capacitação de times de melhoria - parte 1
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Esta apresentação é a primeira parte de um treinamento para capacitação de times de melhoria de processo.TRANSCRIPT
CAPACITAÇÃO DETIMES DE MELHORIATIMES DE MELHORIA
*** Parte I ***
1AZEVEDO CONSULTORIA E PROJETOS LTDA
2AZEVEDO CONSULTORIA E PROJETOS LTDA
OBJETIVOOBJETIVO
F ti i t• Fornecer aos participantes oconhecimento sobre ferramentas emetodologias da qualidade, demodo que possam trabalhar namodo que possam trabalhar namelhoria contínua dos processosde manufaturade manufatura
3AZEVEDO CONSULTORIA E PROJETOS LTDA
CONTEÚDOCONTEÚDO
C it d lid d• Conceitos de qualidade• Ferramentas da qualidadee a e as da qua dade• Metodologia de análise e solução
de problemasde problemas• Trabalho em equipeq p
4AZEVEDO CONSULTORIA E PROJETOS LTDA
Conceitos de QualidadeConceitos de Qualidade
Definições
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Objetivo desta SessãoObjetivo desta Sessão• Definir com clareza os assuntos queDefinir com clareza os assuntos que
estamos abordando
• Mostrar por quê esta discussão é importante
• Evidenciar os resultados que podem ti id t é d lh iser atingidos através da melhoria
contínua
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Uma questãoUma questão...• Qual o objetivo maior desta empresa?Qual o objetivo maior desta empresa?
_____________________________P i t l i d
Manter-se em funcionamento.
l• Para isto ela precisa de __________• Isto requer que ela tenha
lucros.
clientess o eque que e a e a _________que __________________________Estes de em perceber q e
paguem um preço maior que o custo.
li t • Estes ________ devem perceber que o produto da empresa tem ________
clientes
valor.
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O personagem principalO personagem principal...
CLIENTE
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Algumas frasesAlgumas frases...• Os clientes pagam nossos saláriosOs clientes pagam nossos salários.
O li t t b l• O cliente vota com o bolso.
• Um cliente satisfeito relata suaexperiência a uma pessoa; umexperiência a uma pessoa; umcliente insatisfeito a dez pessoas.
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ClienteCliente• Cliente é a organização ou pessoaCliente é a organização ou pessoa
que recebe um produtoC id– Consumidor
– Cliente – Usuário final– VarejistaVarejista
Nota: NBR‐ISO9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade: Fundamentos e Vocabulário
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FornecedorFornecedor• Fornecedor é a organização ouFornecedor é a organização ou
pessoa que fornece um produtoP d t– Produtor
– Distribuidor – Varejista– Prestador de serviçosPrestador de serviços
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Produto e ProcessoProduto e Processo• Produto é o resultado de um processoProduto é o resultado de um processo
P é j t d ti id d• Processo é um conjunto de atividadesinter-relacionadas ou interativas quetransforma insumos (entradas) emprodutos (saídas)produtos (saídas)
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Aprofundando um poucoAprofundando um pouco...
Al t d• Algumas ou todas as entradas e
íd dsaídas de um processo podem
i t i iser imateriais
• Logo, produtoinclui bens e serviços
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Aprofundando um poucoAprofundando um pouco...
• Todos executamos processos noprocessos no trabalho ⇒ produto para alguémpara alguém
• Logo há clientes e• Logo, há clientes e fornecedores externos e internosexternos e internos
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Requisito e especificaçãoRequisito e especificação• Requisito é uma necessidade ouRequisito é uma necessidade ou
expectativa expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatóriaforma implícita ou obrigatória.
• Especificação é um documento que estabelece requisitos.
• Há especificações de• Há especificações de– atividades (ex: procedimentos)– produtos (ex: desenhos)
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e finalmente... e, finalmente
Chegamos ao ponto onde d d fi i itpodemos definir com muita
clareza a palavra...
QUALIDADE!!!
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QualidadeQualidade• Qualidade é o grau no qual asQualidade é o grau no qual as
características inerentes de umproduto satisfazem os requisitos dosproduto satisfazem os requisitos dosclientes
• Em outras palavras, um produto éEm outras palavras, um produto épercebido como de boa qualidadequando atende as necessidades equando atende as necessidades eexpectativas dos clientes
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Outras perspectivasOutras perspectivasP ti D fi i ãPerspectiva DefiniçãoDo produtor Conformidade com as especificaçõesDo usuário Adequação ao usoDo usuário Adequação ao usoDa sociedade Menor perdaDo projeto Funcionalidades, ccnfiabilidade, aparênciaDa manufatura Ausência de defeitos, manufaturabilidadeExterna Percebida pelos clientesInterna Percebida pelos agentes na organizaçãoOrganizacional Funcionamento global da organização
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Por quê a Qualidade?Por quê a Qualidade?Clientes Produtos de
boa satisfeitosboa qualidade
A: mantém preço OU
$$$ para investimento preço OU
B: cobra diferenciial
investimento em
melhorias
Maior % mercado OUMaiores mercado OU
maior faturamento
Maiores lucros
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Círculo virtuoso externo (azul)Círculo virtuoso externo (azul)
• Produtos melhores do que os da concorrência resultam• Produtos melhores do que os da concorrência resultam em clientes satisfeitos, que possívelmente estão dispostos a pagar um pouco mais pelo produto.
