Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A

CAPITOLUL 2. REMUNERAREA CONTINGENT APLICAT N CADRUL FIRMEI S.C CHIMICA S.A

2.1 Aspecte teoretice cu privire la remunerarea contingent 2.1.1 Definirea remunerrii contingente Remunerarea contingent este remunerarea corelat cu performanele, contribuia, competenele sau aptitudinile individuale ori cu performanele de echip sau organizaionale.Sub forma salarizrii n funcie de rezultate, remunerarea contingent a fost timp de muli ani forma preferat de plat din atelierele de producie. Trebuie s facem o distincie ntre performant, n sensul de ceea ce realizeaz o persoan , i contribuie , adic impactul acelei persoane asupra performanelor echipei i, respectiv, ale organizaiei.Nivelul contribuiei depinde de competena, motivaia i aptitudinile angajailor individuali, de oportunitile de a-i demonstra competena i de modul n care aplic n prectic ndrumarea care li se d.Termenul de remunerare n funcie de contribuie se refer la schemele de salarizare n care remunerarea se face deopotriv n funcie de competena i de rezultatele obinute. nainte de a discuta despre motivele alegerii unei forme contingente de remunerare i a schemelor de salarizare mentionate, s examinm dou probleme: remunerarea variabil i deosebirea dintre recompens i stimulant. Remunerarea variabil Remunerarea contingent se poate face n doua moduri: fie sub forma unei creteri consolidate a salariului fat de nivelul de baz, fie n suma unic, acordat n numerar. A doua form se numete remunerare variabil i se aplic tot mai frecvent pentru a se avita dezavantajele consolidrii, care ar porni de la premisa c performanele bune realizate la un moment dat se pstreaz automat i pe viitor, iar angajatul este recompensat continuu cu creterea salariului.n realitate, ceea ce primete angajatul este un cadou permanent-adic o anuitate-pentru c nu se poate garanta c performanele trecute le determin automat pe cele viitoare. Iar condiiile se schimb. Principiul ligic care st la baza remunerrii variabile este c

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A suma suplimentar trebuie meritat i catigat n fiecare an, iar angajaii trebuie s-i asume riscul ca la un moment dat s nu o mai primeasc.Acest principiu a fost ntotdeauna aplicat n salarizarea personalului executiv, a reprezentanilor de vnzri i n schemele de remunerare n funcie de rezultate pentru muncitorii manuali.Este mai rar ntlnit n schemele de salarizare n funcie de performan, iar organizaiile care folosesc astfel de scheme au nceput s prefere s rasplteasc performanele de durat prin plai spot pentru diferite realizri. Totui plile corelate cu competena sau cu aptitudinile sunt de obicei consolidate, deoarece se consider c atingerea unui anumit nivel de competen sau aptitudini prefigureaz obinerea n continuare a unor performane la acelai nivel sau la niveluri superioare.Consolidarea este o recunoatere a faptului c dobndirea unor aptitudini sau competene marete valoarea pe termen lung a individului pentru organizaie i, de fapt, marete valoarea de piat a acestuia. Deosebirea dintre stimulente i recompense n elaborarea politicilor i a proceselor de remunerare contingent este necesar s se precizeze dac schema respectiv urmarete s ofere stimulente sau recompense.Deosebirea este c stimulentele sunt orientate spre viitor, pe cnd recompensele sunt retrospective.. Stimulentele financiare motiveaz personalul s-i ndeplineasc obiectivele, s-i mbunteasc performanele sau s-i extind competena ori aptitudinile prin concentrarea asupra anumitor inte i prioriti. Recompensele financiare confer angajailor recunoatere financiar pentru realizrile lor, concretizate n atingerea sau depairea intelor de performan ori n atingerea anumitor niveluri de competene sau aptitudini. Rolul stimulentelor financiare este de a oferi o motivaie direct: realizai acest lucru i vei obine att.O schem de salarizare n funcie de rezultate sau sistemul de comisioane utilizat n cazul reprezentanilor de vnzri constituie exemple de stimulente financiare.Un bonus pentru o anumit realizare sau o remunerare n sum unic destinata unei echipe sunt exemple de recompense financiare.Aceasta din urm ofer o form concret de recunoatere i pot servi ca motivatori indireci, atta vreme ct oamenii tiu ce realizrile importante le asigur recompense pe masur.

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A Deosebirea dintre cei doi termeni este eseniala, deoarece subliniaz ce schemele concepute s stimuleze i deci s-i motiveze pe angajai- s-ar putea s nu reueasc ntotdeauna s-o fac n mod direct, dei pot fi o modalitate util de a recunoate contribuia angajailor. 2.1.2 Justificarea remunerrii contingente Argumentele principale Exist trei argumente principale n favoarea remunerrii contingente: Motivarea. Salarizarea n concordan cu performanele, competenele sau aptitudinile i motiveaz pe angajai s obina performane tot mai ridicate i s-i extinda i s-i aprofundeze competenele i aptitudinile. Mesajul. Remunerarea contingent transmite un mesaj general c organizaia consider importante performanele, competenele, aptitudinile i contribuiile; cu alte cuvinte, aceeasta este ceea ce ateptm noi de la dumneavoastr i astfel v vom recompensa pentru ceea ce facei.De asemenea, transmite un mesaj referitor la anumite valori sau aspecte ale performanei considerate importante; spre exemplu calitatea, buna servire a clientilor, capacitatea de conducere i lucrul n echip. Echitatea. Este drept i corect ca remunerarea s fie corelat cu performanele, contribuiile, competenele sau aptitudinile personalului. Primul argument este posibil cel mai popular, dar i cel mai ndoielnic.Remunerarea contingent motiveaz, dar numai dac sunt satisfcute o serie de condiii stricte, aa cum vom vedea mai tarziu n acest capitol. Remunerarea contingent transmite deopotriv mesaje cu privire la valori i la ateptri; poate explicita anumite aspecte ale contractului psihologic i poate focaliza atenia asupra lucrurilor care conteaz cu adevrat.ns nu este unica modalitate prin care pot fi transmise astfel de mesaje; exist i altele, printre care procesele uzuale de management i conducere.Remunerarea contingent le poate susine i sublinia, dar nu le nlocuiete.

Impactul asupra organizaiei Remunerarea contingent permite organizaiei:

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A s stabileasc o relaie clar ntre salarizare i performan, competen sau aptitudini; s exploateze avantajele aduse de managementul performanei prin faptul c recunoate realizrile i reuitele ntr-un mod corect; s consolideze o cultur orientat spre performan; s demonstreze c este convins de importan pe care o prezint dezvoltarea aptitudinilor i a competenelor; s recompenseze i deci s sprijine efortul individual i de echip; s concentreze efortul n domeniile prioritare, clarificnd problemele eseniale; s atrag i s pstreze oamenii ncreztori n capacitatea lor de a oferi rezultate bune i care se ateapt s fie recompensai pe masur; s mbunteasc nivelul competitivitii salariale; s mreasc angajamentul angajailor, permindu-le s ia parte la succesele organizaiei. Remunerarea contingent nu constituie ns o cale usoar ctre aceste obiective importante.Este dificil s fie fcute s funcioneze bine i de multe ori eueaz fie pentru c a fost prost conceput, fie pentru c s-a aplicat incorect, fie pentru c este gestionat slab.

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A

2.1.3 Strategia de remunerare contingent Principiile de coninut ale unei strategii de remunerare contingent sunt ilustrate n figura 2.1

Strategia organizaiei Satisfacerea cerinelor i ateptrilor grupurilor interesate Furnizarea de valoare adugat ctre clieni

Strategia de remunerare contingent

Definirea a ceea ce organizaia dorete i accept s pateasc pentru a obine ceea ce i trebuie Preuirea oamenilor n funcie de contribuia lor ncurajarea i susinerea comportamentelor dorite Alegerea contribuiei care satisface cel mai bine nevoile individuale i organizaionale Figura 2.1 Strategia de remunerare contingent ( sursa: M.Armstrong, Employee Reward, ed.2, Institute of Personnel and Development,1999 )

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A

2.1.4 Criterii pentru remunerarea contingent Cel mai important criteriu pentru remunerarea contingent este ilustrat de termenul de linie de vizare, produs de Laeler ( 1990 ), care spune c angajaii i echipele trebuie s aib clar n faa linia dintre ceea ce fac i ceea ce vor primi pentru ceea ce fac.Noiunea de linie de vizare reflect esena teoriei ateptrilor, i anume faptul c motivaia apare numai atunci cnd oamenii se ateapt s primeasc recompens ateptat pentru contribuia lor i pentru efortul depus. Pe lang criteriul de linie de vizare mai exist nc alte cinci reguli de aur pentru obinerea succesului schemelor de remunerare contingent. 1. angajaii i echipele trebuie s tie clar care sunt intele i standardele de perfomant pe care trebuie s le ating; 2. ei trebuie s poate avea o influen asupra performanelor prin modul n care acioneaz prin deciziile adoptate; 3. recompensa trebuie s fie adegvat, pentru ca efortul solicitat angajailor s prmit s fie efectuat, iar comunicarea recompenselor trebuie s aiba loc n mod pozitiv; 4. formulele de acordare a stimulentelor sau bonusurilor trebuie s fie usor de neles; 5. recompensa trebuie s fie oferit ct mai rapid posibil dup atingerea standului sau intei propuse; A. Remunerarea n funcie de performant Remunerarea n funie de performant ( RFP) la nivel individual stabilete o relaie ntre progresia salarizrii ( mririle fa de salariul de baz) sau bonusurile acordate i performan evaluat a angajaiilor. Metoda Metodele prin care se aplic RFP variaz considerabil, dar caracteristicile principale sunt urmtoarele: structura salarial- este conceput s permit progresia slarial n cadrul limitelor intervalului ataat claselor salariale;

