cap 5-grant

5/11/2018 CAP 5-GRANT - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/cap-5-grant 1/20

CAPITULO 5

ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

"Los ana li t as han tendido a defini r Iosactlvos muy restrictivam nte,l dent if icando s610 aquellos que se pueden medic tale como instalacionesy equipos. Sin embargo los actives intangibles, como una tecnologia par-

ricular, informacion sobre los consumidores, rnarca, reputacion, y culturacorporativa. son invalorables para el potencial competiti 0de la ernpresa.De hecho, estos act ives invis ibles Son a menudo la (mica fuente real deventaja competitive que se puede rnantener en el tiempo.»

Hiroyuki [TAM!, Mobilizing Invisible Asse lS

CONTENIDO DEL CAP'ITULO

I, TRODUCCJON Y OBJE'fIVOS

EL PAPEL D. - lOS RECURSOS Y CAPACIDADES E LA FORMULACrO, DE LA ESTRATEGTA

La . estrategia basada en los recursos

Los recursos como base de Larentabilidad corporativa

Los RECURSOS DE LA EMPRESA

Recursos tangibles

Recursos intangibles

Recursos humanos

CAPACIDADES ORGANIZATTVAS

Capacidades y competencias

ldentiiicacion de capacidades: [unciones y actividades de la cadena

de valor

Yaloracion de las capacidades: el papel del benchmarking,

Mecanismos de integracion: direccion y rutinas organizativas

VALORACI6N DEL POTE CIAL DE GENERACIO .DE BE EFICIOS DE LOS RECURSOS

Y CAPACIDADES

El alcance de Laventaja competitiva

El mantenimiento de la ventaja competitiva

Apropiacion. de las rentas de los recursos

DESARROLLO DE LOS RECURSOS BAsI COS DE LA EMPRESA

RESUMEN Y CONCLUSIO ES



150 I II . A NAU SI S DE LA VE . NTAJA COMPET IT I VA

Introduccion y o~jetivos

Este capitulo tiene cinco objetivos:

• expli ca r e l papel fundamental que juegan los recursos y capac idadesde una ernp resa como base de St:I estrategia:

• mostrar como la empress puede identificar y valorarsus recursos ycapacidades;

• desarrollar una serie de criterios para analizar el potencial de los

recursos y capacidades de la ernpresa para establecer una ven taja compe-t it iva y prcduci r benef ic ios a largo plazo:

• lndicar c6mo la est ra tegia Liene que ver no 5610con Ja explotacion

de los recu rsos de la empresa para producir beneficios a largo plazo sino

tarnbien con el aumento y mejora de los recurso y capacidades de lamisma:

• desar ro ll ar un modele conceptual para e lanal i sis de los recursosque

in tegre las ideas expuestas en una gma p racuca para formula!"estrategiasque creen ventajas cornpetltivas.

Cornenzaremos explicando por que los recurso y capacidades de una

empresa son tan importante .

C AP . 5 ~A NA LI IS DELO S RECURSOS Y CAPACLDADES 151

FlGURA S.l.-De la orientacion. sectorial al en(oque basado en los recursos

/.--------,

,/ I LA EMPRESA.

II,\

.\

')or

. . . .,\

\ENTOR 0

SECTORlAL

. . . .. . . .

\

\

,bjetivosy valores

Recursosy capacidades

Estructura

y sistemas

Competidores

Cllentes

Proveedores II\ I\

. . . . / /. . . .. . .

. . . . - - -Aniil is is basado en los recursos:

Se centra enla relacion entre laes tr at eg ia y los rec ur so s y ca pa-

c idades internas de la empresa

AnaJisis ectorial:Orien ta do a la relac ion

ent re e st ra tc gi a y

entorno sectorial

ha estado reiacionado,en .5U mayor parte". con cuestiones de impJantaci6n

de la estrategia: Ia estructura adecuada de 13 1 organizaci6n, 1 . 0 5 sistemas de

control y la estructura y e tilo de la alta direccion han sido vistos, princi-

palmente, como consecuencias de la estrategia adoptada I.Este menor

interes de los estrategas empresariales par los recursos internes contrasta

fuertemente Calli el enfoque de Ia estrategia rnilirar que ha dado siempre

primacta at anallsis de los recursos. Liddell Hart, destacado historiador

rnilitar, argurnentaba que en la guerra s610hay un principia fundamental,

"La ooncenzracion de la [uerza de nuestros recursos contra la debilidad del

enemigo» 2. Durante el presente siglo la estrategia militar ha estado domi-

nada por el analisis de la fortaleza relativa de recursos, Durante 18 PrimeraGuerra Mundial, la s fuerzas aliada .eran conscientes de su ventaja estrate-

gica por d hecho de que Ia poblaci6n conjunta. de los aliados excedia a la

de los parses de] Eje. Durante Ia Seguoda Guerra Mundial, la preocupacion

entre el alto mando aleman por la estrategia militar de Hitler reflejaba el

EIpapel de los reeursos y eapacidades en Ia fonnulacionde Ia estrategia

La estraregia, COmose ha indicado, tiene que ver con el ajuste de los

recursos y capacidades de una empre a a las oportunidades que surgenen

su entorno. Hasta ahara, el contenido del libro seha centrado en Iarelacion

entre la estrategia y el entomo de la empresa, Coneste capftulo, nuestra

atencion se desplaza a la relacion entre estrategia y el ambito interno de la

empresa -mas especfficarnente, a los recursos y capacidades de la empre-

S3-,La Figura 5.1 represents este desplazamiento.

Los temas dominantes en la literatura estrategica, durante losanos

setenta y la mayor parte de los ochenta, pusieronel enfasis en el entorno ..

Durante este perfodo, Ia rnayorfa delos estudios se centraronen el entomo

sectorial de la ernpresa y su posicion competitiva en reIaci6n con su

rivales, Lo analisis de sector y competencia han estado estrechamente

asociado al trabajo de Michael Porter en Ia Uni,versidad de Harvard. EI

analisis de la torna de posicion competitiva rue introducido par ernpresas

consultoras, destacando el uso de la curva de experiencla por el Boston

Consulting Group, para analizar costes relatives, y el proyecto PIMS del

Strategic Planning Institute, que re1acionaba cuota de rnercado.xaltdad y

otras variables de posicion con la rentabilidad empresarial,

Par' el contrario, el all1~Hsiestrategico del ambito interne de Iaempresa

permanecio duranteeste tiempo muy poco desarrollado. EJanalisis interne

IEI ana li ' is de l entorno interno de la empresa ha side tambien destacado por los investi-gadores que han tratado el proceso de formulaclon esl l'3t l-gica . Los inves tigadores que se han

aprox imado a Ia formulacion estra tegica desde una perspecuva c ienl .l fica conducusta (beha-v iora l s c ie nc e) percjben la formuiaci6n estrategica no como decisiones racionales optimlzado-

ras COl) informacion objet iva, s ino como un modele evolutivo de decislones y acc iones (ve r

Henry MINTZBERG (1987), .Crarting Strategy", H a rv a rd B us in es s R ev ie w. jul io -agosto, pp. 66-

75) 0 como un proceso poli tico en laempresa (ver Andr ew M . PETTIGREW1977), ~Su:'legy

Formulation As a Polir lcal Process • . I nt er na ti on a l S tu di es o f M a rm g em e nt a n d Orgalll~1I0tl 7,m1rn. 2. pp. 78·87).

I B. H.LIDDELL HART(I954),. Slraiegy; Praeger, ueva York..p. 365.



15 2 l II . ANAUS !S DE !.A VEirTIVA COMPETIT!VII CAP. 5 .-ANAUS!$ DE LOS RECURSOS VCAPAC IOAOES 15 3

LA E S TR AT EG IA M S AI M. E N L O S R EC U RS O S

desarrollar con exito actividades en el trans porte por carretera, aereo y enel a lqui ler de coches? Ouizas los recursos y capacidades de las eornpafifas

de ferrocarril podrian haber encajado mejor en el desarrollo inmobihario

o en Laconstruccion y explotaci6n de oleoductos y gasoductos. La realidadsugiere que servir neeesidades muy generales de los clientes es una tarea

diffci:l. Los Intentos de Men-ill Lynch, American Express, Sears y Cit icorppara «servir la gama completa de necesidades de nuestros clientes» a traves

de Ia cor redurfa de bois a, banca al POl'menor, tar jetas de credito, segurosy actividades inmoblli arias, supusieron importanres problemas y no favo-reeieron Ia rentabilidad 5. El proyecto de Al legis Corporation de «se.nlir las

necesidades de los viaieros» enalianza con United Airlines, laempresa de

alquiler decoches Hertz y la cadena hotelera Westin fue un error costoso.Por el contrario, diversas empresas que han establecido sus estrategias

sobre ddesarrol lo yexplotaci6n de la definiclon clara de sus capacidades

intemas han sido habilesen adaptarse y beneficiarse del cambio externo.La estrategia de Honda desde su creaclon en 1948 ha estado construida

al rededor de su experlenciaen el desarrollo y fabricaci .6n de motores; esta

capacidad Ia he llevado con exito desde las motocicletas a numerososproductos can motores de gasolina (ver figura 5.2),. Losconocimientostecnicos de 3M Corporation en la aplicacion de adhesives y recubrimientos

al desar rollo de nuevos productos ha facilitado la base para una diversifi-

caci6n con exito en una amplia gama de productos ...

reconocimiento de que Alernania no posefa recursos para hacer simu]ta-neamente la guerra en los frenres de Oriente, Occidente y el Norte de Africa,y ademas por mar y por aire, La estrategia de «disuasi6n nuclear» de laguerra fr fa se establecio sobre la 16gica de que lLn equilibrio de misiles ycabezas nucleares entre Ia OTAN y el Pacto de Varsovia y Ia expectativa de

una «Destruccion Mutuamente Asegurada» ofreclan una base estab le parala paz.

Ap artir de finales de los anos ochenta ha surgido un gran interes por

el papel de los recursos y capacidades de la empresa como base fundamen-tal de su estrategia y como determinantes principales de su rentabilidad,

Estas ideas han sido descritas como la perspectiva de laempresa basada enlos recursos 3.

EI. p unta de parsida para la formulacion de Ia estrategia debe ser una

declaracion de Ia ident idad y proposi to de 1aempresa -que, convencional-mente, toma la forma de una declaracian de mision que responde a lapregunta: "iCudl es nuestro negociorw-«. Normalmenre, el negoclose define

en termlnos del mercado atendido por la ernpresa: "iQuienes SOn nuestrosclientes?» y «.,Que necesidades de lo s mismos se pretende servir?» Pero en

un rnundo donde las preferencias de los cl ientes son vola ti le , sus identida-

des cambian y las tecnologfas para servi rles se desarro llan rapidamente ,una orientaclon externa no otorga referencias estables para fonnular estre-teg ias a largo plazo . ..Cuando el entomo estacembiandoeontinuamente , la

propia empresa, definida en funci6n de sus recurs os y capacidades, puedeser una base mucho mas s61ida para establecer su identidad, Par 1 0 tanto,una defin icion dela empresa 'en terrninos de 10 que es capaz de hacer puedeofrecer un soporte mas firme para laestrategia que una definicion fundadasobre las necesidades que pretende satisfacer.

La soluclon de.Theodore Levitt al problema del cambio externo fue quelas empresas definieran sus mercados ampliarnente, en vez de en formarestr inglda . .Asi , las ernpresas de ferrocarri les debertan ser conscientes de

estare» el negocio del transporte, no en el del ferrocarril 4. Pew talamplitud del Mercado objetivo a cubrir tiene poco valor si Ia ernpresa nopuede desarrollar faci]m.ente las capacidades requeridas para servira los

cl ientes a 1 0 largo de ese ampJio frente, iPod(an las empresas ferroviarias

FIGURA 5.2.-Laevoluci6n de Honda

~1948

I?c".,..;on. P r o d ~ - i J e I . O S~llId~.po'r'eJempl,,:

Mrt~bnli05

""""imOnM tM ~

fNi t 1i , nos

Cortltdarasdc" , " f sp . . '< l

~ ~~~O c sP I .U ll m ie nm l , I nl .r od ~1 P C '! "J IC lr xi ti c I p . ~s e . n .I i) l~ i IO n . ~ n tn l lh l ec K J. u e : w. c l- '' ko s ~ n '; ii M 'I c "' IOde Ul)cda at I : • . 1modl.1g I ~, 1 ;1 lm ~ d.:~ooc~ elf W , III motu IlXIm~ dd Acun. t"

mOl:ordQ,J Suptn .." Ub l lk 'mC lI Oo 1" glM ~IU (OIc!hr ngdt MO t6! ic jJM d ! It :Sm( Il IO

dcmPOS I: .SO~ 1405 .x" NJO() lO OOC \.,, ; tk'II,;f_Kl~&

T , ., L---,,]~ ..._ __....:- L-_.---,-I L1U;:_Jo,. ,_J

f u n d" , "" , I "" " ,. -" o o -" " ,, - Io - 'n

HoOO :. del m nlotdc211rmpos

y50O:_

11948 1951 1958 1964 1967 1974 19701191>0 1986

F..em~: Honda 1 M ) . (B), Harvard Business School, Boston, 1983; J. B. Q . U I " ' - N (1992). lm"ll(gem

Eruerpri se . . Free Press , ueva York.

En. general, cuanto mayor sea laimpor tancia del cambi.o en el entorno

de una empresa, mas debe procurar basar su estrategia en sus recursos ycapacidades intemas, en Wugarde hacerlo enel mercado, En el mundorapidarnente cambiante de la tecnologta de la inforrnacion, se crean nuevas

J La .v. is i6n. basad a en los . recursos- (resource-based V;l, lw) es ta desc ri ta en 1 . B. BARNEy

(1991 ) .. • Firm Resources and Sustai ned Competi tive Advantage», Journal orMtll!agemel!/. 17.

pp. 99-120; J. MAHONEY Y J. R. PANDIAN (1992), .The Resource-Based View within t he CO ll ve r .

sation of Strategic Managemeat», Strategic Mtwagemenl Journal, 13, . l I P - 363-380; y en M. A.

fETE:.AAF1993), -The Corners tcnes of Competi tive Advantage: A Resource-Based View>, Sera-tegic Management Journal, 14, pp, 179,:1,92_

• Theodor e Lavr rr ( 1960), «Market ing Myop ia. , Harvard Business Review, julio-agosto,pp.24-47. 5 Rober! M. GRANT, Diversi f icat ion ill Financ ia l S e r vi c es .



