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CAPITULO 12 MANEJO DE CONFLICTOS Y CRITERIOS EN LA TOMA DE DECISIONES Dr. Octaviano Domínguez Márquez Gerente de Planeación Estratégica, Normas y Evaluación del Programa de Fomento a la Salud para Trabajadores IMSS - INTRODUCCION. - ASPECTOS GENERALES. - SITUACION CONFLICTIVA CON UN ENFOQUE DE SISTEMAS. - ELEMENTOS DEL CONFLICTO. - LOS CONFLICTOS: CONSTRUCTIVOS O DAÑINOS. - DIAGNOSTICO Y MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES. - ETAPAS EVOLUTIVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL. ETAPA CIRCUNSTANCIAL. ETAPA COGNOSCITIVA. . ETAPA AFECTIVA. . ETAPA CONDUCTUAL. ETAPA CONSECUENCIAL. - METODO DE INTERVENCION. - CASO N0. 1 Y NO. 2. - CONCLUSIONES. - RESUMEN. - BIBLIOGRAFIA.

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  • CAPITULO 12

    MANEJO DE CONFLICTOS Y CRITERIOS EN LA TOMA DEDECISIONES

    Dr. Octaviano Domnguez MrquezGerente de Planeacin Estratgica,

    Normas y Evaluacin del Programa deFomento a la Salud para Trabajadores IMSS

    - INTRODUCCION.

    - ASPECTOS GENERALES.

    - SITUACION CONFLICTIVA CON UN ENFOQUE DE SISTEMAS.

    - ELEMENTOS DEL CONFLICTO.

    - LOS CONFLICTOS: CONSTRUCTIVOS O DAINOS.

    - DIAGNOSTICO Y MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES.

    - ETAPAS EVOLUTIVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL.

    ETAPA CIRCUNSTANCIAL.

    ETAPA COGNOSCITIVA. .

    ETAPA AFECTIVA. .

    ETAPA CONDUCTUAL.

    ETAPA CONSECUENCIAL.

    - METODO DE INTERVENCION.

    - CASO N0. 1 Y NO. 2.

    - CONCLUSIONES.

    - RESUMEN.

    - BIBLIOGRAFIA.

  • INTRODUCCION

    La situacin conflictiva en la dimensin societaria de un grupo, nos lleva a considerar laevidencia de la patologa social en su conjunto(1) y en particular en un rea laboral como producto de laenajenacin organizativa de nuestro sistema, ayuno ste, de una completa salud mental de susindividuos(2).

    La disarmona de las relaciones fiuncionales de las estructuras de los servicios de salud, configuraen las reas laborales una patologa de la organizacin(3) que conjuga por una parte, el desajuste internode sus recursos humanos que transitan en la vida institucional a la deriva, llevados nicamente por lacorriente de las normas generales disciplinarias, pero sin ninguna conduccin en su imprescindibleintegracin grupal como equipo de trabajo.

    No es un absurdo sealar que verdaderamente los equipos de salud no existen, lo que hay es unagrupamiento circunstancial de personas que en el mejor de los casos, cada quien desempea su trabajocon eficacia pero sin la coherencia grupal ni un sentido de pertenencia adquiridos en el proceso deintegracin de grupo, como sucede en general en todas las reas laborales(4).

    No son los directivos de los servicios de salud y en particular del rea de enfermera expertos enel manejo de recursos humanos, en la conduccin de grupos y en la formacin y desarrollo de equipos detrabajo. Los directivos tambin transitan a la deriva, la prioridad de sus funciones que es el manejoexcelso de su mejor recurso, el humano, no se realiza de manera ptima y especficamente en el tema quenos ocupa, los conflictos no se abordan ni consideran con la profundidad que ameritan, ni se enlazan conla disociacin del sistema laboral desde el punto de vista global.

    Y

    Por otra parte, la patologa de la organizacin debe apreciarse con la influencia causal que llegadel entorno y precisamente al recurso en el cual desemboca su impacto, el humano. Los individuos a suingreso y permanencia en una organizacin, llevan el resultado de su proceso educativo de formacin, ascomo la influencia del molde socio cultural en que han vivido con todos sus defectos y cualidades, de talmodo que las huellas de los impactos sociolgicos sufridos en el entorno se harn evidences con pautas deconducta en la organizacin.

    Por su parte, las instituciones, poco hacen por encauzar o remodelar a este140

  • recurso humano que en poco tiempo se convierte en un caballo de Troya, expresando ensituaciones conflictivas, la insatisfaccin laboral y la falta de integracin a su institucin. Losconflictos pueden darse de persona a persona, de un grupo con otro y lo ms grave an dereclamos laborales confrontndose a la institucin.

    ASPECTOS GENERALES

    El conflicto es inherente al ser humano. Las caractersticas de los conflictos pueden variarsegn la poca histrica, la diferencia de los grupos, edad y sexo de los individuos, ocupacinlaboral y otras ms que sera prolijo mencionar.

    La causalidad, sin embargo, sigue siendo ms frecuente en la pugna por el poder.

    Los individuos por s mismos o en una organizacin tienden a detentar el poder, osimplemente en el uso que hagan de su reflejo, cuando el poder lo toman de otros, entran enconflicto al suponer que puede serles arrebatado o compartido. La amenaza de perder el poderpone en juego mecanismos de defensa que progresan lenta o rpidamente en un proceso deenajenacin enfrentando a los individuos y grupos.

    Los conflictos de tipo interpersonal estn presentes en su mayor frecuencia en la lucha porel poder sin importar cuan pequeo o insignificante pueda parecer, basta con que a losinvolucrados en el ejercicio del poder les parezca importante para entablar por ello una disputa deconsecuencias impredecibles.

    En ocasiones, los sucesos que se desencadenan en un conflicto son mucho mssignificativos que el inicio o la causa aparente.

    En los grupos, simplemente la actuacin de un lder informal, ver con recelo el ingreso deotra persona con caractersticas de liderazgo. El hecho de ejercer influencia sobre el grupo aunqueno se tenga otra retribucin adems de la satisfaccin de sentir que los dems son influenciados yguiados; el percibir que esa influencia puede ser arrebatada, predispone al conflicto. Con eso essuficiente para crear una perturbacin importante en las relaciones interpersonales de losmiembros del grupo.

