Capitolo VI

Le strategie competitive

I rapporti di interdipendenza tra le scelte strategiche

Area A

STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d’area d’affari)

STRATEGIA COMPLESSIVA

(strategia corporate)

STRATEGIE FUNZIONALI

Area B

Area C

La scelta di inserirsi in un determinato ambito di attività (Area Strategica di Affari) dipende dalla preventiva valutazione della possibilità di competere con successo in quella determinata porzione di mercato, sulla base delle risorse possedute (o acquisibili)

La scelta delle A.S.A. in cui operare è dunque funzione della possibilità di attuare una strategia competitiva vincente

Il rapporto tra impresa e ambiente

La struttura del mercato incide sul comportamento delle imprese e questo, a sua volta, influenza il risultato (performance) della gestione aziendale

S - C - P PARADIGMA STRUTTURALISTA(Struttura-Condotta-Performance)

C - S - P PARADIGMA COMPORTAMENTISTA(Condotta-Struttura-Performance)

È il comportamento delle imprese che influenza la struttura del settore. Le trasformazioni ambientali si determinano (anche) per effetto dei comportamenti innovativi promossi dalle imprese

Il rapporto tra impresa e ambiente

Sono le risorse specifiche possedute dall’impresa che sostengono le condotte suscettibili di generare cambiamenti settoriali che, modificando le regole del gioco, migliorano le probabilità di successo competitivo

R- C - P

K - C - P

Sono le conoscenze (prodotte dall’interazione sociale) che si accumulano nell’impresa a produrre capacità in grado di ispirare condotte suscettibili di generare successo competitivo

PARADIGMA FONDATO SULLE RISORSE(Risorse-Condotta-Performance)

PARADIGMA FONDATO SULLA CONOSCENZA(Conoscenza-Capacità-Performance)

Il modello della concorrenza allargata di Porter

Minaccia di nuove entrate

• Economie di scala• Vantaggi di costo assoluto• Fabbisogno di capitale• Differenziazione del prodotto• Canali di accesso alla distribuzione• Barriere governative e legali• Rappresaglia tra i produttori consolidati

Concorrenza a livello di settore

• Concentrazione• Differenziazione del prodotto• Capacità in eccesso• Rapporto costi fissi, variabili• Aumento della domanda• Fluttuazioni cicliche della domanda• Barriere all’entrata

Minaccia di surrogati

• Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi• Caratteristiche andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi

Potere dal lato della domandaSensibilità al prezzo:• Costo degli acquisti

rispetto ai costi totali• Redditività degli acquirenti• Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirente

Potere contrattuale:• Dimensioni e concentrazione acquirenti rispetto ai fornitori• Costi di spostamento per gli acquirenti• Informazioni degli acquirenti• Capacità degli acquirenti di integrazione a monte

Potere dal lato dell’offerta

Minaccia di nuove entrate

Il modello della concorrenza allargata di Porter

Le cinque forze determinano il livello di intensità competitiva e condizionano le possibilità di profitto, che in un’ottica di medio lungo termine, le imprese del settore possono conseguire

Per valutare l’intensità della concorrenza in un determinato settore (e, dunque, il suo grado di attrattività) non basta considerare i concorrenti attualmente presenti, ma occorre estendere l’analisi anche alla concorrenza potenziale (diretta e indiretta) e valutare il potere contrattuale di fornitori e clienti

Barriere

1. Economie di scala, di apprendimento, di scopo e di relazioni

2. Disponibilità di brevetti/know-how,

3. Controllo di fattori produttivi essenziali (possesso di risorse non appropriabili)

4. Differenziazione dei prodotti

«Un costo che dev’essere sopportato da un’impresa che volesse entrare in un certo settore industriale, ma che non è sopportato dalle imprese già operanti all’interno di tale settore» (Stigler)

Barriere all’uscita Difficoltà del disinvestimento Ostacoli al fallimento o liquidazione

Barriere all’entrata

Barriere e RBT

Nella prospettive della Resource Based Theory, le barriere all’entrata non sono soltanto un dato oggettivo ma dipendono anche dalle condizioni soggettive e dalla specifica dotazione di risorse dell’impresa

Risorse aziendali = Tutte le attività, le capacità, le competenze, i processi organizzativi, le caratteristiche aziendali, le informazioni, le conoscenze, e così via che sono controllate dall’azienda e che le permettono di formulare e implementare strategie che ne migliorano l’efficacia e l’efficienza

La forza di un’impresa sarà tanto maggiore quanto più potrà mettere in campo delle “competenze distintive” ossia attributi e condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti.