15 4 m. ANAU SI S . D. E L A V EN TAJ A COMPE1UIVA C AP . S . -j\N "'~ IS I D L OS R EC UR SO S Y C , WA CI DA D.iS S ISS

ernpresa alrededor de capacidades tecnol!6gicas espectficas ..Los productoso rnercados en los que se aplican las capacldades tecnicas tienen unaconsideraci6n estrategica secundaria ..Autornetric Inc. es una empresa deAlejandrfa (Virginia, EE.UU.) especializada en Imagenes tridimensionales,La orientaci6n estraregica de Ia ernpresa ha sido el desarrollo de suscapacldades tecnicas. Este desarrollo la ba conducido desde el sector delocio (en el.cual se creo como subsidiaria de [a Paramount Plctures) al dedefensa. Actualmente explota sus capacidades tecnicas en defensa, carte-

graffa, anali i geologico, video juegos y diagnosticos medicos.

Jame Brian Quinn argumenta que la generalizacion de las tecnologlasde la informacion y comunicaci6n el desplazamiento hacia Is competen-cia basada ,en [as capacidades han jnutilizado, dejando sin sentido, la

noci6n convencional de «limites sectoriales»:

«La extensa penetraci6n de las tecnologta de. ervicio he des truidovir tualmente los l tmite de todos los sectores. , Las compafilas aereas no5610 compiten contra cornpanfas aereas ..Tambien compiten contra agen-cias de v:iaJe,viajes colectivos, minoristas (productos ofrecidos en catalogosde vuelo), ernpresas de servicios financieros (tarjetas de credito), oferentesde medics de transporte (caches 0 autobuses de alquiler), companias decomunicaci6n (redes y servicios de bases de datos), etc, Como resultado,losdirectivosno pueden segu:irdefiniendo sus ernpresas como pertenecien-tesa un CInkosector'. La tecnologta demanda que se replanteen 10 ectores,en los que se compite ..incluyendo todos los cornpetidores potencialesfuncionales y los servtclos productos creados per ellos- 6.

Laelecci6n entre centrar la estrategia alrededor de las necesidades delos clientes externos 0 sobre los recur os y capacidades interna ,fue unelernento clave para los fabricantes de maquinas deescribir cuando se

enfrentaron a la revolucion de los micrcordenadores de finales de lossetenta y primeros afio d los ochenta. Ante la creciente obsolescencia delas maquinas de escribir, habra dos estrategias alternativas. Por un Iado,las ernpresas podlan seguir su tradicional orientacion al mercado e intentaradquirir la tecnologia necesaria para continuer sirviendo la s necesidadesde proceso de texto de sus clientes. POl'o tro lado-lasempresas podfan

concenrrarse sobre sus recursos y capacidades en terminos de marca,planta, ingenlerfa electronica Y de precision, e investigar otros rnercadosdonde pudieran emplearse estos recurso y capacidades. Pocas empresashan realizado con exito la transicion desde maquinas de escribir a ordena-dores personales, Olivet ti ,empresa i taliana de rnaqumas de escribir y

equipos de oficinas, Invirtio fuerternente para establecerse en eI sector deordenadores personales pero obtuvo un exito llrnitado, Sin embargo, variasempre as han logrado culrninar la transicion desde las maquinas de escriblra las impresoras, donde los recursos necesarios de las dos gamas de

productos eran mas parecidos,

Los R EC UR SO S C OM O B AS E :ID:I..A RENTABtLiDAI) CORPO'RATlVA

En el capitulo 2 sefialamos que una tass superior de beneficio puedeproceder de dos fuente : por la presencia en un sector atractivo y POl' ellogro de una ventaja competitiva sobre los rivales, El analisis sectorial hasubrayado el poder de mercado, otorgado por estructuras sectoriales Iavo-rabies, como el principal: fundamento para una rentabilidad superior. EUoimplica que la direcci6n estrategica esta interesada por la ldentificacion de

sectores atractivos, localizando segmentos propicios y grupos estrategicosen ellos, y por la adopcion de estrategias que modifiquen las condicionessectoriales y 1 0 comportamientos de los competidore para moderar lapresion competitiva, Elatracttvo de este enfoque ha sido socavado par tresfactores, Prirnero, eI aurnento de la presion competi tiva en numerosossectores, debido alcrecimiento de la competencia internacional y de Ladesregulacion, ha supuesto que sectore que alguna vel. ofrecieron un

ambienre propicio para conseguir beneficios faciles e ten ahora sujetos auna fuerte cornpetencia en precios. Segundo, los cam bios tecnologicos y enla detnanda estan conduciendo a unacreciente Indefinicion de los lfmitessectoriales. Tercero, la investigaci6n ernpfrica no ha conseguido confirmarla relacion entre rentabilidad y las estructuras sectoriales que se suponiaconferlan poder de mere ado "

Como resultado, el desarrollo de los recursos y capacidades para esta-blecer una ventaja competi tiva, mas que aparecer como una proteccionfrente al fuerte aumento de lacornpetencia, seha convertido en la principalmeta para la formulacion de Ja estrategia. La perspectiva basada en 1 0recursos concib a la empresa como un conjunto unico de recursos y

capacidades heterogeneas. E tos recursos y capacidades son el fundamentosobre I que se construye la ventaja cornpetitiva de la ernpresa. AtllanticRichfield (Area) ha mantenido su ventaja en costes como rninorista degasolina en la Costa Este de EE.UU, gracias a sus grandes reservas depetroleo en Alaska. La capacidad del ervicio a los pa ajeros de SingapurAirlines ha dado a esta compafifa una ventaja en dlferenciacion en deter-minadas rutas a traves del Pacifico, Los beneficios derivados de estasventajas cornpetitivas son rentas obtenidas poria utilizac:i6nde los recursos

-son los rendimientos de los recursos, por encima de sus costes reale ',10que confieren ventaja competitiva.

De este modo, mientras la aproximaci6n convencional a la ventajacornpetitiva se orienta bacia sus Fuentes «genericas» ---es decir, ventajas encoste y en diferendaci6n-, la perspectiva basada en ]05 recursos se centraen los recursos y capacidades que estan en la base de esas ventajas. Enefecto, podemo ir m a s lejos. Una mirada rn a cercaria a los beneficios deun rnonopolio y al poder de mercado sobre el que se u tenta indica que

e lames Brian QUINN (1992), bllelligelll Enterprise, Free Press , Nueva York, pp. 22·23.

7 R.P. RUM'SLT [( 1991), cHow Mu JI Does Indus Ii)' Matter?», Strategic Mallagemcl'II Iourual,

12, pp. t67,1..8s] encontro que entre 2.1.80 unidades de negocios, solarnente el 4 pOI' 100 de la.variacion del rendimicnto sobre 10 actives era.atribuible a la inAuencia del sector.



156 UI. ANAlJSIS DE ! . . i ' ! VENT"'' ' COMPETn1VA CAP . 5.-ANALISIS, D E ' I. OS R EC UR S OS Y C A PA C ID AD E S 1,57

tarnbien tienen su origen en los recursos de las empresas. Las barreras deentrada, por ejemplo, tienen su fundamento en economias de escaJa,

patentes, econornfas de exper iencia, conocimiento de marcas 0 algun otro

recurso que las empresas del sector poseen, pero que los nuevos ent rantess610 pueden adquirir lentarnente 0con un coste desproporcionado, Otras

fuentes estructurales de poder de mercado estanfundadas igualmente sobrelos recursos de la empresa: el poder de fij aci6n de precios monopol fst icos

depende de 1a cuota de mercado que es una consecuencia de la eftciencia

en cos tes, la for taleza f inanciera 0a,]gun otro recurso. Los recursos que

confieren poder de mercado pueden ser posefdos par las empresas de

manera individuaJizada 0 de manera conjunta, Una norma de caracter

sectorial (que eleva los castes de entrada) --0 un car tel- puede ser

entendida como un recurso que se posee colectivamente par las ernpre asque integran el sector 8. La figura 5.3 describe estas relaciones,

FIGURA 5.3 .-£os recursos como [undamento de una rentabil idad superior

El resto del capftulo traza una aproximacion a,1a forrnulaci6n est ra te-gica basada en los recursos. La esencial es que laempresa deberfa cono-

cerse a sf misrna,en el sentido de una profunda y completa oomprensi6n

de sus propios recursos y capacidades. Por 10 tanto, el estudio de laestrategia basada en los recur os comprende tres elementos dave:

• Seleccionar unaes trategta que explore los prmcipales recursos y

capacidades de la empresa. Empresas como Sony, Black & Decker, Marks

& Spencer, BMW y Motorola , que han tenido exi to a la rgo plazo, hanlogrado unaes trecha conexion entre sus estrategias y sus recursos ycapacidades, Otras empresas con estrategias que se han desviado de S 1 ! I I S

recursos (como lIT en IDS anos setenta y Saatchi and Saa tchi en losochenta) perdieron el rurnbo y vieron empeorar su rentabilidad,

• Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamentey que subeneficio potencial es explotado al limite. El notable cambio enWalt Disney entre 1980 y 1990 SUpUSD muy pocas modificaciones en laestrategia basica. EIrasgo clave fue que la nqueza de Disney en activos Yhabilidades se movilizo para producirbeneficios (vel'caso 5.1).

• Construir labasede recursos dela empresa. EIanalisis basado en losrecursos no es s610el despliegue de Josactivosactuales, se refiere tambien,de manera crucial , a cubrir las carencias de los recursos y construir lafutura base de recursos de la empresa. El dominic contlnuado de Procter

& Gamble, Johnson & Johnson y Motorola en sus respectivos campos sedebe sobre todo al compromise de estas empresas con el fomento deltalento, el desarrollo de tecnologtas y el ajuste de las capacidades paraadaptarse a las tendencias emergentes de los mercados.

El punto de partida parae l ana lisis es identi fica r y valorar los recursos

y capacidades disponibles en la empresa.

Tasa derenta-

bilidad supe-

rior a ladelnivel competi-

l i y _ o _

Barre ras deentrada

Patentes

Marcas

Capacidad para

tomar repres"lias

Capacidad

denegociaci6n

Cuola de mercado

Los recUI'SOS de la empresa

Atractivosectorial

Monopolio

, Tamano de la__ empresa

Recursos finan-

cieros

El anallsis de los recursos se realiza ados niveles de agregaci6n. Launidad basica de anallsis son los recursos individuales de la empress:

bienes de equipo, dest rezas de cada ernpleado, patentes, rna rcas, etc . Peropara examinar c6mo la empresa puede crear una ventaja cornpetitivadebernos obse rvar c6mo los recurs os trabaja :n juntos para crear capacida -

des. La f igura SA muestra la relaci6n entre recursos, capacidades y ventaja

cornpetitiva,

Preparar un inventario de los recurs os de 1a empress puede resultarsorprendentemente di ftci l. Tal documento no existe dentro de la contabil i-

dado de los sistemas de informaci6n para la direccion de la rnayorfa de lassociedades. EI balance contable de la empresa proporciona una visi6n

parcial y distorsionada de los act ives de una empresa, Un punto de part ida

util. es una clasi ficacion de los principales t ipos de recursos en tangibles,

intangibles y en recursos humanos. El cuadro 5.1 recoge las principales

categorfas.

TecnoJogla de pro-

cesoTamano de 1" 5plantas

A c ce so a i np u tsde ba]o cos te

Ventaja

en coste

Ventaja en

diferenciaci6n

Mru'C3S_ T e cno l og t a de p.r o· .

ducto

Capaeidades enmarketing, distri-

buci6n y servicios

Ventaja

competiLiva

8 Estes recu rs o s d e ,p~pieda d comun son.biell8S publicos» -sus beneficios se puedenextendera ernpresasadicionales a costesmarginales insignificanres.



15 8 Ill . ~AlISJS DELAVENTAIA COMPETITIVA

CASO 5. 1

EL PODER DEL ANALISIS DE LOS RECURSOS: nt, RESURGIMIENTODE WALTDISNEY

Cuando Michael Eisner l leg6a Wal t Disney Product ions en 1984 comopresideme, la compaiifa comenzaba su cuarto ano consecutive de descenso eningresos netos y elprecio de sus acciones habra catdo a unnfvel que era atractivopara una gran variedad de oportuni tas, Entre J 984 y 1988, las "colas de Disneyaumentaron de 1.660a. 3.750 millones de dolares; los beneficiosneios pasaronde 98 rmllones a 57.0mfllones y el valor de mercado de ia empresa de 1.800aIO.30t)mlllones de d61ares. Con redo, durante los tres primeros anos de Eisneren Disney, inicialmemecemo presidents y despues como presideme delconsejo,no hubo un cambio sustancial de estrategia, L as principales iniciativas estrate-gicas de Disney de los anos cchenta -el Epcot Center. Tokyo D.isneyland.Touchstone Films" el Disney Channel. y la adquisicion de A.lvida- fuerondeeisiones de la direccion anterior.

Entonces.,que ocurri6? La esencia delcamblo en Disney fue la moviliza-cion dela considerable base de recursos de la compafHa.

