capitulo 5 2013
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Escenario HARD Escenario SOFT
El Puesto La persona
Eje de la Direccin
Es el eje de la direccin de personas y delsistema salarial
Se requiere de instrumentos sumamenteelsticos que posibiliten la gestin del factor
humano y el gobierno de los haberes ensituaciones de elevada incertidumbre..
Aplicabilidad
Evaluacin de personal
Baja
Alta
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En el escenario SOFT la paga se sustenta en dosvariables : el potencial de los individuos y los
resultados de su actuacin .
Resultados
Competencias
PAGO
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El pago por competencias es un mecanismofundamentalmente cualitativo.
Maleable como dctil y elstico en el escenario
empresarial. Es necesario apelar a dos pilares:
1. El conocimiento tcnico y la capacidad de manejode situaciones por los responsables del manejo
del sistema.2. El decidido aporte de una rigurosa capacitacindel cuerpo tcnico que lo utilizara.
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AptitudesPersonalidad
Experiencia
COMPETENCIAS
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APTITUDPredisposicin para realizar
algo o aprender cierto tipo decosas . Don
PERSONALIDADPeculiaridades que constituyen a
la persona . Tiene unatrascendente base hereditaria.
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Ascendiente
Autocontrol Capacidad administrativa Capacidad analtica Capacidad conceptual Capacidad de decisin Confianza en si Comprensin del negocio Compromiso organizacional ComunicacinDesarrollo de contactosDesarrollo de otros
Dominio informativo
Dominio profesional Firmeza Flexibilidad Iniciativa Integridad LiderazgoOrientacin al clienteOrientacin a la calidadOrientacin al logro Trabajo bajo presin Trabajo en equipo
Competencias genricas
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Conformacin de un comit
Gobernar el proceso
Tomar decisiones
3 miembros del plantel ejecutivo de la empresa
Conocimiento panormico de los puestos incluidos en elsistema
FASE 1
Identificacin del
mbito del sistema
FASE 2
determinacin de
las familias de
trabajos
FASE 3
diseo de los
modelos
competencias
FASE 4
confeccin de las
escalas de
calificacin
FASE 5
calificacin de las
competencias
FASE 6
Procedimiento de
datos y reportes
METODOLOGIA DEL SISTEMA SEGURAVAL
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FASE 1: IDENTIFICACION DEL AMBITO
DEL SISTEMA
Reconocer los
niveles osegmentos soft y
escoger cualessern sujetos al
sistema.
Sustentados por el
anlisis costobeneficio.
Inversin en el
diseo del sistema.
Beneficiosprevisibles respecto
a la captacin,preservacin, la
paga y el desarrollodel personal.
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EJEMPLO NGN IndustrialFASE 1: IDENTIFICACION DEL AMBITODEL SISTEMA
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FASE 2: DETERMINACION DE LASFAMILIAS DE TRABAJOS
Heterogeneidad de los
trabajos en cuestin
La aplicacin de una considerable
dosis de criterio por los responsables
del diseo del sistema
El caso de NGN industrial los puestos de jefes
fueron congregados en 3 familias
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FAMILIA 1
Jefaturas deoperaciones
Jefe de plantaconcentracin
Jefe de plantamoldeado
Jefe de planta
acabados Jefe de
mantenimiento
Jefe de I&D
FAMILIA 2
Jefaturasadministrativas
Jefe de finanzas Jefe de logstica
Jefe de recursoshumanos
Jefe de sistemas
Contador general Jefe de calidad
FAMILIA 3
Jefaturascomerciales
Jefe de ventaszona 1
Jefe de ventaszona 2
Jefe de ventas
zona 3
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DISPONER DEINFORMACIONSOBRE PERFILES DECADA PUESTO
ContenidosConocimientosespecficosExperienciaRequerimientosobligaciones
1 APORTE DELCOMIT
No solo tenerinformacin de cadapuesto
Conocer el punto devista del comit
2
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El modelo de competenciaselemento central de un sistema deevaluacin
Contiene las variables con que semedir las competencias.
