Por Mario Morales

Sobre el ProyectoSi hacemos una bsqueda para innovacin en Google, recibiremos 18.600.000+ resultados. En la seccin de libros de Amazon, la misma bsqueda nos devolver casi 42 mil opciones. Y an as, los gerentes de Amrica Latina me dicen que no hay suficiente informacin sobre el tema. Algunas de las quejas ms comunes: La mayora de los enfoques disponibles para innovar son muy tericos, acadmicos o poco prcticos, o nadie le dice a uno qu hacer el prximo lunes para poner en prctica la innovacin en la empresa. En resumen, persiste un vaco en literatura empresarial que muestre la innovacin como un proceso tangible, sistemtico, y sobre todo, rentable. Adems, cunto sabemos en verdad sobre casos de innovacin en Amrica Latina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazaas de Apple, Google, HP y Procter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune 500, pero, qu pasa con las empresas 100% latinas? Es prudente aplicar las mismas estrategias en una regin nica en cultura, oportunidades, pero sobre todo, desafos? Yo creo que no. Por todo lo anterior, decid que quiz sera buena idea tomar mi experiencia como consultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad de interrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamente prctico. Confiado de que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor que dos, quiero que tambin sea un proyecto conjunto, donde todos pongamos nuestro aporte para crear una poderosa herramienta de cambio. Aprovecharemos al mximo las facilidades de Internet para conectar casos y entrevistas desde cualquier punto de la regin. Estaremos actualizando frecuentemente el blog para contarles cmo avanza el proyecto. Pero sobre todo, vamos a APRENDER, y al trmino del 2011, habremos creado un libro que marque un antes y un despus en materia de innovacin, con mucho sabor latino.

Usted puede aprender ms de este proyecto en la siguiente direccin: http://librodeinnovacion.com/wordpress/ Mario Morales

1El ABC de la InnovacinEn este captulo contestamos las preguntas que ustedes formularon durante 2010: Por qu es importante la innovacin para la supervivencia de una empresa? Cmo s si algo es realmente innovador? Cules son los mitos que existen sobre la innovacin? En dnde se puede innovar? Cmo se le vende la innovacin a la alta gerencia de la empresa?

Hay dos formas de ver esta hoja en blanco. Puede verla como la primera pgina del captulo, o como la mayor oportunidad en el mundo porque nadie ha puesto an nada en ella. El innovador tomar siempre la segunda ruta. Adelante; utilice usted tambin esta hoja para soar, crear cosas nuevas y dejar volar su imaginacin. Por qu no? Todo empieza por algo...

Por qu es importante la innovacin para la supervivencia de una empresa?Hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovacin. La mayora de los ejecutivos comprende que la competencia intensa, junto con los cambios acelerados en los mercados, las preferencias del cliente y las nuevas tecnologas, hacen que la innovacin sea una estrategia de supervivencia. No en vano se dice que en el mundo existen dos tipos de empresas: las rpidas y las muertas.

Hay categoras tan dinmicas, en donde si no ests lanzando nuevos productos contantemente, ests muerto.

Tal como me deca el gerente de una compaa de productos de consumo masivo: Hay categoras tan dinmicas, en donde si no ests lanzando nuevos productos constantemente, ests muerto. El gerente de una empresa de comidas rpidas me dijo tambin: Este mercado te exige estar lanzando al mercado un nuevo producto cada ocho semanas, tanto en el men de desayuno como en el de almuerzo y cena.

Existen diversos factores que hacen que cada da la innovacin sea ms importante para las empresas. Para efectos prcticos, nos centraremos en los siguientes seis puntos: Cada vez hay ms competencia: Los consumidores actuales tienen ms opciones que nunca. Por ejemplo, en el supermercado promedio encontramos ms de 50 mil productos, 20 tipos de champ, 15 gels de bao y 12 jabones en polvo.

Cada vez es ms difcil diferenciarse en el mercado: Con una mayor competencia todos los productos tienden a parecerse, en un fenmeno que se ha llegado a conocer como la comoditizacin. Esto ocasiona que al final las empresas terminen compitiendo nicamente por precios bajos, en otras palabras, estn estancadas en un rea de confort donde lo ms fcil es trabajar el precio a costo de sacrificios internos de la empresa y sin una visin innovadora donde se puede ganar ms y diferenciarse en el mercado con productos estrella. El cliente maneja ms informacin: Vivimos en un mundo donde los clientes se informan mejor sobre los precios y los beneficios de los productos, particularmente a travs de Internet. La lealtad del consumidor va en declive, y muchas veces lo que busca es un valor agregado por el cual estara dispuesto a pagar montos adicionales. El ciclo de vida de los productos y las estrategias se ha reducido: La vida til de los productos y las estrategias competitivas de las empresas disminuye progresivamente, lo que implica que las empresas deben renovar sus productos, servicios y estrategias con mayor rapidez. Todos los das surgen nuevos modelos de negocios ms efectivos que los anteriores. Las tecnologas estn transformando los mercados: La Internet, el mvil, la biotecnologa y la nanotecnologa, entre otras, son tecnologas que estn transformando todas las industrias, as como las formas en que las personas realizan sus actividades cotidianas. La competencia: Debido a que la produccin de bienes y servicios aumenta a mayor ritmo que la demanda en los mercados tradicionales, las empresas deben buscar formas de llegar a consumidores cuyos hbitos, formas de uso y capacidad de pago son muy diferentes a las que las empresas conocen.

La innovacin es crucial porque permite a las empresas lograr una ventaja competitiva temporal ante la competencia. Facilita la diferenciacin de los productos a los ojos del consumidor y, al ofrecer ms valor, supone el cobro de un precio ms alto por sus productos o servicios. La innovacin tambin permite formas creativas de reducir costos para ofrecer un producto ms accesible a los consumidores y as mejorar su rentabilidad. Una encuesta del Boston Consulting Group en el 2010 a nivel mundial indica que el 26% de los Gerentes Generales ve la innovacin como su prioridad estratgica nmero uno y un 72% de los Gerentes Generales la percibe como una de sus primeras tres prioridades estratgicas1. En este contexto, la innovacin ya no es catalogada como una responsabilidad de un departamento de la empresa (Investigacin & Desarrollo, por ejemplo), sino que se convierte en una responsabilidad de todas las personas que trabajan en la empresa. La innovacin debe ser parte del trabajo de cada persona. Todos los das. Hoy, cada vez ms empresas asumen la innovacin como un proceso crtico de negocios igual que las ventas, la produccin, el talento humano, la contabilidad o el mercadeo, capaz de ser administrado, controlado y mejorado. El dilema sobre si innovar o no dej de existir, pues la mayora de las empresas innovan en mayor o menor grado. El reto actual es cmo hacerlo ms rpido y en forma ms efectiva que los competidores. El reto es cmo innovar de forma continua, sistemtica y sistmica. De acuerdo con nuestra experiencia, la mayora de las empresas en Amrica Latina innovan al chispazo. Esto quiere decir que la innovacin es prcticamente un acto al azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea el1