Alos28.000 acres de tierra de Disney en Florida seIes dio uso cornerclal. Conla ayuda de AlVida 'Corporation. unacompanta de desarrcllc Inmobihar toadquirida en 1984. Disney empez6 Uti hotel y una zona residencial en supropiedad inmobiliaria de FIOJida. Se incerporaron nuevas atracciones a 1 Epeot

Centery seanadi6 un nuevo parque temadco, elDisney-MGM Studio Tour. Estasmejoras involucraron a Disney World en otras actlvidades, centres de vacacio-nes, congresos y viviendas residenciales, adernas de los parques tematlcos,

Bxplotando su enorme filmoteca. Disney fue mas alia de su practicahabitual de relanzar los clasicos Disney. Introdujeron las ventas en videocase-tes d~ las pelfcelas de Disney y la concesi6n de licencias de lotes de peltculaspara las cadenas de television. Un solo late de pellculas autorizadas a [ascadenas europeas de television produjo 21 millones de dolares, Se exploraronmas eficazmente las al tas inversiones en los parques temat ieos de Disneymediante un esfuerzo mas intense en marketing y aurnentando el precio delas entradas, Mo'l.ivadospor el exito deJ Disneyland de Tokio. se lanzaronalareplica de sus parques tematicos de EE.UU. con Euro Disney.

EI rasgo masambicioso del cambio fue la regeneracion de Disney comoestudio cinernatografico ..Ademas del compromise de 'Disney de mantener la

alta calidad de sus pehculas familiares (en particular las de dibujos anirnados),Eisner empezo una expansion masiva de las peltculas de la produetoraTouchs,tone ..que se habfacreado en 1983conel objetivo de dar a los estudioscinematogrMicos Disney un uso mas complete y sitear a Disney en losrnercados de adolescentes yadu1tos. Para lograr una sannacion de los €Sludiosde Disney, Eisner duplic6 rapidamenteel numero de pelfculas producidas.Simultanea:menle. Disney se lanze a un Intense reclutamiento de destacadosproductores de pehculas, directores, realizadores, actores y guionistas. En1988 Disney se convirtio en el principal estudio de America por ingresos detaquilla, Las producciones Disney aumentaron ademas aJ incremenrarse Iapresencia de Disney en television, tanto a ~ravesdel canal Disney como paraotras cadenas de tel:evisi6n.

C AP . S .- AN AU SIS D E I.O S R EC l1 RS OS Y C AP AC fO AD ES 15 9

POI'encima de todo, el nuevo equipo directive estuvo explotando ellmaspoderoso y permanents activo: el afecto de millenes de personas de diferentesnaciones y generaciones POl'e] nombre y personajes de Wall Disney..

FIGURA 5.4.-Relaciol1es fundamentales entre recursos, capacidadesy ventaia competitiva

FAcrnRESC L AV E D E L

ESTRATEOI.YXITODEL

:~~~~:lTlVA fJ

SECTOR

l

~ CAPAC IDADES ;IORGANLZATIVAS

RECiRSOS

I1 ibl

:1

Tangibles Intangil .es Humanos

n I I II II

I IFrsic"" Fi'na:neieros 1~n()!!)gr~ R.eputac:i6n Cuhura Co,noci ,mi 'l! ntos Capacidades Motivaci6n

y des l r<7 . as de comun ica66n

e$peciali7.ad;)s yde rel~d6n

RECIJRSOS TANGIBL.ES

Los recursos tangibles son los mas faciles de detectar y evaluar: losestados contables Identifican y valoran los recursos fmancieros y los activesffsicos. Con todo, la contabilidad puede ocultar informacion estrategica ya veces mfravalorar los actives. L a valoraci6n por costes hist6rkos puedefacili itarescasa Informacion del valor de mercado de un activo. En 1994 unelemento crfticoen la batallaentre Viacom y OVC para adquirir la Para-mount Communications fue la valoracion de la filmoteca de la Paramount=-valorada en su balance de situacion como capitaWizaci6n de su coste deproducci6n neto... 1



160 I ll . ANAUSIS DE LA\ lENTAJA COMP.ETITIVA CAIP. 5.-ANALISIS DE LOS RECU.RSOS Y CAPACIDADES 161

RecuISOS Caracterfsticas basi cas

CUADRO 5.1.--Clasificaci6n y evaluacion de los recursos de la empresa

Indicadores clave

Financ ie ros La ,capacidad de endeudarnien to dela ernpresa y la generacion de recur-sos internes determina su capaci-dad de inversion y su capacidad deresistencia a los ciclos economicos.

Tamanolocalizacicn, sofisticacionte cnl ca y fJexibiJidadde la planta y

d.elequipo.Localizacion y usos alternativos deterrenos y edificios.Rese rvas de ma te ri as p ri rnas que U-

mitan las poslbilldades de produc-ci6n de la empresa y determinan supotencial de costes y su ventaja encalidad.

Flsicos

Hurnanos El entrenamiento y experiencia delos empleados determinan las des-trezas disponibles para la ernpresa.La adaptacion de los empleados es-, tablece la flexibllidad estrategica dela empresa,EI compromiso y l a lea ltad de los

empleados determina lahabilidadde la empresa para mantener su

ventajacompetitiva.

Stock de tecnologtas, ineluyendo latecnologtaen propiedad (protegidapor patentes, derechos de autor y

secretes industriales) y la experien-cia en su aplicacion (know-howl.Recursos para la innovacion: me-dios para la investigacion, personal.cientffico y tecnico.

Reputacion entre los cIientes me-diante la propiedad de rnarcas, rela-ciones estables con losclientes, 350-c iaci6n que se e stablece ent re losproductos de la empresa y la cali-dad. fiabilidad, etc.Reputaci6m de la compailia entrelos proveedores de componentes, n -·nanciacion, mana deobra, serviciosauxiliares y otros inputs"

Tecnologicos

Reputacion

de escasa utilidad para la valoracion estrategica de estos actives. ,D6ndeestan localizadas las plantas de Bethlehem, que capacidad tienen, cual es

la antiguedad y tipo de equipamiento, que flexibihdad tienen respecto a

variaclones de sus inputs, output y variedad de productos?

Una valoracion estrategica de los recursos tangibles esta relacionada

con dos preguntas clave:

1. ,Que oponunidade» existel1 para ecooomizar ,e n e l uso de recursos

f in an c ie r o s, i n ven ta r i o s y activos (jjos? Contestar a esta pregunta puedesupone r u til iz ar menos recursos tangibles pa ra mantener e l mismo nive l de

negocio 0usar los recursos existentes para aumentar elvolumen de actividad,

El e xito de compamas que han buscado el creeimiento mediante adquisi-

c ionesen sec tores maduros, como ConAgra y Hanson, se ha debido a Iahabilidad de la direcci6n para recortar rigurosamente el dinero y los activesnecesa.rios para soportar el volurnen de negocio de las empresas adquiridas.

2. ,Cwiles son las posibilidades de emplear los activos existentes en usos

nuis rentables? Los rend imientos de los recur sos tang ibles de una ernpresapueden incrementarse de varias formas, 1..0s recurs os se pueden utilizar

mas productivamente: Shell, tras Ia adquisici6n de Belridge Oil, fue capazde a umentar Ia produccion de sus yacirnientos petrolfferos mejorando las

tecnica s de explotac ion, En muchos casos , los r ecnrsos pueden se r ut il iz a-

dos masintensamente a traves de alianzas con otras compaiUas: British

Telecom, tras SLl privatizacion, ha utilizado su red de telecomunicaciones

de manera mas completa a] estableceraeuerdos con suministradores de

se rvicios de valor anadido . Los grandes a lmacenes a rriendan cada vez masespac io a minorisra s e special iz ados, Fina lrnente, los r ecursos se pueden

vender a empresas capaces de emplearlos de manera mas rentable. Bntre

finales de los ochenta y principios de los noventa , las prmcipales companfas

petrolera s sutrieron un proceso que, mediante la revision de sus propieda-

des petroliferas, supuso un amplio numero de ventas e intercambios de

aet ivos «rna rg ina le s». A princ ip ios de ]990 , Chevron pese ta 1 .800 campos

petrolfferos en Estados Unidos, Af inales de 1994 se habtan reducidoa 400.Estas ventas reflejan el convencimiento de que puesto que ditferentes

compafi fa s t ienen di fe rentes capac idadese infraes truetura s, los campos

petroliferos que eran rnarginales para Chevron podtan ser ma s valiosos

para otras.

Ratio de endeudamiento.Ratio: Cash-flow neto/Activo fijo,

Calificacion financiera (rating).

Valor de reventa de los actives fijos,AntigUedad de los bienes de equipo ..

Bscala de las plantas.Usos alternatives de losact.ivosfijos,

empleados,

Con.el tiempo,el capital circu1ante, el capital fijo y otros actives

tangibles pierden importancia para Ia ernpresa, tanto en valor como enfundamento de venta jas compet itivas . .Todavfa losactivos intanglbles per-

rnanecen en su mayor parte invisibles en los estados financieros de lascompafifas. En la mayorfa de los balances de situaci6n de las empresas, lainclusion de los recursos intangibles se limita al «fonda de comercio»

(derivado de ~a adqujsicion) y a la capitalizacion de los gastos de I + D. Poreso, las valoraciones contables del patrimonio neto guardan normal mentepoca relacion con el valor real de los recursos de la empresa ..En determi-

Cualificaciones profesionales, tecni-cas y educatlvas de los empleados.Nivelesre tr ibutivosrespecto a lamedia de Ia industria.

Reconocnniento de marca.Sobreprecio respecto a las marcascompetldoras ..

Porcen ta je de repe tid6n de com-pras.

Medldas objetivas de rendimientode un producto,Nivel y consistencia de los resulta-dos de la compaiUa.

RECURSOS INTANGlBLES

.r

Aunque el balance proporciona un punta de partida, esimportante ir

mas alia de la informacion contable y considerar los facto res basicospertinentes para evaluar d potencial de recursos capaces de crear una

ventaja competitiva. L a. Informacion de que laempresa Bethlehem Steel

ti.ene unos activos fijos valorados en libros en 480 millones de dolares es



162 !I!. ANAI.ISIS PE I.A VENT.u" COMIETlTIVACAP , S ,-ANALlS tS DE LOS RECURSOS YCAP. lC IDADES 163

cn ticos, De la misma rnanera, Walt Disney, American Express, Coca-Cola

y Philip Morris son ernpresas que fornentan y preservan celosamente la

reputaci6n de us recurs os Iigados a sus marcas comerciales,

Mientras que los recurs os intangibles reciben escasa atencion de los

con tables, su importancia es reconocida cada vez mas por el mercado de

va lores, EI cuadro 5.2 recoge las empresascon los rat ios corizac ion/valor

con table m a s altos deJas 200 primeras compafitas de BE.UU. (clas if icadas

por el mercado de valores). Dos clases de empresas dominan la lista:aquell as con valiosos recursos tecnologicos (destacan las empresas de

software y farrnaceuticas) y empresas con rnarcas muy fuertes (especial-

mente en blenes de consume envasados) 10.

nados casos, los recursos mas importantes desde un punto de vista estra-

tegico de una companfa pueden permanecer invisibles 0no ser manifiestos.

En el sector de trans porte aereo, algunos de los recursos mas crfticos -las

pistas de despegue y aterrizaje en los aeropuertos- ni siquiera son propie-

dad de las ernpresas, En sectores donde Ia calidad de los productos 0

servicios no se puede percibir fac:iiment,e por los clientes potenciales, la

reputaaion. es un recurso de importancla crucial . La reputaci6n puede estar

unida a la empre a, Por ejemplo, Marks & Spencer obtuvo prest igio surni-

nistrando productos de calidad y tratando correctamente a los clientes, as!

como siendo un buen patron conus empleados y un cliente fiable para sus

suministradoresLa reputacion puede tambien estar unida a los productos

en forma de maroa reconocida y de garantfa. A p esar del heche de que los

activos mas valorados de muchas ernpresas de bienes de consumo son las

marcas, estas normalmente no aparecen valoradas en el balance de la

compafifa (0 se valoran solamente cuando se adquieren), Cuando en 1988

Nestl e compr6 la fabrica de chocola tes brit anica Rowntree, l a ofert a exce-

dio en mas del 500 por 100 el valor con table de los actives de Rowntree

-una consecuencia del valor de marcas de su propiedad como «Kit Kat»

y «After Eights» 9_Para valorar la reputaclon son crfticas dos variables!

prirnero, el importe del sobreprecio que la reputacion puede sostener, y

segundo, el ambito de producto y mercado sobre los que puede ser

empleada. De este modo, el aumento del valor de cotizacion de Harley-Da-vidson entre 1988 y 1993 reflejo no s610 que su marca podia mantener un

sobreprecio de aproximadamente el 40 por 100 por encima del precio de

otras motos similares, sino tam bien que la reputacion de Harley podia ser

explotada en Jap6ny en Europa. y sobre una amplia variedad de productos

desde camisetas a tazas de cafe.

CUADRO 5.2.-Grandes empresas de EE..UU. con ratios de cotizacion/valor

contable mas elevados, marzo 1993

Cisco Sys tems . , , . .. .. .. .. .. .. .•

Avon Products , , .

Coca-Cola , .

Ralston Purina .

UST .. , , .....•......•.

Oracle Systems , .U.S. Healthcare , •..... , ..

Home Depot , , .. , , , .

Gillette .... " " , .

Wal-Mart Stores , , ..

I

Novell .. " .,' ,., , •.

General MiJls, , , ..

Microsoft , , ., , .

Merck , , .

Schering-Plough , .

Quaker Oats .

Tele-Communications .

Viacom , .

Kellogg .

Un segundo grupo de recursos intangibles de prirnerfs ima itmportancia

es la tecnologia. Para su valoracion, un tema central es su posesi6n. La

propiedad tecnologica , en la que los derechos de prop iedad estan c lar amen-

te def inidos , comprende patentes, derechos de autor y secretos comerciales.

Sin embargo, una vez que nos introducimos en el amplio marco de Los

conocimientos aplicados (know-how), la distincion entre los conocimientos

propiedad de Laempresa y propiedad del empleado se vuelve difusa, Volvere

sobr este tema mas adelante.