Sono le risorse specifiche di cui l’impresa è dotata che possono consentire di annullare o attenuare la forza delle barriere

Il modello tridimensionale di Abell

Business

Funzioni d’uso

Gruppi di

clientiTecnologie alternative

Bisogni che si intendono soddisfare

Modalità alternative di

soddisfacimento dei bisogni

Target

Il modello definisce l’Area Strategica di Affari (ASA), ossia il business, la porzione di mercato in cui l’azienda intende operare

La catena del valore di Porter

LOGISTICALOGISTICAIN IN

ENTRATAENTRATA

ATTIVITAATTIVITA’’OPERATIVEOPERATIVE

LOGISTICALOGISTICAIN IN

USCITAUSCITA

MARKETINGMARKETINGEE

VENDITEVENDITE

SERVIZISERVIZI

APPROVVIGIONAMENTOAPPROVVIGIONAMENTO

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIASVILUPPO DELLA TECNOLOGIA

GESTIONE DELLE RISORSE UMANEGESTIONE DELLE RISORSE UMANE

ATTIVITAATTIVITA’’ INFRASTRUTTURALIINFRASTRUTTURALIM

AR

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Att

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arie

L’impresa, con la sua attività, crea un valore per il cliente, che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per ottenere il prodotto. Il margine è il valore che residua all’azienda dopo aver coperto i costi associati allo svolgimento di tutte le attività necessarie per progettare, produrre, promuovere e commercializzare il prodotto

I segmenti della catena del valore

PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO

PRODUZIONE

LOGISTICA

MARKETING DI ACQUISTO E DI VENDITA

SERVIZI AL CLIENTE

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TECNOLOGICHE

Lea

ders

hip

di c

osto D

ifferenziazione

Scelte di design, stile, materiali particolari, soluzioni progettuali innovative, rapido sviluppo di nuovi prodotti

Innovazione di processo, livelli qualitativi elevati

Economie di scala e di apprendimento, efficienza economica degli impianti

Scelta di materiali meno costosi (fare il costo sui prezzi), riduzione della frequenza di variazione dei modelli

Lay-out, riduzione delle scorte, outsourcing dei servizi logistici

Partnership con fornitori, eliminazione clienti marginali, vendita a pacchetti standard, gamma ristretta

Riduzione dei servizi al cliente

Delocalizzazione produttiva verso aree con bassi costi del lavoro

Logistica per il cliente (consegna rapida, efficienza nella gestione degli ordini)

Ricerca fornitori di qualità, soluzioni di vendita personalizzate, sviluppo del brand, gamma ampia

Offerta di servizi al cliente (finanziari, di assistenza, informativi)

Formazione delle risorse umane, tecnologia all’avanguardia

Sistema di direzione

La differenziazione

L’ESISTENZA DI PRODOTTI DIFFERENZIATI COMPORTA IL FRAZIONAMENTO DEL MERCATO

IN TANTI SUB-MERCATI CIASCUNO DEI QUALI E’, ENTROCERTI LIMITI, SEPARATO DAGLI ALTRI

La differenziazione è generata dalla possibilità di conferire al prodotto caratteristiche e qualità tali da renderlo «differente» e, dunque, preferibile rispetto ai prodotti della concorrenza.

