'ia l ve rosfmil de su costo, y de esta manera, podrfa desa lentar la entrada de nuevos competidores.

" .•• 1.

t 88 Parte II. O rganizac i6n industrial para la estrategia de las firmas ... ",

Capacidad: la relevancia del tClmafio minimo eficiente (TME)

Otro aspecto interesante de la idea de Sylos-Bain es el que plantea que la ventaja de ser el prim ero en el mercado esta dada por las acciones que tome el operador instalado para indica r el tipo de comportamien­to que despl egcU<l en caso de que hubiera entrada posterior.

Una idea esencial en este tipo de argumento es la del operador que cubre totalmente 0 "copa el mer­cado" y, de esa form a, reduce los incentivos a la entrada. Un e jemplo cLlsico de 10 que se denomina la "ven­taja del que se mueve primero", y que se asocia a la barrera que puede imponer quien 10 hace, es el de la cadena Wal-Mart en Estados Unidos. Esta cadena ha obtenido importantes ventaj as por ser la primera en establecerse en una serie de "pequeilas" ciudades en donde el tamano del mercado no justificaba la pre­

sencia de mas de una cadena 0 tienda de un tipo y tamaiio similar. A partir de 10 anteri or se puede senalar que, estrategicamente, puede ser in cluso conveniente que una cadena comience sus operaciones en una determi uada ciudac1 sin que esta posea eI numero mfnimo de habitantes necesario para obtener una ren­tabilic1ad positiva, con el ob jetivo de detener la expansion de las cadenas rivales hacia estas ciudades, y de esta manera obtener utilidades cuando la ciudad crezca. 2

En la mayorfa de los mercados locales no existe "espacio" (en terminos economicos) para mas de una, dos 0 tres gran des tiendas 0 supermercados (dependiendo del tamano del mercado involucrado), por 10 que una vez que un mercado esta "copado" se desincentiva (encarece) la entrada de nuevos entrantes. Ciudades relativamente importantes , como Cuzco en Peru, Potosf en Bolivia, Tucuman en la Argentina, Osorno en

C hile, no ti enen un tamano de mercado que permita mas de un numero reducido de este tipo de locales . De esta manera, el copamiento de ciertos mercados llega a representar una barrera a la entrada para aque­!las empresas que den el primer paso de ingreso en una industria (veanse los recuadros 5.1 y 5.2).

Recuadro 5.1 Lfderes en supermercado

D&S, a traves de supermercados Uder, es, desde mediados de los noventa, la principal cadena de supermerca­dos de Chile, con una participacion de mercado superior al 30% en 2004.

Durante 1997, D&S previo la inminente entrada al mercado chileno de gigantes transnacionales como Carrefour y Disco Ahold, los cuales ya estaban presentes en Argentina. Ante esta amenaza, D&S inicio una fuer­te campana de expansion, con grandes inversiones y compras de terrenos estrategicamente localizados. As f, tan solo en 1998 abrio diecisiete nuevos locales en Santiago y otras regiones de Chile.

Esta estrategia Ie permitio a D&S lograr la ventaja de ser el primero y tomar fuerte presencia en el merca­do, 10 que desincentivo e hizo mas diffcil la entrada de sus competidores internacionales. De hecho, la gigante supermercad ista francesa Carrefour ingreso al mercado chileno a fines de los noventa con importantes planes de expansi6n y desarrollo. Sin embargo, debido al posicionamiento de los principales operadores presentes en los mayores centros de consumo en Chile (fundamentalmente por parte del ya mencionado Uder, y por la cade­na Jumbo que tiene mas del 20% del mercado), la participacion de Carrefour se mantuvo en ni ve les muy bajos, inferiores al 3%, 10 que Ie impidio alcanzar las sinergias de tamano necesarias para competir con mayor ex ito. Finalmente, en 2004 Uder compro las operaciones ch ilenas de Carrefour.

Por cierto, un mayor tamano perm ite tambien aprovechar economfas de escala en el uso de tecnologfa (frigorizaci6n, almacenaje, distribucion), en el manejo de los contratos con proveedores (mayores descuentos, menores cost os de negociacion) y, algo de importancia cada vez mas notable, permite la proliferacion de for­matos y el desarrollo y crecimiento de marcas propias, 10 que a su vez limita la entrada de potenciales compet i­dores. Asimismo, un mayor tamano posibi lita tomar posesi6n de activos escasos necesarios para el desarrollo del negocio, particularmente de terrenos estrategicamente localizados.