La. tendencia a cornprender mal ya infravalorar los recursos Intangibles

es especialmente cierta en 1 0 que se ref iere a la tecnologia. E J error de Xerox

Corporation al identificar y explotar las ventajas en la tecnologfa de orde-

nadores personales, que posefaen sus instalaciones del PARC, es un

ejemplo clasico de una ernpresa desap rovechando recursos c rtti cos. Por eL

contrario, algunas de las empresas mas so lldas y rentables SOnaque ll as que

han creado y pro tegido recur s os intang ibles. Du Pont, Inte l y Motorola son

compaiUas que han defendido y desarrollado sus recursos tecnologicos

Cotizaci6nNalorccntable

19.50

18.41

12.24

14.92

12.41

11.1010.00

9.70

9,43

9.35

8,68

8,44

8.40

7,89

7,69

7,2·1

7.16

6,81

6.73

Sector

software y servlcios informaticos

Cosmetlea

Bebidas

AIimentaci6n

Tabaco

Software y servicios lnformatlcosSanidad

Comercio al por menor

Cosrnetica

Comercio al por rnenor

Software y ervicios informaticos

A1imentaci6n

Sofiware y servleios informaticos

Farmaceurlco

Farrnaceutlco

Alimentaci6n

Telev is ion y rad io

Televisi6n y radioAlimentaci6n

NOIll: Las 20 primeras ernpresas entre las 200 eon mayores ratios.

FU~lIIe: .Business Week 1000•. Business Wuk. nemero especial, mano 1993,

RECURSOS HUMANOS

Aunque las personas son evidentemenee tangibles, los reCUTSOSque

ofrecen a lasempresas son sus destrezas .. conoclmientos y habflidades derazonamiento y de toma de decisiones. En ]3 . terrninologfa de los economis-

10 Una expl icaci6n alter nati va al alt o val or de sus rati os podri a ser la co.nsider aci 6n por el

merca do d e v alores de su aho poten ci al d e c re cimien to y benef ic io s, Esta j us ti fi ca ci6n no es

tot almente c onv in cen te: rni en tr as l as e rn presa s f armac euu cas , I as d e software y 10 . dos mino-

ris ta s han ten ido altas t as as d e c re ci rn ie nto d e los b ene fi cios, l a mayo ri a de l as e rnpresa s c on

buen as marca s t ien en comparar iv arnen te un r itmo de c re cimien to l en to .«No Accounting for Tas te», Economist, 25 de junio de J 988. p. 83.



164 III. ANALISIS DE LAVENIAl . ..COMPETrr IVACAP. 5.-ANAUSTS DE LOS RECURSOS Y CAPAC IDADES 165

l as la capacidad productiva de las personas se denornina «capita l humane».

Identif icar y valorar eJstock de capit al humane en una ernpresa es complejo

y diffcil. Las destrezas y capac.idades individuales pueden ser evaluadas por

los re ult ados del . t rabajo de las personas, sus experiencias y su ti tulad6n.

No. obstante, estes son olarnente indicadores del potencial de los indivi-

duos. Los problemas de reconocirniento de la habilidades individuales

aumentan pall" el heche de que las persanas trabajan juntas, en equipos,

donde es diffcil observar 1 3 1 contr ibucion directa de] individuo al resultado

conjunto de la empresa ..Como. consecuencia , las empresas tienden a recu-rrir a merodos indirectos para valorar las rendimientos -horas de presen-

cia en el puesto de trabajo, entusiasrno, actuacion «profesional» y actitu-

des-.. Si una ernpresa existe para. desarrollarse, para adaptarse a los

carnbios de las condiciones delentorno y para explotar nuevas oportunida-

des, debe conocer no s610 e) rendirniento de sus empleados en us tareas

actuale y pasadas sino tam bien el repertorio de sus destrezas y habilida-

des II.Recienternente. mucha empresas han iniciado una evaluaci6n am-

plia, documentada, detallada y sistematica de los conocimientos, destrezas,

aptitudes y cornportamientos de loempleados.En Amoco Produetlon

Company la reorientacion de la evaluaci6n y prornocion hacia Ia construe-

ci6n de capacidades organizativas upuso la identificacion mejora de

cuat ro ca tegorfas de competenc ias de los empleado . r elacionadas con:

• e l Iogro de objet ivos, por ejernplo, preocupacion por introduc irmejoras, asuncion de riesgos 0iniciativas y responsabilidad y control;

• 1acapacidad de resolver problem ,POl' ejemplo, obtencion de infer-maci6n, evaluacion y juicio y sistematlca de resoluci6n.;

• Ia relacion con otras personas, POI 'ejemplo, sentido organ izat ivo,comunicaci6n eficaz y confianza;

• lacapacidad de trabajar en equipo, por ejernplo, mediante lacreacionde consenso, la transrnision de conocirnientos y Jaorientacional desarrollo.

Cada vez mas las ernpresas reconocen que para evaluas sus recursoshumanos no importa s610 la exper iencla y las conocimientos individuales,

sinola habi lidad de losempleados para traba jar juntos eficazmente, Comoveremos, la capacidad de la organizacion no s610 depende de los recursos

que cont iene ina tarnbien de la habi1:idad pa.ra integral' recurso diversos.La habilidad de laempresa para hacer trabajar a los recursos humanos

eficazmente depende de la capacidad. de relacion entre los empleados, que

a su vez es un resultado de otro recurso intangible: la cultura de la

organ iacion, A partir de las observaciones de Peters y Waterman y otrosde que «las empresas que mantienen un resuhado [inanciero super ior estan

caracterizadas por una [uerte red de valores directives bdsicos que definenlas

[ormas en que son dirigidas», Jay Bamey identifica la cultura de la organi-

zacion como un recurso de la empresa que s potencialrnente muy valioso

y de una gran rmportancia est r ategica 12 .

Capacidades organizativas

CAPAcmADEs Y COMPErENCIAS

Los recurso norrna lmente no. s an product ivos por sf misrno .Las tareasproductivas requieren la cooperacion de grupos de recursos, EI terrnino

capacidades organizativas se refiere a la capacldad de la ernpresa para

acorneter una actividad concreta, La literatura usa 10 termlnos «capaci-

dad" yecompetencla» indist in tamente 13_ As]', Selznick utilizaba «compe-

tencia distintiva» para describir las cosas que una organizacion hace rnejor

que suscompet idores, e Igor Ansoff emplea el rni smo terrnino para analizar

los fundamentos de I .as estrategias decrecimiento 14. Hamel y Prahalad

acufian el termino «competencies bdsicas» (core competences} para distin-

gui r las capacidades que son fundarnentales para el result ado de la empresay para su estrategia de aquellas otras que son mas perifericas IS. Las

competencies ba icas, a:rgumentan Hamel y Prahalad, son las que:

1) realizan una aportacion desproporeionada al valor final del clienteoa la eftciencia con laque esentregado dicho valor , y

2) proporcionan una base para entrar en nuevos mercado 16,

Los conceptos competenoia distintiva y competencia basica tienen valor

porque centran la a tenci6n sobre el lema de la ventaja compet itiva. Nuestro

interes no reside en las capacidades per se sino en las capacldadesen

relacion COl1 arras empresas.vs decir: (que puede hacer la empresa mejor

que sus competidores? Hamel y Prahalad reprueban a las empresas de

EE. UU_POl' poner el enfa i sobre la direccion de productos frente a la

direccion de competencias. Cornparan I'll desarrollo estra tegico de Sony y

RCA en electronica de consumo. Arnbas ernpresa f racasaron en el mercadode los videos dornesticos. RCA int rodujo su sistema en videodisco y Sony

el sisterna Betamax. Para RCA el £raca 0 ignifico el final de su empeno enel video dome tico y anunc io una reti rada progresiva de varios segmentos

II Jay BARNE:V (I986). «Organizational Culture: Can II be a Source of Sustained Competitive

Advantage?. Academy o r MCl.I.ragemell l Review, 11. pp. 656-665.U Aunque se han realizado algunos intentos para dlferenciarlos, Gary HA.MEl y C. K.

PRAHl\u\D (cana en Harvard Business Review, mayo-junto 1992) argumenian que.La distincion

elllre competencias y capacidades espuramellle semdl1lica •.

14 P. SELZNlCK1957). Leadership in Administration: A Sociological tmerpreauiou, Harpel" &

Row, Nueva York; Igor A $OFF (1965), Corporate SITaJ~gy,Penguin, Harmondsworth, R.U.

15 C.K. PRAIIALAD YG. HAMEL (1990)•• The Core Competence of the Corporation •. HarvardBu itles Review, mayo-junto. P.P. 79-91.

·, 6 Gary HAMELY C.K. PRAIIA:tA·l>. carta, Harvard Busines Review, mayo-junto 1992.pp, 164-165.

II En suen a 0 seminal . obre elpapel de la infonnaci6n en Ia empre a, Arm n ALCfllAN y

Harold DEMSETl[(t 972), -Production, Information Costs. and Economic Organization», Ame-ricall Ecollomic Review, 62, pp. 777-795] consideran la supervi ·i6n de la produ tividad comoel proposiro fundamental de la dil'ecci6n empresarial. Este artfculo e,st!ttraducido en L.

PllTI"ERMAN (ed.) (1994), LAnaturalem economica de la empresa, AJial1za Economla. Madrid.



166 . o r. ANA L IS I S D E LA V EN IA I 'A C OM P E iT I 1V AC A P. S .- A' NA U S. IS ] ), E L O S R E CI lR S OS Y C A PA C ID A DE S 167

de] sector de electronica deconsumo. RCA fue adqeirida finalmente por

General Electric y eI conjunto de la divisi6n deelectronica de consurno foe

vendida a Ia empresa Thomson de Francia. Apesar del fracaso de Betamax,Sony cont inua desarrollando sus capacidades en la tecnologfa del video; se

desplaz6al sistema VMS y continuo hasta desarrollar una garna muy

apreciada de camaras pequenas,

Una orientacion estrategica sobre las capacidades, mas que sobre los

productos, es observable tambien enel desarrollo de Canon. Lascapacida-des tecnologicas de Canon se apoyan en ]31 integraci6n de la microelectro-

niea y la6ptica e ingenier fa de precision. La figura 5.5 muestra como estas

tecnologias son comunes en la mayorfa de los productos de Canon intro-

ducidos a finales de los aii:osochenta.,

1. Una c l a si fi c a cwn fu ,n c i. o n a l, que identifica las capacidades organi-zativas en relacion con cam una de las principales areas funcionales de laempresa EIcuadro 5.3 clasifica las principales funciones de laempresa eidentifica lascapacidades organlzattvas pertenecientes a cada funci6n.

2. La cadena de valor, que desagrega a 131mpresa en una cadena deactividades secuenciales. La. figura 5.6 muestra una cadena de actividadesttpica de una. empeesa industrial construlda sobre el concepto de «sistema

de negocios» de McIGnsey& 'Company.

Michael Porter ha propuesto una clasificacion de actlvidades mas ela-borada, . que distingueent re aet ividades primarias (las que imp1i:can trans-formacion de inputs e interrelacion con los clientes) y act ividades de apoyo.

La figura 5.7 recoge la idea de cadena de valor de Porter.

FU3URA 5.5.-£os productos consecuenciasde las capacidades tecnol6gicas:

Canon

FIGURA 5.6.-La cadena de valor de McKinsey &- Company

«Business System»

Meclnica

de precisionOpt ic a de I Micro-precision electronic!!

••••••••••••••••••••

camara basica " " " .Camara compacta "' " '"..•.. "... .. ,Ca.mara elecrronica ," "" . . .. 'Camara EOS autofocus '" .Videocamara " .

Impresora laser' .Impresora at color" "" . " "" ".. ."" "." ..""",,.Impre sora de chorro de tinta """ ..• " ,,",,"""""Fax basico . "", "" . _ , " , " , , .Fax laser ".. ""."." .."" " .Calcutadera . , " .Fotocopiadora , " .

Baterla PPC ......•...... " " " " " .

Fotocopiadcra color " .Potocopiadera laser ............................•Fotocopiadora laser color .NAVIS is te m ~ 'd ~ id ~ ~: : : : : : : : : : : : : :: : : : : : :: : : : : . .Imagen por laser " "" " '" "Analizador celular '" '" " ..Comprobador mascara " " .Cornprobador POI"etapas .

User e xc im el" ..• '" ....••.....•. " .•......••. " "

••••••••

' .•••

TECNOLOG IA

F"utnl ,e

Sofisticacion

httnte;iEleccionptoduclolproceso

l'unci6nCaracterfsticas

: [ fsia.s:&t~UcaCalldad

I:n.tegra.il ln I1reelosMalerla. prlm.as fublicldadl

Capacid.d' Promocl6nL ocaII""ci6 n !"u en ;a d e Y en'a,sA.1Jl " i 'Q~i :s iorua,miel \ to , 'Empaqu,etaao

Ptoduccion de M arnopleeasIlnsambbje

C."..I.,.Inlograci6n

IeventartcA1maanaj$

'lr.ulspor1e

GarantJaPJ~=

Caulivol[nd<'peDdienl .

Preclos

TECNOLOGrA , 1+0, OISENO

FWURAS.7.-La. cadena de valor de Porter

('Logistica

interna")

••••••••

•

A C TMD ADE S D E I N FR A ES T R. UC T UR A ; P L AN I Fl CA C IO N ,FINANZAS. , MIS, SERV IC IO S l UR .I D ICO S

~~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~!§

I! l5 !~~--------------------------~~ D fR l! CC IO N Y D ES A RR OL LO D B R £C U RS O S H U MA N OS

B ..Puente: ~. K. PRAH.~ Y G 'a ry K A ME l. ( 19 9 0) , .The Core Competence of the 'Corpornlion.,H.aTVIJ,a_ U$!>!e$SRevIew. maYO-JunlO .