http://www.bcg.com/documents/file42620.pdf

dueo de la empresa o un gerente visionario. Si estas personas se van de la empresa, la innovacin desaparece. Otras veces, la innovacin es un acto heroico, es decir, depende de personas que luchan contra viento y marea -y contra la misma organizacinpara hacer realidad sus ideas. En estos casos, la innovacin no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva. Tambin puede suceder que la innovacin nazca de esfuerzos por sobrevivir ante una crisis. Se forma un equipo creativo y se coordinan esfuerzos por vencer la tempestad, pero una vez que sta es superada la innovacin vuelve a dormir el sueo eterno. O puede tratarse de un caso de innovacin por moda, que es la que proviene de esfuerzos desarticulados con la visin de la direccin y a mi manera de ver es la ms peligrosa ya que al ser un esfuerzo pasajero la organizacin queda vacunada para futuras iniciativas similares. Cul de las aspas que se muestran en la figura le gustara que formara la hlice que moviera los engranajes de la innovacin en su empresa?

La siguiente tabla le ayudar determinar rpidamente si su empresa necesita mejorar su capacidad para innovar: Siente que cada vez es ms difcil para usted diferenciar sus productos o servicios de los de la competencia y termina usted compitiendo por precios bajos? Estn las ventas de su empresa estancadas y necesita encontrar nuevos productos, servicios o negocios que le permitan crecer rentablemente? Siente que su negocio lleva muchos aos repitiendo las mismas estrategias y le gustara hacer algo diferente (pensar fuera de la caja)? Siente que su empresa innova al chispazo y de forma inconsistente y le gustara sistematizar un proceso y cultura de innovacin continua? Tiene clientes insatisfechos con el cumplimiento de las necesidades requeridas de sus productos o servicios? Esta su empresa incumpliendo las expectativas econmicas de sus accionistas? Si usted contest afirmativamente a una o ms de estas preguntas, es seguro que su empresa necesita innovar.

En algn lugar hay un competidor, desconocido o por nacer, que har obsoleta a su empresa. Usted no puede detener la bala. Usted va a tener que disparar primero. Usted va a tener que innovar ms rpido que los innovadores. Dr. Gary Hamel, experto mundial en innovacin

Recuadro: La Curva de la Vida

La curva de la vida describe el ciclo de vida normal de prcticamente cualquier cosa, persona u organismo.

Esta curva tambin refleja el ciclo de vida de una empresa o departamento. Segn el padre del management Peter Drucker, el ciclo de vida para una empresa es cada vez ms corto. Diversos estudios sealan que la esperanza de vida de las compaas comerciales en el mundo desarrollado es de 12.5 aos. Por primera vez en la historia, hemos llegado al punto donde la esperanza de vida de las empresas es menor a la vida laboral de las personas. Para las empresas de tecnologa esto puede ser ms radical. El mismo Bill Gates ha llegado a afirmar que Microsoft siempre est a dos aos del fracaso. Ahora bien, la vida de una empresa puede prolongarse. La nica forma de lograrlo, ya sea que se trate de una organizacin o una carrera profesional, es empezar una segunda curva. Pero la segunda curva tiene que empezar antes de que la primera llegue a su mximo. Esto significa que cuando estamos en nuestro mejor momento es cuando, paradjicamente, debemos empezar a investigar otras alternativas de crecimiento. La siguiente figura nos muestra otra variable que entra en juego; se trata de la velocidad con que el ciclo de vida se acorta. Imagine que la curva de su empresa es la de color azul, y la de su

competencia es la de color rojo. Como puede notar, su competencia alcanza mas rpido el mximo en la curva (T2) por lo que empieza con la segunda curva mas rpido que usted, adquiriendo una ventaja sustancial.

Usted puede aplicar la innovacin para reducir el tiempo con que alcanza el mximo (T1) y de este modo poner la ventaja de su lado.

Recuerde: La segunda curva solo se puede lograr con innovacin. Haga caso omiso al viejo mito de Si no est roto, no lo arregle, pues la misma arrogancia del xito -la resistencia al cambio - es prcticamente una condena al fracaso. Este patrn, llmese xito seguido por el fracaso o liderazgo seguido por la inercia, es comn a travs de empresas, industrias y a travs del tiempo. No es un fenmeno de Amrica, Europa o Asia, sino una enfermedad global y puede golpear a los gerentes en todos niveles de la empresa. El xito, en el mejor caso, es un logro temporal, que siempre se nos puede resbalar de las manos.

Thomas Watson, Jr. IBM De las 500 mejores empresas de S&P en 1957, solo quedaban 74 vivas en 1997 y de stas solamente 12, es decir un 2,4%, tuvieron una mejor rentabilidad que el promedio del mercado. Ante el panorama hasta aqu descrito, podra parecer que todas las empresas deberan ser ya conscientes de la importancia de la innovacin, de la misma forma que todas son conscientes de la necesidad de pagar su factura de electricidad para seguir funcionando. Sin embargo, en Latinoamrica encontramos frecuentes ejemplos de pequeas, medianas e incluso grandes empresas que no innovan con toda la intensidad que deberan. Ocurre de igual forma con muchas instituciones pblicas. Una de las razones para no innovar y no sistematizar los procesos de innovacin (de la misma forma que estn sistematizados procesos contables o productivos), puede derivarse de la existencia de pequeos mercados locales todava aislados de las presiones competitivas de la globalizacin. Hay que tener en cuenta que es posible que estos mercados no vivan aislados eternamente. Veamos un ejemplo. El sector del mueble, por las caractersticas propias del producto (que implica altos costos de transporte), es un ejemplo de mercado que suele ser suplido por fabricantes ms o menos locales. Sin embargo, algunas empresas han conseguido vencer este paradigma. Ikea es una multinacional sueca dedicada al diseo, fabricacin y venta de muebles. La empresa tiene un gran xito y se ha extendido por Europa y Estados Unidos. En ocasiones, al anunciarse la llegada de Ikea a una nueva ciudad, los fabricantes de la regin piensan que los muebles de esta empresa no son competencia, ya que se trata de algo diferente, que a sus clientes de toda la vida no les va a convencer. La realidad es que cada vez que Ikea abre uno de sus centros es un