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A Progresia salarial i performan rata i limitele progresiei de la un nivel de salarizare la altul sunt determinate de prformanele evaluat; progresia decelerat- progresia salarial n funcie de performan este planificat de regul s devin mai lent pe masur ce se parcurge o clas salarial, ntruct conform teoriei curbei nvrii, se consider c crterile salariale trebuie s fie mai mari n prima perioad de activitate pe un post, pentru c nvtarea are cel mai mare impact; creteri salariale corelate cu performane- pot fi adugate cumulativ la salariul de baz( fiind deci consolidate ) pn la salariul maxim pentru clasa respectiv sau pn la o limit n cadrul clasei, definiia n funcie de performan atins.Creterile RFP sunt adesea relativ mici.Sondajul IPD din 1998 a relatat c creterea medie la nivelurile mai mici dect cela ale managerilor seniori a fost de 4%. Cifra poate varia ns considerabile de la o organizaie la alta i, de asemenea, de la o categorie de personal la alta. Exist i posibilitatea acordrii creterilor RFP ca bonusuri neconsolidate ( remunerare variabil), n sum unic, dar aceast modalitate este mai rar utilizat. Matricea salarial- determin creterile salariale pe baza calificativelor de performan i a intervalelor de salarizare, aa cum arat figura 2.2. Abordarea colista- tot mai fregvent, organizatiile resping abordarile corelrii mecanice ale RFP cu calificative de performan acordate angajaiilor i nu mai folosesc matricile salariale.n locul lor prefer s adopte o abordare colist care presupune analizarea de ansamblu a performanelor, competenei sau contribuiei angajatului i deciderea pe aceast baz a nivelului creterii salariale sau al bonusului. Revizuirea salariilor individuale are loc de obicei la alte date dect examinarea performanelor, pentru a evita prejudicierea obiectivului celei din urm, anume cel de dezvoltare.Desigur, rezultatele examinrii performanelor influeneaz deciziile asupra creterii salariale sau a bonusurilor. Numarul schemelor RFP Sondajul IPD efectuat n 1999 asupra schemelor de remunerare n funtie de performan a ilustrat c dintre cele 1158 organizaii intervievate, 40% au adoptat remunerarea n funcie de performan.Contrar ideii rspndite conform creia organizaiile ar fi dezamgite de eficacitatea RFP, utilizarea acesteia este din ce n ce

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A mai fregvent.Dintre organizaiile intervievate, 59% au introdus aceeast modalitate de salarizare n cei 5 ani de dinaintea studiului, iar 23% dintre cei care nu o mai folosesc au renunat la ea n perioada 1990-1998. Aceasta reprezint o rat anuala de renunare de numai 3% mai mic dect rata de cretere nregistrat n ultimii cinci ani. Figura 2.2 O matrice salariala Calificativul Excepional Foarte bun Bun n dezvoltare Nesatisfacator 80-90 % 12 10 6 4 0 Poziia n gama salariaa ( prin compa-raport ) 91-100% 101-110% 111-120% 10 8 6 8 4 3 0 6 3 0 0 4 0 0 0

Impactul remunerrii n funcie de performan Sondajul IPD a mai stabilit c 74 % dintre organizaiile intervievate erau de prere c RFP mbuntete preformanele- un substanial vot de ncredere pentru acest sistem.Unica rezerv pe care o putem avea n privina acestei opinii deriv din faptul c reprezint punctual de vedere a celor cu care s-a discutat- n majoritate specialiti n domeniul resurselor umane, atrai probabil de sisteme ca RPF.Opiniile angajaiilor platiiintr-un asemenea sistem nu au fost solicitate. Sondajul a dezvaluit urmtoarele: intervievaii considerau n mare parte c RFP transmite un mesaj clar cu privire la peformanele organizaionale (67%), c recompenseaz oamenii ntr-un mod pe care ei il percep ca echitabil (57%), dei 14% au fost de parere c RFP a alterat percepiile referitoare la echitate.Dup prerea responsabililor, schemele RFP au cel mai putermic impact pozitiv asupra comportamentului celor cu performane nalte ( 21%, n comparaive cu 4% n rndul celor cu performane medii i 4% pentru cei cu performane sczute).Autorii sondajului au precizat: Oamenii cu performane nalte sunt exact angajaii pe care majoritatea angajatorilor doresc s-i dezvolte.La aceast afirmaie se poate rspunde c respectivii performeri pot fi motivai i de numeroi ali factori ( autorealizarea, de pild), nu numai de bani.Sondajul a aratat c 41% dintre cei intervievai nu au nregistrat o cretere real a mediei performanelor ca urmare a RFP, 52% fiind de

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A parere c nu s-a constatat nici o modificare n rndul celor cu performane sczute.Ori tocmai acetia sunt oamenii crora ar trebui s li se adreseze RFP.n plus, sunt necesare i alte metode de motivare, oferite de managementul performanei. Avantajele RFP Prezentm n continuare avantajele RFP: i motiveaz pe oameni; transmite mesajul adecvat; ofer oamenilor o recompensare echitabil, n conformitate cu performanele acestora; ofer o modalitate corect de recompensare i de recunoatere a realizrilor. Dezavantajele RFP Dezavantajele RFP, evideniate de mai muli critici, sunt: nu este un factor de motivare grantat; criteriile menionate anterior n trebuie s se bazeze pe o form oarecare de evaluare a performanelor, acest capitol sunt de multe ori greu sau imposibil de atins; de obicei pe un sistem de calificative.Dar masurarea corect a performanelor este uneori dificil i, n consecina, evalurile pot fi inechitabile, subiective i inconsecvente.Iar dac se pune un accent sporit pe performanele individuale, munca n echip poate avea de suferit. RFP poate face ca salariile s creasc mai rapid dect performanele (ceea ce se numete deriva salariilor ); cu alte cuvinte poate s nu fie rantabil- sau eficace n planul costurilor; schemele RFP sunt dificil de gestionat.Ele se bazeaz pe procese eficiente de management al performanei, de care multe organizaii nu dispun.Dup cum afirm Vicky Wright (1991):v Pan i cei mai frecveni susintori ai remunerrii n funcie de performan recunosc c este extraordinar de dificil de gestionat corect i eficient. individualist; RFP risc s inhibe munca n echip ca urmare a caracterului ei

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A RFP poate determina performane de calitate scazut, pentru c RFP risc s stimuleze gndirea pe termen scurt- goana dup obinerea

angajaii ncep s se ocupe mai ales de atingerea unor inte cantitative; termen lung. Un studiu intreprins de Marsden i French (1998) la cererea autoritilor fiscal britanice a dezvaluit c, dei n general principiul remunerrii n funcie de performan era acceptat i susinut, majoritatea celor intervievai nu considerau c li se mbuntete motivaia.Cei mai muli angajai erau de parere c RFP divizeaz personalul i inhib cooperarea;mai mult, ei aveau impresia c managerii de execuie utilizau PRP pentru a-i rspltii favoriii.De fapt, n sectorul public nu a dat aproape niciodat rezultate bune, motivele fiind probabil cele de mai sus, cuplate cu ostilitatea puternic a sindicatelor fa de aceeast modalitate de remunerare. Potrivit lui Hague (1996), alte cercetri, printre care i cea realizat de Bevan i Thompson (1001), au aratat c remunerarea n funcie de performan, nu numai c nu rspltete performan, dar chiar demotiveaz personalul. Dei dezavantajele sunt substaniale, iar opiniile diverselor surse academice au un caracter negativ, multe organizaii- aa cum demonstreaz sondajul IPD- consider c avantajele RFP primeaz asupra dezavantajelor.Poate cel mai solid argument n favoarea acestei opinii este faptul c e echitabil s-i recompensezi mai bine pe cei cu performane mai bune, comparative cu cei care au performane slabe.i chiar dac RFP nu este un factor puternic de motivare direct, reuete totui s asigure o motivare indirect, prin faptul c realizrile sunt recunoscute n mod concret.De asemenea, RFP transmite mesajul c performanele superioare sunt eseniale i c vor fi recompensate: Asta este ceea ce credem noi c e important-i pentru asta pltim. Iar ntrebarea final la care multe organizaii trebuie s rspund este: Care e alternativa? Cei care nu accept s-i plateasc toi angajaii de pe posturi similar cu aceeai sum indiferent de contribuia lor sau care nu doresc s-i plateasc pe unii doar pentru c se prezint la seviciu, ca n cazul sistemului de salarizare incrementat n funcie de vechime, trebuie s se orienteze spre o form sau alta de remunerare contingent.Iar dac adopt o asemenea orientare, este esenial s analizeze cu atenie criteriile de adoptare a RFP. unor rezultate rapide, n locul ateniei acordate atingerii obiectivelor strategice pe