    En los servicios de salud, los grupos de enfermera tienen predisposicin a presentarconflicto por el slo hecho de la interaccin humana, tanto en el propio

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  • grupo como en otros grupos. Sera interesante conocer, por medio de alguna investigacin formal, lafrecuencia de conflictos en el grupo de enfermera en relacin a otros grupos, as mismo del tipo decausas que los originan, con el fin de plantear no una informacin estadstica sino las decisiones quepara el manejo grupal se requiere y la orientacin capacitadora a sus cuadros directivos paraprevenirlos en su fase de gestacin y mejorar sbstancialmente la satisfaccin del personal en eltrabajo. Sabido es, que la presencia de conflictos en el momento laboral corroe la mejor intencin yla disposicin en el trabajo. Los seres humanos por naturaleza, rehuyen las situaciones desagradablesque propician un conflicto y no hay grupo humano que a pesar de vencer en muchos de ellos terminapor aborrecerlos.

    Los conflictos producen inseguridad, prdida de la estabilidad emocional, alteran el climapropicio para la toma de decisiones y modifican la integracin grupal.

    El grupo de enfermera, sensible por la naturaleza de su trabajo, tambin como otros gruposse ve alterado con la presencia de conflictos. El problema serio consiste en que las situacionesconflictivas, en general, se toman como un ingrediente natural de las reas laborales y sobre todo nose abordan tcnicamente sino con la modalidad que cada directivo de manera personal la imprime.

    El empirismo de los directivos de los servicios de salud, en relacin al manejo de losconflictos interpersonales es semejante a los grupos de otras reas o servicios, lo cual no atena lanecesidad de superar la prctica emprica y de tecnificar sus procedimientos.

    Tradicionalmente, para el buen manejo de los conflictos se reconoce en ello a personas deedad madura que tengan suficiente experiencia y que a travs del viejo mtodo de ensayo y error hanadquirido capacidad para enfrentarse con xito a las situaciones conflictivas. Pero, es un xito que enocasiones se interrumpe por grandes fracasos y todos se preguntan por qu la falla, en donde estuvo elmal manejo del conflicto, sobre todo en una persona de experiencia.

    No basta, aunque ayuda, tener experiencia en el manejo de conflictos, se requiere conocer suscausas, el momento de su evolucin en un proceso, los factores que lo atenen o incrementen, astambin, se debe ser capaz de prevenirlos, identificar con anticipacin el campo y los elementos de unconflicto en ciernes, atenuar sus consecuencias y solucionar con el menor dao posible aquel que seencuentre en franca evolucin. As tambin de poder estimar el impacto de sus efectos

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  • en el individuo y sus dimensiones sociales como la familia, el rea laboral y la comunidad.

    En enfermera, para analizar los aspectos antes anotados debe considerarse un conjunto decaractersticas inherentes al grupo como son: estructura formativa de la carrera, sistema deorganizacin rgida con delimitacin funcional de niveles jerrquicos y actos disciplinarios de corteautcrata en contraste con el sentido claro y definido del quehacer cotidiano eminentemente humanista.

    El anlisis de los conflictos en el grupo de enfermera va ms all de la rencilla cotidiana y lavivencia complicada por una perturbacin de relacin interpersonal, en el trasfondo debe verse unfenmeno sociolgico que cuando emerge produce estallidos de consideracin como grupo inmerso enuna estructura social y debe explicarse sin superficialidad, si los conflictos que plantea responden a unstatus que se desea y no se tiene, a un resentimiento social por falta de un justo reconocimiento a sulabor o quizs de sentirse con un desarrollo profesional limitado a la sombra de la figura del mdicoque no le permite ser sino slo las manos ejecutoras de un proceso de atencin. Estos cuestionamientosevidentemente se producen en un marco socioeconmico y cultural de los sistemas de salud en pasesconocidos como en vas de desarrollo y que repercuten en sus efectos de desajuste o disarmona en lainsatisfaccin social de los grupos, en este caso de enfermera.

    De tal manera, los enfoques que pueden darse a los conflictos son diversos, y sobre todointeresantes. La investigacin en este campo psicosocial propiciara un material muy valioso que darafundamento para plantear quizs cambios estructurales y funcionales en el grupo de enfermera desdesu misma raz formativa de la carrera.

    Dicho de otra manera, a travs de los conflictos en el grupo de enfermera slo vemos losefectos y resultados de todo un proceso social y educativo que se expresa en el quehacer de losservicios de salud.

    De acuerdo a lo anterior, es conveniente considerar el uso de una metodologa sencilla yprctica que nos permita identificar con sentido preventivo las posibilidades del conflicto y evitarlo.Asimismo, en los casos de que stos se encuentren en evolucin, actuar de manera correcta ante ladifcil situacin que nos permita separar racionalmente entre el impacto emotivo que todo conflictoconlleva y la materia misma del enfrentamiento, como causa y motivo de la ruptura en la interrelacinhumana.

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  • LA SITUACION CONFLICTIVA CON UN ENFOQUE DE SISTEMAS

    Con el fin de conseguir una mejor esquematizacin de los conflictos interpersonales en laorganizacin y facilitar su estudio y manejo, ser de ayuda tcnica un planteamiento de acuerdo a laTeora General de Sistemas.

    Es importante considerar que a pesar de la rigidez en la presentacin de los conflictos a travsde la Teora General de Sistemas, este enfoque nos permite acercarnos con mayor precisin alfenmeno psicosocial que mayores dificultades tiene en su manejo dentro del captulo de laadministracin de los recursos humanos. Asi tambin resulta interesante conseguir su aplicacin en ladinmica de los servicios de salud en un grupo tan importante y difcil como lo es enfermera.

    AI planear el conflicto como un proceso con un enfoque de sistemas y esquematizado en unmodelo insumo producto (figura No.1) es conveniente explicarlo a fin de especificar los alcances denuestro marco terico y dejar establecidos los puentes que al final del captulo se enlacen con Iosejemplos prcticos y obtener una til y objetiva relacin de la teora con la praxis.

