canvas de osterwalder modelo de negocio

Canvas de Osterwalder (Modelo de Negocio) 1

Canvas de Osterwalder (Modelo de Negocio)El Canvas es un modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder el cual describe de manera lgica laforma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.[1] El proceso del diseo del modelo de negocios esparte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer aprofundidad cmo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma.Este modelo, realizado por el equipo de Osterwalder,[2] busca realizar un diagrama denominado canvas,conformado por 9 bloques de construccin para conocer la intencin que la organizacin, a la cual le sea aplicado elmodelo, revise las diferentes formas de ser rentables en su industria.Cabe mencionar que todo modelo de negocios aportar un valor agregado a cualquier empresa que haga uso de ellos,pues a partir de los mismos, existir una mayor nocin y visin de la organizacin, a travs de un enfoque sistmicoque englobe todos los aspectos de la corporacin.

Ejemplo de Canvas del modelo de negocios de YouTube creado por Osterwalder.[3]

Canvas del modelo de negocio de Osterwalder, et. al. constituido por los nuevebloques.[1]

Segmentacin de mercado

La segmentacin de mercado definelos diferentes grupos de personas uorganizaciones como una empresa paraalcanzar y servir. Los grupos declientes que representan los segmentosse clasifican en:

Las necesidades que requieren yjustifican una oferta distinta

Diferentes canales de distribucin Diferentes tipos de relaciones La rentabilidad La cantidad que estn dispuestos a

pagar por diferentes aspectos de laoferta.

Los diferentes tipos de segmentos declientes son:

Mercado de masas

Los modelos de negocioscentrados en los mercados demasas no distinguen entre losdistintos segmentos de clientes.Las propuestas de valor, canalesde distribucin, y relaciones conlos clientes se centran en ungrupo grande de clientes connecesidades y problemas muysimilares. Este tipo de modelo denegocios se encuentra

comnmente en el sector de la electrnica.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Modelo_de_negociohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Alexander_Osterwalderhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Valor_%28finanzas%29http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=W:Business_Model_Canvashttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Valor_agregadohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Enfoque_sist%C3%A9micohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Archivo%3ABusiness_model_canvas_youtube.jpghttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Archivo%3ABusiness_Model_Canvas.pnghttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Segmentaci%C3%B3n_de_mercadohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Rentabilidad_financiera


kjn

Nicho de mercadoLos modelos de negocios dirigidos a nichos de mercado atienden segmentos muy especficos y especializadosdel cliente. El valor las proposiciones, canales de distribucin, y las relaciones con el cliente son adaptadas alas necesidades especficas de un nicho de mercado. Estos modelos de negocios se encuentran frecuentementeen las relaciones proveedor-comprador.

SegmentacinAlgunos modelos de negocios distinguen segmentos de mercado con sus diferentes necesidades y problemas.Ambos segmentos tienen similitudes pero necesidades y problemas diferentes.

DiversificacinUna organizacin con una diversidad en clientes tiene dos segmentos con diferentes necesidades y problemas.Por ejemplo, en 2006, Amazon decidi diversificarse al por menor con la venta de "Cloud Computing": unservicio en lnea con espacio de almacenamiento y utilizacin de on-demand.

Plataformas de mltiples carasAlgunas organizaciones tienen dos o ms segmentos interdependientes de clientes. Por ejemplo, una compaade tarjetas de crdito necesita una gran base de datos de los titulares de tarjeta de crdito y otra de loscomerciantes que aceptan estas tarjetas crdito.

Propuesta de valorLas propuestas de valor describen el paquete de productos y servicios que crean valor para un determinado segmentode clientes. Se responde a las siguientes preguntas: Qu valor ofrecen a los clientes? Cul de los problemas de los clientes ayudan a resolver? Qu necesidades de los clientes se cumplen? Qu paquetes de productos y servicios se ofrece a cada segmento de clientes?Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a travs de una mezcla de distintos elementos queatienden a las necesidades de ese segmento. Los valores pueden ser cuantitativos o cualitativos. El contenido debecontener lo siguiente:

InnovacinAlgunas propuestas de valor satisfacen un conjunto totalmente nuevo de necesidades que los clientes ya noperciban porque no haba ofertas similares. Esto es en parte por la tecnologa relacionada y la inclusin de lainnovacin en los procesos. Los celulares, por ejemplo, crean toda una nueva industria en torno a lastelecomunicaciones mviles.

