capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell’offerta al cliente....

Università commerciale “Luigi Bocconi”

Facoltà di Economia

Corso di laurea specialistica in Marketing Management

Capitalizzare il valore della base clienti:

La gestione strategica dell’offerta al cliente.

Relatore: Vianello Silvia

Controrelatore: Ancarani Fabio

Tesi di laurea specialistica di:

Randisi Giovanni Luca

Matricola: 1364157

Anno Accademico: 2009/2010

Capitalizzare il valore della base clienti: la gestione strategica dell‟offerta al cliente.

II


III

Ringrazio tutte le persone che mi sono state accanto durante questa esperienza

universitaria.

Ringrazio gli amici, e in particolar modo i miei coinquilini che mi hanno supportato e

sopportato giorno dopo giorno rendendo questa esperienza sempre meno pesante.

Ringrazio tutte le persone che ho incontrato a Milano nella vita universitaria, nella vita

lavorativa e nella vita privata poiché con ogni singola persona ho condiviso dei momenti di

vita e perché da ogni singolo ho avuto modo di imparare qualcosa.

La gratitudine è la più squisita forma di cortesia. Jacques Maritain

Dedico questo mio lavoro alle persone che hanno contribuito maggiormente a questa Laurea

e che mi hanno vissuto meno durante questa esperienza, i miei genitori.

In particolar modo dedico questo lavoro a mio fratello Andrea, affinchè possa scusarmi per

non essergli potuto stare accanto in questi anni e affinchè possa maturare sempre di più in

lui quella curiosità motore del sapere.

“L'arte di insegnare consiste tutta e soltanto nell'arte di destare la naturale curiosità delle giovani menti, con l'intento di soddisfarla in seguito.

Per digerire il sapere, bisogna averlo divorato con appetito”. Anatole France


IV


V

Abstract

Tra le diverse modalità di offerta utili per implementare una strategia focalizzata sul

miglioramento delle performance aziendali, ve ne sono alcune che allo stesso tempo

permettono di incrementare la Willingness to Pay dei consumatori riuscendo a ottimizzare i

margini derivanti dalla Customer Base esistente.

Recenti studi hanno dimostrato come taluni metodi di gestione del prezzo in determinate

circostanze aiutino a massimizzare il profitto derivato da un singolo cliente e la performance

aziendale complessiva in termini di EBITDA.

Attraverso un‟indagine effettuata su un campione composto da 1,225 manager di tutta

Europa, è stato condotto uno studio per comprendere l‟effetto dell‟utilizzo congiunto di

queste modalità di offerta e delle diverse strategie aziendali sulla redditività aziendale.

L‟obiettivo di questo lavoro è quello di trovare un collegamento efficace tra queste particolari

strategie, il giusto uso della leva di prezzo e i suoi driver, partendo dal survey e

approfondendo nel dettaglio i punti cruciali con il business case BMW.

I risultati di questo studio dimostrano che esiste una sostanziale differenza in termini di

redditività aziendale se si confrontano le strategie adottate dalle aziende e l‟uso congiunto di

particolari modalità di offerta quali il Bundling, l‟Unbundling e il Versioning e inoltre queste

differenze sono ancora più nette se si compara il business dei prodotti con il business dei

servizi.


VI


1

Indice

1. Introduzione ................................................................................................................ 3

2. Analisi della letteratura ............................................................................................. 7

2.1 Prezzo, è una tattica o una strategia? ........................................................... 7

2.2 Effetti delle guerre di prezzo ........................................................................ 8

2.3 Conoscere i Clienti....................................................................................... 9

2.4 Modalità di offerta fondate sulla proposizione di valore ................................ 12

2.5 Price Management Process & Value Extraction ............................................. 14

3. Obiettivi e Metodologia ........................................................................................... 17

3.1 Ipotesi di ricerca e obiettivi ........................................................................ 17

3.2 Disegno di ricerca e questionario ................................................................ 19

3.3 Il Campione di riferimento .......................................................................... 20

4. Output emersi ............................................................................................................ 25

4.1 Leva di prezzo e conseguenze sulle Performance aziendali ............................ 25

4.2 Priorità strategiche e difesa dei ricavi .......................................................... 28

4.3 Competizione di Valore, Strategie e Performance.......................................... 30

4.4 Business di riferimento, posizionamento di pricing, posizionamento competitivo e incidenza sui risultati ................................... 40

5. Applicazione dei modelli nel caso BMW Value Line ........................................... 44

5.1 Il Caso: BMW Italia – Value Line ................................................................. 44

5.2 Execution, team interfunzionali, integrazione, coordinamento e velocità ......... 49

5.3 Il ruolo della comunicazione ....................................................................... 52

5.4 Performance, monitoring dei risultati e nuove sfide ...................................... 54

6. Conclusioni, Take Away e Limiti della Ricerca ................................................... 57

6.1 L‟investimento nelle nuove modalità di offerta .............................................. 57

6.2 Il percorso per strutturare nuove modalità di offerta sul mercato .................. 62

6.3 I Take Away della ricerca ........................................................................... 66

6.4 I Limiti della Ricerca .................................................................................. 69

Bibliografia ........................................................................................................................ 71

Appendice 1 ....................................................................................................................... 73

Appendice 2 ....................................................................................................................... 78


2


3

1. Introduzione

L‟obiettivo di questo lavoro è quello di colmare un interessante Knowledge Gap, attualmente

esistente sia in letturatura sia nelle pratiche aziendali, relativamente a quali siano le modalità

più efficaci a disposizione delle imprese per la capitalizzazione del valore della propria base

clienti. Infatti, è crescente il desiderio manageriale di incrementare i profitti attraverso una

corretta gestione strategica dell‟offerta ai clienti attuali e contestualmente associare con

successo la stessa offerta alle pratiche di rincorsa nell‟acquisizione dei clienti potenziali. Vi è,

però, una difficoltà intrinseca a livello di top-management nel definire correttamente, e

conseguentemente nel differenziare, la value proposition a seconda dei diversi segmenti di

clienti a cui l‟azienda si rivolge.

Con questo lavoro si cercherà di venire incontro a questa esigenza fornendo dei risultati con

valore sia teorico che pratico, e quindi aiutando i manager nel comprendere quali sono, per i

diversi segmenti di clienti attuali, gli attributi differenziali dei prodotti o servizi offerti

dall‟azienda stessa rispetto a quelli dei competitor, in modo tale che l‟azienda sia in grado di

investire su di essi per la costruzione del maggior valore per il cliente e conseguentemente

per la costruzione di relazioni durature tra aziende e clienti stessi.

A questo primo step, segue un corretto trasferimento del valore offerto al cliente tramite

appropriate campagne di comunicazione, ed a seguito di queste, la selezione di un pricing

adeguato, che il cliente sia disposto a pagare. Per farsì che il pricing sia legittimato, e che

quindi il cliente sia disposto a pagarlo, l‟azienda dovrà lavorare bene nella definizione

dell‟offerta per il cliente stesso.

Questo lavoro ha dunque l‟obiettivo, tramite un rigoroso incrocio tra l‟analisi delle pratiche

manageriali di oltre 1200 aziende Europee e le relative performance in termini di EBIDTA, di

aiutare le aziende nel capire come essere maggiormente profittevoli partendo dalla

costruzione di valore per il cliente e, conseguentemente, utilizzando appropriatamente la

leva del pricing.

La ricerca, infatti, intende superare l‟attuale visione focale del pricing routinaria, semplice e

permeata da competenze tecniche, ponendosi come alternativa rispetto alla conoscenza

attualmente esistente in materia e proponendo un nuovo approccio di mercato in grado di


4

identificare i passaggi chiave da seguire, nonché gli errori da evitare nell‟implementazione,

come dimostrato nella seconda parte dell‟elaborato grazie all‟approfondimento del caso BMW

inerente un innovativo programma adottato per il business Aftersales in Italia e in altri paesi

d‟Europa. Più in dettaglio, partendo da un‟analisi degli effetti che la recente crisi ha portato

in diverse realtà aziendali, si vogliono spiegare le ragioni della forza di quegli operatori che

hanno saputo coordinare bene la strategia, l‟offerta al cliente e il pricing. In seguito

s‟intende teorizzare sui best performer per suggerire delle aree di sviluppo, con le dovute

precauzioni dei casi, a tutte le aziende, intenzionate a investire in questa direzione, che si

trovano in particolari situazioni di competizione o in particolari periodi caratterizzati da

elevata incertezza e difficoltà gestionale.

Un elemento distintivo di questo lavoro è l‟associazione di una parte quantitativa ad una

parte qualitativa in grado di fornire indicazioni alle aziende a 360 gradi. Infatti, la parte

quantitativa, che ha coinvolto un grande campione di aziende rappresentative delle tipologie

d‟imprese a livello europeo, è in grado di fornire indicazioni su quali siano le strategie

manageriali in grado di generare i migliori risultati; la parte qualitativa, successivamente, è

utile per sottolineare le indicazioni chiave alle aziende vertendo sulle difficoltà nell‟execution

di queste strategie, e quindi, in grado di allertare coloro i quali volessero approcciare il

mercato con queste modalità di offerta al cliente di quali possano essere, poi, le difficoltà

nell‟implementazione e le corrette domande da porsi nella valutazione di possedere o meno

alcune caratteristiche interne ed esterne per la determinazione anche, ma non solo, del

corretto timing. Un altro elemento distintivo è quello di essere stati in grado, per la prima

volta, di isolare, grazie alle corrette metriche di riferimento, quanto l‟utilizzo di queste

strategie abbia effettivamente inciso nelle perfomance economico-finanziarie.

Al fine di definire sempre meglio il contesto di riferimento del presente lavoro, prima di

entrare nel dettaglio dell‟elaborato, è necessario, tuttavia, analizzare lo stato dell‟arte

dell‟economia Europea.

L‟ultima crisi economica ha innescato un alto livello di complessità dei mercati, sollevando

alcune criticità che stanno influenzando ancora oggi le strategie delle imprese.

Alcuni degli effetti della crisi sono l'aumento della percezione di rischio da parte dei

consumatori, e con esso la stessa avversione al rischio da parte delle aziende. Il

consumatore finale ha paura del futuro e tende ad accumulare i risparmi mentre, allo stesso

tempo, le aziende tendono a ritardare gli investimenti e gli impegni a lungo termine. A tutto


5

ciò vanno sommate le restrizioni del potere d'acquisto derivate dal sistema bancario: “nei

periodi di crisi le banche e gli istituti finanziari tendono a richiedere garanzie

significativamente più alte per la concessione del credito” (Zatta, 2010).

Le aziende cercano continuamente (e talvolta in modo ossessivo) di ottenere maggiori

profitti o di incrementare la loro quota di mercato, ma, in buona parte dei casi, considerando

l‟attuale contesto competitivo, questi fini sono inseguiti utilizzando delle strategie o delle

tattiche non perfettamente strumentali agli stessi. Ancor più grave, per gli effetti che ne

derivano a livello di processo, è carenza di conoscenza approfondita in materia di gestione

dei prezzi e in materia di gestione dei clienti che caratterizza le aziende. Queste mancanze

ad oggi completano uno scenario in cui un aumento reale dei flussi di cassa diviene una

sfida veramente difficile ed importante che solo alcune aziende particolarmente proattive

riescono a realizzare.

In diversi settori, durante il primo anno della crisi, si è assistito principalmente ad una

riduzione significativa dei prezzi di beni e servizi al fine di stimolare la domanda, senza

tenere in considerazione tutti gli effetti che una non corretta gestione della leva di prezzo e

in particolare una riduzione del prezzo possono avere sulle performance aziendali.

Allo stato attuale, i risultati di queste scelte aziendali e di questa mancanza di know how

sono visibili nel fatto che buona parte delle industrie europee si trovano in una guerra di

prezzo. Queste carenze, mixate agli effetti della crisi appena descritti, si manifestano in una

sorta di sottovalutazione delle nuove strategie, di mancanza di conoscenza delle nuove

tecniche e indicatori di prestazioni chiave, utili a organizzare i marketing plan efficienti e

strumentali agli obiettivi aziendali. La crisi ha fortemente condizionato le aziende sia negli

investimenti sia nel rapporto con i consumatori, i quali oggi hanno meno potere d‟acquisto,

portando l‟economia verso l‟attuale situazione di stagnazione economica. Questa situazione è

superabile solamente creando uno scenario Win-Win1 tra azienda e consumatori con nuovi

investimenti in strategie volte a creare valore per il cliente attraverso il corretto utilizzo di

alcune modalità di offerta e del prezzo.

Nell‟ottica di trovare delle soluzioni per uscire da questo stadio di empasse economica oggi

l‟attenzione è focalizzata sulle azioni strategiche che le imprese devono adottare al fine di

1 Nella teoria dei giochi uno scenario Win/Win è quello in cui tutti i contendenti traggono beneficio dalle condotte intraprese.


6

evitare e superare gli effetti della recessione economica e della pressione concorrenziale. In

questo caso, il lavoro svolto dalle aziende sul valore offerto ai consumatori, la corretta

gestione dei clienti e infine dei prezzi hanno acquisito un ruolo chiave nei business facendo

le differenze tra le industrie.

Le imprese hanno bisogno di conoscenza di pricing approfondita e diversificata. Il pricing

non può più essere visto esclusivamente come una leva del marketing mix, ma diviene

l‟ultimo fondamentale tassello di una strategia ottimizzata a livello aziendale per vendere

prodotti/servizi posti sul mercato rispettando le aspettative dello stesso e talvolta

scardinando i paradigmi costituenti dell‟offerta presente nei mercati stessi.

Contemporaneamente le aziende, al fine di riuscire a gestire la Customer Base

massimizzando il valore dei clienti, necessitano anche di integrare e coordinare

maggiormente il pricing con un maggior know-how sulla corretta gestione del valore del

cliente, sul valore dell‟offerta e sui principali indici di customer satisfaction & loyatly.


7

2. Analisi della letteratura

2.1 Prezzo, è una tattica o una strategia?

Le aziende fanno spesso ricorso alla leva di prezzo, ma cosa è il prezzo? Che concezione

hanno le aziende del prezzo? Il prezzo è la quantità di denaro richiesta per un prodotto o un

servizio, tale importo è "la somma di tutti i valori che i consumatori scambiano per il

vantaggio di possedere un particolare prodotto o per ricevere un certo servizio” (P. Kotler,

G.Armstrong, 2005).

Le aziende, al fine di gestire la variabile del prezzo nel modo più idoneo, dovrebbero

comprendere sempre meglio l‟impatto che un uso della leva di prezzo può avere sulle altre

variabili aziendali. Nello specifico il prezzo può avere un forte impatto sulla posizione di

mercato di un‟azienda e sulla forza delle relazioni con i clienti.

L‟importanza del prezzo è insita soprattutto nel fatto che questa è l'unica leva del marketing

mix che ha un impatto diretto e immediato sui risultati economici e finanziari, infatti come

sostenuto da Busacca, Costabile e Ancarani “Il prezzo gode di una posizione centrale

nell'economia della gestione del denaro” e questa centralità si può ritrovare:

• Nell'impatto che il prezzo ha sull‟equazione del profitto (Rao,1984; Valdani, 1989);

• Nella sua flessibilità2;

• Nel suo ruolo3;

• Nel potenziale competitivo che questa variabile può innescare.

Le aziende dovrebbero comprendere che dalla centralità del prezzo dipendono i margini di

contribuzione, la redditività, il posizionamento della percezione di marca, le reazioni ed i

prodotti dei concorrenti e infine la vulnerabilità della stessa azienda. A causa di questa sua

centralità, il prezzo, è da considerarsi come una variabile molto importante e difficile da

gestire.

Gli studi teorici sui prezzi in materia di Marketing, Strategia ed economia più in generale

tendono a focalizzarsi sulla scelta e sull‟applicazione dei prezzi, piuttosto che sullo studio dei

processi e delle strategie attraverso le quali le aziende dovrebbero stabilire i loro prezzi. 2 Il prezzo è la variabile del marketing mix più veloce e più facile da manovrare. 3 Inteso come misura sintetica del sacrificio economico nei processi di scambio.


8

L‟attuale realtà dimostra come le decisioni di prezzo siano sempre più spesso considerate

come una tattica piuttosto che come una strategia aziendale o parte della stessa; per questo

motivo “le aziende pensano che la scelta del prezzo di vendita sia solamente un tecnicismo

che non richiede il coinvolgimento del top management” (Dutta S., Zbaracki M., Bergen M.,

2001).

Di fatto le strategie o politiche di prezzo non prudenti spesso possono portare le aziende o

un intero settore in una guerra di prezzo.

2.2 Effetti delle guerre di prezzo

Oggi, molte aziende, in diversi settori, si ritrovano nel mezzo di una guerra di prezzo,

definita come “una forma dura di competizione nella quale i concorrenti in un determinato

settore cercano di aumentare la loro quota di mercato attraverso una continua riduzione dei

prezzi” (Busacca, Costabile, Ancarani, 2004).

Prima di utilizzare la leva di prezzo e modificare i prezzi dei propri prodotti, le aziende

dovrebbero aver chiaro in mente quali potrebbero essere gli effetti derivanti e in particolar

modo quali sono gli effetti di un ingresso in una fase di guerra di prezzo, “Le guerre di

prezzo possono creare situazioni economicamente devastanti e psicologicamente debilitanti

con effetti straordinari sugli individui, sulle aziende, e sulla redditività di interi settori” (Rao

A.R, Bergen M.E., Davis S., 2000).

Generalmente una guerra di prezzo porta le aziende ad una riduzione dei prezzi non

sostenibile e ad un netto calo dei margini. Sia le cause che gli effetti della guerra di prezzo

confluiscono in un‟enorme distruzione di valore per le aziende, infatti queste guerre molto

spesso non hanno vincitori4 e ad esse sopravvivono solo poche imprese5. Tutti i settori e

tutti i mercati sono soggetti alle guerre di prezzo, ma “esistono alcune condizioni

fondamentali che rendono il conflitto più probabile” (H. Simon, D. Zatta, 2006). La prima

condizione, che è anche quella con il maggior impatto, molto spesso è riscontrabile

nell'eccesso di capacità produttiva e nella semplicità di alcuni prodotti. Generalmente questa

condizione è seguita dalla mancanza di una significativa crescita del settore (stagnazione) e

da alcuni motivi strutturali legati al settore o all‟azienda.

4 Spesso l‟unico vincitore di una guerra di prezzo è il cliente che può acquistare i prodotti a un prezzo più basso. 5 Quelle aziende che riescono a ridurre anche drasticamente i loro prezzi, rinunciando agli ampi margini, grazie ad un potenziale di capacità produttiva molto elevato e beneficiando di economie di scala.


9

Le decisioni di prezzo dipendono anche dall‟abilità di adattamento alle decisioni dei clienti e

dei concorrenti. Le aziende spesso sottovalutano il fatto che ogni modifica del prezzo

comporta il rischio di reazioni da parte dei concorrenti e dei consumatori. Le guerre di

prezzo oggi stanno diventando sempre più comuni perché “i Manager vedono le manovre di

prezzo come semplici, veloci e reversibili” (Rao A.R, Bergen M.E., Davis S., 2000). Al fine di

evitare queste situazioni le aziende dovrebbero dimenticare questa concezione sulle

manovre di prezzo e dedicare parte fondamentale dell‟intero processo strategico ad alcune

analisi dettagliate delle possibili reazioni dei concorrenti e della ricettività dei consumatori in

termini di comprensione/consapevolezza delle ragioni del cambiamento del prezzo stesso.

Durante le decisioni riguardanti l‟uso della leva di prezzo, spesso la parte più difficile per le

aziende è quella correlata alla gestione di un portafoglio prodotti sempre più ampio. Ogni

azienda è in grado di fissare il prezzo per un singolo prodotto, il compito diventa più

complicato quando una società opera con diversi prodotti, diversi clienti e diversi

concorrenti. Le aziende che competono sul prezzo “non dovrebbero solamente cambiare i

prezzi quotidianamente, ma dovrebbero principalmente sviluppare quelle capacità utili nella

definizione del prezzo lungo l'intero ciclo di vita dei prodotti” (S. Dutta, M. Zbaracki, M.