    ELEMENTOS DEL CONFLlCTO

    Los componentes del conflicto son los siguientes:

    1.-Individuo o2.-Grupo3.-Campo de interaccin o de oportunidad del conflicto. Area laboral y otras.4.- Motivo o causa del conflicto:

    4.1 Posesin o arrebato del poder.4.2 Amenaza de perder o trastocar valores o intereses no materiales.4.3 Amenaza de perder o cambiar status y roles formales.4.4 Posesin o distribucin de bienes materiales.4.5 Alcance de expectativas en competencia.

    5.- Caractersticas en la existencia del conflicto:5.1 Frecuencia, referente a su naturaleza cclica o repetitiva.5.2 Intensidad, en relacin a la magnitud de los daos o consecuencias.

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  • 5.3 Velocidad, respecto a una lenta o rpida instalacin y desarrollo. 5.4 Evidencia, en relacin a que el conflicto puede ser abierto a oculto. 5.5 Actividad, referente a que puede estar latente o en franca evolucin.

    5.6 Ampliacin, respecto a que los conflictos tienen una clara tendencia a extenderse.

    Estas son las caractersticas bsicas de un conflicto y el inters de identificarlas todas consisteen que su conocimiento a interpretacin nos permite saber en que punto se encuentra y as mismoplantear una opinin predictiva, elaborar nuestro programa de intervencin y seleccionar lasestrategias de manejo.

    EL CONFLICTO COMO UN PROCESO

    Bajo el mismo enfoque de sistemas, los conflictos pueden organizarse para su estudio ymanejo (figura No.1) sealando la interaccin de sus elementos.

    Los conflictos, sealados como una situacin que se da en la vivencia de los grupos,corresponden a la evidencia de su entropa(5). Csarman en su extraordinaria obra, Hombre yEntropa anota con nfasis la tendencia natural del Sistema-Sociedad hacia su mxima entropa odesorden. Y un grupo laboral, familiar, deportivo o comunitario es un Sistema-Sociedad en pequeo.Dice Csarman, que la fuerza entrpica del cosmos hace que sea ms probable estar muerto que estarvivo(6). As tambin, es ms probable que los grupos estn desintegrados que integrados, dado que enlas organizaciones de salud no se aplica la metodologa de la formacin y desarrollo de equipos detrabajo, an se est en la fase declarativa y promotora de cursos sin que se sustente plenamente suoperacin.

    Dice Fromm: "El carcter enajenado y profundamente insatisfactorio del trabajo produce dosreacciones: una, el ideal de la ociosidad total; otra, una hostilidad hondamente arraigada, aunqueinconsciente muchas veces, hacia el trabajo y hacia todas las cosas y personas relacionadas conl..."(7)

    La segunda reaccin, la hostilidad, se desarrolla en los individuos como una verdadera fuerzadestructora, respecto a enfermera, hacia sus jefes, smbolos del sistema que aprenden a detestar,contra sus propias compaeras y otros grupos, sus pacientes y llegado el caso por acumulacin deinsatisfaccin aunque la hostilidad o conflicto no sea del todo manifiesto, se enfrentan con desafo ala autoridad.

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  • Siempre Ios conflictos de gran magnitud requieren medidas del mismo tamao, de lo contrario suestado de latencia ante soluciones mediatizadoras, slo requiere de tiempo para volver a manifestarse.

    Con referencia al principio de entropa, Cueli(8) menciona que Jung aplic esta ley de laermodinmica a la personalidad en relacin a la presencia de conflictos tanto intra cmo interpersonales

    y lo expresa de la siguiente manera ..."Como la personalidad no es un sistema cerrado, nunca es posibleograr un estado real de balance o equilibrio entre dos personas o dentro de una persona respecto a dos

    actividades..." Dado que, la personalidad es un sistema abierto, recibe estmulos externos de intensidad ysignificacin distinta para cada individuo, de ah tambin la particularidad de su respuesta y contina.."Los cambios internos crean condiciones canstantemente cambiantes y proporcionan energa a la

    dinmica de la personalidad, todo lo cual tiende a mantener la conducta fuera de balance mientras quecontinuamente trata de mantenerse a s misma en equilibrio. Sin embargo, a pesar del hecho de que elhombre nunca puede ganar la batalla de balancear sus conflictos, entre ms se acerca a lograrlo, ms seacerca a la paz y a la tranquilidad..."

    Debemos encuadrar a las situaciones de conflicto como evidencia de la no integracin de grupo,pero de manera definida como parte de un proceso de desarrollo grupal aunque los conflictos seentiendan tambin como un proceso en s mismos.

    As tambin, para aclarar lo ms posible la significacin de los conflictos en la vida laboral,familiar y la comunitaria es conveniente plantear el siguiente tema:

    LOS CONFLICTOS CONSTRUCTIVOS O DAINOS

    El significado organizacional de los conflictos debe dilucidarse, principalmente para que noexista duda acerca de si son tiles y constructivos o dainos a innecesarios.

    Todo conflicto forma parte del acomodamiento de las relaciones interpersonade los individuos.

    El conflicto es la evidencia de una necesidad de integracin grupal, fincada sta

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  • en la comunicacin ptima comunin de objetivos, conciliacion de intereses, respeto mutuo ypredominio de un sentido solidario de grupo y no de competencia(9).

    3o. La presencia del conflicto en una organizacin no debe minusvaluarse porque sea de moderadaintensidad o de repercusin poco importancia, en realidad nunca se sabe del poder expansivo de lassituaciones conflictivas y cuando arrasan y envuelven nuestra vivencia entorpecindolo todo, el daoya est hecho.

    4o. Particularmente en enfermera, la presencia de conflictos debe dejar de verse con superficialidad yconsiderar que la conducta conflictiva expresada en un Servicio o en una Unidad, es slo la partevisible de un iceberg y que el trasfondo de la expresin de conflicto subyace en la etapa formativa dela enfermera, en su origen social, o en falta de reconocimiento a su trabajo, as como al esquemaorganizativo rgido y protocolario del grupo en los servicios aplicativos de salud.

