capítulo 13: administración de recursos humanos don hellriegel susan e. jackson john w. slocum,...

Capítulo 13: Administración de Recursos Humanos

Don Hellriegel

Susan E. Jackson

John W. Slocum, Jr.

ADMINISTRACIÓN: UN ENFOQUE BASADO EN

COMPETENCIAS 11 va. Edición

Traducido y Adaptado

Estuardo Aldana / Karen Pacheco

Universidad Galileo, Guatemala

Preparado por

Argie ButlerTexas A&M University

Capítulo 13: PowerPoint 13.1

1. Explicar la importancia estratégica que tiene la administración de recursos humanos efectiva

2. Describir varias leyes y reglamentos gubernamentales importantes que afectan la manera en que las organizaciones administran sus recursos humanos.

3. Explicar el objeto de la planeación de recursos humanos y describir la forma en que las organizaciones responden ante la imposibilidad de prever las necesidades de negocios futuros.

1. Explicar la importancia estratégica que tiene la administración de recursos humanos efectiva

2. Describir varias leyes y reglamentos gubernamentales importantes que afectan la manera en que las organizaciones administran sus recursos humanos.

3. Explicar el objeto de la planeación de recursos humanos y describir la forma en que las organizaciones responden ante la imposibilidad de prever las necesidades de negocios futuros.

(continúa)


4. Describir el proceso de contratación

5. Describir varios tipos de programas de capacitación y desarrollo

6. Describir varios principios para mejorar la precisión de las evoluciones

7. Describir los elementos básicos de un paquete de compensación monetaria

4. Describir el proceso de contratación

5. Describir varios tipos de programas de capacitación y desarrollo

6. Describir varios principios para mejorar la precisión de las evoluciones

7. Describir los elementos básicos de un paquete de compensación monetaria


Importancia Estratégica

Administración de Recursos Humanos (HRM por sus siglas en inglés): Las filosofías, políticas y prácticas que una organización utiliza para influir en los comportamientos de las personas que trabajan en ella

Administración de Recursos Humanos (HRM por sus siglas en inglés): Las filosofías, políticas y prácticas que una organización utiliza para influir en los comportamientos de las personas que trabajan en ella

El uso estratégico de actividades de ARH puede mejorar la efectividad organizacional

El uso estratégico de actividades de ARH puede mejorar la efectividad organizacional


“Tengo contacto con el consejo de administración, los directores ejecutivos, los empleados de las oficinas generales, los jubilados, los empleados de producción y los vendedores de todo el país, de todos los tipos de funciones, y todos ellos ven los recursos humanos de forma ligeramente diferente, dependiendo de su formación, necesidades e historiales. Esto me ha enseñado, que no existe una solución que sirva para todos. Tengo que escuchar y hacer preguntas, de modo que al final de cuentas hagamos algo justo para todo el mundo. Los recursos humanos son un gran reto, porque lo que hacemos puede afectar a los individuos a un nivel muy personal y no podemos perder eso de vista.”

Janet Brady, Vice Presidente de Recursos Humanos, The Clorox Company

Capítulo 13: PowerPoint 13.5 (Adaptado de Tabla 13.1)

Incluyen a los profesionales de RH en la formulación e implementación de la estrategia de negocios y en las discusiones de sus implicaciones para los recursos humanos

Permanecen informados de los principios técnicos más recientes para la administración de recursos humanos

Aceptan la responsabilidad de administrar su comportamiento y carreras en la organización

GERENTES DE LÍNEA

GERENTES DE LÍNEA

PROFESIONALESDE RH

PROFESIONALESDE RH

EMPLEADOSEMPLEADOS


Ayudan a difundir información acerca de los puestos vacantes a todos los solicitantes internos que podrían estar calificados. Entienden todas las normas legales y las cumplen.

Preparan un plan de reclutamiento que garantice un conjunto diverso de solicitantes

Participan en el reclutamiento recomendado a personas y respondiendo preguntas acerca de la organización

GERENTES DELÍNEA

GERENTES DELÍNEA

PROFESIONALESDE RH

PROFESIONALESDE RH EMPLEADOSEMPLEADOS


Entrevistan a los solicitantes. Pueden aplicar algunas pruebas de selección. Pueden tomar la decisión final de la selección

Proporcionan capacitación a los gerentes y a los empleados

Desarrollan y aplican un procedimiento de selección

Pueden participar en el proceso de selección entrevistando a las personas que solicitan el puesto

GERENTES DELÍNEA

GERENTES DELÍNEA

PROFESIONALESDE RH



Trabajan con los empleados para identificar cuáles son sus necesidades de capacitación y desarrollo.