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A

Ce poate oferi RFP Procesul RFP este mai important dect remunerarea n sine.n ciuda tuturor criticilor, cel mai convingtor argument n favoarea RFP este c oamenii trebuie recompensai n funcie de contribuia lor, adic de valoarea pe care o creeaz. Nimeni nu trebuie ns s se lase amgit, creznd c RFP este o opiune facil.Schemele de acest tip risc s de-a gre dac sunt introduse fr o analiz atent, spernd n mod simplist c vor da rezultate.Brown i Armstrong (1999) au oferit o serie de sugestii referitoare la modul n care pot fi fcute schemele RFP s dea refultate i la atuurile i deficienele lor. Schemele RFP nu sunt o soluie universal Schemele RFP nu pot fi aplicate pretutindeni, indiferent de condiii.n anumite situaii funcioneaz, n altele nu.Ele opereaz eficient n culturile bazate pe o puternic implicare a personalului i n cele antreprenoriale, n care performanele pot fi uor i rapid msurate.La succesul sau eecul RFP contribuie mult mai mult variabilele situaionale ( cultura, stilul managerial, tipul oamenilor implicai, tehnologia etc.) dect tipul schemei utilizate.Reuita depinde n mare msur de sistemele de susinere i de comunicarea, aa cum am mai spus Schemele RFP nu au ntotdeauna success Orice schem RFP are puncte tari i slabe.Pentru manageri esenial nu este doar alegerea celei mai convenabile scheme pentru condiiile lor, ct mai degrab maximizarea potenialelor avantaje i minimizarea dezavantajelor. Opiniile simpliste cu privire la capacitatea motivatoare a banilor nu au nici un rost Este greit s credem c banii n sine constituie un factor motivator puternic.Banii pot contribui la procesul de motivare, dar aa cum afirm Kohn (1993), rareori o fac n sensul brut, behaviorist, pavlovian.Oamenii reacioneaz n moduri cu totul diferite la orice tip de motivare, iar afirmaia c banii guvernai de o schema RFP i-ar motiva pe toi la fel este cu totul eronat.Dar aceast convingere a determinat o

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A mulime de autoritti guvernamentale i de echipe manageriale s cread, n mod naiv i nejustificat, c RFP n sine constituie o prghie a schimabrii i ca are un impact major asupra performanelor Semnificaia stabilirii obiectivelor Stabilirea obiectivelor i proceselor de evaluare implicate de managementul performanei pot avea un impact la fel de mare asupra rezultatelor oamenilor ca i RFP.Teoria obiectivelor arat c stabilirea unor obiective constituie n sine un puternic factor de motivare.Aa cum comentau Brown i Armstrong, Cine ar putea spune dac o schem de salarizare influeneaz comportamentele prin banii pe care i ofer sau graie obiectivelor i intelor fixate? Concluzii Capacitatea limitat a RFP de a-i stimula pe angajai exclusiv prin mijloace financiare trebuie luat n considerare, dar acest lucru nu nseamn c metoda n sine trebuie respins de la bun nceput.n anumite mprejurri, RFP funcioneaz bine ca modalitate de recompensare i satisface principiul de baz conform cruia este echitabil s-i recompensezi mai bine pe cei care au rezultate mai bune, comparativ cu cei cu perfomane mai slabe.Dar recompensele pot fi oferite i prin mijloace nefinanciare. Totui rsplata concret, tangibil constituie o parte important a sistemului global de recompensare, dac sistemele adoptate corespund condiiilor organizaiei i dac sunt bine concepute i gestionate. Criteriile de instalare i monitorizare a RFP nainte de aplicarea n practic a unei scheme RFP sau nainte de a decide meninerea ori eliminarea acesteia, trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: schema propus - sau cea existent - i motiveaz sau nu pe oameni? este posibil crearea sau meninerea unor metode corecte i consecvente de msurare a performanei? este deja instituit un proces eficient de management ale performanei bazat pe msurarea i evaluarea performanelor n raport cu nite standarde i inte anterior convenite?

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A pot fi ( sau sunt) managerii instruii corespunztor pentru a analiza performanele corect i consecvent i pentru a acorda calificativele adecvate? vor fi recompensele corelate echitabil i consecvent cu performanele? exist (sau vor exista) suficieni bani pentru a oferi recompensele corespunztoare? schema propus (sau cea existenta) satisface celelalte criterii ale unui sistem salarial eficient, adic standarde i inte clare, capacitatea de a urmri i identifica performanele, capacitatea de a le influen, existena unei relaii clare ntre efort i recompens, intervalul de timp scurt ntre reuit i recompens? este (sau va fi) schema respectiv rentabil sub aspectul costurilor? Dac organizaia nu poate raspunde satisfctor la aceste ntrebri, este de dorit s nu apeleze la RFP, ci s prefere un sistem de remunerare variabil, care ofer bonusuri bneti numai cnd nregistreaz realizri notabile i uor msurabile.n plus, bonusurile bneti pot fi oferite angajailor care au atins n mod constant niveluri ridicate de performan, demonstrate de depirea, pe o perioad extins de timp, a standardelor i a intelor propuse. Alte variante adoptate de unele organizaii include remunerarea n funcie de competena sau remunerarea n funcie de contribuie, metode pe care le descriem n cele ce urmaeaz. B. Remunerarea n funcie de competen Cum funcioneaz remunerarea n funcie de competen Remunerarea n funcie de competene permite corelarea progresiei salariale cu evalurile referitoare la nivelurile de competena atinse de angajai.Astfel, oamenii sunt recompensai nu doar pentru performanele obinute, ci i pentru capacitatea lor de a-i ndeplini sarcinile n mod eficient, de a obine performane superioare.Ca baz de evaluare sunt utilizate de regul rubricile profilului de competen.Astfel, este definit nivelul de competen ateptat de la un angajat pe deplin capabil n rolul su, iar nivelurile atinse de angaji sunt apoi comparate cu cele etalon. n unele scheme, oamenii sunt evaluai n raport cu fiecare rubric a profilului de competen, obinndu-se o evaluare general, care poate fi reprezentat pe o

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A scala.De exemplu: angajatul depaete nivelul de competen cerut, angajatul este pe deplin competent, angajatul este nc incompetent dar se dezvolt n ritmul prevzut, angajatul este nc incompetent i se dezvolt ntr-un ritm mai sczut dect trebuie.Aceste evaluri sunt apoi reflectate de creterile salariale. Aa cum menioneaz ns Armstrong i Brown (1998), exist multe tipuri de scheme de remunerare n funcie de competen i , n numeroase cazuri, competena este doar un factor pentru deciziile referitoare la salarizare - dei este un factor important. Msurarea competenei Aa cum remarc Sparrow (1996), problema care se pune n cazul remunerrii n funcie de competen este cea a determinriii nivelurilor de competen.Brown i Armstrong (1997) afirm c msurarea i evaluarea acestor niveluri sunt posibile acolo unde exist un model de competene bine definit i documentat i unde oamenii sunt instruii cum s colecteze i s evalueze indicatorii de competen.Acest lucru este mai uor de fcut n cazul competenelor concrete, obiective, legate de activitatea profesional, dect n cazul celor subiective, comportamentale.Competena sau capabilitatea trebuie s fie definite de rezultate, precum: Angajatul trebuie s fie capabil sCum am mai spus, capabilitatea presupune a putea face ceva care ofer rezultatul dorit.Prin urmare, msurarea competenei ncepe prin examinarea rezultatelor obinute n fiecare domeniu de capabilitate.Se evalueaz astfel n ce msur este folosit efectiv competena respectiv. Dac se adopt o astfel de abordare, remunerarea n funcie de competen ncepe s semene suspect de bine cu remunerarea n funcie de performan. Dar, n fond, este sau nu bazat performana pe competen? Deosebirile ntre remunerarea n funcie de performan i remunerarea n funcie de competen ntre remunerarea n funcie de performan i remunerarea n funcie de competen exist o serie de deosebiri: remunerarea n funcie de competen se bazeaz pe un cadru convenit anterior de competene sau capabiliti, unele dintre ele fiind generice (aplicabile unui numr mai mare de roluri), iar altele specific unui rol anume;

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A remunerarea n funcie de competen nu se bazeaz pe obinerea unor

rezultate specifice, exprimate sub forma unor inte sau proiecte de realizat, dei se poate spune c se refer la realizarea sistematic a unor standarde de performan convenite anterior; remunerarea n funcie de competen este orientat spre viitor; cu alte cuvinte, presupune ca odat ce a dobandit o anumit competen, angajatul o va utilizat cu eficacitate n viitor.Remunerarea n funcie de performan este orientat spre trecut; altfel spus, oamenii sunt recompensai pentru rezultatele deja obinute; remunerarea n funcie de competen se bazeaz- sau ar trebui s se bazaze - pe definirea de comun acord a cerinelor de competen exprimate ntr-un limbaj familiar angajatului i pe acceptarea indicatorilor utilizai la evaluarea nivelurilor de competen.Remunerarea n funcie de performan, pe de alt parte se bazeaz pe aprecierile managementului, aprecieri cu care uneori angajatul nu este deacord. Avantajele i dezavantajele remunerrii n funcie de competen Lista deosebirilor dintre remunerarea n funcie de competen i remunerarea n funcie de performan rezum i cteva dintre avantajele celei dinti.Dac organizaia este ntr-adevar convins c performanele bune depind de ridicarea nivelurilor de competen, atunci poate adopta o form sau alta de remunerare n funcie de competen. Orict de atent ar fi definite nsa competenele, tot pot aprea probleme n msurarea lor, iar transpunerea acestor msurtori ntr-o evaluare general poate prea un proces arbitrar.De asemenea, remunerarea n funcie de competen ignor uneori faptul c performana nseamn furnizarea de rezultate bune.De aceea, unele organizaii au adoptat forme hibride, n care salariul de baz este corelat cu competena, iar realizrile deosebite sunt recompensate cu bonusuri n numerar.Muli sunt de prere c aceasta este cea mai convenabil modalitate. Conditiile necesare pentru introducerea remunerrii n funcie de competen Problema introducerii unei scheme de remunerare n funcie de competen nu este simpl i trebuie abordat ca atare.Pentru buna ei funcionare, trebuie ndeplinite urmtoarele criterii:

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A

s se adopte modele de competen bine documentate i analizate; s se dispun de metode corecte, conscvente i echitabile de evaluare a competenei; s se instruiasc managerii, efii de echipe i angajaii n general cu privire la modul n care opereaz procesele respective, asrfel nct s fie convini c schema este echitabil i adecvat; Remunerarea n funcie de competene este indicat mai cu seam n cazul angajailor cu nalt calificare din organizaiile preocupate de flexibilitate, adaptabilitate i dezvoltare continu. C. Remunerarea n funcie de aptitudini Remunerarea n funcie de aptitudini este o metod de salarizare n care progresia salarial este corelat cu numrul, tipul i profunzimea aptitudinilor dobndite i folosite de angajai.Schema recompenseaz dobndirea orizontal a aptitudinilor necesare mplinirii unei game largi de sarcini, i/sau dezvoltarea vertical a aptitudinilor necesare unui post de nivel superior ori aprofundarea unor aptitudini deja existente. Schemele de remunerarea n funcie de aptitudini sunt orientate nu att spre post, ct mai degrab spre angajat.Angajaii sunt pltii pentru aptitudinile pe care sunt capabili s le utilizeze (atta vreme ct aceste aptitudini sunt necesare), nu pentru postul pe care l ocup la momentul dat.Pentru cel cu nivel minim al aptitudinilor exist un tarif de baz al postului respectiv, dar mai departe toi sunt platii pentru ceea ce pot face - ei nii i ca membrii ai unei echipe.Remunerarea n funcie de aptitudini nu ine seama ns de gradul n care ii folosesc angajaii aptitudinile; acesta este rolul remunerrii n funcie de performan.Totui se poate adauga i n cadrul unui sistem de remunerarea n funcie de aptitudini un element dependent de performan. nfiinarea sistemului de calificri National Vocal Qualification (NVQ) n Marea Britanie, ca modalitate de a evalua nivelurile de compete, a rspuns necesitii de a extinde bazele de aptitudini i a stimula adoptarea schemelor de remunerare n funcie de aptitudini.

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A

Cum opereaza remunerarea n funcie de aptitudini Exist numeroase tipuri de remunerare n funcie de aptitudini, dar n mod tipic ele au urmtoarele trsturi: se bazeaz pe blocuri sau module de aptitudini bine definite - adic seturi de aptitudini pe care organizaia este dispus s le recompenseze cu pli suplimentare; se definesc tipul i numrul modulelor de aptitudini pe care angajaii trebuie i pot s le deprind; deprinderea aptitudinilor ntr-un modul atrage adugarea unui increment la salariul de baz; parile incrementale sunt limitate la o ierarhie sau gam definite de aptitudini; pentru fiecare modul de aptitudini sunt definite programe de instruire menite s ofere i aa numita instruire ncruciat; atingerea diferitelor niveluri de competen prin instruire i experiena pot fi certificate de sistemul NVQ, de sistemele de atestare proprii ale companiei i /sau de instituia care se ocupa de instruire ori nvmnt. Remunerarea n funcie de aptitudini are numeroase avantaje pentru organizaiile dornice s-i extind baza de aptitudini i s stimuleze policalificarea; evit multe dintre problemele asociate cu remunerarea n funcie de performan, dar introducerea i operarea sa sunt costisitoare. D. Remunerarea n funcie de contribuie Aa cum aminteam mai sus, ntre remunerarea n funcie de performan i remunerarea n funcie de competen pot fi fcute mai multe distincii.Dar distinciile respective pot rmne doar n plan teoretic, dac sunt evaluate i comparate competenele angajailor cu o serie de standard definite nu prin urmrirea comportamentului lor, ci prin analiza impactului pe care l are comportamentul

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A respectiv asupra rezultatelor i asupra ndeplinirii standardelor de performan impuse. Distinciile dintre cele dou modaliti de remunerare i pierd i mai mult realitatea dac indicatorii de competen se refer i la ceea ce realizeaz angajaii i la modul n care acioneaz ei.Dac performana nu poate fi definit att sub aspectul rezultatelor obinute, ct i sub cel al modului n care sunt obinute, se poate obine un model combinat, care ar putea fi numit remunerare n funcie de contribuie. Definirea contribuiei Contribuia poate fi definit prin ceea ce fac oamenii pentru a obine un anumit rezultat.Angajaii i echipele contribuie la atingerea obiectivului inerent rolului lor. n termini financiari, contribuia este diferena dintre venitul obinut din vnzarea unui produs i costurile variabile (sau marginale) care i pot fi atribuite direct produsului respectiv.Astfel, contribuia arat ce venit genereaz un produs, venit care se folosete pentru acoperirea costurilor fixe i obinerea de profit.n contextul managementului performanei i al remunerrii n funcie de performan, contribuia este ns un concept mai larg, care desemneaz partitura pe care o ndeplinete angajatul n cadrul generrii rezultatelor, adic atributele pe care le aduce n executarea muncii lui ( aptitudinile i competenele) i modul n care utilizeaz aceste atribute. Definirea remunerrii n funcie de contribuie n conformitatea cu definiia de mai sus, contribuia poate fi msurat n funcie de inputuri i outputuri: competenele i rezultatele.Remunerarea n funcie de contribuie recunoate c performana cuprinde ambii factori menionat anterior. Pentru evaluarea nivelurilor de salarizare sau a creterilor ori bonusurile salariale, trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce impact are angajatul asupra performanelor de echip, Ce nivel de competen este implicat n satisfaciea cerinelor inerente Cum a fost afectat contribuia la rezultatul final de nivelul de Figura 2.3 Modelul remunerrii pentru contribuie departamentale sau organizaionale? rolului respectiv? competen deinut i utilizat?

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A

Remunerare pentru performanele trecute

+

Remunerare pentru succesele viitoare = Remunerare pentru contribuie

Rezultate

+

Competena

Prin urmare, remunerarea n funcie de contribuie poate fi definit ca un proces de adoptare a deciziilor salariale pe baza evalurii att a rezultatelor muncii efectuate de angajai, ct i a nivelurilor de aptitudini i competena care au influenat respectivele rezultate. Cum funcioneaz remunerarea n funcie de contribuie Remunerarea n funcie de contribuie poate funciona bine n cadrul unei structuri salariale cu benzi extinse, n care deplasarea dintr-o band ntr-alta depinde att de competena, ct i de performan.De asemenea, corespunde ideii c salarizarea trebuie s se bazeze pe competen, pe preforma i pe considerentele legate traseul carieral. Remunerarea pentru contribuia adus nseamn, aa cum a sugerat Brown (1998), remunerare pentru rezultate plus competen, pentru performanele trecute i pentru succesele viitoare; aceast idee este ilustrat n figura 2.3. Prin urmare, remunerarea n funcie de contribuie funcioneaz prin aplicarea modelului complex al managementului performanei - evaluarea inputurilor i a outputurilor i deciderea nivelului de salarizare corespunztor fiecrui individ n cadrul rolului su, innd seama i de performanele trecute ,i (mai ales) de cele viitoare. Exist dou aborbri n acest sens.Prima presupune o imagine holist asupra contribuiei angajatilor, pe baza informaiilor cu privire la competenele lor i la rezultatele obinute.Aceeast imagine poate fi fundamentat pe un model de competen, astfel nct comportamentul s fie evaluat analitic, chiar dac imaginea va fi una de ordin general.n mod similar, pot fi analizat performanele obinute n atingerea obiectivelor sau a standardelor impuse.Informaniile provenite din diversele

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A surse sunt apoi coroborate, nivelul de contribuie fiind comparat cu al altor angajati n roluri similare, pentru a se putea adopta o decizie de salarizare. Cea de abordare posibil implic ierarhizarea rezultatelor obinute i a competenelor, ambele ierarhizri fiind apoi utilizate pentru a adopta decizii privind creterile salariale.Aceast metod poate fi aplicat oarecum mecanic, utiliznd o matrice salarial, aa cum se vede n tabelul 2.4. Remunerarea n funcie de contribuie este adecvat atunci cnd se consider necesar abordarea global pentru adoptarea unor decizii salariale dependente de importana rolului respectiv n prezent i n viitor i cnd se dorete formarea unei imagini de ansamblu asupra factorilor care afecteaz salarizarea, n lumina cerinelor organizationale. Tabelul 2.4 Matricea slarial a contribuiilor Competena a A Rezultatele B C D 2% 4% % 3% 4% 6% b % 4% 6% 8% c 5% 8% 10% d

E. Remunerarea pe echipe Remunerarea pe echipe se refer la recompensarea echipelor sau a grupurilor de angajai care efectueaz o activitatea nrudit sau similar, de care depinde performana de ansamblu a echipei.Performana poate fi msurat sub aspectul rezultatelor i/sau al ndeplinirii standardelor impuse.Calitatea rezultatelor i opinia clienilor cu privire la nivelul serviciilor sunt i ele luate n considerare. Aa cum menioneaz Armstrong i Ryden (1998), remunerarea pe echipe i-a adesea forma unui bonus mprit ntre membrii echipei proporional cu salariul de baz al fiecruia (sau, mult mai rar, mprit n mod egal).Fiecare membru al echipei poate fi remunerat separat n funcie de competen sau de aptitudini, dar nu i n funcie de performan.

