EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDADPOR QUE ES UN BUEN MOMENTO PARA PENSAR

Globalización de la Economía

Cambio de Economías cerradas

a abiertas

Consumidores más informados

Velocidad del cambio

Mercado de Compradores

Supervivencia

“Grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con unos requisitos”(ISO 9000:2000)

Cumplir con los requerimientos mutuamente acordados con el cliente”

Calidad es el suministro de 100% de calidad siempre”

¿QUÉ ES CALIDAD?

CUAL ES DE MEJOR

CALIDAD?

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Tiempo

Nivel delEnfoque

Enfasis en los productos

Énfasis en los Productos:Calidad como cumplimiento de las especificacionesControl de calidad como inspección

Enfasis en los procesos de manufactura

Énfasis en los procesos de Manufactura:

Calidad como cumplimiento de las especificacionesControl estadística de los procesos

Calidad Total

Calidad TotalCalidad como satisfacción del clienteCalidad total de productos y serviciosControl total de la calidad como una forma de administrar una organización

CONCEPCIÓN TRADICIONALCONCEPCIÓN TRADICIONAL•Calidad orientada al producto exclusivamente

•Considera al cliente externo•La responsabilidad de la calidad es de la unidad que la controla

•La calidad es establecida por el fabricante

•La calidad pretende la detección de fallas

•Exigencias de niveles de calidad aceptables

•La calidad cuesta•La calidad significa inspección•Predomina la cantidad sobre la calidad

•La calidad es un factor operacional

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

CONCEPCIÓN MODERNACONCEPCIÓN MODERNA•Calidad afecta toda la productividad de la empresa

•Considera al cliente externo e interno

•La responsabilidad de la calidad es de todos

•La calidad es establecida por el cliente

•La calidad pretende la prevención de fallas

•Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez

•La calidad es rentable•La calidad significa satisfacción•Predomina la calidad sobre la cantidad

•La calidad es un factor estratégico

PLANEAR

HACER

VERIFICAR

ACTUAR

Ciclo PHVA / PDCA

MEJORAMIENTO CONTINUO

Acciones para el Mejoramiento de la

Calidad

Acciones para el Mejoramiento de la

Calidad

MEJORAMIENTO CONTINUO

Acciones de Innovación

Acciones de Mejoramien

to

Acciones de Mantenimien

to

Clasificación según el impacto

causado en el status quo

Las acciones que se realizan para mejorar la calidad y productividad, se las puede clasificar según el impacto que causan en las diferentes dimensiones de la empresa: Estructura, Procesos y Tecnología.

1 - Organización Enfocada al ClienteDeben identificar y entender sus necesidades presentes y futuras

2 - LiderazgoNecesario para proveer una unidad de propósito y dirección

3 - Involucramiento de la GenteNecesario para proveer una unidad de propósito y dirección

4 - Enfoque de ProcesosAdministrar los recursos y las actividades como procesos.

5 - Enfoque de SistemáticoIdentificación, entendimiento y gestión de procesos interelacionados.

6 - Mejoramiento continuo

7 - Toma de decisiones basado en hechosAnálisis lógico e intuitivo de los datos y información.

8 - Relación mutualmente beneficiosa con el proveedorRelación que realzará la capacidad de ambas organizaciones para crear valor

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

Responsabilidad Dirección

Gestión de los Recursos

Medida, análisis, mejora

Producto(y/o servicio)elaboración

Sistema de gestión de la calidad

CLIENTE

CLIENTE

REQUISITOS

SATISFACCION

Input Output Producto/Servicio

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD - MEJORA CONTINUA

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

IMPLICACIONES DE LA CALIDAD

Además de ser elemento critico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones. A continuación tres razones por las que es importante la Calidad:

Reputación de la compañía

Responsabilidad del producto

Implicaciones globales

La calidad puedes estar en los ojos del observador, aunque para crear un buen producto o servicio, los administradores deben definirlas expectativas de los consumidores

HACER LAS COSAS SIEMPRE BIEN A LA PRIMERA.

FOMENTAR LA COMUNICACIÓN.

PREVENIR ERRORES.

TENER OBJETIVOS DE MEJORA PERMANENTE.

INVOLUCRAR A TODA LA ORGANIZACIÓN.

IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

TODA PERSONA ES PROVEEDOR Y CLIENTE, EXTERNO O INTERNO DE OTRAS PERSONAS.

COMPONENTES DE LA CALIDAD...

