capitolul 13

273

CAPITOLUL 13.

STILUL DE CONDUCERE

Diferenţierea rezultatelor şi efectelor economico-sociale obţinute în organizaţii similare din punct de vedere tipologic a ilustrat în timp dependenta efectelor economico-sociale de stilul managerial, ce reflectă modul în care gândeşte, se manifestă si acţionează conducătorul, expresie a capacităţii sale manageriale, considerată cheia de boltă a succesului.

Faptul că stilul de management influenţează rezultatele activităţii manageriale si eficienta întregii activităţi a grupului condus este în prezent pe deplin acceptat atât la nivel teoretic cât si în activitatea practică de conducere. Mai mult de 150 de „seniors executives" (şefi cu puteri executive în ierarhia superioară a unei întreprinderi) din mari concerne americane au fost întrebaţi care consideră a fi condiţiile decisive ale unui manager de succes în viitor. Aproape 80% din cei chestionaţi au situat pe primul loc stilul managerial; altfel spus, cine are stil are cele mai mari şanse de reuşită.

î n mod evident, cu cât un conducător este depozitarul unei capacităţi manageriale mai elevate, cu atât mai mare este potenţialul său de eficacitate, cu condiţia ca el să se adapteze astfel încât să utilizeze această capacitate în mod adecvat, la momentul potrivit.

13.1. EXERCITAREA AUTORITĂŢII MANAGERIALE

Schimbările sociale si de altă natură tind să reducă măsura în care managerii se pot baza pe autoritatea lor formală pentru a-si exercita funcţia. Astfel au devenit mai importante stilurile manageriale care fac uz de autoritatea formală doar în ultimă instanţă. Stilurile autoritare ale deceniilor trecute, oricât ar fi fost de potrivite atunci, sunt adesea mai puţin acceptate astăzi, î n ciuda restricţiilor economice severe în cadrul cărora trebuie să acţioneze managerii, ei trebuie să obţină si un grad ridicat de acceptare a măsurilor lor. Presiunilor diverse, inclusiv de ordin social, exercitate de către subordonaţi li se adaugă cele ale sindicatelor. Toate acestea nu înseamnă că managerilor le este interzis să dea dispoziţii ferme sau că ar trebui să elimine dimensiunea disciplinară a funcţiei lor; problema este că acestea sunt metodele la care trebuie să se apeleze în ultimă si nu în primă instanţă.

274 Capitolul 13

Managerul care simte că nu poate face nimic până când nu are unanimitate optează de fapt să nu fie manager. Conflictele sunt inevitabile, decizii dezagreabile trebuie luate si, atunci când este necesar, chiar impuse; altfel organizaţia ar fi condamnată la paralizie. Totuşi, ca urmare a modificării permanente a atitudinilor sociale, în acest domeniu (al stilului managerial) se solicită din ce în ce mai mult tact. Abordarea tradiţională bazată exclusiv pe autoritatea formală este adesea contraproductivă. Ş i aceasta nu doar din cauza schimbărilor sociale. Organizaţiile, la fel ca întreaga societate, tind să devină mai complexe, î ntr-o epocă sofisticată din punct de vedere tehnologic, competenta necesară pentru a putea face fată diferitelor probleme este adesea fragmentată în cadrul organizaţiei. Acest aspect este accentuat de progresele substanţiale (adesea în sensul specializării), din domeniul învăţământului, formării profesionale si a competentei necesare. Managerii tind să devină focare de acumulare a combinaţiei optime de informaţie si personalitate pentru a putea rezolva anumite probleme. Dacă o persoană este prost folosită este posibil ca ea să aibă reţineri în a coopera si, poate chiar mai grav, în a împărtăşi ceea ce Ştie. De aceea, managerul trebuie să dea dovadă de mult tact şi diplomaţie care pot să-1 pună într-o lumină mai favorabilă decât autoritatea lui formală.

î n măsura în care combină utilizarea experienţei angajaţilor pentru rezolvarea unor probleme ale firmei, managerul îşi îmbogăţeşte propria competentă. Exact în măsura în care el depinde de subalternii si colegii săi, si aceştia sunt dependenţi de el. Contactul acestora cu managerul se va realiza în mare parte când îi ajută să-si realizeze sarcinile pe care le au sau în care sunt implicaţi, î n acest fel se poate consolida oautoritate „sapienţială" (adică o conducere în virtutea propriei competente). O astfel de competentă nu este doar tehnică, ci mai ales organizatională; esenţa ei este capacitatea de a şti cum se iau deciziile eficace.

Mai mult decât orice, managerul trebuie să fie un sprijin si aceasta nu doar în cadrul compartimentului condus, ci si în cadrul contactelor cu alte sectoare ale firmei. Managerul trebuie să recurgă la autoritatea sa formală doar când această abordare cooperantă, de sprijinire, nu dă rezultate, deşi chiar si atunci, se poate dovedi necorespunzătoare.

î n unele situaţii se poate dovedi util să se dezvolte relaţii sapienţiale cu noii subordonaţi de la început. Mai ales în posturile de înaltă calificare noii veniţi pot respinge un exces de îndrumare formală. Dacă managerul le lasă suficient spaţiu de manevră, astfel încât să-si impună singuri limite, după o vreme vor fi bucuroşi să-i ceară sprijinul. Această situaţie se întâlneşte mai ales la cadrele didactice noi din învăţământul superior. Pot fi foarte indignaţi dacă li se sugerează că au nevoie de sfaturi, mai ales în afara unor relaţii formale de subordonare si resping cu mare uşurinţă sugestiile referitoare la cum ar trebui să se achite de sarcini. Secretul stabilirii unei relaţii eficiente de lucru în acest

Stilul de conducere 275

fel de situaţii pare a fi evitarea îndrumării atunci când persoana cealaltă nu este gata să o accepte. E posibil să fie suficientă o declaraţie generală referitoare la disponibilitatea de a ajuta dacă va fi cazul. Apoi este mai bine ca managerul să lase subordonatul să se lovească cu capul de probleme, dacă paguba potenţială nu este foarte mare. Dacă apoi el recunoaşte că se află în dificultate, atunci este momentul ca managerul să-i ofere ajutorul, mândria noului venit fiind satisfăcută de faptul că el a fost cel care a iniţiat dialogul. Apoi se poate consolida o relaţie de muncă pe termen lung, constructivă.

Un manager are nevoie de tact si diplomaţie nu numai în relaţiile cu subalternii, dar si în contextul mai general al organizaţiei. Managerul va afla personal că, la fel cum autoritatea sa formală este limitată de atitudinile si comportamentul subalternilor, la fel va fi limitată si de comportamentul colegilor din alte compartimente, care pot exercita un control funcţional parţial asupra activităţii managerului.

î n mod similar managerul poate exercita un oarecare control asupra şefului său si se poate bucura de o independentă semnificativă în relaţia cu acesta. Ca urmare, fiecare manager va fi probabil mai eficient dacă se va concentra asupra influentei pe care o poate exercita prin tact, diplomaţie si negociere asupra celor din jurul său, în loc să facă uz de autoritatea sa formală. Aceasta nu înseamnă că autoritatea formală ar trebui ignorată ci că, atunci când este invocată, ea trebuie să reprezinte un element al strategiei managerului -adică trebuie invocată doar în aşa fel si doar atunci când poate produce rezultatele dorite si nu atunci când poate deveni contraproductivă.

132. TIPUL UMAN AL CONDUCĂTORULUI

Cercetările psiho-sociologice privind stilul managerial au constatat că acesta se află în strânsă legătură cu tipul uman al conducătorului, reprezentat printr-un ansamblu de caracteristici principale, ce ţin de potenţialul capacităţii manageriale (aptitudini, caracter, calităţi intelectuale, cunoştinţe) care determină un anume comportament si acelaşi mod de exercitare a procesului de management.

Identificarea tipului uman al conducătorului porneşte de la tipologia general-umană.

Un criteriu de clasificare a acestei tipologii, frecvent folosit, îl constituie abordarea lumii exterioare, după care psihologul elveţian Cari Jung distinge două tipuri umane:

a) tipul extravertit (extravertiţii), care include persoanele deschise lumiiexterioare, la care predomină tendinţele obiective;

b) tipul introvertit (introvertiţii), cuprinde persoanele interiorizate,adâncite în propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomină tendinţelesubiective.

276 Capitolul 13

Numeroşi specialişti au apreciat că această polarizare a tipurilor umane este frecvent diversificată prin două tipuri intermediare, care completează cele două tipuri externe:

c) tipul echilibrat (echilibraţii), persoane meditative, dar energice,adaptabile dar cu rezerve, deschişi lumii exterioare, cenzurate însă de filtrulintrospecţiei. Echilibraţii constituie prototipul conducătorului.

d) tipul compensat (compensaţii), persoane la care tipurile extravertit siintrovertit coexistă doar temporar, alternând cu o anumită periodicitate.Persoanele din această categorie acumulează fapte, observaţii, meditează asupralor, le verifică; aceste persoane reprezintă prototipul realizatorilor.

î n ultimii ani, un nou sistem de clasificare tipologică face furori în S .U.A. Acest sistem, denumit „ enneagramă" (de la cuvintele greceşti „ ennea " - cifra nouă si „grama" - semn) grupează emoţiile si comportarea umană (negativă si pozitivă) în nouă tipuri de personalităţi, ca în figura de mai jos.

Enneagramă este un nou sistem de clasificare a diferitelor tipuri de personalităţi; fiecărui număr, de la l la 9 îi corespund anumite trăsături psihice.

Potrivit adepţilor săi entuzisti, acest sistem ne poate ajuta să ne înţelegem mai bine pe noi înşine si să-i înţelegem mai bine pe cei din jur.

9. Mediatorul. Răbdător, stabil, consolator. împăciuitorist, uneori îi place să ignore realitatea prin consumul excesiv de alcool, prin îngurgitarea

în neştire de alimente sau nedezlipindu-se de ecranul televizorului.

8. Dominatorul. Autoritar.combativ, proteguitor, îi place săse afle în frunte si nu-i displac

disputele.

7. Epicurianul.Senzual, vesel,

copilăros; puţin dispus să se angajaze fată de o

anumită cauză.

6. Dubitativul.Sfâşiat de îndoieli, leal.temător, tot timpul se

întreabă dacă nu-1 pastevreun pericol.

5. Contemplativul.Detaşat din punct de vedereemoţional, distant fată de

semeni, retras în sine,meditativ.

1. Perfecţionistul.Plin de conştiinciozitate,

raţional; cu uncomportament critic,

adeseori rigid.

2. Generosul.Sensibil la durerile altora, înclinat spre

efuziunisentimentale; poatefi însă indiscret si

manipulabil.

3. Performerul.Competitiv, eficient;obsedat de propria

imagine.