    5o. Todo conflicto en evolucin, una vez resuelto, por el mtodo que sea, deja un residuo de dao yresentimiento difcil de subsanar. Dado que para ello se requiere, a manera rehabilitatoria, de unproceso tcnico en el cual queden saldadas madura y conscientemente las diferencias entre losindividuos o grupos.

    6o. El manejo de conflictos debe incluir el enfoque preventivo que se refiere a la mejora del climaafectivo en la organizacin como una constante, no slo cuando se presenta la amenaza de unconflicto. En el caso de enfermera, cuando ocurra en el mismo grupo, con otros grupos o comoprotesta o demanda de tipo laboral o social. Asimismo, de la integracin de grupos de trabajo quevinculen realmente a jefes con subordinados y que deje implcita la capacitacin directiva para activardeliberadamente los mejores estmulos motivacionales, a fin de no esperar absurdamente. que stoslos proporcione una situacin de conflicto que incluye animadversin, malestar y dao.

    7o. Es conocido que la evolucin de la integracin grupal considera como una de sus etapas, la deconflictos(10), por el choque de intereses, roles o predominio de poder entre los individuos, perocuando esto sucede en la maduracin de un grupo est previsto y el conductor que dirige el procesodebe hacer una prediccin del momento en que suceda, los motivos del conflicto y los mecanismospara resolverlo.

    Sucede que, los trabajadores en los servicios de salud en su momento laboral v transcurrencomo miembros de un grupo no integrado, sin ninguna conduccin

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  • deliberada y tcnica de sus directivos y la presencia de situaciones conflictivas resultan comoreafirmacin a una sospecha o como una desagradable sorpresa.

    En cualquiera de los dos casos no se tiene la preparacin suficiente para enfrentarlos comosucede en el rea de enfermera al igual que en las dems reas de los servicios de salud. Por lotanto, identificar un conflicto es tener enfrente un proceso negativo que evoluciona condesbocamiento y cuya solucin, ignorantes de las verdaderas causas, va a darse con un alto costosocial, psicolgico, econmico y politico. Sea cual fuere su mbito o dimensin.

    En resumen, todo conflicto que no corresponda a la evolucin de un grupo hacia suintegracin bajo una direccin deliberada y que resulta como un hallazgo o encuentro imprevisto dela vivencia cotidiana, es una evidencia de desorden o entropa organizacional que llevar ms dao ala organizacin que beneficio.

    En cuanto al entorno de este enfoque de sistemas, encontramos algunas referencias tcnicas,que consideramos de utilidad para completar uno de los aspectos de la organizacin quegeneralmente pasa desapercibido, lo que llega de fuera, Shein habla de una perspectivasociolgico-situacional (11) respcto a la importancia de tomar en cuenta las normas y valores de laspersonas con quienes se trabaja. En el mbito de enfermera este aspecto cala muy hondo porqueforma parte del componente cultural que las enfermers llevan de su medio ambiente a lasinstituciones. Como ejemplo por su objetividad, sera interesante conocer con detalle si laconcepcin de crdito y prestigio que la sociedad atribuye a la enfermera general sobre la auxiliar deenfermera y ms que las dos anteriores a la enfermera con postgrado, es similar a la condicin destatus, mayor para el mdico especialista que para el mdico general-familiar y qu tanto se proyectaen el seno de las instituciones de salud afectando su dinmica en la interaccin de las diversascategorias de enfermera.

    La precisin militar de los niveles jerrquicos influye acaso, en una respuesta incubada dehostilidad? Sobre todo para la categora de auxiliar de enfermera que no tiene carrera escalafonaria,est en un callejn muy corto y sus perspectivas de desarrollo son casi nulas, poco obtendrn en elquehacer asistencial y casi ninguna oportunidad de desarrollarse como docentes o en la prctica de lainvestigacin. Lo anterior, de ser plenamente cierto, debe influir en el resentimiento que de manerainconsciente pueden ir acumulando como entes humanos que son. Aunado esto a la presin por laatencin delicada y cuidadosa que deben proporcionar a sus pacientes

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  • se explica por qu intempestivamente se expresan a travs de conflictos interpersonales, de grupo agrupo o ante su institucin con carcter laboral.

    DIAGNOSTICO Y MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES

    En este tema el enfoque de los conflictos interpersonales estar dado en relacin a lassituaciones conflictivas que se suceden en el rea de enfermera como en otro mbito laboral,planteando una metodologa para identificar la etapa en que se encuentran y las estrategias de manejoms frecuentes y adems accesibles para el personal directivo. Bajo el entendido de que los conflictossuscitados en un proceso grupal, que deliberadamente sea conducido con la finalidad de conseguir laintegracin de un grupo, aunque puede seguir esta metodologa, deber con toda flexibiiidadadecuarse a las condiciones particulares de evolucin del grupo a criterio del conductor.

    Un directivo de enfermera que se enfrenta a una situacin conflictiva deber llevar a cabo ensu metodologa de intervencin, los siguientes pasos, con miras a tomar decisiones en relacin a lascausas de conflicto y los daos y consecuencias que de l se deriven:

    1.Conseguir en brevedad posible, el mayor aporte de informacin referente a las partes en conflicto.

    2.No emitir opiniones preliminares a favor o en contra de las personas involucradas.

    3.Identificar en lo posible, las causas de fondo y otras secundarias que producen el conflicto.

    4.Reconocer los componentes del conflicto con la mayor cercana posible a una objetividad.

    5.Adoptar una actitud de ecuanimidad para las partes en conflicto que no se confunda con frialdad oburocratismo, de hecho, desde los primeros momentos se debe actuar con suma amabilidad y cortesaa fin de infundir confianza y respeto.

    6.Ubicar la situacin conflictiva en la etapa de evolucin en que se encuentre, de acuerdo al esquemade la figura No. 2.

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  • ETAPAS EVOLUTlVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL

    Es importance plantear un esquema muy sencillo que permite ubicar el momento evolutivo deuna situacin conflictiva con el fin de tomar decisiones con toda la amplitud y especificidad que elcaso requiera y dar congruencia a la fase diagnstica con la fase de manejo.