I

COMPRAS i PRODUCCION I ALMACENME VENJ'ASYLNVENTARIO I Y D ]ST Rm BU · M ARK ET JN G

MANSO DE • CIONMATBlRJALES

I DE N T lf IC A c[ 6N I Il E C A P A CI DAD E .S : FtlNClONES \I' A CTM DA DE S D E L A CADENA D E V A L .O R

Antes de que podamos identi ficar q u e capacidades de Ia empresa son

«distintivas» 0«basicas», necesitamos identificar las capacidades que posee laempresa, Para examinar las capacidades de la empresa es necesario hacer

alguna clasificacion de sus actividades, Generalmente se utilizan dos enfoques:

i (·Log1slica

exrerna")

APOYOALlNTBRME]}lARIO

YSERVICIOALCLI : ENTB

I':uente.,Adaptado de M.B. PORTER (1985), CompoliJive Adva.nrage, Free Press. .NuevaYork.



16 8 I II . A _ NA U SI S D E L A V E N TA JA C O MP ET IT N A

CUAl>RO S.3.-Clasificaci6n [uncional de las capacidades arganizativas

Conagra, BTRWal-Mart Stores.Federal Express

kre<I f U ! , ! C ! Q ! l I d Capacidad EjemplQs

Direccion Corporativa Sistemas financieros de control,Experiencia enel 000.11'01 estrategico deuna empresa diversificada.Efi.cacia para motivar y coordinar la di-recci6:n de divisiones y unidades de ne-gocio,

Direcd6n de adquisiciones.Valores compartidos. Liderazgo corpora-

tivo,

Hanson, ExxonGeneral E lect ric . .

AB BShel.!

Informacion para

la Direccion

Red MIS amplia y efectiva, con una fuerte American Airlines,coordinacion central. L,L, Bean

lnvestigaci6ny desarrollo

Capacldad en investigacion basica. Merck, AT &T

Habi lidad pa ra desa rrc llar nuevospro- Sony, 3Mductos. I

R a . • pidez en, el desarrollo de 'lin nuevo I Canon, Mazdaproducto ..

Fabricacion Eficiencia en el volumen de fabricati6.n. I Briggs y StrattonCapacidad para . gene ra r mejora s can- Toyota, Nucortinuas en el proceso de producci6n.Flexibi.lidad y velocidad de respuesta, Benenon,

Worthington Industries

Disefto de producto Capacidad de diserio . . Pinifarini,Apple

Mar1kelillg Direccion y promocion de rnarcas . Procter & Gamble .

.Pepsi-Cola

American Express,Mercedes BenzThe Gap,Campbel l Soup

Promocion yexplotacion de la reputacionde ealidad.Conoclmiento y respuesta a las tenden-

cias del mercado.

Ventas y Distribucion Eficacia en laprornocton y :realizacI6n delas ventas,Eficienciay velocidad de distribuci6n.

Microsoft.

Glaxo

Federal Express,The Limited

Walt Disney,Mark> & Spencer

Calidad yeficacia del servicio al cliente,

Sin embargo. ni la clasificacion funcional ni la cadena de valor repre-sentan satisfactoriamente la estructura de las capacidades organizativas dela empresa ..Hemos observado o6mo las capacidades estan constituidas porgrupos de recursos trabajando juntos. En el.caso de organizaciones com-plejas laseapacidades estan organizadas en estructurasjerarqaicas, Algu-nas capacidades son muy espectficas, relacionadas con tareas concretas;

CAP , 5 . - AN A L I SI S D E L O S RE C 'I J R SO SY CAP A .C . II O A .l H .! S 169

otras .• las de mayor nivel, suponen Ja integracion de capacidades masespecfficas. Par ejemplo:

• La capacidad de un hospi ta l para t ratar 'enfermedades cardfaeasdepende de la integracion de capacidades de d~agn6stico, cirugfa cardio-vascular. cuidados pre y postoperatorios ..asf como de las capacidadesadministratlvas y funciones de apoyo,

• La capacidad de fabricaci6n de Toyota-s-generalmente relacionadacon su sis tema de «produccion ajustada»:« supone una capacidad organi-

zariva muy cornpleja para integrar ungran numero de capacidades especf-ficas relativas ala ..fabricaeion de' componentes y subensamblaje: procesosdeensamblaje y soldadura: procedirnientos de centro I de cal!idad; sistemaspara gestionar Ia mnovacion y la mejora continua; y mecanisme'S para laentrega [ust-in-time de piezas y materiales desde los suminlstradores a lasplantas de ensamblaje y entre las diferentes plantas,

En la ernpresa, Wascapacidades especiafizadas relativasa las tareasindividuales se integran en capacidades funcionales mas amplli!amentedefinidas como: capacidades de marketing, de Fabricacirm y de I + D.•entreotras, A un nitvel superior estan las que requieren mayores niveles dewntegraci6n in.terfuncionall. Asf, Jacapacidad de desarrollar un nuevo pro-ducto norrnahnente requiere la utiIDizad6nde eapacidades de I + D, Marke-ting, fabricacion, finanzas y planificaci6n estrategica 17. En muchas ernpre-

sas, la capacidad de servicio al diente tambien puede necesitar Ia integra-cion de multiples funciones para facilitar a1 cliente solucionesa Iadiversidad de problemas que se le presenten ..La. figura 5.8 muestra unajerarqufa hipoterica de las capacidades pan fabricar equipos de telecomu-nicac:iiones.

Aunque las capacidades de mas alto nivel suponen la integraci6n de lasde los niveles Inferiores, es importantetener presente que las capacidadesno pueden integrarse directamente, Estas 5610pueden hacerlo mediante IDalntegrad6npd eonocimiento de las personas. Bsta esprecisamente la raz6npor la que las capacidades de aha nivel son tan dificiles de obtener, lEIdesarrollo de un nuevo producto precisa Ia integracion de una amphadi!versidad de conodmientos especializados y destrezas; sin embargo, lasIli!mitaciones de comunicacion hacen queel numero de Individuos que

pueden iatervenir directarnente en Ios procesos sea reduclde, Una solucionfrecuente ha sido la creacion de equipos multifuncionales de desarrollo deproductos. Mientras que el establecimiento de tales equ:ipos es una tarea

aparentemente sencilla, la mvestigaci6n sabre el desarrollo de nuevosproductos confirma que el problema m'as diEfciles la habilidad del.equipopara accedera los conociraientos funcionales pertinentes en toda su arnpli-tud y profundidad para el producto y conseguir integrarlos despues 18.

17 Para una detallada deseripcion de la integraclcn decapacidades tecnicasy funcionalesen el desarrollo de nuevasmodelosde auromoviles,puede consultarse a CLARKy FUJIMOTO

(1991)'.IS K B ..O.ARKy T .. FWIMOll0(1991), P ro d uc t D e ve lo pme nt P e rf or m an c e, Free Press, Nueva



1 11 . A N A LI SI S D E U V EN T AJ A C O MP ET IT IV AC A P . S . -A N A L. .I S IS D E LO S R ECUR SO S 'I CA.PAClOAOES 171

FIGURA S.8.-Jerarqu£a de capacidades organizativas: una seccion vertical

de las capacidades de [abricacion. de equipos de teiecomunicaciones

CAPAClDADESINTERFUN·CIONALES

acelera r el desarrollo de nuevos productos. La revi taIi zac i6n de Chrysler en

los anos noventa se debe en gran medida a la reestructuracion del. proceso

de desarrollo de nuevos produc tos a semejanza de Honda.

Capacidad

de apoyc

al cliente

CAPACIDADES :=I~~~~§~~~~;~;~:~~==:RA~A . r-~--~

DES R ELAC J O ·NADAS(s610las relacionadas

con operacio-Des)

Capactdadde direc-

c io n d e reo

c ur se s h u-manos

VA L OR A CI O N D E L A S CA P A C II )A D ES : E L P A PE L DE L BENCHMARKiNG

La objetividad es un problema importante en Ia valoraci6n de la capa-

cidad. En la valoraci6n de las propias competencias, la organizacion caefrecuentemente vfct irna de glorias pasadas, esperanzas de futuro y suspropias i lusiones , Entre las empresas fracasadas, tanto de America como

del Reine Unido, son muchas las que creyeron ser llderes rnundiales conproductos insuperables y clientes leales:

• Shef fi eld, en Ingla te rra, fue sumini strador mundia l de cuberterfas yvaj ill as de pla ta . EI convenc imiento de su superior idad en la producc i6n yen la calidad de Sus productos fue una de las razones principales de su casidesaparici6n al enfrentarse ala. competencia extraniera 19 .

• La falta de competencia entre los fabricantes locales y el ElicUaccesoa los suministro s de hierr o y carbon fomen tar on entre lo s p rincipales

fabricantes de acero de EE.UU. una terca creencia en la call dad superiordelacero arnericano y de su tecnolog fa, Tras varias decadas de desinteres

hac ia nuevos procesos tecnologicos y las necesidades de los clientes, elliderazgo de las siderurgias integrales declin6 rapidarnente frente a Ia

cornpetencia de las importaciones y Jas rniniacerfas ZQ .

e Entre finales de los anos setenta y princ ip les de los ochentave l

aumento ininterrurnpido de ingresos y beneficios del Bank America y su

posicion como elmayor banco del mundo desvi6 su atencion de la realidadesenc ia l de la cal idad deter iorada de sus e jecutivos y mandos intermedios,

su retrn so tecnologico y el descenso en Ia calidad de Sl:! cartera de presta-mos 21.

CA PA C ID A DE S , .. -- -' - _ _ . .,ESPECIAUZA .

DAS ( s6 1 0 l a s

relacionadascon la fabrica-

cion)

CAPACIDADES .-_L---, r-"""---",..:::::::..,= = = = - - ,E TARRAS

iNDlVIDUA.

L E S ( s6 Jo l asrelaclonadas

c on · e lmon ta -je de circu ilos

irnpresos)

Del mismo modo, las empresas pueden ignorar las aptitudes que poseen.

A mediados de los anos cincuenta, Richard y Maurice McI?onald posetan

un sencil lo restauranee de hamburguesas en San Bernardino. Ca lifornia.Fue Ray Kroc , entonces vendedor de bat idos, quien reconoc i6 los meritos

del enfoque del sistema McDonald para la comida rapida y el potencial que

tenia reproducirlo 22.

Para identif icar y valorar las capacidades de una empresa, sus directivos

deben analizarla con ampli tud y profundidad y desde perspectivas diferen-

Probablemente el mayor lagro de las empresas japonesas durante los anos

ochenta fue alcanzar complejos mode los de coordinacion para integrar unamplio espectro de tecnologfas y conocirnientos funcionales en eldesarrol lo

de productos innovadores en un periodo de tiempo extraordinariarnente

cor to . Empresas como Toyota. Sony, Matsushita y Canon han Uegado a set

modelos para las ernpresas de EE.UU. y Europa en su busqueda por

"ork; y K. ]MAT. r. NONAKAy H. TAKEUCHI : _Managing the New Product Development Process:How Japan es e Companies Learn and Unlearns, en K. B. CURK. R. HAyESY C. LORENZ (eds.)

(1985), The Uneasy Alliance, Harvard Business School Press. Boston.

19 Robert M . G RA N T: -Business Strategy and Strategy Change in a Hostile Environment ;

Failure and Success among British Cutlery Producers», en Andrew !>ETnCREw (00.) (1987), Th eManagement of Strategic Change, Basil Blackwell. Oxford.

21) Paul U.WRENCE. y Davis DYER . (1983), Renewing Americarl Industry, Free PI'eSS. NuevaYork, pp. 60·83.

11 Gary HECTOR (1'988), Breaking the Bank: 1 1 , e decline of Bank America, Little. Brown.Boston.

u FO RBE S, 15 de enero de 1973.



17 2 m l\ "USIS DE I LAVENTA.h \ , COMPEll11VA CA l. S .- ANAI .IS IS DE LOS RECI JRSOS Y C Pi PACIOADES, 17 3

tes, Para la objetividad es crucial establecer medidas cuantificables de losresuaados que permitan la comoaraelon de la empresa 'conotras. Durantelaultima decada, el benchmarking ha surgido como una herramientaimportante para valorar y desarrollar las capacidadesorganizativas a travesde una detallada comparaci:6n con otras ernpresas y organizaciones.

EI benchmarking cornprende cuatro etapas:

I) identificar las actividades 0 funciones de Jaernpresa que se necesita

mejorar:

de ernpresas con exito, Una, de las razones por las que han tenido tantoexito es POI'haber reconocido que eslo que podfan hacer bie~ y establecer

sus estrategias sobre eUo, Otras muchas cornpafitas no han triunfado. Una

causa comun no fluela ausencia de competencias distintivas, sino el erroren reconocer cuales eran y utilizarlas efectivamente.

2) identificar las empresas que son llderes rnundiales en cada una deesas actividades 0funciones;

3) entablar relacion con esas erapresas, vis itarlas , hablar con susdirecrivos y rrabajedores y analiza r de primera mano como 10hacen tanbien:

4) utiliaar el nuevo aprendizaje para redefinir objetivos, redisenarprocesos y catnbiar las expectativas respecto de las propias funciones y

actividades.

MECANISMOS DE INTEGMCI6N; J)[RECC!6N '{ RUTINASORGANlZATIVAS

La capacidad orgenizativa supone Ia integracion de grupos de recursos-en particular, los conocimientos y babilidades de los empleados- ..Pero,i,c6rno t iene lugar esta integraci6n? Esta pregunta no~ conduce .al temacentral de la teorta de Jaorganizacion, que DO es matena de este libro, Noobstanre.estamos interesados en c6mo establecer ventajas competitivas. 1 0

que significa que debemos comprender quees la capacidad organizativa y

c6mo se crea..La wntegmci6n de los recursos no' hurnanos da pocos proble-mas a 1 3 1 direccion: fieanzas, tecnologta, rnarcas y maquinas son recursosinanimados y, por 1 0 tanto. pasivos. E~tema crucial para la direccion estarelacionado con la integracion de los recursos humanos. Los conocirnientosy las destrezas estan wDcorporados en las personas segun sus especi.ali_dades.POI' razones de economfa en la adquisicion de destrezas y conocimtentos,noes viable que en la empresa todos aprendan 1 0 que sabe cad~ ~no; por

1 0 tanto es necesario algun mecanisme de integraci6n de conoctrmentos ydestrezas, Existen dos mecanisrnos principales:

II Reglas y directrices. Los conocimientos espedalizado~ pueden sertransferidos y pOI : lo tanto integrados por medio de reglas y dirieclnces. Noes factible para eldirector de un restaurante McDonald's aprender todo elconjumo d e conocimientos de los tecnologos dewi:me'!ltaci6n, cocinero~,baceeriologos, expertos en marketing ycreadores de batidos, cuyos conoci-mientos est.anincorporados en liascapacldades organizativas de McDo-nald's. No obstante estes conocimientos ban sido eoncentrados en gran~umero de detalladas pracucas operativas que se incluyen en los volurni-noses rnanuales de operaciones que tiene cada director de un restaurante

McDonald's.