• Em consequência, a empresa pode optar por manter o preço e ganhar participação no mercado, ou cobrar o diferencial de preço aceito pelo mercado p ç p
• Em qualquer caso, o resultado é um aumento nos lucros e mais disponibilidade de capital para investimentoP t d t it l d i tid j t d• Parte deste capital pode ser investido no projeto de novos e melhores produtos, processos de produção e de comercialiização, etc
• Melhores produtos e processos reforçam a vantagem competitiva da empresa
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Por quê a Qualidade?Por quê a Qualidade?
Redução de custo
Melhores produtos e processosp ocessos
Maiores lucros
$$$ para investimento
em melhorias
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Círculo virtuoso interno (verde)Círculo virtuoso interno (verde)
• Produtos de boa qualidade significam menores custos• Produtos de boa qualidade significam menores custos de fabricação e de pós-venda, pois há menos despesas com a garantia, com devoluções, com sucatas,
t b lh h t tretrabalhos, horas extras, etc. • Para um dado preço de venda, um custo de produção
mais baixo resulta em um aumento nos lucros e mais disponibilidade de capital para investimento
• Parte deste capital pode ser investido no projeto de novos e melhores produtos e processos de produçãonovos e melhores produtos e processos de produção
• Melhores produtos e processos reforçam a vantagem competitiva da empresa
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Por quê a Qualidade?Clientes
ti f itProdutos de
boa
Por quê a Qualidade?satisfeitosboa
qualidade
A: mantém
Redução de custo
Melhorias no projeto e no
processoA: mantém preço OUB: cobra
diferenciial
Maiores lucros
$$$ para investimento
em melhorias
Maior % mercado OU maior
faturamento
Maiores lucros
faturamento
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Custos da QualidadeCustos da Qualidade
A lid d tV l • A qualidade tem um custo.
Vale a pena???
– Obter a certificação ISO9001 ( e mantê-la) ( )custa $$$
– Treinamento custa $$$Treinamento custa $$$– Inspeção custa $$$
t t– etc, etc ...
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Custos da MÁ QualidadeCustos da MÁ Qualidade
M MÁ lid d t• Mas a MÁ qualidade tem também um custo. – Sucata custa $$$– Retrabalho custa $$$Retrabalho custa $$$– Garantia custa $$$
t t– etc, etc...Logo, a questão é saber qual o retorno dos g , q qinvestimentos na melhoria da qualidade!!!
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Custos relacionados à qualidadeCustos relacionados à qualidade
• Todo gasto que não teria sido feito Todo gasto que não teria sido feito se a qualidade fosse perfeita é um custo da qualidadecusto da qualidade
• Estes gastos são feitos para:– previnir a ocorrência de defeitosp e a oco ê c a de de e tos– avaliar o atendimento aos requisitos
reparar defeitos– reparar defeitos
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Custos relacionados à QualidadeCustos relacionados à Qualidade
F lhAvaliação Falhas internas
Prevenção Falhas externas
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Custos de prevençãoCustos de prevenção
I l ã li it• Incluem, mas não se limitam a:– qualificação de novos produtos e processos– planejamento da qualidade– avaliação de fornecedores– estudos de capacidade do processo– treinamento em qualidade– programas de qualidade– projetos de melhoria da qualidade– reuniões de times de melhoria
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Custos de avaliaçãoCustos de avaliação
I l ã li it• Incluem, mas não se limitam a:– inspeção no recebimento e no fornecedor– teste do material adquirido– inspeção durante o processo de fabricação– auditorias de produto, processo e sistema– calibração de equipamentos
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Custos de falhas internasCustos de falhas internas
I l ã li it• Incluem, mas não se limitam a:– sucata– retrabalho– reteste– revisão de materiais (MRB)– downgrade de materiais
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Custos de falhas externasCustos de falhas externas
I l ã li it• Incluem, mas não se limitam a:– tratamento de reclamações dos clientes– tratamento de produtos retornados– reparo em garantia– atendimento no campo– recalls– processos na justiça
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Estes custos são significativos?Estes custos são significativos?
