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Executive Digest Meio: Imprensa

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Period.: Mensal

Âmbito: Economia, Negócios e.

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A PANDEMIA PODE MUDAR O SEU NEGOCI Depoimentos de Alexandre Fonseca (Altice Portugal), José Miguel Leonardo (Randstad Portugal),

Luís Pais Antunes (PLMJ), Nelson Pires (Jaba Recordati) e Rui Miguel Nabeiro (Grupo Nabeiro-Delta Cafés)

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1 A PA A PANDEMIA PODE MUDAR O SEU NEGÓCIO

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POR

António Sarmento

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O FIV DA GLOBALIZARÃO? CQ

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A ACTIVIDADE FINANCEIRA ESTÁ CONCENTRADA NOS EUA, ENQUANTO A CHINA É O MAIOR PRODUTOR DE QUASE TUDO. QUANDO O PRIMEIRO VIVEU O COLAPSO FINANCEIRO, EM 2008, O MUNDO TREMEU. AGORA, QUANDO A CHINA ABRIU A PORTA DO COVI D-19, O MUNDO HIBERNOU NUMA CRISE ECONÓMICA GLOBAL. A PANDEMIA COLOCOU EM CAUSA A INTERDEPENDÊNCIA ENTRE PAÍSES

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e alguma vez houve um momento para a América e a China se unirem, é agora. Mé-dicos e enfermeiros norte-americanos desesperam contra a falta de máscaras de protecção, ves-tuário adequado ou gel desinfectante.

Enquanto isso, a China produz meta-de das máscaras médicas do Mundo e domina a produção de ventiladores e respiradores. Só que em vez de colabo-rarem no fabrico e distribuição de equi-pamentos de emergência, Washington e

Alguns sectores económicos, particular-mente aqueles em que a produção está espalhada por vários países - poderiam enfrentar a crise relativamente bem. Outros podem ser empurrados para perto do colapso se a pandemia impedir que um único fornecedor de um único país produza um componente crítico e amplamente utilizado. A Alemanha é um caso paradigmático. Na maior economia da zona euro, o sector automóvel, que tem sido um dos grandes pilares das suas exportações, encontra-se debilitado e a sofrer com esta ameaça à globalização.

Seja um Mercedes ou um Volkswagen que saia das linhas de montagem de Sindelfingen ou Wolfsburg, tem com-ponentes de todos os lados do Mundo. Apenas um quarto das peças usadas na produção dos automóveis é proveninente das próprias fábricas. Além do enorme desafio logístico, também a gestão da cadeia de fornecedores é complicada. Basta que um contentor com peças da China não chegue ao porto de Ham-burgo para que as marcas enfrentem um desafio gigante.

Para piorar ainda mais, a produção automóvel na Alemanha recuou 9% no ano passado, para 4,7 milhões de veículos, o valor mais baixo desde 1997, revelou em Janeiro deste ano a associação alemã da indústria automóvel (VDA). A VDA aponta a quebra na procura interna-cional como principal responsável pelo decréscimo na produção, sendo que 2019 foi o terceiro ano consecutivo de

Pequim mantêm-se de costas voltadas no que toca à origem do vírus. A troca de hostilidades entre as duas maiores potências económicas passou para o campo da saúde pública e das teorias de conspiração. Um oficial do Governo chinês veio mesmo acusar os EUA pelo foco de infecções em Wuhan, depois da presença de militares norte-americanos na cidade onde participaram num evento desportivo. Por seu lado, Donald Trump referiu-se mais do que uma vez ao novo coronavírus corno o "vírus chinês".

Dias mais tarde, seria a vez de o Brasil ser arrastado para este conflito. Eduardo Bolsonaro, filho do presidente brasileiro, Jair Bolsonaro, é deputado federal e usou a sua conta no Twitter para culpar o Par-tido Comunista Chinês pela pandemia. Eduardo comparou-a mesmo ao desastre de 1986 na central nuclear de Chernobyl. Por sua vez, a embaixada da China em Brasília afirmou que Eduardo Bolsonaro, «contraiu um vírus mental» ao culpar a «ditadura chinesa» pela pandemia. «As suas palavras são extremamente irresponsáveis e soam-nos familiares. Não deixam de ser uma imitação dos seus queridos amigos. Ao voltar de Miami [EUA], contraiu, infelizmente, o vírus mental, que está a infectar a ami-zade entre os nossos povos», escreveu a embaixada na sua conta oficial na rede social Twitter.

A pandemia da doença causada pelo novo coronavírus, Covid-19, está a revelar a fragilidade de um sistema globalizado.


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MUDANÇAS O FIM DA GLOBALIZAÇÃO SIGNIFICA, DIZ, QUE «UM

CERTO NÚMERO DE BENS QUE EXISTEM E QUE SÃO

MUITO ACESSÍVEIS E PRÁTICOS VÃO SER SUBSTITUÍDOS

POR OUTROS CRIADOS EM ESPAÇOS MAIS PRÓXIMOS

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diminuição no número de veículos a saírem das fábricas germânicas.

CUSTOS DA PANDEMIA UM NOVO REGIONALISMO?