Bergen, 2001).

Da questo si evince come una qualsiasi manovra di prezzo dipenda non solamente dalle più

conosciute tecniche e competenze di analisi, ma anche da un approccio aziendale proattivo

che contempli e ponderi le reazioni dei concorrenti, il ciclo di vita del prodotto, le modalità di

offerta e la ricettività dei consumatori.

2.3 Conoscere i Clienti

I clienti oggi non possono essere visti esclusivamente come utilizzatori finali dei beni e dei

servizi aziendali, oggi le aziende dovrebbero comprendere che “I clienti rappresentano una

risorsa critica da capitalizzare nel tempo e da gestire con grande attenzione. È strategico per

l‟impresa conoscere i clienti che contribuiscono con maggior peso alla produzione del

fatturato e quelli che invece assumono un ruolo marginale nel suo portafoglio” (Valdani E.,

Ancarani F., 2009).


10

Le aziende per far comprendere a tutti i membri dell‟azienda il valore dei singoli clienti

devono sviluppare dei sistemi di classificazione del portafoglio clienti utili sia per la

pianificazione che per la strutturazione delle nuove strategie di vendita. L‟analisi ABC, ad

esempio, è uno strumento utile per la suddivisione della Customer Base in tre o più gruppi a

seconda dei volumi di vendita generati dalla stessa. Dall‟applicazione di questo strumento è

stato dimostrato come generalmente il gruppo di clienti di fascia A, approssimativamente il

15%, contribuisca per il 65% al volume di affari totali dell‟azienda, i clienti di fascia B (20%)

contribuiscano per il 20%, ed infine i clienti di fascia C (65%) contribuiscano solamente per

il (15%). Riflettendo sui risultati appena presentati, è possibile capire come una chiara

identificazione dei clienti possa aiutare le imprese a generare strategie ad hoc per le diverse

tipologie di clienti utili a massimizzare l‟impatto degli stessi sui volumi di business. Ogni

segmento è mosso da diversi driver d‟acquisto; le aziende strutturando l‟offerta in base alle

diverse esigenze e driver d‟acquisto dei clienti potrebbero trarre maggiori profitti da tutte le

categorie, non è infatti detto che un cliente di fascia C non possa diventare un cliente di

fascia A. La sfida per le aziende, potrebbe essere, appunto, quella di riuscire a strutturare

delle offerte customizzate e appetibili che aumentino la Willingness to Pay dei diversi

consumatori, al fine di massimizzare il valore del cliente e dell‟intera base clienti.

Ad oggi, le aziende dispongono di diversi strumenti utili come supporto decisionale per la

massimizzazione del valore del portafoglio clienti tramite la mappatura dello stesso. Tra i

vari strumenti usati dalle aziende le matrici di customer portfolio, ad esempio, si prestano

come “strumento utile per schematizzare la complessa rete di relazioni intercorrenti tra

impresa e clienti al fine di armonizzare la dinamica dei rapporti e definire le strategie di

sviluppo” (Mauri C., 2009). Tramite l‟uso delle matrici le aziende possono identificare

chiaramente le aree strategiche e le categorie di clienti sulle quali sviluppare e applicare le

nuove strategie. Tra le matrici di customer portfolio, precisamente considerando quelle che

analizzano la redditività dei clienti, ve ne sono alcune particolarmente utili (ad esempio la

matrice di classificazione fatturato/margine) per la realizzazione o per la strutturazione di

strategie focalizzate alla massimizzazione del margine per cliente. Tuttavia, la letteratura

mette in guardia i pionieri che vogliono attivare nuove strategie focalizzandosi soltanto sullo

studio del customer portfolio, suggerendo che l'identificazione dei clienti è una delle

prerogative per la massimizzazione del valore dei clienti, ma che queste strategie

dovrebbero essere ponderate per i limiti aziendali da superare prima dell‟implementazione


11

stessa e dovrebbero essere accompagnate anche da una serie di valutazioni sull‟offerta e

sull‟ambiente competitivo di riferimento.

Insieme alla mappatura del portafoglio clienti, assume un‟importanza rilevante in termini

strategici la selezione di alcune metriche di Customer Value Management utili ad individuare

le principali aree di intervento in cui le aziende dovrebbero investire e a monitorare i risultati

delle strategie implementate. Ad esempio alcuni studi (Gupta S., Lehmann D.R., Ames Stuart

J., 2001) hanno dimostrato che i risultati di alcune metriche di fidelizzazione dei clienti, in

determinati settori, sono altamente correlati anche con il valore azionario dell'azienda,

sottolineando il duplice potenziale latente che le aziende potrebbero sfruttare con l‟uso delle

corrette strategie focalizzate sulla massimizzazione del valore del cliente. Questi studi

mostrano come il tasso di retention dei clienti, in alcuni business, siano altamente correlati

con il valore azionario della società. E‟ stato infatti dimostrato che un aumento del 10% nel

tasso di retention, in alcuni casi, può arrivare ad aumentare il valore della società fino ad un

massimo di circa 30 punti percentuali, a differenza di un 10% di aumento del costo di

acquisizione che può portare ad un aumento di appena 1% del valore o un aumento del

margine di 10 punti percentuali, che porterebbe portare ad un aumento di valore del 11%. È

fondamentale quindi per le aziende selezionare un set di metriche, da monitorare a cadenze

temporali predefinite, che siano in grado di identificare quali siano le potenziali azioni

strategiche da implementare per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Un buon piano strategico focalizzato sulla massimizzazione del valore estratto dal cliente

dovrebbe avere come obiettivo ultimo un miglioramento della marginalità attuale dei beni o

servizi attraverso un progressivo miglioramento di quelle metriche selezionate (ad esempio

se un‟azienda riuscisse ad incrementare il Customer Satisfaction Index questo miglioramento

potrebbe avere degli effetti anche sulle performance economiche dell‟azienda stessa).

“ll valore di un cliente allo stesso tempo è anche fortemente correlato al ciclo di vita del

prodotto” (J. E. Hogan, K.N. Lemon, B. Libai, 2002), infatti è dimostrato che la perdita di un

First Adopter costa alle aziende molto di più rispetto alla perdita di un Later Adopter. La

ragione di questa differenza è insita nel fatto che, nelle prime fasi del ciclo di vita del

prodotto, il costo di acquisizione di un nuovo cliente è piuttosto alto ed esiste solamente un

numero limitato di consumatori del prodotto utile per ampliare la Customer Base grazie al

word of mouth. In questa fase quindi la perdita di ogni cliente costa molto di più all‟azienda


12

rispetto all‟acquisizione di un nuovo cliente stesso. Andando avanti lungo il ciclo di vita del

prodotto tale effetto diminuisce quando nuovi consumatori si aggiungono ai precedenti.

2.4 Modalità di offerta fondate sulla proposizione di valore

“Molte strategie sono costruite sulla base della differenziazione, offrendo ai clienti qualcosa

cui loro danno valore che i competitor non offrono” (MacMillan I.C., McGrath R.G., 1997).

Esistono diverse modalità di offerta utili per implementare una strategia focalizzata a

massimizzare il valore dei clienti per l‟azienda e allo stesso tempo incrementare la

Willingness to Pay dei consumatori fornendo agli stessi un‟offerta customizzata. Queste

modalità di offerta vengono principalmente utilizzate per: incrementare il valore per il cliente

con il fine di aumentare le probabilità di acquisto durante il customer lifecycle, incrementare

i volumi e i margini di acquisto e/o infine sviluppare la Customer Base e il retention rate.

Queste tipologie di offerta sono molto utili per le aziende che vogliono competere sul valore

offerto al consumatore perché sono in grado di generare delle esternalità positive (Busacca,

Costabile, Ancarani, 2004) quali l‟Upselling6, il Cross Selling7 e infine il Trading Up8 (Costabile

M., 2001). Tra le diverse modalità di offerta utili alle aziende per massimizzare il valore della

base clienti, in questo elaborato si è deciso di concentrare lo studio sulle modalità più usate

ovvero sul Versioning, sul Bundling e sull‟Unbundling per studiare in dettaglio le performance

relative all‟uso congiunto delle stesse.

Il Versioning consiste nel miglioramento o peggioramento delle prestazioni offerte,

accompagnato da un congruente cambiamento di prezzo (Busacca, Costabile, Ancarani,

2004). Con il Versioning i clienti rivelano il valore attribuito ad un determinato bene ed il

prezzo che sono disposti a pagare, questo è un modo per vendere ai clienti utile a non

cannibalizzare i mercati esistenti (Shapiro, Varian, 1998). Questa tecnica permette di attuare

politiche di trading-up o di trading-down molto utili per colmare le lacune del mercato e

affascinare alcuni segmenti di consumatori che sarebbero più attratti da un'offerta del

genere.

6 L‟upselling consiste nell‟ incremento dei volumi acquistati dai clienti nel ciclo di vita della relazione. 7 Il Cross Selling consiste nell‟aumento della varietà di prodotti acquistati nel portafoglio prodotti dell‟impresa da parte dei clienti. 8 Il trading up consiste nel passaggio a versioni di prodotto di più alto valore e margine da parte dei clienti.


13

Il Bundling9 consiste nella pacchettizzazione di due o più prodotti in un unico sistema di

offerta e precisamente consiste ne: "l‟offerta combinata di diversi prodotti con un unico

prezzo di vendita” (Yadav, Monroe, 1993). Talvolta il Bundling viene effettuato tra prodotti

che hanno caratteristiche tecniche non complementari per incrementare il valore offerto al

cliente, rendere meno evidenti le politiche di discriminazione volte a sfruttare il diverso

valore economico percepito dai clienti nell‟offerta. Il Bundling si presenta come una tecnica

ottimale per indurre i clienti al Cross-Selling o per estendere i rapporti con i clienti in nuove

aree di business10. Il Bundling consente alle aziende di mascherare il prezzo reale dei singoli

prodotti rendendo meno facile il confronto dei prezzi tra i concorrenti e tra i clienti. Il

Bundling di prodotto, effettuato sui prodotti esistenti, può essere una soluzione ottimale

perché crea valore aggiunto per i clienti, permette il risparmio dei costi e crea la

differenziazione nei mercati altamente competitivi. Se effettuato mixando prodotti esistenti a

prodotti nuovi, assume un ruolo strategico per l‟introduzione nel mercato degli ultimi e, nel

caso in cui il prodotto sia pacchettizzato con una componente complementare, ne aumenta

anche la percezione delle funzionalità dei clienti (Stremersch S., Tellis G.J, 2002).

L‟Unbundling (Adams, Yellen, 1976), si riferisce alla frammentazione dell‟offerta in più

prodotti, ed è possibile in quei settori/mercati caratterizzati da tecnologia matura, dove la

capacità di assemblare e personalizzare in autonomia il sistema di offerta che massimizza il

valore traibile dal singolo scambio è molto elevata. Il cliente pertanto tende ad attribuire

valore alla flessibilità dell‟offerta e indirettamente anche alla possibilità di personalizzare

anche il livello di prezzo11.

L‟utilizzo di queste modalità di offerta “customizzate”, grazie all‟effetto sulle performance

economiche derivante da un aumento della soddisfazione dei clienti, aiuta le imprese a far

crescere i profitti; tuttavia per una contemporanea applicazione e per una corretta

implementazione delle diverse modalità è necessario che le aziende (dopo aver strutturato la

propria offerta analizzando prodotti, clienti e competitor) non considerino il pricing con la

visione miope della tattica matematica. Il pricing deve essere considerato come l‟elemento

conclusivo di tutto un processo che se svolto correttamente è in grado di legittimare lo

sforzo richiesto al cliente.

9 Inteso come Product Bundling, vedi: Stremersch S., Tellis G.J, (2002), Strategic Bundling of Products and Prices, Journal of Marketing. 10 Al fine di raggiungere questi risultati per le aziende è necessario fare delle valutazione approfondite sui prodotti inclusi nel bundle per evitare che l‟insieme dei prodotti scelti siano caratterizzati da mancanze di congruità 11 Questa tipologia d‟offerta è molto utile perché consente ai clienti di selezionare la combinazione costi/benefici considerata più soddisfacente e coerente con le loro aspettative e con la loro disponibilità economica.


14

2.5 Price Management Process & Value Extraction

Il processo di gestione dei prezzi, come generalmente inteso in letteratura, interessa tre

aspetti fondamentali:

1. Identificazione e studio dei prezzi dei concorrenti

2. Impostazione del posizionamento competitivo dell‟azienda

3. Analisi delle prestazioni dei prezzi proposti e scelta dei nuovi prezzi

Intorno a questi tre aspetti fondamentali sono state sviluppate diverse teorie. Tra le nuove

teorie, quella della Value Extraction è considerata particolarmente interessante ed è al

centro di nuovi sviluppi.

La teoria della Value Extraction (S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, 2001) dimostra che

adeguate capacità di pricing possono incrementare la capacità delle aziende di generare

profitto e, più in particolare, permettono di estrarre più surplus dai clienti esistenti. Questa

teoria, in pratica, ribalta gli schemi attuali e le teorie finora utilizzate anche in ambito

aziendale le quali sostengono di praticare prezzi più bassi ai principali clienti. Secondo

questa teoria un prezzo può sempre essere cambiato rapidamente, ma la sfida per le

aziende è quella di creare un efficace ed efficiente scambio di denaro, sviluppando delle

competenze che consentano il coordinamento tra i diversi attori del processo di pricing, e

che includano il coordinamento e lo sviluppo delle strutture e delle procedure adatte per

aiutare a generare le "giuste" variazioni di prezzo.

Al fine di implementare correttamente la Value Extraction il processo di Price Management,

secondo gli autori, dovrebbe essere costituito da un insieme di routine e procedure che

coinvolgono vari gruppi di interesse generalmente in conflitto (come venditori vs operatori di

marketing), e che coinvolgono attivamente i vari stakeholder della società e i vari clienti.

Senza gli adeguati processi e le adeguate competenze di pricing spesso le aziende offrono ai

loro clienti un prodotto ad un prezzo inferiore rispetto a quello che i loro clienti sarebbero

disposti a pagare per lo stesso prodotto. Questi competenze spesso sono insite nelle routine

organizzative delle imprese stesse (metodi e processi utilizzati nella commercializzazione,

risorse, sistemi informativi utilizzati per monitorare l'allineamento con le serie storiche dei


15

prezzi, ecc.), in altri casi invece devono essere acquisite ex-novo. Le aziende, “ottenendo le

competenze e le abilità utili nella gestione proattiva dei prezzi (evidenziate nella tab. 2.1 e

2.2 a seguire), potranno soddisfare le condizioni per ottenere un vantaggio competitivo

sostenibile, ovvero unicità e imperfetta mobilità” (S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, 2001).

Tab 2.1 Competenze di pricing interne all‟azienda12

Gli studi sulla Value Extraction dimostrano come il saper negoziare un prezzo maggiorato

con un cliente chiave può portare a risultati molto importanti in termini di performance, ma

un aspetto molto importante nella rinegoziazione del prezzo di vendita con i clienti è proprio

il "prezzo di vendita" per i consumatori e l'impatto che una variazione di prezzo può avere

sui rapporti con i clienti. Se i clienti esistenti non capiscono le ragioni del cambiamento di

prezzo potrebbero non essere soddisfatti della nuova situazione o, peggio ancora,

potrebbero iniziare una nuova negoziazione con un concorrente.

12 Adattamento da: S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, (2001), “Pricing Process as a Capability: A Case Study”, MSI.


16

Tab 2.2 Competenze di pricing nei rapporti con i clienti13

Quindi, al fine di minimizzare gli errori e fornire l‟adeguato supporto alle strategie basate

sull‟estrazione del valore, le aziende dovrebbero anche destinare delle risorse per convincere

tutte le parti interessate all'interno e all'esterno della società (ad esempio i distributori) della

variazione del prezzo.

Al fine di implementare correttamente delle strategie comprendenti decisioni di pricing, ogni

giorno i Manager e le Aziende devono saper gestire i prezzi stessi, le risorse dedicate ai

processi di pricing e le routine che definiscono ogni singolo particolare delle decisioni di

prezzo.

13 Adattamento da: S. Dutta, M. Zbaracki, M. Bergen, (2001), “Pricing Process as a Capability: A Case Study”, MSI.


17

3. Obiettivi e Metodologia

3.1 Ipotesi di ricerca e obiettivi

La ricerca, si pone come obiettivo principale il superamento dell‟attuale visione focale del

pricing routinaria, semplice e permeata da competenze tecnico/statistiche ponendosi come

alternativa rispetto alla conoscenza attualmente esistente.

Partendo da un esame, effettuato su un campione di 1225 Manager, degli effetti che la

recente crisi ha portato in diverse realtà aziendali, si vogliono spiegare le ragioni della forza

di quegli operatori che hanno saputo coordinare bene la strategia, l‟offerta al cliente e il

pricing, e quindi teorizzare sui best performer per suggerire delle aree di sviluppo, con le

dovute precauzioni dei casi, a tutte le aziende intenzionate a investire in questa direzione

che si trovano in particolari situazioni di competizione o in particolari periodi caratterizzati da

elevata incertezza e difficoltà gestionale.

Al fine di ottenere un vantaggio competitivo e incrementare le performance aziendali, le

decisioni di pricing devono essere considerate non come l‟ultimo tassello di una strategia

aziendale bensì come un processo da portare avanti coinvolgendo diverse risorse durante

tutta la fase di strutturazione dell‟offerta al cliente.

Con il presente lavoro si vuole dimostrare che le imprese, modificando questa visione,

possono evitare di entrare in una guerra di prezzo, competere sul valore offerto al cliente e

ottenere risultati migliori in termini di performance e metriche di Customer Value

Management.

L‟ obiettivo di questa ricerca è valutare la corretta percezione posseduta dalle aziende

sull‟impatto che una modifica del prezzo di vendita può avere sulle performance stesse. Le

aziende spesso sottostimano gli effetti derivanti da una decisione di prezzo cadendo in

errore durante un processo fondamentale per il successo dei prodotti nei mercati di

riferimento.

Il secondo obiettivo è teso a valutare gli effetti dell‟uso delle modalità di offerta quali

Bundling, Unbundling e Versioning sulla redditività dei prodotti. Le aziende possono usare

queste diverse tipologie di offerta sia congiuntamente sia separatamente; la ricerca è volta


18

ad esaminare i diversi effetti di questi strumenti per capire quali devono essere le strategie

aziendali più idonee a supportare il mix delle modalità di offerta attivate al fine di

incrementare le performance aziendali.

Il terzo obiettivo chiave della ricerca è comprendere se la posizione competitiva, il

posizionamento di pricing e il business di riferimento, mixati alle strategie e alle diverse

modalità di offerta maggiormente utilizzate dalle aziende, incidono diversamente sulla

redditività dell‟offerta.

Al fine di poter approfondire il tema in esame e raggiungere gli obiettivi prefissati gli output

della ricerca dovranno dimostrare la veridicità delle seguenti ipotesi.

Hp. 1. Le aziende che non hanno una corretta percezione dell‟impatto di una

modifica del prezzo sui volumi di vendita hanno risultati peggiori in

termini di EBITDA.

Hp. 2.a Le aziende che utilizzano sofisticate modalità di offerta (e.g. Bundling,

Unbundling e Versioning) hanno migliori risultati in termini di EBITDA.

2.b Le aziende che utilizzano congiuntamente tutte le modalità di offerta

focalizzate a massimizzare il valore dell‟offerta per il cliente hanno

risultati migliori in termini di EBITDA rispetto chi usa solamente alcune

di queste modalità.

Hp. 3.a Il Business dei servizi è più redditivo del business dei prodotti, sia che le

aziende facciano uso delle nuove modalità di offerta che nel caso

contrario.