INSATISFACCION INEVITABLE

CALIDAD IDEALSATISFACCION

PLENA

SATISFACCIÓN DEL TRABAJO ÚTIL PARA EL CLIENTE

INSATISFACCIONEVITABLE

ESFUERZOSINÚTILES DE

DISEÑO

CALIDADAMENAZADA

SATISFACCIÓNCASUAL

TRABAJOREALIZADO

INUTILMENTE

CALIDAD QUE DESEA EL CLIENTE

CALI

DAD

PROGRA

MAD

A CALIDAD

REALIZADA

LAS TRES CALIDADESLAS TRES

CALIDADES

Razones externas. Globalización de la economía. Clientes exigentes. Competitividad.

¿POR QUÉ ES AHORA MÁS NECESARIA LA CALIDAD?

Razones internas. Costes de mala calidad. Implicación del personal. Nuevas tecnologías.

Logrando la satisfacción de los clientes.

¿CÓMO HACEMOS LA CALIDAD?

Con la formación permanente.

Con el apoyo incondicional de la dirección.

Con la participación y cooperación de todos.

Mejorando e innovando de forma continua.

COSTOS DE CALIDAD

• Costos de Prevención: son los asociados con la reducción de partes o servicios potencialmente defectuosos

• Costos de evaluación: son los relacionados con la evaluación de los productos, procesos, partes y servicios

• Costos por fallas internas: son los que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes de la entrega a los clientes

• Costos por fallas externas: son los que ocurren despues de la entrega de partes o servicios defectuosos

Los costes originados como consecuencia del desarrollo por la organización de la función de calidad (en sentido amplio).

MEDIDAS FINANCIERAS DE LA CALIDAD:EL COSTE TOTAL DE CALIDAD

Lo que a la organización le cuesta: Fabricar con un cierto nivel de calidad:

prevención y evaluación. Fabricar sin el 100% de calidad: fallos.

COSTES DE CALIDAD: INFORMACIÓN Y CALIDAD

VENTAJAS DEL CÁLCULO Y COMUNICACIÓN DEL COSTE DE LA CALIDAD

Mentalización de la importancia de la calidad: Prevención y evaluación. Fallos.

Ayuda a la resolución de problemas y promoción de mejoras:

Compara programas de mejora. Establece prioridades para reducir costes y

mejorar la calidad.Medida resumida de:

La incidencia financiera de las mejoras en calidad.

El desempeño de la calidad.

COSTES DE CALIDAD: INFORMACIÓN Y CALIDAD

MEDIDAS NO FINANCIERAS DE LA CALIDAD

Complementan a las medidas financieras. Ventajas:

Son fáciles de cuantificar y entender por todos.

Dirigen la atención a los procesos físicos: enfocan la atención en las áreas que necesitan mejora.

Suministran feedback inmediato acerca de los esfuerzos de mejora de la calidad.

Son indicadores útiles del desempeño en el largo plazo.

Interrelación con otros indicadores: Balanced Scorecard.

Periodicidad: mayor que la de las medidas financieras.

COSTES DE CALIDAD: INFORMACIÓN Y CALIDAD

Los indicadores no financieros son muy diversos.

Se pueden clasificar según diversos criterios [De Fuentes,

1996]: Según los indicadores midan:

La calidad interna: para supervisar y controlar el proceso de gestión de la calidad.

La calidad externa: miden la satisfacción del cliente externo.

Según los indicadores se apliquen a un proceso específico del negocio: producción, ventas, instalación, reparaciones y facturación.

Según el propósito que persigan: Medición de la eficiencia. Medición de la eficacia. Medición de la percepción de la calidad.

COSTES DE CALIDAD: INFORMACIÓN Y CALIDAD

COSTES DE CALIDAD: GESTIÓN OPERATIVA CALIDAD

Número de reuniones de los círculos de calidad

Número de accidentesNúmero de empleados

INDICADORES NO FINANCIEROS (I)

Número de sugerenciasNúmero de empleados

Número de quejasNúmero de facturas

Días de baja por accidentesNúmero de empleados

Días de baja totalesDías laborales del período

Número de sugerencias por empleado

Número de quejas por factura

Número de accidentes por empleado

Número de días de baja poraccidente por empleado

Absentismo

Calidad interna

(AECA, 1998)

Defectos en los productos fabricados (%) Ídem en los productos servidos % de devoluciones de clientes