2 Siguiendo con el e jell1plo de \\lal-Mart, ll1uchas de las ciudades don de hoy se encuentra esta cadena, que en elll1oll1 ento de su introducc i6n aparecfan de un tamall0 illSuficiente para tener inc luso una ti enda, han crec ido de talll1ane ra que actualmen te se encuentran operando con exito dos 0 mas cadenas sill1ultaneall1ente.

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• r- Oft Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrateg ia competitiva '8 ~ .::::.::.!:--------------'-----"-------'----------- --- ----- --- . ·,.;,.t,. "':/

Recuadro 5.2 Amazon: el primero en la Web

Amazon.com es sinonimo de comercio electronico. En los primeros anos del siglo XX I, se ha convertido en el sit io web de comercio electronico mas visitado de Estados Unidos y uno de los primeros tres en Francia, Inglaterra, Alemania y Japon. Su exito y apuesta estan en su reputacion de servicio al ciiente, pero tambien en el , hecho de ser el primero. El compromiso de Amazon de competir duramente es verosfm il y radica en sus inver- 1 siones irrevers ibles. Estas han logrado su efecto al ser claramente comunicadas y entendidas por los competi- ii dores potenciales. '

Si bien el comercio electronico no requiere de locales de venta ni vendedores, sf requiere de inversiones irreversibles. Entre los "costos hundidos" de Amazon se encuentran la inversion en tecnologfa, la construccion de centros de despacho y la publicidad. ~

Por otra parte, los costas de cambio podrfan ser, paradojicamente, relativamente altos para los ciientes de ~ Amazon. Entre los costas de cambio naturales estan la incertidumbre y el riesgo. Aquellos consumidores que ya i han comprado una vez y les ha ido bien, perciben una menor incertidumbre y riesgo al comprar nuevamente en Amazon. Tambien, un buen comienzo ayuda al primero. Los que ya han comprado influiran positivamente con sus comentarios sobre quienes no 10 han hecho todavfa, convirtiendose en promotores de venta. De esta ma­nera, el volumen de ventas representara una garantfa de confiabilidad y credibilidad, incrementando con ella el costa para otras companfas competidoras de aumentar su masa de ciientes.

Otro costa de cambio natural es la inversion en conocimiento. Los ciientes existentes conocen y saben ~ "moverse" por el sitio web de Amazon: saben como encontrar los productos y el proceso para hacer sus com- i pras. Estos costas de cambio naturales pueden convertirse en ventajas competitivas para Amazon si las expe- IT riencias de los primeros compradores son satisfactorias. Esto se refuerza cuando Amazon da a los primeros ! compradores un trato especial. !

Pero Amazon tambien ha creado costas de cambio. El costa de cambio mas importante es el que entrega Ii una buena base de datos y, en particular, la capacidad de brindar consejos sobre los productos exitosos a partir ~ de los ciientes existentes. Estos consejos se basan en los patrones de compras anteriores de esos clientes. ~ Amazon construye bases de datos de recomendaciones y opiniones de libros, CD, videos y otros productos de I los consumidores. ~

~ ~ ~

Por ultimo, la existencia de economfas de aprendizaje representa otra ventaja para el que se mueve prime­roo En este caso, un importante aprendizaje es sobre las preferencias y habitos de los ciientes, para 10 cual Amazon dispone de una base de informacion de gran valor que Ie permite hacer un marketing mas efectivo. La ~

relacion entre aprendizaje y tamano se basa en que las empresas que tienen un mayor tamano y volumen de ven- i tas adquieren, general mente, un mayor y mejor know how de sus consumidores y, como tales, estan en mejor posicion para competir y producir mas eficientemente, con las consiguientes disminuciones en sus costas marginales.