4. Romanticul.Creator, melancolic,

atras spre scopuriirealizabile.î f

Spre deosebire de zodiac, enneagramă se bazează pe psihologia umană si nu pe studiul poziţiei aştrilor. Agenţia centrală de spionaj (C .LA.) recurge la acest sistem pentru a-i ajuta pe agenţii săi să perceapă mai bine comportarea diverşilor lideri mondiali.


î n 1993, un important număr de prelaţi ai Vaticanului au participat la un seminar special pe această temă, iar în luna august 1994, la Palo Alto, în Cali-fornia, a avut loc o conferinţă internaţională la care au participat peste l .400 de delegaţi.

Potrivit teoriei enneagramei, personalitatea se conturează ca rezultat al experienţelor din copilărie, dar trăsăturile negative pot fi modificate în măsura în care sunt înţelese de persoana respectivă si în care aceasta îşi manifestă dorinţa de a se schimba. De pildă, tipul 8, tipul dominator se poate transforma dintr-un tiran fără scrupule într-un personaj mărinimos. Transformarea se poate opera fie pe baza studierii teoriei enneagramei (tirajul total al lucrărilor consacrate enneagramei depăşeşte l milion de exemplare), fie pe baza frecventării unor cursuri speciale, care s-au răspândit cu repeziciune pe întregul cuprins al S.U.A.

Potrivit specialiştilor, studiul enneagramei se dovedeşte un excelent instrument pentru selecţionarea celor mai potrivite persoane când se pune problema ocupării unor funcţii de răspundere.

Săptămânalul „Newsweek" relatează că sistemul numit enneagramă este pe cale de a cuceri cercuri dintre cele mai largi din America.

Un profesor de la Institutul de psihologie transpersonală de la Palo Alto avansează ideea că, nu peste multă vreme, enneagramă va deveni o parte com-ponentă indispensabilă a culturii de masă si îşi va dovedi utilitatea în calitate de instrument al managementului resurselor umane.

133. CONCEPTUL DE STIL DE CONDUCERE

Tipul uman al conducătorilor se manifestă, în munca lor curentă, prin stilul de conducere.

Stilul de conducere este considerat drept „ o variabilă continuă care se manifestă ca interacţiune a tendinţelor dominante de comportament şi de atitudine ale managerilor" (Dicţionar de psihologie socială - Editura ştiinţifică si enciclopedică, Bucureşti, 1981).

Stilul de conducere este determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine managerul si depinde în mod esenţial de complexul de idei, concepte si prejudecăţi (adesea adânc implantate în subconştient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Stilul reflectă în mod sintetic influentele socio-culturale externe unităţii, particularităţile organizaţiei din care face parte grupul respectiv cât si particularităţile grupului ca atare.

Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta si de a acţiona al managerului în procesul conducerii. Stilul reprezintă modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managerului si de transpunere efectivă în plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul de manager,

278 Capitolul 13

constituindu-se într-un sistem de modalităţi de acţiune (cu scop bine determinat) si de metode de intervenţie în activitatea angajaţilor organizaţiei prin influenţarea lor activă.

Conceptul de stil de conducere reuneşte într-un ansamblu dinamic trăsăturile si particularităţile psihice si pshio-sociale, calităţile, cunoştinţele si comportamentele conducătorilor în exercitarea managementului potrivit condiţiilor concrete în care se desfăşoară activitatea de conducere.

î ntr-un mod mai concis, conceptul destil managerial poate fi înţeles ca fiind modul de exprimare plenar şi personal a capacităţii manageriale a conducătorului, expresia activă a acesteia.

î ntotdeauna a existat si va exista o mare varietate în natura posturilor de conducere si a tipologiei stilurilor manageriale practicate.

Factori precum nivelul de competentă solicitat pe post, amploarea autorităţii formale si a autonomiei de care se bucură managerul, si ritmul schimbării variază atât de la un post la altul cât si în timp.

Stilul managerial diferă în funcţie de împrejurările si condiţiile în care se desfăşoară activitatea de conducere. Când rapiditatea este esenţială, iar informaţia si competenta sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea autoritară se poate dovedi corespunzătoare si acceptabilă. Când condiţiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibil si ca o situaţie anume să poată fi abordată cu succes în mai multe feluri; ceea ce contează până la urmă este dacă un stil este eficace sau nu. Pot să apară totuşi si nepotriviri între stil si situaţie; managerii pot aprecia care stil este corespunzător si pot acţiona în acest sens. î ntr-o oarecare măsură această adecvare este făcută intuitiv, dar există limite ale gradului de adecvare sau chiar ale capacităţii de adecvare. Problema adecvării poate uneori să fie ignorată sau poate fi ales un stil inadecvat. Când chiar problemele sunt conştientizate există limite în privinţa posibilităţii trecerii de la un stil la altul. Se pare că oamenii gravitează în jurul posturilor si organizaţiilor care se potrivesc stilului lor natural. Pot să apară neajunsuri atunci când conjunctura se modifică (chiar si numai temporar) si oamenii trebuie să se comporte într-o manieră care nu le este firească.

13.4. TIPOLOGIA STILURILOR DE CONDUCERE

Cercetările întreprinse în diverse organizaţii (economice, politice, militare, şcolare, culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de stiluri de conducere, clasificate după diverse criterii. Din multitudinea clasificărilor si tipologiilor propuse ne vom referi la cele mai consacrate si mai frecvent folosite în evaluarea stilurilor manageriale, prezentând si criteriile pe baza cărora s-au efectuat respectivele clasificări.

13.4.1. CLASIFICAREA STILURILOR DE CONDUCERE DUPĂ MODUL DE FOLOSIRE A AUTORITĂŢII FORMALE

După modul de folosire a autorităţii formale (modul de exercitare a puterii de către manager) a devenit clasică clasificarea făcută de Kurt Lewin în anul 1939. Această clasificare stă la baza întregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptată de specialişti; ea a fost diversificată si nuanţată pe parcursul extinderii si aprofundării cercetării aspectelor referitoare la psiho-sociologia conducerii.

Structura tipică a stilurilor manageriale în raport de exercitarea puterii de către conducători cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar); democratic (participativ); liberal (permisiv sau„laissez-faire").

Situarea celor trei stiluri fată de raportul dintre exercitarea puterii de către manager si libertatea funcţională a salariaţilor este reprezentată în figura 13.1.

Exercitarea autorităţii formale (a puterii) de către manager

Aria libertăţii funcţionale a salariaţilor

Stilul autocratic Managerul ia decizia singur.

Stilul democratic Managerul implică subordonaţii în luarea deciziei.

Stilul liberal Subordonaţii iau deciziile.

Fig. 13.1. Stilurile manageriale si exercitarea puterii managerilor

a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare si control ierarhic, disciplină riguroasă si răspunderea subalternilor.

Se caracterizează prin rigiditate si centralizarea autorităţii, deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentrează puterea, dreptul la luare a deciziilor si de control si îşi asumă întreaga responsabilitate; este respinsă participarea subordonaţilor la procesul decizional. Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizează cu precădere măsurile organizatorice nor-mative si normele.

Managerii structurează întreaga activitate a subordonaţilor si pun ac-cent pe autoritatea formală pentru a obţine ascultare si a determina comportamentul si acţiunile acestora. Lucrătorii organizaţiei sunt consideraţi

280 Capitolul 13

simpli executanţi; întreaga activitate de management este axată pe sarcini, subordonaţilor nu li se explică obiectivele generale ci li se cere doar executarea strictă a hotărârilor luate. Corecţia abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sancţiuni.

Subordonaţii sunt consideraţi ca fiind lipsiţi de creativitate, trebuind să fie în permanentă îndrumaţi; lipsind încrederea în subordonaţi, lipseşte delegarea, iar controlul si constrângerile sunt excesive.

Relaţiile umane sunt apreciate ca fiind puţin importante sau sunt ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic în raporturile cu subalternii, predomină tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abundă; nu sunt admise părerile si observaţiile critice din partea subordonaţilor.

Stilul autocratic, puţin răspândit la nivelurile medii si inferioare de conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesională a managerului sau a subalternilor, de stări conflictuale sau de indisciplina în muncă a colaboratorilor.

Stilul autocratic, bazat pe recompense si pedepse este tipic negativ, producând insatisfacţie la nivelul subordonaţilor si efecte contraproductive pentru activitate: delăsare, lipsă de implicare, randament scăzut, părăsirea organizaţiei.

Pe termen scrut, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune în situaţii speciale: atunci când deciziile trebuiesc luate cu maximă rapiditate sau când grupul este alcătuit din subordonaţi neexperimentati sau cu competente reduse.

î n mod obişnuit, oamenii nu agreează stilul autoritar, îndeosebi în forma sa extremă, când produce teamă si frustrare. De aceea, permanentizarea acestui stil este contraproductivă, prin implicaţiile sale negative.

Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a activităţii economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Astăzi, stilul autoritar se dovedeşte incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere.

b) Stilul democratic (participativ) se caracterizează prin descentralizarea autorităţii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultând din consultarea si participarea salariaţilor. Managerul si grupul condus acţionează ca un grup social în care subordonaţii devin colaboratori ai şefului, fiind permanent informaţi si antrenaţi să-si exprime ideile si să formuleze sugestii si propuneri.

Avându-şi originea în concepţiile şcolii sociologice (relaţiilor umane), stilul democratic ia în consideraţie motivaţia comportamentului uman în munca în echipă şi respectă poziţia psiho-socială a individului în cadrul grupului. Se acordă o mare încredere subordonaţilor, care sunt amplu informaţi asupra obiectivelor organizaţiei şi consultaţi în problemele de perspectivă; se foloseşte larg delegarea de autoritate şi responsabilitate şi se antrenează colaboratorii în procesul decizional. Este


apreciată şi stimulată capacitatea creativă a subordonaţilor, se urmăreşte valorificarea competenţelor şi favorizarea dezvoltării personalităţii acestora.

Predomină preocupările pentru realizarea obiectivelor fără a neglija problemele subordonaţilor. Managerul se orientează spre membrii grupului, urmăreşte o modelare reciprocă a comportamentului în relaţiile cu colaboratorii, cultivă ordinea si disciplina colectivă simultan cu creativitatea individuală, combate birocratismul si adoptă o atitudine flexibilă în locul celei riguros -rigide, acceptând principiul că şeful nu este decât „primus inter pares".

Este stimulată comunicarea pe verticală si pe orizintală între lucrători, compartimente, subdiviziuni organizatorice si niveluri ierarhice. Se dezvoltă relaţiile umane si se asigură un climat de muncă agreabil; raporturile şefi-subalterni sunt bazate pe tact si bunăvoinţă.

î ntregul comportament al managerului se fundamentează pe o solidă si autentică autoritate personală, susţinută de prestigiul profesional dobândit.