3.b Le aziende che applicano il premium price ai loro prodotti e fanno uso

delle nuove modalità di offerta, confrontate con chi ha un

posizionamento di pricing diverso, hanno risultati migliori in termini di

EBITDA.

3.c I Market Leader, confrontati i follower, hanno risultati superiori in termini


19

di EBITDA sia se utilizzano congiuntamente sia se utilizzano

separatamente tutte le modalità di offerta focalizzate a massimizzare il

valore dell‟offerta.

Infine, sulla base dei risultati della ricerca, l‟ultimo obiettivo di questo lavoro è quello di

esaminare nel dettaglio le possibili peculiarità e difficoltà dell‟implementazione sul mercato di

una nuova offerta al cliente utilizzando le diverse modalità di offerta e contemporaneamente

agendo sulla leva di prezzo.

3.2 Disegno di ricerca e questionario

Per fornire un riscontro concreto alle ipotesi e raggiungere gli obiettivi indicati nella sezione

precedente, dal punto di vista metodologico è stato strutturato un questionario utile per

effettuare un‟analisi quantitativa indirizzata a valutare il punto di vista delle aziende.

Successivamente è approfondito un caso specifico di implementazione sul mercato di una

nuova offerta. Avendo questa doppia prospettiva è possibile da un lato fornire un quadro

preciso degli effetti che le diverse strategie e modalità di offerta hanno sulle performance

aziendali, dall‟altro analizzare nel dettaglio la difficoltà gestionali insite nell‟implementazione

di una nuova modalità di offerta. Al fine di trovare delle risposte agli obiettivi prefissati si è

fatto uso di diverse analisi sia quantitative che qualitative: segue un quadro di riferimento

che mostra il tipo di analisi elaborate.

Sulla base delle competenze in materia e di un approfondita analisi della letteratura è stato

predisposto un questionario14 indirizzato ai manager delle principali aziende Europee con

competenze e responsabilità in termini di pricing.

I dati sulle aziende sono stati raccolti tramite survey facendo ricorso alla metodologia CAWI

(Computer-Assisted Web Interviewing). Il questionario è stato inviato a 32.750 Executives e

Pricing Managers di tutta Europa, contando sul supporto della società di consulenza di

pricing Simon-Kucher & Partners e delle associazioni Alumni delle principali Business School

Europee. La fase di raccolta dati è stata condotta nel periodo compreso fra Aprile e Luglio

2009, il Database finale è composto da 1225 rilevazioni valide (circa il 3.74% di response

rate).

14 Si può fare riferimento al testo completo dell‟intero questionario in appendice per verificare come le variabili sono state operazionalizzate.


20

Il questionario è composto principalmente da 10 domande, inerenti 40 Items, organizzate

principalmente in 4 fasi. La prima fase comprende delle domande volte ad analizzare le

priorità strategiche delle aziende in termini di: protezione della quota di mercato, protezione

dei volumi di vendita, protezione dei prezzi, gestione attiva dei costi e gestione attiva dei

prezzi. La seconda fase è costituita per una parte da domande inerenti le azioni intraprese

dalle aziende escludendo la gestione del prezzo e per l‟altra parte da domande inerenti

proprio le aree fortemente correlate alla gestione del prezzo. La terza fase è formata da una

serie di domande volte a comprendere come si è sviluppato il fatturato delle aziende

nell‟anno preso in considerazione, come sono cambiati i livelli di prezzo nello stesso anno, in

quale situazione competitiva si trova l‟azienda e infine quale fosse la percezione avuta a

livello manageriale degli effetti delle variazioni di prezzo. Infine, la quarta fase risulta

composta da domande relative ai dati dell‟azienda, della business unit e dell‟intervistato.

Il database e le relative analisi per dimostrare le tesi appena presentate sono state

sviluppate con il software per analisi statistiche SPSS 17.

Al fine di poter fornire un quadro di riferimento sempre più preciso, dopo aver valutato le

diverse modalità di offerta dal punto di vista strategico e delle performance, si è voluto

focalizzare l‟attenzione sulla complessità della corretta implementazione di una modalità di

offerta e sulla strutturazione stessa. È stato selezionato il caso BMW Value Line poiché si

tratta di un programma molto recente di implementazione di una nuova modalità di offerta

in un contesto particolarmente competitivo. Il caso in oggetto è da considerare come best

practice. La scelta è dovuta alle molte peculiarità utili a valutare la complessità di una

corretta implementazione di una nuova offerta sul mercato. Per sviluppare il caso aziendale

sono stati necessari diversi incontri e approfondimenti presso la sede dell‟azienda esaminata

per toccare con mano problematiche e processi aziendali.

3.3 Il Campione di riferimento

Per poter avere una visione che contempli allo stesso tempo i risultati e le strategie delle

aziende operanti sia nel business dei prodotti sia nel business dei servizi, il campione di

riferimento è composto15 al 45% da aziende la cui unità di business opera nel mercato dei

prodotti e al 54% da aziende la cui unità di business opera nel mercato dei servizi. Avendo

15 Per una segmentazione più precisa del campione, il lettore può fare riferimento ai due grafici in appendice che mostrano come il campione è distribuito in termini di settore per business di riferimento.


21

limitato le analisi alle business unit risulta solamente un 1% dei casi di aziende operanti

contemporaneamente in entrambi i business.

Guardando alla distribuzione geografica delle aziende intervistate, il campione è composto al

27% da aziende la cui sede è localizzata in Germania, al 22% da aziende localizzate in Italia,

al 20% da aziende localizzate in Spagna e per il resto da aziende localizzate in altre nazioni

d‟Europa. Con un campione così distribuito è possibile applicare le analisi ad un quadro di

riferimento internazionale.

Il campione è composto da aziende di piccola, media e grande dimensione in riferimento al

numero di dipendenti. Il 18% del campione, infatti, è formato da aziende che hanno meno

di 50 dipendenti, il 32% da aziende con un numero di dipendenti compreso tra 50 e 500, il

20% da aziende che hanno tra 500 e 1000 dipendenti e infine il 30% del campione risulta

formato da aziende che hanno più di 2000 dipendenti.


22

Al fine di evitare BIAS attribuibili alla funzione esercitata dalla persona intervistata durante il

processo di raccolta dati e per avere una visione molto chiara e veritiera dei comportamenti

aziendali in materia di pricing, sono state coinvolte esclusivamente figure con responsabilità

aziendale e responsabilità nei processi di decisioni del prezzo. Come è possibile vedere dal

grafico sottostante infatti il campione è composto al 23% da individui che non hanno

inquadrato la loro posizione all‟interno dell‟azienda mentre per il rimanente 77% da

Executives (Membro del Board 15%, CEO 13%, CFO 3%), Direttori (Marketing 11%, Vendite

13% e Acquisti 2%) e Manager (Pricing M. 13%, Product M. 7%).

Esaminando la distribuzione del campione di riferimento in merito alla posizione competitiva

occupata dalle aziende intervistate è possibile vedere come il 69% del campione sia formato

da aziende che occupano una posizione compresa tra le prime 3 nel settore di riferimento;

più precisamente il 37% del campione è formato da leader di mercato, il 21% da aziende

follower che occupano la seconda posizione nel mercato di riferimento e infine l‟11% da


23

aziende che occupano la terza posizione. Questa distribuzione permette principalmente di

analizzare nel dettaglio le differenze tra leader di mercato e follower.

Il campione è composto al 51% da aziende che praticano ai loro prodotti/servizi un prezzo di

mercato e al 44% da aziende che praticano il premium price; vi è solamente un 5% di

aziende che pratica una politica di prezzi bassi ai loro prodotti. Questa distribuzione, dovuta

anche alla grandezza e al posizionamento competitivo delle aziende prese in esame, aiuta a

capire quali sono gli effetti delle strategie e delle diverse modalità di offerta in termini di

performance, considerando il posizionamento per avere un quadro chiaro di come

determinate strategie siano più congeniali ad aziende che praticano il premium price

piuttosto che prezzi di mercato.

Considerando le aziende dal punto di vista delle performance è possibile analizzare il

campione secondo due principali driver di performance ovvero il fatturato e l‟EBITDA medio

negli ultimi 3 anni. Visualizzando la distribuzione delle frequenze del campione in termini di


24

fatturato è possibile vedere come il 17% del campione sia composto da piccole aziende

(Small Market), il 14% da aziende medio piccole (Lower Mid Market), il 22% da aziende di

medie dimensioni (Mid Market), il 12% da aziende di dimensioni medio grandi (Upper Mid

Market), l‟8% da aziende di grandi dimensioni (Large Market) e infine per il 27% da aziende

molto grandi (Big Market).

Considerando invece l‟EBITDA come indice delle performance aziendali è possibile vedere

come il 18% del campione sia formato da aziende con un EBITDA medio negli ultimi 3 anni

inferiore al 5%, il 28% registri un EBTIDA compreso tra il 5 e il 10%, il 21% abbia un

EBITDA compreso tra il 10 e 15%, il 13% del campione abbia un EBITDA compreso tra il

15% e il 20% e il rimanente 20% abbia un EBITDA medio superiore al 20%.


25

4. Output emersi

4.1 Leva di prezzo e conseguenze sulle Performance aziendali

Per poter dimostrare la prima ipotesi formulata nel precedente paragrafo si è deciso di

analizzare l‟uso e la percezione della leva di prezzo tramite analisi delle frequenze e analisi

della varianza. Il 23%16 degli individui intervistati sostiene che, nel 2009 rispetto al 2008,

all‟interno della propria business unit i prezzi dei prodotti/servizi sono stati maggiorati17. Nel

37% dei casi i prezzi sono rimasti invariati. Infine il 40% degli intervistati sostiene che, al

fine di far fronte alla crisi, i prezzi hanno subito una diminuzione18.

Gli intervistati sostengono che anche a livello aziendale il trend di utilizzo della leva di prezzo

è stato molto simile infatti nel 16% dei casi le aziende hanno incrementato i prezzi, nel 31%

i prezzi sono rimasti stabili, e nel 53% dei casi i prezzi sono stati ritoccati al ribasso.

Questi primi risultati mettono in evidenza come, in questo periodo, buona parte delle

aziende abbia fatto ricorso alla leva di prezzo aumentando o riducendo i prezzi praticati e

cercando di trovare nella stessa un forte driver per superare la fase di crisi e per stimolare la

domanda.

Per valutare l‟effetto che l‟utilizzo di questa leva ha generato nei diversi business, sono stati

analizzati i risultati che le stesse aziende hanno conseguito nel 2009 rispetto al 2008.

Focalizzando l‟attenzione sui suddetti risultati è possibile vedere come il mix composto

dall‟utilizzo fatto della leva di prezzo dagli effetti della crisi abbia intaccato pesantemente le

performance aziendali. Nel 38% dei casi le business unit hanno registrato un fatturato

invariato (19%) o crescente (19%), mentre il 62% del campione ha affermato che il

fatturato della propria business unit si è ridotto. Anche a livello aziendale il trend è molto

simile infatti solamente il 23% del campione ha dichiarato che il proprio fatturato aziendale è

rimasto invariato (15%) o è cresciuto (8%), mentre nel rimanente 77% dei casi il fatturato è

diminuito.

Questi risultati in termini di fatturato evidenziano come l‟uso fatto finora dalle aziende della

leva di prezzo non abbia sortito l‟effetto desiderato, ovvero quello di stimolare la domanda di

mercato al fine di incrementare i volumi di vendita senza andare ad intaccare in termini

assoluti fatturato e performance economiche dei business di riferimento. 16

Le relative distribuzioni delle frequenze inerenti i dati comunicati in questo paragrafo sono disponbili in appendice 17 10% con un incremento superiore al 5% e il 13% con un incremento compreso tra il 2,5 e il 5% 18 12% ribasso compreso tra il 2,5 e il 5%, 11% ribasso compreso tra il 5 e il 10%, 11% ribasso compreso tra il 10 e il 20%,

4% ribasso compreso tra il 20 e il 30% e infine nel 2 % dei casi si è registrato un ribasso superiore al 30%


26

Al fine di comprendere meglio il livello di know-how delle aziende in merito all‟uso della

suddetta leva e la ratio sottostante le modifiche apportate ai prezzi da parte delle aziende,

dopo averne valutato l‟utilizzo fatto tra il 2009 e il 2008 e l‟effetto che questo uso ha avuto

sulle performance aziendali del 2009, è stato chiesto agli intervistati di valutare gli effetti di

una riduzione del 10% dei prezzi in termini di variazione delle unità vendute e,

successivamente, di stimare l‟incremento di volumi necessario per mantenere i profitti stabili

a fronte della stessa riduzione dei prezzi. I risultati dimostrano che solamente il 5,7% del

campione di riferimento ha una percezione corretta dell‟impatto sul profitto e sulle unità

vendute dell‟uso della leva di prezzo, mentre il 94,3% ne sottostima gli effetti non riuscendo

a quantificare l‟incremento di volumi necessario per compensare una riduzione del prezzo di

vendita e di conseguenza l‟impatto sulle performance economiche di una mancata

compensazione. Per approfondire l‟analisi in questa direzione e per valutare l‟impatto che

questa lacuna ha sulle performance aziendali è stato effettuato un confronto medie tra la

precisione della stima dell‟effetto di una modifica del prezzo praticato e le performance

aziendali misurate con l‟EBITDA. Questa analisi evidenzia con significatività statistica il

rapporto tra le due variabili. La precisione nella stima dell‟impatto di una modifica al prezzo è

positivamente correlata con le performance aziendali, più precisamente, le aziende che

sottostimano l‟effetto di una modifica dei prezzi negli ultimi 3 anni hanno registrato un

EBITDA medio nettamente inferiore rispetto a quelle aziende che hanno una chiara

percezione degli effetti dell‟utilizzo della stessa leva.


27

Dal quadro appena delineato si evince come buona parte delle aziende, nel periodo di tempo

compreso tra il 2008 e il 2009, abbia modificato i propri prezzi sperando di trovare una facile

soluzione alla crisi. Tali modifiche, tuttavia, sono state effettuate senza avere una chiara e

precisa percezione dell‟impatto che avrebbero causato sui volumi e infine sul profitto

aziendale, sottostimando fortemente nella maggior parte dei casi lo stesso effetto e

compromettendo ampliamente le performance aziendali.

Partendo da quanto appena dimostrato è molto importante capire se questo comportamento

adottato dalle aziende è indotto dal mercato e dalla situazione competitiva oppure se si

tratta solamente dell‟uso errato di una leva strategica per far fronte alla complessa

situazione economica sollevata dalla crisi.

Al fine di poter valutare gli effetti competitivo/strategici derivanti o derivati dal mix tra i

postumi della crisi e l‟uso fatto della leva di prezzo è stato chiesto alle aziende intervistate se

si trovassero in una guerra di prezzo. I risultati dimostrano che il 52% del campione si trova

in questa situazione.

Per comprendere se la situazione competitiva ha avuto un impatto sull‟uso della leva di

prezzo è stata testata la relazione insita tra utilizzo della leva di prezzo nel 2009 e situazione

competitiva nel mercato di riferimento (guerra di prezzo, non guerra di prezzo), sviluppando

e analizzando due tavole di contingenza, una per la business unit e una per l‟azienda.

Nel confronto con l‟utilizzo della leva di prezzo all‟interno della business unit si evince come

ci sia una relazione medio alta tra le due variabili (Chi quadrato di Pearson= 76,663a, V di

Cramer = 0,306). Anche per quanto riguarda il confronto con l‟utilizzo della stessa in azienda

vi è una relazione medio alta tra le variabili (Chi quadrato di Pearson= 105,621a, V di

Cramer = 0,356). In sostanza è possibile inferire che, all‟interno del campione di riferimento,

chi si è trovato coinvolto in una guerra di prezzo ha prevalentemente risposto alla stessa

ANOVA

EBITDA medio negli ultimi 3 anni

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 259,187 1 259,187 78,016 0,000

Within Groups 2325,555 700 3,322 Total 2584,742 701

Measures of Association

Eta

Eta

Squared

EBITDA medio negli ultimi 3 anni * Stima dell’impatto di una modifica al prezzo

,317 ,100


28

utilizzando la leva di prezzo sui propri prodotti o servizi, piuttosto che rispondendo con altre

leve o strategie (i.e. spostando la competizione sul valore dell‟offerta al cliente).

Crisi economica, guerre di prezzo e più in generale l‟errata gestione del prezzo hanno

portato le aziende verso una lunga e continua distruzione di valore. Ancora una volta le

analisi supportano che l‟uso della leva di prezzo, se non opportunamente valutato, ha un

duplice impatto diretto/indiretto sulla profittabilità aziendale e può essere un arma a doppio

taglio derivante sia dalle risposte competitive che possono portare a vere e proprie guerre di

prezzo, sia dalla ricettività dei consumatori subordinata alle modifiche del prezzo, che di

fatto determina il successo di una strategia sul mercato di riferimento.

4.2 Priorità strategiche e difesa dei ricavi

Al fine di comprendere meglio l‟indirizzo strategico generale delle aziende intervistate e di

poter comprendere a fondo i driver che hanno motivato le scelte aziendali nel biennio post-

crisi è stato chiesto agli intervistati quale aspetto ritenessero più importante per la loro

impresa tra diversi obiettivi strategici.

I risultati dimostrano che vi è un attenzione minore al mantenimento dei livelli di prezzo

invariati a vantaggio della protezione della quota di mercato o della protezione dei volumi

venduti. Questa evidenza sottolinea come le aziende siano molto più orientate a competere

sul prezzo piuttosto che sul valore offerto al cliente e, in modo speculare, quanta poca

importanza sia data al pricing. In questa direzione il dato maggiormente interessante

riguarda il confronto tre Active Cost Management e Active Price Management. Questo

confronto pone nuovamente in esame la diatriba prezzo vs costi dimostrando ancora una

volta quanta attenzione sia data oggi all‟Active Cost Management (47%) e quanta poca

attenzione sia data invece all‟Active Price Management (12%).

Da queste evidenze si può comprendere come le aziende in media, oggi più che mai,

facciano un uso sconsiderato della leva di prezzo, sottovalutando le dovute precauzioni e,

senza aver sviluppato un idoneo sistema di Active Price Management, dando molta più

importanza al controllo dei costi e ricercando l‟ottimizzazione degli stessi.

L‟ottimizzazione del livello dei costi non è un male per le aziende anzi, al fine di garantire

risultati soddisfacenti questo uso deve essere analizzato e affrontato per quello che è il suo

scopo finale. Se le aziende ricercano l‟ottimizzazione dei costi solo per poter ribaltare il

risparmio generato direttamente sul livello dei prezzi, questa attenzione ai costi (come


29

sostenuto anche da Rao nel paper “How to Fight a Price War”) diventa solamente

un‟ulteriore fonte di distruzione del valore creato dall‟impresa. Si innesca così una spirale

distruttiva del valore spesso senza fine e si alimenta la competizione sui prezzi e sui costi tra

le aziende coinvolte inasprendo sempre di più la situazione competitiva.

L‟Active Cost Management è molto importante per le aziende e per lo stesso motivo è già da

lungo tempo utilizzato. L‟impiego di questa strategia oggi ha un potenziale di ottimizzazione

minore e un impatto sulle performance più soft rispetto a quello attribuibile all‟Active Price

Management. L‟Active Price Management è una strategia molto delicata e allo stesso tempo

molto profittevole. Allo stato attuale le aziende danno ancora poca importanza a questa

strategia nonostante ci sia un altissimo potenziale di ottimizzazione per i diversi business e

per le diverse attività aziendali. Le aziende per poter generare valore e incrementare i

risultati economici dovrebbero trovare un giusto compromesso tra le due impostazioni

strategiche. Active Price Management e Active Cost Management dovrebbero essere viste

come le due facce della stessa medaglia la cui ottimizzazione dovrebbe essere ponderata per

entrambi i lati conoscendo bene le conseguenze di ogni singola modifica. Recenti ricerche

hanno dimostrato che, a parità di volumi ragionando in termini di performance, l‟impatto che

un aumento del 10% dei costi ha sul profitto di un singolo prodotto è inferiore all‟impatto

negativo generato da un decremento della stessa proporzione del prezzo di vendita.