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A Avantajele remunerrii pe echipe Remunerarea pe echipe are urmtoarele avantaje: stimuleaz munca i cooperarea pe echipe; clarific obiectivele i prioritile echipei; crete flexibilitatea n cadrul echipelor; stimuleaz mbuntirea performanelor la nivelul ntregii echipe; ajut membrii mai puin eficieni din echip s-i mbunteasc ctivitatea pentru a ndeplini standardele stabilite la nivelul echipei. Dezavantajele remunerrii pe echipe Remunerarea pe echipe are i unele dezavantaje: funcioneaz numai n cazul echipelor mature, unite; angajaii individuali pot acuza faptul c eforturile lor nu sunt recompensate n mod specific; presiunile din partea colegilor de a se conforma normelor de grup pot fi receptate ca indezirabile. Codiiile adecvate pentru aplicarea remunerrii pe echipe Remunerarea pe echipe este potrivit pentru situaiile n care: echipele pot fi uor identificate i definite; echipele sunt deja stabilizate; munca efectuat de membrii echipei este intercorelat; performanele echipei depind de eforturile colective ale celor care o compun; intele i standardele de performan pot fi uor determinate i acceptate de membrii echipei; sunt disponibile metode acceptabile de msurare a performanelor echipei n raport cu intele i standardele fixate; la modul general, formula de remunerare pe echipe satisface criteriile enunate la remunerarea n funcie de performan; Sistemele de stimulente pentru muncitori Sistemele de stimulente pentru muncitori se refer la remunerarea ( sau la o parte din remunerarea ) primit de angajaii din producie n funcie de numrul de

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A piese pe care le produc sau le prelucreaz, de timpul necesar pentru a executa un anumit volum de munc i/sau de un alt aspect al performanei lor.n cadrul acestor scheme, salariul poate fluctua n funcie de performanele pe termen scurt, dar ele ofer totodat premisa unei relaii pe termen lung.Sunt cunoscute i sub denumirea de scheme de remunerarea n funcie de rezultate. n mod tradiional, raportul dintre salariul de baz i stimulente este de 2:1.n prezent se manifest tendina de a reduce proporia stimulentului la o treime sau la un sfert din salariul de baz, pentru a minimiza fluctuaia ctigurilor i a controla deriva acestora( creteri mai mari ale ctigurilor dect creterile rezultatelor care au generat acordarea stimulentului; deriva salariilor este un fenomen nedorit, dar des ntlnit, asociat cu vechile scheme de remunerare n funcie de rezultate).Un alt motiv pentru reducerea elementului de stimulare este c multe organizaii resping remunerarea difereniat la nivel att de individual, ca fiind contraproductiv din punctual de vedere al calitii muncii i al lucrului n echip. Schemele de remunerare n funcie de rezultate pot conine i un tarif garantat, corelat cu tariful orar consolidat pentru un lucrtor de la acelai nivel.Principalele tipuri de scheme cu stimulente sau scheme de remunerare n funcie de rezultate sunt remunerarea prin acordul individual, remunerarea pe baza msurtorilor de munc i remunerarea pe baza normelor zilnice. F. Remunerarea prin acord individual n cazul remunerrii prin acord individual se pltete un tarif uniform pe unitatea produs.Prin urmare, muncitorilor li se pltete n funcie de numrul de piese pe care le produc sau le prelucreaz, astfel c remunerarea este direct proporional cu rezultatele obinute.n majoritatea schemelor de acest tip se prevede un nivel minim al ctigurilor.Acesta se stabilete de obicei la valoarea de 70 pn la 80 % din ctigurile medii, dei unele companii l fixeaz la 30% sau la o valoare egal cu tariful egal minim.De asemenea, organizaia poate asigura pli garantate pentru perioadele de inactivitate cauzate de defeciunile echipamentelor, de operaiunile de ntreinere sau de eventualele ntrzieri n aprovizionarea cu material. Pentru angajatori, avantajele remunerrii n acord individual se concretizeaz n faptul c sistemul este uor de utilizat, simplu de neles i funcioneaz de la sine, cu condiia s existe un control adecvat, astfel nct calitatea s nu aib de suferit.De asemenea, angajatorii pot estima i controla eficient costurile de fabricaie.Ei risc

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A ns s piard controlul asupra volumului produciei, care ajunge s depind n mare parte de automotivarea forei de munc.n lipsa unei supervizri riguroase, pot aprea probleme de calitate.n plus, negocierile pentru stabilirea tarifelor n acord pentru produsele noi dureaz mult i sunt dificile. Pentru angajai, metoda prezint avantajul c le permite s-i prevad ctigurile pe termen scurt i s-i regleze ritmul de lucru n conformitate cu nivelul de salarizare dorit.Pe termen lung ns ctigurile sunt greu de estimat, dac activitatea fluctueaz de la o sptmn la alta.Intensitatea i repetitivitatea activitii impuse de acest sistem poate provoca muncitorilor anumite suferine. Plata n acord individual a devenit tot mai inadecvat ca metod de stimulare, pe masur ce tehnologiile de fabricaie s-au nnoit.n marile uzine, sistemul a fost nlocuit cu scheme de remunerare pe baza msurii muncii sau cu alte forme de stimulente financiare. Remunerarea pe baza msurrii muncii n cazul unei scheme de remunerarea pe baza msurii muncii se cronometreaz operaiunile executatea de angajat i se acord stimulente salariale dac execuia are loc ntr-un timp mai scurt dect cel standard alocat i n funcie de diferena dintre cei doi timpi.Justificarea este c dac operaiunea este executat ntrun timp mai scurt dect cel alocat, se face economie de timp i crete productivitatea. Dar msurtorile de munc presupun s se stabileasc valori sau timpi standard pentru fiecare lucrare; acceasta poate fi descompus n operaii component; pentru fiecare component alocndu-se tot nite valori standard.Normatorii cronometreaz durata necesar fiecrui component.Pentru fiecare lucrare se fac mai multe msurtori, pentru a se acoperii ntreaga varietate de condiii de lucru posibile i pentru a se reduce astfel eventualele distorsiuni.Astfel, msurtorile pot fi executate la diverse momente ale zilei, cronometrnd diveri operatori pentru acceai lucrare, ceea ce reduce riscul eventualelor erori. Normatorul care efectueaz msurtorile trebuie s fie perfect obiectiv cu privire la operaiunea de cronometrare, dar viteza sau eficiena operatorului este supus unei aprecieri subiective, numit evaluarea efortului.Performana obinut de un muncitor calificat i motivat se numete prforman standard.Normatorii o asemuiesc uneori mersului n pas susinut, cu o vitez de circa ase kilometrii pe

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A ora.Muncitorilor cronometrai li se stabilete, n funcie de acest standard, o evaluare a efortului, care se ia n considerare la fixarea timpilor standard. Remunerarea pe baza normei zilnice Schemele de remunerarea pe baza normei zilnice au nceput s fie utilizate frecvent n unitile de producie de mas sau n serie dintre anii 50 i 60, cnd n ciuda eforturilor depuse, deriva salariilor devenise imposibil de controlat.n cadrul acestor scheme, salarizarea trebuie s asigure o remuneraie fizic, cu condiia ca angajaii s menin un nivel specificat de performan- adic remuneraia nu mai fluctueaz pe termen scurt n funcie de performanele realizate.Acest aranjament se bazeaz pe msurtori de munc prin care se definete nivelul dorit de performan, i pe monitorizarea nivelului efectiv al fiecrui lucrtor.Principiul remunerrii pe baza normei zilnice este c se stabilete un nivel stimulativ de performan i c se garanteaz dinainte muncitorului primirea unui stimulant salarial, pentru a-l obliga s depun sistematic efortul necesar.Prin contrast, sistemul bazat pe msurtorile de munc las la latitudinea muncitorului cantitatea de efort depus, dar leag remunerarea direct de rezultatele obinute.n aceste doua extreme exist o mulime de variante, printre care sistemele cu stimulente n benzi, sistemele n trepte etc. Remunerarea pe baza normei zilnice ncearc s stabileasc un echilibru ntre efort i recompens n care muncitorii obin ctiguri mari i stabile n schimbul unui nivel de performan stimulativ.Dar acest sistem are dezavantajul c nivelul de performan vizat ca int poate devenii la un moment dat o norm uor de atins i greu de schimbat, chiar n urma unor renegocieri asidue Schemele stimulative pentru echipe sau grupuri Schemele stimulative pentru echipe sau grupuri presupun plata unui bonus egal sau proporional pentru membrii acestora.Bonusul depinde de rezultatele obinute de grup n raport cu o inta bine definit sau cu timpul economisit n activitaterespectiv diferena dintre timpul alocat i cel necesar execiei sarcinii de ctre grup. Schemele aplicate la nivel de organizaie Schemele de bonusuri Schemele de bonusuri aplicate la nivel de organizaie se refer la plata ctre angajai a unor sume de bani stabilite n funcie de performanele de ansamblu ale

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A organizaiei.Toti angajaii beneficiaz de prosperitatea firmei, ceea ce-i face mai loiali i mai angajai fa de valorile ei.Fiindc nu coreleaz direct recompense cu efortul individual, aceste scheme nu sunt factori direci de motivare, dei schemele de participare la ctiguri i pot ajuta pe angajai s se concentreze direct asupra soluiilor care pot mbuntii performanele.Astfel angajaii sunt implicai n creterea productivitii sau n planurile de reducere a costurilor.Exist trei tipuri principale de scheme de acest tip: participarea la ctiguri, participarea la profit i remunerarea n funcie de profit.