Exercitarea stilului democratic asigură o satisfacţie mai mare în muncă. Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valorificării resurselor umane, întrucât contribuie la creşterea interesului salariaţilor pentru realizarea sarcinilor, dezvoltă iniţiativa personală si creativitatea.

Practicarea în condiţii de eficienţă a stilului democratic implică însă un grad ridicat de pregătire, competenţă, responsabilitate a decidenţilor si mai ales a subordonaţilor, o politică principială de recrutare, evaluare, promovare si recompensare a personalului, un climat de încredere, respect si consideraţie între şefi si subordonaţi si o înaltă ţinută morală a întregului colectiv. La acestea se mai adaugă necesitatea ca membrii grupului să fie deprinşi cu practicile conducerii participative.

c) Stilul liberal (permisiv sau „laissez-faire") este caracterizat prin lipsa intervenţiei managerului în organizarea si coordonarea grupului din subordine, angajare redusă la îndeplinirea obiectivelor, deplina libertate de decizie si acţiune a subalternilor. Membrii grupului lucrează autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului.

Stilul liberal ignoră contribuţia conducătorului în acelaşi mod în care stilul autocratic ignoră grupul.

Conducătorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte puţin, nu se implică în activitatea grupului, dând subordonaţilor un grad înalt de independenţă si lăsându-i să se organizeze singuri.

Managerul liberal este mai mult un înregistrator de rezultate, iar rolul său este în primul rând să faciliteze operaţiunile grupului, furnizându-i informaţii si să asigure contactul cu mediul exterior.

Concluziile studiului lui K. Lewin au fost următoarele:- Stilul autocratic asigură o productivitate înaltă, dar conducătorul trebuie

282 Capitolul 13

să fie permanent prezent în cadrul grupului, întrucât rezultatele muncii scad apreciabil în lipsa acestuia.

- Stilul democratic este mai popular, mai agreat si mai consecvent dinpunct de vedere al productivităţii.

- Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, generândineficientă.

Influentele pe care exercitarea acestor stiluri le determină asupra comportamentelor individuale ale componenţilor grupului condus si asupra climatului de muncă sunt diferite:

- în grupurile asupra cărora se exercită un stil autoritar se constată oatmosferă de ostilitate între membrii grupului, mergând până la agresivitate;ostilitatea poate fi reprimată doar prin prezenta managerului grupului. Seremarcă tendinţe accentuate de obedientă, de aprobare fără rezerve a acţiunilorsi deciziilor şefului. Când apar deficiente, reproşurile si sancţiunile abundă,fapt ce tensionează atmosfera si produce sciziuni în cadrul grupului.

- grupurile aflate sub incidenţa stilului democratic se caracterizează prinrelaţii bune între manager si subordonaţi cât si între membrii grupului. Existăsatisfacţia muncii si dorinţa de a realiza obiectivele în condiţii de calitate,predomină sentimentul comunitar, de apartenenţă la grup (sentimentul de„noi"), iar unitatea grupului este puternică. Deficientele si dificultăţile suntdepăşite prin analize metodice, iar eficienta muncii grupului rămâne constantăchiar în lipsa managerului.

- grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine,acţiuni la întâmplare, insubordonare si indisciplină, absenta coordonării sicontrolului, dezorganizare si ineficientă.

Din caracteristicile stilurilor deducem valenţele superioare, atât în planul succesului în afaceri pe termen lung cât si în planul relaţiilor umane, ale stilului democratic fată de celelalte stiluri. Trebuie remarcat că, în practică, nu există o delimitare absolută între aceste stiluri manageriale, ele neexistând ca „stiluri pure " . î n multe cazuri ele se combină, întrucât un anumit stil nu este eficient în orice condiţii de timp si loc, ci numai în anumite situaţii concrete, opţiunea depinzând si de gradul de instruire a decidentilor. Managerii sunt permanent confruntaţi cu conjuncturi, evenimente, situaţii, probleme si comportamente umane, care impun abordări diferenţiate ale practicii conducerii. Managementul contextual implică, în mod evident si un stil managerial contextual, adecvat situaţiei. Prin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere în toate situaţiile; toate cele trei stiluri sunt folosite într-un context situational dat.

Variabilele situationale prezentate în tabelul de la pag. 281 pot servi la alegerea stilului adecvat, care să conducă la atingerea în condiţii de eficientă a obiectivelor comune grupului si organizaţiei în ansamblu.

Maturitatea subordonaţilor, menţinută la punctul 3 în tabelul prezentat,

exprimă capacitatea acestora de a participa calificat la luarea deciziilor, ca -pacitate asigurată de experienţa lor profesională si de lucru în mediul organizational, cât si de disponibilitatea de a pune interesele grupului si ale organizaţiei înaintea celor personale.

Teoria lui K. Lewin a fost continuată si dezvoltată de Rensis Likert care a identificat (în anul 1961) patru stiluri manageriale:- stilul l: autoritar - exploatator, caracterizat printr-o conducere despotică a

organizaţiei;- stilul 2: autoritar - binevoitor, implicând o conducere paternalistă, care

imprimă conducerii un ton binevoitor, ce „umanizează" relaţiile interpersonale;

- stilul 3: consultativ, care încurajează delegarea si comunicarea;- stilul 4: participativ, bazat pe o strânsă legătură între conducător si colaboratori

în luarea deciziilor.

Nr.crt.

Variabila situatională

Stilul de conducere adecvat

Autocratic Democratic Liberal

1. Timpul Timpul este limitat

Timpul este suficient

Timp suficient

2. Informaţia Managerul are Subordonaţii au Subordonaţii

toate sau cele anumite sau au informaţiile mai multe multe informaţii necesare luării informaţii necesare luării deciziei. necesare luării deciziei. deciziei.

3. Maturitatea Subordonaţii nu Subordonaţii Subordonaţii

subordonaţilor au maturitatea sunt într-o sunt maturi. necesară. anumită măsură

maturi.

4. Dorinţa de Subordonaţii nu Subordonaţii vor Subordonaţii

participare la luarea deciziei

doresc să participe la luarea deciziei.

să fie implicaţi în luarea deciziei.

vor să ia decizia.

5. Reacţia faţă Subordonaţii Subordonaţii vor Subordonaţii

de deciziile managerului

acceptă decizia managerului

opune rezistenţă la decizia luată fără participarea lor.

vor respinge decizia luată de manager

284 Capitolul 13

Este adevărat că cei doi specialişti pledează pentru stiluri manageriale populare (democratic, respectiv stilul 4), dar recunosc avantajele celorlalte stiluri în anumite situaţii. Ei apreciază că schimbarea bruscă a stilului de conducere poate duce de cele mai multe ori la rezultate opuse celor aşteptate.

13.42. TIPURI DE STILURI DE CONDUCERE DUPĂ GRADUL DE LIBERTATE ACORDAT SUBORDONAŢILOR

Gradul de libertate acordat subordonaţilor este un alt criteriu utilizat în identificarea stilurilor manageriale.

Experienţa a demonstrat că, de regulă, un manager nu practică în exclusivitate un singur stil de conducere si că nici un stil nu este potrivit pentru toate situaţiile cu care se confruntă un manager, î n consecinţă, cea mai realistă abordare a stilului managerial constă în a considera că el este dependent de patru variabile, care-1 influenţează:- managerul: personalitatea conducătorului si stilul preferat;-subordonaţii: necesităţile, comportamentul, pregătirea si capacitatea

profesională;- sarcina: cerinţele muncii ce trebuie efectuată;- contextul: organizaţia cu valorile si prejudecăţile ei si situaţiile concrete

în care se exercită conducerea.

Ut<!lzar«a «Utaiftf |lt ate sârro managor

Aria 4* HtWfliU acordaţi subordonai lui

m l ? : lvut^rc ;r ir;^.- ii


Cele patru variabile determină acelaşi conducător să utilizeze diferite stiluri manageriale.

Această abordare, datorată lui R. Tannenbaum si W. Schmidt, a stat la baza elaborării unui model bazat pe ideea unui continuu de stiluri, de la cel autoritar la cel democratic. Ideea susţine existenta între cele două stiluri ex-treme (autocratic si democratic) a unei varietăţi de stiluri în funcţie de libertatea acordată subordonaţilor, prezentate în diagrama de la pag. 282.

Modelul are drept scop să arate managerilor că au la dispoziţie o gamă întreagă de stiluri, ei trebuind să-1 aleagă pe cel mai potrivit unei situaţii date, chiar dacă nu este modelul lor preferat de a acţiona.

13.43. CLASIFICAREA STILURILOR DE CONDUCERE DUPĂ VALORILE CARE ORIENTEAZĂ ACTIVITATEA MANAGERILOR

/ n raport cu valorile care orientează activitatea cadrelor de conduceresunt cunoscute două clasificări a stilurilor manageriale: clasificarea bidimensională si clasificarea tridimensională.

A) Clasificarea bidimensională a fost elaborată în anul 1964 de R. Blake si J- Mouton. Ei au împărţit stilurile manageriale în raport cu două variabile: preocuparea managerilor pentru producţie si preocuparea lor pentru personal. Pornind de aici, ei au elaborat o grilă managerială bazată pe conceptele de management orientat spre producţie si management orientat spre subalterni.

Grila managerială este o matrice care prezintă diferite stiluri manageriale în funcţie de cele două variabile menţionate; pe axul orizontal este marcat gradul de interes (preocupare) manifestat de manageri pentru problemele producţiei, iar pe axul vertical gradul de interes manifestat fată de personal (problemele umane). Gradele de interes fată de cele două aspecte sunt marcate de la l la 9. Matricea conţine 81 de casete cuprinzând tot atâtea stiluri manageriale posibile. Dintre acestea, autorii prezintă doar cinci stiluri. (a se vedea schema alăturată)

- Stilul 1.1. caracterizat prin interes redus atât fată de problemeleproducţiei cât si fată de personal. Managerul cu un astfel de stil se izolează fatăde superiori si de subordonaţi, nu se implică în luarea deciziei, lasă personalulsă se ocupe singur de rezolvarea probelemelor psihosociale, evită conflictele,se preocupă mult de sine si de viitorul său.

- Stilul 9.1. caracterizat prin interes major pentru producţie si interesminim pentru problemele umane. Eficacitatea conducerii se măsoară prinrezultatele tehnico-productive. Managerii sunt autoritari, interesaţi doar derealizarea sarcinilor; subordonaţii sunt consideraţi instrumente de producţie,aspectele psihosociale nefiind luate în considerare.

286 Capitolul 13

1.9. Management de tip Country-Club. Atenţia acordată nevoii oamenilor de a stabili relaţii sa-tisfăcătoare conduce la crearea unei atmosfere agreabile în orga-nizaţie si a unui ritm de muncă plăcut.

9.9. Managementul de echipă. Realizările în muncă se dato-rează unui personal motivat; interdependenta în baza unor interese comune, individuale si organizationale, duce la stabi-lirea unor relaţii de încredere si respect.