Può essere conseguita modificando le caratteristiche fisiche, tecniche, estetiche o semplicemente psicologiche (es. immagine della marca) associate al prodotto

Le strategie competitive

Secondo Porter l’impresa può conseguire un vantaggio competitivo se è in grado di:

• realizzare le attività descritte dalla catena del valore ad un costo complessivamente inferiore rispetto a quello sostenuto dalla concorrenza (leadership di costo);

• differenziare l’offerta rispetto a quella dei competitor, così da giustificare un ricarico sul prezzo (premium price)

Leadership di costo

Differenziazione

Focalizzazione

Il vantaggio è ricercato nello sfruttamento di minori costi

Il vantaggio è ricercato nella capacità di conferire al prodotto caratteristiche di “unicità”, reali o percepite

Si ricerca l’uno o l’altro vantaggio, puntando su specifici segmenti di mercato

VRIO Analysis

Messe a frutto nell’organizza

zione (durevolezza)

Difficili da

imitare

RareDi valore

Al di sotto della media

In media

Al di sopra della media

Al di sopra della media

Svantaggio competitivo

Parità competitiva

Vantaggio temporaneo

Vantaggio durevole

NO

SI

---

---

NO

SI

---

NO

SI

SI

NO

SI

SI

SI

RisultatiConseguen- ze

competitive

RISORSE O CAPACITA’

SWOT Analysis

POSITIVI NEGATIVI

FATTORI DI ORIGINE INTERNA Strenght

Punti di forzaWeakness

Punti di debolezza

FATTORI DI ORIGINE ESTERNA Opportunity

OpportunitàThreat

Minacce

Relazione tra domanda e offerta

Domanda superiore all’offerta Mercato del venditore

Offerta superiore alla domanda Mercato del compratore

Il venditore può stabilire le condizioni di contrattazione dei beni e, senza

preoccuparsi della vendibilità, può concentrare i suoi sforzi sulla gestione tecnico -finanziaria

Il venditore deve attuare una gestionein chiave di marketing per fronteggiareIn modo adeguato i bisogni ed i gusti

dei consumatori

L’ipotesi di mercato del compratore è la più diffusa, dato che il progresso tecnologico e l’evoluzione dei sistemi di produzione portano a creare risorse potenziali quasi sempre esuberanti rispetto alle capacità di assorbimento della domanda

Capitolo VII

La strategia complessiva e i percorsi di sviluppo aziendale

Le scelte strategiche quali sistemi di opzioni

LA GESTIONE DELL’IMPRESA SI SVILUPPA SECONDO UN CONTINUO SISTEMA DI SCELTE TRA OPZIONI POSSIBILI IN ORDINE ALL’ALLOCAZIONE DI RISORSE SCARSE

Le strategie vanno scelte in base alle risorse specifiche (firm specific) di cui l’impresa è dotata, con lo scopo di sfruttarle al meglio. Sono le capacità distintive, intese come gli elementi propri di ciascuna impresa, che ne determinano l’eccellenza e, quindi, il successo

Risorse, competenze e dynamic capabilities

IN UN’OTTICA DI LUNGO PERIODO ANCHE LE RISORSE POSSONO RITENERSI UNA VARIABILE E NON UN VINCOLO

Materiali (fabbricati, impianti, ecc.) ed immateriali (immagine, fiducia reputazione, cultura gestionale, ecc.)

RISORSE COMPETENZE

Attitudini a svolgere determinate funzioni (es. innovazioni di prodotto)

CAPACITA’

Intese in senso dinamico (dynamic capabilities) come abilità a creare nuove combinazioni dei fattori di produzione (generando innovazione)

Le strategie di sviluppo dimensionale

Area A

STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d’area d’affari)

STRATEGIA COMPLESSIVA

(strategia corporate)

STRATEGIE FUNZIONALI

Area B

Area C

SVILUPPO DIMENSIONALE

È il percorso generalmente scelto dall’impresa, quando siano rispettati i tre fondamentali equilibri di gestione, economico, patrimoniale e finanziario

Sviluppo e crescita

SVILUPPO

“Movimento verso il meglio”Processo qualitativo di evoluzionedei rapporti tra l’impresa e l’ambiente che può determinareo meno un ampliamento della struttura organizzativa

CRESCITA

Aumento della dimensione azienda-le con mutamento dell’assetto organizzativo, dello stile di direzio-ne e degli stessi comportamentiimprenditoriali

L’aspirazione allo sviluppo dimensionale è un fenomeno generalizzabile, anche se non generale

Gli effetti positivi dello sviluppo dimensionale

GLI EFFETTI DELLA CRESCITA:

Permette di acquisire un maggiore peso nel mercato sfruttando l’incremento della domanda globale e sottraendo affari alla concorrenza;

Rende possibile sfruttare la curva di apprendimento e le economie di scala, che si collegano non solo al momento tecnico-produttivo ma anche alla fase distributiva, al campo finanziario, alla ricerca, etc.