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Cuales son las competencias que deben tener los ejecutores de los trabajos catalogados en cada familia.
Esclarecimiento de los indicadores de xito.
INDICADORES DE EXITO
1. Satisfaccin de severosparmetros respecto a los
productos, los plazos y los costos
Demanda que quienes gobiernan losprocesos posean dotes, entre otras,
respecto a profesionalidad,escrupulosidad, manejo de recursos y
toma de decisiones
2.- Conformacin y direccin de unequipo humano, solido. Altamente
calificado y motivado.
Exige a los titulares de las jefaturas
ntidas calidades de liderazgo
COMPETENCIAS
Orientacin a lacalidad
Liderazgo
Orientacin al logro
Dominio
profesionalCapacidad dedecisin
Capacidadadministrativa
Trabajo bajo presin
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MODELO DE COMPETENCIAS
FAMILIA 1: JEFATURA DE OPERACIONES
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS PESO
ORIENTACION A LA
CALIDAD
Preocupacin y accin para
mantener altos estndaresde calidad en su trabajo, el
de sus subordinados y otras
esferas de la empresa
vinculadas con su
responsabilidad.
Establece y mantiene modalidades o mecanismos
de escrupuloso seguimiento y control de trabajo
Exige a otra reas o a los proveedores externos el
cabal cumplimiento de los estndares de precisin,volumen costos y oportunidad.
Exige a sus subordinados que mantenga altos
niveles de calidad en los resultados de su trabajo.
Intercambia ideas y discute constantemente con su
equipo de modo de perfeccionar el trabajo y de
elevar la calidad de resultados.
20%
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MODELO DE COMPETENCIASFAMILIA 1: JEFATURA DE OPERACIONES
COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS PESOLIDERAZGOCapacidad para estimulara su personal, de
comprometerlovehementemente paralograr a los objetivosestablecidos y deconducirlo hasta laconsecucin de estos.
Es respetado por s mismo, por sus calidadespersonales antes que por su propia posicin ojerarqua
Es consistente acta cabalmente con sujecin alas normas y valores que postula
Reconoce pblicamente a los logros del equipo asu cargo, sealando a sus protagonistas, sinbuscar atribuirlos a s mismos.
Apodera a sus mandos y los respalda en sus
acciones y decisiones.
20%
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b) Asignacin de pesos a las competencias
FAMILIA 1J. de operaciones
FAMILIA 2J. administrativas
FAMILIA 3J. comerciales
Orientacin a la calidad 20%
Liderazgo 20%Orientacin al logro 18%
Dominio profesional 12%
Capacidad de decisin 10%
Capacidad administrativa 10%
Trabajo bajo presin 10%
Dominio profesional 20%
Capacidad analtica 18%Ascendiente 18%
Orientacin al logro 14%
Compresin del negocio 10%
Capacidad de decisin 10%
Capacidad administrativa 10%
Ascendiente 20%
Orientacin al cliente 20%Dominio profesional 18%
Orientacin al logro 15%
Desarrollo de contactos 15%
Trabajo bajo presin 12%
TOTAL 100% TOTAL 100% TOTAL 100%
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Comportamiento: Conducta susceptibles deobservacin, permiten poner en manifiesto laexistencia e intensidad de las competencias en elindividuo evaluado.
EL QU
Evaluar lasCOMPETENCIASdel personal
EL CMO
Calificacin de susCOMPORTAMIENTOS
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Definicin y comportamientos de la competencia liderazgo|
LIDERAZGO COMPORTAMIENTOS
Capacidad de estimular a
individuos o equipos, de
comprometerlos
vehementemente paralograr ciertos objetivos y de
conducirlos hasta
conseguirlos.