Calidad producida

Calidad externa

Número de partes rechazadas Número de trabajos repetidos % de componentes correctos en montaje final Número de reclamaciones de clientes internos Número de proveedores homologados Ídem/Número total de proveedores

Número de garantías reclamadas Ídem/Unidades vendidas % de devoluciones de productos Número de reclamaciones de clientes externos Días de entrega (promedio) Cumplimiento plazo de entrega (días) Retrasos en las entregas (días) Cartera de pedidos pendientes

INDICADORES NO FINANCIEROS (II)

COSTES DE CALIDAD: GESTIÓN OPERATIVA CALIDAD

COSTES DE CALIDAD: CLASIFICACIÓN COSTES DE CALIDAD

CLASIFICACIÓN COSTES DE CALIDAD

COSTESCOSTES BienBien MalMal

Costes de prevención 40-50%40-50% 10%10%

Costes de evaluación 40-50%40-50% 20%20%

Costes de fallos internos 0-10%0-10% 40%40%

Costes de fallos externos 0-10%0-10% 30%30%

Estándares de Calidad

• ISO 9000– es un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad,

establecidas por la Organización Internacional de Normalización. Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoría

• ISO 14000– es una norma internacionalmente aceptada que expresa cómo establecer un

Sistema de Gestión Ambiental (SGA) efectivo. La norma está diseñada para conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reducción de los impactos en el ambiente y, con el apoyo de las organizaciones, es posible alcanzar ambos objetivos

Administración de la Calidad Total

• TQM – se refiere al énfasis que toda una organización pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente.

• TQM enfatiza el compromiso de la administración para dirigir continuamente a toda la compañía hacia la excelencia en todos los aspectos de productos o servicios que son importantes para el, cliente

Mejora Continua

• La Administración de la Calidad Total necesita un proceso infinito de mejora que comprenda a las personas, equipos, materiales, proveedores y procedimientos

CICLO DEL MEJORAMIENTO CONTINUO Ajustar Planificar

Realizar ajustes a Establecerprocedimientos y metas yestandarizarlos objetivos.

Definirmétodos paraalcanzarlos

Verificar HacerDeterminar grado Transformarde cumplimiento procesos parade planes y metas mejorar su

desempeño

• La idea de un "porcentaje de error aceptable“, lo que denominamos un "nivel de calidad aceptable“, es un curioso remanente de la era del "control" de calidad.

• En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos.

• Un 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían jamás.

Seis Sigma

Seis Sigma

• Tom Parker, señala que: "cada día 67.000 norteamericanos pasan por un quirófano.

– Un porcentaje de éxitos quirúrgicos del 99% significaría que 66.330 personas saldrían de la anestesia sin otra dificultad que tratar de operar el control remoto del aparato de TV del hospital.

• ¿Qué sucedería con los pocos desafortunados que no entraran dentro de la categoría del "error aceptable"?

– Cada día, 670 de nuestros amigos, vecinos, parientes y seres queridos experimentarían complicaciones, o morirían, como resultado de los fracasos quirúrgicos aceptables"

• Así pues un rendimiento del 99% sería un alto promedio, pero no muy admirable como porcentaje de éxitos quirúrgicos.

• ¿Qué pasaría si nos apartáramos de esa norma de calidad y estableciéramos una ambiciosa meta del 99,9%? ¿Sería aceptable?

Seis Sigma

• En un informe sobre calidad, de 1991 en la revista Training, Natalie Gabel aplicó esa norma a una serie de actividades. Las cifras que obtuvo fueron sorprendentes. Si el 99,9% fuera la verdadera norma de rendimiento alcanzada en algunas actividades corrientes en USA ¿Sería aceptable?

– Las guarderías de hospitales entregarían 12 bebés por día a padres que no corresponden.– Las instituciones financieras descontarían 22.000 cheques de cuentas equivocadas....cada 60

minutos.– Los servicios de telecomunicaciones transmitirían 1.314 llamadas erróneas .....cada 60 minutos.– Los productores cinematográficos utilizarían 811.000 rollos de películas defectuosos para filmar

escenas.• En los siguientes 12 meses:

– Se fabricarían 268.500 neumáticos defectuosos– Se procesarían incorrectamente 103.260 impuestos defectuosos sobre los réditos.– 5.517.200 cajones de gaseosas contendrían bebidas sin efervescencia.– Se emitirían 20.000 recetas medicinales incorrectas.– Se gastarían 761.900 dólares en cintas magnetofónicas y discos compactos que no se podrían

reproducir.