N h di l ( i i• Nenhuma empresa divulga (e a maioria nem mesmo controla) os custos da
lid dqualidade• Porém, diversos estudos mencionam
valores entre 20% e 40% do faturamento• É comum que somente o custo de falhas q
internas já seja maior que todo o lucro da empresap
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Estes custos são significativos?Estes custos são significativos?
Já t d f lh t ã• Já os custos de falhas externas são mais visíveis...
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03/07/2008 22h1303/07/2008 - 22h13
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31/01/2008 Revista Época31/01/2008 – Revista Época
A armadilha do Fox
Oito donos do carro da Volkswagen perderam parte do dedo ao rebater o banco traseiro. A empresa descarta fazer recall
FLAVIO MACHADO
O primeiro carro do químico Gustavo Funada, de 58 anos, morador de São José dos Campos, São Paulo, foi um Fusca 1972. De lá para cá, Funada já foi proprietário de um Passat, uma Variant, um Gol e uma Kombi – todos carros da Volkswagen. Em dezembro de 2004, a afinidade de Funada com a marca alemã se transformou em trauma. Quando tentava ampliar o espaço do porta-malas de seu Fox, Funada teve parte do dedo médio da mão direita decepado. “Fui rebater o banco para guardar compras. Como não achei a alça, puxei uma argola com o dedo e empurrei o encosto, que desceu com violência. Foi uma dor intensa. Quando percebi, a ponta do meu dedo estava caída dentro do porta-malas”, diz.
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14/04/2008 Último Segundo14/04/2008 – Último Segundo
Volks anuncia que fará recall do Fox14/04 - 19:13, atualizada às 20:45 14/04 - Redação com agências, ç g
SÃO PAULO -A Volkswagen confirmou nesta noite que fará recall dos modelos Fox no prazo de 30 dias,o s age co ou esta o te que a á eca dos ode os o o p a o de 30 d as,prorrogáveis por outros 30 dias. A operação visa readequar o mecanismo que amplia o porta-malas do modelo (rebatimento), que mutilou dedos de alguns consumidores ao ser manejado. Amontadora só admitiu o defeito por determinação das autoridades de defesa do consumidor.............................................................................................................................................................
No documento, ficou acordado, além da realização do recall, o recolhimento de uma contribuiçãovoluntária, no valor de R$ 3 milhões, ao Fundo Federal de Defesa de Direitos Difusos, como umaespécie de compensação pelos danos aos consumidores.p p ç p
...........................................................................................................................................................
A Volks fez acordo de indenização com cinco das oito pessoas que sofreram acidentes. Geraldoç p qdo Amaral, que se acidentou em novembro de 2006, receberá uma indenização de R$ 87 mil. Oacordo foi fechado após a realização de uma audiência de conciliação entre ele e a empresa.
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Custos tangíveis x intangíveisCustos tangíveis x intangíveis
Todos os custos mencionadossão tangíveis no sentido desão tangíveis, no sentido deque é possível determinar umvalor monetário para cada umpdeles.
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Custos tangíveis x intangíveisCustos tangíveis x intangíveis
Mas a má qualidade tem também custos intangíveis, que
it dem muitos casos podem superar os tangíveis.
Quanto vale a reputação da Q p çempresa? A satisfação dos cliemtes? O moral dos funcionários?
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Exemplos de custos intangíveisExemplos de custos intangíveis
Envolvimento da gerência emproblemas de qualidade, quandoproblemas de qualidade, quandopoderia estar traçando novasestratégias de negócios
Insatisfação de clientes, quedesistem de compras futuras ebuscam fornecedores alternativosbuscam fornecedores alternativos
Imagem da empresa prejudicada,l d à d d ó ilevando à perda de novos negócios
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Custos de falhasCustos de falhas• São como um iceberg e já afundaram mais de um Titanic
Sucata, retrabalho , garantia
Tempo de engenharia, tempo da gerência, paradas de linha de produção, inventário desnecessário, redução da capacidade produtiva, atrasos p pna entrega, perda de pedidos9/10 do iceberg
estão submersos
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Assim sendoAssim sendo...
Q l t d d i d d• Qual o custo verdadeiro de perder uma data de embarque?
• Qual o custo verdadeiro de um “recall”?
• Qual o custo verdadeiro de enviar um lote de produtos com muitos defeitos a um cliente?