Sin embargo, la pregunta relevante es si el copamiento del mercado puede transformarse en una ba­rrera que permita ganar dinero. Ello requiere de acciones que sei'ialen el tipo de comportamiento que po­

clra tenerse en caso de estar sometido a competencia. La relaci6n entre comportamiento antes y despues de la entrada puede ilustrarse con una situaci6n en la cual su autom6vil es embestido por otro en las conges­tionadas calles de la ciudad. Usted cree que el conductor del otro autom6vil es el culpable y desea hacerle

ver 10 mal que conduce y pedirle que Ie pague par el dano que caus6 a su auto . EI tipo , inmutable, per­manece en su vehfculo y sin que medie una palabra toma una navaja, se rasga el rostro, guarda la nava ja y 10 espera. Nada de 10 que ha hecho el otro chofer tiene sentido, excepto que Ie indica la posibilidad de una

reacci6n desproporcionada ante una petici6n razonable. De la misma forma, un operador establecido puede ofrecer descuentos significativos, y con ello estarfa senalando a los posibles entrantes que tiene mar­

gen de costos para bajar precios en la eventualidad de la entrada de un competidor. Volviendo a nuestro analisis de barreras a la entrada, el uso de la capacidad ociosa es una forma de se­

i'ialar a potenciales entrantes 10 feroz que podrfa tornarse la competencia en caso de entrada. La capacidad

Parte II. Organizac i6n industrial para la estrategia de las firmas

ociosa ha sido, para un con junto de analistas, una variable estrechamente asociacla a las barreras a la entra­

cla. Una forllla dc en tender esta relaci6n se ilustra con un modelo muy simple que exponemos a conti­

l1u<lcion, y que sigue estrechamente el desarrollo sobre el tema que impuls6 el Premio Nobel de Economia

200 1, Michael Spence. Considere el caso de un monopolista establecido en una ruta aerea cuya clemanda se representa en la

Figura 5.2 como D. El, a pesar cle tener la ventaja de estar establecido (que puede provenir de una ventaja

del que se mueve primero 0 cle estar ya en un mercado muy cercano), clebe cleciclir que capaciclacl cle trans­

porte de pasajeros tenclra (por ejemplo, tres, cuatro 0 cliez aviones, cacla uno con capaciclacl cle transporte

cle, cligamos, 150 pasajeros). Para cleciclir esa capaciclacl, clebe consiclerar el costa asociaclo a ella, que en es­

te e jemplo suponemos igual a $r par pasajero. Si clecicliera una capacidad de por ejemplo V pasajeros, el

costo marginal cle servir al pasajero k* + 1 10 suponemos infinito pues la capaciclacl esta cubierta, pero

el costo marginal de servir a un pasajero cuanclo la capaciclad no esta compJeta 10 suponemos en $c. Es

decir, se asume que el costo cle construir una uniclad de capaciclacl es cle $r y que el costa cle atencler al con­

sumiclor una vez que la capac iclacl esta ya construicla es cle $c por unidad. Asi, mientras el costo marginal

cle largo plazo es cle (c + r) por uniclacl , el costo marginal de corto plazo, 0 sea cuanclo la capaciclacl es fi ja

o ya esta construida, es de c por uniclacl.

Suponemos tambien que existe un entrante potencial con los mismos costos que los clelmonopolista,

los que , aclemas, consicleran un tamano minimo critico cle entrada bajo el cual esta no es rentable. A este

tamano -que en el caso de una ruta aerea podrfa ser de cinco aviones , es decir, 750 pasajeros- 10 lIama­

mos k- en nuestro e jemplo. Asf, mientras k- es el tamano minimo cle escala para el entrante, k* es la

capacidad construicla por el monopolista estableciclo, donde k- no es necesariamente equ ivalente a k*, es

decir, el tamafio minimo de entrada para la nueva empresa no es, necesariamente, equivalente al tamaii.o

minimo eficiente para la empresa establecida.

p

Pm

c + r I-----.:!f:::===;;:::;:;;;::::;;~=

c ~--+--\----------------~~-

~D k* = qm q

IMg Figura 5.2 Bloqueo natural a la entrada a traves de la capacidad.