O investigador de relações internacionais Carlos Gaspar considera que a pandemia de Covid-19 vai acelerar uma tendência de proteccionismo regionalista iniciada na crise financeira de 2008 e acabar com a globalização da produção de bens. «Aquelas cadeias de valor, aquela divisão internacional do trabalho que faz com que as coisas comecem a ser produzidas na China, na Índia ou no Bangladesh e acabem a ser finalizadas na Califórnia, em Inglaterra ou na Alemanha, permitindo uma rentabilidade de custos, vão passar a representar riscos», afirmou o inves-tigador à agência Lusa, também citado por outros meios de comunicação social.

Por seu lado, «vão ser iniciadas políticas de reindustrialização no quadro da União Europeia e vai-se voltar a produzir na UE muitas coisas que tinham deixado de o ser», defendeu Carlos Gaspar. O fim da globalização significa, diz, que «um certo número de bens que existem hoje no mercado e que são muito acessíveis, baratos e práticos vão ser substituídos por produtos criados no espaço europeu ou em espaços mais próximos».

A interdependência é «indispensável para a globalização funcionar», mas a pandemia de Covid-19 coloca-a em causa. «A interdependência é um risco, se não mesmo uma ameaça», concluiu.

A PANDEMIA DO COVID-19, ESTÁ A REVELAR A FRAGILIDADE DE UM SISTEMA GLOBALIZADO

MILAGRE FALHADO

Em tempos longínquos, os fabricantes poderiam ter acumulado stocks de peças para se protegerem num momento como este. Mas na era da globalização, muitas empresas seguiram a filosofia de Tim Cook, CEO da Apple - o inventário é «fundamentalmente mau». Recorde-se

O Covid-19 pode custar mais

de 280 mil milhões de euros por

trimestre ao comércio inter-

nacional, em oportunidades

de exportação, sendo a maior

barreira as trocas de bens e ser-

viços entre países durante 2020,

estima Euler Hermes, accionista

da COSEC - Companhia de

Seguro de Créditos. «Em apenas

um trimestre, o Covid-19 já teve

tanto impacto no comércio inter-

nacional como um ano inteiro de

guerra comercial entre os EUA e

a China», sublinham os analistas.

Estimando que os custos globais

desta pandemia para as expor-

tações possam atingir, por tri-

mestre, 280 mil milhões de euros

(reflectindo um abrandamento

significativo da procura por par-

te da China e Europa), importa

ressalvar que a China é o país

mais afectado, com perdas, nes-

te período, de 168 mil milhões

de euros. Segue-se Itália, com

19 mil milhões de euros, e para

os restantes países da Europa, o

impacto nas oportunidades de

exportação será na ordem dos

95 mil milhões de euros.

que Tim Cook mandou fechar fábricas e armazéns e preferiu aproximar-se de "fabricantes contratados". Ao seguir esta estratégia, o gestor reduziu a quanti-dade de tempo que o inventário estava no balanço da empresa "de meses para dias". A Apple foi elogiada por conseguir entregar o seu inventário a cada cinco dias. A capacidade da tecnológica em lançar, fabricar e enviar milhões de iPhones ao redor do Mundo, todos os anos, é considerado um milagre da fabricação global just-in-time (JIT) -mas agora todo este sistema está a ser testado pelo coronavírus.

Como o vírus teve origem em Wuhan, importante centro tecnológico, as inter-rupções nas cadeias de abastecimento foram generalizadas. O surto causou um impacto relativamente alto na indústria de smartphones. Assim, as estimativas apontam que a produção de smartpho-nes no primeiro trimestre de 2020 caia 12%, face ao mesmo período do ano anterior. Valores que dão conta do pior trimestre, em termos de produção, dos últimos cinco anos.

Também a Microsoft anunciou que o surto de Covid-19 (coronavírus) prova-velmente afectará as vendas das divisões

Windows e Surface, indicando que as previsões para o próximo trimestre deverão falhar. Além disso, o surto da doença ainda não está contido, o que deixa em aberto um cenário ainda mais preocupante para o futuro próximo.

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A PA A pANDF- miA PODE MUDAR o SEU NEGÓCIO

EZA CERTEZA

GERIR COV FR \UVA ERA DE O SURTO DE COVID-19 REPRESENTA UM IMPORTANTE DESAFIO HUMANITÁRIO EM TODO O PLANETA, À MEDIDA QUE GOVERNOS, PROFISSIONAIS DE SAÚDE E LÍDERES POLÍTICOS TRABALHAM PARA CONTER A PROPAGAÇÃO DO NOVO CORONAVÍRUS E AJUDAR OS AFECTADOS

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vários dos nossos artigos mais populares relacionados com a robustez da cadeia de abastecimento, com a liderança de equipas remotas e com a gestão de risco. Vários artigos incluem case studies de empresas que enfrenta-ram desafios operacionais críticos perante grande eventos globais num passado recente - incluindo ataques cibernéticos e desastres naturais. Esta colecção oferece estratégias práticas para que líderes e empresas enfrentem e respondam à disrupção em grande escala.

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• ROBUSTEZ NA CADEIA DE ABASTECIMENTO

crise represen-ta também um importante de-safio para negó-cios e gestores. Muitas empre-sas e sectores, incluindo o sec-tor das viagens, as cadeias de abastecimento

e o comércio, estão já a enfrentar efeitos económicos amplos e impactos especí-ficos de cada sector.