Viceversa, nel momento in cui le aziende capiranno come ottimizzare la gestione dei costi e

del prezzo in modo smart avranno raggiunto il vantaggio competitivo sostenibile.

Analizzando nel dettaglio l‟utilizzo fatto dalle aziende delle differenti strategie/tecniche

afferenti il marketing mix, prezzo escluso, si nota ancora una volta come l‟attenzione e gli

investimenti delle aziende nel 2009 siano stati prevalentemente incentrati sul controllo dei

costi e sui clienti. Buona parte delle aziende non ha ridotto la propria capacità produttiva,

ma è possibile vedere come la crisi ha scoraggiato le aziende nell‟investire in modo concreto

nel proprio portafoglio prodotti, nel mix di offerta e in formazione specializzata per la forza

vendita.

Focalizzando l‟attenzione sull‟uso fatto della leva di prezzo, si evidenzia come le aziende in

media non abbiano sostanzialmente cambiato l‟utilizzo fatto delle diverse tecniche di pricing

per superare la crisi, focalizzando principalmente i maggiori sforzi aziendali nella concessione

di sconti ai clienti, in una comunicazione trasparente dei prezzi ai clienti e alcune volte

cercando di differenziare i prezzi tra i diversi clienti.


30

Da questi risultati emersi bisogna considerare che se la differenziazione dei prezzi tra i clienti

è utile a generare valore per le aziende, la concessione di sconti e la politica di trasparenza

dei prezzi, a causa del livello medio delle competenze aziendali in materie di pricing,

rischiano molto spesso di essere distruttive del valore creato.

4.3 Competizione di Valore, Strategie e Performance

Dopo aver analizzato l‟uso finora fatto dalle aziende della leva di prezzo e i risultati in termini

di performance che la competizione di prezzo ha generato si è deciso di spostare il focus

della ricerca sulla proposizione di valore offerta dalle aziende ai clienti. È stata implementata

un‟analisi volta a valutare le differenze in termini di redditività derivanti dai diversi

orientamenti strategici aziendali e dall‟uso contestuale delle nuove modalità di offerta ai

clienti quali Bundling, Unbundling e Versioning. Utilizzando le valutazioni quantitative

espresse dagli intervistati in merito allo sforzo profuso dall‟azienda negli ultimi 12 mesi nelle

aree non correlate al prezzo, è stata effettuata una segmentazione classica delle aziende,

trattando il database con un‟analisi fattoriale e con un‟analisi cluster.

L‟analisi dei fattori ha come scopo l‟identificazione di una struttura sottostante ad un insieme

di variabili osservate; la tecnica studia le interrelazioni tra le variabili al fine di trovarne un

nuovo insieme, di dimensioni inferiori rispetto a quello originario, che esprima ciò che è

comune fra le variabili originarie stesse. Alla fine dell‟analisi fattoriale si è proceduto con una

cluster analysis, tecnica di classificazione automatica in gruppi omogenei internamente e

disomogenei esternamente. Successivamente sono stati analizzati in dettaglio i cluster per

definire le strategie adottate, l‟uso delle aree correlate alla gestione del prezzo e le

performance registrate in termini di EBITDA.

Partendo dalle 12 aree non correlate al prezzo, per individuare i fattori che meglio

sintetizzano e spiegano i 12 items di partenza considerati, sono state effettuate numerose

analisi di cui l‟iter per arrivare alla soluzione finale è esposto nella tabella a seguire.


31

Dopo vari tentativi e varie prove di analisi fattoriale, con più fattori, tarate su 100 iterazioni,

studiando anche varie rotazioni si è giunti alla conclusione che l‟analisi effettuata con 6

fattori con rotazione Varimax, tarata su un massimo di 100 interazioni è il miglior output

selezionabile sia statisticamente che per una buona interpretazione dal punto di vista del

marketing. In tale analisi il rapporto tra numero di fattori e il numero di items è del 50% e

denota una buona capacità di sintesi dei fattori, il totale della varianza spiegata dal modello

è accettabile in quanto pari al 69%, e infine i valori delle comunalità che spiegano la

percentuale di varianza dei singoli items spiegata da ciascun fattore variano da un minimo di

0,590 ad un massimo di 0,813, ciò significa che i fattori riescono a spiegare la varianza di

ciascun item in modo ottimale.

Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa

Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa

Riduzione dei costi variabili (es. materiali)

Riduzione dei costi fissi (es. staff)

Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli)

Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata)

Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyalty

Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini

Miglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senza aumentare il prezzo (Upgrading)

Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione dei prezzi (Downgrading) o introduzione di prodotti di categoria 2ª o 3ª

Aggregare i prodotti con servizi (Bundling)

Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling)

Factor Analysis testate

Prova Metodo di Rotazione

Rapporto tra numero di

fattori e Items

% di varianza globale spiegata Comunalità

Correlazione tra Items e Fattori

3 fattori Varimax 25% 46,62% 0,346 - 0,676 Problematica



6 fattori Varimax 50% 69% 0,590 - 0,813 Ottimale

6 fattori Equamax 50% 69% 0,590 - 0,814 Ottimale

6 fattori Quartimax 50% 69% 0,590 - 0,815 Ottimale


32

Communalities

Initial Extraction

Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa 1,000 ,754

Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa 1,000 ,731

Riduzione dei costi variabili (es. materiali) 1,000 ,653

Riduzione dei costi fissi (es. staff) 1,000 ,717

Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli) 1,000 ,636

Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata) 1,000 ,703

Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyalty 1,000 ,590

Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini 1,000 ,694

Miglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senza aumentare il prezzo (Upgrading) 1,000 ,596


1,000 ,697

Aggregare i prodotti con servizi (Bundling) 1,000 ,694

Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling) 1,000 ,815

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 2,398 19,980 19,980 2,398 19,980 19,980 1,860 15,502 15,502

2 1,949 16,242 36,222 1,949 16,242 36,222 1,465 12,212 27,714

3 1,248 10,402 46,624 1,248 10,402 46,624 1,454 12,113 39,826

4 ,972 8,103 54,727 ,972 8,103 54,727 1,295 10,792 50,618

5 ,928 7,730 62,457 ,928 7,730 62,457 1,130 9,417 60,035

6 ,786 6,546 69,004 ,786 6,546 69,004 1,076 8,968 69,004

7 ,730 6,081 75,084

8 ,719 5,992 81,076

9 ,678 5,647 86,724

10 ,657 5,474 92,198

11 ,512 4,269 96,467

12 ,424 3,533 100,000

Analizzando la Rotated Component Matrix ordinata per fattori decrescenti ed eliminando i

coefficienti inferiori a 0,1 si è ottenuta una tabella sintetica dei fattori interpretabile dal

punto di vista del Marketing.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata) ,794 ,223 ,112

Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli) ,775 -,143

Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyalty ,684 ,320

Riduzione dei costi fissi (es. staff) ,829 ,144

Riduzione dei costi variabili (es. materiali) ,120 ,788

Aggregare i prodotti con servizi (Bundling) ,755 ,337


,131 ,745 -,108

Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa -,139 ,318 ,782 -,115

Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa ,128 ,782 ,313


,176 ,109 ,134 ,778 ,171

Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling) ,120 ,339 ,828

Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini ,286 ,374 -,372 ,570


33

È stato necessario trattare in modo particolare l‟item “separare i servizi dei diversi prodotti”

in quanto un‟associazione con il quinto fattore (corr. 0,339) aiuta a fornire una spiegazione

più idonea rispetto all‟associazione con il sesto fattore (corr. 0,828).

Si è così riuscito a dare delle etichette alle 6 componenti:

1. Orientamento ai clienti

2. Orientamento all‟ottimizzazione dei costi

3. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con accrescimento del valore offerto

4. Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva

5. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con diminuzione del valore offerto

6. Formazione specialistica

Dalle sei componenti è possibile quindi vedere come siano stati delineati principalmente 3

orientamenti strategico - aziendali:

1. Orientamento ai clienti,

2. Orientamento all‟ottimizzazione dei costi,

3. Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva;

e 2 principali nuove forme di modalità di offerta:

1. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con accrescimento del valore offerto (Bundling e

Upgrading),

2. Sviluppo dei prodotti e dell‟offerta con diminuzione del valore offerto (Unbundling e

Downgrading).

Successivamente è stata effettuata una Cluster analisi. La Cluster analisi ha lo scopo di

segmentazione e studio del comportamento delle aziende intervistate. L‟input dell‟analisi

sono i 6 fattori individuati con la precedente analisi fattoriale. L‟output dell‟analisi è la

segmentazione del database di partenza in cluster accomunati dall‟aver fornito la stessa

importanza ai diversi fattori.

Prima di giungere alla soluzione ottimale sono state eseguite diverse prove.

Factor Analysis testate

Prova Tipologia Iterazioni Significatività

del test-F Centri dei

Cluster finali Distribuzione dei

Cluster

3 Cluster Cluster K-medie 100 Accettabile Simili Quasi Omogenea

4 Cluster Cluster K-medie 100 Accettabile Simili Quasi Omogenea

5 Cluster Cluster K-medie 100 Accettabile Interpretabili Omogenea


34

Dopo vari tentativi e valutazione dei risultati si è optato per un‟analisi con 100 iterazioni su 5

Cluster: il database risulta composto quindi da 5 Cluster distribuiti omogeneamente e le

variabili evidenziano una buona significatività del Test F.

ANOVA

Cluster Error F Sig.

Mean Square df Mean Square df

Orientamento ai Clienti 103,47 4,00 0,59 1002,00 175,09 0,00%

Orientamento all’ottimizzazione dei costi 111,84 4,00 0,56 1002,00 200,59 0,00%

Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (+) 54,12 4,00 0,79 1002,00 68,69 0,00%

Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva 132,91 4,00 0,47 1002,00 280,75 0,00%

Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (-) 98,37 4,00 0,61 1002,00 160,93 0,00%

Formazione 5,63 4,00 0,98 1002,00 5,73 0,01%

Number of Cases in each Cluster

Cluster

1 265,000 26%

2 199,000 20%

3 183,000 18%

4 146,000 14%

5 214,000 21%

Valid 1007 1

Missing 218

Successivamente è stata esaminata in dettaglio la tabella riportante l‟analisi dei centri finali

leggendo la tabella prima per riga e poi per colonna al fine di poter tracciare le varie

importanze attribuite dai diversi cluster. In base allo scarto dalle medie si è dato un rating

per le considerazioni registrate sui fattori più o meno importanti.

Final Cluster Centers

Cluster

1 2 3 4 5

Orientamento ai Clienti ++ -- = + ++

Orientamento all’ottimizzazione dei costi ++ = + -- --

Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva - - -- ++ --

Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (+) -- -- + - +

Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (-) -- = ++ + --

Formazione = - = + =

Final Cluster Centers

Cluster

1 2 3 4 5

Orientamento ai Clienti ,44719 -1,27329 ,13042 ,24773 ,34974

Orientamento all’ottimizzazione dei costi ,69712 -,06301 ,54338 -,26533 -1,08831

Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (+) -,34959 -,57087 ,66641 -,03844 ,42011

Orientamento alla razionalizzazione della capacità produttiva

-,03459 -,18773 -,63759 1,69053 -,39071

Sviluppo dei prodotti e dell’offerta (-) -,66600 -,05653 ,95306 ,70196 -,41662

Formazione ,09304 -,28879 ,01345 ,14869 ,04040


35

Dall‟analisi dei centri finali, e dalla sua interpretazione, sono stati tracciati i 5 profili dei

diversi cluster di aziende:

- I Confusi (26%): Aziende che focalizzano fortemente il loro operato

nell‟orientamento ai costi e nell‟orientamento ai clienti, che

danno poca importanza e peso alle nuove modalità di offerta e

importanza media alla formazione. Questo duplice

orientamento è una contraddizione, per questo motivo questo

cluster è stato soprannominato “I Confusi”. Le aziende facenti

parte di questo cluster sono in linea con il campione totale sulla

distribuzione tra business dei prodotti e business dei servizi,

inoltre più del 53% di questo cluster ha un posizionamento di

prezzo alto usufruendo del premium price.

- I Parassiti (20%): Aziende che non hanno un orientamento ben definito,

danno pochissima importanza ai clienti e non operano in

nessuna area specifica dello sviluppo dell‟offerta registrando

valori al di sotto della media in tutti i fattori. Questo Cluster è

stato soprannominato “I Parassiti” a causa dei valori sempre al

di sotto della media registrati per tutti i fattori. La maggior

parte (57%) di queste aziende è concentrata nel business dei

prodotti.

- Gli Estrattori (18%): Aziende che hanno un forte orientamento verso l‟ottimizzazione

dei costi dando contestualmente un importanza media

all‟orientamento ai clienti. Queste aziende focalizzano gli sforzi

operativi nello sviluppo dei prodotti e dell‟offerta attivando

contemporaneamente tutte le modalità di offerta come il

Bundling, l‟Upgrading, l‟Unbundling, il Downgrading, e

attribuendo un‟importanza media alla formazione. Le aziende

facenti parti di questo cluster sono in linea con il campione

sulla distribuzione tra business dei prodotti e business dei

servizi. Oltre il 40% del cluster è composto da aziende con più

di 2000 dipendenti e nel 43% dei casi si tratta di aziende

leader di mercato nel business di riferimento. Il cluster è


36

equamente ripartito tra aziende che applicano il premium price

e aziende che applicano ai propri prodotti prezzi di mercato.

- I Semplificatori (14%): Aziende orientate ai clienti che si preoccupano poco

dell‟ottimizzazione dei costi. Fanno probabilmente ricorso al

turnaround per razionalizzare i business di pertinenza e la

capacità produttiva, concentrando gli investimenti nella

formazione della forza vendita e dedicando particolare

attenzione al portafoglio clienti tentando di stimolare la

domanda tramite il ricorso all‟Unbundling e al Downgrading. La

maggior parte (53%) di queste aziende è concentrata nel

business prodotti. Il 63,8% del cluster è composto da aziende

follower nel mercato di riferimento e il 58,3% applica prezzi di

mercato ai propri prodotti.

- Gli Sviluppatori (21%): Aziende che hanno un orientamento fortemente focalizzato sui

clienti lavorando principalmente sullo sviluppo dei prodotti e

dell‟offerta con il Bundling e l‟Upgrading, dando media

importanza alla formazione e poca importanza all‟ottimizzazione

dei costi e alla razionalizzazione della capacità produttiva. La

maggior parte di queste aziende (66%) opera nel business dei

servizi, oltre il 50% delle aziende appartenenti a questo cluster

ha meno di 250 dipendenti. Anche in questo caso la maggior

parte (62,6%) delle aziende appartenenti a questo cluster

occupa una posizione da follower nel contesto competitivo e il

54% applica prezzi di mercato ai propri beni e prodotti.

Dopo aver definito i profili dei 5 cluster è stato effettuato un confronto medie per analizzare

nel dettaglio la differenza di importanza attribuita all‟indirizzo strategico delle aziende

appartenenti ai cluster tra Active Price Management e Active Cost Management.


37

I primi 2 Cluster (Confusi e Parassiti) sono quelli che sottovalutano maggiormente l‟Active

Price Management, mentre i rimanenti 3 cluster attribuiscono mediamente e diversamente

più importanza a questo indirizzo strategico. Analizzando in dettaglio i 3 Cluster che danno

maggiore importanza a questo indirizzo è possibile vedere come gli Estrattori sono quelle

aziende che hanno un bilanciamento adeguato tra controllo dei costi e Active Price

Management, trovandosi di fatto in una situazione mediana tra gestione dei prezzi e

gestione dei costi. I Semplificatori e gli sviluppatori danno maggior importanza alla gestione

attiva dei prezzi ma ampliano la loro offerta ai clienti in modo nettamente diverso (i primi

facendo uso di Unbundling e Downgrading mentre i secondi facendo ricorso al Bundling e

all‟Upgrading), attribuendo allo stesso modo anche un‟importanza diversa all‟Active Price

Management. Gli Sviluppatori, costruendo delle offerte a valore aggiunto superiore ed

essendo in maggior misura aziende che forniscono servizi, danno poca importanza alla

gestione dei costi e attribuiscono il massimo livello di importanza alla gestione dei prezzi.

Dopo aver esaminato l‟orientamento strategico delle aziende appartenenti ai diversi cluster,

ANOVA

Quale aspetto ritiene più importante per la sua impresa? (1 = active costs management, 5 = uguale importanza , 9 = Active Price Management)

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 157,14 4 39,28 9,47 0,000



38

si è focalizzata l‟attenzione sull‟uso fatto della leva di prezzo dagli stessi cluster confrontando

le valutazioni medie date dalle aziende alle 6 leve correlate con la gestione del prezzo.

Analizzando i risultati riportati in tabella è possibile vedere come:

“I Confusi” si siano differenziati dalla media principalmente per l‟uso fatto del Line Pricing e

per aver fatto ricorso a tecniche di promozione della trasparenza nei prezzi;

“I Parassiti” registrino valori al disotto della media per tutte le variabili correlate alla gestione

del prezzo. Ciò ancora una volta sottolinea la scarsa attenzione prestata da questo cluster di

aziende sia alla gestione del valore offerto al cliente che contemporaneamente alla gestione

strategica del prezzo;

“Gli Estrattori” hanno focalizzato gli sforzi nell‟uso della leva del prezzo principalmente

cercando di differenziare i prezzi applicati ai diversi clienti e poi facendo ricorso a sconti e

rimborsi nei confronti dei clienti;

“I Semplificatori” hanno fatto principalmente ricorso all‟uso degli sconti e dei rimborsi

concessi ai clienti: l‟uso di queste leve è strumentale alla strategia e alle modalità di offerta

utilizzate da questo cluster. Inoltre “I Semplificatori” hanno fatto mediamente più ricorso

rispetto alle altre aziende alla promozione della trasparenza dei prezzi e allo stesso tempo

alla concessione di un maggior grado di libertà alla forza vendita per la negoziazione dei

prezzi.

“Gli Sviluppatori” infine hanno fatto ricorso principalmente alla differenziazione del prezzo tra

i clienti concedendo allo stesso tempo maggiore libertà di negoziazione del prezzo ai

venditori. In questo caso l‟uso fatto della leva di prezzo è sostenuto anche dalle peculiarità

del Business in cui le aziende coinvolte in questo cluster operano. (Servizi 66%).

Dopo aver valutato impostazione/orientamento strategico delle aziende prese in esame, l‟uso

fatto delle diverse modalità di offerta al cliente e l‟uso fatto della leva di prezzo, si è deciso

Confusi Parassiti Estrattori Semplificatori Sviluppatori

Livelli di prezzo e tariffe (Line Pricing) 5,22 5,16 5,04 5,17 5,02

Sconti concessi ai clienti 5,16 5,12 5,26 5,56 5,00

Rimborsi concessi ai clienti 5,04 4,94 5,17 5,42 5,06

Trasparenza nei prezzi 5,45 5,19 5,43 5,62 5,42

Differenze di prezzo tra i clienti 5,48 5,16 5,73 5,47 5,60

Libertà dei venditori per la negoziazione dei prezzi 4,53 4,67 4,78 4,97 4,91


39

di testare l‟effetto di tutto ciò sull‟EBITDA medio negli ultimi 3 anni tramite analisi della

varianza.

ANOVA


Sum of Squares df Mean

Square F Sig.