FuncionamientoMejorar el funcionamiento del producto o servicio ha sido tradicionalmente una forma comn de crear valor.El sector de las computadoras se ha basado tradicionalmente en este factor al traer las mquinas ms poderosasen el mercado. En los ltimos aos las computadoras son cada vez ms rpidas, con ms espacio dealmacenamiento en disco duro, etc. que han significado un crecimiento en la demanda del cliente.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Nicho_de_mercadohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Amazonhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cloud_Computinghttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Innovaci%C3%B3n


PersonalizacinLa adaptacin de productos y servicios a las necesidades especficas de los clientes o segmentos de clientecrean un gran valor. En los ltimos aos, el concepto de personalizacin en masa ha adquirido granimportancia. Este enfoque permite a los productos y servicios ser personalizados al mismo tiempo delaprovechamiento de economas de escala.

"Conseguir el trabajo hecho"El valor puede ser creado simplemente por ayudar a un cliente para obtener determinados puestos de trabajo.Es mejor conocido como job to be done

DiseoEl diseo es un elemento importante, pero difcil de medir. Un producto puede destacan por un diseosuperior. En las industrias de la electrnica de consumo y la moda, el diseo puede ser una parte muyimportante de la propuesta de valor.

Marca / estadoLos clientes pueden encontrar valor en el simple hecho de usar y exhibir una marca especfica. Por ejemplo, eluso de una bolsa Louis Vuitton significa riqueza.

PrecioOfreciendo similares a un precio inferior es una manera comn para satisfacer las necesidades de segmentos declientes sensibles al precio.

Reduccin de costesAyudar a los clientes a reducir los costos es una forma importante de crear valor.

Reduccin del riesgoLos clientes valoran la reduccin de los riesgos a la hora de incurrir en la compra de un producto o servicio.Para un comprador de autos usados, la garanta de servicio de un ao reduce el riesgo de reparacionesposteriores a la compra.

AccesibilidadLa fabricacin de productos y servicios disponibles para los clientes que anteriormente no tenan acceso a ellases otra manera de crear valor. Esto puede deberse a la innovacin del modelo de negocio, nuevas tecnologas,o una combinacin de ambos.

Conveniencia / usabilidadHacer las cosas ms conveniente o ms fcil de usar puede crear un valor sustancial. Con el iPod y iTunes,Apple ofrece a los clientes la comodidad en la bsqueda de compra, descarga y escucha de msica digital.Actualmente, esta empresa domina ese mercado.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Personalizacionhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Econom%C3%ADas_de_escalahttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Louis_Vuittonhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=IPodhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=ITuneshttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Apple


Canales de distribucinDescribe la manera en la que la compaa se llega a comunicar con los segmentos del cliente y la forma en la queentrega una propuesta de valor a la misma. Las interfaces principales entre la empresa y los clientes son lacomunicacin, la distribucin y las ventas.Depende la empresa, la eleccin del canal de ventas que prefiera, ya sea directa o indirecta (por medio dedistribuidores, detallistas, agentes, entre otros). Al elegirla, el canal pasar por diversas etapas para alcanzar larentabilidad del mismo, en donde incluye una etapa de conciencia, evaluacin, compra, entrega y servicio post-venta.

Relacin con el clienteDescribe los tipos de relaciones que una compaa establece con los segmentos especficos del cliente. Unacompaa debe aclarar el tipo de relacin que quiere establecer con cada segmento de cliente. Las relaciones puedenvariar desde nivel personal hasta una automatizada. Las relaciones con el cliente pueden ser dirigidas a travs de lassiguientes motivaciones:

La adquisicin de clientes La retencin de clientes Aumento de las ventas (Ventas verticales)

Se puede distinguir entre diversas categoras de Relaciones con el cliente, que pueden coexistir en una relacin decompaa con un particular segmento de cliente:

Asistencia personalEsta relacin est basada en interaccin humana. El cliente puede comunicarse con un representante real delcliente para obtener ayuda durante el proceso de venta o incluso despus de haberse realizado, logrndose atravs de centros de atencin al cliente, por correo electrnico u otros medios.

Asistencia personal dedicadaEsta relacin involucra el dedicar un cliente representativo para un cliente de manera individual. Estorepresenta el tipo de relacin ms profunda e ntima, la cual normalmente se desarrolla a travs de un largoperiodo de tiempo.

Auto servicioEn este tipo de relacin, una compaa no mantiene una relacin directa con los clientes. La compaa proveetodos los medios necesarios para que los clientes se ayuden de forma autnoma.