Proporcionan socialización y capacitación en el trabajo

Preparan y aplican programas de capacitación y desarrollo

Informan a los empleados de las oportunidades para recibir capacitación y desarrollo

Identifican sus necesidades de capacitación y desarrollo.

Buscan de forma activa labores que sirven para crear competencias propias y participan en ellas

Ayudan a la socialización y a la capacitación de otros empleados

GERENTES DELÍNEA

GERENTES DELÍNEA

PROFESIONALESDE RH



Ayudan a preparar medidas del desempeño

Efectúan evaluaciones del desempeño

Preparan instrumentos para la evaluación del desempeño y capacitan a los gerentes para que los usen

Capacitan a los gerentes para que sepan efectuar sesiones de revisión

Evalúan con sinceridad el desempeño de otros cuando se les pide que participen en evaluaciones de 360 grados

GERENTES DELÍNEA

GERENTES DELÍNEA

PROFESIONALES DE RH

PROFESIONALES DE RH EMPLEADOSEMPLEADOS


Utilizan la información del desempeño para tomar decisiones relacionadas con aumentos de sueldo, promociones, despidos, etc.

Proporcionan retroalimentación a los empleados que les ayudará a mejorar su desempeño futuro

Monitorean las decisiones de los gerentes para asegurarse de que están basados en el desempeño

Buscan obtener una retroalimentación honesta y la utilizan para mejorar su desempeño

GERENTES DELÍNEA

GERENTES DELÍNEA

PROFESIONALES DE RH

PROFESIONALES DE RH EMPLEADOSEMPLEADOS


Ayudan a elaborar planes de bonos e incentivos

Establecen sueldos base adecuados que cumplan con los requerimientos legales.

Trabajan con los administradores en el diseño y la preparación de planes de bonos e incentivos.

Trabajan con el personal de contabilidad y finanzas para monitorear los costos de la compensación

Adquieren un conocimiento exacto de todos los elementos de las prácticas de remuneración de la organización

Están atentos a intentos disfuncionales y quizá carentes de ética con la intención de “cazar” prácticas de remuneración basadas en el desempeño

GERENTES DE LÍNEA

GERENTES DE LÍNEA

PROFESIONALESDE RH



Los empleados deben ser fuente de valor agregado

Los competidores no deben tener la posibilidad de copiar con facilidad el enfoque de la empresa para la administración de RH

Los empleados deben ser “escasos” o únicos en algún sentido


Reclutar más gerentes fuera de la compañía Contratar más empleados de los países dónde GE

vende sus productos y servicios Establecer objetivos para que los gerentes

desarrollen nuevas ideas creativas y asignarles compensación para cumplir las metas

Recompensar a los gerentes por el crecimiento y la satisfacción de los clientes

Pidiendo a las personas que permanezcan en el trabajo más tiempo de modo que puedan adquirir un conocimiento más profundo de su industria


Consecuencias Sociales de RH, Al Instante

“Tenemos el propósito de tratar a los candidatos a empleo igual de bien que tratamos a nuestros

clientes, de hacer algo que recuerden. No se puede tratar mal a las personas, sobre todo en un mundo donde existen muchos más empleos vacantes que talentos disponibles para ocuparlos. Luchamos

por volver a infundir el humanismo a la experiencia del reclutamiento.”

Jason S. Warner, Director de reclutamiento para Norteamérica de, Starbucks Corporation


Oportunidad Equitativa de Empleo:[EEO por sus siglas en inglés]

Oportunidad Equitativa de Empleo:[EEO por sus siglas en inglés]

Aplicantes al puesto y los empleados deben ser: Aplicantes al puesto y los empleados deben ser:

1. Juzgados sobre características relacionadas al trabajo, del que están siendo contratados para hacer

1. Juzgados sobre características relacionadas al trabajo, del que están siendo contratados para hacer

2. Juzgados por el desempeño de su trabajo después de ser contratados

2. Juzgados por el desempeño de su trabajo después de ser contratados

3. Protegidos de discriminación por características personales, tales cómo genero, raza, etnia, religión, entre otras

3. Protegidos de discriminación por características personales, tales cómo genero, raza, etnia, religión, entre otras


Prohíbe que los empleadores, las oficinas de empleo y los sindicatos discriminen por razones de raza, color, religión, sexo u origen nacional

RazaColorReligiónSexoNacionalidadEmbarazo (Embarazo discriminativo Artículo, 1978)

Identifica el embarazo como incapacidad que permite a la mujer los mismos beneficios que cualquier discapacidad

La enmienda de 1991 establece cómo deben ser procesados los casos bajo esta enmienda


Quién está protegido y dónde?