Participarea la ctig Participarea la ctig este o schem de bonusuri la nivel de organizaie prin care li se ofer angajailor o parte din ctigurile financiare obinute din creterea de productivitate.Relaia dintre eforturile lor i recompensa primit poate fi concretizat prin implicarea lor n analiza rezultatelor i identificarea domeniilor care necesit mbuntiri. Participarea la profit Participarea la profit presupune plata ctre anumii angajai a unor sume n numerar sau n aciuni, n funcie de profitul companiei.Volumul imprit se poate determina printr-o formul- care poate sau nu s fie facut public- ori poate fi lsat la latitudinea conducerii.Participarea la profit difer de participarea la ctiguri prin faptul c n cazul primeia trebuie luai n considerare mai muli factori, nu numai creterea productivitii.La determinarea profitului contribuie o serie de factori care nu intr n sfera de control al angajailor.Participarea la profit este legat mult mai strns de creterile de productivitate i de performan aflate sub controlul angajailor. Schemele de participare la profit nu pot fi utilizate ca stimulente directe, fiindc pentru majoritatea angajailor relaia dintre efortul individual i recompens este foarte neclar.Ele pot ajuta ns la identificarea angajailor cu organizaia.Multe echipe managerial apeleaz la scheme de participare la profit fiindc se simt ndemnate s mpart succesul obinut de companie cu angajaii ei. Schemele de participare la capital Aceste scheme, care presupun distribuirea de actiuni in cadrul unor categorii de angajati, se concretizeaza in general printr-una dintre cele doua variante de mai jos:

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A Planul de acordare de actiuni, prin care li se ofera angajatilor, ca

premiu, actiuni, pe care le pastreaza cel putin trei ani; o alta modalitate presupune vinderea de actiuni catre angajati, prin retineri de salariu pana la un maxim lunar de 10% din salar.Ambele scheme asigura detinatorilor de actiuni dreptul de dividende . Sumele implicate in vinderea actiunilor cumparate sunt scutite de impozitul pe venit, cu conditia sa fi fost pastrate timp de cel putin cinci ani. in actiuni. Alegerea abordarii potrivite Prima decizie este daca sa se adopte sau nu un sitem de remunerarea contingent care sa fie in functie de performanta, competenta, contributie sau aptitudini.Organizatiile din sectorul public sau voluntar care au sisteme incrementale fixe ( scale de salarizare ), ce permit progresia exclusiv pe baza vechimii in activitate, si le si pastreaza de obicei, fiindca nu sunt afectate de aprecierile subiective ale managerilor si sunt percepute de angajati ca fiind corecte.Totusi echitatea unui astfel de sistem este discutabila: e oare correct ca un angajat cu performante scazute sa fie platit mai bine decat unul cu rezultate superioare, numai fiindca lucreaza de mai mult timp in organizatie? O alternative in incrementele fixe sunt sistemele cu tarife spot sa o forma sau alta de remunerare contingent.Sistemele cu tarife spot in forma pura sunt rar intalnite, cu excepria organizatiilor mici si a companiilor nou infiintate, in care nu se simte inca nevoia unor practice formale.Chiar si in unitatile de productie care practica tarife stimulative pentru normele zilnice si care nu au nici o schema de remunerare in functie de rezultate se aplica adesea o schema de bonusuri la nivel de intreprindere.Unele organizatii pot sa nu aiba o structura salariala pe clase, care sa permita cresterile salariale pe baza anumitor garantii.Dar tarifele spot pot si ele sa fie variate, angajatii find platiti dupa cum le sunt apreciate meritele.Si aceasta ar fi o forma de remunerare contingent, dar deciziile salariale sunt adesea arbitrare si nesistematice. Daca se prefera un tip mai formal de remunerare contingent, se poate allege una dintre diversele forme de remunerare in functie de performanta, in functie de Schema de economii prin optiuni, in cadrul careia organizatia ofera angajatilor, ca mijloc de economisire, optiuni pe care le pot schimba la un moment dat

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A competenta sau in functie de contributie, remunerarea pe echipe, remunerarea in functie de performantele organizationale sau remunerarea in functie de aptitudini. Alegerea abordarii depinde in mare parte de conditiile in care activeaza organizatia: cultura, tipul de organizatie, categoriile de angajati implicate, orizonturile de timp in care se lucreaza si impactul pe care se spera sa-l aiba schema respective asupra performantelor individuale si organizationale. Schemele individuale sunt adecvate in cazurile in care performantele sau contributia pot fi atribuite direct eforturilor si aptitudinilor angajatilor, iar natura schemei nu risca sa prejudicieze munca in echipa.Remunerarea pe echipe este recomandabila atunci cand rezultatele depind mai degraba de munca in echipa decat de efortul individual, iar rolurile sunt in general flexibile.Noile modalitati de activitate, precum abordarea exact la momentul potrivit , sistemele de fabricatie flexibile si productia celulara orienteaza organizatiile spre sistemele de remunerare pe echipe. In general, schemele cu bonusuri si cele stimulative, in care existe un stimulant corelat clar cu tint ace trebuie atinsa, iar recompense urmeaza imediat dupa obtinerea performantei, au cel mai puternic impact asupra motivatiei.Remunerarea in functie de preformanta, in cadrul careia recompense este oferita de obicei la un anumit timp dupa obtinerea performantei, are un efect mediu si nu afecteaza direct motivatia.Schemele care coreleaza recompensa cu performantele organizationale au efect pe termen mediu, nu actioneaza ca motivatori directi si au un impact puternic mai degraba asupra angajamentului si areducerii fluctuatiei de personal. Principalele trasaturi, avantaje, dezavantaje si conditii propice pentru diversele forme de remunerare contingent sunt ilustrate in tabelul 2.5 NUMEROTEAZA TABELUL SI DENUMESTE L Tipul Remunerare a In functie de performanta Trasaturile principale Bonusurile sau cresterile fata de salariul de baza sunt correlate cu evaluarea performantelor Avantaje Poate motiva(dar acest lucru nu este cert). Coreleaza recompense cu obiectivele. Satisface nevoia angajatului de a fi recompensat pentru Dezavantaje Poate sa nu motiveze. Se bazeaza pe aprecieri ce pot fi subiective asupra performantelor. Afecteaza negative munca in echipa. Unde este recomandabil a In cazul persoanelor care pot fi motivate de bani. In organizatii cu o cultura orientate spre

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A realizari. Transmite mesajul ca performantele bune sunt importante si vor fi recompensate. Se concentreaza pe rezultate nu pe calitate. Are nevoie de procese foarte eficace de management al performantei. Nivelurile de competenta pot fi dificil de evaluat. Ignora outputurile, inducand riscul de a plati competente ce nu vor fi utilizate. Se bazeaza pe manageri de executie bine pregatiti si angajati. performanta. In situatiile in care performantele pot fi masurate obiectiv. Ca parte a unei abordari manageriale MRU, care trateaza competentele sub mai multe aspecte. In organizatiile in care competenta este un factorcheie, masurarea output-urilor fiind dificila sau improprie. In organizatiile in care exista modele de competenta bine definite. Daca se considera adecvata o abordare globala care is in calcul si inputurile, si outputurile.

Remunerare a in functie de competenta

Cresterile salariale sunt corelate cu nivelul de competenta

Concentreaza atentia asupra nevoii de atingere a unor niveluri superioare de competenta. Incurajeaza dezvoltarea competentelor. Poate fi integraata cu alte aplicatii ale MRU bazat pe competenta.

Remunerare a in functie de contributie

Bonusurile sau cresterile fata de salariu sunt corelate atat cu inputurile (competentele), cat si cu outputurile (performanta).

Recompenseaza oamenii nu numai pentru ceea ce fac, ci si pentru felul in care procedeaza.

Ca si in cazul RFP ori al remunerarii in functie de competenta, contributia este dificil de masurat.

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A Remunerare a pe echipe Bonusurile pentru membrii echipei sunt corelate cu performantele echipei. Incurajeaza si recompenseaza munca eficienta in echipa. Stimuleaza echipa in ansamblul ei pentru a-si imbunatatii performantele. Reflecta si sustine o cultura pentru care munca in echipa este importanta. Functioneaza doar in cazul echipelor mature, inchegate. Ignora contributia individuala ceea ce poate duce la resentimente. Este uneori dificila masurarea corecta a performantei astfel incat recompensele sa reflecte correct performantele. Daca exista echipe bine definite, ai caror membrii sunt independenti si raspund in comun pentru performantele echpei. In organizatiile in care exista metode corecte de masurare a performantei echpelor preferabil in raport cu outputurile cuantificabile. In locurile in care cultura este orientate puternic spre munca in echipa.