xito total y las ventas que producen, a bien seguro merman las de otros productores locales. En este momento Ikea no se ha implantado en Latinoamrica pero qu pasar con el sector del mueble de los territorios a los que llegue la multinacional sueca? Realmente hay que esperar a que llegue sta para empezar a innovar? Escuchaba el caso de un departamento de Guatemala con gran tradicin en la confeccin textil. Utilizaban telares antiguos y la produccin de telas o prendas de vestir era algo complementario a otras actividades agrcolas y artesanales. La poblacin de esa regin viva relativamente bien para los estndares de sus comunidades, y gracias al beneficio del comercio textil podan proveerse de otros artculos que les permitan un nivel de vida aceptable. Adquiran fertilizantes y abonos para mejorar sus cosechas, herramientas para el campo, material escolar para los nios, medicinas para los ancianos y tratamientos para mujeres embarazadas. Cuando el textil asitico comenz a llegar a Amrica, se encontraron con una oferta ms variada y sobre todo con un precio mucho menor. Ciertas medidas proteccionistas no evitaron que siguiera la llegada de estos productos asiticos. A los consumidores les gustaba poder vestirse de forma tan barata y la realidad es que aunque los productos vinieran de la otra parte del mundo, los pedidos se servan de forma rpida y efectiva, incluso mejor que la propia produccin nacional. La confeccin textil dejo de ser rentable, se abandon y la regin se empobreci de tal forma que la gran mayora de jvenes abandon sus hogares e iniciaron el incierto camino de la emigracin a Estados Unidos. Antes del impacto que produjo el textil asitico, a nadie se le ocurri que tuvieran que innovar, despus del impacto ya fue demasiado tarde.

Cmo s si algo es realmente innovador?Se ha encontrado que uno de los ms grandes obstculos para implementar la innovacin en una empresa es que cada persona tiene una idea muy diferente de lo que significa innovar. Esto hace que generalmente la innovacin se convierta en algo mstico e intangible, que a la gente le cuesta poner en prctica. Sin una clara definicin de innovacin, los esfuerzos por implementarla tienden a desenfocarse y a ser inconsistentes. Una clara definicin de lo que significa innovacin le permitir operacionalizarla y hacerla parte del trabajo diario de todas las personas. Justamente debido a la ambigedad del concepto es que cada vez que damos un taller, preguntamos a los participantes qu significa para ellos la innovacin. Y siempre obtenemos una respuesta distinta. La mayora de las veces las respuestas estn equivocadas o incompletas. En la siguiente tabla compartimos algunas de ellas. Con cules est usted de acuerdo? Para usted qu significa innovar? Tener creatividad constantemente Crear algo completamente nuevo Estar a la vanguardia Hacer cosas diferentes Tener la capacidad de adaptarse Cambiar para mejorar Inventar Tener tecnologa de punta Pensar diferente Modificar un producto Satisfacer el gusto o necesidad del cliente Romper esquemas Es un cambio en el pensamiento Hacer algo radical Hacer cosas diferentes para obtener resultados

diferentes Como puede ver, la mayora de la gente siempre contesta alguna versin de la siguiente respuesta: la innovacin es hacer algo nuevo y diferente. Ante esta respuesta, yo siempre les cuestiono: Si la innovacin es hacer algo, que sea nuevo y diferente, entonces pintar la caseta del guarda de color rosado debe ser algo innovador, ya que es algo nuevo, diferente y hasta original. O por qu no, empezar a regalar nuestros productos y servicios a todos los clientes, ya que es algo nuevo, diferente y que nadie est haciendo. Evidentemente, ambos ejemplos de innovacin son absurdos, porque no le producen ningn valor a la empresa. La definicin que nosotros utilizamos en nuestra prctica de consultora es muy simple:

Innovacin = Nuevas Ideas x Implementacin = ValorInnovacin es poner en prctica nuevas ideas que resulten en una mejora, una utilidad o un valor, es decir, una innovacin es la implementacin rentable de una nueva idea. Si al final del da la innovacin no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Una innovacin generalmente toma la forma de: Nuevos productos o servicios Nuevos procesos o formas de hacer las cosas Nuevos negocios Desarrollemos ahora cada elemento de la frmula de la innovacin:

Nuevas ideas: Para identificar una nueva idea hay que tener creatividad, conocimientos e imaginacin. Las ideas son la materia prima del proceso de innovacin. No todas las ideas son buenas, ni vale la pena llevarlas a cabo. Solamente hay que llevar a cabo aquellas ideas que apoyen la estrategia de la organizacin. Implementacin: Las ideas y la creatividad no son suficientes para que haya innovacin. Las ideas son la parte fcil de la innovacin; lo difcil es hacer que las cosas sucedan, o dicho en otros trminos, la implementacin. Para alcanzar este punto hay que trabajar duro (sangre, sudor y lgrimas); al fin y al cabo, lo importante es poner la idea en accin. Por eso se dice que la innovacin es 1% inspiracin y 99% perspiracin. Para entender mejor qu significa innovacin, le presentamos los atributos ms importantes que debe tener una idea innovadora:

Es nueva, nica y diferente. Una innovacin debe ser nueva y diferente para la empresa. Copiar una idea de otro lugar y aplicarla en nuestra empresa es una estrategia totalmente vlida de innovacin, siempre y cuando la idea nunca haya sido aplicada en el mercado en que operamos. Resuelve una necesidad y crea valor. Una innovacin debe estar enfocada en solucionar una necesidad de un cliente externo o interno y generar beneficios econmicos para la empresa a travs de un aumento en las ventas, una reduccin en los costos o una mejora en la satisfaccin del cliente. Est alineada con la estrategia y crea ventaja competitiva. Una idea innovadora debe estar alineada con la estrategia de la empresa y darle a la empresa una ventaja competitiva en el corto o largo plazo.

A continuacin compartimos una gua prctica o checklist que utilizamos en muchas empresas para identificar si una idea es realmente innovadora.

Es algo nuevo y diferente que le produce valor al cliente o a la empresa? Sorprende al cliente y cambia sus expectativas? Nos permite obtener una ventaja competitiva? Le da mayor valor a la marca? Aumenta la lealtad del cliente? Rompe paradigmas o cuestiona el status quo? Es blindado a ser copiado por la competencia? Est alineado con la estrategia de la empresa? Aumenta las ventas o reduce los costos (rentabilidad) de la empresa? Es sostenible con el medio ambiente o tiene un impacto social positivo? La frmula de la innovacin

1+1=3Cuando se trata de innovacin, cualquier cosa puede pasar. Aunque existe un proceso general para llevarla a cabo, no existen reglas fijas y el resultado siempre es mayor que la suma de las partes. La frmula de la innovacin es que no hay frmula. Si quiere innovar, olvdese de las frmulas y preste atencin a lo que pasa dentro de usted. Porque ah es donde empieza la innovacin; en el innovador, el individuo inspirado que ve una nueva posibilidad y la hace realidad. Herramientas? Tcnicas? Procedimientos? Hay muchos y son tiles, pero si el que los utiliza no tiene el estado mental para innovar, nada suceder. Aunque un

determinado proceso puede apoyar la innovacin, esta no puede reducirse a un conjunto de pasos lineales. El innovador se deja contagiar por la curiosidad, est abierto a nuevas ideas, cuestiona el status quo, sigue su pasin y siempre est buscando nuevas posibilidades.