País

Estados Unidos

India

Canadá

China

Reino Unido

México

Raza o Color

Sexo

Religión

Edad

No

No

No

(continúa)


País

Estados Unidos

India

Canadá

China

Reino Unido

México

Discapa-

cidad

No

OrientaciónSexual

No

No

No

IdeologíaPolítica

No

No

No

No

OrigenNacional

No

Estado

Civil

No

No

No

Quién está protegido y dónde?


Establece un salario mínimo Control de horas por medio de paga de tiempo extra Control de horas laborales para los niños

Establece un salario mínimo Control de horas por medio de paga de tiempo extra Control de horas laborales para los niños

Requiere que hombres y mujeres reciban la misma remuneración cuando desempeñan igual trabajo

Requiere que hombres y mujeres reciban la misma remuneración cuando desempeñan igual trabajo

Ley de Igualdad de Remuneración (1963)

Ley de Normas Laborales Justas (1938)


Requieren que los empleadores calculen el valor de todos los empleos y se aseguren que los que tienen un valor comparable reciban una remuneración similar


Implica pronosticar los recursos humanos que necesitará la organización y preparar las medidas que se tomarán para satisfacer esas necesidades

Trabajadores eventuales: Son los empleados que las empresas contratan para tareas específicas o para períodos cortos, en el entendido de que su empleo se podrá dar por terminado en cualquier momento

Despidos: Es una estrategia utilizada como ultimo recurso, posibles efectos negativos:

Más habladuríasMoral BajaMás resignaciónMenos lealtad de los empleadosMás cargos por discriminaciónMás violencia dentro del trabajo


Planeación de Recursos HumanosPlaneación de Recursos Humanos

Inventarios de competencias: Es un archivo detallado de cada empleado, que lleva registro del grado de estudios, la capacitación, la experiencia, la antigüedad, el nombramiento actual y el sueldo, así como el historial de su desempeño

Inventarios de competencias: Es un archivo detallado de cada empleado, que lleva registro del grado de estudios, la capacitación, la experiencia, la antigüedad, el nombramiento actual y el sueldo, así como el historial de su desempeño

Propósito de los modelos de competenciaPropósito de los modelos de competencia

Para mantener registro del talento que se encuentra en la organización para poder utilizarlo de forma efectiva

Para mantener registro del talento que se encuentra en la organización para poder utilizarlo de forma efectiva

Capítulo 13: PowerPoint 13.24 (*Adaptado de Figura 13.3)

Proceso de Contratación

Incluye actividades relacionadas con el reclutamiento de solicitantes para ocupar una posición

Las vacantes estimulan el proceso de contratación

CrecimientoOrganizacional

MovimientoInterno

PromociónDemociónTransferencia

Salida de laOrganización

(rotación)

Se generavacante

Se generavacante ReclutamientoReclutamiento SelecciónSelección


Organización del sitio Web

Posiciones Internas de trabajo, base de

papel- e Intranet

Anuncios en prensa, revistas, sitios webs de empleo, etc.

Referencia de empleados

Métodos Comunes

de reclutamiento


Pruebas Entrevistas

Currículos Verificación de referencias

FuentesComunes

de Información

Es un proceso que implica decidir cuáles de estos reclutados deben ser contratados y para cuál puesto


“Si se está considerando a una persona para el puesto de piloto, una de sus entrevistas será con un piloto. Los

entrevistadores toman notas y califican su entrevista. El piloto, el reclutador y un líder de línea reúnen sus

calificaciones y, en grupo, deciden si se contratará a la persona o si se dará el paso siguiente. Nuestra posición

en este sentido es ayudar (a los empleados) a conseguir a las personas con las que les gustaría trabajar..”