Os editores da MIT Sloan Management Review pensaram na melhor forma de oferecer aos leitores mais informações para os ajudar a gerir e trabalhar efi-cazmente apesar da incerteza. Embora exista uma série de factores na crise que permanecem fora do controlo de empresas e líderes, há várias áreas onde os esforços concentrados podem ter um impacto real.

Tencionamos publicar mais material para gestores sobre estas questões nas próximas semanas, e recolhemos também

Reduzir o risco de disrupção na cadeia de abastecimento (Sunil Chopra e ManMohan S. Sodhi)

A maioria dos gestores sabe que deve proteger as suas cadeias de abastecimento de disrupções graves e dispendiosas -mas, comparativamente, poucos o fazem. Eis o dilema: as soluções para reduzir

24 ABRIL 2020


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sit, QUANDO AS PESSOAS TRABALHAM REMOTAMENTE,

A HIERARQUIA FAZ COM QUE SE MOVAM NA MESMA

DIRECÇÃO - MAS OS LÍDERES PODEM SER FLEXÍVEIS DE

FORMA A PROMOVER A AUTONOMIA E A DIVERSIDADE

associada de Gestão e Organizações na Ross School of Business da Universidade de Michigan, fala com Frieda Klotz, cor-respondente da MIT Sloan Management Review, sobre o tema.

OS GESTORES TÊM DE SER MAIS INTELIGENTES NA MANEIRA COMO USAM A HIERARQUIA

Porque é que a hierarquia é uma boa

forma de estruturar equipas virtuais?

Lindred Greer: A hierarquia facilita a coordenação do modo como as pessoas trabalham juntas. Por isso, para as equi-pas que mais precisam de estrutura - as que operam sob condições incertas ou quando a tarefa é pouco clara, como acontece frequentemente em equipa virtuais ou remotas - a hierarquia e altamente eficaz.

É preciso estrutura para que as pessoas se movam em conjunto.

diferentes localizações e ter vários for-necedores - comprometem os esforços para melhorar a eficiência económica das cadeias de abastecimento.

Alguns estudos recentes mostram que embora os gestores avaliem o impacto das disrupções na cadeia de abaste-cimento, pouco fizeram para impedir esses incidentes ou para mitigar os seus impactos. Isto acontece porque as soluções qu foram pensadas para reduzir o risco significam pouco a não ser que sejam comparadas com a eficiência económica da cadeia de abastecimento. Afinal de contas, o desempenho financeiro é que paga as contas.

/ • LIDERANÇA DE EQUIPAS

REMOTAS

o risco significam pouco a não ser que sejam avaliadas segundo o seu impacto na eficiência económica.

Embora a Zara, uma retalhista de vestuário de Espanha, produza os seus itens mais populares em fábricas euro-peias, a empresa segmenta a sua cadeia de abastecimento e produz os itens mais básicos, como T-shirts brancas, de localizações com custo mais baixos.

Para os executivos das cadeias de abastecimento, o início do séc. XXI foi notável pelas grandes disrupções nas cadeias de abastecimento que revelaram vulnerabilidades para empresas indivi-duais e para sectores inteiros, em todo omundo. Além de ceifar muitas vidas,

otsunami japonês de 2011 deixou o sector automóvel em dificuldade

durante vários meses. As cheias da Tailândia, também em 2011, afectaram

as cadeias de abasteci-mento das fabricantes de computadores de-pendentes de discos rígidos e das empresas automóveis japone-sas com fábricas na Tailândia. A erupção de um vulcão na Is-lândia, já no ano de 2010, tinha alterado a vida de milhões de passageiros aéreos

além de ter afectado todo o transporte aéreo

de mercadorias. Os gestores de hoje sabem

que precisam de proteger as suas cadeias de abaste-

cimento de disrupções graves e dispendiosas, mas as soluções

mais óbvias - como seja aumentar inventário, aumentar capacidade em

O que podem fazer as empresas?

LG: Os gestores têm de ser mais inteligentes na maneira como usam a hierarquia. Os bons líderes sabem ser flexíveis - usar a hierarquia para cumprir objectivos, mas também nivelar a organização quando querem que os colaboradores sejam criativos.

Passei o último meio ano a estudar um conjunto alargado de startups para confirmar se existem algumas empresas com formas eficazes de flexibilidade. Estamos a falar de empresas tecnológicas em fase inicial, representando modelos de negócios B2B e B2C.

O que constatei foi que muitas delas simplesmente aceitaram a hierarquia, enquanto outras se resignaram a serem horizontais e caóticas.

Contudo, algumas das empresas bem geridas conseguiram flexibilidade e fluidez com hierarquia. Vi gestores que conseguiam tornar a equipa hierárquica, mas também torná-la horizontal quando necessário. Tem de haver um líder, mas

Porque é que as equipas precisam

de líderes

(Lindred (Lindy) Greer, entrevistada

por Frieda Klotz)

Quando as pessoas trabalham remo-tamente, a hierarquia faz com que se movam na mesma direcção - mas os líderes podem ser flexíveis de forma a promover tanto a autonomia como a diversidade. Lindred Greer, professora


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isso não significa que cada interacção seja hierárquica. •••:"

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PARA UM GESTOR DE RISCO, OS FENÓMENOS "CISNE NEGRO" SÃO EVENTOS ALTAMENTE IMPROVÁVEIS QUE TÊM ENORME IMPACTO NUM NEGÓCIO OU NA SOCIEDADE

Há algumas competências especiais que os gestores tenham de aprender?