Servicios automatizadosEste tipo de relacin combina una forma ms sofisticada de auto servicio del cliente con procesosautomatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en lnea brindan a los clientes el acceso a serviciospersonalizados, que reconoce a los clientes de manera individual, sus caractersticas e informacin relacionadacon rdenes y transacciones. En su mejor momento, los servicios automatizados pueden estimular una relacinms personal.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Propuesta_de_valorhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Venta_directa


ComunidadesCada vez ms, las compaas estn utilizando comunidades de usuarios para llegar a involucrarse con clientes,o clientes potenciales, facilitando conexiones entre los miembros de la comunidad. Muchas compaasmantienen comunidades en lnea que permite a los usuarios intercambiar conocimiento y resolver losproblemas de cada uno. Las comunidades tambin ayudan a las compaas a entender mejor a sus clientes.

Co creacinMs compaas estn yendo ms all de la tradicional relacin cliente proveedor para co crear valor con losclientes. Algunas compaas atraen a los clientes para ayudar en el diseo de productos nuevos e innovadores.Otras compaas como por ejemplo, You Tube, solicitan a sus clientes crear contenido para consumo pblico.

Fuente de ingresosLa fuente de ingresos constituye principalmente el dinero en efectivo de una empresa a travs de cada segmento declientes en el cual, la ganancia es el resultado de la resta de los ingresos y gastos.Formas de generar una fuente de ingresos:

Venta de activosA travs de los ingresos corrientes, los cuales se obtienen a partir de la venta de derechos de propiedad de unproducto fsico.

Manejo de tarifaLos ingresos son obtenidos por el uso de algn servicio en especfico, por ejemplo; en los servicios detelefona se cobran los minutos utilizados en cada llamada, as que entre ms se usa un servicio, la cantidadque pagar el cliente ser mayor.

SuscripcionesMediante la venta del acceso continuo a un servicio, se obtiene la fuente de ingresos, un claro ejemplo son losgimnasios, los cuales ofrecen suscripciones ya sea mensuales o anuales a sus miembros.

Prstamos, alquiler, arrendamiento financieroEs una fuente de ingresos temporal ya que el slo se utiliza el activo durante un periodo determinado a cambiode una cuota. Por ejemplo: la renta de vehculos, en la cual el prestatario tiene el beneficio de no tener gastospor un tiempo limitado como los tiene el propietario.

LicenciasLa forma en la que obtienen ingresos principalmente los medios de comunicacin es al otorgar un permiso porutilizar la propiedad intelectual protegida a cambio de derechos de licencia, as no es necesario producir ocomercializar algn producto o servicio.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Propiedad_intelectual


HonorariosA partir de servicios intermediarios se pueden obtener ingresos, como es el caso de los agentes de ventas queganan una comisin cada vez que realizan una venta.

PublicidadAl realizar publicidad de algn producto, marca o servicio.

Actividades claveOsterwalder define las actividades clave como las ms importantes para que el modelo de negocio funcione.[1]

Existen tres tipos de actividades clave:

ProduccinAquellas actividades cuyo resultado sea un producto, incluyendo la manufactura y el diseo.

Solucin de problemasLas actividades que buscan como resultado soluciones a las necesidades del consumidor.

Red/PlataformaEste tipo incluye las actividades que mantienen o desarrollan una plataforma de servicios, como una pginaweb, software o una red de distribucin.

Recursos claveLos recursos clave son aquellos que permiten a una empresa la creacin y oferta de una propuesta de valor.[1]

Estos recursos se relacionan directamente con las actividades clave pues son los primeros aquellos que setransforman, a travs de las actividades, en las propuestas de valor de la empresa.En el modelo de negocio de Osterwalder, los recursos clave se clasifican en las siguientes categoras:

FsicosLos recursos fsicos incluyen edificios, vehculos, materiales, aparatos, redes de distribucin, entre otros.

IntelectualesEn esta categora pertenecen recursos como marcas, patentes y conocimiento tcnico o prctico. En laSociedad de la Informacin, este tipo de recursos es cada vez ms importante para las empresas.

HumanosEs el capital humano de una empresa. Para empresas cuyo modelo de negocio se basa en las habilidades oconocimientos de sus empleados, este recurso es el ms importante.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Intermediariohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Patenteshttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Sociedad_de_la_Informaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Capital_humano


FinancierosSe incluyen recursos como fluidez econmica, capital financiero, opciones de bolsa, etc.

Alianzas claveEn este bloque se incluyen las redes de alianzas que hacen que el modelo de negocio funcione.De acuerdo a Osterwalder hay cuatro tipos de alianzas:

Alianzas entre no competidoresEmpresas cuyos modelos de negocio no compiten por el mismo mercado o recursos y de cuya cooperacinpueden surgir beneficios para ambas.