Between Groups 89,08 4 22,27 6,20 0,000


Analizzando i risultati medi conseguiti dai differenti Cluster è possibile affermare che le

aziende che hanno investito nelle nuove modalità di offerta ai clienti (Sviluppatori, Estrattori,

Semplificatori) sono quelle che hanno registrato i migliori risultati in termini di EBITDA, sia

nel caso in cui abbiano fatto un uso unidirezionale di queste modalità di offerta (Sviluppatori

e Semplificatori), sia nel caso in cui abbiano fatto un uso congiunto e contestuale delle

stesse (Estrattori). Focalizzando l‟attenzione sulla performance registrata dal Cluster degli

Estrattori va sottolineato che con un adeguato controllo dei costi e attivando

congiuntamente tutte le nuove modalità di offerta, col tentativo di massimizzare il valore di

ogni singolo cliente e differenziare i prezzi tra gli stessi, è possibile raggiungere i massimi

risultati in termini di EBITDA. Un altro insight attribuibile all‟analisi appena effettuata è

relativo al fatto che le aziende che fanno ricorso alle nuove modalità di offerta, accrescendo

il valore della stessa (Sviluppatori con l‟uso del Bundling e dell‟Upgrading), registrano

risultati migliori rispetto a quelle aziende che hanno razionalizzato la capacità produttiva e

hanno deciso di ampliare l‟offerta al cliente focalizzandosi sulle nuove modalità di offerta

volte a diminuire il valore offerto ai clienti (Semplificatori con l‟uso dell‟Unbundling e del

Downgrading).


40

4.4 Business di riferimento, posizionamento di pricing, posizionamento

competitivo e incidenza sui risultati

“Nel corso degli anni del boom economico molte aziende hanno trascurato il business dei

servizi. I servizi sono molto più resistenti dei prodotti in fasi di congiunture economiche

sfavorevoli. Inoltre il margine dei servizi è generalmente superiore rispetto a quello dei

prodotti: le aziende che sviluppano il business dei servizi non solo aumentano le entrate ma

soprattutto hanno maggiori profitti”. (Zatta D., 2010)

Al fine di verificare la veridicità di tale affermazione nel caso in esame è stato effettuato un

confronto media tramite Anova tra business di riferimento delle business unit e EBITDA

medio negli ultimi tre anni rilevato all‟interno delle aziende intervistate.

ANOVA


Sum of Squares df

Mean Square F Sig.

Between Groups 39,303643 1 39,303643 10,778 0,001

Within Groups 2946,5285 808 3,6466936

Total 2985,8321 809

I risultati dimostrano che le aziende la cui business unit di riferimento opera nel business dei

servizi hanno in media un EBITDA più alto rispetto alle aziende che operano nel business

Measures of Association

Eta Eta Squared


* Industria dell'unità di business

0,115 0,013


41

prodotti. Per esaminare gli eventuali effetti di questa differenza (Prodotti – Servizi) tra le

diverse strategie e modalità di offerta sostenute dalle aziende sono stati messi a confronto i

risultati medi infra-cluster per EBITDA medio negli ultimi 3 anni splittando il database per

industria dell‟unità di business.

Analizzando il grafico sovrastante è possibile vedere come anche in questo caso, a

prescindere dal cluster di appartenenza delle aziende (eccezion fatta per gli Sviluppatori

composti per più del 60% da aziende che operano nel business dei Servizi), il business dei

Servizi è maggiormente performante del business dei prodotti. Focalizzando l‟analisi sui gap,

si nota come il gap maggiore è per quelle aziende che utilizzano contestualmente entrambe

le modalità di offerta (Estrattori), queste differenze tra business di riferimento sono

probabilmente ascrivibili al fatto che nei servizi è molto più facile effettuare una

discriminazione di prezzo fra i diversi clienti e customizzare l‟offerta ed inoltre molto spesso i

costi sono inferiori.

Al fine di evidenziare ulteriori differenze nelle performance delle aziende appartenenti ai

diversi cluster è stato effettuato un altro confronto delle medie, questa volta prendendo in

esame la posizione competitiva delle aziende (grafico seguente).

In questo caso è possibile vedere come al di là delle strategie e dalle modalità di offerta

utilizzate dalle aziende i market leader ottengano sempre risultati maggiori rispetto ai

follower. Molto interessante in questo caso è il fatto che i market leader Semplificatori

registrano risultati di gran lunga superiori a quelli dei follower. E‟ possibile che l‟offerta di


42

questi operatori sia troppo estesa e che quindi il turnaround volto a razionalizzare l‟ampiezza

dell‟offerta, e le nuove offerte tese a diminuire il valore offerto ai clienti abbiano degli effetti

maggiori.

Infine è stata analizzata la situazione in base al posizionamento di pricing.

È possibile vedere come queste strategie siano maggiormente performanti se applicate a

prodotti che godono del premium price. Molto importante è il fatto che tra le aziende che

operano con prezzi bassi quelle che hanno deciso di ampliare la propria offerta facendo

ricorso alle nuove modalità di offerta riducendo il valore dei propri prodotti (Semplificatori)

riescono ad avere risultati migliori anche delle aziende che operano col premium price.


43

Si può quindi affermare che: le aziende che operano nel business dei servizi hanno margini

superiori rispetto alle aziende che operano nel business dei prodotti, sia in generale sia nello

specifico se si considera l‟utilizzo delle nuove modalità di offerta; i market leader hanno

risultati di performance superiori rispetto ai competitor se consideriamo l‟uso delle nuove

modalità di offerta e infine che, in linea generale, le nuove modalità di offerta sono più

performanti se applicate a prodotti con un posizionamento di pricing premium.


44

5. Applicazione dei modelli nel caso BMW Value Line19

Dopo aver dimostrato l‟effetto dell‟uso delle nuove modalità di offerta, quello della

competizione focalizzata principalmente sul valore offerto al cliente e quello derivante da

una bilanciata attenzione al controllo dei costi e al pricing, è stato analizzato

approfonditamente un caso pratico al fine di poter fornire un‟analisi accurata del processo e

delle principali difficoltà gestionali che si possono incontrare nella formulazione di questo

tipo di nuove offerte sulla base di un dato posizionamento strategico.

5.1 Il Caso: BMW Italia – Value Line

La scelta del caso è caduta su un progetto lanciato recentemente in Italia da BMW dal nome

Value Line. È stato scelto questo caso poiché il processo di roll out management sottostante

l‟implementazione di questa nuova modalità di offerta, come descritto nelle precedenti

sezioni di questo elaborato, è rappresentato da un elevato grado di difficoltà gestionale.

Un‟analisi in profondità dello stesso fornisce quindi la possibilità di mettere in luce tutte le

principali crucialità riscontrabili nell‟implementazione di un progetto di questo tipo.

“BMW Italia è una sussidiaria facente capo al BMW Group, multinazionale operante nel

settore automotive, con sede a Monaco di Baviera, con un posizionamento premium, in linea

con i principali competitor del marchio, che a livello Italia sono le case Audi e Mercedes. Le

principali aree strategiche d‟affari sono la vendita di autoveicoli, motoveicoli, servizi finanziari

ad essi associati e il business legato al post-vendita”.

Come sostenuto anche dalla letteratura analizzata nei precedenti capitoli, un processo molto

importante relativo all‟individuazione di nuove aree strategiche di business è legato ad

un‟analisi accurata del portafoglio prodotti. Nel caso in esame è possibile vedere come

tramite un accurata analisi del portafoglio clienti è stata individuata specificatamente una

categoria di clienti, con caratteristiche particolari, costituita da clienti presenti nella Customer

Base esistente ma poco fedeli al business Aftersales. Questa categoria di clienti è stata vista

come una nuova opportunità di business per l‟azienda la quale ha cercato di strutturare un

programma ad hoc per riconquistare questi clienti apparentemente persi nel business

Aftersales.

19

Per la stesura di questo caso aziendale si ringrazia per la cortese collaborazione BMW Italia SpA ed in particolar modo il Dott. Michele Gotti.


45

Nello specifico: “BMW Group adotta un sistema di segmentazione del portafoglio clienti che

si muove secondo l‟anzianità dei veicoli. Il primo segmento comprende autovetture che

hanno da zero a due anni di anzianità, i due anni coincidono con il biennio di garanzia che

BMW garantisce di base a chi acquista una vettura. Il primo segmento, grazie ad un

diffusissimo programma di estensione della garanzia (il Best Four), si estende fino ai quattro

anni di anzianità del veicolo. Andando poi ad analizzare il parco circolante, il secondo

segmento è invece composto dai veicoli con anzianità a partire dai quattro anni, fino ai sei

anni. Il secondo segmento tende ad espandersi nel tempo poiché il parco circolante è incline

a crescere e ad invecchiare. In questo segmento si concentra il focus per il business

Aftersales in quanto si tratta di clienti sui quali c'è un maggior potenziale per sviluppare il

business che riguarda i ricambi, i contratti di manutenzione o gli accessori in post-

montaggio. Ad oggi è stata individuata anche una grossa fetta di mercato potenziale che

risiede nel terzo segmento, che è quello che comprende gli autoveicoli di sei/sette anni di

anzianità media fino ai dieci/undici. In questo terzo segmento sono ancora più evidenti i

driver che indirizzano l'attenzione dei clienti: la scelta d‟acquisto si sposta decisamente verso

una dimensione meno premium e la disponibilità a pagare è conseguentemente molto

inferiore.”

Dopo aver individuato la categoria di clienti cui indirizzare la nuova offerta, un altro passo

fondamentale per una corretta implementazione di una strategia di questo tipo è una precisa


46

analisi della situazione competitiva nel mercato (area strategica di affari) di riferimento, sia

riguardo ai principali brand sia anche riguardo il rapporto qualità/prezzo sottostante le

offerte dei competitor.

“In questo periodo la competizione nelle Aree Aftersales è in costante crescita. Si affrontano

quotidianamente sfide sempre più competitive legate all‟incremento delle catene di riparatori

indipendenti. In particolare mi riferisco a marchi come “Bosch Car Service” o “Midas” o

“Carglass”, catene evolutesi in franchising che hanno introdotto una politica di brand image

che le riposiziona, facendole risultare più appetibili anche a livello di qualità del servizio.

Queste catene sebbene offrano costi di manodopera inferiori, si contraddistinguono per un

livello di expertise e conoscenza tecnica dei prodotti non paragonabili agli standard del BMW

Group. A livello di strategia di pricing dei ricambi, trattando componenti non originali,

emerge un posizionamento inferiore rispetto a quello BMW e MINI. In sintesi, soprattutto

per i possessori di vetture più anziane, questi riparatori risultano particolarmente attrattivi,

poichè abbinano l'immagine e il brand della catena internazionale ad un pricing molto più

basso dovuto anche all‟utilizzo di componenti non originali. La tipologia di cliente a cui le

grandi catene si rivolgono non è esclusivamente premium, anche perchè esse offrono lo

stesso livello di servizio indistintamente, anche per marchi generalisti come Fiat, Peugeot,

Citroen.”

In questo caso è possibile vedere come le prime complessità legate alla nuova offerta siano

riscontrabili in:

- Una classe di clienti che finora non era mai stata considerata strategica dall‟azienda

e che basa le proprie decisioni di acquisto su un set di driver essenzialmente diverso

rispetto quelli del cliente “tipo” BMW (nello specifico in questo caso si parla di clienti

Aftersales possessori di auto con più di 6 anni di vita, probabilmente secondi

proprietari).

- Una serie di competitor che operano sul mercato con un posizionamento di prezzo e

un rapporto qualità/prezzo inferiore a quello praticato dall‟azienda sia riguardo ai

prodotti che riguardo alla qualità del servizio offerto.

- Clienti che sono molto attenti al prezzo, non hanno la minima percezione della

qualità del servizio BMW e percepiscono la rete BMW Service come “cara”.


47

La rilevazione di un potenziale di mercato è attribuibile oltre che ad un‟analisi del portafoglio

clienti, anche ad un‟accurata e continuativa analisi di monitoring effettuata sia localmente

che sul mercato globale dei principali indicatori di performance e di Customer Satisfaction &

Loyalty.

“La rilevazione di questo potenziale da riconquistare è stata effettuata sia a livello Italia che

a livello Centrale. All‟interno delle attività Aftersales, grazie al costante monitoraggio e

benchmarking su tutti i progetti e le azioni implementati, si ha una buona percezione del

potenziale su cui andare a lavorare. Esaminando infatti alcuni risultati del programma OATC

(OATC, Operazione Assistenza Tutto Compreso, esistente dal 1997) per il medesimo tipo di

veicoli coinvolti in Value Line, sono stati rilevati risultati in trend fortemente decrescente. Un

decremento che si aggira intorno al 15% del numero di interventi effettuati in officina negli

ultimi tre anni. Queste rilevazioni ci hanno permesso di capire che era impossibile continuare

ad applicare lo stesso concept di offerta a vetture che avevano quattro o cinque anni di

anzianità che a vetture di sette, otto, nove anni per cui la sensibilità al prezzo dei clienti è

molto più elevata. L'input è arrivato anche dalla sede centrale a Monaco, che ha individuato

anche a livello mondiale un preciso potenziale di clienti da riconquistare20. Il potenziale varia

nei diversi contesti poiché in molti paesi non vi era un equivalente struttura pre-esistente di

programmi di fidelizzazione, quale la manutenzione tutto compreso.”

A seguito delle opportune considerazioni e analisi preliminari, in questo caso l‟azienda ha

deciso di approcciare questa particolare categoria di clienti con un programma ad hoc, Bmw

Value Line, costituito da una soluzione ibrida21 (Prodotto + Servizio) immessa sul mercato

con un Bundling misto22 (poiché l‟azienda vende i prodotti presenti nell‟offerta sia

separatamente sia nel pacchetto Value Line) ottimizzato facendo ricorso

contemporaneamente sia al Product che al Price Bundling. In sostanza, l‟azienda ha

immesso sul mercato una particolare offerta, per una particolare categoria di clienti,

operando sull‟offerta di valore al cliente finale e contestualmente agendo sulla leva di

prezzo.

“Il progetto Value Line è un programma d'offerta dedicato ai clienti del secondo e terzo

segmento. La novità radicale di Value Line è insita nel fatto che il target dell‟attività è

proprio quella categoria di clienti che possiedono vetture più anziane, e per questo più

20

BMW adotta la soglia dei 2 anni come limite per definire un cliente “non fedele”. 21 Shankar V., Berry L.L., Dotzel T., (2009), A practical guide to combining products + services, HBR, 2009. 22

Stremersch S., Tellis G.J, (2002), Strategic Bundling of Products and Prices, Journal of Marketing


48

sensibile al prezzo. Il riposizionamento di prezzo a livello di ricambi è permesso dal fatto che

Monaco ha sviluppato e reso disponibile una linea di prodotto specifica per questo tipo di

veicoli, inserendo i ricambi utili in pacchetti brandizzati “BMW Value Line”. Il fatto che i

Centri BMW Service abbiano a disposizione una linea di prodotto specifica “pacchettizzata”

per questo tipo di vetture, permette di strutturare una linea di offerta parallela, senza

impattare sulle pre-esistenti marginalità nel business dei ricambi singoli. Questa peculiarità

di Value Line permette di raggiungere un pricing aggressivo solo per quelle particolari

vetture coinvolte nel programma, senza andare a cannibalizzare i profitti legati ad altre

attività, come ad esempio la vendita di ricambi alle officine indipendenti (business “4th

Level”).”

Da questo quadro si evince come sia importante gestire, con un‟accurata selezione del

target, l‟ampiezza dell‟offerta dell‟azienda al fine di evitare la cannibalizzazione fra i vari

prodotti e portare dell‟aggiuntività ad un business esistente.

Quando si tratta di strutturare dei nuovi programmi di offerta, sia a livello nazionale che a

livello internazionale, è molto importante studiare e comprendere a fondo le diversità

sottostanti i vari mercati in cui si va ad operare e i costi legati all‟implementazione dei

programmi nei diversi mercati. Nel caso in cui un‟azienda decida di avviare il progetto in

diversi paesi, nella fase di test del progetto, l‟individuazione di più contesti totalmente

differenti per effettuare i pilot può risultare molto importante sia per comprendere la

varianza dei costi associati all‟implementazione in diversi contesti, che per comprendere

anche l‟effettiva potenzialità del programma nei diversi mercati.

“BMW Italia è il secondo mercato pilota cui è stato proposto questo progetto. Il primo pilot è

stato l'Inghilterra, che ha iniziato nel luglio 2009 con i pacchetti di manutenzione dedicati a

E46 ed E39. In Inghilterra sono stati rilevati da subito risultati molto positivi, dovuti anche al

fatto che il mercato inglese non aveva un equivalente programma di fidelizzazione per

interventi di manutenzione per le serie più datate come lo è stato OATC in Italia. Si sono

registrati altissimi tassi di Conquest Rate23, obiettivo principale di Value Line. A livello di

differenze tra i due mercati va sottolineato che in Inghilterra è stato necessario, fin dalla

fase iniziale, un maggiore training a livello di gestione delle attività da parte del personale in

concessionaria. Il progetto ha quindi generato maggiori costi associati all'adozione di un

sistema informativo che processasse i profili di offerta su questi modelli specifici, processo

che in Italia era già stato implementato in passato. Gli ottimi risultati riscontrati sia in 23

Tasso che misura la percentuale di clienti “riconquistati”.


49

Inghilterra sia in Italia hanno ovviamente spinto altri paesi e altri mercati con un parco

circolante consistente a integrare un programma dedicato a questo specifico target ai livelli

di offerta che avevano in precedenza. Value Line sta infatti per essere lanciato in mercati

quali Francia, Portogallo, Belgio, Messico, Sud Africa, Stati Uniti e Canada anche se in questi

ultimi due casi, a causa della conformazione geografica del territorio, è difficilissimo

sviluppare e gestire un programma di offerta su scala nazionale, per cui verranno strutturate

delle campagne locali relative alle diverse aree geografiche”.

5.2 Execution, team interfunzionali, integrazione, coordinamento e

velocità

Nell‟implementazione di un qualsiasi progetto strategico aziendale, una dimensione molto

importante è quella relativa all‟Execution dello stesso, ovvero come si passa dalle linee guida

alla formulazione di un progetto effettivo da lanciare sul mercato. Oggi, data la complessità

riscontrata nella maggior parte dei settori, un'altra dimensione particolarmente importante

per il lancio di una nuova offerta è la velocità dell‟Execution. Alle aziende è richiesto di

formulare nuove offerte o nuovi prodotti in tempi molto ristretti al fine di poter raggiungere

il vantaggio competitivo sostenibile ma ciò potrebbe risultare un problema per quelle realtà

in cui i meccanismi aziendali non sono ben oliati, poiché le aziende potrebbero perdere

troppo tempo nel coordinamento delle diverse figure coinvolte.

“Il progetto è stato condiviso, introdotto e proposto a più riprese al Management della

Divisione Aftersales l'anno scorso nei mesi di Ottobre e Novembre 2009. Le linee guida

principali sono state definite a fine Gennaio e nel mese di Febbraio 2010 c‟è stato il Kick Off

Meeting in Italia con il team Value Line Centrale. Il lancio dei primi pacchetti per le prime

serie coinvolte, le vecchie Serie3 e Serie5 che coprono gli anni di produzione dal „98 / „99

fino al 2006 (E46 ed E39), è avvenuto a metà di Giugno. E‟ stato portati avanti un

consistente lavoro a livello di coordinamento con il Dipartimento Centrale, in un timing

piuttosto efficace e ristretto. In circa cinque mesi si è passati dalla definizione delle linee

guida alla strutturazione del Concept che è stato definito man mano che alcune componenti

si sono rese disponibili sia a livello logistico centrale che a livello di distribuzione in

concessionaria”.

Quando si affrontano questo tipo di decisioni è molto importante sia fornire l‟adeguato

sostegno e l‟adeguata capacità decisionale al team addetto allo sviluppo del programma nel

mercato di riferimento, sia avere una chiara strategia aziendale che funga da bussola per


50

tutte le decisioni da prendere sia in ambito internazionale che locale. Nel caso di una

multinazionale operante in diversi mercati bisogna comprendere le diversità sottostanti i vari

mercati e allo stesso tempo garantire una linea guida di sviluppo uniforme a livello

Corporate. Lo sviluppo del programma con un team centrale con ruolo decisionale e di

supporto può essere un‟ottima soluzione se alle National Sales Company viene data la

possibilità di integrare le linee guida alle specifiche dei mercati di riferimento. Fondamentale

sia a livello Corporate che a livello di Subsiadiary è la mappatura delle competenze

necessarie per sviluppare un programma, l‟ordine gerarchico e decisionale dei vari team e la

successiva composizione dei team di sviluppo (sia centrali che locali) in base alle

competenze più idonee.