LG: As empresas compreendem que para acertarem na hierarquia, precisam de investir no desenvolvimento da liderança. Até as startups sabem que a liderança é um conjunto de ferramentas compor-tamentais que podem ser aprendidas.

Muitas empresas estão também a experimentar diferentes tipos de es-truturas, onde as equipas de projecto são mais horizontais, mas reportam regularmente a um painel de consultores internos (e não a líderes). O problema é que muitas destas experiência não são estimuladas por dados, não se recolhem dados em grande escala para vermos se a infra-estrutura realmente funciona.

Como acontece noutras abordagens, certos aspectos do ágil são promisso-res. Contudo, as empresas precisam de descobrir como permitir momentos de hierarquia. Os membros das equipas ágeis continuam a ter de se coordenar e de encontrar formas de resolver conflitos. Mesmo que as hierarquias não sejam usadas, é sempre preciso um cargo que tome decisões.

• AUMENTAR AS DECISÕES DE GESTÃO DE RISCO

ciência de gerir cisnes negros (Renee Bouchr Ferguson)

Novas pesquisas sugerem aumentar as decisões de gestão de risco com dados - todo o tipo de dados.

Para um gestor de risco, os fenómenos "cisne negro" são eventos altamente improváveis que têm enorme impac-to num negócio ou na sociedade nas raras ocasiões em que acontecem. O

desastre de Fukushima, em Março de 2011, que nasceu de uma combinação mortal de um poderoso terramoto no mar e resultante tsunami, é um bom exemplo desse fenómeno. A fusão do reactor que se seguiu foi um resultado que alguns argumentam que poderia (e deveria) ser evitado com planeamento mais adequado.

Pesquisas recentes sugerem que ao explorarem muitos tipos de dados, os gestores podem ajudar a impedir (ou pelo menos a conter) os danos relacionados com eventos cisnes negros ou outros ân-gulos mortos. Ressalva: as organizações devem depender menos da experiência

e da intuição empresarial e depender mais de dados integrados para apontar riscos potenciais.

O modo como os dados podem ajudar os gestores de risco é o tópico de um artigo recente "Managing Risks with Data", por Ron Kenett, professor con-vidado na Universidade de Ljubljana, na Eslovénia, e que ocupa cargos na Universidade de Turim, na Itália, e na Polytechnic School of Engineering da Universidade de Nova Iorque.

Ron Kenett sugere que a exploração adequada de dados organizacionais pode ajudar a prevenir alguns destes eventos altamente disruptivos e inesperados. Em termos práticos, envolve adquirir e fundir dados, assim como desenvolver sistemas de apoio às decisões de risco apoiados em dados que complementam e reforçam os métodos mais tradicionais usados actualmente. Ron Kenett revela uma escala de maturidade para as prá-ticas de gestão de risco: 1. Intuitivo - Sem métodos formais; 2. Qualitativo - A avaliação do risco baseia-se nas opiniões de peritos; 3. Quantitativo - São recolhidos e usados alguns dados para obter indicadores de risco; 4. Semântico - São analisados dados não estruturados, como comentários, que reflectem a experiência do utilizador; 5. Integrado - São integrados dados de várias fontes num sistema coerente de gestão de risco.

Ron Kenett sugere que a gestão de riscos operacionais é uma função da complexidade dos negócios e do ambien-te em que os negócios operam. «Como consequência, à medida que a comple-xidade aumenta, maior a necessidade de integrar fontes de dados internas e externas, e de filtrar dados externos segundo regras e definições internas.»


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ATÉ QUE PONTO É QUE ESTA PANDEV1A PODERÁ VIR A ALTERAR AS LINHAS ESTRATÉGICAS DA SUA EVPRESA E DO SEU NEGÓCIO?

NO SENTIDO DE APOIAR E ACELERAR A ECONOVIA

E AS EVPRESAS, QUE VED1DAS DEVER1AV SER

DESDE JÁ APLICADAS?


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A pANDEK/HA PODE muDAR O SEU NEGÓCIO

O sector das comunicações é um dos sectores mais críticos da sociedade e que aos dias de hoje detém um papel fundamental. Se as pessoas são o activo mais importante da Altice Portugal e a nossa maior prioridade, garantir o pleno funcionamento da nossa rede para que todos os nossos clientes, residenciais ou empresariais, continuem a trabalhar e a desempenhar as suas funções com a maior normalidade possível, garantir que as estruturas e os serviços críticos e de Estado continuem a desempenhar a sua actividade, são também outras das nossas maiores preocupações.

Vivemos hoje na Era do desconhecido e do incógnito. Basta-nos hoje fazer previsões do que poderá ser e trabalhar, gerir e definir todos os cenários possíveis para dar resposta ao impacto que esta nova realidade vem trazer às nossas empresas e à nossa economia. Mas se não podemos prever o futuro, hoje já sentimos o impacto desta pandemia no seio empresarial.