Conferisce all’impresa un più ampio potere nei riguardi delle varie componenti dell’ambiente

Contribuisce ad aumentare potere e prestigio di chi governa l’impresa

Purché il processo di crescita sia correttamente concepito ed efficacemente attuato!

Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale

Diseconomie di scalaRigidità organizzativaPerdita di controlloVisibilità di mercato

VantaggiAumento dei ricavi:- maggiori volumi- prezzi più favorevoli

EFFETTI Svantaggi

Riduzione dei costi:- economie di scala- economie di apprendimentoInterni LIMIITI Esterni

Risorse managerialiStruttura organizzativaCapacità finanziaria

Sviluppo domandaPressione concorrenza

Interne CAUSE Esterne

Risorse aziendali parzialmente sfruttate Occasioni favorevoli di

business

Le alternative di fondo

OPPORTUNITA’DI CRESCITASFRUTTABILI

TIPOLOGIARISORSE

DISPONIBILI

MODIFICA GRADO DIRISCHIO

AMPIEZZAOBIETTIVI

DIRETTRICI DI

SVILUPPO

CONCENTRAZIONE

DIVERSIFICAZIONE

Espansione nei business esistenti

Espansione in nuovi ambiti di attività

Le strategie di sviluppo

ESPANSIONE NEI BUSINESS

ESISTENTI

Mutamenti nell’ampiezza

prodotto-mercato e nell’estensione

geografica

Integrazione verticale

(espansione lungo la filiera)

Prodotti e mercati esistenti:- espansione geografica (nazionale, internazionale);- penetrazione nel mercatoProdotti esistenti in nuovi mercati:- incrementi di usi e applicazioni

Nuovi prodotti in mercati esistenti:- ampliamento delle linee di prodotti

A valle: avvicinamento ai clienti

A monte: avvicinamento ai fornitori

Le strategie di sviluppo

DIVERSIFICAZIONE IN NUOVI

BUSINESS

Correlata

Non correlata (conglomerazione)

Tecnologia di prodotto

Materie prime

Prodotti assemblatiCollaudo

Distribuzione

Marketing e vendite

Vendita al dettaglio

Servizi

Approvvigionamento

Materiali fabbricati o lavorati

Componenti fabbricati

Tecnologia di processo

Le strategie di sviluppo dimensionale

1. Monosettoriale 1.1. Integrazione orizzontale

1.2. Integrazione verticale

2.1. Diversificazione laterale

2.2. Diversificazione conglomerale

3.1. Sviluppo internazionale del mercato

3.2. Sviluppo multinazionale della gestione

2. Polisettoriale

3. Internazionale

discendenteascendente

Tipo di sviluppo Strategie adottate

Integrazione orizzontale

OBIETTIVO

AUMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO

COMPLETAMENTO GAMMA DEI PRODOTTI

AMPLIAMENTO NUMERO DEI SEGMENTI DI MERCATO

ALLARGAMENTO AREA GEOGRAFICA DI VENDITA

TEMPI: RELATIVAMENTE PIU’ BREVI

MODALITA’ DI ATTUAZIONE: INTERNE O ESTERNE (FUSIONI E ACQUISIZIONI)

VANTAGGI

ECONOMIE DI COSTO

ECONOMIE DI DIMENSIONE (O DI SCALA)

ECONOMIE DI ESPANSIONE

Integrazione verticale

MERCATO DI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI PRODUTTIVI

IMPRESE FORNITRICI

MERCATO DI RIFERIMENTO DELL’ATTIVITA’ DELL’ IMPRESA

MERCATO DI SBOCCO DEI PRODOTTI DELL’IMPRESA

IMPRESE CLIENTI

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FILIER

A

L’espansione riguarda uno stadio di attività diverso, ma adiacente a quello già presidiato dall’impresa, che può espandersi «a monte» dello stadio occupato (integrazione verticale ascendente) o «a valle» (integrazione discendente).