3

E iii 5.5. Managementul om-organizatiei =! Performanta adecvată a orga-=; nizatiei este posibilă prin echi-! librarea necesităţilor de a efectua lucrarea si de a menţine moralul oamenilor la un nivel satisfăcător

••t H

n

9.9. Managementul minimei rezistente. Depunerea unui efort minim necesar lucrărilor obligatorii, suficient pentru a se menţine în organizaţie.

9. l. Managementul autoritate-supunere. Eficienta în pro- j l ductie rezultă prin stabilirea | | unor condiţii de lucru care să '__ asigure o interferenţă minimă ;—; din partea elementului uman.

1 î î * 5 6

7

Scăzuta Preocupare pentru producţie

3

înalta

- Stilul 1.9. se exprimă prin interes mare pentru problemele umane siinteres scăzut pentru problemele producţiei. Climatul de muncă este agreabil;satisfacţiile personalului sunt mari si devin scop în sine. Managerul cu unasemenea stil caută să satisfacă personalul, dar riscă să împiedice realizarea încondiţii de eficientă a obiectivelor de producţie.

- Stilul 9.9. caracterizat prin interes sporit atât pentru problemele umanecât si pentru problemele producţiei. Managerul favorizează participareasubordonaţilor la realizarea producţiei si la luarea deciziilor. El promoveazăactivitatea colectivă, favorizează manifestarea si dezvoltarea capacităţilor creative ale subordonaţilor si încurajează competentele. Abordează directconflictele. Acordă importantă mare problemelor psihosociale. Adoptă deciziieficace pe baza unei largi consultări si obţine rezultate bune în producţie.

Importantă este concluzia fundamentală a cercetărilor celor doi autori: competenta managerială poate fi învăţată, iar calităţile înnăscute sunt mai puţin importante decât se credea; iar rolul abordării bidimensională a conducerii si a grilei manageriale este de a identifica orientările managerilor către realizarea sarcinilor sau către oameni. Managerii cei mai eficienţi încearcă să îmbine aceste două preocupări si nu reacţionează doar în funcţie de una singură. Chiar dacă adoptarea stilurilor (1.9.) si (9.1.) este considerată oarecum rigidă, ea este

preferabilă de cele mai multe ori adoptării variantei (5.5.), care nu duce neapărat la o eficientă sporită, apelând mai degrabă la compromis decât la flexibilitate. B) Clasificarea tridimensională a stilurilor manageriale aparţine lui W J. Reddin, care a formulat teoria tridimensională a conducerii, fundamentată pe trei caracteristici ce conferă valoarea unui manager:

- preocuparea pentru sarcini (scopuri, obiective);- preocuparea pentru contactele umane (pentru relaţiile interpersonale si

psihologia de grup);- preocuparea pentru randament (maximizarea productivităţii).Potrivit orientării managerului spre aceste preocupări, W.J. Reddin a

stabilit opt stiluri manageriale: negativ; birocrat; autocrat; autocrat binevoitor; altruist; ezitant promotor; realizator. Această clasificare este prezentată în tabelul de mai jos.

Nr. crt.

Caracte- / mtm/ /St i l de /conducere

Preocupare pentru: Influentă asupra

muncii subalternilor realizarea sarcinilor contacte umane randament

0 1 2 3 4 5

1 Negativ Lipsă de interes, îndeplinirea sarcinilor nu reprezintă un scop, ci mijlocul de a evita complicaţiile

Refuză să dea îndrumări , evidentă lipsă de interes pentru problemele subalternilor

Dă curs lucrărilor foarte încet, urmăreşte un randament minim; lozinca este „dacă nu reuşeşti dintr-o dată abandonează"

Stinghereşte si demoralizează; reduce randamentul

2 Birocrat Lipsă de interes; respectă întocmai legile si instrucţiunile

Lipsă de interes; consideră că disciplina nu poate fi menţinută decât prin comportament autoritar. Predomină tonul de comandă; nu suportă obiecţiile, exprimarea opiniei proprii

Sporit faţă de cel negativ; execută cu fidelitate dispoziţiile date de superiori; deşi activ, emite puţine idei, seautoapreciazăca productiv; cunoaşte bine rezultatele anterioare ale firmei

Aparent este ascultat; este însă dispreţuit chiar de cei care în faţă îi aduc elogii. Colectivul îi prezintă deformat realizările în sensul cunoscut ca dorit pentru a evita reproşurile care si aşa abundă.

3 Autocrat Pune sarcinile de moment înaintea oricăror considerente

Nu este interesat de contactele cu oamenii în care nu are încredere, înăbuşă orice conflict

Deşi interesat în obţinerea unui randamanet superior, conducerea este greoaie, ineficientă

Climat de anxietate prin care obţine fie ascultare oarbă, fie dezinteres general.

4 Autocrat binevoitor

Acordă prioritate realizării producţiei, e ambiţios, cunoaşte problemele firmei, este ta curent cu metodele si tehnicile noi de muncă

S ţie să-i facă pe oameni să execute fără a-i irita

Oriunde ar lucra obţine rezultate bune. Se angajează total în muncă, obţine un randament mare, dar cei din subordine nu lucrează la fel

Obţine de la subalterni ceea ce doreşte dar cu mai multă blândeţe decât autocratul pur

5 Altruistul Destul de redusă, situată ca ordine de prioritate după rezolvarea problemelor personalului

Suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale si plăcute. Discută problemele cu personalul din subordine

Randament slab chiar din punctul de vedere al problemelor umane pe care nu le rezolvă niciodată în întregime

Totală dezorganizare

288 Capitolul 13

Nr. crt.

Caracte-^^ ristici/ /Stil de /conducere

Preocupare pentru: Influentă asupra

muncii subalternilor realizarea sarcinilor contacte umane randament

0 1 2 3 4 5

6 Ezitant oscilant

Deşi recunoaşte necesitatea de corelare a eforturilor cu relaţiile pentru a obţine un randament ridicat, în practică, nu realizează acest lucru Balansul si ezitarea îl caracterizează. Nu ia decizii decât presat de evenimente

Stimulează pe alţii, dar în măsură redusă

Nu face nimic precis pentru a obţine eficienţă. Doreşte să trăiască fără probleme

Dezorientează si demobilizează

7 Promotor Lucrează intens, incitând pe ceilalţi la lucru, crede în forţa exemplului personal

Preocupare intensă pentru dezvoltarea talentului altora; petrece mult timp în mijlocul personalului, foloseşte frecvent delegarea

Preocupare pentru realizarea unui randament sporit, propriu si al subalternilor

Mobilizează la realizarea sarcinilor, creează oatmosfer'ăde lucru proprie afirmării

8 Realizatorul

Obiectivul central îl constituie organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru a obţine rezultate imediate si de perspectivă

Cunoscător al calităţilor fiec'rui subaltern, ştie să lucreze cu ei diferenţiat. Receptiv la părerile altora, nu le respinge ideile

î mbină interesele individuale cu cele ale membrilor colectivului si ale firmei. Fixează norme înalte si pretinde randamente ridicate

Prin aplanarea diferendelor si rezolvarea conflictelor obţine o angajare mare a colaboratorilor. Efectul mobilizator creste si datorită angajării personale.

13.4.4. TEORIA „X-Y" A LUI DOUGLAS Mc. GREGOR PRIVIND STILURILE DE CONDUCERE

O teorie celebră asupra naturii umane si a comportamentului factorului uman în organizaţii este teoria „X-Y" a lui Douglas Mc. Gregor. Autorul ei consideră că teoria leaderului trebuie elaborată plecând de la analiza modului în care acesta se vede pe sine în relaţiile cu alţii, î n acest sens, el grupează două seturi de ipoteze (prezumţii) contrarii pe care le notează cu X si Y. Exprimate foarte sintetic, caracteristicile, conţinutul si influenţele acestor teorii asupra subordonaţilor se prezintă astfel:

- Teoria X. Principalele prezumţii referitoare la fiinţa umană medie susţincă aceasta:

- este predispusă la delăsare, are o aversiune inerentă faţă de muncă sicaută să o evite pe cât posibil;

- trebuie să fie constrânsă, controlată, ameninţată si pedepsită pentru a odetermina să depună efortul necesar realizării obiectivelor organizaţiei;


-preferă să fie condusă, nu doreşte să-si asume responsabilităţi, are ambiţiirelativ reduse, îşi doreşte liniştea si siguranţa.

-Teoria F. î n esenţă, ipotezele acestei teorii referitoare la fiinţa umanămedie, sunt următoarele:

-cheltuirea efortului fizic si intelectual în muncă este la fel de naturală siproprie omului ca si distracţia si odihna;

-controlul extern si pedepsele nu sunt singurele mijloace de a determinaoamenii să muncească; oamenii se pot autodirija si autocontrola pentru a realizaobiectivele urmărite;

-nivelul realizării obiectivelor este în strânsă dependentă cu stimulentele(recompensele) acordate;

- în condiţii de muncă favorizante omul poate învăţa nu numai să accepte,ci si să-si asume responsabilităţi, din proprie iniţiativă;

-capacitatea de a exercita un înalt grad de imaginaţie, ingeniozitate sicreativitate în soluţionarea problemelor organizaţiei este larg răspândită printreoameni;

- în condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al fiinţeiumane medii este doar parţial utilizat.

Supoziţiile teoriei „X" exprimă punctul de vedere tradiţional, al adepţilor exercitării managementului bazat pe autoritate, care caută să-si justifice stilul de conducere autoritar practicat. Stilul autocratic, autoritar de conducere, exercitat adesea de manageri dinamici si laboriosi, chiar dacă poate aduce unele succese pe termen scurt, devine în cele din urmă ineficient datorită climatului de tensiune, frustrare si umilinţă pe care îl generează. Autoritatea nu poate substitui îndrumarea, cooperarea si participarea.

Teoria „Y", prin prezumţiile ei, fundamentează o concepţie total diferită asupra managementului, care reconsideră elementul uman. Stilul managerial si metodele de conducere trebuie să valorifice resursele umane prin atragerea reală a oamenilor din organizaţie la conducere, prin integrarea organică a obiectivelor individuale în obiectivele organizaţiei, prin cooperare si participare. Stilul managerial care corespunde acestor cerinţe este cel democratic, specific majorităţii managerilor eficienţi.

Clasificarea lui Mc. Gregor se poate folosi pentru examinarea stilului managerial si a ipotezelor de bază propii managerului sau ale colegilor. Cunoaşterea stilului folosit este necesară pentru a vedea dacă acesta se potriveşte situaţiei. Conducătorii pot adopta un anumit stil managerial în toate situaţiile, fără a-si pune problema dacă el este adecvat sau nu; de asemenea, oamenii pot să îşi asume sarcini si să ocupe posturi care s-ar potrivi mai bine altor persoane, cu un stil mai adecvat situaţiei.