La Figura 5. 2 ilustra un caso en el cual la entrada esta naturalmente bloqueada. Esto significa que si el

monopolista decide su capacidacl y producci6n abstrayenclose de la existencia clel competidor potencial,

igualmente no habra entrada. En efecto, si elmonopolista se abstrae de la existencia clel entrante producira

donde se iguala el ingreso marginal con el costo marginal de largo plaza (c + F), 10 que ocurre a un nivel

~ .. ·····.i. . r" Capitulo 5. Barreras a la entrada y estrategia competitiva . 9 .~ ~~------------------~----~~--~------------------------------------- ~. , .~.;r,.: ""

de capacidad de 1/. A este nivel de capacidad producira qm y el precio pagado por el cOI1S umidor sercl Pm.

Para no suponer ventajas de informacion de parte del monopolista, asumimos que, en caso de entrada ,

ambos preven que se desatara una fuerte competencia en la que usaran toda su capacidad. En este caso, el

entrante potencial desiste de entrar porque, si se agregara a la produccion del monopolista (1<*) la minima

produccion que debe tener el para ser viable (/?- ), el precio caeria bajo e + r, impidiendole cubrir sus cos­

tos totales.

La Figura 5.3 muestra, en sus dos paneles, el caso en que la entrada no estcl bloqueada, pues, de actuar

el monopolista sin conciencia del entrante potencial, la entrada se produciria. Asi sucederia debido a que

si el monopolista produce donde su ingreso marginal es igual a su costo marginal de largo plazo, dejara un

espacio suficiente al entrante para que produciendo k- reciba un precio por su producto superior a su costa

marginal rel evante, que para el entrante corresponde a la suma del costa de construir la capacidad y de

atender al c1iente una vez que la capacidad ya este construida (e + r). De acuerdo con 10 anterior, para

desalentar la entrada mediante el manejo de la capacidad, el monopolista debe usar la ventaja de estar

establecido antes.

Figura 5.3 Bloqueo estrategico a la entrada a traves de la capacidad.

p p

C ~----~r---------~' C~----~~--------~~

D D

q = k** IMg q q q o} b}

De acuerdo con a), si el monopolista desea desalentar la entrada, debe tener una capacidad minima

de k**. El monopolista determina clicha capacidad estrategicamente haciendo que, de producirse la entra­

da, el precio del producto caiga justo por debajo de c + r, 10 que desalienta la construccion de capacidad

por parte del entrante.

La parte b) de esta misma figura muestra una situacion algo distinta. EI tamano minimo eficiente del

entrante es 10 suficientemente pequeno como para que el desaliento a la entrada requiem una capacidad

bastante mayor. En particular, la capacidad estrategica k*** es 10 suficientemente alta como para desincen­

tivar la entrada . Advierta que en este caso elmonopolista construye k*** de capacidad pero ofrece q un ida­

des del proclucto, 10 que Ie cleja una capaciclad ociosa equivalente a la cliferencia (k*** - q). Esta cliferencia

entre la capaciclad construicla y la utilizada se debe a que la empresa atenclera a un c1iente aclicional si, y

solo si, el ingreso marginal de a tenclerlo es superior a su costa marginal , el que para una empresa que ya

bene construicla la capaciclacl corresponcle solo al costo cle atencler al c1iente (e). La iclea cl e que la capaciclacl ociosa puede estar manifestanclo barreras a la entrada ya habia siclo adver­

ticla en trabajos anteriores cle practicas empresariales, pero este moclelo Ie clio un sustento conceptual a tal

asociacion.

Parte II. O rganizac ion industri al para la estrat eg ia de las firmas

En las figuras 5.2 y 5.3, la variable fundamenta l que se va modificando es el tamai'io minimo efic ien­te del entrante (k-). As], este tamano era mayor en la Figura 5.2, intermedio en la Figura 5.3a y menor en la Figura 5.3b. Las cadenas de hoteles pueden e jemplificar las concl usiones de este tipo de modelos. De

acuerdo con los resultados obtenidos, cuanto mayor es el tamano minimo para que un hotel entre a una determinada ciudad, menos costoso sera, en terminos relativos, para una cadena establecida detener su entrada. Por ejemplo, si una cadena pequena se conformara con entrar con cinco 0 chez habitaciones, a un

hotel establecido Ie seria muy diffcil y caro detener su entrada a traves de la construcci6n de capacidad, ya que tend ria que incu rrir en grandes costos de sobrecapacidad para desincentivar el ingreso de este pequei'io hotel. Sin embargo, detener el ingreso de una cadena similar, pero que para entrar requiera espera r una

demanda equivalente a doscientas habitaciones diarias, seria relativamente mas conveniente, ya que se requerira una menor invers i6n en sobrecapacidad por parte del establecido. Un corolario practico de 10 anterior es que cuando el tamano minimo eficiente de entrada es muy pequeno, reslllta muy costoso in­currir en estrategias de sobrecapacidad para detener la entrada.