Integrazione verticale

OBIETTIVO

AMPLIAMENTO GAMMA DI PRODUZIONI INTERMEDIE COMPRESE NELLO STESSO CICLO TECNICO- ECONOMICO

AUMENTO DEL PROFITTO?

SUBOBIETTIVI:

AUMENTO DEL VALORE AGGIUNTO

AUMENTO DEL CONTROLLO SUI COSTI DI PRODUZIONE

MINORI RISCHI:

- Integrazione a monte: continuità dei processi di approvvigionamento

- Integrazione a valle: controllo dei mercati di sbocco

VANTAGGI:

RIDUZIONE COSTI DI TRANSAZIONE

MAGGIORE FORZA CONTRATTUALE

INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’ENTRATA

SVANTAGGI: INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’USCITA

MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ SPESSO ESTERNA

Il valore aggiunto si calcola sottraendo dal valore del prodotto finito (ricavi) tutti i costi di acquisizione di beni e servizi

Integrazione verticale e costi di transazione

Nel tentativo di spiegare i fattori che inducono l’impresa a orientarsi verso l’internalizzazione (make) o l’esternalizzazione (buy) di determinate attività, la dottrina economica ha sviluppato la teoria dei costi di transazione

Il costo del bene scambiato è uguale non soltanto al prezzopagato per il suo acquisto, ma anche allo sforzo sostenuto dall’acquirente e dallo stesso venditore per ricercare le

informazioni utili a perfezionare la contrattazione

I costi di transazione comprendono, quindi, tutti i costi necessari per progettare, negoziare e tutelare un accordodi scambio. Rappresentano, dunque, i costi d’uso del mercato

Integrazione verticale e costi di transazione

Sulla base di questo duplice aspetto si è ipotizzato che il ricorso al mercatodivenga meno conveniente al crescere della complessità della transazionesulla quale influiscono

RicorrenzaIncertezza

Specificità degli atti d’acquisizione da compiere all’esterno

RISCHIOSITA’ DELLA TRANSAZIONEIl controllo delle condizioni d’acquisizione di beni

o servizi è maggiore nell’ipotesi di produzioneinterna rispetto a quelle di un rapporto

contrattuale di scambio

ECONOMICITA’si ottiene comparando i costi d’uso del

mercato con quelli da sostenere all’internodell’organizzazione di impresa (e svolgendo

all’interno le attività che sarebbero più costose se delegate all’esterno)

La definizione del “confine efficiente” dell’organizzazione, ossia delle attività da svolgere all’interno per ottenere il massimo livello di efficienza operativa, dipende da due tipologie di valutazioni:

Diversificazione

E’ SPESSO ATTUATA PER L’IMPOSSIBILITA’ DI ESPANDERSI SODDISFACENTEMENTE IN UN SETTORE ORMAI RITENUTO SATURO

VANTAGGI:

STABILIZZAZIONE DEI REDDITI

RIDUZIONE DEL RISCHIO GLOBALE DI GESTIONE

MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ PROBABILMENTE INTERNA PER LA DIVERSIFICAZIONE LATERALE, ESTERNA PER LA CONGLOMERALE

Con questa strategia l’azienda si espande in mercati nuovi, compresi in settori o comparti produttivi differenti da quelli in cui già opera. La diversificazione si definisce laterale, se sussiste un collegamento, in termini tecnologici oppure di marketing, tra produzioni vecchie e nuove; è invece definita conglomerale, nel caso in cui non sussista alcun tipo di legame tra attività preesistenti e nuove.

Sviluppo internazionale

Modalità di realizzazione

Vendita sistematica dei prodotti all’estero

Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri

Creazione di reti di vendita all’estero

Fondazione di una società all’estero

Tappa

Esportazione

Produzione indiretta

Vendita diretta

Costituzione di un’impresa all’estero

Coordinamento della gestione sul piano multinazionale

Organizzazione multinazionale

Allestimento di impianti di produzione all’esteroProduzione e vendita diretta