'. R ut in a s o rg an {z al iv (1 $. La observacion de cualquier actividad pro-ductiva, desde una linea de rnontaje de coches a un equiipo de cirugfa enun hospital, indica ,quelos individuospueden integrar sus conoclmientosespecializados y destrezas sin una direccion0 com.uni:caci6nverbaJ signi-ficarivas. Richard Nel on y Sidney Winter han 1l'Iilizadoel uennino <m~tiI1asorganiza t ivas» para referirse a t a , l coordinaci6~.23, Las rutinas organi~~ivasson rnodelos deactivtdades regulares y previsibles que estan constltuidosPOI' una secuencia de acetones indivi~ua]es OOOrd!"la~s. Tales n.ll.i~~sconstituyen el fundamento de l ias capacidades orgamzanvas. En las aCh.vl-cladesde fabricacion, una serie de rurinas gobiernan elpaso de,las rnatertasprimas . componentes a traves de los procesos de produccion hasta la

E I. benchmarking ha jugado un papel crftico en la mejora de las capaci-dades organizativas de una serie de empresas bien conocidas. POl' ejemplo:

• X er ox . EI benchmark ing jug6 un papel central en la revitaliaacion deXerox en los alios ochenta ...La comparacion detallada de las copiadoras deXerox y de otros fabricantes comenzo en 1979. Se encontr6 que los rivalesjaponeses fabricaban copiadoras a mitad de coste, con programas dedesarro llo de productos que eran la mitad de largos y comprendtan ala.mitad de personas. Los defectos de Xerox, por miles, en el montajeerande lOa 30 veces superiores a los de los competidores japoneses, EIresul-tado fue el establecimiento de un prograrna continuado de benchmarkingen el que se animaa cada departamento de Xerox a encontrar Ia rnejorempresa a nivel rnundial que desarrolle su actividad para compararse (Jonella.

• teL. La subsidiaria britanica de la empress de ordenadores Fujitsuestablecio un programs de benchmarking respecre a diferentes empresas,Ell el proceso -de fabrtcacion ]CL se compa:r6 con Sun Micmsystems; endistribucicn con el minorista Marks &Spencer.

Cada organizacion tiene alguna actividad en 1 3 1 que sobresale 0 tienepotencial para. sobresaUr. Para Federal Expresses su sistema que garantizala entrega al dla siguiente en cualquier punto de Estados Unidos, ParaMarks & Spencer es su habilidad para asegurar un nivel alto y constanteen 1 3 1 calidad de sus productos mediante la cuidadosa gestion de Ias

relaciones can sus suministradores. Para McDonald's es la capacidad paradirigir una organizaci6n que suministra miles de millones de hamburgue-sas casi identicas en varies miles de establecimientos por todoel mundo,Para General Bleetr ic un sistema de direcci6n corporativa que concilia el

control, lacoordinacion, 131lexibilidad y la innovaci6n en una de lascorperaciones mas grandes y diversificadas del mundo. Todas sonejemplos

u R ic ha rd R. N EL SO N Y Sidney G. 'WINTER (1982), Art Evolutionary Theory o f Economic

Cl lange; , Belknap Press, Cambridge, MaSS3.chusl! lIs .



17 4 UJ. A .NA' lI $I $ DE LAVENTAIA COMPETlTlV . .. .C A P. 5 .- AN A .I JS IS D E L O S R £C U R$ OS Y C A PA C lD AD E $ 1 . 7 5

sal ida de la factona. Las ventas, pedidos, dis tr ibuci6n y actividades deservicie a los clientes estan, de manera analoga, organizadas par rut inasestandarizadas y complementarias. Incl:uso la acuvidad de la alta direccionesta compuesta por rut inas : para el control de resultados de las unidadesde negocio, el analisis de inversiones, la evalaacion de empleados y suprornocion, rutinas para la formulaci6n de la estrategia. Las rutinas son ala organizaci6n 10que las habiJidades 0destrezas a los individuos. As! comolas destrezas ind~viduales son ejecutadas semiautomaticamente, sin quehaya una coordinaci6n consciente, tambien las rutinas l ienen una granparte de conocimiemo tacuo, que marca .105 lfmites en los que las capaci-dades organiza tivas pueden ser a rticuladas. De] mismo modo que lashabiUdades individuales se oxidan 5 1 no se ejercitan, es djffcil para lasorganizaciones ofrecer respues tas coordinadas a contingencias que sepresentan con poca frecuencia. Par eso, debe haber un intercambio entreLa eficiencia y la fLexibilidad. Un reper torio l imitado de rutinas puedeemplearse muy eficazmente con una coordinaci6n casi perfecta y todo ellosin intervencion signilicaliva por parte de laalta. direcci6n; perc la rnismaorganizacion puede enconrrarextrernadamente diffcil responder a situacio-nes novedosas,

diftcil responder a nuevas situaciones 25. El arte de dir igir en si~aciones decrisis consiste en alcanzar competencia en Ia gestion de eventualidades cuyaprobabilidad de aparicion es muy pequeiia pero cuyas conseeuencias pue-

den ser devastadoras.

3. Bconomtas de experiencia. Las capacidades organizativas se desa-rrollan y mantienen gracias a la experienci:,-, a l igual que las.destrezasindividuales se adquieren mediante la practica a 10 largo del tle~po. ~aventaja de una ernpresa establecida sobre una nueva esta construida prm-cipalmente sobre las rut inas que se han ido perfec.cionando a traves deltiernpo, La curva de experiencia del Boston Consulting Group es u:n m~ca-nismo senciIJo de representaci6n de las relaciones entre experrencia yresultados. Analizando las caracteristicas de la coordinacion, pode~osobtener una amplia visi6n de las relaciones entre experiencia y capacidad,De este modo. en sectores donde el cambio teeno16gico es. rapido, se

descubre que las ernpresas nuevas tienen ventaja sobre las establecidas. ~nuevas,al estar menos comprometidas con viejas rutinas, tienen la posibi-lidad de desarrollar mas rapidamente nuevas capacidades.

La mayoIia de las capacidades organizativas Irnplican ambos tipos demecanismos de coordinaci6n. Incluso en establecimientos muy burocrati-zados, tales como una hamburgueserfa de McDonald's y un taHer demantenirniento de aviones, las reglas y directrices se transforman en rutinas

organizativas, El reeonocimiento del papel y naturaleza de estos mecanis-mas decoordinaci6n puede ofrecer una nueva perspectiva reveladora delasrelaciones entre recursos, capacidades y ventaja competitiva;

1. Pactores que [avorecen la integraaion. Analizando los mecanismosde coordinaci6n sobresale el hecho de que las competencies de la empresano son simples conseeuencias del conjunto de recursos individuales quecontrola la empresa, Para conectar recursos y capacidades es crft ica lahabilidad de la direccion para lograr la cooperacion y coordinaci6n de losrecursos necesarios en el desarrollo de rurinas organizativas. La habilidadde la empresa para motivar y socializara sus miembros y as! obtener sucooperacicn y compromise, depende del estilo de organizaclon. cultura,Iiderazgo. y sistemas de control, remunerac ion y comunicacion ..El modelede las «7-S.) de Peters yWatennan, y su enfasis sobre el papel de los «valores

compartidos» para favoreeer la cooperaci6n y el compromiso, reconoce~mplfcitamente la importancia de esta euesti6n 24. -

2. Existencia de una correspondenciaenire e[iciencia y flexibilidad. Ne1-son y Winter afirman que las rutinas son en Ia organizacion Io que eJaprendiza]e en los individuos, Una organizacion puede ejecutar una gamalimitada de rutinas muy eficientes con una coordinacion casl perfecta dela alta direccion. La misma organLzaci6n puede encontrar extremadamente

Valoracion del potencial de generacion de beneficlos

de Iosrecursos y capaeldades

Hasta ahora, hemos establecido 10 que son los recursos y las capacida-des, c6mo pueden proporcionar una orientaci6n a largo plazo a 1aestrategiade 1aemprese.como podemos identlficarlos, y sobre que supuestos pode-mos valorar las fortalezas y debilidades de 1.05 recursos de la empresa enrelacien a sus competidores, Sin embargo. si el objetivo de este I ibro es laconsecuci6n de beneficios. tam bien debemos valorar el potencial de losrecursos y capacidades para generar beneficios para laempresa ..

EJ flujo de beneficios (rentas) que genera los recursos y capacidadesdepende de la forma en la que la ernpresa los emplee para es~bJecer una.ventaja competitiva sobre sus rivales. Se exarninara esta cuestJ~n de~a.na.damente en el proximo capitulo. En este apartado ~rmitanme Iden1i:ficaraJgunas de las caraceertsticas de los recursos y capacidades empresana~es,que tienen mayor importancia para deterrninar su potencial de generaclon

de beneficios.

EJ beneficic que una empresa obtiene de sus recurs os y capacidadesdepende de tres factores que a su vezgiran sabre d~termina~s caracterfs-ticas de los mismos, La figura 5... rnuestra las relaciones mas irnportantes.

II Esta o bs er va cto n e s s os te ni da p or J on f 'RIBEM_AN y Michael HANNANI H 1.984 ), .Niche Width

and the Dynam.ics of Organizational Populations» Ame f0 iC4r l Journa l o f S;oc iOlogy. 88.,pp. It ~6·1145).quienes observan que en el sector de restauracl~n. los especialistas sobreviven ~eJorque los general is tas (excepto cuando elentomo es muy Inestable: en esecaso los generalistas

muestran una mayor adaprabiHdad).~ Tom PEiERs.'JRobert WATERMAN ( 1 9. 8Z ). I t! S ew ch o f E x ce ll en ce , Harper & Row, Nueva

York. Hay traducclon al castellano: E n b us ca de l a e xc el e nci a , Bdlciones Folio, Barcelona.



176 UI. ANAUS IS DE LAVENTAJA COMPETITIVI l CAP . S .-ANAUS!S DE LOS RE.CURSOS Y CAPAC lDADES 177

actual 0 potencial, de aquf que sea. dificil que proporcionen una ventaja

competitiva .. En el sector del automovil, las capacidades de Toyota y de

otros fabricantes japoneses en la aplicacion de la gesti6n de la calidad total

(TQM) en los procesos de fabricacion dio a estas compaiUas una ventaja

sobre Ia competencia en la industria automovihstica mundial, Posterior-

mente, a principios de los afios noventa.Ia TOM se habfa extendido en todo

el sector. Con diferencias mucho men ores entre las tasas de defectos de

fabricacion de las empresas, la TOM dej6 de ser una Fuente importante de

ven taja competi tiva en la industria del automovil .

En segundo lugar , el recurso 0capac idad debe se r relevante. Ted Turner

puede ser e1 mejor patr6n de yates entre los directives de America. No

obstante, si esta capacidad no se corresponde cnn algrin factor clave de exito

en e J sector de la radiodifusion, es irrelevante para el logro de ventajas

competitivas de la Turner Broadcasting. De modo que los recursos y

capacidades 5610 son valiosos si pueden ser relacionados con uno 0mas de

los factores de exito de un sector. Esto es, deben ayudar a la empresa, de

algona manera, a crear valor para sus c1ientes oa sobrevivir ala compe-

tencia.

La reputaci6n de ffiM, como Ia mayor y mas conocida empresa de

ordenadores del mundo, fue crftica para su exito inicial en el sector de

ordenadores personales entre 1981 y 1986; un perfodo en el que los clientes

estaban preocupados por la continuidad del servicio al cliente y porialncertldumbre sobre la trayectoria futura de la tecnologfa. A principios de

los noventa, el tamafio de IBM, su larga trayectoria y su reputaci6n no

pudieron, sin embargo, mantener un sobreprec io signi fica tive en los orde-

nadores personales. Los c lientes estaban bien info rmados, sent ian menos

temor ante el riesgo, eran menos dependientes del servicio del fabricante

al cliente y tenfan mas seguridad sobre la evoluci6n de Ia tecnologfa.

FIGURA 5.9.-Valoraci6n del potencial de generacion. de beneficios

de los recursos y capacidades

ALCANCEDE

LA VENTAJA

COMPETITIVA

ESTABLECIDA

POTENCIAL DE

GENERACION

DE BENEFICIOS

DE UN RECURSO

OCAPACIDAD

MANTENIMlENTO

DE LAVENTAJ.A

COMPETITIVA

POSIBILIDAD

DE APROPIACION

EL .ALCANCE DE LAVENTAJA COMPETIllV.A

Bscasez

Relevancia

Duraci6n

Movilidad

Posibilidad

de replica

Derechos de

propiedad

Poder reIativo

de negociaci6n

Grado de Incorpo-

r acion de los re-

cursos

EL MANTENlMIENTO DE LAVENTAJA COMPETITIVA

Los beneficios obtenidos de los recurs os y de las capacidades dependen

no s610 de sus aptitudes para crear ventajas competitivas sino tambien del

tiempo que estas se puedan mantener. Ello depende de la durabilidad de

ips recursos y capacidades sobre los que esta fundamentada la ventajacompetitiva y de la habilidad de los rivales para imitar la estrategia de la

empresa, mediante el acceso a los recurs os y capacidades que la soportan.