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A 2.2. Remunerarea contingent n cadrul firmei S.C Chimica S.A.Studiu de caz n politica ntreprinderii SC Chimica S.A calitatea, eficiena i succesul reprezint nite particulariti caracteristice, se contientizeaz importana factorului uman, a personalului, iar ca n toate organizaiile care se respect o dat cu stabilirea unei misiuni, a unor obiective , a aprut necesitatea i dorina de a fructifica toate aceste principii. n cele ce urmeaz se va face referire la remunerarea contingenta n cadrul intreprinderii Chimica S.A. Aceast intreprindere se incadreaza din industria producatoare de mase plastice, fiind unul din productorii importani pe sectorul de fabricare a reperelor auto, pieselor pentru produse electrocasnice si a maselor plastice. ntreprinderea SC Chimica S.A are o configuraie birocratic, caracterizat printr-o puternic diviziune a muncii, coordonarea realizndu-se prin mecanisme puternic formalizate: standardizarea procedurilor, standardizarea rezultatelor, consecin pe undeva i a faptului c n ceea ce privete sistemul calitii, n aceast companie el funcioneaz conform cerinelor standardului ISO 9001/2000, ISO 14001, ISO TS 16949 n concordan cu exigenele actuale existente pe pia. Acesta promoveaz abordarea sub forma proceselor cnd se refer la dezvoltarea, implementarea i mbuntirea eficienei unui sistem de gestionare a calitii, capabil s confere satisfacia clienilor. Politica de resurse umane n aceast organizaie contientizeaz importana personalului i responsabilitatea care revine managementului fa de angajai i de obiectivele acesteia privind acest aspect. De aceea, remunerarea pornete de la premisele c n aceast intreprindere politica resurselor umane vizeaz gestiunea potenialului i a performanelor angajailor, motivarea acestora, n scopul mbuntirii continue i permanente a activitii tuturor angajilor n vederea obinerii unor rezultate performante i a competitivitii. n cadrul ntreprinderii S.C Chimica S.A nu este aplicat niciunul din tipurile de remunerare contingent menionate n punctele de mai sus.Remunerarea n cazul ntreprinderii se face n funcie de vechime.Aa cum am mai spus , organizaiile care nu au un astfel de model de salarizare prefer s l pstreze n continuare pe cel existent dect s adopte o alt metod deoarece acest mod de salarizare, pe baz de vechime este perceput de angajai ca fiind corect.ns, echitatea unui astfel de sistem este discutabil pentru c de multe ori se ajunge la cazuri n care un angajat cu performane sczute, dar cu vechime mai mare, s fie pltit mai bine dect unul cu

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A rezultate superioare.Prerea mea este c n cazul unor astfel de situaii, la nivel de conducere s se intervin i s se adopte o altfel de schem de salarizare. La nivelul firmei S.C Chimica S.A s-a pus problema remunerrii contingente, i anume remunerarea n funcie de performan, competen i contribuie, ns pn a se ajunge la aplicarea acesteia este nti nevoie de aprobarea acionarilor, S.C Chimica S.A fiind o ntreprindere pe aciuni, apoi urmnd a se realiza o schem de salarizare noua. Avand n vedere sistemul de salarizare aplicat n ntreprinderea S.C Chimica S.A, voi ncerca n continuare s prezint, n viziunea mea un mod de abordare a tipurilor de remunerare contingent ( remunerare n funcie de performan, competen i contribuie )in cadrul fiecrui deparatment.S.C Chimica S.A are apte departamente care funcioneaz pentru ndeplinirea corect i productiv a activitii.Remunerarea contingent se poate face n dou moduri: fie sub forma unei creteri consolidate a salariului fa de nivelul de baz, fie n sum unic acordat n numerar.A doua form se numete remunerare variabil i se aplic tot mai frecvent pentru a se vida dezavantajele consolidrii, care ar porni de la premisa c performanele bune realizate la un moment dat se pstreaz i pe viitor,iar angajatul este recompensat continuu cu creterea salariului.ns realitatea este alta pentru c, angajatul primete doar un bonus pentru performanele actuale menit s-l stimuleze i pentru performanele viitoare. n cazul ntreprinderii S.C Chimica S. A remunerarea variabil se poate aplica n cazul managerilor de department sau n cazul operatorilor manuali.Consider c, n cazul firmei de faa remunerarea contingent se poate aplica pe departamente astfel: remunerarea n funcie de performan se poate aplica n cazul departamentului de vnzri i de producie, remunerarea n funcie de competent se aplic n cazul departamantului tehnic, economic i resurse umane, iar remunerarea n funcie de contribuie este adecvat n cazul departamentelor de dezvoltare i de calitate. Remunerarea in functie de performanta la nivel individual stabileste o relatie intre progresia salariala sau bonusurile acordate si performanta evaluat a angajatilor. In cazul acelor departamente este ideal de aplicat acesta forma de remunerare deorarece performantele pot fi usor masurate.Trebuie stabilite insa foarte bine obiectivele pe care personalul trebuie sa le atinga si performantele la care trebuie sa se ajunga.Deasemenea trebuie stabilita o schema exacta de salarizare in functie de performanta.

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A In cazul departamentului de vazari se stabileste un target care trebuie atins si termenul limita in care se ajunge la acest target.Managerul de department trebuie sa subpravegheze inde-aproape parcurgerea etapei de realizare a obiectivelor personalului si modul in care se realizeaza aceasta parcurgerei.Tot in cazul departamentului de vanzari se pot stabili anumite criterii pentru salarizarea in functie de performanta si pentru cei care se ocupa cu contractarea clientilor nu numai pentru cei care se ocupa cu vanzarile directe.Se stabilesc trepte de nivel cu anumit numar de client pe fiecare treapta si bonusul pentru fiecare treapta.Bonusul pentru performanta se adauga la salariul de baza.Treptele si targetul de performanta pot sa difere de la o luna la alta. In cazul departamentului de productie se stabileste cota de piese ce trebuie realizate intr-un anumit interval de timp.Aplicarea acestei metode in cazul departamentului de productie conduce la o mai mare motivare a operatorilor si astfel se ajunge la o productivitate mai ridicata.La baza realizarii schemei de salarizare in functie de performanta sta un element foarte important, matricea salariala care defineste calificativele de performanta si intervalele de salarizare. Esential, dupa aplicarea unei astfel de metode de remunerare este ca managerii de departamante sa observe atent modul in care se ating performantele pentru ca se doreste atingerea si mentinerea unui anumit nivel al calitatii, iar scopul angajatilor de a atinge performantele poate sa afecteze la un moment dat calitatea rezultatelor. Remunerarea in functie de performanta are un mare dezavantaj si anume, risca sa inhibe munca in echipa, personalul fiind concentreat pe atingerea performantelor individuale si atunci cand se hotaraste aplicarea acestei metode trebuie sa se tina cont si de acest aspect.In cazul de fata, organizatia S.C Chimica S.A atribuie aceasta sarcina managerilor de departamente. Remunerarea in functie de competent permite corelarea progresiei salariale cu evaluarile referitoare la nivelurile de competente atinse de angajati. Remunerarea in functie de competent este corelata cu remunerarea in functie de performanta, competenta fiind masurata in functie de performantele realizate de personal. In urma deciziei unei astfel de salarizari, in functie de competent, trebuie sa se defineasca nivelul de competent asteptat de la un angajat pe deplin capabil in rolul sau si nivelurile etalon, iar nivelurile atinse apoi de angajati sa fie comparate cu cele etalon.

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A Pentru acest tip de remunerarea contingent, voi incerca o abordare in cadrul departamentelor tehnic si economic.Pentru aceste doua departamente am stabilit urmatoarele nivele de competent dupa care se vor face evaluarea angajatilor: angajatul este inca incompetent dar se dezvolta intr-un ritm prevazut; angajatul este inca incompetent si dezvolta intr-un ritm mai scazut decat cel prevazut; angajatul este competent aproape la nivelul dorit; angajatul este competent la nivelul dorit. Asa cum am mai spus, remunerarea in functie de competenta e strans legata de remuneraea in functie de performanta, asa ca dupa ce au fost stabilite nivelurile de evaluare a competentei se stabilesc performantele si rezultatele la care trebuie sa se ajunga. In cazul departamentului tehnic din intreprinderea S.C Chimica S.A in care se realizeaza proiectarea, imbunatatirea si asimilarea pieselor se stabileste, pentru fiecare proces din cadrul departamantului, standardele unde se doreste sa se ajunga si limita in care trebuie sa se atinga acele standarde.De exemplu, se doreste o imbunatatire a unei piese.Managerul tehnic impreuna cu echipa tehnica stabileste cotele produsului imbunatatit si toate detaliile necesare in conformitate cu cerintele clientului, urmand ca executantul, in timpul stabilit de manager si in conditiile impuse sa realizeze proiectarea.Managerul are obligatia sa verifice in permanenta conformitatea in care se realizeaza imbunatatirea si cel mai important, competenta peroiectantului pentru ca in final sa poata sa il evalueze.La fel se intampla si in cadrul celorlalte procese din department ( proiectare si asililare ) In departamentul economic, la fel managerul economic este responsabil de evaluarea personalului bineinteles dupa nivelurile de evaluare stabilite de catre conducere. In cadrul departamentului, atunci cand se doreste realizarea unui proiect economic (de exemplu de finantare), la nivel de conducere se stabilesc obiectivele si conditiile urmand ca managerul economic sa se consulte cu echipa departamentului pe care il conduce si apoi sa delege o persoana responsabila cu finalizarea proiectului, iar el sa analizeze competentele respectivi persoane si la final sa o evalueze. Remunerarea in functie de aptitudini e o metoda de salarizare in care progresia salariala este corelata cu numarul, tipul si profunzimea aptitudinilor dobandite si folosite de anagajati. Angajatii sunt platiti pentru aptitudinile pe care sunt