    Las etapas evolutivas de un conflicto son las siguientes(12):

    1. Etapa Circunstancial.

    Es de gran importancia porque en esta etapa se inicia la evolucin de una situacinconflictiva que puede desarrollarse o quedarse ah en un estado de latencia.

    Se establece esta etapa inicial por el primer contacto de individuos o grupos, de maneradirecta o indirecta, pero que identifica la contraposicin de metas, valores, procedimientos, normal yposiciones ideolgicas, o simplemente la distorsin de la comunicacin que mal interpreta loshechos.

    En esta etapa es cuando se debe actuar en forma prvisoria a fin de evitar el desarrollo delconflicto. El estado de latencia se reconoce, dado que en lo general, no se lleva a cabo ningunaaccin, tcnicamente indicada, para diluir la posibilidad del conflicto y ante nuevas contactos oestmulos se hace evidente.

    Hasta aqu, nicamente se identifica un estado de discrepancia a oposicin.

    2. Etapa Cognoscitiva:

    En esta etapa los individuos o grupos son consciences de la inminencia del conflicto ya que severbaliza la posibilidad de su desarrollo y de hecho, las partes advierten que los desacuerdos estnplanteados y llevarn a una situacin conflictiva. Que lejos de evitar, en ese momento se desata eldesorden, los individuos o grupos inician la ofensiva-defensiva a fin de aniquilar al contrario. Noexisten mecanismos en la organizacin que controlen estos procesos y a la falta de preparacin delpersonal contribuye a que de un modo o de otro se active el conflicto en vez de que todos participenen impedirlo.

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  • 3. Etapa Afectiva:

    Tambin se reconoce esta etapa como vivencial o de experimentacin; es el momento deconflicto en el que los individuos o grupos reciben los estmulos del choque o enfrentamiento. Lapercepcin desagradable de la situacin conflictiva, con aumento de la tensin y derivacin desentimientos de humillacin, enojo, antipata o de haber triunfado como resultado de las agresionespropinadas; desestabiliza a las personas y las impele a cambiar en sentido negativo el clima de trabajoy hasta algunas pautas conductuales.

    4. Etapa Conductual:

    Las manifestaciones de la situacin conflictiva son en esta etapa, abiertas, de manera floridase suman ya las actitudes y hechos que los individuos o grupos realizan, impulsados por el conflicto.De manera deliberada los actores del disturbio, lastimados en su sensibilidad o vulnerado su ego,incrementan con hechos o palabras el conflicto en una espiral cada vez menos predecible. En estemomento, el dao psicosocial est hecho, la recuperacin ser dificultosa. Se requiere de un manejoexperto para resarcir lo que ambas partes consideran ya como ofensas o agresiones.

    En este momento, el error ya consagrado se acenta cuando los directivos deciden que elpersonal reciba cursos de Relaciones Humanas esperando de ellos un efecto casi mgico, lo cualdemostradamente(l3) ni impide ni corrige las situaciones conflictivas; se debe ir al fondo de lacausalidad con un manejo integral de los recursos humanos.

    5. Etapa Consecuencial:

    Una vez que la situacin conflictiva constituye la vivencia principal en los individuos o gruposcon toda la interferencia que conlleva para sus actos laborales y su tranquilidad en su vida familiar,debe estimarse el impacto del conflicto en su esfera afectiva y las consecuencias en la fractura de lasrelaciones interpersonales o intergrupales, as mismo, en la imagen que pudiera haberse deteriorado yotras ligadas a las circunstancias de cada caso.

    La rehabilitacin de los daos producidos por los conflictos, no da resultados inmediatos.Recuperar un dao afectivo, cuando se has herido sentimientos de

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  • prestigio, poder, status o valores es difcil de lograrlo.

    Por lo tanto, no debe tampoco dejarse a que el tiempo lo resuelva como se consideraempricamente, se requiere de una conduccin especialmente diseada para un grupo de personaslesionadas psicosocialmente y que involucre aspectos globales en su concepcin de desarrollo derecursos humanos.

    METODO DE INTERVENCION

    lntervenir en una situacin conflictiva requiere de responsabilidad ante el suceso, deconocimientos y experiencia. No es casual que los directivos estn involucrados, pues resultaobvio resaltar que son los principales responsables de los conflictos expresados en su propia rea.

    La modalidad de intervencin est relacionada con ciertos factores, como son:Caractersticas del grupo, estilo de mando predominante, tipo de organizacin y la particularidaddel conflicto.

    Con la finalidad de ubicar el campo en el cual se desarrolla el conflicto es convenientemencionar la clasificacin de organizaciones segn el tipo de poder o de autoridad, de Etzioni,citada por Schein(l4).

    A. Predominantemente coercitiva, con autoridad no legtima.B. Predominantemente utilitaria con autoridad racional-legal.C. Predominantemente normativa con autoridad basada en carisma o especialidad.

    La organizacin predominantemente coercitiva se ejemplifica con las prisiones yreformatorios: La de tipo utilitaria se distingue por utilizar incentivos econmicos o materiales(muchas prestaciones), en la cual se encuentran las empresas de la industria y del comercio yorganizaciones militares en tiempo de paz. La de tipo normativo se reconoce porque utilizamecanismos de afiliacin, status a incentivos de valor intrnseco, as mismo una mstica oideologa en forma de trabajar; en este grupo se identifican organizaciones religiosas, partidospoliticos, hospitales y universidades e instituciones de educacin superior.

    En el momento actual se pueden dar las caractersticas antes anotadas

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  • combinadas, pero no viene al caso mencionarlas.

    Etzioni adems, distingue tres tipos de participacin de los miembros de una organizacin, locual nos permite considerar las condiciones psicolgicas generales de los trabajadores que establecenun "clima respecto a su percepcin de la propia organizacin":

    -. Tipo Alienante- . Tipo Calculador y-. Tipo Moral

    AI describir las caractersticas de cada uno de los tipos de participacin de los trabajadores,corresponde a los directivos identificarlos en su grupo.