Vincent Stabile, Vicepresidente de personal, Jet Blue Airways


Competencia a Evaluar: Trabajo en Equipo Competencia a Evaluar: Trabajo en Equipo

1. Mencione dos o tres de las fortalezas que tiene cuando trabaja como parte de un equipo. ¿Puede ejemplificar la primera fortaleza con un caso [repita esta pregunta y los sondeos siguientes en relación con cada una de las fortalezas]:

Sondeos: ¿Cuándo ocurrió este ejemplo? ¿Qué resultados negativos posibles evitó manejando la

situación de esa forma? ¿Con cuánta frecuencia se presentan situaciones como ésta? ¿Qué ocurrió la siguiente ves que se presentó? (continúa)


2. Mencione una ocasión en la que utilizó su competencia para el trabajo en equipo con el propósito de resolver un problema con un cliente

Sondeos: ¿En qué lugar ocurrió? ¿Qué dijo el cliente? ¿Qué dijo usted a sus compañeros de equipo? ¿El equipo tuvo problemas para lidiar con la

situación? Explique ¿Cómo reaccionó el cliente?

Competencia a Evaluar: Trabajo en Equipo Competencia a Evaluar: Trabajo en Equipo


E-learningCapacitación

En equipo

Capacitación deInducción

Capacitación deHabilidades básicas

Técnicas Comunes deCapacitación

Capacitación: Actividades que ayudan a los empleados a superar las limitaciones y a mejorar su desempeño en los puestos que poseen


Desarrollo de Carrera

Coaching Mentoring

Desarrollo: Prácticas que ayudan a los empleados a adquirir competencias que necesitarán en el futuro para poder avanzar en sus carreras


Es un sistema formal y estructurado para evaluar el desempeño del empleado, dentro del trabajo

Es un sistema formal y estructurado para evaluar el desempeño del empleado, dentro del trabajo

Usos comunes de la Evaluación del Desempeño Usos comunes de la Evaluación del Desempeño

Tomar decisiones sobre quien será promovido, transferido, despedido

Tomar decisiones sobre aumentos

Mejorar futuro desempeño de los empleados

Tomar decisiones sobre quien será promovido, transferido, despedido

Tomar decisiones sobre aumentos

Mejorar futuro desempeño de los empleados


Los administradores y sus subordinados se reúnen para intercambiar información de su desempeño y discutir la manera de mejorar su desempeño futuro

Los administradores y sus subordinados se reúnen para intercambiar información de su desempeño y discutir la manera de mejorar su desempeño futuro

El aumento de información del desempeño se recibe de:

El aumento de información del desempeño se recibe de:

Evaluación propia de los empleados

Evaluación por parte de los compañeros

Información brindada de clientes

Evaluación propia de los empleados

Evaluación por parte de los compañeros

Información brindada de clientes


Es difícil para los administradores evaluar exactamente a los subordinados

Existen dos métodos para mejorar la precisión de la evaluación:

Utilice un formado de escala que le permita ver en qué nivel de desempeño esta

Utilice varios medidoresEjemplo: Evaluación de 360 grados mide el

desempeño obtenido en las evaluaciones al empleado, provenientes de varias fuentes: supervisores, subordinados, colegas dentro de la empresa, gente fuera de la empresa quienes hagan negocios con el empleado, e incluso una evaluación de sí mismo


Los equipos a menudo asumen toda la responsabilidad de elaborar y aplicar las evaluaciones de su desempeño

La evaluación entre miembros del equipo es difícil

El administrador a quien el equipo reporta, es normalmente responsable por recolectar la información del equipo y discutirlo en privado con cada miembro.


Remuneración No-monetaria: las formas de premiación social y psicológica, tales como reconocimiento, respeto, y oportunidades de auto-desarrollo

Remuneración Monetaria: El pago directo tal como el salario, tarifas, bonos, así como beneficios adquiridos para planes de seguros bonus


Lo que la gente cree que debe ganar en relación a lo que los otros deben ganan

La compensación debe ser externamente competitiva para atraer a solicitantes calificados

Componentes de un sistema de paga considerados para la remuneración justa

Base—Remuneración garantizada que se paga en un trabajo

Incentivos—Tales como comisiones, bonos y ganancias compartidas

Prestaciones—Algunos obligados por ley y otros son voluntarios

Base—Remuneración garantizada que se paga en un trabajo

Incentivos—Tales como comisiones, bonos y ganancias compartidas

Prestaciones—Algunos obligados por ley y otros son voluntarios

capítulo 13: administración de recursos humanos don hellriegel susan e. jackson john w. slocum,...

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