Cuenta un popular chiste latinoamericano: Un borrachito haba perdido las llaves de su auto, era de noche y se encontraba buscndolas bajo un farol. Otra persona llevaba tiempo observando al borrachito en su apresurado afn, y decide acercarse para ayudarlo. Oiga buen hombre, he visto que lleva rato buscando algo, le puedo ayudar? Claro que s, es que perd mis llaves, le contesta el borrachito. Y as juntos se ponen a buscar. Despus de un rato de bsqueda infructuosa le pregunta al borrachito: - Est seguro que aqu se le perdieron las llaves? Para lo que el otro responde, Pues no mi amigo, las perd cerca del coche, pero como ah esta oscuro, pos mejor las busco aqu donde hay luz. Muchas personas buscan soluciones novedosas donde hay luz, donde esta lo conocido, el innovador se arriesga a buscar en la oscuridad, en lo desconocido Reflexin Para usted, qu es innovacin y cmo la ha experimentado en su vida?

Piense en la ltima vez que fue al supermercado y recuerde cules fueron los productos que le parecieron ms innovadores. Por qu llamaron su atencin estos productos? Si los compr, Por qu lo hizo? Cmo le han agregado valor esos productos a usted como persona? Cmo han hecho su vida ms fcil? Al final lo importante no es la innovacin en s misma, sino el valor que puede aportar a la empresa. Muchas veces antes de hacer una innovacin que suponga una novedad a nivel mundial, hay que haber hecho innovaciones en el mercado local, y antes de hacerlas en el mercado local, hay que haber hecho innovaciones dentro de la empresa, e incluso antes de eso hay que conocer el contexto, ya que muchas de las ideas que podamos tener ya estn implementadas y de nada sirve hacer una constante reinvencin de la rueda.

Cules son los mitos ms comunes sobre la innovacin?

Innovacin es igual a creatividad A menudo confundimos las palabras innovacin y creatividad asumiendo que son lo mismo; sin embargo, hay una diferencia importante: Creatividad significa pensar nuevas ideas. Innovacin significa implementar una nueva idea para crear valor. Una persona puede ser muy creativa, es decir, tener muchas ideas, pero no ser innovadora. Para que una idea se convierta en innovacin es necesario hacerla realidad en la prctica, cambiar los procesos de trabajo, sacar un nuevo producto al

mercado antes que la competencia, llevar nuestros productos al consumidor por nuevos canales y obtener los beneficios de la idea.

El innovador es el soador que actaInnovacin es igual a mejora continua La mejora continua consiste en tomar lo que hacemos actualmente y mejorarlo. Estas pequeas mejoras con el tiempo se van acumulando para producir mejoras importantes en la productividad y eficiencia de los procesos. La innovacin, en contraste, se puede definir como un cambio que produce un salto significativo en el desempeo del negocio, ya sea en una nueva tecnologa, un nuevo producto, un nuevo mercado o una nueva manera de llegar al consumidor. Veamos el siguiente ejemplo para entender la diferencia entre innovacin y mejora continua. En las Olimpiadas de Mxico en 1968 hubo un atleta que rompi todos los records mundiales de salto alto: Rick Fosbury. Este atleta encontr una tcnica novedosa y diferente que le permiti saltar ms alto que cualquier otro deportista en el mundo. En contraste, los otros atletas se haban concentrado en obtener pequeas mejoras en la tcnica que ya conocan, pero que al fin y al cabo no se traducan en registros significativamente mejores.

La mejora continua nos permite mejorar en forma incremental lo que ya existe, mientras que la innovacin se enfoca en mejorar significativamente los resultados haciendo algo totalmente diferente a la prctica normal. El mejoramiento continuo consiste en pequeos pasos, mientras que la innovacin significa el salto de rana.

A continuacin les mostramos una tabla que hemos desarrollado para ayudar a las empresas a distinguir si un proyecto es de innovacin o de mejora continua. Proyecto Innovador Propone una forma nueva y diferente de hacer las cosas (nunca se ha hecho de esta forma). Mejora significativamente (ms de un 10%) los resultados que se obtienen actualmente en un plazo de 1 ao. Tiene asociado un nivel de incertidumbre sobre los resultados. Cuestiona los paradigmas de la forma como hacemos negocios. Aplica nuevas tecnologas y formas que actualmente no estamos utilizando. Proyecto de Mejora Continua Propone una forma semejante de hacer las cosas (ms de lo mismo). Era de esperarse hacerlo de esta forma. Mejora incrementalmente (entre 1 y 10%) los resultados que se obtienen actualmente en un plazo de 1 ao. Hay un nivel de certeza y control sobre los resultados. Se encuentra dentro del esquema de cmo hacemos negocios Aplica las mismas tecnologas y formas que utilizamos actualmente.

A esta diferencia tambin se le llama innovacin incremental e innovacin disruptiva, no? Bajo ese punto de vista, ambas seran innovaciones.

Tambin es importante sealar cmo los Sistemas de Gestin de la Calidad pueden constituirse en inhibidores de la Innovacin, puesto que su enfoque es meramente incremental, slo se esfuerzan en mejorar lo que ya est, pero nunca en crear cosas nuevas.

Innovacin es solamente lanzar nuevos productos Tradicionalmente, las empresas entienden la innovacin solamente como el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, nosotros pensamos que esta visin limita el alcance e impacto que se puede lograr en una empresa. Preferimos ver la innovacin de forma ms amplia y pensamos que existen diferentes tipos. Ms adelante los estudiaremos a profundidad.

Innovacin es igual a tecnologa Cuando le digo a la gente que trabajo en innovacin, por lo general lo asocian con nuevas tecnologas: desarrollo de software, gadgets, microprocesadores, etc. Aqu hay un error. Si bien la innovacin tecnolgica es muy importante, innovacin no necesariamente es sinnimo de tecnologa. Hay muchas innovaciones en donde no se utiliza una nueva tecnologa informtica. Por ejemplo, separar los contenedores para subirlos ms rpidamente en un barco de carga es una idea muy simple que no involucra las nociones tradicionales de tecnologa = computadoras.

En dnde se puede innovar?Tal y como mencionamos un par de prrafos atrs, innovar no se trata slo de desarrollar nuevos productos. Esta idea equivale a pintar un cuadro usando un solo color. A nosotros nos gusta pensar en la innovacin de una forma ms amplia y atractiva, casi como un arcoris. El arcoris de la innovacin, por tanto, considera 7 colores o tipos diferentes de innovacin. Estos son: 1. Nuevos 2. Nuevos 3. Nuevos 4. Nuevas 5. Nuevos 6. Nuevos 7. Nuevas productos servicios y experiencias procesos o tecnologas estrategias mercados canales de distribucin o comunicacin alianzas estratgicas

Est su empresa utilizando todos los colores de la innovacin? A continuacin procederemos a explorarlos con mayor detalle.