    El tipo de participacin alienante indica que la persona no participa psicolgicamente pero sele obliga a permanecer en la organizacin. La participacin calculadora, indica que la personaparticipa solamente por el salario que recibe y dar ms induce a sentirse explotado. Finalmente laparticipacin moral, indica la modalidad idnea de los individuos en la organizacin segn su formade participar: identificacin con la organizacin, participacin sin trabas o pretextos laborales,valoracin plena de su trabajo y de los objetivos de su institucin.

    De acuerdo a la clasificacin de organizaciones y a los tipos de participacin de lostrabajadores se puede ubicar el campo en el cual se desarrollan los conflictos.

    El rea de Enfermera, enclavada en los servicios de salud, muestra caractersticas combinadasy contradictorias como se ha mencionado en capitulos anteriores. Por una parte la forma deorganizacin de enfermeria es de tipo coercitivo y autoritaria, que no puede esperar bajo ese moldesino individuos alienados (sumisos, obedientes), lo cual no sucede, ya que en la dinmica del contextode los propios servicios de salud y de las instituciones, existe la posibilidad de actuar en unaorganizacin tipo normativa (que maneja valores humanos) lo cual da la primera contradiccin fuerte;y la segunda, respecto a que su formacin acadmica y la precisin de los fines humanistas de sutrabajo, las lleva a identificarse con su quehacer y con la institucin, a dar ms de s mismas, lo cualno es congruente con el sistema esperado de ellas lo que estrictamente sealan con frialdad losprocedimientos bajo una tabulacin salarial.

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  • De lo anterior, se concluye la importancia de reconocer el tipo de organizacin segn laautoridad que se utiliza y la modalidad del poder que se ejerce as como el tipo de participacin delos individuos en cuanto a su contrato psicolgico con la institucin.

    Adems puede identificarse tambin el estado motivacional de las personas, el estilo demando del personal directivo y las normas que moderan las acciones de los individuos.

    Con estos elementos, una vez identificado el conflicto en cualquiera de sus etapas se tendrque aplicar lo que se llama un estilo de manejo. Se vuelve a hacer nfasis en que de maneraprevisoria para los conflictos, la forma ms consistente de lograrlo es a travs de la integracin degrupos.

    Los principales estilos de manejo de conflictos son los siguientes(15)

    1. De Colaboracin2. De Competencia3. De Evasin4. De Transaccin5. De Ajuste

    En la intervencin que se hace en una situacin de conflicto, una vez obtenida la informacin,el mediador deber establecer una serie de medidas para llevarlas a la reunin de las partes enconflicto.

    En este momento el mediador ya sabe cual parte es ms sensible o est ms irritada y cual hapropinado ms agresin a la otra, en suma, cual es el comportamiento de cada una de las partes.

    El mediador deber plantear la reunin explicando muy bien los motivos; exhortar de manerareiterativa a todos los participantes a observar cordura y respeto mutuo. La conduccin de la reunintendr que llevarse a cabo exaltando lo positivo y cancelando lo que se muestre en actitudesnegativas. Finalmente, las soluciones al conflicto, tratar que salgan de las opiniones de los interesadosy capitalizar los puntos de coincidencia a fin de comprometer a ambas partes en la solucin que ellosdebern aplicar y respetar.

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  • El estilo de manejo que facilita lo anterior es el de colaboracin, cuya premisa fundamentalradica en exponer totalmente los componentes y sucesos del conflicto pero de manera descriptivasin adicionar calificativos. Tratando de aclarar los hechos en esta exposicin, a fin de abrir lo msposible la comunicacin y evitar malos entendidos.

    La ecuanimidad a imparcialidad del mediador es fundamental, sin que llegue a la indiferenciaburocrtica. Con nfasis y oportunidad sealar la prioridad que tienen los objetivos de la institucinante los de tipo personal; desechar todo estmulo de competencia interpersonal o intergrupal ysubstituirlo por coordinacin, colaboracin y apoyo recproco.

    El estilo de colaboracin, desafortunadamente es el menos practicado, lo permite un ejerciciode mando democrtico y sobre todo consume ms tiempo que otros. Es ms fcil para el directivoaplicar el estilo de evasin por ejemplo, que de manera tajante ignorar el conflicto y esperar con todoempirismo, que el tiempo lo solucione.

    El estilo de manejo, conocido como competencia es la expresin clara de una modalidadautcrata en el mando. Se conoce tambin como "ni un paso atrs". Los individuos o los gruposrefuerzan su argumentacin, no transigen, ni estn dispuestos a compartir puntos de vista. Estndeseosos de triunfar y derrotar al oponente. Tratan de convencer a la contraparte pero con lasuficiencia de tener toda la razn.

    Esta posicin de manejo de conflicto, agudiza la situacin y propicia el endurecimiento de laspartes, al final adquiere ms preponderancia ganarle al contrario que realmente obtener una solucin.

    La transaccin como estilo de manejo del conflicto, aparentemente soluciona la situacin yaque se comparte el triunfo y las prdidas para ambos contendientes. El problema radica en que sepresiona a las dos partes a ceder una parte de la verdadera razn que autnticamente les asiste. Escomo repartir indiscriminadamente pastel y lo nico que importa es otorgar a cada quien una mitad.

    La solucin es aparente porque se queda a medias el proceso colaboracionista, no se discutesobre la autntica salida sino sobre lo que se va a sacrificar, sin importar razonamientos que debernelevar el desarrollo de los individuos y grupos al madurar en el proceso de colaboracin.

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  • Otro estilo de manejo del conflicto consiste en tratar de suavizar la situacin sin herir lossentimientos de la otra parte. Se reconoce en este estilo que al mediador o a la persona involucrada enel conflicto le importan ms los sentimientos de su oponente que en s los motivos, las consecuencias yel significado organizaciones de los conflictos; es una forma de rehuir el enfoque global de unasituacin conflictiva sin llegar al fondo.

    Sin embargo, el estilo de manejo ms perjudicial para las instituciones es el de evasin. Con elpretexto de no propiciar el agrandamiento del conflicto, mejor as lo dejan. As tambin, para rehuirtensiones o animadversiones de los actores del conflicto, los directivos prefieren evadirse. Y muchopeor, cuando transfieren la situacin conflictiva a otro mediador que no tiene toda la informacin y querecibir el conflicto en plena actividad.