. Predica con el ejemplo: es el
primero en actuar de acuerdo con lo
que propugna
. Asume firmemente su
responsabilidad para enfrentar
problemas
.usa dosificadamente su autoridad y
es respetado por si mismo antes que
por su posicin o jerarqua
. Delega autoridad a sus subordinados
mas capaces, haciendo que estos se
sientan fuertes e importantes
. Ha logrado instituir en su equipo un
conjunto de valores, principios y
actitudes propulsores de trabajo y la
satisfaccin laboral
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Pertinencia: cadacomportamiento que seconsidere en el modelo debeconstituir una ntidaexteriorizacin
Perceptibilidad:susceptibles de serobservados en la
cotidianidad laboral.Importancia: loscomportamientos que tienenelevada relevancia paraexteriorizar la competenciaparticular
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FASE 1 FASE 2 FASE 3
FASE 5 FASE 6
http://www.google.es/imgres?q=seguraval&hl=es&gbv=2&biw=1024&bih=578&tbm=isch&tbnid=6LRmhuJa-zCWWM:&imgrefurl=http://seguraval.blogspot.com/&docid=CqanDwnaB2CiEM&itg=1&imgurl=http://2.bp.blogspot.com/-tM0b9ankEwc/TePmtD2MbtI/AAAAAAAAAAQ/P-tKHXvms5M/s220/PRUEBA3.jpg&w=220&h=113&ei=Jx_ZT6bVBoKK8QTO28HhAw&zoom=1&iact=hc&vpx=262&vpy=121&dur=3109&hovh=90&hovw=176&tx=112&ty=43&sig=108128012565603982278&page=2&tbnh=83&tbnw=162&start=18&ndsp=23&ved=1t:429,r:1,s:18,i:131 -
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COMPORTAMIENTOS 1 2 3 4 NA
Sostiene con firmeza sus posiciones ante
sus superiores, colegas, colaboradores oautoridades
X
Prev el efecto de sus acciones respecto a lao imagen que irradia sobre la gente
X
Presta un honesto asesoramiento al cliente
para que su compra o transaccinefectivamente resuelva su problema o causesatisfaccin.
X
Escucha con atencin y respeto , pideaclaraciones pertinentes y asimila lainformacin que se brinda.
X
Si no conoce alguna rpta. o considera que la pregunta no es pertinente para el trabajo acargo del evaluado, marque x en el cuadro NA ( no aplica)
Evaluador : Eduardo Roca Evaluado : Fernando AdrianznCalifique marcando xconforme al siguiente criterio: en total desacuerdo 1---4 totalmente de acuerdo
http://www.google.es/imgres?q=seguraval&hl=es&gbv=2&biw=1024&bih=578&tbm=isch&tbnid=6LRmhuJa-zCWWM:&imgrefurl=http://seguraval.blogspot.com/&docid=CqanDwnaB2CiEM&itg=1&imgurl=http://2.bp.blogspot.com/-tM0b9ankEwc/TePmtD2MbtI/AAAAAAAAAAQ/P-tKHXvms5M/s220/PRUEBA3.jpg&w=220&h=113&ei=Jx_ZT6bVBoKK8QTO28HhAw&zoom=1&iact=hc&vpx=262&vpy=121&dur=3109&hovh=90&hovw=176&tx=112&ty=43&sig=108128012565603982278&page=2&tbnh=83&tbnw=162&start=18&ndsp=23&ved=1t:429,r:1,s:18,i:131 -
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FASE 1 FASE 2 FASE 3
FASE 4 FASE 6
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Tener la escala deevaluacin
Contribuye a
Lograr resultadossatisfactorios
La calidad delsistema de
evaluacin decompetencias
SujetaDiscrecionalidad deresponsables de la
calificacin
Valoracin delos 360
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yo
Jefe
Pares
Clientesexternos
yoSub
ordinados
Clientesinternos
Otrosjefes
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Ventaja
La contratacin de los inputs
de variados orgenespermiten tener mayor calidadque cuando se acude a un
solo suministrador de info oapreciaciones
Desventaja
La multiplicidad de juicios uopiniones no aseguramediciones ms precisas y
objetivas
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Qu posibles calificadoresefectivamente cuentan con la
capacidad profesional otcnica para juzgara l aconducta del evaluado?