Nuevos productos

Los productos son los bienes tangibles que una empresa ofrece al mercado para satisfacer sus necesidades. Tienen un conjunto de atributos que abarcan color, empaque, calidad, precio y marca. Innovar en nuevos productos significa lanzar un producto que no exista antes en el mercado o que tenga un cambio significativo en sus caractersticas, como por ejemplo, su tamao o empaque. Esto puede darse mediante el desarrollo de un producto desde cero o importando un producto desde otra geografa para ofrecerlo en el mercado de la empresa. Caf Britt (www.cafebritt.com) es una de las empresas ms innovadoras de Costa Rica, hecho demostrado en el

extraordinario crecimiento que ha tenido la empresa desde su fundacin en 1986. Britt es una empresa que produce caf y chocolates, est en el negocio del turismo, comercializa sus productos por internet en Estados Unidos, disea y construye tiendas de regalos en aeropuertos y puntos tursticos en varios pases, vende caf a cadenas de hoteles y restaurantes de lujo, disea y comercializa suvenires, artesanas y textiles en supermercados, y desarrolla productos de chocolate autctonos de los pases donde opera. Britt es una empresa que vive por la creatividad y la innovacin. El desarrollo de nuevos productos es un elemento clave de sus esfuerzos de innovacin. La empresa cuenta hoy con 75 tiendas en Costa Rica, Per, Chile, Mxico, Miami, San Thomas, Antigua y Barbuda, Curaao, entre otras, y tiene ventas al 2001 de $71 millones. En el siguiente grfico se puede observar el crecimiento en ventas que ha experimentado desde 1986 y los principales hitos de su historia. Este es el tipo de resultados que puede esperar una empresa que ha hecho de la innovacin su forma de vida y parte de su cultura empresarial.

Fuente: http://www.grupobritt.com/resena-de-la-compania

Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovacin que puede haber en su empresa al da de hoy. Cul nuevo producto podra lanzar al mercado? Cules nuevos productos podra importar de otros lugares para ofrecer a sus clientes? Cul cambio de empaque, colores o materias primas podra aplicar a sus productos actuales?

Nuevos servicios y experiencias

Los servicios son actividades intangibles que se ofrecen en alquiler/venta, y por lo tanto, no dan como resultado la propiedad de algo. Cuando adquirimos un seguro de vida, estamos comprando un servicio. Los servicios, por su naturaleza, no pueden ser transportados o almacenados. Se crean en el mismo momento en que se compran y se consumen, como un corte de cabello, y en algunos casos son casi inmediatamente perecederos. Innovar en servicios significa ofrecer un servicio que no exista antes en el mercado, u ofrecer el mismo servicio de una forma que mejore significativamente la satisfaccin del cliente. En la actualidad, no hay industria con un crecimiento tan acelerado como los Servicios. Habiendo superado a la manufactura y la agricultura en la mayora de los pases, este sector representa alrededor del 60% del PIB y es el que ms contribuye a la creacin de riqueza y generacin de empleo. Sin embargo, el perfil del consumidor actual dista mucho de aquel que se conformaba con el nivel ms bsico de servicio al cliente. Ofrecer un buen servicio ya no es un elemento que otorgue ventaja competitiva. Es apenas el precio mnimo que una empresa debe pagar para entrar a competir en un mercado. Lamentablemente, muchos gerentes an no se percatan de ello y continan evadiendo la responsabilidad de invertir en el diseo y la implementacin de servicios innovadores. O por el contrario, s son conscientes de la urgente necesidad de innovar pero no cuentan con el conocimiento ni los instrumentos para hacerlo. Para contrarrestar esta tendencia, algunas empresas pioneras han desarrollado herramientas orientadas a entender mejor las necesidades de los clientes, mapear y disear la experiencia de servicio, y crear prototipos de nuevos servicios ms innovadores.

Una de estas metodologas consiste en evaluar e innovar en los llamados momentos de la verdad. Cada vez que una empresa interacta con un cliente, ste vive una experiencia que puede fortalecer o debilitar la relacin futura y el deseo de regresar, gastar ms y recomendar a la empresa. Los consultores de innovacin en los servicios identificamos cada uno de estos momentos de la verdad y nos aseguramos de que la empresa, sus colaboradores, productos, procesos, tecnologas y cultura estn alineados con dichos puntos de contacto. Hoy da decimos que los clientes no compran productos ni servicios, sino experiencias. Cuando asistimos a un concierto de msica, no compramos un producto o un servicio, sino que vivimos una experiencia. La experiencia del cliente con una empresa est compuesta por todos los momentos de contacto que existen entre el cliente y la empresa y que forman una percepcin positiva o negativa. Innovar en experiencias significa encontrar una forma de hacer que los clientes se sientan diferente cuando interactan con la empresa, sus productos, sus servicios y sus marcas. Veamos el ejemplo de Toyota Rent a Car en Costa Rica. La baja en el sector turismo, producto de la crisis econmica de 2009, los llev a reevaluar su oferta para encontrar estrategias realmente innovadoras con miras a mantener una diferenciacin y ventaja competitiva en el mercado. El proceso incluy mapeos de la experiencia del cliente, talleres de etnografa, creatividad y curvas de valor, que sirvieron como insumo para desarrollar alrededor de 15 proyectos de innovacin. Varios de ellos ya estn en marcha y generando resultados muy favorables para la compaa. En sntesis, el servicio al cliente se ha convertido en una funcin obligatoria en la venta de servicios. Es la experiencia total del cliente la que ahora determina la percepcin general de los

consumidores hacia una marca u organizacin y donde las empresas deben concentrar sus esfuerzos de innovacin. Otro caso muy interesante de innovacin en servicios y experiencias es el Restaurante Andrs Carne de Res (ACR) en Colombia. Fundado hace 27 aos por Andrs Jaramillo y su esposa, este local creci y consolid su xito a lo largo de las dcadas sin sacrificar una onza de su personalidad extraordinaria. Decimos local a falta de un mejor trmino, pues lo que comenz como un restaurante, hoy tambin es bar, discoteca, rumbeadero, coqueteadero, conversadero, estadero, miradero y punto de peregrinacin imperdible para cualquier turista que visite Colombia. ACR ha convertido en todo un fenmeno sociolgico que atrae las masas no slo de Bogot y sus aledaos, sino que trasciende las barreras nacionales, pero, dnde reside el secreto? La respuesta es ms simple de lo que parece: ACR vende una experiencia, como lo hacen Disney o Starbucks. Al entrar al restaurante, los comensales encuentran una celebracin de la vida. Miles de objetos inclasificables conforman la decoracin, incluyendo imgenes del Sagrado Corazn, cacerolas, esculturas rotas, latas y canastos, sin ningn orden aparente. La msica tambin resiste cualquier clasificacin, pues se trata de un crossover extremo donde los vallenatos comparten con canciones del Billboard de 1976 y la msica electrnica post-ochentera. La oferta de platos es amplia y diversa. Es un caos extraordinario, pero de alguna manera todo fluye. En 2009 se inaugur un segundo ACR en Bogot, y hay planes para abrir nuevos locales en Mxico DF, Nueva York, Miami y Ciudad Panam. Tal y como comentaba alguien en Internet hace algn tiempo, Nadie sabe si Andrs Jaramillo ha ledo alguna vez un libro sobre marketing de experiencias, pero podra escribirlo si quisiera, pues su negocio es un ejemplo cinco estrellas sobre este tema.

Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovacin que pueden existir en su empresa. Cules cosas necesitan hacer sus clientes pero no tienen el tiempo, el conocimiento, la experiencia o el deseo para hacerlas? Cules nuevos servicios podra lanzar para agregar ms valor a sus clientes? De cules otras formas puede conectar su marca de forma emocional con sus clientes? Cmo puede mejorar la experiencia de sus clientes cuando interactan con su empresa y sus productos o servicios?

Nuevos procesos o tecnologas

Un proceso es un conjunto de actividades vinculadas ordenadamente, las cuales utilizan recursos e informacin para transformar insumos en productos que satisfagan las necesidades de los clientes. Las empresas crean valor a travs de sus procesos; los procesos, a su vez, utilizan la tecnologa para alcanzar sus objetivos. Podemos entender la tecnologa como los conocimientos, los instrumentos y los mtodos empleados para producir un resultado. Innovar en nuevos procesos o tecnologas significa encontrar una nueva forma de hacer las cosas ms rpido, ms barato o ms efectivo. Algunas innovaciones de procesos pueden ser percibidas por los clientes, como reducciones en el tiempo de entrega, mientras que otras podran no ser percibidas directamente por los clientes, tal es el caso de una disminucin de costos internos.

Nos gustara poner aqu un ejemplo o caso de innovacin en procesos en Amrica Latina. Tiene usted algn ejemplo?Dennys Rodrguez, reconocido consultor costarricense, nos comenta: Un banco regional se encontr con la necesidad de crditos de montos bajos para clientes que deseaban financiar productos de consumo. Hace 10 aos, este tipo de crditos no era tan comn como en la actualidad, por lo que el nivel de riesgo era menos certero. A pesar de este contexto, el presidente ejecutivo tom la iniciativa de crear una nueva unidad desde cero, en donde se ide un proceso de aprobacin de crditos con tiempos promedio de respuesta de 30 minutos, cuando en la industria era de dos semanas. Dicha innovacin en el proceso les permiti convertirse en los lderes de ese nicho de mercado, que result de mucha rentabilidad y tambin replicarlo en otras unidades de la compaa. A la competencia le tom varios aos poder replicar dicho proceso, y mientras tanto esos nuevos clientes fueron atendidos con muchos otros servicios del banco. Lo que empez como una pequea innovacin en el proceso de otorgamiento de crdito, repercuti significativamente en las utilidades de la compaa en los prximos aos. Sobre el mismo tema, recibimos un excelente aporte de Eduardo Albal, director de la empresa de soluciones de negocios Barrabs. Tuve ocasin de observar un sencillo ejemplo de innovacin en procesos durante un reciente viaje a El Salvador. Despus de agotadores viajes en avin, la paciencia se ve resentida y al llegar a la recepcin del hotel para recibir la llave de la habitacin asignada, cualquier fila o retraso puede resultar desesperante. A la llegada al hotel en esta reciente visita, observ que efectivamente haba una larga fila de turistas esperando para obtener su habitacin. Sin embargo, antes de

llegar a la recepcin se acerc un botones y me dijo que poda pasar ya a la habitacin sin necesidad de registro. Efectivamente subimos y una vez en la habitacin confirm mis datos e incluso registro mi tarjeta de crdito en la propia habitacin, sin necesidad de pasar por la recepcin. De esta forma convirtieron a cada botones en un recepcionista y eliminaron un importante cuello de botella.

Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovacin que puede encontrar en su empresa al da de hoy. Cmo puede mejorar los procesos de la empresa? Cules cosas puede hacer diferente para reducir los tiempos y mejorar la productividad? Cules nuevas tecnologas puede aplicar para mejorar la eficiencia de los procesos?

Nuevas estrategias

La estrategia es el plan a largo plazo de una empresa para alcanzar sus metas y vencer a la competencia. Tiene que ver con temas tales como: en qu negocio compite la empresa, quin es su cliente, cules productos va a ofrecer y cmo se van a producir y entregar esos productos. Innovar en nuevas estrategias significa encontrar nuevas y mejores formas de alcanzar sus objetivos o encontrar un modelo de negocios que le permita a la empresa hacer dinero de forma diferente.

Sabemos que las empresas estn obligadas a generar ideas innovadoras que produzcan valor y que, a su vez, las diferencien de la competencia. Lo que muchos pasan por alto es que esto se puede lograr a travs un diseo de un modelo de negocios innovador, entendiendo por modelo de negocios la manera en que una empresa se organiza para crear valor y por lo tanto, generar ingresos. Un modelo de negocios est constituido por nueve diferentes bloques de construccin, que representan el lenguaje comn para entender la forma como la empresa crea valor y puede generar alternativas de innovacin: 1. El primer bloque es el segmento o segmentos del mercado a los que se dirige la compaa. 2. Despus viene la propuesta de valor, que busca resolver los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades a travs de un producto o una oferta. 3. Para que una empresa pueda entregar a los clientes la propuesta de valor, necesita canales de distribucin, de comunicacin y ventas; este es el tercer bloque. Los canales definen cmo una compaa se comunica y alcanza a sus segmentos de mercado para entregar las propuestas de valor. 4. Las relaciones con los clientes, que constituyen el cuarto bloque, son establecidas y mantenidas con cada segmento de clientes, es decir, hay una relacin para cada grupo o segmento que tiene la organizacin. 5. Los flujos de ingresos describen la forma en que la empresa cobra por la propuesta de valor para cada segmento de clientes y cmo genera ingresos para ser rentable. 6. Los recursos claves son el sexto bloque e identifican los activos ms importantes requeridos para hacer que el modelo de negocio funcione.

7. El bloque de las actividades clave define las acciones ms importantes que una compaa debe ejecutar para que su modelo de negocios funcione, es decir, los procesos necesarios para entregar la propuesta de valor. 8. En el octavo bloque encontramos las alianzas estratgicas, es decir, la red de proveedores y socios que se forja para adquirir algunos recursos o desempear algunas actividades. 9. Cerrando el modelo tenemos la estructura de costos. Para que un modelo de negocios sea rentable, los flujos de ingresos deben ser superiores a la estructura de costos necesaria para mantenerlo.