Seis Sigma• Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos,

centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

• Sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma conocido por sus siglas DMAIC

– D = Define el propósito o alcance del proyecto– M = Mide el proceso y recaba datos– A = Analiza los datos, asegurando la repetitividad– M= Mejora – C = Controla el nuevo proceso para asegurar que se mantengan los

niveles de desempeño

• 1 sigma= 690.000 DPMO = 68.27% de los datos caerán dentro de 1 de la media• 2 sigma= 308.000 DPMO= 95.45% de los datos caerán dentro de 2 de la media• 3 sigma= 66.800 DPMO= 99.73% de los datos caerán dentro de 3 de la media• 4 sigma= 6.210 DPMO= 99.994% de eficiencia • 5 sigma= 230 DPMO= 99.99994% de eficiencia • 6 sigma=3,4 DPMO= 99.999966% delos datos o valores caerán dentro de 6 de la media

Seis Sigma

Nivel en sigma

Defectos por millón de oportunidades

6 3,405 233,004 6.210,003 66.807,002 308.537,001 690.000,00

RELACIÓN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

MEJORA LA CALIDAD

MEJORA LA CALIDAD

MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

Se conquista el mercado con la mejor calidad y al menor precioSe conquista el mercado con la mejor calidad y al menor precio

Decrecen los costos porque existen menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y se utilizan mejor los recursos transformadores y transformados

Decrecen los costos porque existen menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y se utilizan mejor los recursos transformadores y transformados

SE PERMANECE EN EL NEGOCIO

SE PERMANECE EN EL NEGOCIO

Es el perfeccionamiento del proceso de producción donde la Producción es la creación de bienes y serviciosPor incremento de la Productividad se entiende el aumento en la producción por hora de trabajoLa productividad mide la relación entre los outputs (en la forma de productos y servicios producidos) y los inputs (en la forma de mano laboral, capital y otros recursos)

La productividad puede mejorarse en dos formas:Utilizar menos inputs y obtener los mismos outputsCon los mismos inputs se obtienen más outputs

Productividad = Unidades Producidas (outputs)

Inputs usados

Productividad = Unidades Producidas (outputs)

Inputs usados

PRODUCTIVIDAD

Los dos tipos de mediciones más comúnmente utilizados son:

Labour Productivity (LP).- mide el output en términos de horas trabajadas o pagadasTotal Factor Productivity (TFP).- este no sólo incluye el input de la fuerza laboral pero también todo o algo de la planta, equipos, energía, materiales.

Es importante recalcar, que cuando existe un cambio en alguno de los factores individuales de productividad, es importante NO atribuir el cambio solamente a ese input, debido a la naturaleza de interrelación que existe entre los diversos inputs, y puede que otro de los inputs influya para el cambio.

Otras dificultades:La calidad de los inputs y outputs pueden cambiar, mientras la cantidad se mantiene constante

En la práctica la productividad no es tan fácil de medir por la naturaleza global de las figuras envueltas en la relación, pero provee una revisión global de mejoramiento y se lo puede analizar por medio de un análisis de tendencias (trend análisis).

PRODUCTIVIDAD

Usar sus recursos eficientemente Producir productos y/o servicios que satisfagan a los clientes. Debe de ser creativa e innovadora en la introducción de nuevos productos / servicios o en el mejoramiento de los procedimientos /procesos para producirlos

UNA OPERACIÓN PARA SER EFICIENTE DEBE:

Eficiencia concepto antiguo:

Relación existente entre la producción que debe obtener y la que obtuvo realmente

Eficiencia = Producción real x 100

Producción Teórica

Eficiencia = Producción real x 100

Producción TeóricaProducción real: Piezas reales producidas en tiempo estandartProducción teórica: Velocidad del equipo x tiempo estandart

EFICIENCIACONCEPTO NUEVO DE

A: Tiempo real en minutosB: Tiempo de paros planeados en minutosC: A-B Tiempo disponible en minutosD: Tiempo de paros no planeadosE: C-D Tiempo de OperaciónF: E/C EFICIENCIA EN TIEMPO DISPONIBLE

G: Producción real + KH: Velocidad TeóricaI: E x H Producción TeóricaJ: G/I EFICIENCIA EN PRODUCCIÓN

K: Producción rechazadaL: (G-K)/G EFICIENCIA EN CALIDAD

Eficiencia Total del equipo = F x J x L x 100%

Eficiencia Total del equipo = F x J x L x 100%