Proliferaci6n de marcas

La proliferaci6n de marcas, ubicaciones geograficas y formatos puede constituirse en una barrera estrate­gica a la entrada (vease el recuadro 5.3), ya que encarece la entrada para los nuevos competidores y su

capacidad de segmentar el mercado.

Recuadro 5.3 Proliferacion de formatos de supermercados en Colombia

A principios de 2000. la Cadena de Almacenes Colombianos (Cadenalco) fue la principal empresa en el sector comercio de Colombia. con una participaci6n de mercado cercana al 35%. En parte debido a su propia estrate­gia de expansi6n y en parte para hacer frente. y eventual mente bloquear. la entrada de nuevos competido- . res (como la de Makro Colombia). Cadenalco inici6 en la segunda mitad de los noventa una fuerte estrategia de I proliferaci6n de formatos. As! es como hacia 2000, Cadenalco contaba entre sus formatos con Almacenes Ley (dirigidos a sectores de ingresos medios). Almacenes Superley (dirigidos a sectores medio-altos y altos). Hiper­mercados Optimos (gran var iedad de productos a precios bajos). Supermercados La Calendaria (productos de la mayor calidad. especial mente en carnes, frutas y hortalizas). Supermercados Pomona (productos para sectores de mayores ingresos) y Supermercados Pr6ximo (variedad restringida, dirigida principal mente a los productos de la canasta basica y de marcas propias).

Para entender c6mo la proliferaci6n puede servir para limitar la entrada, consideremos el siguiente e jemplo que se deriva del trabajo de Schmalensee, y que original mente se refiri6 a la proliferaci6n de tipos

de cereales que introdujeron los actores dominantes en Estados Unidos . Los cereales para el desayuno, como otros bienes y servicios, tienen caracteristicas que los diferen­

ciano EI porcentaje de fibra, proteinas y dulzor son algunas que la gente recuerda facilmente. Sin embar­

go, para tener una idea grafica de 10 que deseamos destacar, supongamos que los cereales son identicos en todo, excepto en la cantidad de azucar. Supongamos tam bien que los gustos de los consumidores varian s610 en esa dimensi6n. La distribuci6n de gustos puede representarse en la Figura 5.4, donde algunos con­sumidores eligen cereales muy dulces, otros los prefieren sin aZllcar y otros mas con un grade intermedio

de dulzor. La Figura 5.4 muestra una distribuci6n en la que suponemos diez consumidores que, idealmente,

preferirian consumir con I de aZllcar; chez que preferirian, idealmente , consumir con 2 de aZllcar, y as i sucesivamente, hasta chez consumidores que preferirfan, idealmente , consumir con 14 de azucar. En total

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o I

2 3 4

o I

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Azucar

5.4 Proliferaci6n

de productos como barrera a la entrada,

hay 140 consllmidores, que se distribuyen en sus gustos de esa forma. Asumimos que la disposici6n de cada consumidor a pagar por su cereal ideal es de $100. Esto es, los consllmidores ubicados en 3, estarfan dis­

puestos a pagar $100 por un cereal tipo 3, pero no estarian dispuestos a pagar tanto por un cereal distinto de 3, 10 mismo para los consumidores ubicados en 4 y asi sucesivamente para cada posible ubicaci6n entre

1 y 14. Especfficamente, suponemos que la clisposici6n a pagar decrece con la distancia entre 10 que cada consumidor considera ideal y 10 que obtiene, y que, mas especificamente, decrece con el cuadrado de la

distancia. Asi, si a un consumidor tipo 3 Ie ofrecen un cereal tipo 5, estara dispuesto a pagar $96 ($100 - (3 - 5)2, y $99 si Ie ofrecen un cereal tipo 2 0 tipo 4.