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Fatos sobre custos de falhasFatos sobre custos de falhas
trado
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a a en
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Prevenção e AvaliaçãoPrevenção e Avaliação
conforme
De acordo com a visão clássica, os custos de l d f
o e avaliação
por item
prevenção e avaliação tendem ao infinito quando se busca eliminar todos os defeitos
Custo de
prevenção
0 100
Porcentagem de itens conformes
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Falhas Internas e ExternasFalhas Internas e Externas
me Naturalmente, os custos de falhas internas e
externas tendem a zero quando se busca
conf
orm externas tendem a zero quando se busca
eliminar todos os defeitos
r uid
ade
usto
por
Cu
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0 Porcentagem de unidades conformes 100
Falhas Internas e ExternasFalhas Internas e Externas
m co
nforme Naturalmente, os custos de falhas internas e
externas tendem a zero quando se busca
nas e externas por item
eliminar todos os defeitos
Custo de
falhas intern
0 100
Porcentagem de itens conformes
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Custo TotalCusto Total
rme
A conclusão desta aborddagem é que existe um nível ótimo de qualidade, no qual o custo t t l é í i lh lé d t
‐total por item
confor total é mínimo e que melhorar além deste
ponto não traz retorno financeiro.
Custo da
qualidade
0 100
Porcentagem de itens conformes
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Uma dúvidaUma dúvida...
A l ã t dE lh i • A conclusão mostrada no slide anterior contradiz as
E a melhoria contínua???
idéias de– melhoria contínuamelhoria contínua– Zero Defeitos
S i Si– Seis Sigma– Lean Manufacturing, cujo
5º princípio é Perfeição
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E a respostaE a resposta...
• Progressos na tecnologia (componentes robôs(componentes, robôs, máquinas e equipamentos computadorizados inspeçãocomputadorizados, inspeção automatizada, etc) tornaram possível atingir o zero defeitopossível atingir o zero defeito com um custo finito.
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Prevenção e AvaliaçãoPrevenção e Avaliação
conforme
De acordo com a visão moderna, os custos de ã li ã á i
e preven
ção po
r item
prevenção e avaliação necessários para eliminar todos os defeitos são finitos (e aceitáveis para muitas indústrias)
Custo de
avaliação
0 100
Porcentagem de itens conformes
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Custo da Qualidade: visão modernaCusto da Qualidade: visão moderna
e
De acordo com a visão moderna, a melhoria contínua de produtos e processos tem como
otal por item
conforme contínua de produtos e processos tem como
limite a perfeição.
Custo da
qualidade ‐to
0 100
C
Porcentagem de itens conformes
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Reduzindo os custos da qualidadeReduzindo os custos da qualidade
Já f i i t t d á• Já foi visto que os custos da má qualidade são em geral muito significativos e devem ser reduzidos
• Logo, é preciso melhorar, e melhorar sempre
AZEVEDO CONSULTORIA E PROJETOS LTDA 51
Mais uma dúvidaMais uma dúvida...
DiE se estes • Digamos que a empresa atingiu suas metas, e que
E se estes custos já forem baixos???
os custos de sucata, retrabalho, etc., estão atéretrabalho, etc., estão até um pouco abaixo do valor esperadoesperado.
• O processo de melhoria pode ser suspenso?
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E a respostaE a resposta...
• Não, porque os concorrentes não estão parados; eles estãonão estão parados; eles estão sempre buscando melhor qualidade e menores custosqualidade e menores custos
L é i lh• Logo, é preciso melhorar, e melhorar sempre
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O que é melhoria contínua?O que é melhoria contínua?
M lh i tí é ti id d• Melhoria contínua é uma atividaderecorrente destinada a aumentar acapacidade de atender requisitos
• Em outras palavras é trabalhar• Em outras palavras, é trabalharsempre para satisfazer de maneira
i l t id dmais completa as necessidades eexpectativas dos clientes atuais epotenciais
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Como melhorar sempre?Como melhorar sempre?
A lh i tí é l d• A melhoria contínua é alcançadaatravés de controle e aprendizado
• Tanto o controle como o• Tanto o controle como oaprendizado precisam funcionar de
d i l d PDCAacordo com um ciclo de PDCA
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PDCAPDCA
PlanActCiclo de Deming ouCiclo de ShewhartPlanAct
DoCheck DoCheck
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PDCAPDCA
• Plan – Planejar o que deve ser feito
• Do – Fazer o que foi planejado
• Check – Verificar se o resultado esperado está sendo atingidoestá sendo atingido
Act Agir para corrigir eventuais desvios• Act – Agir para corrigir eventuais desvios
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CONTROLE E APRENDIZADOCONTROLE E APRENDIZADOC
onttrole
zado
pren
diz
Ap
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Extraído de “Critérios de Excelência 2008” editado pela Fundação Nacional da Qualidade
Controle e AprendizadopA
organização Reformula-se g çdefine uma
prática e seus padrões
a prática se necessário
Pl jC i
Aprendizado ⇒Eficácia
Executa-se a áti d
Análise crítica: é o
Planeja-se a
execução
Corrige-se a
execução
Eficácia
prática de maneira
controlada
crítica: é o melhor que poderia ter sido feito?
Controle ⇒Eficiência
Executa-se
Verifica-se contra padrões
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