La clave, entonces, para innovar en esta rea reside en identificar los supuestos o paradigmas que hay detrs del modelo de negocios actual, y cuestionarlos hasta dar con un nuevo modelo que genere, de forma dinmica y sostenible, ventajas competitivas para la organizacin. La empresa Cemex cre el programa Patrimonio Hoy para facilitar la compra de cemento a la gente de bajos recursos en Mxico para la construccin o ampliacin de sus viviendas. Este programa ha hecho posible que 120,000 familias alcancen el sueo de tener casa propia y es un ejemplo de un nuevo modelo de negocios. Cemex tambin brinda asistencia tcnica a estas familias para que ellas mismas sean quienes construyan sus propias casas. Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovacin que pueden existir en su empresa al da de hoy. Cmo podra seguir una estrategia diferente a la que siguen sus competidores?

Cul nuevo modelo de negocios puede poner en prctica para facilitar al cliente la adquisicin de sus productos o servicios?

Nuevos mercados

Las empresas generalmente definen un segmento de clientes o mercado meta al cual dirigir sus productos o servicios. Cuando varios competidores definen el mismo mercado meta, la competencia se vuelve ms difcil. Innovar en nuevos mercados significa encontrar un nuevo segmento de clientes a quien ofrecer los productos o servicios actuales de la empresa. Por ejemplo, el Grupo Financiero Banorte en Mxico, decidi crear Mujer Banorte, un banco que se enfoca en las necesidades de la mujer, con servicios nicos que los diferencian de sus competidores tradicionales. Ningn otro banco haba pensado en dedicarse exclusivamente a este segmento, el cual tiene a su cargo la administracin del dinero e influye en muchas de las decisiones financieras del hogar. Para el 2006 este banco ya haba prestado $23 millones de dlares a 16,000 mujeres.

Por qu esta innovacin es nica y difcil de imitar? El rango de servicios de Mujer Banorte es muy diferente al de sus competidores tradicionales. Los servicios incluyen asistencia mdica, legal y del hogar (plomera, electricidad, etc.) adicional a los servicios tradicionales, como acceso ilimitado a ATMs y que no se requiere un saldo mnimo en la cuenta. Tanto el sitio en Internet como los productos, se ven y se sienten ms femeninos. Adems, Banorte tiene la ventaja de que entr primero a este segmento del mercado, con lo que logr posicionarse no solo

como el banco de las mujeres mexicanas, sino como el que les ayuda a administrar su vida. Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovacin que pueden existir en su empresa. Quin no es su cliente actualmente? Cmo podra vender sus productos a estas personas?

Nuevos canales de distribucin o comunicacin

Innovar en canales de distribucin significa encontrar una nueva forma de hacer llegar los productos o servicios a los clientes. Tambin significa encontrar nuevos medios de comunicacin para ofrecer los productos a los clientes. La empresa Purdy Motor, distribuidor de la marca Toyota en Costa Rica, decidi abrir sucursales para vender automviles en un lugar muy particular. Conociendo que los clientes frecuentan los fines de semana los centros comerciales, Purdy Motors decidi abrir una agencia de venta de automviles en un mall. No se trata de llevar los automviles al mall, que es una prctica muy comn, sino de abrir una agencia que ofrece nuevos beneficios a los clientes al ofrecer un servicio V.I.P. donde llevan a su casa el automvil para una prueba de manejo, entre otros. Por esta innovacin, Toyota recibi un premio de Toyota Japn ya que no se conoca de ningn otro distribuidor de la empresa que hubiera utilizado este canal de distribucin. La empresa 24x7 Cultural en Brasil innov al adaptar mquinas expendedoras de gaseosas para vender libros 24 horas al da, los 7 das a la semana, en ubicaciones poco usuales como las estaciones del Metro. Una oferta tentadora: la mayora de los

libros cuestan menos de $2.30. La seleccin de libros incluye traducciones de Sherlock Holmes, Paulo Coelho e incluso un diccionario de matemtica. La medida satisface a las personas que usualmente no visitan las libreras y estn buscando una distraccin durante sus viajes. Esto hace que la lectura sea popular y accesible. Actualmente, esta empresa vende 10,000 libros mensuales en sus ms de 40 mquinas de libros ubicadas en Sao Pablo y Rio de Janeiro. Al igual que Toyota, este es otro ejemplo absolutamente brillante de innovacin en canales de distribucin.

Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovacin que pueden existir en su empresa. Cmo puede utilizar nuevos e inusuales canales de distribucin para vender sus productos? Cmo puede hacer su producto accesible a una mayor cantidad de personas? Cules otras alternativas existen para comunicarse con sus clientes? Cules nuevos canales puede crear o descubrir para comunicarse con sus clientes?

Nuevas alianzas estratgicas Innovacin Abierta

Debido a que las empresas no cuentan con recursos ilimitados, es muy comn que varias empresas decidan unir fuerzas para alcanzar objetivos que generen beneficios en diversos sentidos. Es por esto que las alianzas estratgicas han adquirido un valor trascendental. Innovar en alianzas estratgicas significa encontrar una relacin inesperada con otras empresas que permita aumentar las ventas, disminuir los costos y/o mejorar la satisfaccin de los clientes. Cuando hablamos de innovacin a travs de alianzas estratgicas es importante tener en cuenta que no se trata de cualquier tipo de alianza, sino de alianzas que sean innovadoras, es decir, que nadie hubiera imaginado juntar a dos determinadas empresas para ofrecer un valor nuevo y diferente a los clientes. La innovacin abierta, por su parte, es una nueva estrategia que busca generar ideas a travs de personas o empresas externas a la organizacin, con el propsito de mejorar la efectividad de los procesos de innovacin y aumentar las utilidades. Tomemos como ejemplo la empresa Frito Lay, subsidiaria de PepsiCo. Esta utiliza la innovacin abierta para crear comerciales de televisin a travs del concurso de ideas Doritos Ad Challenge, en el que los amantes de la marca envan sus propios comerciales de televisin por un premio de $10,000. Los resultados, en materia de ingenio y creatividad, son sorprendentes. Adems, el costo de producir estos comerciales es mnimo si se compara con los fees de las agencias publicitarias tradicionales. Las principales ventajas de optar por la innovacin abierta se pueden resumir en: Reduccin de costos: Los colaboradores externos, quienes muchas veces son entusiastas y aportan gratuitamente su intelecto, ayudan a reducir los presupuestos de innovacin de las empresas.

Reduccin de tiempos: Al emplear los conocimientos y patentes de otras personas o empresas, se reducen los tiempos de desarrollo de sus nuevos productos o servicios. Aumento de la creatividad: Suele ocurrir que las personas externas no cargan con los paradigmas o creencias de la empresa, por lo que pueden ver las oportunidades ms claramente que aquellas dentro de la organizacin. Acceso a nuevas tecnologas: Trabajar con colaboradores externos puede habilitar el uso de tecnologa de vanguardia, que de otro modo sera inaccesible debido a barreras presupuestales. Acceso a nuevos mercados: Explotar las conexiones con personas fuera de la organizacin facilita el desarrollo de productos y servicios dirigidos a mercados en los cuales no se tiene presencia. Despus de todo, vivimos en un mundo caracterizado por el conocimiento distribuido, donde nadie tiene el monopolio de las ideas. Bajo esta premisa, una empresa puede crear y capturar valor al colaborar sistemticamente con aliados fuera de la misma para innovar. Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovacin que puede encontrar en su empresa. Cul empresa tiene poca o ninguna relacin con su negocio? Cmo podra aliarse con ellos para obtener beneficios mutuos?