Supongamos tambien que hay libre entrada y que existe un tamailo minimo cle planta eficiente (mi­

mero critico de consumidores a servir) cle 40 consumidores. Es decir, si se sirven mas de 40, hay utilidades,

y, si se sirven menos de 40, hay perdidas. Suponemos tambien que existen costos derivados de introducir

nuevos tipos de cereal, los que alcanzan a $130 por tipo de cereal. De esta manera, si se produce una va­

riedad el costo es $130, si se producen dos es $260 yasl.

Analicemos entonces la estrategia que poclria seguir un operaclor que fuera el primero en ingresar al

mercado. Una altemativa es introducir 14 tipos de cereal, con 10 que bloquearia la entrada. Con ello, podrfa

vender cada cereal a $100, pero el costo de tanta variedad alcanzarfa a $1.820, 10 que no compensara el

mayor ingreso asociado al mayor precio que ha de cobrarse. La estrategia 6ptima para un operador que

ingresa primero es tener s610 cereales tipo 4 y tipo 11. Con ello, tendra un costo de $260 y no habra espa­

cio para la entrada. En efecto, un nuevo entrante que quisiera ubicarse en 3, por ejemplo, podrfa ven-cler

a los consumidores ubicados en 1,2 y 3, con 10 que no llega a los 40 consumidores que Ie permita resolver

su problema de tamafio crftico. Tampoco un entrante que se ubique en 6 0 en 7 obtendra utilidades; pues

tam poco accedera a un nL1l11ero suficientemente alto de consumidores. En este caso, s610 dos variedades

de producto "copan el mercado".

~Pero que ocurre si el numero de clientes por cada categoria aumenta, digamos, en un 50% (a 15 por

ubicaci6n)? En este caso, si el monopolista mantuviera su variedad restringida ados tipos de cereal, se

procluciria entracla. Un entrante en la variedad 3 conseguirfa 45 clientes, como 10 harfa uno en la varieclad

11. Tambien alguien que se ubicara en la varieclacl 6 conseguirfa ese numero de consumidores. Conse­

cuentemente, una estrategia del monopolista que impida la entrada serfa aumentar las variedades. Esta

vez, el nLll11ero y tipo cle varieclades sera 3, 7 y 12, es clecir, aumentara en una sus varieclacles para, precisa­

mente, desalentar el ingreso de rivales .

Note que cuanto mayor es el nL1l11ero de variedades que introclucen los estableciclos, mas cliffcil resul­

ta la entrada de nuevas empresas a este mercado debido, fundamentalmente, a que un mayor nLlmero cle

variedades restringe la demanda potencial que enfrentan los posibles entrantes y Ie dificulta la obtenci6n

de un tamafio mfnimo eficiente.

Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas

Otras barreras estrategicas a la entrada

Otras acciones estrategicas que pueden levantar barreras a la entrada son las inversiones en investigaci6n y desarrollo. Lo haran, por ejemplo, a traves de un aumento de la "tasa de aprendiza je" en la producci6n de

una empresa, 10 que Ie ayudarfa a bajar mas aceleradamente sus costos unitarios. Si las nuevas tecnologfas

de producci6n a las que es posible acceder con estas inversiones no estan libremente disponibles para los entrantes, entonces dichas tecnologfas pueclen constituirse en una efectiva barrera a la entrada. Asimismo,

la investigaci6n y el desarrollo son capaces de aumentar la tasa de innovaci6n de una empresa y convertirse

en una barrera a la entrada, por ejemplo, par la percepci6n de los entrantes potenciales de un eventual

mayor riesgo de obsolescencia. Las empresas establecidas tam bien pueden realizar inversiones en pr,lcticas que aumenten los costos

de cambio de sus cl ientes, como los conocidos programas de viajero frecuente y de acul11ulaci6n de pre­

mios en tarjetas de credito, cuentas telef6nicas u otros que observamos habitualmente. Debido a que mayo­res costos de cambio disminuyen el mercado disponible para un potencial entrante, estas practicas podrfan

convertirse en barreras a la entrada (para una discusi6n mas a fondo de este tema, vease el capitulo 9) .