“La strutturazione del concept è arrivata dal dipartimento marketing Aftersales Centrale che,

oltre alle linee guida su come implementare il programma nei diversi mercati, ha fornito un

supporto consistente anche a livello di prodotto. Le linee guida sono state soggette a

valutazioni da parte delle National Sales Companies che le hanno adattate alle specificità di

mercato e di contesto. Oltre ai team nazionali che si occupano dell‟implementazione del

programma nei vari mercati di riferimento vi è un team Centrale a supporto, composto sia

da profili prettamente Marketing che da profili appartenenti a diverse Divisioni, perchè a

livello di strutturazione dell‟attività hanno avuto un ruolo particolarmente rilevante le

competenze in logistica, comunicazione e nei sistemi informativi. Questa attività ha una

valenza strategica molto importante. Ciò ha permesso che venisse costituito un team

dedicato esclusivamente al supporto dei diversi mercati. Una squadra molto attenta alle

nostre esigenze e molto efficace anche a livello decisionale e di timing, che è in ultima

istanza la chiave del successo dell‟implementazione dell‟attività sul mercato”.

La strutturazione di team cross-funzionali con competenze specializzate e variegate aiuta

molto le aziende a comprendere a pieno e analizzare a fondo tutte le eventuali complessità

che possono nascondersi nelle varie fasi del programma. Integrazione delle funzioni,

condivisione delle informazioni e competenze basate sull‟expertise pregressa sono degli

ottimi premesse per affrontare questi nuovi progetti. E‟ tuttavia molto importante

condividere tutte le fasi principali che vedono soggetti terzi coinvolti nel progetto con gli

stessi al fine di esaminare il parere del field e strutturare un‟offerta conveniente per tutti i

soggetti coinvolti nell‟uso di questi particolari programmi. Per un progetto come Value Line è

fondamentale il contributo dell‟area Sales in tutte le sue parti e il contributo dei Dealer, che

devono principalmente comprendere ed accettare la convenienza dell‟offerta e


51

secondariamente sposare il progetto condividendolo in tutte le sue parti al fine di poterlo

presentare sul mercato e ai clienti nel miglior modo possibile.

“Un progetto che ha un periodo di Roll Out così breve e così efficace denota un livello

d‟integrazione e collaborazione molto elevata tra i diversi team coinvolti. Ciò ha portato ad

uno sviluppo del progetto piuttosto lineare e preciso. L'expertise pregressa e tutte le

economie di esperienza della Rete hanno permesso di ottimizzare i tempi di sviluppo poiché i

concessionari avevano già lavorato con programmi composti da ricambi e manodopera da

proporre con formula del prezzo “tutto compreso”. L'elaborazione del pricing è stato il

processo che ha richiesto il periodo di tempo maggiore, poiché avere in “running” un‟attività

simile o che comunque copre lo stesso tipo di bisogni quale il programma OATC, richiede un

processo di benchmarking più accurato. Specialmente per quanto riguarda la possibile

cannibalizzazione delle marginalità sui ricambi e il confronto con le performance che quella

attività sta realizzando o ha realizzato negli anni passati.

In merito ai fornitori esterni, la politica del BMW Group è sempre stata quella di operare con

agenzie altamente qualificate, con le quali esistono rapporti di stretta collaborazione ormai

da diversi anni. Questo fa sì che vi sia un livello di automatismo che agevola molto anche la

gestione delle situazioni di crisi nei diversi processi. Anche per quanto riguarda il

coordinamento tra le linee guida proposte centralmente e quello che poi è stato realizzato in

locale per la campagna di comunicazione non abbiamo rilevato particolari difficoltà. Il

discorso alla base di Value Line sta nel contributo congiunto di BMW Italia e della Rete di

aderenti, in quanto vengono messi in campo contributi economici da entrambe le parti per

raggiungere un‟offerta di prezzo più competitiva e per colpire un segmento particolarmente

sensibile. Value Line è un programma ad adesione volontaria, è un‟offerta commerciale che

è stata proposta a tutta la Rete BMW. Dato che l‟offerta è stata realizzata grazie ad una

contribuzione congiunta tra Casa madre e la Rete anche in termini di marginalità singola, a

vantaggio della marginalità totale sui volumi, tutto è stato preventivamente condiviso ed

approvato in sede ACIB (consiglio dei rappresentanti dei concessionari). Nel mese di aprile è

stato presentato il progetto anche all‟interno delle riunioni regionali Aftersales, che ogni

anno ci permettono di convocare tutta la Rete in diverse date e location per condividere i

progressi fatti nelle diverse attività e presentare i nuovi progetti. Dopo aver presentato in

sessione plenaria il programma nella sua totalità è stato distribuito l'accordo di

partecipazione in modo che tutti i concessionari avessero una prima idea dei contenuti.

Grazie anche al lavoro degli Zone Manager Aftersales (i nostri intermediari tra le attività

promosse e i bisogni e le qualifiche degli Organizzati), abbiamo raccolto fin da subito il


52

100% delle adesioni. Tutti gli Organizzati hanno compreso la necessità di intervenire su

questo segmento specifico con un‟offerta più aggressiva, contribuendo alla struttura di

pricing dell'offerta stessa. Fino ad ora non ci sono state criticità a riguardo. Il programma è

on-going da pochi mesi ed è molto difficile avere un riscontro di particolari difficoltà o errori

che potranno rivelarsi in futuro. Al momento stiamo registrando un andamento molto

positivo e piuttosto stabile sia nei volumi di vendita che nei passaggi in officina”.

Qualora fosse necessario, le aziende per l‟implementazione di questi programmi devono

fornirsi di un adeguato sistema di incentivazione della forza vendita. La struttura degli

incentivi da applicare a questi programmi può essere variegata e complessa nonché legata a

degli obiettivi da raggiungere. Tuttavia nel periodo di roll-out di un nuovo progetto, qualora

non vi sia una forte necessità, è possibile anche considerare il primo periodo dopo il lancio

come test, quindi slegarlo dagli obiettivi preposti, al fine di valutare tutte le azioni correttive

e di utilizzare i dati registrati nella fase di test per decidere gli obiettivi dell‟anno seguente e

avere un benchmark diretto.

“Al momento non è stato ancora fissato uno specifico target da trasferire alla forza vendita e

agli Organizzati. Nel 2010, essendo l‟anno pilota, è stato deciso, congiuntamente con il

management della divisione, di lanciare il progetto a metà dell'anno per poter osservare

l'andamento nei primi 5/ 6 mesi e successivamente fissare degli obiettivi sulla base dei dati

raccolti. BMW Italia ha concordato con la Casa madre degli obiettivi da raggiungere sia in

termini di fatturato che di indici di performance (come il Conquest Rate). Attualmente stiamo

registrando dei risultati molto positivi, considerando anche il primo livello di obiettivi

assegnati da Monaco per la fine dell'anno. La strutturazione di un potenziale obiettivo legato

all'aggiuntività del business Value Line è stata ovviamente già calcolata e qualora vi fosse la

necessità di esplicitarla anche alla nostra forza vendita e a livello rete saremmo

assolutamente pronti”.

5.3 Il ruolo della comunicazione

Qualsiasi progetto riguardante l‟uso della leva di prezzo e il valore offerto al cliente, per

avere effettivamente successo sul mercato deve essere comunicato nel modo più idoneo per

andare a colpire il consumatore finale. Tuttavia, in certi casi, questi nuovi programmi di

offerta possono trovarsi in contrasto con i messaggi sottostanti una determinata azienda o

un Brand. Nello specifico esempio BMW marchio premium propone ai suoi clienti un

pacchetto focalizzato su un prezzo più competitivo. Per ovviare a questo problema, il ruolo


53

della Comunicazione e del Brand Management è fondamentale per posizionare in modo

corretto il prodotto sul mercato. Le aziende possono infatti disporre di vari strumenti per

focalizzare l‟attenzione del cliente su uno specifico programma senza intaccare la Brand

Image del marchio di riferimento.

“La comunicazione è un tassello importantissimo del marketing mix del progetto. E‟ la

seconda leva per importanza proprio perchè è attraverso questa che il progetto va ad agire

a livello di Mindset del consumatore. L'obiettivo principale della comunicazione è quello di

allineare il messaggio del progetto ai driver decisionali dei clienti target; clienti con cui non

sempre si è abituati a interagire nel mondo BMW. La struttura del Concept di Comunicazione

parte da un Claim molto efficace, introdotto in Inghilterra. Il Claim recita “Think we are

expensive? Think Again!”. Lo stesso concetto è stato poi reso in italiano con un altrettanto

efficace: “Pensate che siamo cari? Ripensateci!”. La scelta è stata quasi scontata, almeno a

livello di coordinamento interno, poiché si trattava di andare ad aggredire l'idea che questi

clienti hanno sviluppato in relazione ai centri di assistenza BMW. Secondo diverse analisi

condotte durante il 2009, infatti, questa tipologia di clienti associa livelli di prezzo molto

elevati in corrispondenza dei centri BMW service. Per le comunicazioni che riguardano il

business Aftersales della manutenzione si utilizza il Brand della rete “BMW Service”. Il brand

BMW Service in questo caso è stato molto utile anche per lanciare l‟operazione di

riposizionamento a livello di messaggio ai clienti, mantenendo costantemente la presenza del

brand BMW. Questa è un‟altra particolarità di Value Line: implementare sotto il brand BMW

l‟attività di ridefinizione del messaggio. Si può quindi definire come una, seppur limitata,

operazione di Re-Branding del marchio BMW Service. Alcuni competitor in diversi segmenti,

come ad esempio Renault, hanno invece deciso di proporre un programma di offerta simile

sotto un brand completamente distinto”.


54

5.4 Performance, monitoring dei risultati e nuove sfide

L‟importanza della Customer Base, come già dimostrato, è fondamentale. Le aziende per

implementare dei programmi di offerta profittevoli devono monitorare costantemente i

risultati portati dagli stessi, ma la valutazione non può essere esclusivamente basata sui

risultati finanziari portati dal progetto. Per la buona riuscita dei nuovi progetti fondati sulla

proposizione di valore al cliente che prevedono anche l‟uso della leva di prezzo, la

valutazione dei risultati deve avere una duplice dimensione di analisi, quella economico-

finanziaria e quella sui clienti. L‟utilizzo di un limitato set di metriche di marketing, nello

specifico metriche di Customer Satisfaction & Loyalty è molto utile alle aziende a valutare i

risultati apportati dai nuovi progetti in modo più opportuno e coerente con gli obiettivi degli

stessi. Le aziende devono essere in grado di valutare sia il contributo economico dei nuovi

programmi di offerta che il contributo in termini di Customer Satisfaction e Loyalty, e, per

poter giustificare gli investimenti da effettuare alla prima linea di management, devono

anche essere in grado di scindere i risultati attribuibili a tali progetti dai risultati aziendali

derivanti da altre iniziative. Obiettivi di natura finanziaria e obiettivi sulla Customer Base

contemporaneamente permettono di strutturare programmi di offerta sempre più appealing

per i consumatori e permettono all‟azienda di avere una visione completa degli effetti del

programma sul mercato e sulla marginalità del business.

“Il monitoraggio dei risultati avviene mensilmente, in maniera puntuale. Il Retention Rate è

un indicatore che teniamo assolutamente in considerazione, ma parlando di metriche per

Value Line è fondamentale misurare il Conquest Rate legato ai clienti che hanno usufruito

dell‟offerta, focalizzandoci maggiormente sui passaggi in officina di quei clienti che non


55

ricorrevano a manutenzioni o assistenze presso i nostri centri da almeno due anni. La soglia

dei due anni è generalmente il limite per cui BMW definisce un “New Customer” o un cliente

potenzialmente non fedele. Per quanto riguarda il numero di interventi eseguiti per cliente

con questo tipo di prodotto o pacchetto, viene svolta un‟analisi approfondita sia a livello di

Sell In (ovvero di fatturato realizzato da BMW Italia verso la Rete di aderenti) che a livello di

Sell Out (ovvero di fatturato realizzato dalla Rete verso i clienti finali). Grazie alla linea di

prodotto specifica Value Line, che rimane distinta dalla ricambistica normale, vi è la

possibilità di tracciare qualunque transazione. Ciò è sicuramente un vantaggio poiché

permette di effettuare i benchmark con i risultati delle campagne svolte negli anni

precedenti, in cui queste tipologie di car-line erano coinvolte con un livello di pricing più

elevato. A livello di Sell Out vengono esaminati nello specifico anche gli interventi in officina

rispetto allo stesso mese o lo stesso periodo temporale dell'anno precedente o degli anni

precedenti. Riguardo all‟uso di metriche di Customer Satisfaction & Loyalty è stata sviluppata

anche una dimensione facilmente calcolabile del costo di acquisizione. Misurando il gap di

fatturato tra la dimensione precedente con listini più alti e marginalità completa, e

confrontando i risultati con la marginalità attuale per operazione singola, si ottiene quello

che per noi è il costo dell'acquisizione, denominato anche “Conquest Cost”. In sostanza esso

corrisponde all‟ammontare di profitto che viene sacrificato per generare un passaggio

aggiuntivo in officina. Per la buona riuscita del programma è fondamentale la misurazione

degli eventuali incrementi o decrementi rispetto ai programmi precedenti dato che Value

Line si installa su una base di offerta presente già da molti anni. Non può essere dimenticato

che uno degli obiettivi di Value Line è quello di generare aggiuntività su un business ormai in

trend decrescente, piuttosto che sostituire o cannibalizzare gli altri programmi d‟offerta. Si

utilizza un sistema di metriche abbastanza consolidato, sviluppato internamente per questo

tipo di campagne già da molti anni e costituito primariamente dall‟analisi del Retention Rate,

molto utile al fine di monitorare la Customer Base. Grazie ad un sistema informativo

implementato in Rete, per cui il dealer stesso tiene traccia e trasmette centralmente tutti gli

interventi che va ad eseguire, si riesce ad ottenere tempestivamente un raffronto con i

risultati passati e conseguentemente si riescono a valutare meglio i risultati generati dal

programma Value Line. Tutto ciò permette a Bmw di valutare l'aggiuntività del progetto,

che, nella fattispecie, consiste in un aumento consistente del tasso di Retention (tasso che

su queste specifiche carline coinvolte era in fase decrescente dal 2006, e dove oggi si

registra un inversione di trend piuttosto netta)”.


56

Con l‟applicazione di un simile programma, mosso da particolari obiettivi, bisogna anche

misurare l‟effetto che una nuova modalità di offerta può avere in tutti i business aziendali

grazie a quelle esternalità che si generano con la riconquista di un cliente. Tali esternalità

portano le aziende a massimizzare in diverse direzioni la marginalità derivata da una

particolare categoria di clienti presenti nella Customer Base. Una sfida importante per le

aziende che si cimentano in questi nuovi programmi di offerta è fornirsi di un toolkit che

permetta di capire e di scindere gli effetti diretti e gli effetti derivati della nuova offerta sul

mercato.

“Ci sono evidenze di Cross Selling e di Trading Up legate a Value Line ma attualmente

quest‟ulteriore aggiuntività è difficilmente misurabile, poichè per valutare l‟effettivo apporto

sarebbero necessari una base dati più ampia in termini di orizzonte temporale ed uno

strumento informatico “ad hoc” per tracciare il Cross Selling. Diverse ricerche condotte da

BMW AG hanno dimostrato come la Customer Base che si riesce a riportare nei centri BMW

Service con questo tipo di offerta sia composta da clienti che in buona percentuale non

hanno mai sperimentato i livelli di servizio BMW. Ciò diviene fondamentale poichè fatta

esperienza della qualità e del livello del servizio BMW, i clienti, avendo accesso ad una

offerta personalizzata per la propria vettura e ad un livello di pricing non così elevato come

ci si aspetterebbe, tendono a fidelizzarsi al brand. Un altro insight proveniente dalle stesse

ricerche e dai dati a supporto mostra come la propensione ad abbinare manutenzioni

supplementari, piuttosto che ulteriori prodotti, a questi interventi sia consistentemente

elevata. In collaborazione con il team di Monaco e con il fine di misurare anche queste

opportunità, si sta procedendo allo sviluppo un Tool per tracciare tutte le transazioni

abbinate a Value Line; l‟idea è quella di sviluppare un sistema di monitoraggio che riguarda i

dati di Up-selling e Cross Selling, dato che le prime evidenze mostrano grandissime

opportunità generate da questi extra passaggi in officina, legati alla riconquista di nuovi

clienti”.


57

6. Conclusioni, Take Away e Limiti della Ricerca

In questo capitolo verranno illustrate le evidenze fondamentali emerse dalla ricerca,

distinguendo i risultati in due fasi: l‟investimento nelle nuove modalità di offerta al cliente sul

mercato ed il percorso per strutturarle. Contestualmente verranno forniti dei take away per

le aziende per capire come e in che misura investire in queste nuove opportunità di

business, con indicazione delle potenziali criticità ed errori da evitare. Saranno infine

approfonditi i limiti di questa ricerca, con indicazione delle priorità per le future ricerche.

6.1 L’investimento nelle nuove modalità di offerta

Le aziende tendono a far ricorso alla leva del prezzo per gestire situazioni in cui lo scenario

concorrenziale è particolarmente competitivo. L‟uso della leva di prezzo è utile alle aziende

nella misura in cui queste abbiano piena consapevolezza dell‟impatto che una modifica al

prezzo può avere sui volumi di vendita, sui concorrenti, sui clienti e sulle performance

economico finanziarie dell‟azienda stessa.

Analizzando il grado di conoscenza della leva di prezzo e l‟uso fatto della stessa è possibile

sostenere che:

- le aziende che non hanno una corretta percezione dell‟impatto di una modifica del

prezzo hanno risultati peggiori in termini di EBITDA.

Le aziende, nel biennio 2008-2009, hanno fatto ricorso in modo consistente alla leva di

prezzo, modificando (spesso in diminuzione) i prezzi di vendita dei loro beni (prodotti o

servizi). Ciò ha comportato un inasprimento della situazione competitiva, che, il più delle

volte, è degenerata in una vera e propria guerra di prezzo ed un cospicuo peggioramento

delle performance aziendali nei diversi settori.

Le aziende che si sono trovate coinvolte in una guerra di prezzo hanno risposto alla stessa

riducendo i propri prezzi di vendita ed entrando di fatto nel circolo vizioso della distruzione

del valore creato. Le ragioni di questa tendenza all‟uso della leva di prezzo, come sostenuto

da Rao, sono riscontrabili nel fatto che i Manager tendono erroneamente a considerare i

cambiamenti di prezzo come azioni semplici, veloci e facilmente reversibili.

Valutando l‟importanza data dalle aziende intervistate ai diversi orientamenti aziendali si

evince come l‟Active Cost Management nel paragone con l‟Active Price Management sia

considerato di gran lunga più importante, quindi come le aziende siano molto più attente

alla gestione e all‟ottimizzazione dei costi piuttosto che alla gestione e all‟ottimizzazione dei


58

prezzi, senza rendersi conto che in realtà l‟impatto di una variazione del prezzo nelle

performance economico finanziarie delle aziende è superiore rispetto ad una mera variazione

di una voce di costo.

Al fine di riuscire a gestire in modo ottimale anche la leva di prezzo e ottenere il vantaggio

competitivo sostenibile, le aziende dovrebbero comprendere che le modifiche al prezzo

hanno un impatto sostanziale e, a parità di altre condizioni, maggiore rispetto all‟uso delle

altre leve sull‟equazione del profitto e sulla situazione competitiva. Ogni modifica al prezzo

dovrebbe essere opportunamente valutata e, se possibile, ottimizzata con la gestione delle

altre leve; gestione attiva dei costi e gestione attiva dei prezzi dovrebbero essere

principalmente viste come due facce della stessa medaglia il cui punto di ottimo è da

trovare.