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A capabili a le utilizeze (atata vreme cat aceste aptitudini sunt necesare) nu pentru postul pe care il ocupa la un moment dat. Consider ca in cazul intreprinderii S.C. Chimica S.A. acest tip de remunerare se poate aplica in cazul managerilor de departamente, fiind o echipe de sapte manageri (manager de vanzari, manager tehnic, manager economic, manager de dezvoltare, manager de productie, manager de calitate si manager pe resurse umane) coordonati de managerul general. Asa cum am spus, remunerarea in functie de aptitudini e o metoda de recompensare a aptitudinilor dovedite in afara celor cerute de post. Asadar, in cazul de fata, echipa celor sapte manageri coordonate de managerul general este si supravegheata de acesta si bineinteles evaluat. Intre cele sapte departamente trebuie sa existe o permanenta colaborare si o foartae buna comunicare iar daca managerul general observa ca unul sau mai multi dintre cei sapte manageri de department dezvolta o buna capacitate de comunicare cu celelalte departamente si atunci cand intre doua departamente se observa deficiente in colaborare iar acel manager aflat intr-o buna colaborare cu toate departamentele incearca si reuseste prin forte proprii sa faca si cele doua departamente sa colaboreze inseamna ca acel manager a deprins aptitudini suplimentare fata de cele cerute de post. Managerul general pe baza modulurilor de aptitudini bine definite la nivel de organizatie evalueaz managerul in cauza si stabileste recompensa. Asa cum am vazut mai sus, exista o stransa legatura intre remunerarea in functie de performanta si remunerarea in functie de competenta insa daca analizam mai profund aceasta legatura observam ca pe langa analiza indicatorilor de competenta si ceea ce realizeaza angajatii este important si modul in care actioneaza ei. Daca performanta poate fii definita atat sub aspectul rezultatelor obtinute, cat si sub cel al modului in care sunt obtinute, se poate obtine un model combinat care ar putea fii numit remunerare in functie de contributie. Am decis ca acest tip de remunerare sa o studiez in cadrul departamentelor de calitate si de dezvolare deoarece pe langa faptul ca se poate face referire la performantele si competentele individuale se poate face referire si la nivel de echipa. Ca acest model s poata fii aplicat trebuie sa se parcurga pasii de implementare a celorlalte doua remunerari: remunerare in functie de performata si remunerarea in functie de competenta.Trebuie deci inainte stabilite obiectivele pentru fiecare departament in cazul de fata cel de calitate si de dezvoltare; limitele, nivelele de

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A evaluare a personalului si nivelele de competanta. Dupa ce au fost bine stabilite se poate face o evaluare a contributiei. In cazul departamentului de dezvoltare se poate aplica aceasta schema de salarizare si pentru a exemplifica o sa dau un exemplu.Departamentul de dezvoltare se ocupa cu evaluarea automatizarilor. Daca in urma unor cercetari se dovedeste ca un utilaj are nevoie de o schimbare/imbunatatire, managerul de dezvoltare impreuna cu membrii departamentului de dezvoltare gaseste solutia pentru aceasta imbunatatire/schimbare si o prezinta managerului general. In urma prezentarii managerul general este de accord cu schimbarea/imbunatatirea si astfel urmeaza a se realiza proiectul. Managerul de dezvoltare are doua optiuni: fie deleaga un singur reprezentant a acestui department pentru finalizarea proiectului fie deleaga intreaga echipa si imparte sarcini fiecarui membru (astfel poate analiza contributia fiecarui membru al echipei). La sfarsitul unei perioade de timp managerul de dezvoltare face o analiza a contributiei fiecarui membru al departamentului si astfel poate stabili o recompens. Ca si metoda ajutatoare, poate folosi o matrice salariala a contributilor unde sunt prezentate competentele, rezultatele si procentajul obtinut de anagjat in urma analizei performantei si competentei astfel reaultand o recompensa pentru contributie.Daca e vorba de echipa, la fel se face analiza insa remunerarea se face la fel pentru fiecare membru al echipei luand in considerare competentele si aptitudinile, nu performanta intregii echipe. In cazul departamentului de calitate ca si in cazul departamentului de dezvoltare se poate face referire la situatia de realizare a unui proiect si a constrolului amanuntit al unei piese complexe.Daca este vorba de un singur angajat delegat sa realizeze acest control la final se face analiza competentelor si performantelor si se stabileste nivelul de contributie, iar in final recompense; iar daca este vorba de echipa la fel se procedeaza. In cazul departamentului de produtie si de control se mai poate aplica si remunerarea in functie de rezultate care se refera la salarizarea operatorilor in functie de numarul de piese pe care il prelucreaza/verifica si intervalul de timp. Remunerarea in functie de rezultate cuprinde remunerarea prin acord individual, remunerarea pe baza masurii muncii si remunerarea pe baza normei zilnice. Remunerarea individuala se poate foarte usor implementa in departamentul de productie a firmei S.C.Chimica S.A si in departamentul de control. Pentru inceput consider ca trebuie stabilit un grafic cu numarul de piese prelucrate/verificate, timpul

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A de realizare pentru fiecare numar si in final acordul individual, iar pe baza acelui grapfic sa se faca salarizarea pentru fiecare anagajat in parte. Acest sistem este foarte avantajos deoarece se implementeaza foarte usor. Remunerarea pe baza masurii muncii presupune cronometarea operatiunilor executate de angajat si acordarea de stimulente pentru executarea intr-un timp mai scurt decat cel standard alocat. In interiorul formei S.C Chimica S.A acest tip de remunerare se poate aplica in departamentul de productie si control.Pentru inceput consider ca trebuie sa se cronometreze fiecare operator in parte de mai multe ori iar timpul cel mai bun sa fie considerat standard pentru acel operator. In cazul operatiilor mai complexe, se pot efectua masuratori de suboperatii (operatiile sa fie impartite in mai multe diviziuni) si astfel la final sa se stabileasca un timp standard. In cazul departamentului de productie se fac masuratori pentru procesul de realizare/ansamblare a pieselor iar in cazul departamentului de control se fac masuratori pentru procesul de verificare a pieselor. Managerul de department este responsabil de verificare conformitatii timpilor. Tot in cazul acestor doua departamente se poate aplica si remunerarea pe baza normei zilnice.In cadrul acesor scheme, salarizarea trebuie sa asigure o remuneratie fixa, conditia ca angajatii sa mentina un nivel specificat de performanta adica remunerarea nu mai fluctueaza pe termen scurt in functie de performantele realizate. Parerea mea este ca, pentru aplicarea acestei scheme trebuie, mai intai, stabilit nivelul de performanta dorit, stabilite masuratorile de munca exacte si apoi monitorizarea fiecarui lucrator. Pentru stimularea angajatilor din cadrul firmai S.C Chimca S.A se mai pot folosi schemele stimulative pentru echipe sau grupuri care presupun plata unui bonus egal si proportional pentru membrii acestora.Dintre aceste scheme: participarea la castig, participarea la profit si participarea la capital; consider ca cea mai potrivita pentru S.C Chimica S.A este participarea la castig.In cazul participarii la castig, angajatii vor primi, in functie de performantele si interesul pe care il dovedesc pentru dezvoltarea firmei, bonusuri in numerar. In concluzie, in acest studiu de caz am incercat sa prezint, din punctual meu de vedere in ce departamente al intreprinderii S.C Chimica S.A se pote aplica remunerarea contingent.Deasemenea este de mentionat faptul ca toate tipurile de remunerarea contingent au o stransa legatura si intr-un fel sau altul se determina un pe

Remunerarea contingent aplicat n cadrul firmei S.C Chimica S.A alta.Atunci cand intr-o firma se doreste trecerea de la un sistem de salarizare la altul trebuie gandita problema foarte profund pentru ca o aplicare gresita a unei scheme de remunerare poate avea consecinte foarte greve asuprea acesteia. COMENTARII: AS VREA SA MAI NUMEROTEZI SI UNELE SUBCAPITOLE DE LA 2.1 ASA CUM AM INCEPUT EU SA FAC DAR VREAU SA VERIFICI SI SA CONTINUI TU, LA FEL SI LA 2.2 LA PARTEA APLICATIVA AS VREA SA APAR UNELE SUBTITLURI BOLDUITE SA SE VADA LA CE ANUME FACI REFERIRE. ASTA ESTE TOT SAU MAI ADAUGI CEVa e un pic cam putin!