Evoluţiile organizatorice si sociale din ultimele decenii au făcut ca stilul corespunzător teoriei „Y" să fie mai important. Chiar si în armată, abordarea

290 Capitolul 13

bazată pe teoria „X" poate să nu funcţioneze (o dovadă fiind reţinerea din ce în ce mai mare a trupelor americane de a se angaja în luptă în Vietnam).

Totuşi, a afirma că teoria „Y" este totdeauna corespunzătoare ar fi inexact. Stilurile trebuie adaptate situaţiilor concrete, care pot fi diverse. Teoriile „X" si „Y" reprezintă extremele unui continuu de stiluri si nu alter-native complet separate. Teoria „Y" este mai atractivă din punct de vedere psihologic, dar realitatea este aceea că nu întotdeauna pot fi create condiţiile corespunzătoare pentru ca ea să poată fi folosită eficient; în locurile de muncă unde nu pot fi armonizate obiectivele individuale cu cele de grup sau munca este preponderent monotonă, conducătorul este forţat să adopte un stil bazat pe constrângere, diferit de cazul posturilor care oferă mai multe posibilităţi de autorealizare.

Trebuie, de asemenea, să recunoaştem că actualul climat economic a determinat modificarea stilului în anumite organizaţii, în care accentul s-a pus mai mult pe teoria „X" si mai puţin pe teoria „Y"; acest lucru s-a datorat divergentei pronunţate dintre interesele individuale si cele de grup (ca urmare, măsuri privind reduceri de personal au fost operate frecvent în stilul teoriei „X", deoarece nu existau condiţiile pentru realizarea unui acord specific teoriei „Y"). Drept urmare, managerii trebuie să fie conştienţi de faptul că, chiar dacă un stil managerial a dat rezultate în trecut, modificarea circumstanţelor poate necesita ajustarea lui.

Plecând de la modelul celor două teorii ale lui Mc. Gregor si analizând stilurile de conducere ale managerilor japonezi, profesorul William Ouchi a elaborat, în completare, teoria „Z" ale cărei prezumptii sunt următoarele:

- conducătorul inteligent implică la conducere salariaţii la toate nivelurile;fiecare angajat participă la procesul decizional;

- salariaţii sunt consideraţi si trataţi ca o familie;-garantarea angajării pe viată;- sarcinile sunt rotite între salariaţi, cu scopul de a se evita specializarea

extremă, plictiseala, rigiditatea si plafonarea;- toţi membrii organizaţiei participă la realizarea aceloraşi obiective.Prin prezumţiile ei, teoria „Z" reflectă realitatea incontestabilă a

promovării în cadrul firmelor japoneze a unui stil managerial de tip paternalist, a căror caracteristici principale sunt:

- lucrul în colectiv si cooperare largă în cadrul grupului de muncă;- disciplină riguroasă, liber consimţită;- respect nelimitat pentru autoritatea şefului si consideraţie deplină

acordată de şef tuturor subordonaţilor;- asumarea responsabilităţilor de către angajaţi si participarea acestora

la luarea deciziilor;- bunăstarea fiecăruia.


Trebuie sesizat că nu este vorba de un stil paternalist clasic, ci de unul care se bazează pe cunoaşterea omului sub aspect psihic si social, pe acordarea încrederii si implicării lui în rezolvarea tuturor problemelor organizaţiei. Este de fapt o reflectare a concepţiei generale a managementului japonez privind succesul în afaceri, potrivit căreia succesul este determinat si asigurat de personalul salariat. De aici, preocuparea deosebită în societatea japoneză pentru dezvoltarea si utilizarea eficace a aptitudinilor populaţiei si asigurarea unei pregătiri si instruiri cât mai ridicate.

13.4.5. STILURI DE CONDUCERE CORESPUNZĂTOARE UNEI ANUMITE CONJUNCTURI

Câteva teorii au încercat să grupeze variabilele care fac ca un anumit stil managerial să fie corespunzător unei anumite conjuncturi. Un astfel de „stil conjunctural" a fost elaborat în 1983 de John Adair care 1-a numit „conducere centrată pe acţiune" (model reprodus în figura de mai jos).

Contextul

Necesităţile individuale

J. Adair susţine că un manager trebuie să ţină seama de trei variabile atunci când decide cum trebuie să acţioneze si ce comportament trebuie să adopte la un moment dat. Aceste variabile sunt: sarcinile; interesele de grup; interesele individuale. Modul în care se suprapun cercurile din figura prezentată

292 Capitolul 13

indică tensiunea existentă frecvent între necesităţile (interesele) individuale, cele ale grupului si necesităţile sarcinii.

J. Adair este de părere că un manager performant este acela care reuşeşte să acorde fiecărei variabile priorităţi diferite în funcţie de moment si este dispus să le subordoneze pe celelalte în funcţie de cerinţe, de exemplu punând pe primul plan realizarea sarcinilor dacă acestea sunt urgente. De aceea, managerul va adopta un stil flexibil în funcţie de conjunctură (context).

13.4.6. STILURI EFICIENTE ŞI INEFICIENTE

/ n raport cu criteriul eficienţeispecmliştii francezi au clasificat stilurile manageriale în două categorii, fiecare categorie cuprinzând câte cinci stiluri:

a) stiluri eficiente: organizatorul; participativul; întreprinzătorul; realistul;maximalistul.

b)stiluri ineficiente: birocratul; paternalistul; tehnocratul; oportunistul;utopistul.

Identificarea stilurilor manageriale este realizată pe bază a două variabile esenţiale: spiritul de angajare personală si gradul de cooperare.

Cele cinci stiluri manageriale eficiente prezintă particularităţile descrise în continuare.

- Organizatorul:- urmăreşte organizarea raţională si precisă;- defineşte clar atribuţiile si asigură independentă subordonaţilor,oferindu-le posibilităţi largi de intervenţie;- rezolvă toate problemele în cadrul reglementărilor formale;- îşi influenţează subordonaţii, dar cu tact si discreţie;- iubeşte ordinea, evită disputele si nu se implică în conflicte.

- Participativul:- promovează conducerea în echipă;- încurajează cooperarea si facilitează comunicarea;- dispune de autoritatea reală, fundamentată pe prestigiul profesional;- relaţiile şef-subaltern sunt destinse, şeful acceptă să fie influenţat desubordonaţi, admitându-le sugestiile si ascultându-le criticile;- soluţionează dezacordurile prin consultare si într-o abordare cauzală aacestora.

- întreprinzătorul:- urmăreşte ca fiecare angajat si organizaţia în ansamblu să obţină celemai bune rezultate;- stabileşte relaţii ierarhice clare;


- promovează competenţele;- are înclinaţie către exercitarea puterii şi are o mare autoritate şi influenţăasupra colaboratorilor, însă deciziile pe care le adoptă sunt explicate şimotivate;- aceeptă competiţia şi abordează în mod deschis conflictele.

- Realistul:- consideră că relaţiile ierarhice trebuie să se bazeze pe încredere şirespect reciproc;- adoptă deciziile importanţe numai prin conşulaţarea colaboratorilor;- dă dispoziţii clare şi urmăreşte asigurarea condiţiilor de aplicare a lor;- nu intervine agresiv în soluţionarea conflictelor, considerând căinfluenţele reciproce inţerumane pot să asigure autoreglarea sistemului;- îşi fundamentează autoritatea pe o vastă experienţă care îi permite săgăsească soluţii corecte pentru majoritatea problemelor;- acordă independenţă subordonaţilor şi intervine rar în activitatea lor,atunci când consideră că este necesar;- asigură un climat de muncă agreabil.

- Maximalistul:- este orientat preponderent spre sarcini, urmărind realizarea acestora încât mai bune condiţii;- instituie un climat de exigenţă, considerând că în acest mod ierarhia îşidovedeşte utilitatea;- încurajează cooperarea, însă nu elimină toate divergenţele, considerândcă dezacordurile pot fi o sursă practică şi necoşţişitoare de idei şi soluţiieficiente;- munceşte cu seriozitate, urmărind să obţină rezultate durabile;- adoptă decizii judicioase, adecvate fiecărei situaţii;- acceptă influenţele organizării informale.

Cele cinci stiluri ineficiente se particularizează prin caracteristicile detaliate în continuare.

- Birocratul:- apreciază oamenii după diplome şi titluri, nu după rezultate;- este izolat faţă de colaboratori; nu agreează subordonaţii cu multăinfluenţăm cadrul grupului şi este incapabil să întreţină relaţii inţerumanetrainice; doreşte ca gradul de interacţiune între salariaţi să fie minim;- nu este preocupat de rezultate;- evită luarea deciziilor delicate;

294 Capitolul 13

- transmite corect hotărârile adoptate, arătând că nu el este autorul lor,dacă acestea sunt inconvenabile;- evită stările conflictuale, nu agreează dezacordurile, deşi acesteaexistă, fiind însă ascunse de către subordonaţi;-manifestă un accentuat formalism birocratic, care îi apare necesar pentrua-1 proteja împotriva solicitărilor organizaţiei;- responsabilitatea subordonaţilor este redusă.

-Paternalistul - demagog:-vorbeşte mult despre spiritul de echipă, despre democraţie si conducerecolectivă, despre organizaţie ca o a doua familie, însă formulările suntneclare, ambigui;- îi displace să uzeze de autoritatea (puterea) cu care este investit, evitândconflictele cu subordonaţii;- este preocupat de menţinerea unui spirit colectiv, de într-ajutorare,aplanând neînţelegerile;- este foarte influentabil, putând fi manipulat cu uşurinţă de subordonaţi;-manifestă grijă pentru aspiraţiile personale ale oamenilor, satisfăcându-le uneori chiar împotriva intereselor organizaţiei;

-Tehnocratul - autocrat:-este interesat în cel mai înalt grad să-si menţină poziţia socială si postulocupat în cadrul organizaţiei;- consideră că principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnică;- are un comportament autoritar, chiar dictatorial, impunând cu duritaterespectarea ierarhiei;- este părtinitor si agresiv, înlăturând din cadrul organizaţiei pe cei carenu sunt de acord cu el;- climatul de muncă si relaţiile interumane sunt tensionate.

-Oportunistul.-urmăreşte să parvină în posturi de conducere pe baza valorificării unuimoment favorabil, uzând de relaţii si aranjamente oculte;-urmăreşte cu prioritate atingerea intereselor personale, adoptă o atitudinelipsită de principialitate si aplică, după împreujurări, principii si păreridiferite;- consideră compromisul cea mai bună soluţie practică;-mizează pe faptul că timpul rezolvă problemele, găsind în aceastaargumentul lipsei sale de implicare;- realizează alianţe, care se fac si se desfac în funcţie de circumstanţe siinterese;


- deşi este puţin agreat de subalterni, reuşeşte să obţină de la ei ascultare.