Quines interactanfrecuentemente con la persona
por calificar y por tanto estn encondiciones de emitir juicio
fundado sobre suscomportamientos?
Lo ms frecuente El cuarteto jefe-pares-subordinados-autoevaluacin
Para tomar decisin
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No todos los calificadores tiene igual peso sobre
los resultados de la evaluacin
Se otorga determinada ponderacin a losparticipes
Ponderacin definida por el comit a los tiposde calificadores
Se confecciona la red de calificadores, paraidentificar las personas que actuarn como
jueces.
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Cd. EVALUADOS EVALUADORES # TOTALDE
EVALUADORESSupervisor Pares Subordinados
1 Gerentecomercial
7 2 3 5 8 9 10 11 12 13 10
2 Gerente deoperaciones
7 1 3 4 5 14 15 16 8
3 Gerente de I& D 7 1 2 5 17 18 19 20 8
Gerente deadministracin
7 1 2 5 6 21 22 23 24 9
4 Gerente definanzas
7 1 2 4 25 26 27 28 29 30 10
5 Gerente deRR.HH
7 1 2 4 5 31 32 33 7
Ilustracin de una red de calificadores
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Supervisor
7. Gerente general
Subordinados8. Jefe de servicio al cliente 17. Ingeniero adjunto 26.Analisis financiero
9. Jefe de marketing 18. Analista del entorno 27.Ejecutivo de negocios A.
10. Jefe de ventas 19. Analista financiero 28. Ejecutivo de negocios B
11. Jefe de sucursal norte 20.Analista deinvestigaciones 29. Jefe de presupuesto
12. Jefe de sucursal centro. 21.Jefe de serviciosgenerales
30. Jefe de sistemas
13.Jefe de sucursal sur 22.Jefe de seguridad 31. Jefe de seleccin y
desarrollo14.Jefe de logstica 23.Jefe de transportes 32.Jefe de administracinde personal.
15.Jefe de produccin 24.Jefe de contabilidad 33.Deje de relacioneslaborales
16.Jefe de mantenimiento 24.tesorero
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FASE 1 FASE 2 FASE 3
FASE 4 FASE 5
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PARMETROS
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a. Determinar los puntos directosde la Escala
Grados 1 2 3 4 NoaplicaPuntosDirectos 1 4 7 10 -
b Determinar la calificacin
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b. Determinar la calificacinotorgada por tipo de evaluador en
cada competencia
COMPORTAMIENTOS CALIFICACINEstablece y mantiene modalidades o mecanismos de
cuidadoso seguimiento y control de trabajo.10
Exige a sus subordinados que mantengan altos
niveles de calidad en los resultados de su trabajo.7
Intercambia ideas y discute constantemente con su
equipo el modo de perfeccionar el trabajo y de elevar
la calidad de los resultados.
10
Exige a otras reas o a los proveedores externos el
cabal cumplimiento de los estndares de precisin,
volumen, costo y oportunidad.