Existe um fenómeno recente na cul-tura organizacional portuguesa. Nos últimos tempos, a transformação digital foi apresentada a muitos portugueses de forma forçosa, através da utilização de novas rotinas e ferramentas digitais quando o isolamento lhes foi imposto. Assim, no meio de uma crise, novas oportunidades surgiram. Empresas que tinham a transformação digital e a sim-plificação de processos como objectivo a longo-prazo viram-se a braços com as suas empresas a adoptarem medidas de transformação digital, com novos ensinamentos e possibilidades. O futuro chegou mais cedo e nem o vimos chegar.

Se por um lado é criado um mundo de oportunidades, por outro, existe outro

mundo de desafios, de obstáculos, de barreiras por ultrapassar e superar.

São cerca de 6000 colaboradores que se encontram em regime de teletrabalho, cerca de 6000 pessoas que transferiram os seus postos de trabalho para as suas salas, para os seus escritórios, para as suas salas de jantar. São 6000 pessoas que continuam a desempenhar a sua função e a manter viva a actuação e a estratégia da Altice Portugal que se mantém: ligar as pessoas ao Mundo.

Ligar as pessoas ao Mundo é a nossa missão número um e na qual a Altice Portugal está completamente focada. Por este motivo mantemos a nossa estratégia definida para 2020. Vamos alcançar a meta de levar fibra óptica a 5,3 milhões de lares, vamos manter-nos como uma das empresas que mais investem em Portugal, vamos continuar a investir na melhoria da nossa qualidade de serviço e sempre com foco no cliente. Vamos continuar a garantir a excelência dos nossos serviços e da nossa rede, vamos

TEMOS HOJE UMA OPORTUNIDADE ÚNICA DE ESTABELECER NOVAS METAS E OBJECTIVOS, PRIORIDADES E DESAFIOS

continuar a ligar Portugal ao Mundo. Vamos assegurar que o sector das tele-comunicações nacional continue a ser uma referência a nível internacional.

Os actuais modelos de gestão têm, impreterivelmente, de ser adaptados ao contexto em que hoje nos inserimos. Se neste momento acaba por ser prematuro estabelecermos cenários concretos sobre o impacto, até porque a própria curva da doença não é conhecida, cabe-nos a nós, empresários e gestores colocar todas as fichas em cima da mesa.

Estabelecer cenários, definir priori-dades, delinear respostas e estratégias para todos eles. Temos que ter a visão estratégica e a preocupação de cobrir todos os possíveis casos, adaptando estrutu-ras de custo e investimento, priorizando--os, protegendo, acima de tudo, o mais importante activo para uma organização - para além das pessoas -, o activo da li-quidez. Ter em conta diferentes cenários, face a diferentes níveis de impacto, é a melhor forma de prepararmos as nossas empresas e negócios num momento em que tudo é imprevisível. Quanto maior for a nossa preparação, maior será a nossa capacidade de resposta.

A agilidade e a força das medidas que sejam tomadas vai fazer a diferença. Por este motivo, a par de algumas medidas já tomadas, essencialmente dirigidas às PME, considero outras três que poderiam ajudar a alavancar a economia nacional:

1. Implementação de medidas fiscais mais profundas e mais estruturais, su-portadas por uma política estrutural a nível europeu, como a redução tempo-rária de impostos directos - quer para as empresas, quer para as famílias - e que permitam injectar liquidez no mer-cado, paralelamente aos já existentes


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mecanismos e incentivos fiscais, como a suspensão fiscal e temporária.

2. Decisão, por parte do Estado, de executar os pagamentos às empresas que estejam há mais de 60 dias vencidos. Este é um exemplo de uma medida, que se juntarmos a isto a antecipação de reembolsos fiscais dos pagamentos espe-ciais, por conta ou IVA, pode aumentar a liquidez. Temos essencialmente de criar medidas que combatam o desemprego, que por sua vez se combate injectando liquidez na economia. E como é que se injecta liquidez na economia? Garantindo que o sistema financeiro se encontra su-portado por garantias do Estado e apto para conceder crédito e para garantir liquidez às empresas.

3. 0 investimento na saúde e no siste-ma actualmente em vigor é o primeiro passo para não termos que escolher entre a saúde e a economia. É um sector que ele próprio estimula outros sectores, novos investimentos, e que funciona numa lógica de sector público e privado.

Em suma, e no final do dia, fomos confrontados, inequivocamente, com uma mudança estrutural na vida das pessoas e das organizações. Esta crise pela qual hoje estamos a passar veio transformar a crise de valores que se vivia, num Mundo de expectativas, de interrogações, mas essencialmente, num Mundo de esperança. E se não for a esperança a mover-nos o que nos fará progredir? O que nos fará almejar por algo maior? Temos hoje uma oportunidade única de estabelecer novas metas e novos objectivos, de estabelecer prioridades e desafios concretos. Porque só isso nos vai ajudar, porque só isso nos irá indicar ocaminho que juntos iremos percorrer: o caminho de um futuro maior.