- Utopistul modern:- doreşte să fie un conducător de avangardă, promovând un tip de relaţiifoarte ambiţios, bazat pe o mare libertate de acţiune acordatăsubordonaţilor;- foloseşte mult timp pentru discuţii si proiecte, adesea utopice;- nu defineşte cu claritate obiectivele urmărite, ia decizii superficiale,insuficient gândite; coroborate cu o mare încredere în subordonaţi acestedeficiente conduc la o activitate anarhică în cadrul organizaţiei;- nu reuşeşte să trateze cu eficacitate cauzele stărilor conflictuale, acesteaperpetuându-se si agravându-se.

13.4.7. STILURI DE CONDUCERE NECORESPUNZĂTOARE

î n ultimele decenii scăderea productivităţii muncii si calitatea nesatisfăcătoare a produselor au determinat conducătorii de întreprinderi si specialiştii în management să analizeze mai atent locul de muncă. La sfârşitul anilor 1960 cercetările s-au concetrat asupra salariatului nemulţumit, despre care se credea că suferă de mai multe maladii care au dat naştere unor simptome cum sunt „melancolia muncitorului" si „temerile funcţionarului". Cauzele esenţiale ale acestor simptome au fost atribuite în principal condiţiilor nesatisfăcătoare legate de natura muncii lor; sarcinile de lucru rutiniere si activităţile repetitive au fost identificate ca fiind doi dintre cei mai importanţi factori care deteriorează climatul de muncă.

Dar cercetările au dovedit că principalul vinovat n-a fost întotdeauna plictiseala cauză de o muncă anostă, ci mai curând tratamentul la care au fost supuşi salariaţii din partea conducerii întreprinderilor, ca urmare a practicării unor stiluri de conducere necorespunzătoare, prezentate în continuare.

- Stilul abrazivArţăgos si certăreţ, este adeptul confruntărilor verbale. El este înarmat

cu o tăioasă rezistentă verbală fată de orice si de oricine, î n mod constant, deteriorează moralul colectivului; subalternii lui se înfruntă adesea între ei cu înverşunare. Dezbinarea constituie trăsătura dominantă care macină treptat nervii. Tranchilizantele au o piaţă bună printre subalternii săi.

- Stilul arogantEste trufaş, vizibil înfumurat, cu aere de stăpân. Este bine informat, are

aliaţi pe scara ierarhică si face cunoscut acest lucru. Aminteşte permanent că el este şeful si menţine o disciplină de tip militar.

296 Capitolul 13

Provoacă teamă printre subalterni, iar cei care lucrează sub biciul lui devin foarte prudenţi. Aceştia ajung să fie specialişti în demolarea sistemului, sabotându-si permanent şeful; lipsa de siguranţă, alimentată de atitudinea şefului, conduce la forme de sabotaj ingenioase, greu de depistat, care pot produce daune incalculabile întreprinderii.

• Stilul explozivî ntotdeauna plictisit si foarte uşor iritabil, el este gata oricând să

izbucnească.Subalternii săi nu-1 contrazic niciodată si adoptă o atitudine împăciuitoare.Când apar probleme sau lucrurile nu merg bine, subalternii nu-si

informează şeful, deoarece ştiu că dacă ar face-o s-ar expune unei explozii de mânie pătimaşă, criticilor aspre si sancţiunilor.

Motto-ul salariaţilor care au un asemenea şef este: „nu-i cere nimic şefului; gândeşte-te cum să te descurci singur. Fă tot ce-şi stă în putinţă pentru a-tiface treaba. Ascunde cu grijă neregulile şi lipsurile şi nu fă nimic ce ar putea să-l deranjeze pe şef".

• Stilul neimplicatSindromul „nu-mi pasă" nu afectează numai executanţii, aşa cum se

presupune de obicei; uneori si cadrele manageriale suferă de pe urma lui.Acest tip de şef nu are nici un respect pentru subalterni si pentru firma la

care lucrează. Lipsa de preocupare pentru ceea ce se întâmplă în jurul lui este bine cunoscută.

Ne vrând să-si asume răspunderea pentru nimic, este mulţumit dacă un subaltern îi preia sarcinile si le duce la bun sfârşit. Nu te poţi aştepta de la el să dea vreo indicaţie si nici să manifeste vreo opoziţie.

Misterul rezidă în faptul că nimeni nu ştie cum îşi menţine postul un asemenea şef. Subalternii lui nu-si pot închipui că cei din eşaloanele ierarhice superioare nu observă o asemenea incompetentă. Până la urmă, majoritatea salariaţilor încep să creadă că superiorii şefului sunt de aceeaşi speţă, fapt ce ar explica totul.

• Stilul temător - oscilantCândva, se poate ca el să fi fost un şef energic, dar fie că trecerea timpului

si-a spus cuvântul, fie că nu este potrivit pentru postul pe care-1 ocupă, el este anxios si nehotărât. Se poate ca acest comportament temător să fie rezultatul unor antipatii personale sau neînţelegeri cu superiorii săi.

El nu înţelege pe deplin sarcinile ce-i revin; responsabilităţile par deseori să-l depăşească. Deoarece nu ştie cum să procedeze, se descurajează cu uşurinţă.


Temându-se întotdeauna că greşeşte, el se specializează în tergiversare.Orice nouă dispoziţie primită îi sporeşte îngrijorarea. Lipsa de curaj îl

face să oscileze şi să pună sub semnul întrebării orice acţiune. Ordinele pe care le dă sunt fără forţă, întrucât îi lipseşte autoritatea; el invocă în sprijinul său ordinele superiorilor.

Mirarea este că asemenea incompetenţi, cu asemenea deficiente crase pot să ocupe astfel de posturi de conducere şi să le menţină. Un argument ba-nal, frecvent întâlnit este acela că aceşti şefi au fost cândva buni executanţi (tehnicieni, ingineri, economişti etc.) şi datorită rezultatelor bune în muncă au fost promovaţi în poziţii ierarhice superioare; astfel, executanţii buni de ieri au devenit conducătorii slabi de astăzi.

Trebuie ştiut că managerii competitivi nu apar din senin. Ei se formează numai cu condiţia îmbunătăţirii continue a palierului organizatoric al întreprinderii. Aceasta trebuie să ofere un sprijin la nivel individual pentru a transforma oamenii din buni lucrători în buni conducători.

13.5. DETERMINAREA ŞI EFICACITATEA STILURILOR DECONDUCERE

Ceea ce este generic numit „stil managerial" depinde în mod esenţial de capacitatea managerială a conducătorului şi de complexul de idei, concepte şi prejudecăţi, adesea adânc implantate în subconştient, privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Acest ştii managerial, mai relaxat sau dimpotrivă, mai strict, mai prietenos sau mai curtenitor, riguros sau intuitiv are o pondere însemnată în succesul profesional al managerului şi implicit în eficienta şi prosperitatea firmei.

Analiza conducerii şi a stilurilor manageriale a prilejuit formularea a numeroase puncte de vedere şi teorii care, deşi foarte diverse, ar putea fi grupate în trei modele conceptuale: conceperea stilului managerial ca o funcţie a persoanei, ca o funcţie a situaţiei şi ca o funcţie mixtă (a persoanei şi a situaţiei).

• Modelul care concepe stilul managerial ca o funcţie a persoanei este reprezentat de preocupările mai vechi de teoria managementului, sociologie şi psihologie socială. Conform acestui model, stilul managerial este o funcţie a persoanei, înzestrată nativ cu calităţi deosebite. Pornind de la această concepţie, Max Weber a formulat „modelul charismatic" de conducător; oamenii se supun autorităţii charişmatice a conducătorului în virtutea încrederii lor în calităţile deosebite ale persoanei înzestrate cu această autoritate.

Deşi modelul charismatic a fost puternic criticat, ideea că succesul în conducere depinde în principal de calităţile celui care conduce ş-a menţinut.

298 Capitolul 13

Au fost întreprinse cercetări de psiho-sociologie istorică asupra unor mari conducători pentru a stabili trăsăturile care le-au asigurat succesul.

Un studiu clasic în acest domeniu este cel întreprins de Ralph M. Stogdill, publicat în 1948. Folosindu-se de datele conţinute în cercetări anterioare, autorul american a prezentat profilul unor conducători, ale căror trăsături sunt grupate în patru categorii:

- trăsături fizice şi constituţionale: vârstă, talie, greutate, calităţi fizice,energie, sănătate, aspect exterior;

- trăsături psihologice: inteligentă, instrucţie, cunoştinţe, intuiţie,originalitate, adaptabilitate, temperament etc.;

- trăsături psiho-sociale: tact, diplomaţie, sociabilitate, popularitate,prestigiu, capacitate de influenţare etc.;

- trăsături sociologice: nivelul socio-economic, statutul economic sisocial etc.

Corelând aceşti factori cu rezultatele obţinute în conducere, Stogdill a stabilit pentru majoritatea dintre ei corelaţii nesemnificative sau negative. Aceasta nu înseamnă însă că trăsăturile conducătorilor nu ar influenta stilul managerial si nivelul de performantă al activităţii de conducere; cercetările recente confirmă rolul acestora, însă nu si importanta atât de mare care le-a fost atribuită iniţial.

- î n replică la modelul charismatic, a fost elaboralmodelul situaţionalcare pune accent pe caracteristicile grupului condus, pe particularităţile situaţieiîn care se exercită conducerea si pe aşteptările membrilor grupului.

Conform acestui model, nu trăsăturile personale ale managerilor asigură succesul, ci adecvarea acestor trăsături la particularităţile situaţiei si la cerinţele grupului condus. Situaţia solicită si impune un anumit tip de manageri; o persoană va avea succes în conducere numai în măsura în care se va conforma exigentelor situaţiei si cerinţelor grupului, î n modelul situaţional, managerul are un rol determinant, pasiv, acţionând numai în funcţie de situaţie.

Modelul situaţional a fost criticat pentru că ignoră rolul personalităţii managerului în prefigurarea rezultatelor activităţii manageriale.

- Pentru a se depăşi limitele modelelor charismatic si situaţional, a fostelaborat model mixt, care consideră conducerea ca o funcţie a persoanei, asituaţiei si mai ales a relaţiei dintre ele. î n acest model, relaţia dintre managerisi situaţie este complexă: nu este vorba de simpla adaptare a persoanei la situaţie,ci de structurarea si stăpânirea situaţiei; nu este vorba de tratarea persoanei catip invariabil, ci ca produs al interacţiunilor, al relaţiilor care se stabilesc întregrupuri de muncă si manager în procesul conducerii.

Modelul mixt propune o tratare mai nuanţată si mai adecvată a conducerii, luând în considerare atât rolul trăsăturilor personale ale managerilor (trăsături preexistente ocupării unei funcţii manageriale si trăsături dobândite în


exercitarea activităţii de aconducere) cât şi rolul factorilor situationali şi al interacţiunii complexe între manager şi grupul condus.