    La postura del directivo en cualquiera de los estilos de manejo, ocurre por circunstanciasimprevistas, ya que los conflictos no son valorados en toda su magnitud ni se utiliza algunametodologa. Es conveniente que para el adiestramiento del personal directivo respecto al manejo deconflictos y en particular en el rea de enfermera se utilicen las tcnicas didcticas actuales conexperiencas vivencias de casos y apoyo de expertos en el manejo prctico pero tcnico de losconflictos.

    CASO NO. 1

    UNA SITUACION DE CONFLICTO: LA RECIEN LLEGADA

    La reunion del grupo de enfermeras del Servicios de Hospitalizacin de Adultos se llevo acabo bajo la coordinacin de Irene, Subjefe del turno matutino, a fin de tratar el manejo y control de laropa de cama. Fue muy clara la confrontacin de dos grupos y un tercero muy pequeo que no tompartido. En uno de los grupos, dos enfermeras opinaron con mayor frecuencia, Sofa y Elena, laprimera como Jefe de Piso y la segunda como Enfermera General que apoy en todo a Sofia.

    El otro grupo considerablemente mayor apoy a una Enfermera General y la otra Auxiliar deEnfermera, Margarita y Raquel quienes de una manera sostenida intervinieron para exponer su puntode vista.

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  • La Subjefe Irene concluy que la posicin de Sofa y Elena fue de apegarse al cumplimientodel nuevo procedimiento, sin tomar mucho en cuenta Ias fcilidades que pudieran tener en suaplicacin las enfermeras y auxiliares del Servicio. Y por su parte Margarita y Raquel, pero sobretodo esta ltima, que tena slo un mes de haber llegado, sin replicar mucho sobre el cumplimientodel nuevo procedimiento, su enfoque se daba para tratar de facilitar los tiempos y movimientos delpersonal y record que en innumerables ocasiones en que particip, siempre volteaba a ver a suscompaeras buscando confirmar en su respuesta lo que deca con sus palabras; por lo que el grupovarias veces apoy en coro lo que Raquel afirmaba. De hecho, no percibi un clima de francoconflicto pero not claramente que Sofia actuaba irritada y molesta porque sus opiniones no tenan larepercusin que deseaba y en cambio Margarita y Raquel obtenan una aprobacin mayoritaria de susopiniones. Irene reflexiono sobre el liderazgo de Sofa, evidentemente disminuido con su grupo aexpensas de la influencia notoria de Raquel y Margarita y decidi realizar algunas actividadesgrupales con el fin de integrar ms el grupo, sobre todo porque Raquel a pesar de llegarrecientemente ya tena una influencia importante en el grupo.

    Mand llamar a una de las enfermeras que permanecieron neutrales en la reunin y lainformacin que obtuvo confirm sus reflexiones por lo siguiente: Se enter que Raquel a los pocosdas de haber llegado ya se llevaba con la mayora como si hubiera laborado en el Hspital, desdehaca meses, por lo cual, entendi que una semana despus de su llegada, ante una llamada deatencin por parte de Sofia, una parte del grupo de enfermeras intercedi por Raquel, justificando queno hubiera terminado su trabajo por participar en la atencin de un paciente agnico, que por otraparte no le corresponda, pero dada la falta de personal, ella de modo propio intervino en esaatencin. Adems que en otro momento, Raquel se implic en una discusin de unas compaeras conpersonal de mantenimiento, opinando en su defensa con la amenaza de llevar el asunto ante laDelegacin Sindical.

    Dos dias ms tarde, la Subjefe Irene recibi una llamada de la Jefe de Piso, Sofa, requiriendoque de inmediato se presentara en el Servicio ya que en ese momento haba sostenido una fuertediscusin con las enfermeras Raquel y Margarita, que adems una parte del grupo del Servicio lesestaba dando apoyo y el representante sindical haba sido llamado.

    De acuerdo al caso anterior resolver los siguientes puntos:

    1. En qu fase se encontraba el conflicto cuando las Subjefe Irene llev a cabo la

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  • reunin con el grupo de enfermeras?

    2. Cul era la causa de fondo que gener el conflicto?

    3. Por qu la Auxiliar de Enfermera, Raquel, en tan poco tiempo de haber llegado, haba influido enuna mayora del grupo.

    4. Las decisiones de la Subjefe Irene, fueron correctas o incorrectas? y por qu.

    5. Cul sera el mejor manejo del conflicto, de acuerdo a sus caractersticas?

    COMENTARIOS DEL CASO NO. 1

    La fase en que se encontraba el conflicto cuando la Subjefe Irene llev a cabo una reunin,fue la etapa cognoscitiva o de advertencia. La causa de fondo que gener el conflicto esevidentemente de lucha por el poder, dado el liderazgo natural de la seorita Raquel, por lo cual enpoco tiempo el grupo senta influencia, as como una debilidad de liderazgo ejercido por la Jefe dePiso, Sofa.

    Las decisiones de la Subjefe Irene fueron las correctas slo que el conflicto se desboc y nofue posible detener su avance.

    De lo anterior se concluye que la evolucin de los conflictos es difcilmente predecible por loque se debe actuar rpidamente y con mayor precisin, en el momento mismo en que se identifique alas partes en pugna.

    CASO N0.2

    CONFLICTO INTERGRUPAL

    El grupo de enfermera del turno vespertino pidi hablar con el Director de la Unidad, ycuando estuvieron con l se quejaron de los mltiples problemas que les dejaba el personal del turnomatutino, tales como, falta de ropa, curaciones no realizadas a los pacientes, algunas camas sincambio de ropa, medicamentos insuficientes y sobretodo insistieron en el reporte que habanelaborado la Jefe de Piso y la Subjefe respecto a que el personal de la tarde dejaba a los pacientes sincumplir

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  • los procedimientos ms elementales y como en la noche haba poco personal, esos problemasrepercutan en la maana.

    El Director, se hizo acompaar de la Jefa de Enfermeras y le pidi que recabara msinformacin respecto al conflicto presentado. Ambos comentaron que no era una queja nueva sinorepetida por el mismo personal en el curso del ao; sobre todo coincidieron en percibir que la quejase acentuaba porque las hacan sentir con minusvalida que su trabajo era de baja calidad al expresarque todo lo que bien hacan por la maana, en la tarde se encargaban de "echarlo a perder".