Aplicacin Como ya lo hemos dicho, ver la innovacin como un solo color acarrea consecuencias negativas. La primera es que las empresas

desaprovechan oportunidades de innovacin que van ms all del desarrollo de nuevos productos. La segunda es que este enfoque hace que las empresas produzcan innovaciones muy simples, fciles de copiar, adoptar o mejorar por los competidores. El objetivo de las empresas debera resumirse en crear innovaciones que otorguen una amplia y duradera ventaja competitiva sobre las otras empresas de su industria. Esta ventaja solo se puede crear a travs del desarrollo de innovaciones ms complejas que abarquen ms colores de la innovacin. Para lograr esto, cada oportunidad de innovacin debe ser expandida a lo largo del arcoris de la innovacin para crear algo que sea ms difcil para la competencia de copiar y atacar. Las innovaciones ms poderosas son las que usan diferentes colores del arcoris de la innovacin. Los competidores frecuentemente tendrn problemas tratando de copiar los aspectos visibles de una innovacin, sin conocer que hay colores invisibles que ellos no pueden percibir. La forma ms poderosa de utilizar el modelo del arcoris de la innovacin es que usted se pregunte a s mismo si est utilizando todos los colores posibles para crear innovaciones que realmente impresionen a los clientes y que tengan un impacto duradero en la ventaja competitiva de su empresa.

Tambin puede utilizar una grfica de radar (como se muestra en la figura) para cada una de las ideas o innovaciones que desea implantar, de esta forma usted tendr a la vista cada uno de los colores y podr evaluar que tan poderosas es la innovacin en cuestin. Esta misma grfica la puede utilizar para evaluar su proceso general de innovacin a la luz del arcoris de la innovacin, y as enfocar su visin hacia reas de oportunidad que no est atacando actualmente.

Cmo se le vende la innovacin a la alta gerencia de la empresa?Para vender la innovacin a la gerencia de la empresa hay que utilizar lenguaje que sea msica para sus odos: los nmeros. A continuacin, le presentamos un kit de ventas que sin duda ser de mucha utilidad para que la Gerencia General de su empresa decida abordar el tren de la innovacin:

Estimado Jefe: Consideramos urgente innovar porque: (seleccione las opciones que aplican a su empresa)

Necesitamos hacer crecer las ventas.

Necesitamos diferenciar nuestros productos de la competencia. Necesitamos mejorar los mrgenes y rentabilidad de la empresa. Necesitamos retener la lealtad de nuestros clientes. Necesitamos disminuir los costos. Necesitamos sobrevivir. Necesitamos sistematizar nuestros esfuerzos de innovacin (somos innovadores pero lo hacemos de forma desorganizada, al chispazo). Necesitamos mejorar la creatividad de nuestra gente y crear una cultura de innovacin. Necesitamos lanzar con xito un nuevo producto o servicio al mercado. Necesitamos pensar diferente (dejar de hacer siempre lo mismo). Los beneficios econmicos que vamos a obtener si:

Iniciamos un proyecto de innovacin Sistematizamos nuestros esfuerzos de innovacin

Son:

Crecimiento del EBIDTA (*) de un X% durante los prximos Y aos. Disminucin de nuestros costos en X%.

Le recomendamos crear una hoja electrnica donde proyecte los ingresos adicionales que su empresa puede obtener por concepto de innovacin (nuevos productos y nuevos negocios) y los costos que puede ahorrar en los procesos. As, usted estar en capacidad de calcular las utilidades adicionales que su empresa podra generar por innovacin y calcular la inversin que tendr que hacer para obtener esos ingresos. Clculo del Retorno sobre la Inversin a un Proyecto o Programa de Innovacin

Resumen del Captulo La innovacin dej de ser una cualidad deseable en las empresas hace mucho tiempo. Hoy es una verdadera necesidad para todas aquellas organizaciones que pretendan llegar con vida al siguiente cierre fiscal. El problema es que an se percibe como un concepto difuso, intangible, imposible de cuantificar y sistematizar. Pero no tiene que ser as. La innovacin se diferencia de otros conceptos similares en cuanto debe traducirse en una ganancia para la empresa, es decir, en la implementacin rentable de una nueva idea. Esta es justamente la definicin que utilizaremos a travs del libro. Una idea innovadora debe contar con 3 atributos esenciales:

Ser nueva, nica y diferente. Resolver una necesidad y crea valor. Estar alineada con la estrategia y crea ventaja competitiva.

Innovar no se trata solamente de desarrollar nuevos productos. Existe un amplio espectro de reas de oportunidad donde se pueden aplicar ideas innovadoras, al que llamamos arcoris de la innovacin. Est compuesto por: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Nuevos Nuevos Nuevos Nuevas Nuevos Nuevos Nuevas productos servicios y experiencias procesos o tecnologas estrategias mercados canales de distribucin o comunicacin alianzas estratgicas

En la medida en que usted logre explotar el potencial de todos los colores, estar en la capacidad de crear innovaciones que

realmente impresionen a los clientes y tengan un impacto duradero en la ventaja competitiva de su empresa. Muchas veces sucede que la Gerencia General tiene problemas para entender a cabalidad la importancia que ocupa la innovacin en el panorama de negocios actual. Si el caso le resulta conocido, nuestra recomendacin es armarse de valor y vender la innovacin como un medio para alcanzar beneficios econmicos significativos. Cuanto ms exacta, realista y contundente sea su proyeccin, mayores oportunidades tendr de convencer a los mximos lderes de la organizacin, y con ello se asegurar un slido comienzo en el camino hacia una verdadera cultura de innovacin.

Gua para la Accin o Reflexiones

Identifique las razones por las cuales su empresa necesita innovar y presnteselas al Gerente General de su empresa la prxima semana. Renase con un equipo de su empresa y escriba cmo van a definir qu es innovacin para su empresa. Aprubela y circlela entre todo el personal.

Haga un inventario de las innovaciones que su empresa ha realizado en los ltimos 3 aos y clasifquelas en los 7 tipos de innovaciones del arcoris de la innovacin. Luego pregntese, Estamos usando en todos los colores del arcoris? Tenemos una clara estrategia de innovacin? Si su empresa no cuenta con un programa formal de innovacin, renase con el gerente y pregntele si la innovacin es una prioridad para su empresa. Si no es una prioridad discuta por qu. Si es una prioridad, discutan qu

estn haciendo para sistematizar la forma como innova su empresa.