La reputaci6n de una empresa tam bien involucra una barrera a la entrada estrategica. Para obtener una determinada reputaci6n en un mercado, las empresas deben efectuar una serie de inversiones (publi­

cidad, servicio al c1iente, etc.) que , una vez realizadas, representan costos irreversibles. Si la reputaci6n es

importante para el exito de una empresa, un potencial entrante debera hacer estas inversiones para obte­

nerla, y como tal, representa un costa relevante para su decisi6n de entrar 0 no. Sin embargo, el grade de

barrera a la entrada que representa la reputaci6n es distinto para diferentes entrantes. Por ejemplo, la ba­rrera a la entrada que representa la reputaci6n en un mercado donde el prestigio y la confianza son impor­

tantes, como el de los servicios financieros 0 de administraci6n de fondos, sera menor para una empresa

que ya tenga una muy buena reputaci6n en el otorgamiento de servicios relacionaclos con los del mercado

en que esta evaluando entrar que para una empresa desconocida en ese mercado.

Otra barrera estrategica a la entrada la representa el control, por parte de una 0 mcls empresas estable­cidas, de ciertos recursos "esenciales" para el desenvolvimiento de determinada actividad. Estos recursos

pueden representar una barrera a la en trada cuando no sea posible su acceso a ellos por parte de otras el11-

presas, 0 cuando este acceso sea a un costa sustancialmente mayor a aquel en que debieron incurrir las

empresas establecidas.

Un ejemplo de este tipo de recursos 10 constituyen las grandes extensiones de terrenos en lugares es­trategicamente ubicados que necesitan las tiendas departamentales, supermercados y otro tipo de distribui­

dores que requieren la concurrencia masiva de consumidares. La carencia de estos terrenos representarfa una barrera a la entrada para estas empresas, ya que les aumenta su costo de entrada. ' EI importante nlllnero de terrenos estrategicamente localizados que han adquirido las grandes Il1ultitiendas y cadenas de

supermercados en clistintos pafses en los ultimos aoos, los que incluso tienen personal especializado a cargo

de su bl]squeda, parece confirmar la importancia competitiva que ell os Ie asignan a este recurso.

Barreras a la entrada e irreversibilidad de las inversiones

Seglm 10 discutido en este capitulo, un aspecto cen tral para que una acci6n 0 inversi6n represente una ba­rrera a la entrada es que tenga alglm grade de irreversibilidad, donde a mayor grado de irreversibilidad,

1 Otro ob jeti vo de la compra de terrenos "estrategicamente" ubicados y del "copamien to" del mercado es aumentar el precio de la empresa establecida ante una eventual venta (note gue esto es eguivalente a subir el costo del ingreso al mercado para el potencial entran te).

Capitulo 5. Barreras a la e ntrada y estrategia competiti va :9~ .=..!:..------- ---------''------'''-- - -'--------------------- . · .. W

mayor serel la barrera. As!, inversiones en actividades como inves tigacion y desarrollo, innovacion y capaci­

dad general mente representan barreras a la entrada, ya que son inversiones con un grade importante de irreversibilidad, es decir, donde una vez puesto el dinero en el negocio no se puede destinar a otro uso si el

negocio no es "exitoso" . Al contrario, inversiones que sean reversibles, en el sentido de que si el negocio no

resulta se pueden destinar a otros usos, no representan barreras a la entrada crefbles para nuevos competi­dOl'es, ya que estos anticipan que la empresa establecida puede reasignar sus fondos de serle conveniente.

Una manera alternativa de analizar por que una barrera a la entrada viene dada pOI' las inversiones irre­

versibles realizadas por una empresa se relaciona con el concepto de costa marginal relevan te. Para un

entrante, cualquier invers ion irreversible que requ iera para ingresar a un negocio se ra parte de su costo

marginal, ya que hasta que no incurra en ella la puede evitar. Por su parte, para una empresa establecida las inversiones irreversibles ya realizadas no seran relevantes para la determinacion de su costa marginal, ya

que por su irreversibilidad, no varfan en funcion de sus decisiones. En cambio, si la inversion ya reali zada

es reversible, esta sera parte del costa marginal de la empresa establecida aunque ya este incurrida, puesto

que por su reversibilidad pllede rec llperarse 0 reasignarse a otros usos. Como la agresividad con que esta

di spllesta a competi r una empresa es mayor cuanto menor es su costo marginal, un entrante enfrentarfa

una amenaza mas crefble de lin comportamiento agresivo por parte del operador establecido en la medida

en que las inversiones de este sean mayores y mas irreversibles.