Interpretarea conducerii pe baza modelului mixt, ca funcţie a persoanei şi a situaţiei reprezintă un cadru teoretic adecvat pentru identificarea/«ctori70r care determină sau condiţionează f armarea stilurilor manageriale.

Pornind de la considerentele teoretice şi metodologice ale modelului mixt, putem afirma că formarea şi dinamica stilurilor manageriale sunt determinate şi influenţate de următoarele grupe de factori:

a) Factori ce ţin de particularităţile persoanei managerului:- tipul de personalitate (temperament, aptitudini, caracter);- calităţile intelectuale;- pregătirea profesională şi managerială şi experienţa dobândită în munca

de conducere;- nivelul motivational: motivaţia economică, de ordin material; motivaţia

profesională (munca, activitatea profesională); motivaţia pşiho-şocială a muncii(interacţiunea între membrii grupului de muncă);

b)Factori ce ţin de particularităţile muncii:- organizarea tehnologică a muncii;- diviziunea muncii;c) Factori ce ţin de particularităţile mediului social m care se desfăşoară

activitatea de management:- calitatea colaboratorilor şi subordonaţilor care înfluentează conducerea

atât prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia în parte cât şi prin coeziunea,solidaritatea şi conştiinţa generală (dominantă) a grupului;

- formele de organizare;- sistemul instituţional de conducere;- cultura organizatională;- relaţiile informale (neoficiale) dintre manageri şi membrii grupului, în

funcţie de care se conturează structura şocio-afectivă a grupului.

Cunoaşterea şi aprecierea diverselor stiluri manageriale şi a factorilor ce le determină sunt importante din mai multe considerente:

- datorită efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediuluipsihologic, pşiho-şocial şi relaţional din cadrul unităţilor economice, cât şiasupra rezultatelor de producţie, asupra productivităţii şi profitabilităţii întregiiactivităţi;

- datorită capacităţii de difuziune a stilurilor de conducere, determinândinfluenţarea lucrătorilor. Stilul managerilor poate influenta orientarea întregiiechipe de conducere şi se poate propaga şi la nivelurile ierarhice inferioare;stilul de conducere al managerilor de vârf poate influenta stilul de muncă altuturor subordonaţilor;

300 Capitolul 13

- stilul managerial nu are doar o relevanţă personală ci si unaorganizaţională, adică influenţează organizaţia în ansamblul ei;

-necesitatea selecţiei si încadrării în posturi de conducere a unor persoanecu un stil de conducere adecvat contextului;

-adecvarea stilului managerial la situaţiile concrete, adică flexibilizareastilului conducătorilor.

î n ce priveşteeficacitatea stilului managerial, trebuie precizat că aceasta se „cotează" prin modul în care stilul reuşeşte să amplifice productivitatea.

Rolul esenţial în asigurarea eficacităţii stilului revine capacităţii mangeriale a conducătorului, î nsă succesul conducerii firmei nu depinde numai de potenţialul acestei capacităţi; personalitatea, calităţile intelectuale, pregătirea si experienţa conducătorului îşi lasă amprenta asupra întregului proces de conducere, putând să-i amplifice sau să-i diminueze rezultatele. Dar ceea ce contează este capabilitaţea de a şti cum să le pună în aplicare în mod practic, cum să le facă operaţionale în cadrul firmei pe care o conduce, î n plus, capacitatea managerială trebuie conjugată cu angajarea personală a conducătorului faţă de obiectivele firmei; angajarea presupune preocupare intensă pentru îndeplinirea atribuţiilor, ambiţie si tenacitate pentru atingerea unor rezultate superioare prin utilizarea raţională a tuturor capacităţilor (personale, ale colaboratorilor si subordonaţilor).

Importanţe pentru eficacitatea stilului managerial sunt si relaţiile psihosociale ale managerilor cu colectivul de lucrători, care susţin si alimentează cooperarea în cadrul grupului de muncă.

Aceste relaţii imprimă si climatul care se dezvoltă în cadrul firmei. El este rezultatul modului specific în care se practică comunicarea si informarea, organizarea si antrenarea, transmiterea deciziilor si controlul, deci toate componentele procesului de management, î n cadrul acestui proces pot apare dificultăţi cauzate de diverşi factori siuiaţionali perturbatori; în aceste cazuri, managerul, în calitate de promotor al stilului de management trebuie să fie în stare să asigure colectivului un comportament ataşat si coerent si un moral optimist, care să insufle încrederea necesară confruntării cu aceste dificultăţi. Un stil managerial neadecvaţ în aceste situaţii duce la inhibarea iniţiativei, la fuga de răspundere si la scăderea capacităţii generale de acţiune.

Rolul determinant al capacităţii manageriale asupra stilului de man-agement cât si influenţa stilului asupra climatului de muncă, a moralului lucrătorilor, a comportamentului şi ataşamentului acestora cât si a atitudinii personalului (faţă de muncă, faţă de grupul de lucru, faţă de stilul de conducere) si prin aceasta asupra eficienţei sunt sugerate în schema prezenţă în pag. 299.

Capacitatea managerială

Relaţii psiho-sociale cu grupul de muncă condus

^ k

Climatul de muncă, moralul si comportamentul personalului

^ ^ Atitudinea personalului ^

w ^ w

Eficienţă (productivitate)

13.6. FLEXIBILITATEA STILULUI DE CONDUCERE

Atunci când abordăm stilul managerial trebuie să subliniem faptul că el este un mijoc pentru realizarea unui scop si nu un scop în sine. Testul final este cel al eficienţei. Eficienţa poate depinde de autoritatea sapienţială tot aţâţ de mult cât de autoritatea formală. Dar ceea ce va produce rezultate favorabile este adecvarea stilului la situaţii; iar întrebarea care se pune aici este: poate un manager să-şi modifice stilul?

302 Capitolul 13

Ne place adesea să credem că fiecare dintre noi suntem capabili să ne schimbăm cu uşurinţă stilul de conducere în funcţie de condiţiile existente. Adevărul este însă că flexibilitatea unui manager este limitată de cel puţin cinci factori:

•Experienţa şi sistemul personal de valori. Ca toţi oamenii, manageriisunt foarte deosebiţi între ei: unora le place să comande, altora nu; unii vor să-si asume întreaga responsabilitate si să decidă singuri, alţii preferă să decidă îngrup. Nu se poate spune că este bine într-un anumit fel si rău în celălalt; dar deregulă un manager eficace tine seama de propriile sale preferinţe, deoarecenumai fiind natural poţi dobândi încrederea în tine însuti.

•I ncrederea în subordonaţi şi colaboratoriEste evident că alegereaunui anume stil managerial depinde de acest factor, întrucât gradul deîncredere este proporţional cu exercitarea consultării subordonaţilor sicolaboratorilor, î n general, grupurile de muncă abia formate, imature, necesităo conducere autoritară până în momentul în care există încredere în propriileforte.

•Nevoia de certitudine. Unii oameni au o tolerantă scăzută fată deincertitudine si risc; aceştia vor prefera un stil autoritar. Un stil consultativconduce automat la o dispersie a controlului si, implicit, la un grad mai marede incertitudine.

•Contribuţia personală. Când avem convingerea că ştim cum trebuierezolvată problema, tindem să devenim autoritari. Pericolul este că, de multeori, supralicităm propria noastră contribuţie si devenim expuşi greşelii.

•Stresul. Stresul poate determina comportamente diferite de cele naturale . Managerii pot deveni prea autoritari sau prea apatici, încercând recâstigareacontrolului sau abandonându-1.

Managerii buni pot adopta o gamă largă de stiluri de conducere, dar întotdeauna există un stil preferat, la care se renunţă cu strângere de inimă.

Managerii trebuie să cultive cu atenţie relaţiile lor de serviciu cu subordonaţii, căci în acest fel este mai probabil să le câştige sprijinul, î n plus, aceasta îi poate ajuta să nu devină impopulari. Totuşi, popularitatea, ca stil, nu trebuie să fie un scop în sine; managerul care pune nevoia sa de popularitate mai presus de obiectivele întreprinderii, atunci când cele două sunt în conflict, nu poate fi considerat eficient din punct de vedere organizational. î n acest con-text, o întrebare îşi caută răspuns: care sunt preferinţele subordonaţilor privind stilul de conducere? La prima vedere, vom răspunde că, evident, subordonaţii preferă o conducere deschis-participativă; suntem tentaţi să răspundem aşa, dacă ne gândim la ce ar declara subordonaţii dacă ar fi întrebaţi. Dar oamenii se situează de fapt între teoriile „X" si „Y" ale lui D .Mc. Gregor. Iar preferinţele lor sunt influenţate de cel puţin patru factori:

•Aşteptările. Este uşor de observat dacă într-un grup oamenii aşteaptă


să li se spună ceea ce au de făcut sau dacă aşteaptă să fie consultaţi. Această atitudine este determinată de stilul de conducere al managerului sau de stilul managerilor anteriori. Este de reţinut că oamenii au o inerţie destul de ridicată si că o schimbare bruscă a stilului managerial poate provoca nemulţumire si confuzie.

•Interesul faţă de problemă. Atunci când au de-a face cu o situaţie derutină, banală sau neinteresantă, subordonaţii (grupul) preferă o conducereautoritară, nedorind să-si consume resursele pentru rezolvarea unei problememărunte. Aceeaşi atitudine o au atunci când au impresia că influenta lor esteminoră.

•Toleranţa la ambiguitate. Ca si şefii lor, subordonaţii reacţioneazădiferit la condiţii de incertitudine si risc. î n orice caz,este evident că preferinţalor pentru un stil autoritar creste o dată cu creşterea incertitudinii.

•Experienţa trecută a grupului. î n general, oamenii sunt foarte sensibilila propria lor experienţă. Este de aşteptat ca subordonaţii care au lucrat bine,având succes în cazul folosirii unui stil participativ să opteze în continuarepentru un asemenea stil. Aşa cum am mai afirmat, grupurile abia formatesolicită la început o conducere autoritară.

Ş i mai trebuie ştiut că este foarte important pentru eficienta unui grup ca cele două părţi (conducător si subordonaţi) să aibă aşteptări realiste una de la cealaltă.