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CEO DA RANDSTAD PORTUGAL

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NUM MUNDO VIRADO AO CONTRÁRIO TEMOS DE GARANTIR QUE ESTAMOS DE PE. QUE CONSEGUIMOS VER HOJE, ALÉM DAS LAMENTAÇÕES

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Esta é uma pandemia de números. [E antes de lamentar os meus, tem de ficar claro que o pior número é sempre o dos óbitos, seguido dos infectados. São pessoas e não são números, são vidas.]Com uma taxa de desemprego de 6% Portugal tem hoje cenários de mais de 10% de desem-prego como consequência da pandemia. Cenários que se estendem a 2021, sendo que na verdade ninguém sabe quando é que tudo vai voltar à "normalidade".

Uma empresa de pessoas sofre com estes números e reage, compreendendo que esta pandemia quer acabar com todo o conceito de vida e limitar-nos aos que sobrevivem em contraposição aos que morrem. Por isso estamos com três motores em funcionamento:

1.Respeitar as pessoas protegendo a sua saúde e a daqueles com quem colaboramos;

2. Responder à crise e ao impacto no "business as usual", antecipando medidas preventivas e mitigadoras;

3. Reagir a esta crise encontrando oportunidades neste cenário onde pos-samos contribuir com a nossa expertise e preparar estratégias para o que vai ser o amanhã e acelerar o reerguer do negócio.

Para cada um destes motores é funda-mental a união de esforços, porque acre-ditamos que é uma necessidade do País.

Hoje. A 11 de Março de 2020 alterámos as regras de entrevistas na Randstad e começámos a utilizar uma solução digital (VIDA) para proteger a saúde das nossas pessoas: candidatos, clien-tes e colaboradores. Nesta escalada da pandemia antes de dia 13 já tínhamos a recomendação de teletrabalho para os colaboradores e antes do final do mês de Março mais de 50% das nossas operações estão a fazer atendimento de forma remota. Em paralelo temos o gabinete de crise implementado com reuniões diárias e uma linha aberta com clientes, trabalhadores e candidatos para que possam comunicar as ocorrências. Hoje, mais do que nunca, uma empresa de pessoas tem de ter como prioridade a saúde dessas mesmas pessoas.

Quando nos focamos no negócio, temos um elevado número de trabalhadores temporários que estão a ser dispensa-dos pois os motivos que levaram à sua

vilegiada pelo portefólio digital que já tinhamos implementado e que nos permite encontrar novos produtos. Estamos em modelos experimentais numa realidade que seria difícil de prever. É importante que as empresas mantenham a vontade de contribuir e de continuar perante a adversidade e que não se contenham como se fosse possível fechar os olhos e esperar que tudo fique bem. Nesta reacção é importante o suporte governamental em tudo o que possa estar ligado à car-ga fiscal e que traga benefícios a quem esteja disposto a avançar. O mesmo pode ser considerado em relação a novas contratações e a benefícios fiscais com as mesmas e uma redução no período experimental para aumentar a segurança aos candidatos.

Por fim o terceiro motor. Como será o amanhã?... Não sabemos mas sabemos que nada será como dantes. E esta mudança vai ser em relação ao trabalho remoto mas também à importância da saúde e higiene no trabalho, aos planos de continuidade e aos produtos que oferecemos e até às áreas de negócio. É preciso este desenho estratégico seja suportado por diferentes cenários para minimizar o tempo de ac-tuação e garantir que voltamos melhores e mais fortes, mais cedo. Num mundo virado ao contrário temos de garantir que estamos de pé. Que conseguimos ver hoje, além das lamentações e amanhã. Temos de ser relevantes, de "re": reagir, repensar, responder, reinventar. Temos de nos reerguer.

contratação deixaram de existir. Este é um tema que nos preocupa e que não foi acautelado nos modelos de lay-off apresentados. Na verdade estes trabalha-dores foram esquecidos e temos através da associação de empresas de trabalho temporário, APESPE-RH, reforçado a importância de serem criadas soluções governamentais também para estes trabalhadores e empresas do sector. Da nossa parte temos procurado fazer a recolocação destas pessoas em trabalhos que ainda possam existir, mas estamos longe de o conseguir de forma transversal.

No outsourcing a situação é diferente. Fizemos um esforço muito grande em conjunto com os nossos clientes para responder à urgência de saúde pública. Nos casos que conseguimos colocámos linhas de atendimento em teletrabalho e já são mais de 5000 pessoas neste regime. Nas operações em que não foi possível por questões ligadas à confi-dencialidade da informação, alterámos os espaços de trabalho para cumprir as melhores práticas. Nas lojas temos um sistema rotativo para permitir períodos de quarentena entre os trabalhadores. Em alguns serviços temos quebra de actividade, noutros ainda não a sentimos.

Na nossa área de recrutamento e selec-ção temos empresas a adiar contratações que tinham previstas e candidatos a desistir. O clima de incerteza é muito grande e com impacto na mudança. Mas continuam a existir necessidades para perfis especializados, o que reduziu foi o volume e a confiança. Na área de consultoria e assessments também se sente o adiamento das empresas. A área que menos sofreu foi a de outplacement.