La competizione sul prezzo, allo stato attuale, danneggia la salute delle aziende e non

produce incrementi di performance. Le aziende oggi per incrementare le loro performance

dovrebbero concentrarsi maggiormente su altri strumenti a disposizione del Marketing.

Un ottimo modo per riuscire ad ottimizzare il margine derivato dai clienti è quello relativo

alla differenziazione dei prezzi di vendita fra i clienti; tuttavia non è sempre semplice né

sempre praticabile per le aziende applicare prezzi diversi a clienti diversi. Le aziende possono

far ricorso a nuove modalità di offerta spostando l‟attenzione dal prezzo alla proposizione di

valore offerta al cliente, servendosi di tecniche quali il Bundling, l‟Unbundling o il Versioning

per far sì che i clienti si trovino nella possibilità di scegliere l‟offerta da loro ritenuta più

idonea per massimizzare il loro value for money e la loro Willingness to Pay.

Dalle analisi è possibile vedere come le aziende che hanno attivato a diversi livelli le nuove

modalità di offerta, sono anche quelle che riconoscono maggiore importanza all‟Active Price

Management e si sono adoperate nella gestione dei prezzi differenziandoli i tra i clienti e

concedendo maggior libertà ai venditori per la negoziazione degli stessi24.

Il Pricing nell‟adozione e nell‟implementazione di queste nuove modalità di offerta è un

tassello fondamentale che permette alle aziende di differenziare i prezzi tra i diversi clienti e

quindi di ottimizzare i margini derivati dalla Customer Base. Come già più volte sostenuto, la

24

Quando si parla di maggior libertà ai venditori per la negoziazione dei prezzi, si deve star attenti al fatto che questa

maggiore libertà deve esser vista come uno strumento per differenziare maggiormente i prezzi tra i clienti estraendo il massimo della Willingness to Pay dei consumatori, per questo motivo si deve strutturare un sistema di incentivi alla forza vendita che non sia basato solamente sui volumi di vendita per non correre il rischio che la forza vendita possa applicare dei prezzi sempre più bassi per raggiungere i volumi necessari a raggiungere l‟obiettivo prefissato.


59

gestione del prezzo dovrebbe, tuttavia, essere bilanciata con la gestione dei costi per non

ricadere in errori che possano compromettere i risultati di una nuova offerta.

Dalle analisi è emerso che vi sono diverse modalità utili per implementare una strategia

focalizzata al miglioramento delle performance aziendali e contestualmente all‟incremento

della Willingness to Pay della Customer Base esistente. In particolare vi è una sostanziale

differenza in termini di redditività aziendale tra le aziende che utilizzano queste nuove

modalità di offerta sia singolarmente che congiuntamente e le aziende che invece non ne

fanno uso.

In particolare è stato dimostrato che:

- le aziende che utilizzano le nuove modalità di offerta al cliente sopracitate, spostando

la competizione settoriale dal prezzo al valore offerto al cliente, hanno risultati

migliori in termini di EBITDA;

- le aziende che utilizzano congiuntamente tutte le nuove modalità di offerta, se hanno

un forte orientamento al contenimento dei costi, riescono ad ottenere risultati

migliori in termini di EBITDA;

- le aziende che operano esclusivamente sulla loro proposizione di valore estendendo

l‟offerta con prodotti a maggior valore (Bundling e Upgrading) hanno risultati migliori

rispetto a quelle aziende che hanno ampliato l‟offerta focalizzandosi sulle nuove

modalità di offerta con diminuzione del valore offerto (Unbundling, Downgrading)

I risultati di questa analisi, naturalmente, variano in base all‟orientamento strategico

aziendale. Nella fattispecie l‟analisi ha evidenziato principalmente 3 orientamenti possibili:

orientamento ai costi, orientamento ai clienti e orientamento alla razionalizzazione della

capacità produttiva.

È possibile affermare che qualsiasi sia l‟orientamento aziendale, il ricorso alle nuove modalità

di offerta, se fatto in modo appropriato, aumenta le performance aziendali.

Successivamente, è stato dimostrato che alcune modalità di offerta sono più attinenti ad un

orientamento focalizzato al contenimento dei costi e alla razionalizzazione della capacità


60

produttiva (Unbundling e Downgrading), mentre altre modalità di offerta (Bundling e

Upgrading) sono maggiormente attinenti alla soddisfazione del cliente. Le aziende che

attivano tutte le modalità di offerta contemporaneamente necessitano di un forte

orientamento al contenimento dei costi al fine di non incorrere in errori che possano

pregiudicare le performance delle stesse.

È stato dimostrato che per le aziende che operano nel business dei servizi, i risultati

ottenibili dalle diverse strategie sono superiori a quelli ottenibili per le aziende operano nel

business dei prodotti. Questi risultati spingono ad effettuare ulteriori riflessioni in merito,

poiché, se è vero che per le aziende che operano nel business dei servizi è più facile

differenziare l‟offerta e il prezzo al cliente finale ed i margini generalmente sono più alti, le

aziende che operano nel business dei prodotti, ove possibile e opportuno, dovrebbero

cercare di comporre delle nuove offerte. Tali offerte potrebbero essere formulate mixando

prodotti e servizi annessi e cercando di migliorare ulteriormente introiti e profitti annullando

quel gap in termini di performance economiche che caratterizza le due tipologie di business.

Le aziende avvantaggiate da una posizione competitiva di leadership sono quelle che

possono ottenere i risultati migliori dall‟applicazione sul mercato delle nuove modalità di

offerta, immettendo sul mercato delle nuove proposizioni di valore al cliente e allo stesso

tempo rafforzando la propria leadership nel mercato attinente.

Infine è stato dimostrato che le aziende che applicano ai propri prodotti un premium price

sono quelle maggiormente performanti con l‟utilizzo delle nuove modalità di offerta, eccezion

fatta per quelle aziende che hanno deciso di far ricorso esclusivamente all‟Unbundling e al

Downgranding. In questo caso, infatti, la frammentazione del valore offerto ha un altissimo

impatto sulla marginalità di questi prodotti. Ciò probabilmente perché la Customer Base di

queste aziende è molto sensibile al prezzo e allo stesso tempo può far a meno di versioni

potenziate del prodotto o di composizioni di prodotti preferendo in maggior misura versioni

sempre più semplici e meno costose.

Dal quadro delineato si evince quindi che le aziende hanno convenienza ad investire nelle

nuove modalità di offerta in quanto possono ottenere migliori performance, conquistare un

numero di clienti crescenti e allo stesso tempo migliorare i rapporti con la Customer Base

attuale.


61

Tuttavia, la decisione del tipo di modalità di offerta sulla quale investire e la decisione della

quantità di denaro da investire nelle attività a sostegno di queste nuove strategie sono

soggette ad altre variabili quali: le dimensioni dell‟azienda in termini di

fatturato/dipendenti/mercati, la strategia aziendale, le specificità del business di riferimento,

la situazione competitiva e il posizionamento di pricing.

Le aziende, a qualsiasi livello dimensionale, per poter contestualizzare la situazione di

riferimento e capire come approcciare il mercato (con qualsiasi tipo di offerta o di

innovazione) dovrebbero porsi alcuni interrogativi legati alle diverse attività da portare a

compimento per il successo dei nuovi programmi.

Le aziende dovrebbero dapprima comprendere quello che sta succedendo nel mercato di

riferimento tramite un‟analisi dello scenario, focalizzando l‟attenzione sui clienti, sull‟offerta e

sulla concorrenza, e, successivamente, capire cosa dovrebbe succedere al fine di

trasformare la loro volontà in obiettivi. Definiti gli obiettivi, le aziende devono capire come

raggiungere gli stessi esplicitando nel dettaglio attività e piani da portare a compimento.

Infine dopo aver definito l‟offerta le aziende potranno lanciare sul mercato l‟offerta e

monitorare l‟andamento sul mercato della stessa, le eventuali risposte della concorrenza e i

risultati.

Per il caso specifico esaminato in questo lavoro, e con il sostegno delle analisi effettuate, è

possibile contribuire a definire i primi 3 livelli di attività che contraddistinguono la situazione


62

competitiva odierna, gli obiettivi delle aziende che vogliono massimizzare il valore della

propria Customer Base e le strategie da adottare.

A livello generale, come si può vedere anche nella tabella a seguire, oggi si evince uno

scenario competitivo arduo nei diversi mercati, caratterizzato da un elevato livello di

complessità gestionale nel quale le aziende spesso si ritrovano in guerre di prezzo e tendono

ad utilizzare la leva di prezzo al fine di stimolare la domanda. Per quelle aziende i cui

obiettivi sono un miglioramento delle performance aziendali e l‟ottimizzazione dei margini

derivanti dai diversi clienti migliorando allo stesso tempo i risultati delle principali metriche di

Customer Satisfaction & Loyalty vi sono diverse possibilità. Infatti per le aziende che

vogliono sfuggire all‟attuale situazione di empasse economica e vogliono sottrarsi agli effetti

devastanti delle guerre di prezzo un ottimo strumento, come dimostrato, è il ricorso alle

nuove modalità di offerta al cliente utile a differenziare l‟offerta di valore e a massimizzare i

margini senza cannibalizzare le offerte pre-esistenti.

6.2 Il percorso per strutturare nuove modalità di offerta sul mercato

Grazie al lavoro svolto, è stato possibile capire a fondo quale è per l‟azienda l‟importanza

della leva di prezzo, della conoscenza della Customer Base e dell‟uso delle più appropriate

metriche di Marketing per strutturare bene una nuova offerta e controllare il suo

andamento.

Nel paragrafo precedente è stato fornito un quadro preciso degli effetti che le diverse

modalità di offerta hanno sulle performance aziendali. Verranno adesso analizzate nel

dettaglio le difficoltà gestionali insite nell‟implementazione di una nuova modalità di offerta e


63

verrà delineato il percorso che le aziende possono seguire per strutturare queste modalità di

offerta.

Il percorso che le aziende devono seguire per far ricorso a queste nuove modalità di offerta,

come evidenziato nel precedente paragrafo, è lineare. La prima parte del lavoro e le analisi

quantitative sono state utili a fornire lo scenario di riferimento, gli obiettivi e le possibili

strategie per le aziende. Grazie all‟approfondimento effettuato sul caso BMW Value Line si

focalizzerà adesso l‟attenzione sulla parte di Attività da svolgere, sull‟Execution e sul

Monitoring per immettere sul mercato le nuove modalità di offerta in modo profittevole.

Concentrando l‟attenzione sulla parte di attività e piani, ovvero sul come le aziende devono

studiare e strutturare le nuove offerte, è possibile distinguere 4 diverse dimensioni

sequenziali nello stesso processo, ovvero: l‟analisi e l‟identificazione delle opportunità di

business, la valutazione economico-strutturale di fattibilità, lo sviluppo del concept e la

definizione dell‟offerta.


64

Partendo dall‟analisi e dall‟identificazione delle opportunità di business, al fine di riuscire a

individuare la giusta area di investimento in termini di clienti e prodotti, è molto importante

effettuare delle accurate analisi incrociate del portafoglio clienti e del portafoglio prodotti,

facendo ricorso anche alle principali Metriche di Marketing. Come è stato visto anche nel

caso aziendale vi è una connessione tra indici quali il retention rate e la profittabilità di un

dato segmento di clienti. Comprendere quale è la categoria di clienti in cui le aziende

perdono marginalità e nello specifico comprendere con quali prodotti andare a stimolare la

disponibilità all‟acquisto di questa categoria di clienti è il primo importantissimo step che le

aziende devono raggiungere. Naturalmente la selezione di una categoria di clienti target e di

un set di prodotti e servizi cui far riferimento per sviluppare le nuove modalità di offerta è

solo il primo passo che le aziende devono compiere.

Le aziende devono effettuare una valutazione economico-strutturale di fattibilità per le

nuove modalità di offerta, ovvero, devono capire a seconda dei loro limiti, qual è il grado di

fattibilità del progetto. In questa precisa fase è molto importante analizzare i costi legati allo

sviluppo della nuova modalità di offerta, non solo dal punto di vista prettamente economico,

quanto anche dal punto di vista delle competenze. Come evidenziato anche nel caso

aziendale proposto in questo lavoro, per strutturare queste nuove modalità di offerta alle

aziende sono richieste le più disparate competenze nelle diverse discipline aziendali;

competenze di Marketing, di Sales, di Logistica e di Sistemi informativi sono spesso

competenze cruciali per la buona riuscita di un progetto di questo tipo. Le aziende devono

comprendere se posseggono tutte le competenze necessarie in che misura le possono

dedicare a questa tipologia di progetti, e, nel caso in cui queste competenze non siano

possedute dall‟azienda, qual è il costo legato all‟acquisto esterno di queste competenze. In

questa fase, soprattutto per le aziende molto grandi, è anche importante capire su che scala

focalizzare il programma/progetto. Questi progetti possono essere realizzati su scala locale

(nazionale) o su scala globale (internazionale); naturalmente in base alle dimensioni dello

stesso, bisogna considerare sempre le diversità nei vari mercati di riferimento, soprattutto

per quanto riguarda la struttura di costi sottostante i vari mercati. Nel caso BMW è stato

evidenziato il fatto che l‟opportunità di business è stata rilevata sia a livello locale che a

livello globale. Per questa ragione il progetto è stato sposato dall‟intero gruppo facendolo

rientrare in una strategia ben più complessa e dedicando allo stesso progetto sia un team

centrale con la funzione direttiva e di coordinamento, che un team locale per ogni realtà

coinvolta con funzione esecutiva. In particolare, un‟evidenza molto interessante analizzata


65

nel caso, è il fatto che l‟applicazione della stessa offerta su diversi mercati comporta costi

talvolta molto diversi (Inghilterra vs. Italia). Questo è il motivo per cui le aziende a livello sia

globale che locale devono sempre aver ponderato e studiato bene i costi annessi alla

formulazione delle nuove modalità di offerta. Inoltre, per comprendere bene come

strutturare queste nuove offerte, in questa fase, è cruciale partire dal posizionamento

strategico dell‟azienda e dal posizionamento di pricing e capire dove l‟azienda vuole arrivare

analizzando anche prodotti e struttura dei costi dei competitor e le possibili reazioni

concorrenziali.

Il processo finora esposto quindi suggerisce alle aziende di studiare clienti e prodotti per

comprendere dove investire, capire se si può investire nella direzione selezionata e infine

pensare a dove si vuole arrivare con questo progetto e quali possono essere le possibili

risposte concorrenziali.

Nella fase di sviluppo del concept, se il progetto che si vuole portare sul mercato è da

applicare a livello locale seguendo delle direttive globali, è molto importante ricevere delle

linee guida precise e integrare le linee guida con le specificità dei mercati locali di

riferimento. Nel caso in cui il progetto sia esclusivamente un progetto locale, è necessario

invece strutturare un concept sempre più customizzato sul mercato. In questa fase è molto

importante studiare la sensibilità al prezzo dei clienti, per capire qual è il prezzo che

potrebbe massimizzare la Willingness to Pay dei diversi consumatori, e allo stesso tempo

fare delle analisi di price benchmarking tra i beni che costituiranno la nuova offerta, le

offerte pre-esistenti e le offerte dei competitor, al fine di poter selezionare quel range di

prezzo che permetta di non cannibalizzare le diverse offerte aziendali. Un altro aspetto da

non sottovalutare in questa fase è inerente i rapporti che intercorrono tra l‟azienda e tutti i

soggetti terzi coinvolti nel progetto. Rete e Canale di vendita, fornitori, agenzie di

comunicazione, sono tutte componenti molto importanti e sicuramente impattanti sulla

buona riuscita del progetto sia da un punto di vista qualitativo dell‟output, che dal punto di

vista del coordinamento e della velocità dell‟Execution. Per le aziende è molto importante

circondarsi di professionisti che capiscano le potenzialità del progetto e che ne sposino gli

interessi, favorendo il flusso informativo e la buona riuscita dello stesso.

Per questo motivo le aziende devono condividere con tutti i soggetti coinvolti il progetto in

fase di strutturazione del concept al fine di riuscire a definire un‟offerta particolarmente

stimolante, in linea con le aspettative del mercato e con gli obiettivi dei soggetti coinvolti.


66

Infine, l‟ultima fase sottostante le attività da implementare prima del lancio è la definizione

dell‟offerta. Per questa fase le aziende devono essere in grado di selezionare il prezzo e la

modalità distributiva più idonei per le nuove modalità di offerta, selezionare gli obiettivi

specifici dell‟attività sia in termini di ritorno economico che in termini di risultati sulle

metriche e infine selezionare le modalità di comunicazione e i messaggi da inviare ai clienti.

In questa fase è molto importante allineare la comunicazione agli obiettivi del programma e

valutare la correlazione tra Brand utilizzato e messaggi da inviare ai clienti per una buona

concezione dell‟offerta. Il caso BMW ha evidenziato come grazie ad operazioni di Brand

Management è possibile, anche per marchi notoriamente premium, immettere sul mercato

delle offerte che hanno delle connotazioni più “cheap” senza danneggiare il Brand Equity del

Corporate Brand.

Una volta definita l‟offerta e allineati tutti i tasselli e soggetti coinvolti nella buona riuscita del

progetto, si arriva alla fase di Lancio della nuova offerta. Una volta lanciata l‟offerta sul

mercato è importante per le aziende monitorare l‟andamento della stessa sia in termini di

performance economiche che in termini di performance sulla Customer Base. Con un

monitoraggio periodico, infatti, le aziende possono realmente capire quali sono i risultati

portati dal nuovo progetto, quale l‟aggiuntività portata dal nuovo business, quali sono gli

effetti ascrivibili a questa innovazione e infine quali possono essere le azioni correttive da

compiere al fine di migliorare sempre di più il contributo della nuova offerta alle

performance.

6.3 I Take Away della ricerca

Non vi è una ricetta univoca da applicare alle diverse aziende. Per poter implementare delle

strategie vincenti, ogni azienda deve sempre tenere in considerazione i propri limiti, le

proprie competenze e gli strumenti a disposizione. Dal lavoro effettuato, oltre al modello

strategico appena presentato si possono evidenziare alcuni comportamenti che le aziende

per rimanere competitive e profittevoli sul mercato devono comprendere.

Le aziende dovrebbero cercare di differenziare i prezzi e di differenziare la propria offerta di

valore al cliente al fine di riuscire a marginalizzare sempre di più sulla Customer Base. Per

riuscire a portare a compimento queste attività migliorando le performance aziendali è

necessario che le aziende abbiano un adeguato bilanciamento tra controllo dei prezzi e

controllo dei costi. È inoltre necessario che questo bilanciamento permetta di creare delle

offerte customizzate per le diverse categorie di clienti, raggiungendo, ove possibile, il punto


67

di ottimo tra soddisfazione e Willingness to Pay dei consumatori da una parte e convenienza

e profittabilità aziendale dall‟altra. Per questo motivo le aziende devono avere bene in mente

sia le dimensioni e le competenze aziendali che supportano il lancio delle nuove modalità di

offerta, sia anche l‟ampiezza dell‟offerta al cliente pre-esistente. Quando possibile le aziende

devono investire nelle nuove modalità di offerta al cliente e cercare di integrare nelle stesse

anche i servizi che permettono margini più alti, costi fissi inferiori e una possibilità di

differenziazione dei prezzi sempre più alta. Le aziende devono ricercare sempre l‟innovazione

sia che questa sia innovazione di prodotto, sia che si tratti di innovazione di processo o nella

modalità di vendita; le aziende devono inoltre possedere un grado di conoscenza dei

competitor e dei clienti sempre più elevato e soprattutto devono fare un uso sempre più

accurato dei diversi strumenti messi a disposizione dal Marketing.