Cooperacin entre competidoresEmpresas buscando el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayor beneficio posiblepara ambas.

Empresa conjunta (Joint venture) para la creacin de nuevos negociosDos o ms socios participan de manera colectiva en la creacin de una nueva empresa.

Relaciones entre comprador y distribuidorPor medio de esta alianza una empresa asegura la adquisicin de los recursos que necesita.

Estructura de costosLa estructura de costos se refiere a todos los costos importantes efectuados que permiten llevar a cabo un modelo denegocio.Existen 4 tipos de costos:

Costos fijosLos costos siempre son los mismos sin importar la cantidad de produccin de bienes y servicios, tales comosueldos, renta.

Costo variableLos costos dependen de la cantidad de bienes y servicios producidos.

Economas de escalaAdquieren una gran ventaja en los costos debido a la expansin de su produccin.

Economas de alcanceTienen ventaja en los costos por tener un mayor alcance de operaciones.


Notas y referencias[1] Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Smith, Allan; et. al. (2009). 1 (http:/ / www. businessmodelgeneration. com/ ) (en Ingls).

Business Model Generation. Nueva Jersey: Hoboken Publication. ISBN 9782839905800. . Consultado el 23 de octubre de 2010.[2] Alexander Osterwalder (2004). The Business Model Ontology - A Proposition In A Design Science Approach (http:/ / www. hec. unil. ch/

aosterwa/ PhD/ Osterwalder_PhD_BM_Ontology. pdf). PhD thesis University of Lausanne.[3] Osterwalder, Alexander. youtube - iPad sketches (http:/ / www. flickr. com/ photos/ osterwalder/ 4825781597/ in/ set-72157624451751063/

). Consultado el 2 de noviembre de 2010.

Bibliografa relacionadaLinder, J.,Cantrell, S. (2000). Changing Business Models: Surveying the Landscape. Accenture Institute for StrategicChange: Estados Unidos de Amrica.Peterovic, O., Kittl, C., et al. (2001). Developing Business Models for eBusiness. International Conference onElectronic Commerce: Estados Unidos de Amrica.Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Harvard Business School Press: Estados Unidos de Amrica.

Para ms informacinOsterwalder, A. (2010). Main Page. [electrnico]. Recuperado el 25 de octubre de 2010 del World Wide Web. (http:// www. alexosterwalder. com/ index. html)Cmo hacer un modelo de negocio con la herramienta de canvas o lienzo. (Espaol, septiembre de 2011) Modelo denegocio (http:/ / ciberopolis. com/ 2011/ 08/ 20/ como-hacer-un-modelo-de-negocio-con-un-canvas-o-lienzo/ )

http://www.businessmodelgeneration.com/http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=ISBNhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Especial:FuentesDeLibros/9782839905800http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdfhttp://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdfhttp://www.flickr.com/photos/osterwalder/4825781597/in/set-72157624451751063/http://www.flickr.com/photos/osterwalder/4825781597/in/set-72157624451751063/http://www.alexosterwalder.com/index.htmlhttp://www.alexosterwalder.com/index.htmlhttp://ciberopolis.com/2011/08/20/como-hacer-un-modelo-de-negocio-con-un-canvas-o-lienzo/

Fuentes y contribuyentes del artculo 9

Fuentes y contribuyentes del artculoCanvas de Osterwalder (Modelo de Negocio) Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=49709991 Contribuyentes: -

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Canvas de Osterwalder (Modelo de Negocio)Segmentacin de mercado Mercado de masas Nicho de mercado Segmentacin Diversificacin Plataformas de mltiples caras

Propuesta de valor Innovacin Funcionamiento Personalizacin "Conseguir el trabajo hecho" Diseo Marca / estado Precio Reduccin de costes Reduccin del riesgo Accesibilidad Conveniencia / usabilidad

Canales de distribucin Relacin con el cliente Asistencia personal Asistencia personal dedicada Auto servicio Servicios automatizados Comunidades Co creacin

Fuente de ingresos Venta de activos Manejo de tarifa Suscripciones Prstamos, alquiler, arrendamiento financiero Licencias Honorarios Publicidad

Actividades clave Produccin Solucin de problemas Red/Plataforma

Recursos clave Fsicos Intelectuales Humanos Financieros

Alianzas clave Alianzas entre no competidores Cooperacin entre competidores Empresa conjunta (Joint venture) para la creacin de nuevos negocios Relaciones entre comprador y distribuidor

Estructura de costos Costos fijos Costo variable Economas de escala Economas de alcance

Notas y referencias Bibliografa relacionada Para ms informacin

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