    As mismo, el grupo de enfermeras de la tarde manifest con notorio sentimiento que en elmomento de la entrega del Servicio, al inicio de su turno, el personal de la maana se expresabadespectivamente de ellas.

    El resultado de este conflicto concluyeron, el Director y la Jefa de Enfermeras, es que perdala continuidad de la atencin, adems de que este conflicto haba trascendido a los pacientes y laimagen del personal estaba en entredicho. Decidieron tomar medidas que disiparan los motivos de laconfrontacin, a travs de incrementar los cursos de relaciones humanas y sesiones de lecturacomentada sobr los procedimientos de entrega y recepcin de los servicios por parte de enfermera.

    Una semana ms tarde se present la representacin sindical de los turnos matutino yvespertino, con el Director y la Jefa de Enfermeras a fin de aclarar la querella presentada por elpersonal del turno vespertino en contra de algunas enfermeras de la maana.

    De acuerdo al caso antes presentado, se requiere resolver los siguientes puntos:

    1.En cul etapa de evolucin del conflicto se reunieron las enfermeras del turno vespertino con elDirector y la Jefa de Enfermeras?

    2.Cual es la principal causa, motivo del conflicto entre ambos grupos?

    3.Las decisiones tomadas por el Director y la Jefa de Enfermeras, fueron correctas o incorrectas? Ensu caso, por qu?

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  • 4.Cules seran las decisiones a ms largo plazo que se requieren en ese caso?

    COMENTARIOS AL CASO NO. 2

    La etapa de evolucin del conflicto correspondi a la afectiva o vivencial, cuando el grupo deenfermeras del turno vespertino se reuni con el Director y la Jefa del Servicio de Enfermera. Lacausa principal del conflicto no es el cumplimiento de las normas y procedimientos, eso queda en lasuperficie, de fondo se cuestiona la eficiencia del personal vespertino y algunos valores ticos en sudesempeo laboral que repercute en el status; la queja es ms sentida por el trato despectivo de queson objeto.

    Las decisiones tomadas para este caso no son las adecuadas. Los cursos de relaciones humanasno llevan a una integracin grupal y mucho menos a una armona intergrupal. Este caso es frecuenteen los servicios de salud en todas las reas. Las decisiones para impedir los conflictos intergrupalesconsisten en realizar un proceso de integracin intergrupal que en primer trmino mejore lacomunicacin y por ende facilite la comprensin mutua de problemas. En segundo lugar, que ambosgrupos se identifiquen como un mismo servicio, se complementen y apoyen. Las dinmicas grupalesbien dirigidas para eliminar el sentido de competencia y dar paso a la Solidaridad son el camino aseguir a mediano y largo, plazo, son las medidas de mayor consistencia cuando se pretende realmenteimpedir las situaciones de conflicto.

    CONCLUSIONES

    1. Los conflictos son inherentes al ser humano, sin embargo es necesario integrar estefenmeno en todo el proceso administrativo y reconocer que es una evidencia del desorden o entropadel sistema.

    2. Las situaciones conflictivas son una fase del proceso de integracin grupal cuando sta tieneuna conduccin deliberada y es manejado con un lineamiento tcnico.

    3. Es conveniente descartar la percepcin de que los conflictos en el rea de enfermera comoen cualquier otra, son naturales o normales, se debe llegar a la ex-

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  • celencia en la conduccin de grupos por el personal directivo a fin de impedirlos y desde luego,desarrollar al grupo de enfermeras.

    4. El manejo de los conflictos, de tipo emprico y bajo la experiencia de cada directivo debequedar cancelado. La intervencin en las situaciones conflictivas requiere ineludiblemente de unametodologa para la correcta toma de decisiones.

    5. El manejo de los conflictos de acuerdo al estilo de colaboracin es el idneo a pesar de queconsume tiempo y energas. Es la mejor manera de devolver satisfaccin a los individuos y grupos.As mismo, permite inducir el manejo correcto del dao psicosocial que ocurre y facilita el proceso deintegracin grupal.

    RESUMEN

    Se reconoce que el manejo de los recursos humanos en el proceso administrativo de losservicios de salud, es el principal reto de la actualidad.

    Es til confirmar que en el manejo de los recursos humanos queda implcita la presencia deconflictos interpersonales a intergrupales. Conviene sealar que estos fenmenos se propician en tantolos servicios carezcan de una conduccin eficiente de la integracin grupal como nica posibilidad eneste momento de desarrollar a los individuos y mejorar su satisfaccin en el trabajo. Es el caso delrea de Enfermeria que en este captulo aborda el manejo de las situaciones conflictivas peroincidiendo con la multicausalidad que llega hasta los aspectos sociolgicos del entorno y las raices delproceso educativo de formacin en la carrera de enfermeras.

    Los conflictos se plantean en un enfoque de sistemas y se presenta su intervencin con unametodologa sencilla y prctica, ejemplificada con dos casos de la vida diaria.

    Finalmente, se hace nfasis en la importancia de prevenir los conflictos en el rea deenfermeria a travs de una excelente conduccin grupal que en este memento no se tiene.

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  • BIBLIOGRAFIA1. Fromm, E. Psicoanlisis de is Sociedad Contempornea. Fondo de Cultura Econmica. 8a. Ed. Mxico,

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    2. Idem anterior p. 13 y 14.

    3. Dominguez, M.O. Curso de Administracin Cientfica y Humanstica. Mecanograma no publicado. IMSS.

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    6. Idem anterior p. 68.

    7. Idem No. 1. p. 155.

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    11. Idem No. 9., p. 40 y 41. .

    12. Zrate, S.H., y Dominguez, M.O..Administracin Cientfica: Curso de Administracin para Personal

    Mdico de Confianza en Unidades de Atencin Mdica. IMSS. Mxico. 1978, p. 37 (Etapa).

    13. Idem 4, p. 73 y 74.

    14. Idem 9, p. 42 y 43.

    15. Idem 12, p. 38.

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