Loque supone que, 0bien la empresa adquiere los recursos 0capacidades

requeridas, en el caso de que estes sean transferibles 0 moviles, '0 bien debecopiarlos.

Duracion, Algunos recursos doran mas que otTOS y, por 10 tanto, son

una base mas segura para la ventaja competitiva. El aumento de la veloci-

dad del cambio tecnologico acorta la vidautil de la mayorla de los bienes

de equipo y, como consecuencia, las empresas deprecian 0 amorti.zananticipadamente el valor de los activos fijos. Los recursos tecnol6gicos

Para que un recurso 0capacidad proporcione una ventaja competit iva

deben darse dos condiciones. Primera, que el recurso 0 capacidad sea

escaso. Si esta ampliarnente disponible en el sector, entonces llegara a ser

un requisite para competir pero no una fuente de ventaja competitiva .. En

el sector de ordenadores personales existeun determinado nurnero de

recurs os y capacidades que son cnticos para competir eficazrnente. Los

fabricantes deben tener acceso a1u ltimo microprocesador Inte l y al sistemaoperat ivo de Microsoft , t ienen que ser capaces de ensambla rlos a bajo coste

y acceder a los canales de distribuci6n. EI problema para los hderes del

sector como Dell, Compaq e mM es que estos recursos y capacidades estan

d isponibles para casi i cua lquie r suministr ador de ordenadores personales



178 111.ANAL1SIS DE LA VENTAJA COMPETlTIVA CAP. 5.-ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 179

como las patentes tarnbien pueden volverse obsoletes antes de que terminen

su duracion legal. La reputaci6n, en contrapartida, puede rnanifestar una

notable resistencia al paso del tiempo. Marcas como la salsa Heinz, los

cereales Kelloggs, las sopas Campbell , . Ias aspiradoras Hoover y las maqui-

nas de coser Singer han side hderes de sus mercados durante pertodos de

un siglo 0mas. La reputaci6n corpora tiva tambien t iene , de manera simila r,

una vida larga: el prestigio de General Electric, IBM, DuPont y Procter &

Gamble como organizaciones bien di rigidas, socia l men te responsables,

financieramente solventes. fabricantes de bienes y servicios dignos decredito y atentas con sus empleados, se ha rnantenido durante decadas y

sigue dando a estas cornpanias credibilidad en cada area de negocios en la

que se introducen.

Movilidad. La rnanera m a s sencilla de obtener los recursos y capacida-

des necesarios para imita r la est rategia de otra empresa es comprandolos.

Si, de manera parecida, otros pueden obtener los recursos necesarios para

imitar la estrategia beneficiosa de una ernpresa, entonces la ventaja com-

peti tiva de esta tendra una vida corta . .Laposibil idad de cornprar un recurso

o capacidad depende de su movilidad -hasta que punto puede ser trans-

fer ido entre empresas=-. Algunos recursos, como por ejernplo los financie-

ros, materias primas, componentes, maquinas fabricadas pOI ' suministra-

dores de equipos y empleados con formaci6n estandar (como cocineros de

comidas rapidas 0auditcres), son transferibles entre las empresas y pueden

ser comprados y vendidos con poca dificultad, Otros recursos no son

facilmente transferibles. Las principalesfuentes de inrnovilidad son las

siguientes:

1. lnmovilidad. geogrdiica. Los cos tes de relocal izar grandes cantida-

des de bienes de equipo y ernpleados con alta cualificaci6n sir ua a las

empresas que 10 r ealizan en desventaja con respecto a las empresas que ya

poseen estos recursos.

2. Inlormacion imperfecta. La estimaci6n del valor de un recu.rso es

dif fc il, primero , porque los recursos son heterogeneos (part icularmente los

recurs os humanos) y, segundo, porque, al trabajar juntos, en equipos, es

diffcil observar las producnvidades individuales 26. La empresa establecida,

sin embargo, puede au m en tar con el tiempo la Informacion sobre la

product iv idad de sus recursos, 10 que Ie da un conocimiento sobre ellos

mejor que el que puede tener cualquier futuro comprador, con e 1 subsi-

guiente problema potencial de venia de «li rnones» 27. Jay Barney ha demos-

trado c6mo Jas diferencias en las expectativas de las empresas sobre los

resul tados de los recursoshacen que estes sean sobre 0 infravalorados, 10

que da lugar a difer encias de beneEicios en tr e elias 28.

3. RecUTSOSespeciiicos de la empresa. Ademas de los costes de trans-

acci6n der iv ados de la inrnovilidad geografica y de la informacion imper-

fecta, el valor de un recurso puede disminuir en el traspaso debido a Ja

caida de su productividad. EI alca.nce de una marca de presrigio esta

a ociado con la compaftia que la cre6, un cambio en la propiedad de la

marca disminuye su valor. La cornpra de los grandes almacenes Harrods

en Londres por los hermanos A J Fayed susc it6 e l int eres sobre s i e lpres tigio

de una empresa como Harrods, casi una institucion nacional, podia verse

af ectada por su paso a manos extran jer as, La tran sf erencia entre empresas

tambien puede afectar a la perdida de productividad de los empleados, EI

rendimiento de un directivo se inscribe en un deterrninado contexto. Es

dudoso que Lou Gerstner pueda ser tan eficaz como d irectivo en IBM como

10 fue en Amer ican Express 0 en RJR Nabisco . Algunos recursos pueden

ser casi enteramen te especffico s de una empresa - 1a r eputacion corpor a-

tiva s610 puede ser transferida adquiriendo la cornpafifa como un todo e

incluso en este caso puede depreciarse como consecuencia del cambio de

propiedad 29.

Las capac idades organizat ivas, al estar basadas en equipos de recursos

trabajando juntos, son menos moviles que los recurso individuales. Ine luso

si el equipo completo puede ser transferido (por ejemplo, la deserci6n

en 1993 de Ignacio Lopez de Arrio rtua , director mundial de compras deGeneral Motors, junto con 40 empleados de compras de Opel) Ia dependen-

cia de 1a capacidad de las relaciones especfficas y de la cultura puedesignificer que dicha capacidad no sea facilmente reconstruida en la nuevaempresa 30.

Posibilidad de replica. Si una empresa no puede comprar un recurso 0

capacidad, la alternativa es construirlo. En el comercio al por menor, la

ventaja competitlva que se deriva del diseiio de la tienda, la tecnologfa del

punto de venta, la tarjeta de credito especffica y la amplitud de horario

puede ser copiada faci lmenre por los competidores. En los serv icios finan-

cieros, innovaciones como eI tipo de interes swaps, los bonos de vencimien-

to periodico y much os otros productos ofrecen so1amente una ventaja

temporal, porque pueden ser imi tados fac ilmente por los cornpe tidores,

Menos faciles de copiar son las capacidades que se derivan de rutinas

organizat ivas comple jas. E1 si stema de entrega a l dfa siguiente de Federa l

Express 0e) de fabricaci6n de acero de Nucor, que combinan una destacadaefic iencia con una notable flexibi lidad, son capac idades complejas unidas

a culturas corpora tivas unicas. Algunas capacidades parecen sencil la s perc

1. A . A . AtCHJA Y H. DEMSETl (1972) • • P roduct io n, lnf onn at io n Cos ts , a nd Economic

Organizations», American EcoI~omic Review, 62. pp. 777:795.27 C. AiK.ER.LOF ( 1970). «The Mar kel of Lemons: Oual itati ve Uncertainl y and the Mar ket

Mechanism". Quarterly Journal of.Economics, 84, pp, 488·500.

.28 BARNEY. Organ.izatiol7al Culture, pp. 656-665.

29 La def in ic io n d e recu rs o e sp ed fi co e nes te apartado se corresponde ca n la de fini cion d e

«activos espectficos» de Richard CAVES [( 1971), « In te rnationa l Corpora tions: The Indus tr ia l

Economics of Foreign Investment». Economica, 38, pp. 1-27]; difiere de l a uti li zada por O. E.

WILLIAMSON [(!985), 17,e Economic I1'1SIilUlio115 of Capilli/ism, Free Press, Nueva York. pp . 5 2-

56. Traducci6n aJ castellano: Las instituciones econ.6,."icGS del capitalismo, Fondo de Cu.ltura

Econ6mica, Mexico], Williamson se refier e a acti ves que son e peclficos para. determinadas

transacciones mas que para determinadas e rnpresas .

30 Christopher PARKES, «Tricky Feats at the Top», Financial Times, 17 de julio de 1993.

p.D.



180 "I. ANALISIS DE LA ¥ENTAl'" COMPETfTNA CAP. S.-ANALISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 181

resultan diftciles de imitar. El just-in-time y la mejora continua a traves de

los circulos de calidad son tecnicas relativarnente sencillas utilizadas con

excelentes resultados por las empresas japonesas, A pesar de que no

requieren conocimientos sofisticados ni sistemas operativos complejos,

ambas tecnicas dependen de la existencia de altos niveles de colaboraci6n,

10 que ha supuesto que muehas empresas americanas y europeas hayan

encontrado dificultades en implantarlas.

Indusocuando la replica es posible,las relaciones dtnamicasentre szoccy flujos todavfa pueden ofrecer ventajas para las iniciales poseedoras. La

ventaja competitiva depende del stock de recursos y capacidades que una

empresa posee. Estas han side creadas mediante lnversiones a 10 largo del

tiempo. Dierickx y Cool muestran que las empresas que han construido

posiciones fuertes en recursos 0capacidades concretas poseen una ventaja

sobre sus imitadores debido a la dinamica del proceso de inversion 31. Por

ejemplo, «el rendimiento de escala de los actives- (asset mass efficiencies)significa que una posici6n inicial fuerte en tecnologfa, canales de distribu-

ci6n 0 reputaci6n puede suponer una acumulaci6n posterior de estos

recursos a una tasa relativamente rapida. De la misma manera, «las dese-

conornfas par compresion temporal» (time compression diseconomies) sonlos costes resultantes de intentar invertir en una rapida acumulad6n de

recursos y capacidades concretas. Asf, por ejemplo, los «programas de

choque» de I + D y las campafias «relampago» suelen ser menos eficientes

que gastos similares realizados en un perfodo de tiempo mayor.

La habilidad de la empresa para mantener su ventaja competitiva en el

tiernpo depende de la velocidad con la que las empresas rivales puedan

conseguir los recursos y capacidades necesarios para imitar el exito de la

ernpresa iniciadora ..La principal forma para oonseguirlos es comprar y

alquilar los inputs necesarios.

clara. Y segundo porque los contratos laborales solo especifican parcial-

mente que es 10 que la empresa compra de los empleados.

En el area de la tecnologta y el know-how existen grandes problemas

para determinar que es propiedad de las personas y que es propiedad de la

empresa. Cuando Lopez de Arriortua y sus colegas dejaron General Motors

para ira Volkswagen, ;,hasta que punto se estaban Uevando sus conocimien-

tos y experiencias individuales y hasta que punto secretos comerciales de

GM? Cuando un grupo de ernpleados se marchan de una empresa demicroelectronica y montan su propio negocio, (_hasta que punta estan

saqueando la propiedad tecnol6gica de su anterior empleador? Charles

Ferguson ha afirmado que la iniclacion de empresas de alta tecnologfa

supone la explotacion por los ernpleados del conocimiento corporativo, 10

cual, mas que indicar el dinamismo de la industria americana en los

campos de Ia microelectronica y las tecnologfas de la informacion, significa

una continua fuga de activos tecnol6gicos de las compafiias de EE.UU. y

un obstaculo para su liderazgo a nivel global 32.

En las empresas de servicios profesionales, no esta claro si la propiedad

de los conocimientos, tecnologia, cartera de clientes y reputaci6n corres-

ponden a la empresa 0a sus miembros; y esto es, de igual manera, crftico

para asignar la renta. El predominio de los contratos de sociedad en las

empresas de abogados y consultores refleja la necesidad de evitar posiblesconflictos. Muchos de los problemas que surgen en la compra de empresas

intensivas en capital humane son consecuencia de los conflictos entre la

empresa compradora y los empleados de la adquirida sobre los derechos

de propiedad (ver caso S.2).

Respecto a las capacidades organizativas, el problema de la apropiacion

de las rentas es especialrnente diffcil de resolver; aunque las capacidades

estan fundadas sobre las destrezas y conocimientos de los empleados, estas

destrezas tarnbien tienen una base organizativa, EI grade de control ejerci-

do por una empresa y el equilibrio de poder entre ella y los empleados

dependen fundamentalmente de la relaci6n entre las habilidades de los

individuos y las rutlnas organizativas. Cuanto mas profundarnente inmer-

sas esten las competencias y conocimientos de los individuos en rutinas

organizativas y cuanto mayor sea Jadependencia de estas de Ia reputaci6nde laempresa, mayor es la posibilidad de laempresa de apropiarse de los

resultados.

APROPIACI6N DE LASRENTASDE LOS REcURSeS

(_Quien consigueel resultado generado por los recursos y capacidades?

NormaJmente podriamos esperar que tales resultados correspondieran al

propietario de los mismos. Sin embargo, es frecuente que la propiedad noeste clara. La maquinaria, las marcas 0 las patentes suelen ser propiedad

de la ernpresa que las adquiere 0las desarrolla, pero incluso en el caso de

la tecnologia, los derechos de propiedad nonnalmente no estan bien defi-

nidos (como se observa por la cantidad de litigios en eI area de la propiedadintelectual). Las personas poseen normalmente sus propias habilidades y

conocimientos, aunque inc1uso con los recursos humanos surge la cuesti6n

de la apropiacion de sus rentas. Primero porque la distinci6n entre Ia

tecnologfa de la empresa y el capital humane del individuo no siempre esta

Cuando existe ambiguedad sobre 1apropiedad de los recursos y capaci-

clades, la asignaci6n de las rentas entre 1 3 1 empresa y sus empleados depende

)1 Ingemar D1ERJCKX y Karel CO O L (1989) .• Asse t S to ck Accumulat ion a nd Sus ta in ab il it y o f

Competitive Advantage», Managemerzt$cietlCe, 35. pp. 1504·1513.