Le aziende di qualsiasi dimensione nella ricerca dell‟ottimizzazione dei costi, della

differenziazione dei prezzi e dell‟offerta al cliente possono far ricorso ad un approccio

sequenziale (sottostante i propri limiti) alle nuove modalità di offerta. Anche le piccole

aziende, nei limiti delle loro possibilità, possono iniziare a muoversi in questa direzione.

L‟odierna realtà Italiana è piena di casi di piccole aziende che sottovalutano l‟importanza

della Customer Base e l‟effetto dell‟uso della leva di prezzo: per queste aziende l‟uso di

sistemi di monitoraggio della Customer Base potrebbe essere un buon inizio per convergere

verso livelli di performance migliori e sarebbe un ottimo input per capire gli effetti dell‟uso

della leva di prezzo. Per quelle aziende la cui dimensione/struttura permette di far ricorso a

queste nuove modalità di offerta, invece, è molto importante l‟uso di un adeguato sistema di

metriche di Marketing per la ricerca di migliori performance economiche e di un

miglioramento nei rapporti con la Customer Base esistente, cercando di svilupparla e

cercando di aumentare il Retention Rate o altri indici come ad esempio il Net Promoter

Score.

Focalizzando invece l‟attenzione su quelle attività che le aziende non devono assolutamente

compiere per non compromettere le performance aziendali, è possibile analizzare quattro

principali limiti aziendali emersi in questo lavoro.

Le aziende non devono mai sottovalutare i clienti reputati minori che compongono il

portafoglio clienti. Ogni cliente facente parte del portafoglio è una fonte potenziale di

maggior margine. Le aziende devono solo capire con quale offerta approcciare ogni


68

categoria di cliente e valutare la convenienza nel customizzare un‟offerta, ampliando la

gamma di offerta solo per quelle determinate categorie di clienti coinvolte nei nuovi progetti

effettuando delle analisi di potenziale. Allo stesso modo le aziende non devono e non

possono imporre un‟offerta ai clienti, o pensare che tutti i mercati reagiscano allo stesso

modo ad una stessa offerta, per questo e ai fini della strutturazione di nuove modalità di

offerta, le aziende dovrebbero cercare di collaborare e co-creare sempre di più con i propri

clienti non solo prodotti ma anche sistemi di offerta sempre più in linea con le diverse

esigenze dei diversi clienti.

Le aziende non devono utilizzare la leva di prezzo senza conoscere bene gli effetti che un

uso della stessa può generare sui volumi di vendita, sulla percezione dei consumatori, sui

concorrenti e sulle performance aziendali. Ogni singola modifica effettuata sul prezzo di un

singolo prodotto o di un set di prodotti deve essere opportunamente vagliata, studiando

sempre nel dettaglio le probabili conseguenze da tre diversi punti di vista, ovvero: clienti,

concorrenti e performance. Per la stessa ragione le imprese non devono mai sottovalutare le

possibili risposte dei competitor a prodotti o sistemi di offerta ben recepiti dal mercato, le

aziende devono sempre comprendere cosa sta succedendo intorno a loro per capire dove

vogliono arrivare e come ci vogliono arrivare. Per lo stesso motivo, le aziende devono sapere

bene anche come muta e come muterà il contesto di riferimento in cui operano.

Nella tabella a seguire sono riportati i principali take away su cosa le aziende dovrebbero e

non dovrebbero fare come appena visto nel presente capitolo.


69

6.4 I Limiti della Ricerca

“Se avessimo saputo che cosa stavamo facendo non l'avremmo chiamata ricerca, giusto?”

Albert Einstein

Il presente lavoro è soggetto ad alcuni limiti e apre la possibilità di approfondire le analisi

effettuate e gli output emersi in diverse direzioni.

Il campione di riferimento è principalmente indirizzato su aziende di dimensione

medio/grande ciò comporta il fatto che le analisi effettuate rispecchiano quello che è il

panorama internazionale del fenomeno in esame solamente per questo gruppo di aziende.

Sarebbe opportuno approfondire come le aziende, a diversi livelli, si approcciano alle nuove

modalità di offerta e come la dimensione incide nella tipologia di programma implementato

dalle aziende. L‟individuazione di una o più soglie di dimensione al di sotto delle quali è più o

meno conveniente investire in questa direzione potrebbe essere un ulteriore step del

presente elaborato.

Nell‟impostazione del questionario è stato sottovalutato l‟impatto che l‟utilizzo delle principali

metriche di marketing può avere nella buona riuscita dei nuovi programmi di offerta e non è

stata contemplata l‟ampiezza dell‟offerta di ogni singola azienda. Sarebbe opportuno

analizzare e comprendere la relazione tra uso delle principali metriche di Marketing e di

Customer Satisfaction & Loyalty e performance aziendali delle aziende che adottano le

nuove modalità di offerta al cliente. Inoltre al fine di poter comprendere se l‟ampiezza della

gamma d‟offerta ha incidenza sulle performance aziendali delle aziende che utilizzano queste

nuove modalità di offerta, sarebbe opportuno inserire nel questionario una domanda volta a

quantificare l‟ampiezza dell‟offerta esistente al cliente e studiarne gli effetti.

A causa della tipologia di domande effettuate nel questionario non è stato possibile scindere

l‟effetto della singola modalità di offerta al consumatore sulle Performance aziendali.

Sarebbe opportuno ripetere l‟analisi con domande diverse per capire quanto singolarmente

ogni nuova modalità di offerta può impattare sulle Performance Aziendali.

Nel campione di riferimento, a causa del fatto che è stato chiesto alle persone intervistate di

rispondere esclusivamente per la propria business unit, non è stato possibile (per causa della


70

bassa frequenza campionaria) analizzare i risultati di quelle aziende che hanno promosso

nuove modalità di offerta mixando prodotti e servizi. Potrebbe essere molto interessante

ampliare lo spettro di analisi sulle aziende e non sulle business unit e focalizzare le analisi

sulle differenze in termini di performance tra le aziende che usano le nuove modalità di

offerta inserendo nelle stesse prodotti e servizi e le aziende che invece usano le nuove

modalità di offerta esclusivamente con i prodotti o esclusivamente con i servizi.

Infine, nonostante l‟ampiezza campionaria, non è stato possibile avere dei sottocampioni

significativi per nazioni o per settore di riferimento. Per questo motivo non è stato possibile

analizzare l‟effetto delle specifiche settoriali e delle specifiche culturali delle nazioni in cui

vengono implementate le nuove modalità di offerta. Sarebbe molto interessante riuscire a

ripetere le analisi effettuate nei diversi settori in modo da identificare il grado di ricettività e

le principali differenze dell‟implementazione delle nuove modalità di offerta nei diversi

settori; allo stesso modo, sarebbe interessante approfondire lo studio nei diversi contesti

geografici di riferimento per poter capire quanto la cultura di consumo influenzi la buona

riuscita di questi programmi.


71

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73

Appendice 1

1. Di fronte alla crisi attuale, quale aspetto ritiene più importante per la sua impresa?

Proteggere la quota di mercato 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Mantenere i prezzi stabili

Proteggere la quota di mercato 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Mantenere i volumi stabili

Mantenere i prezzi stabili 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Mantenere i volumi stabili

Active Cost Management 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Active Price Management

2. Negli ultimi 12 mesi, in quale area, escludendo la gestione del prezzo, ha lavorato la

Sua azienda per difendere i ricavi? (0 = Non ha lavorato, 5 = Ha lavorato esaustivamente)

Volumi 0 1 2 3 4 5

Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa

Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa

Costi 0 1 2 3 4 5

Riduzione dei costi variabili (es. materiali)

Riduzione dei costi fissi (es. staff)

Clienti 0 1 2 3 4 5

Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli)

Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata)


Venditori 0 1 2 3 4 5

Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini

Prodotti 0 1 2 3 4 5



Aggregare i prodotti con servizi (Bundling)

Separare i servizi dei diversi prodotti (Un-Bundling)

3. Negli ultimi 12 mesi, come ha operato la Sua azienda nelle aree correlate alla gestione

del prezzo sotto indicate? (0 = Forte diminuzione, 9 = Forte incrmento)

Pricing Diminuiti 2 3 4 Inalterati 6 7 8 Aumentati

Livelli di prezzo e tariffe

Sconti concessi ai clienti

Rimborsi e sconti concessi ai clienti

Trasparenza nei prezzi

Differenze di prezzo tra i clienti

Libertà dei venditori per la negoziazione dei prezzi


74

4.1 Come è cambiato il fatturato negli ultimi 12 mesi…..

… della sua unità di

business? … della sua

azienda?

Aumentato di più del 10%


Invariato

Diminuito di più del 5%





4.2 Come prevede cambierà il fatturato nei prossimi 12 mesi…..



azienda?



Invariato






5.1 Come sono stati cambiati i livelli medi di prezzo dei prodotti negli ultimi 12 mesi…..



azienda?

Aumento superiore al 5%

Aumento superiore al 2.5%

Invariati

Riduzione inferiore al 2.5%

Riduzione inferiore al 5%





75

5.2 Come prevede cambieranno i livelli medi di prezzo dei prodotti negli ultimi 12 mesi…..



azienda?

Aumento superiore al 5%

Aumento superiore al 2.5%

Invariati

Riduzione inferiore al 2.5%





5.3 Se applicabile, chi ha iniziato la battaglia/guerra dei prezzi?

La mia impresa I concorrenti Nessuna Guerra di Prezzi

6.1 Alla luce dell’attuale crisi, se la sua impresa/unità di business riducesse i prezzi di un

10%, quanto pensa che aumenteranno i volumi (in unità di vendite)?

0% a 10% 10% a 20% 20% a 30% 30% a 40% 40% a 60% 60% a 100% > 100% Non so rispondere

6.2 Al diminuire dei prezzi di un 10%, quanto volume crede che la sua impresa debba

vendere per mantere i profitti stabili?

0% a 10% 10% a 20% 20% a 30% 30% a 40% 40% a 60% 60% a 100% > 100% Non so rispondere

6.3 Passato il periodo di crisi, cosa sarà più semplice per l’impresa?

Tornare ai vecchi livelli di prezzo (più alti) Recuperare i clienti (che avete perso)


76

7. In quale settore industria opera la sua Azienda (unità di business)

PRODUZIONE

o Agricoltura, silvicultura e pesca

o Industria mineraria, estrazione, petrolio e produzione gas

o Energia (elettrica, gas, acqua, residui)

o Edilizia e materiali per costruzioni

o Industria alimentare

o Industria produttiva di beni di consumo (non alimentari)

o Industria automobilistica e prodotti correlati

o Industria farmaceutica

o Industria di macchinari e attrezzature varie

o Industria cartaria e prodotti correlati

o Prodotti in legno e arredamento

o Industria siderurgica e metallurgica

o Elettronica, audio e video

o Industria chimica

o Software

o Tessile o prodotti correlati

o Altro

SERVIZI

o Amministrazione, servizi pubblici e attività di supporto

o Consulenza, servizi legali e altre attività professionali, scientifiche e tecniche

o Commercio all’ingrosso e al dettaglio (es. Grande distribuzione)

o Istruzione/formazione

o Albergo, ristorazione e turismo

o Immobiliare e attività correlate

o Media, TV, e attività di informazione

o Tempo libero, sport e attività culturali

o Sanità e attività sociali

o Servizi finanziari: banca e private equity

o Assicurazione

o Servizi postvendita di macchinari, equipaggiamenti e prodotti elettronici

o Telecomunicazione

o Trasporto e logistica

o Altri


77

8.1 In quale paese opera la sua Azienda (unità di business)

Germania Francia Italia Regno Unito

Spagna Olanda Polonia Altro

8.2 Numero di Dipendenti

1 a 10 10 a 49 50 a 249 250 a 499 500 a 999 1.000 a 1.999 2.000 o più

8.3 Fatturato (Milioni di €)

<=2 <= 10 <= 50 <= 100 <= 200 <= 500 <= 1000 >1.000

8.4 Posizionamento relativo nel mercato di riferimento

Num.1 Num.2 Num.3 Altro

8.5 Posizionamento di prezzo

Premium Prezzo di Mercato Prezzi Bassi

9. EBITDA medio negli ultimi 3 anni

<10% 10% - 15% 15% - 20% 20% - 25% 25% - 30 % 30% - 35% > 35%

10. Funzione all’interno dell’impresa

Presidente / consigliere delegato

Direttore acquisti

Direttore generale

Direttore finanziario

Direttore marketing

Responsabile produzione

Direttore commerciale o Direttore vendite

Pricing manager

Altro ….


78

Appendice 2

Negli ultimi 12 mesi, come sono cambiati i livelli medi di prezzo dei prodotti nella sua unità di business?

Frequency Percent Valid

Percent Cumulative

Percent

Valid Invariati 331 27,0 37,3 37,3

Diminuiti di più del 10% 97 7,9 10,9 48,3

Diminuiti di più del 2,5% 106 8,7 12,0 60,2




Aumentati di più del 2,5% 110 9,0 12,4 90,2

Aumentati di più del 5% 87 7,1 9,8 100,0

Total 887 72,4 100,0

Missing 99.0 338 27,6

Total 1225 100,0

Negli ultimi 12 mesi, come sono cambiati i livelli medi di prezzo dei prodotti nella sua azienda?


Percent Cumulative

Percent

Valid Invariati 282 23,0 31,4 31,4


Diminuiti di più del 2,5% 110 9,0 12,3 58,0




Aumentati di più del 2,5% 76 6,2 8,5 93,3

Aumentati di più del 5% 60 4,9 6,7 100,0

Total 897 73,2 100,0

Missing 99.0 328 26,8

Total 1225 100,0


79

Negli ultimi 12 mesi, come è cambiato il fatturato della sua unità di business?


Percent Cumulative

Percent

Valid Invariato 171 14,0 18,5 18,5

Diminuito di più del 10% 141 11,5 15,3 33,8





Aumentato di più del 10% 96 7,8 10,4 91,4


Total 922 75,3 100,0

Missing 99.0 303 24,7

Total 1225 100,0

Negli ultimi 12 mesi, come è cambiato il fatturato della sua azienda?


Percent Cumulative

Percent

Valid Invariato 138 11,3 14,8 14,8








Total 932 76,1 100,0

Missing 99.0 293 23,9

Total 1225 100,0

La sua azienda è coinvolta in una battaglia/guerra di prezzi?


Percent Cumulative

Percent

Valid No 436 35,6 48,0 48,0

Si 472 38,5 52,0 100,0

Total 908 74,1 100,0

Missing System 317 25,9

Total 1225 100,0


80

Stima dell'impatto di una modifica al prezzo


Percent Cumulative

Percent

Valid Sottostima 662 54,0 94,3 94,3

Stima Corretta 40 3,3 5,7 100,0

Total 702 57,3 100,0

Missing 99,00 523 42,7

Total 1225 100,0

Utilizzo leva di prezzo (B.U.) vs Guerra di prezzi

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig.

(2-sided)

Pearson Chi-Square 76,633 7 ,000

Likelihood Ratio 79,721 7 ,000

N of Valid Cases 819

Utilizzo leva di prezzo (B.U.) vs Guerra di prezzi

Symmetric Measures

Value Approx. Sig.

Nominal by Nominal Phi ,306 ,000

Cramer's V ,306 ,000


Utilizzo leva di prezzo (Azienda) vs Guerra di prezzi

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig.

(2-sided)

Pearson Chi-Square 105,621 7 ,000

Likelihood Ratio 110,193 7 ,000


Utilizzo leva di prezzo (Azienda) vs Guerra di prezzi

Symmetric Measures

Value Approx. Sig.

Nominal by Nominal Phi ,356 ,000

Cramer's V ,356 ,000



81

Proteggere la quota di mercato 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Mantenere i prezzi stabili

11% 11% 16% 9% 23% 7% 12% 5% 7%

37% 39% 24%

Proteggere la quota di mercato 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Mantenere i volumi stabili

8% 7% 12% 9% 24% 9% 16% 7% 7%

27% 42% 30%

Mantenere i prezzi stabili 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Mantenere i volumi stabili

8% 7% 13% 9% 20% 14% 17% 7% 7%

28% 43% 31%

Active Cost Management 2 3 4 Uguale Importanza 6 7 8 Active Price Management

14% 17% 16% 9% 28% 4% 6% 3% 3%

47% 41% 12%

Volumi 0 1 2 3 4 5

Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa 38,4% 14,7% 10,6% 14,4% 13,9% 8,0%

Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa 67,1% 15,7% 7,0% 6,3% 2,9% 1,0%

Costi 0 1 2 3 4 5

Riduzione dei costi variabili (es. materiali) 5,8% 6,4% 13,3% 22,4% 30,7% 21,4%

Riduzione dei costi fissi (es. staff) 6,9% 9,8% 13,6% 17,7% 28,3% 23,8%

Clienti 0 1 2 3 4 5

Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli) 5,6% 8,5% 14,6% 22,7% 29,7% 18,8%

Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata) 4,2% 7,7% 12,8% 26,4% 30,7% 18,2%


1,1% 6,5% 10,3% 23,8% 36,0% 22,3%

Venditori 0 1 2 3 4 5

Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini 13,0% 18,9% 19,6% 22,5% 17,6% 8,3%

Prodotti 0 1 2 3 4 5


12,2% 16,9% 19,2% 23,5% 21,4% 6,9%


45,0% 24,3% 11,7% 9,4% 7,2% 2,4%

Aggregare i prodotti con servizi (Bundling) 27,6% 19,1% 15,2% 15,8% 14,6% 7,7%

Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling) 55,4% 23,4% 9,0% 7,2% 3,3% 1,7%

Pricing Diminuiti 2 3 4 Inalterati 6 7 8 Aumentati

Livelli di prezzo e tariffe 1,80% 3,60% 9,70% 13,90% 38,30% 13,40% 12,40% 4,20% 2,80%

15,10% 65,60% 19,40%

Sconti concessi ai clienti 2,50% 5,20% 8,30% 12,00% 31,00% 17,80% 15,20% 5,00% 2,70%

16,00% 60,80% 22,90%

Rimborsi e sconti concessi ai clienti 2,80% 4,60% 5,50% 7,60% 49,70% 13,20% 11,10% 4,20% 1,40%

12,90% 70,50% 16,70%

Trasparenza nei prezzi 1,10% 2,30% 3,70% 3,90% 56,20% 12,30% 12,10% 5,70% 2,70%

7,10% 72,40% 20,50%

Differenze di prezzo tra i clienti 1,30% 2,30% 4,30% 3,60% 50,00% 14,60% 15,30% 6,10% 2,50%

7,90% 68,20% 23,90%

Libertà dei venditori per la negoziazione dei prezzi 4,50% 7,60% 10,10% 7,70% 45,80% 11,00% 8,00% 4,30% 1,00%

22,20% 64,50% 13,30%


82

Live

lli d

i pre

zzo

e t

arif

fe

Sco

nti

co

nce

ssi a

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nti

Rim

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nti

co

nce

ssi

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Lib

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dit

ori

per

la

neg

ozi

azio

ne

dei

pre

zzi

Riduzione della capacità produttiva e delle unità produtte dell’impresa Lobbying per ridurre la capacità produttiva dell’impresa + + + + Riduzione dei costi variabili (es. materiali) Riduzione dei costi fissi (es. staff) Acquisizione di nuovi clienti (es.dai concorrenti più deboli) - + + + Incremento del business dei clienti esistenti (es. attraverso una vendita incrociata) + + + + + Maggiore difesa della relazione esistente con i clienti / Investimenti in customer loyalty - - + + + + + + + + Formazione dei venditori per difendere i prezzi e i margini + + + + +

Miglioramento della qualità o delle performance dei prodotti/servizi attuali senza aumentare il prezzo (Upgrading) - - + + + +

Riduzione delle performance dei prodotti/servizi per permettere una riduzione dei prezzi (Downgrading) o introduzione di prodotti di categoria 2ª o 3ª + + +

Aggregare i prodotti con servizi (Bundling) + + Separare i servizi dei diversi prodotti (De-Bundling) +