Apesar de existirem diferenças entre linhas de negócio, é de esperar cerca de 50% de redução de actividade nos RH. Uma quebra que faz com que seja fundamental que as medidas de suporte ao emprego sejam transversais indepen-dentemente dos modelos de contratação e que ao mesmo tempo se criem condições para em segurança estimular os postos de trabalho e a economia. Também por isso criamos este segundo motor que procura encontrar espaço e modelos inovadores. Temos uma posição pri-

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A PA A PANDEMIA PODE I\/IODAR O SEU NEGÓCIO

O trabalho do advogado, pela sua natureza, é, provavelmente o que mais rapidamente se adapta e reinventa quando o contexto assim o exige. Na PLMJ iniciámos um reposicionamento estratégico muito antes do contexto actual e, por isso, estamos preparados, com equipas de advogados notáveis para apoiar os clientes na adap-tação a tempos que vão produzir grandes mudanças no tecido económico nacional e que são transversais: relações laborais, gestão dos riscos operacionais e contra-tuais e um pensamento mais estratégi-co e de longo-prazo da forma como as empresas prestam serviços aos clientes.

NO PLANO DA ECONOMIA E NO CURTO PRAZO, TEMOS DE SER MAIS AMBICIOSOS E MENOS BUROCRÁTICOS

investimento e esforço - para voltar a "colocá-lo nos eixos". Os próximos Orça-mentos do Estado terão de ter um foco muito mais significativo na criação de condições para o (re)desenvolvimento económico e estímulo às empresas e ao investimento. Disso dependerá a criação de riqueza e a protecção do emprego que deverão ser os objectivos prioritários.

LUÍS PAIS ANTU\ES MANAGING PARTNER

DA PLMJ 4

A dimensão do desafio e dos problemas cresce a cada dia que passa e as medidas "de ontem" dificilmente alcançarão os objectivos pretendidos. Numa primeira fase, Portugal, a exemplo da generalidade dos países europeus e das instituições da União Europeia (designadamente a Comissão Europeia e o BCE), procurou "estancar a hemorragia", tentando criar condições para que a economia não parasse e aliviando os encargos e obriga-ções das empresas e famílias. Mas creio que começa a ser evidente que estamos claramente aquém do que é necessário.

Sem perder de vista aquilo que é essencial (salvaguardar a saúde das pessoas), julgo que, no plano da economia e no curto prazo, temos de ser mais ambiciosos e menos burocráticos. Num momento em que a produção e a actividade económica estão fortemente condicionadas - e en-quanto assim perdurar - é fundamental reforçar a tesouraria das empresas - em particular das PME - e assegurar o rendi-mento das famílias, reduzir as obrigações fiscais (IVA e pagamentos por conta, por exemplo) e começar a preparar um plano ambicioso de relançamento económico para executar logo que o contexto de saúde pública o venha a permitir.

O Mundo que conhecemos mudou sig-nificativamente nas últimas semanas e vamos precisar de muito tempo - e muito


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• Dinamizar o modelo de "e-prescribing" assim como começar a valorizar o papel do "cidadão e doente" que começa a estar mais informado; • Garantir que o "health 2.0" com a informatização dos dados de saúde dos cidadãos, permita medir e identificar tendências, avaliar decisões de prescrição e gestão, entre muitas outras; • Potenciar que as redes de conhecimento académicas formem verdadeiras alianças com as empresas de forma a conseguir acelerar o conhecimento.

Em suma, redesenhar totalmente o nosso modelo de negócio mas sempre

A EUROPA DEVE GARANTIR A INJECÇÃO DE LIQUIDEZ NOS MERCADOS AJUROS CONTROLADOS E BAIXOS

pensando que "em momentos de crise, quando muitos choram, outros vendem lenços de papel".

Julgo que serenidade e capacidade de adaptação são as ferramentas que iremos utilizar para ultrapassar este momento complicado para os cidadãos e para as empresas. Vai certamente alterar a maioria das linhas estratégicas do nosso modelo de negócio, que é, devido á sensibilidade da nossa missão (saúde dos cidadãos e saúde pública) muito sensível, conservador e unidimensional. • Os modelos de negócio têm de evoluir da competição entre companhias, para o modelo de coopetição (competitividade mas cooperativa e positiva para todos); • Acelerar o R&D de novos medicamentos através da Inteligência Artificial (IA), mas também modelos de cooperação com os estados de forma a aumentar a prevenção das doenças crónicas; • Promover a re-industrialização do País e da Europa (reduzindo a dependência da China e de outros mercados de fa-bricos de API e produtos intermédios com baixo preço), com novos modelos de supply chain; • Garantir o acesso de novos medica-mentos através de métodos de "Pay per Performance", que seja baseado em outcomes de saúde medidos na medicina com base na evidência; • Estamos realmente a ser "empurrados" para a economia digital, em que teremos que aumentar a nossa presença digital (mas sem perder o "toque humano"); • É uma oportunidade única de fazermos um "reset" na nossa reputação (nem sempre justa, por termos lucros por soluccionar e tratar doenças); • Teremos que incrementar o nosso share ofvoice através de meios não presenciais e dos meios digitais; • Teremos que acrescentar valor real no contacto a todos os nossos clientes, alterando os KPI que medem o ROI da nossa actividade, mas também os modelos de definição de preços que terá de ser flexibilizado; • Alterar o actual modelo de funções que implique ao alargamento da gestão de stakeholders; • Alterar o modelo de trabalho prestado com aumento do "remote smart work" e "job sharing", com a consequente alteração do modelo de remuneração individual dos colaboradores;