32 Charles FERGUSON (1987). International Competition, Strategic Behaviour, and Govern·ment Policy ill Information Technology Industries, Tesis doctoral, MIT. Un resumen y crlticapuede ver se en: George GILOER (1988), «The Revitalization of Everything: The Law of the

Microcosm», Harvard Business Review, marzo-abril, pp..49·61. La r epli ca a este ar ti culo se

encuentra en Charles FERGUSON ( 1988), «Fr om t he Peopl e Who Br ouhgt You Voodoo Econo-

mics», Harvard Business Review, rnayo-junio,



18 2 rn. ANAl1SIS DE LA VENTAJA COMPETI .TIVA

CASO 5.2

iSE NOS ESCAPANNUESTROS ACTIVOS!

En e l verano de 1987, Martin Sorrel, consejero delegado de WPP GroupPLC,compr6 Lord, Geller, Fredrico, Einstein (LGFE). una de las mas respe-Ladasagencias de publicidad de Nueva York, muy conccidapor sus anunciosde Charlie Chaplin para IDM. Esta adquisici6n fue seguida por lacompra deJ. Walter Thompson y de otras empresas, que situaron a WPP como una de

las agencias de publicidad mas grandes del mundo.

La desavenencia entre LGFE y su rnatriz britanica, Wpp, sobreIa forma dellevar los negoc ios y la independencia creativa de LGFE alcanz6 su climax enmarzo de 1988. El presidente del consejo, el director general y cuatro altosejecutivos de LGFE dejaron la compaiifa para establecer una nueva agencia,

Lord, Einstein, O'Neill & Partners. EI 22 de marzo se les uni6 alrededor deuna docena de otros altos empleados. La salida de estos empleados fue seguidapor la deserci6n de los clientes. Un cliente, el presidente de la revis ta New

'Xorker, explic6: «Si estds acostumbrado a trabaiar can alguien que genera ideas

Y ' t e ayuda , permaneces can ellos. Es .una .cuest ion de lea /lades personales .»

Mient.ras tanto, la compafifa rnatriz WPP estaba ocupada emprendiendoacciones legales contra la nueva agencia, afinnando que los antiguos emplea-dos de LGFE habian conspirado para l levarse negocios de Lord Geller, y almisrno tiempo intentaba reprimir rumores de que Lord Geller iba a cerrar.

wpp obtuvo un interdicto temporal contra Richard Lord y Arthur Einstein

Jr. de solicitar 0aceptar negocios de clientes de LGFE. Pero la nueva empresatambien Uev6ante los tribunales a Martin Sorrell y a WPP por difamaci6n y

calumnia.

Hacia finales de 1988, la subsidiaria de Wpp, LGFE, estaba en un estadolamentable. A pesar de la lealtad de unos pocos clientes -Schieffelin ySomerset decidieron mantener su cuenta de 8 millones de dolares del anunciopara el coiiac Hennessey con LGFE- rnuchos de los clientes impor_-tantesdeLGFE se fueron a otras agencias. IBM ofreci6 su cuenta de 120 millones dedolares a la competencia y concedi6 parte de 61a la nueva agenda Lord,Einstein, O'Neill&Partners. Sears Roebuck y Pan Am tambien se llevaron susnegocios de LGFE. Debido a esta perdida de clientes, LGFE se vic forzada adespedir a un lercio de sus empleados, Entretanto, los deser tores hicieronrapidos progresos: consiguieron una cuenta de 30 rnillones de d6lares conSaab Scania North America y elInterdicto del tribunal contra Lord y Einsteinfue levantado.

Fuente: Wall Street Journal, 23 de mana 1988, pp. 1, 21; y mimeros siguien-tes.

principalmente de su poder relativo de negociaei6n. Si la contribucion

individua l del empleado es fac ilmente ident ificable, si el empleo es m6v il y

si la destreza del empleado le brinda una produetividad similar en otras

empresas, el empleado esta en una posicion fuerte para obtener una parte

sustancial de su contribucion al valor anadido de La empresa. En 1992,Wayne Gretzky firm6 un nuevo contra to con eL e quipo de hockey sobre

CAP . S .-ANALI$ I$ DE LOS RECURSOS Y CAPAC IDADES 18 3

hielo de Los Angeles, supuestamente valorado en 54 millones de dolarespor c inco afios. El contra to de l jugador refl eja su inte ligeneia para obtener

su contribuci6n a los ingresos de Los Angeles Kings mediante salario y

primas, debido a que el i rnpac to deJ fi cha je de Gretzky afec ta a la asi st encia

de publico a los partidos y a los resultados de los Kings, esta aportaci6n

puede cuantificarse y Gretzky puede ofrecer esto mismo a otros clubes. La

solidaest rategia de Andersen Consult ing no solo descansa sobre su Iideraz -go en el mercado de consultoria, sino tambien en el hecho de que su ventaja

cornpetitiva esta firmemente asentada sobre la reputaci6n de la empresa,

mucho mas que sobre los «gurus» y estreJlas individuales y sobre lascapacidades de su equipo, por encima de l conocimiento individuaL

Desarrollo de los recursos basicos de la empresa

EI analisis, hasta ahara, se ha centradoen la valoraci6n yexplotaci6ndel eonjunto de recursos y eompetencias existentes en 1a ernpresa. No

obstante, la conexion entre estrategia y recursos tiene que vel' no s610 con

el di: sefio de est rategias para explotar las fortalezas de los recursos, sino

tambien con las lnversiones necesari as para man tener, desa rroll ar y exten-

der eL conjunto de recursos y capacidades de la empresa, en aras deasegurar su futuro a largo plazo.

El enfoque convencional para la creacion de recursos se ha centrado

sobre el analisis de carencias (gap). Una vez que se va loran las fortalezas ydebilidades relativas de los recursos y capacidades de la empresa, se

formula la estrategia que utilice mas eficazmente las fortalezas de estos

recursos en relaei6n con los faetores clave de exito en el sector. Sin

embargo,comparando la estrategiaelegida con el conjunto de recursos y

capacidades de la compafi fa pueden manif estarse de terminadas carencias

que necesitaran ser cubiertas si se pretende crear una solida ventaja

competitiva.

El giro de Walt Disney entre 1986 y 1992 (caso 5.1) supuso pocos

cambios en las directr ices estrategicas: el principal elemento de mejorafue

adapta r la estr ategia para uti lizar mas intensamente los recursos y capaci-dades de Disney. AI mismo tiempo, esos ajustes estrategicos tarnbien

detectaron determinadas carencias de recursos, POI' ejemplo, la revitaliza-cion de los estudios cinernatograficos de Disney se consigui6 mediante

fuertes inversiones en talento creativo en forma de directores, actores,

guionistas y dibujantes. La compra de Arvida Corporation proporciono lacapacidad necesaria como agentes de la propiedad inmobiliaria para una

mejor utilizaci6n de las inmensas extensiones de terrenos de Disney en

Florida, La recomposici6n del equipo de marketingfue un instrumento

eficaz para el reforzamiento de sus parques ternaticos en EE.UU.

Cubrir las carencias de recursos puede inducir a las empresas a procu-

rar los mediante compras 0 al ianzas estra tegicas, La estrategia de Genera l



184 III . I INALISIS DE LAVENlfAJA COMPETITIVII CAP. S.-IIN.ALISIS DE tos RECURSOS Y CAPAC,IDADES 185

Motors durante los afios ochema, para regenerar su negocio mundial deautomoviles, apuntaba a la necesidad de aumentar la automatizaci6n ymejorar 1 0 1 calidad. Esto fu e 1 0 que 1 0 1 impuls6 ala adquisicion de Ia empresade Ross Perot , Elect ronic Data Systems (EDS), ya la formacion de NUMMI(New United Motor Manufacturing Inc.), una empresa conjunta con To-yota.

productos bastante sencillos se entrenan y aurnentan su nivel de pericia, [0que nos permite expandir gradualmente 1 0 1 produccion a artfculos con

niveles tecnologicos cada vez mas avanzados, primero radios, despues

televisores ..J5.

Sin embargo, este enfoque, basado en la «carencia de recursos», esta

dorninado por una vision estatica del anal is is de los recuesos, Como exarni -

naremos con mas detalle en el pr6ximo capitulo, competir es un procesodinamico enel que 1 0 1 ventaja competitiva de laernpresa esta constantemen-

te sornetida at desgaste por 1 0 1 imitacion e innovaci6n de sus competidores.Michael Porter arguments que la clave de una ventaja competitiva sosteni-

ble a largo plazo es lainversion constante en recursos y capacidades:

«Las empresas crean y manuenenuna ventaja cornpetitiva mediante 1 0 1

capacidad de estar continuamerue mejorando, innovando y superando sus

ventajas cornpetitivas a 10 largo del tiempo. Esta superacion consiste en elproceso de desplazar las ventajas en toda la cadena de valor hacia formas

mas sofisticadas y hec ia e lempleo de destrezas y tecnologfa de niveles masavanzados» 33

Esta dinamica de ajuste continuado de los recursos tambien puede

proporcionar una s61ida base para la diversificacion de la empresa, La

adicion secuencia l de productos, cuando se adquiere experiencia yconoci-mientos, es una caracteristica destacada de la estrategia de Honda, que

extiende su gama de productos desde las motocicletas a los coches, corta-doras de cesped y motores marines, y de 3M que abarca desde abrasivoshasta adhesivos, discos de ordenador, cintas de videos y de casete, y una

amplia gama de artfcu los de consumo y de bienes intermedios,

Resumen y conclusiones

Este proceso de inversion para desarrollar recursos y capacidades puedesuceder espontaneamente a traves del. aprendizaje de la organizacion ..

Hiroyuki Itarni ha introducido el concepto de ajuste dindmico de los recur-sos para describir el proceso mediante eI cualla finalidad de 1 0 1 estrategiano es s610 ut ilizar los recursos de 1 0 1 empresa sino adem as aumentarlos a

traves de 101.reacion de destrezas y conocimientos que son productos de 101.experiencia:

«La estrategia eficaz de la empress en el presente crea actives intangi-

bles y el aumento de stock Ia pone en condiciones para. planificar yejecutar

su estrategia futuro: Y la estrategia fiuura debe hacer uso eficaz de losrecursos que han sido acumulados» 34.

En este capitulo hernos desplazadoel centro de nuestra atenci6n del

encorno externo alambito interne de la empresa. Estearnblto internocomprende numerosos aspectos de Ia ernpresa , incluyendo sus recursos, suestructura crganizativa, sus sistemas de informacion, cornunicacion, re-

compensa y control, susestilos de direccion, sus valores y sus tradiciones.Mediante la observacion de 10que la ernpresa puede hacer, nuestra atencion

se dirige hacia sus recursos y 1 0 1 forma. en que trabajan juntos en rutinasorganizativas. Esto no significa que laestructura y sistemas de 101.rgani-

zaeion no son importantes -son esenciales para 1 3 1 eficaz implantacion dela estrategia-. No obstante, deb ida a que las ernpresas poseen un conside-

rable margen de flexibil idad en la eleccion de su estructura organizat iva y

sus sistemas de direccion, podemos considerar queestos aspectos del

ambito interne son principalrnente consecuencias mas que determinantes

de la elecci6n de Ia estraregia.

EI planteamiento deeste capitulo ha estado dirigido a destacar un serte

de aspectos conceptuales de los recursos y rutinas empresariales. El objetoha si.do comprender y transmitir la naturaleza de las capacidades de 1 . 0 1

empresa y explorar las relaciones entre sus recursos basicos, su ventaja

cornpetitiva y su potencial de beneficios, Al mismo tiempo, el enfoque es

sumamente practice y aplicable, Para i lustrar su apl icad6n a una empresaconcreta, la figura 5.10 resume las principales etapas del analisis de los

recursos en un diagrama de flujos.

. La estrategia de expansion de la multinacional Matsushita ha seguidode cerca este proceso, paralelo y secueneia], de desarrollo de recursos,Matsushita comienza normalmente sus actividades en un nuevo pafs con

]0 1 produccion de pilas y posteriormente se desplaza hacia otros productos

que requieren niveles mas sofisticados de fabricacion y marketing ..AratarohTakahashi explica esta estrategia: .

«En todos los parses las pilas son necesarias, es decir se venden bien.Poco a poco traernos unas cuantas maquinas automatizadas para posibili-tar el proceso de cal idad de ] producto final, inclusotrabajadcres no espe-

c ia lizados pueden fabrica r buenos produc tos, Amedida que e laboran estos

3$ Michael P,ORlER (1991.), . .Towards a Dynamic Theory of Strategic. .Strategic M.anagement

Joumal, 12, numero especial, invierno, p. 111.

~ Hiroyuki I .TAMI (1987), Mobilizing Invisible Assets. , Harvard Univers ity Press , Boston,p.125. 35 Citado por ITAMI, Mobilizing Invisible Assets, p. 25.



186 I JI . ANAUSIS DE LA VENTAIA COMPETITIVA

F[GURA S.lO.-Resumen: uri modelo para. analizar recursos y capa.cidades

4. Seleccionarla estrategia

que aproveche rnejor laseapaeidades de laempre- f-- ESTRATEGIAsa en relacion con susoportunidades externas,

1. Evaluar elpotencial de 5.Identificar las carenciasgeneraei6n de renta de POTENCIAL de recursos (gaps) quelos recursos/capacidades PARAU A que se necesi tan eubrir,en terminos de su poten- r-- VENTAJA Invertir en reponer;cial para crear; mantener COMPETITIVA aumentar y mejorar losy desarrollar una ventaja SOSTENmLE recursos basicos de lacompetitiva.

1empresa

2. ldentificar lascapacidadesde la empresa: iquepuede - CAPACIDADES

hacer la empresa?

11. Identificar losrecursosde la ernpresa y localizarlas fortalezas y debilidades - RECURSOSrelativas respecto a loscompetidores

cap 5-grant

Documents