Limitele colaborării umane în mediul organizational nu-si au cauzele în natura umană, ci în capacitatea managerială a conducătorului si în stilul de management practicat (exprimare sintetică a acestei capacităţi), î n acest sens, se poate vorbi despre stilul „necesar" pe care trebuie să-1 practice titularul unui post de conducere într-o anumită perioadă si într-un anumit context, pentru a-si îndeplini sarcinile ce-i revin. Aplicarea stilului autoritar, în condiţii normale de activitate, poate determina diminuarea calităţii deciziilor, datorită slabei cooperări în procesul de conducere. Condiţiile normale solicită aplicarea unui stil democratic, dar în situaţiile de excepţie (probleme dificile intervenite intempestiv, situaţii de urgentă etc.) care impun decizii rapide, practicarea unui stil democratic ar putea avea efecte negative prin întârzierea adoptării deciziilor. Devine evidentă necesitatea flexibilizării stilului managerial care să permită modificarea si adecvarea lui în funcţie de caracteristicile si condiţiile specifice fiecărei organizaţii. Temporar, în situaţii speciale sau fată de unii subordonaţi, un manager poate să se exprime printr-un stil managerial care nu-1 caracterizează (de exemplu, un manager cu un stil predominant demo-cratic poate să promoveze un stil autoritar fată de subordonaţii indisciplinati sau care nu-si realizează sarcinile), î n frecvente cazuri stilul managerial poate degenera în birocratism, paternalism, demagogie, oportunism, utopism etc., reflectate într-o eficientă scăzută.

304 Capitolul 13

13.7. AVANTAJELE ŞI PRINCIPIILE STILULUI PARTICIPATIV

Studiile referitoare la stilurile manageriale în ultimile 3-4 decenii au consolidat părerea că singura variantă judicioasă si raţională este tratarea subordonaţilor ca subiecte, nu ca obiecte, într-un climat motivational, promovând un stil democratic si metode manageriale participative, asigurând posibilitatea fiecărui om de a contribui la prefigurarea propriului viitor si împlinirea personalităţii prin muncă.

Specialiştii sunt unanimi în recunoaşterea stilului participativ ca fiind cel mai recomandabil (ca excepţie, se admite folosirea stilului autoritar în condiţii de forţă majoră si în armată).

Dependenta rezultatelor muncii de stilul de conducere si avantajul stilului participativ au fost demonstrate prin experimente. Astfel, la o firmă industrială din S .U.A., s-a decis majorarea normelor de producţie la trei grupuri de lucrători care prestau aceeaşi activitate, procedându-se astfel:

- la primul grup, s-a comunicat hotărârea (exterioară grupului) de majorarea normelor;

-al doilea grup de lucrători si-a trimis reprezentanţi la administraţia firmeipentru determinarea normelor ameliorate si au formulat propuneri privindrealizarea lor;

- la al treilea grup, modificarea normelor a fost discutată si hotărâtă îngrupul respectiv si s-au stabilit si metodele de realizare.

î nainte de schimbarea normelor, productivitatea muncii era 50 unităţi/ zi/grupul de lucru. Prin modificarea normelor s-a propus o productivitate de 60 unităti/zi.

Rezultatele înregistrate în producţie de cele trei grupuri de lucrători, după introducerea noilor norme, au fost:

-primul grup a produs în continuare, zilnic, tot 50 de unităţi;-al doilea grup a produs, după 13 zile, 60 de unităţi, iar după încă 32 de

zile, 70 de unităţi;-al treilea grup a produs, după 4 zile, 60 de unităţi si după încă 2 zile, 70

de unităţi.Exemplul prezentat dovedeşte legătura dintre stilul participativ de

conducere si productivitate. Deciziile adoptate în grup, prin participare, sunt de calitate superioară si se pot aplica mai repede si mai eficace în condiţiile unui grup motivat pentru adoptarea si implementarea deciziilor, î n plus, grupul se dovedeşte mai creativ decât individul si îşi asumă mai repede riscurile unei acţiuni curajoase, î n exemplul prezentat, s-a observat că grupul care a fost solicitat să stabilească normele de productivitate nu le-a mai considerat ca fiind impuse, ci le-a considerat norme proprii, emanaţie a grupului. O normă de productivitate impusă autoritar (din afara grupului) a fost considerată de grup


ca excesivă, de nerealizat. Când a fost consultat grupul, norma a fost apreciată ca rezonabilă.

Avantajele stilului participativ sunt incontestabile:- contribuie la optimizarea raporturilor sef-subordonati;- stimulează atitudinile pozitive ale angajaţilor (ataşament fată de

conducerea organizaţiei, sentimentul de apartenenţă la grup, preocupare pentrupropăşirea organizaţiei etc.);

- conduce la fundamentarea complexă a procesului decizional si creştereacalităţii deciziilor prin folosirea cunoştinţelor si experienţei specialiştilor sicolaboratorilor care abordează problema decizională din mai multe unghiuri;

- creşterea gradului de motivaţie a personalului pentru realizareadeciziilor, întrucât acesta este consultat si participă la adoptarea lor;

- antrenează si utilizează eficient colectivul printr-o angajare participativăla rezolvarea problemelor;

- prin atragerea personalului la conducere se realizează un climat decolaborare ce stimulează creativitatea, iniţiativa, spiritul de cooperare sicoresponsabilitate;

- satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale angajaţilor (nevoia de contactesociale sau de afiliere la grupuri; nevoia de statut social; nevoia de actualizaresi de realizare profesională) - fapt ce amplifică interesul acestora la creştereaeficientei acţiunilor întreprinse;

- adoptarea în grup a hotărârilor duce la creşterea ponderii deciziilor încondiţii de risc si incertitudine întrucât grupul îşi asumă, de regulă,responsabilităţi mai mari decât se asumă în mod individual.

Stilul managerial participativ se fundamentează pe trei principii, care-i conferă eficientă: participarea, delegarea si încurajarea democraţiei.

a) ParticipareaSe spune că „ unde-s doi puterea creşte " dar si că „prea mulţi bucătari

strică supa".Oamenii au păreri diferite cu privire la utilitatea participării la elaborarea

deciziei. Diverşi autori susţin că, pe termen lung, un manager trebuie să stabilească cu grupul un „ contract" care să-i permită suficientă flexibilitate în privinţa gradului de participare, în funcţie de sarcină, timp, structura si cultura organizaţiei. Pe termen scurt însă, există trei forme de participare, aflate într-o ierarhie simplă:

- Consultarea. Conducătorul ascultă părerea membrilor grupului, dardecizia o ia el însuşi. El invită angajaţii să contribuie la luarea deciziei dar nu leconferă responsabilitate.

- Consimţământul. Grupul poate refuza decizia luată de şef atunci cândconsideră că aceasta le lezează interesele.

306 Capitolul 13

-Consensul. Grupul trebuie să convină asupra unei decizii agreate detoată lumea. Este foarte greu de ajuns la consens si, atunci, se pot acceptamodalităţi apropiate (majoritate simplă, de exemplu).

Participarea poate însemna oricare dintre abordările de mai sus. De obicei se practică primele două abordări si în special prima. Pentru ca un conducător să fie eficient într-o situaţie participativă, el trebuie să joace următoarele roluri:

-Iniţiator. Conducătorul aduce problema în fata grupului, decide asupradefinirii problemei, stabileşte momentul prezentării acesteia si a membrilor ceparticipă la această prezentare. El conduce şedinţa si stabileşte forma departicipare a grupului: consultare, consimţământ sau consens.

-Reprezentant. Managerul reprezintă grupul în exterior. Credibilitateasa în cadrul grupului depinde foarte mult de modul în care el exercită acest rol,de capacitatea sa de a negocia cu exteriorul în interesul grupului.

-Stabilirea standardelor. Angajaţii aşteaptă ca managerul să stabileascăstandardele necesare controlului si evaluării.

-Focar. Orice grup are nevoie de un centru de echilibru, o sursă deenergie si de inspiraţie. Este de dorit (într-un stil participativ) ca focarul să fiecât mai discret, dar cât mai personal. El va fi astfel credibil si sprijinit eficientde către ceilalţi.

b) Delegarea constituie un principiu al conducerii participative care stârneşte mari controverse. Pentru ce să optăm: pentru încredere sau pentru control? Câtă încredere si cât control?

Decizia privind limitarea delegării se află în legătură cu următoarele aspecte:

-Calitatea rezultatului. Este important ca mangerul să ştie de la începutce pretenţii are cu privire la rezultatul aşteptat în urmă delegării. Este o activitatecritică sau nu? Iar un rezultat mai slab decât 1-ar obţine el însuşi (dacă ar îndeplinisarcina ce urmează să o delege) ar avea efecte importante pentru organizaţie?

-Aptitudinile persoanei. Un subordonat cu experienţă are nevoie demai putină supraveghere decât un debutant. Cu cât este mai competent cu atâtva fi mai capabil să se auto-controleze.

-Relaţiile şefului cu grupul. Prezenta şefului este apăsătoare sauliniştitoare pentru membrii grupului? Ei lucrează mai bine sau mai prost înprezenta şefului?

-Timpul. Subordonatul va avea nevoie de ceva mai mult timp să rezolvesarcina delegată, dar şeful va economisi din timpul său de muncă.

Un manager eficient va trebui să asigure condiţiile necesare pentru o bună delegare, spre binele lui, a subordonaţilor si a organizaţiei. El trebuie să tindă către: îmbunătăţirea calităţii factorului uman; definirea sarcinilor astfel


încât să poată fi delegate; folosirea eficace a timpului disponibil; îmbunătăţirea relaţiilor cu subordonaţii.

c) / ncurajarea democraţiei în muncă Acest principiu este legat de participarea angajaţilor la conducere si participarea lor la proprietate. Este de reţinut că respectarea acestui principiu nu duce automat la eficientă, ci trebuie îmbinat cu principiile anterioare.

Afirmarea conducerii participative (democratice) se realizează relativ greu la noi, în perioada tranziţiei. Ea întâmpină rezerve (reţineri) atât din partea executanţilor cât si din partea conducătorilor.

Din partea executanţilor, rezervele se explică prin lipsa de iniţiativă, datorită sistemului de conducere specific regimului comunist, lucrătorii fiind acomodaţi vreme de peste patruzeci de ani cu stilul de conducere autoritar.

Este necesar să se pună un accent deosebit pe formarea lucrătorilor pentru un cadru democratic (participativ) de conducere. Dar pentru aceasta este necesară schimbarea mentalităţii, care are o mare încărcătură inerţială. Modificarea mentalităţii trebuie în primul rând să conducă la înţelegerea întreprinderii ca un organism socio-economic care poate asigura angajaţilor existenta si prosperitatea numai în măsura în care ei lucrează pentru supravieţuirea si prosperitatea întreprinderii. Iar raporturile patronat - sindicate trebuie să fie orientate pe principiul „umăr la umăr şi nu f aţă în faţă".

Din partea cadrelor de conducere reţinerile pentru o conducere demo-cratică sunt explicabile prin:

- tendinţa managerilor de a-si menţine poziţia de control asupra firmei,considerând că o conducere democratică le-ar periclita poziţia („scaunul");

- faptul că rezultatele conducerii participative nu sunt măsurabile si maiales nu sunt vizibile imediat, ele apărând după un efort de 3-4 ani; ori şefiiierarhici apreciază mai mult rezultatele imediate;

- stilul participativ este un stil fragil; el se clădeşte cu dificultate, în 3-4ani, dar la venirea unui nou conducător se poate nărui în câteva luni.

capitolul 13

Documents