como flexibilidade na gestão da dívida pública e dos rácios financeiros do deficit dos países que mais sofrerem com esta crise. O Estado deve tornar-se um par-ceiro das pessoas e empresas e apoiá-las reduzindo a burocracia normal de um estado pesado e lento a tomar decisões que suportem empresas e trabalhadores (nomeadamente as pequenas e médias), apoiem na gestão da tesouraria das mes-mas empresas, flexibilizem medidas de incentivo económico que estimulem o consumo quando esta crise passar, redução das medidas que tenham impacto fiscal negativo na vida das empresas, garantir medidas de protecção laboral. Algumas medidas já tomadas mas outras ainda por tomar, medidas como: • Moratória no pagamento de emprés-timos com hipotecas, até ao máximo de 18 meses, com consequente apoio das instituições financeiras; • Adiar o pagamento de contas da luz, gás, água e telecomunicações essenciais; • Os negócios "sociais" mais afectados como lojas, cinemas, restaurantes e casas de espetáculos com taxas suspensas ou mais baixas e apoios direccionados; • Apoio a trabalhadores desempregados fruto da crise; • Apoio ao sistema de baixas; • Adiamento do pagamento de Impostos para o final do ano 2020; • Novas regras de licença de paternidade; • Flexibilização da legislação laboral que permita que não exista contenção por parte dos empresários, no recrutamento de novos colaboradores, devido á rigidez laboral do nosso modelo; • Criação de linhas crédito de médio prazo de forma a garantir a tesouraria das empresas; • Aumento do contacto com a adminis-tração pública através dos meios digitais; • São também necessárias medidas que injectem capital nas empresas, quer através de nacionalizações completas ou parciais de grandes empresas dos sectores afectados (por exemplo as li-

gadas ao turismo ou aviação comercial). Acima de tudo medidas que permitam

tranquilizar pessoas e empresas neste momento disruptivo e injecte liquidez no mercado de forma a garantir alguma procura e não promova a deflação!

O mais importante agora é salvar a vida dos cidadãos e vencer os maiores desafios desta pandemia para além do sanitário, o desafio económico e social. O consumo privado representa 64,3% em percentagem do PIB. Certamente veremos uma diminuição do consumo de bens e serviços por parte da população, pelo facto de uma grande parte das pessoas ficar em casa e várias lojas fecharem, mas também por não estar garantida a produção desses mesmos bens.

No imediato, a Europa e o Estado têm um papel central e fulcral. A Europa deve Garantir a injecção de liquidez nos mer-cados a juros controlados e baixos, bem


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A PA A PANDEMIA PODE MUDAR O SEU NEGÓCIO

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Ainda estamos numa fase muito pre-matura para que seja possível avaliar adequadamente a situação. Além de não sabermos quanto tempo é que este período vai demorar, só depois de efectuada uma análise global será en-tão possível tomar decisões concretas e definir linhas estratégicas.

Para já, a nossa prioridade é tentar minimizar todos os possíveis impactos, sociais e económicos, e encontrar solu-ções que nos permitam proteger a nossa empresa, os nossos postos de trabalho, o nosso negócio e os nossos clientes. No fundo, proteger o nosso futuro e o do nosso negócio.

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Nesta fase é essencial continuar a existir transparência e cooperação entre o po-der político e o privado e entre os vários organismos. Temos todos de trabalhar em conjunto para que rapidamente consigamos definir novos caminhos e soluções, que sejam coerentes para todas partes.

O mais importante agora é garantir os rendimentos das pessoas para que a confiança e o consumo não sejam re-duzidos por forma a que o ajustamento seja apenas temporário e não algo que redunde numa crise mais profunda.

VIGUEL \MORO

ADMINISTRADOR DO GRUPO NABEIRO-DELTA CAFÉS

É ESSENCIAL CONTINUAR A EXISTIR TRANSPARÊNCIA E COOPERAÇÃO ENTRE O PODER POLÍTICO E O PRIVADO


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ABRIL 2020 N°169 - II SÉRIE

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DE CAPA

A PANDEMIA PODE MUDAR O SEU NEGÓCIO Depoimentos de Alexandre Fonseca (Altice Portugal), José Miguel Leonardo (Randstad Portugal), Luís Pais Antunes (PLMJ), Nelson Pires (Jaba Recordati) e Rui Miguel Nabeiro (Grupo Nabeiro-Delta Cafés)

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~ar Abril 2020 - 2,95€ (Cont.) executivedigest.pt N° 169

DIGEST

• xecu irvve GESTÃO

Mudança Saiba quais são os desafios

dos líderes do futuro

GESTÃO

Estratégia Como é que Steve Jobs

motivava os colaboradores

GESTÃO

Banca Já conhece os novos

"banqueiros" digitais?

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A PANDEMIA PODE MUDAR O SEU NEGÓCI Depoimentos de Alexandre Fonseca (Altice Portugal), José Miguel Leonardo (Randstad Portugal),

Luís Pais Antunes (PLMJ), Nelson Pires (Jaba Recordati) e Rui Miguel Nabeiro (Grupo Nabeiro-Delta Cafés)

INCLUI CONTEÚDOS DA REVISTA:

00169 Como a autonomia cria 1111111 1

O que separa os líderes analíticos dos demorados?

MITSloan Management Review resistência perante a crise

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