4
Calificacin de la competenci 7,8
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COMPETENCIAS TIPO DE EVALUADOR CALIFICACIN OTORGADADenominacin Peso DIRECTA PONDERADA
1 LIDERAZGOJefe 50% 7,8 3,9Pares
20%
7,8
1,6
Autoevaluacin 5% 10 0,5Otros Jefes 25% 7,4 1,9
Calificacin de la competencia 7,9
2 ORIENTACIN A LACALIDAD
Jefe 50% 7,8 3,9Pares 20% 7,6 1,5Autoevaluacin
5%
9,3
0,5
Otros Jefes 25% 7 1,8
Calificacin de la competencia 7,8
3 ORIENTACIN AL LOGROJefe 50% 7 3,5Pares 20% 7,6 1,5Autoevaluacin 5% 8,5 0,4Otros Jefes
25%
5,9
1,5
Calificacin de la competencia 6,9
c. Estimar la calificacin decada competencia por el
conjunto de jueces
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4. DOMINIOPROFESIONAL
Jefe 50% 9,3 4,7Pares 20% 9 1,8Autoevaluacin 5% 10 0,5Otros Jefes 25% 7 1,8
Calificacin de la competencia 8,7
5. CAPACIDADADMINISTRATIVAJefe 50% 5,5 2,8Pares 20% 7,5 1,5
Autoevaluacin 5% 9,3 0,5Otros Jefes 25% 7,4 1,9
Calificacin de la competencia 6,6
6. CAPACIDAD DEDECISIN
Jefe 50% 10 5Pares 20% 8,3 1,7Autoevaluacin 5% 9,3 0,5Otros Jefes 25% 7,4 1,9
Calificacin de la competencia 9
7. TRABAJO BAJOPRESIN
Jefe 50% 10 5Pares 20% 8 1,6Autoevaluacin 5% 10 0,5Otros Jefes 25% 8,1 2
Calificacin de lacompetencia 9,1
c. Estimar la calificacin de cadacompetencia por el conjunto de jueces
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d. Hallar el resultado final de la
evaluacin de cada personaCOMPETENCIAS PESOS POR COMPETENCIA CALIFICACIN
PUNTOSPONDERADOS
1. Liderazgo 0,2 7,8 1,6
2. Orientacin la calidad 0,2 7,6 1,5
3. Orientacin al logro 0,18 6,9 1,2
4. Dominio profesional 0,12 8,7 1
5. Capacidad administrativa 0,1 6,6 0,7
6. Capacidad de decisin 0,1 9 0,9
7. Trabajo bajo presin 0,1 9,1 0,9RESULTADO FINAL 8
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REPORTES
REPORTE
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REPORTES
R PORT
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Asignacin delPersonal Capacitacin
Retroalimentacinal trabajador
Lneas deCarrera
Planes deRetencin
Remuneraciones
La evaluacin permite:
- Percibir lascompetencias y suexpresin tangible
- Los comportamientos delos individuos
Posibilita contrarrestarlas caractersticas
actuales con lasdeseables.
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BRO DB NDINGESCALA DE BANDAS ANCHAS: elevada flexibilidad en funcin de sus competencias yresultados
Es una estructura con mrgenes muy amplios en comparacin a la evaluacin depuestos.
- Valuacin de Puestos: 15% - 40%
- Broadbanding: 50% - 80%
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Gran elasticidaden habereshabituales
Amortigua
drsticamente elnfasis en las
promociones
Alienta el
nfasis en eldesarrollo
profesional-laboral
Rpidas
respuestasdentro del
campo de lasremuneraciones
VENTAJASYALCANCESDESVENTAJASYDESAFIOS
Especial
precaucin para
evitarfavoritismo o
discriminacin
Mantener la
percepcin de
la equidad
interna del
pago
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Determinacin de los criterios : haberes de los individuos escalen con fundamento dentro de los limites de una banda
RESULTADO
SSUPERIORES
0
B
A
B+
A+
B+
SUFICIENTES0
B-
A
B
A+
B
INSUFICIENTES0
0
A-
0
B-
V0
BAJAS MEDIAS ALTAS
COMPETENCIAS
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Los incrementos
peridicos se concedenponderando 2 variables:
- competencias de los
individuos
- resultados de su trabajo
Las remuneraciones tienen2 componentes:
- aumentos (permanentes)
bonos
Los ajustes peridicos
de haberes se sujetan
a determinadas reglas.
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(A+): individuos concompetencias altas. Resultadossuperiores
(A): competencias medias.Resultados suficientes
(A-): Resultados insuficientes.
Constituyen una expresin deestima
(0): no se otorga aumentoalguno.
AUMENTOS: BONOS:
(B+): individuos con competenciasaltas. Resultados superiores
(B): competencias medias. Resultadossuficientes
(B-): Competencias bajas conresultados suficientes
(0): resultados insuficientes en elperiodo.