BARRERAS A LA SALIDA

Una empresa salclra de un mercado cuando las utilidades esperadas de salir del negocio son mayores a las

de seguir en el. Estas lltilidades dependen en parte importante de los costos de seguir en el negocio , donde

cuanto mayores sean esos costos, menor sera la utilidad del negocio y, por tanto, mas probabl e sera la sa­

lida de la empresa .

Los costos de seguir en el negocio dependen, fundamentalmente, del grade de irreversibilidad de las

inversiones que se hayan realizado para operaI' en la industria y del monto de di chas inversiones. Asf, cuan­

to mas irreversibles haya n sido las inversiones realizadas por una empresa, menor sera el costo de oportu­

nidad de estos recursos para dicha empresa y, por tanto, menor sera el costo de seguir en el negocio y menor tambien la probabilidad de salirse de el. Por otra parte, si las inversiones realizadas por una empresa se

pueden destinar a otros usos, entonces el costo de segllir en el negocio se incrementa, ya que aumenta el

costa de oportunidad de los faetores de produccion de la empresa (que en este casa se asocia a la utilidad que son capaces de entregar esos factores en sus usos alternativos) .

En ten11inos generales , las barreras a la salida estan estrechamente relacionadas con las barreras a la

entrada a un negocio, pues generalmente cuanto mayores sean 1.ll1as, mayo res sercln las otras. Las barreras a la salida afectan el nivel de competencia de un mercado, donde a mayores barreras a la

salida, mayor deberfa ser la intensidad con que estaran dispuestas a competir las empresas, ya que cuanto

mayores sean estas, menores seran las alternativas de accion qu e tiene una empresa . De acuerdo con 10 discutido en este apartado, factores como una reputacion muy fuerte en un nego­

cio, una capacidad que sea especffica a una actividad, la propiedad de redes de agua potable, telecomuni­

caciones 0 de distribucion electrica, deberfan aumentar las barreras a la salida de las empresas que poseen

estos activos, sobre todo si tienen bajos usos alternativos en otros negocios.

Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas

S fNTESIS

Las barreras a la entrada son fundamentales para evaluar el grado de cOl1lpetencia en un mercado

ya que, en general, a menores barreras, mayor sera la competencia. Hoy en dfa, nna parte impor­

tante de la estrategia de las empresas la constitnye el analisis de como, ya que costo, es posible le­

vantar barreras en sus mercados, 10 qne representa nn brusco giro respecto del tratamiento traclicional

de estas barreras (basaclo en qne las barreras estaban daclas por factores exogenos a las el1lpresas,

como las caracterfsticas tecnologicas del proceso productivo).

Las barreras a la entrada se c1asifican en legales, naturales y estratcgicas, estas ultimas definidas

como aquellas qne son levantaclas por las propias empresas estableciclas en un mercaclo. Las barre­ras estratcgicas son actual mente las mas importantes en l11uchas inclustrias, en las cuales las prac­

ticas comerciales y las polfticas cle inversion de las empresas establecidas han estado clirigiclas,

principalmente, a su construccion y reforzal1liento.

E jemplos cle barreras estrategicas a la entrada son la inversion en capacidacl; la proliferacion cle

productos, marcas 0 fonnatos; la inversion en investigacion y clesarrollo; la innovacion cle procluc­

tos; la publiciclacl, y los costos cle cambio que clesincentivan el movimiento cle los consul1lidores de

una empresa a otra. Las decisiones de capacidad, proliferacion de procluctos y los costos cle cambio,

por ser elementos particularmente importantes y diferenciadores cle la estrategia, se analizan en

detalle en otros capftulos cle este libro.

EJERCICIOS

1. La existencia de exceso de capacidad instalada permanente por varios anos en algunas industrias es una

prueba irrefutable de que esta es una de las formas mas eficaces de generar barreras a la entrada.

Comente.

2. EI hecho de que la tasa de interes cobrada a proyectos que intentan competir en una industria sea

mayor que la tasa cobrada a los productores ya instalados constituye clara evidencia de barreras a la

entrada. Comente.

3. Discuta la relevancia del TME (tamano minima eficiente) como barrera.